авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МЕНЕДЖМЕНТ В ТУРИЗМЕ. ИННОВАЦИИ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ И ...»

-- [ Страница 3 ] --

У туристической индустрии есть все более развиваемая система про фессионального обучения, особенно в розничном путешествии и секторах гостеприимства. Но в трудные экономические времена обучение имеет тенденцию быть одной из первых областей, которые будут сокращены.

Кроме того, обучение обычно связывается с текущей работой людей. Это редко касается подготовки их для возможных будущих ролей или развития штата как личностей, а не сотрудников. Учитывая, что у многих людей в отрасли было небольшое систематическое образование вне школьного уровня, эта нехватка возможностей личного развития – слабость. Такое развитие могло улучшить имидж работодателей и поднять статус сотруд ников в отрасли, которая в свою очередь могла бы сократить оборот.

Во многих случаях есть все еще слишком широкий залив между от раслью и образовательными учреждениями, который далее сокращает воз можности учебного и личного развития.

Удовлетворенность работой.

Много сотрудников наняты в рабочих местах, которые не предлага ют особого удовлетворения от работы. Например, такие задачи, как созда ние компьютерного бронирования и рабочие поездки в тематические пар ки, являются монотонными. В то же время продолжающийся процесс дис квалификации, в ресторанах, например, сократил удовлетворенность рабо той штата. Теперь они просто имеют тенденцию быть вовлеченными в вы полнение низкопроцентных задач. Низкие уровни удовлетворения от рабо ты способствуют высокой текучести персонала, особенно среди более та лантливого, честолюбивого штата сотрудников, которых организация должна стремиться удержать.

Туристы часто проявляют очень немного уважения к штату. Это может отразить низкий статус, который рабочие места в туризме имеют среди клиен тов. В опросе, проводимом Баумом в 1991 году, 384 человек идентифицирова ли желательность занятости в различных секторах туризма. Рабочие места в следующих секторах были замечены как желаемые менее чем половиной:

• работа ресторана и управленческие работы – 39 % ;

• достопримечательности – 38 %;

• рабочие места в отелях – 32 %;

• сувенирные магазины – 27 %;

• рабочие места в ресторанах – 26 %.

Широко распространенная практика отклонения – отрицательное яв ление в условиях социального равенства. Недостойно ожидать, что люди положатся на милосердие в части их заработной платы, и что помещает слишком большую власть в руки туриста.

Высокий оборот и устойчивость.

Особенности занятости туризма имели тенденцию приводить к вы сокому обороту, особенно в гостеприимстве и розничных секторах путе шествия. Действительно, среди многих работодателей есть очевидное при нятие того, что люди устроятся на работу в этих секторах на краткосроч ной основе, пока не возникнет лучшая возможность. Высокий оборот явля ется очень дорогостоящим с точки зрения потребности в постоянном обу чении нового штата и потере непрерывности в операциях, в то время как вакансии заполнены.

Примеры хорошей практики.

Однако есть много примеров хорошей практики в типах организаций и секторов, где есть методы человеческих ресурсов, которые не очень со вместимы с понятием устойчивости, например, крупные транснациональ ные корпорации и частные организации на конкурентных рынках.

Некоторые известные примеры хорошей практики в туризме вклю чают следующие.

1. Политика по управлению человеческими ресурсами и методы, которые более совместимы с устойчивым туризмом:

государственные организации;

небольшие в местном масштабе находящиеся в собственности предприятия;

организации частного сектора на менее конкурентных рынках;

крупные, в местном масштабе находящиеся в собственности пред приятия;

национальные сети.

2. Политика по управлению человеческими ресурсами и методы, которые менее совместимы с устойчивым туризмом:

организации частного сектора на очень конкурентных рынках;

транснациональные корпорации;

маркетинг места назначения;

агентства;

музеи;

авиалинии;

розничные отели путешествия.

Также важно признать, что у туризма действительно есть положи тельная сторона относительно идеи устойчивого туризма. По сравнению с другими отраслями занятость туризма:

• создает большие количества рабочих мест за низкие цене;

• относительно безопасна, с небольшим риском производственных травм или связанных с работой болезней;

• предоставляет возможности для динамичных молодых людей, что бы развить карьеру;

• вовлекает высокие уровни контакта между клиентами и штатом и пре доставляет возможности для штата, чтобы встретить людей из разных стран.

В целом справедливости ради стоит отметить, что в настоящее время управление человеческими ресурсами в туристической индустрии не очень способствует развитию более жизнеспособных форм туризма.

Туризм ратует за усиление глобализации и связанный с этим рост транснациональных корпораций. Этот процесс несет существенные угрозы устойчивости относительно человеческих ресурсов:

• многие из транснациональных корпораций, таких как McDonald's, росли через стандартизированные продукты и продажу их в систематизи руемой среде. Это ограничивает возможность для местного штата развить продукты и процессы предоставления услуг, которые отражают местные культурные различия;

• эти главные корпорации склонны настаивать на практике трудовых отношений, которая отличается от нормы в стране-организаторе и может вступить в конфликт с культурными ценностями в той же стране организаторе;

• транснациональные корпорации не стесняются использовать труд всего мира и имеют тенденцию нанимать тех, кто будет работать за самую низкую заработную плату. Такие люди могут использоваться компанией во всем мире, часто при этом сбивая стоимость местного труда.

Особый случай – развивающиеся страны. Развивающиеся страны на ходятся в особенно трудной ситуации, когда дело доходит до развития их человеческих ресурсов в целях создания более жизнеспособных форм ту ризма. Они имеют тенденцию иметь плохо обучаемые трудовые ресурсы, которые, возможно, не привыкли работать в чрезвычайно дисциплиниро ванными, но низкоквалифицированными рабочими туристической индуст рии. Так как рынок туризма часто находится во власти прибывающих ино странных туристов, много иностранных фирм вводят свой контроль и управленческий штат их уровня.

Местным жителям, таким образом, отказывают в возможности повы сить карьерный уровень и приобрести опыт. Местные жители могут выяс нить, что единственная перспектива развития их управленческой карьеры вне пределов их родной страны за границей. Таким образом, их навыки потеряны для местной отрасли.

Баум в 1995 году выдвинул на первый план некоторые общие прин ципы, которые приведут к более жизнеспособному управлению человече скими ресурсами. Это важно, потому что жизнеспособное управление че ловеческими ресурсами помогает создать устойчивый туризм и жизнеспо собные сообщества. Эти принципы были следующие:

• у управления персоналом в туризме должно быть сильное мораль ное измерение, где оплата и условия улучшены потому что это нравствен но правильное решение;

• работодатели должны иметь чувство ответственности по отноше нию к местному сообществу и людям, которые живут в его пределах;

• организации должны рассматривать своих сотрудников как актив и иметь веру в способность их штата.

Он также защищал:

• потребность планировать человеческие ресурсы на долгосрочной основе;

• планирование карьеры для штата и создание критериев для про движения, известного штату;

• ключевой штат, развитый организацией в местном масштабе;

• работу политики равных возможностей;

• партнерство между штатом и работодателями;

• полную приверженность высшего руководства обучению;

• изменение культуры компании и практики человеческих ресурсов, чтобы отразить местные различия (в культуре и географии);

• демократические управленческие культуры;

• признание связи между управлением человеческими ресурсами и качеством.

Важно убедить частные компании признать, что идеи, выдвинутые Бау мом, приносят выгоду, сокращая оборот и улучшая обслуживание клиентов.

Ясна роль государства, не только с точки зрения ободрительной хо рошей практики, но и для предотвращения «плохой» практики. Это озна чает законодательство дискриминации, минимальных зарплат, максималь ных рабочих часов и признания профсоюза.

Есть также роль образовательных учреждений в области обеспече нии курсов, к которым более близко приспосабливают потребности тури стической индустрии, и с точки зрения содержания курса, и с точки зрения способа поставки, такие как использование открытого и дистанционного обучения. Это единственный путь, по которому большинство штата в от расли может получить доступ к возможностям получения образования.

Управленческие курсы должны также подчеркнуть важность жизнеспо собных политик управления человеческими ресурсами.

Наконец, национальные и местные советы по туризму должны раз работать стратегии управления человеческими ресурсами своих областей, чтобы поощрить развитие более жизнеспособных форм управления.

Мы начали с того, что измерение человеческих ресурсов часто игно рируется в дебатах устойчивого туризма. Все же, если мы определяем ус тойчивый туризм как туризм, который социально равноправен, то ясно, что туризм предъявляет нереалистичные требования к своему штату. В то же время проблема высокой текучести персонала также угрожает развитию устойчивого туризма. Если туризм должен быть жизнеспособным, он нуж дается в трудовых ресурсах, которые устойчивы, удовлетворены и хорошо обучены.

Операционное управление Управление операциями туризма – главное в устойчивости туризма.

Когда отель или тематический парк построен, способ, которым им управ ляют ежедневно, определит, будет ли он жизнеспособен.

Цель операционного управления – гладкая и эффективная работа (Swarbrooke, 1995).

Для операционного управления получают краткосрочное представ ление, с кризисным управлением, отвечая на претензии клиента и меры, которые сократят текущие расходы. Все же, если нужны более жизнеспо собные формы туризма, мы должны поощрить операционных менеджеров иметь долгосрочное представление того, как их организация работает.

У большинства аспектов операционного управления есть значения для среды. Операции туризма вовлекают покупку и используют большого разнообразия товаров и потребляют значительные суммы энергетических и водных ресурсов. Отрасль также создает большие объемы траты. Поэтому очень важно, чтобы у всех организаций туризма были хорошие экологиче ские методы.

Первая стадия в этом процессе должна быть переносом из экологи ческого аудита, который был определен как систематическая, регулярная и объективная оценка экологической эффективности организации или облас ти, ее производственного предприятия, зданий и процессов. Финансовый и экологический аудиты могут обеспечить меру экологической эффективно сти компании, касаемые процедур управления, проблем ресурсов, ненуж ного производства и размещения и путей, которыми может быть улучшена эта производительность (Миддлтон и Хокинс, 1998).

Те же самые авторы также предложили 10 РТС, которые должны сформировать основание корпоративной системы управления природополь зованием на туризм, так же как в других отраслях, следующим образом:

• признание проблем природы и возможностей воздействия на окру жающую среду должно быть перед действием;

• откажитесь участвовать в операциях, когда они признаны экологи чески вредными;

• сократите текущие уровни использования, например, используя лучший контроль, чтобы сократить продовольственный убыток;

• замените продукты или производителей на более безвредные для окружающей среды;

• используйте материалы повторного использования везде, где воз можно, такие как хлопковые сумки;

• реинжиниринг – изменение традиционных стратегий корпоратив ного реинжиниринга управления и операции по сокращению затрат, чтобы достигнуть роста в более конкурентоспособных операциях;

• переобучите штат, чтобы помочь им вести себя более безвредном для окружающей среды и помочь рассказать туристам о проблемах устой чивости;

• награждать сотрудников, которые работают особенно хорошо отно сительно экологических методов;

• перевоспитайте туриста так, чтобы он изменили свое поведение.

Главный аспект операционного управления включает широкий диа пазон товаров и услуг, которые требуются организациям туризма:

• везде, где возможно, поставки должны быть получены в результате поиска в местном масштабе. У этого есть два преимущества:

а) это максимизирует экономическую выгоду туризма для местного сообщества;

б) это сокращает потребность в транспорте и таким образом потреб лении энергии;

• обеспечьте большинство безвредных для окружающей среды дос тупных продуктов, таких как очистительные материалы и транспортные средства;

• покупайте только товары и услуги от поставщиков, которые управ ляют хорошими системами природопользования.

Учитывая, что потребности, обрисованные в общих чертах выше, по крывают, вероятно, большинство населения, посетители с этими потребно стями – хороший способ организации, чтобы рынок выдержал в будущем.

Устойчивость – все об организациях туризма, являющихся хорошим соседом тех, кто живет вокруг их действий. Этот тезис может быть проил люстрирован несколькими примерами. Отели с дискотеками и свадьбами должны поощрять гостей тихо покидать отель поздно вечером. Рестораны быстрого обслуживания должны убедить своих клиентов снизить количе ство мусора. Вид и автостоянки отеля должны быть хорошо благоустроены так, чтобы не мешать тем, кто живет рядом.

Организации могут также предпринять меры, которые выгодны ме стным жителям. Например, посещение достопримечательностей бесплатно для людей, живущих рядом.

Организации туризма, возможно, были бы мудры, чтобы настроить консультативные комитеты или встречи с местными жителями, позволить соседям высказать свои проблемы и быть готовыми предоставить информа цию для местных жителей. Хорошие соседи помогут организациям улучшить результат и долгосрочные перспективы, сокращая вероятность оппозиции.

Раннее в этой книге мы отметили, что устойчивый туризм подразуме вает, что сотрудники имеют права, как и туристы. Одно из самых фундамен тальных прав – на безопасные условия труда и досуга. Управляющие опера циями должны уделять внимание уровню безопасности, штата, клиентам. Это очень важная проблема в некоторых секторах туристической индустрии:

1. В отелях, где есть много проблем, таких как:

пожарная безопасность;

безопасность бассейна;

балконы в комнатах, где есть маленькие дети;

гигиена питания.

2. В тематических парках, где главная проблема – безопасность поездок.

3. Для зоопарков, где главная опасность – нападение животных.

4. Безопасность авиалиний, особенно в эру стратегий дерегулирова ния и снижения затрат со стороны авиалиний.

5. Туроператоры, знающие о потенциальном риске в некоторых мес тах назначения, – проблемы со здоровьем и преступность.

В то время как организации туризма несут ответственность насколь ко возможно, есть также обязанность туристов вести себя правильно и при нять разумные меры предосторожности. Есть также правила техники безо пасности и специальная одежда и оборудование, которые выпущены их организацией.

Ясно, что у ежедневного оперативного управления организаций ту ризма есть главные значения для устойчивого туризма с точки зрения сре ды. Это также важно относительно социального параметра устойчивости, такой как потребительская безопасность и отношения с соседями. К сожа лению, операционное управление часто носит короткий срок и редко идет долго Пример: энергосбережение в отелях.

Главная область, где операционное управление может способство вать устойчивости, находится в области энергосбережения. Сокращение потребления энергии помогает:

• сократить воздействие работы на ресурсы в мире;

• сократить затраты организации, который сделают ее более эконо мически жизнеспособной.

Отели были в центре деятельности энергосбережения в туристиче ской индустрии. Несколько примеров проиллюстрируют этот тезис.

Между 1987 и 1995 годами отели «Межконтиненталь» сокращают энергетические затраты на 27 %. В 1995 году они достигли экономии в сво их законопроектах об энергетике приблизительно на 3,7 млн $. Отделение отеля в Вене, например, имеет установленное управляемое компьютером кондиционирование и энергосберегающие лампочки.

Финансовый менеджмент Удивительно, что очень немного было написано о роли финансового менеджмента в устойчивом туризме. В конце концов, у всех организаций туризма есть финансовые цели, которые гарантируют, что у организации будет долгосрочное будущее. В этой главе мы исследуем несколько про блем финансового менеджмента, которые относятся к идее устойчивости в туризме. Они покрывают вопросы, связанные с развитием новых проектов туризма.

Инвестиционная оценка.

Много капитальных проектов в туризме рассматриваются потенци альными инвесторами как относительно высокий риск частной собствен ности или продают в розницу инвестиции.

Было много «отказов» в секторе достопримечательностей, например, таких как Виндзорский сафари-парк и ранние проекты развития для сайта электростанции “Battersea” в Великобритании. Даже влиятельная “Disney Corporation” испытывала проблемы с созданием ее Диснейленда.

Парижский проект имел успех. Аналогично относительно недавно по строено много отелей в Юго-Восточной Азии, с очень низким уровнем заня тия вследствие экономического кризиса в том регионе.

События туризма являются узкоспециализированными и не могут легко быть приспособлены к новому использованию.

Было бы трудно и дорого, например, преобразовать большинство те матических парков в новые. Кроме того, рынок, как замечено, является из менчивым и непостоянным.

По этим причинам инвесторы проектов туризма склонны вернуть деньги очень быстро, чтобы сбалансировать риск. Этот акцент на кратко срочный доход вынуждает организации вести себя нежизнеспособно, ис пользовать среду, штат, местные сообщества, поставщиков и туристов для краткосрочной выгоды. В то же время много новых проектных предложе ний туризма не оценено с точки зрения истинных затрат со стороны обще ства в целом. Как мы видели ранее в книге, сообщество часто субсидирует в новые отели или достопримечательности, например, через государствен ные инвестиции в инфраструктуре. Справедливо, что те организации, ко торые развивают новые проекты, должны оплатить полную стоимость.

Также важно гарантировать, что новые проектные предложения при знают затраты развития к среде, хотя в настоящее время часто нет никако го обязательства снова эти затраты покрыть другими. Это также должно измениться в духе собственного капитала, который неявен в идее устойчи вого развития.

Проекты туризма все более и более замечались как привлекательные инвестиционные возможности частными лицами и организациями, этиче ские верования которых очень сомнительны. Предполагается, что синди каты организованной преступности в США инвестировали в большой сте пени в отели Лас-Вегаса, где азартные игры привлекают больше всего.

В то же время могут быть споры по инвестициям в туризм в зару бежных странах предпринимателями из стран, нежелательных в междуна родном сообществе. Например, весной 1998 года было противоречие по предполагаемым ливийским инвестициям. Одна находящаяся в Велико британии газета сообщила, что американское посольство в Чешской Респуб лике на прошлой неделе попросило своих граждан не останавливаться в де вяти из самых лучших отелей страны, потому что они предположительно принадлежат ливийской компании.

Отели, которые включают «Форум», где президент Клинтон присут ствовал в 1994 году, и «Обзор», были недавно куплены основанной на Мальте компанией, находившейся в американском правительственном списке компаний собственности Ливии и поэтому подвергающейся санк циям. Любой американский гражданин после санкций, наложенных после бомбежки Локерби рейса “Pan Am” в 1988 году, мог попасть в тюрьму на 10 лет и быть оштрафован на 250 000$.

Объявление посольства вызвало хаос в городе. Б. Кинг, блюзовый музыкант, который играл в Праге, отменил свое бронирование в отеле “Fo rum”, и несколько компаний отложило конференции.

Этот случай выдвигает на первый план несколько интересных про блем. Во-первых, бойкот основан на предположении. Во-вторых, действие затрагивает третье лицо, а именно город Прагу, который не имеет никакого отношения к спору между Ливией и США. Наконец, предложенный бойкот мог быть замечен как неэтичный акт правительства, стремящегося исполь зовать туристов и иностранных предпринимателей как расширение внеш ней политики независимо от интересов этих групп.

Однако устойчивость должна быть в этичных инвестициях в новые проекты туризма, или наступит недостаток в целостности и идее правосу дия, которая должно быть в центре всего устойчивого развития.

Краткосрочное составление бюджета.

Большинство составления бюджета имеет место по 12-месячному циклу, посредством чего краткосрочные финансовые цели организации должны быть встречены в пределах 1-летнего периода. Эти цели могут включать:

• максимизацию прибыли, другими словами, создавая столь же круп ный излишек дохода по расходам, насколько возможно;

• становление безубыточным, чтобы доход и расходы были равны;

• действие в пределах данного уровня помощи субсидиями или гран том так, чтобы расходы превышали доход не больше доступной субсидии.

Эти цели должны быть поставлены каждый год, идя вразрез с основ ным принципом устойчивого туризма – долгосрочной перспективе. Перспек тива, взятая организациями, имеет тенденцию быть немного больше чем месяцев. Это особенно имеет место в маленьких организациях, испытываю щих недостаток в ресурсах, чтобы планировать дела на долгосрочной основе.

Краткосрочное составление бюджета также смягчает судьбу органи заций, делающих крупномасштабные капиталовложения, но это может за нять много лет. Меры по энергосбережению и средства переработки могут хорошо вписаться в эту категорию. Во многих организациях вряд ли будет осуществлен любой капитальный проект, который является настолько большим, что он доминирует над бюджетом, если у него не будет гаранти руемого краткосрочного периода окупаемости.

Много организаций туризма стремится достигнуть финансовые цели модернизацией и снижением затрат. Однако важно признать, что такое действие может противоречить идее устойчивости. В отрасли обслужива ния снижения затрат обычно означают сокращение штата, зарплаты или повышение производительности. Любое снижение затрат может стоить со трудникам их рабочих мест или сократить эффект множителя организации в местной экономике. Это может также сократить качество услуг, посколь ку сотрудники становятся менее заинтересованы результатом работы.

Снижение затрат также означает попытку извлечь более низкие цены от поставщиков, что, в свою очередь, делает это тяжелее для поставщиков.

Обучение часто – одна из первых жертв стратегий снижения затрат, кото рая затрагивает долгосрочную устойчивость бизнеса. Сотрудники, которые не обучаются непрерывно, будут испытывать недостаток в навыках.

Наоборот, снижение затрат может предоставить коммерческую мо тивацию организациям туризма, чтобы принять меры по «жизнеспособно сти». Это включает:

• увеличенную переработку, чтобы сократить убыток;

• инициативу сократить потребление воды и энергии;

• сокращение денег на проезд для тех сотрудников, которые исполь зуют свой автомобиль для бизнеса компании, постепенного выведения слу жебных машин и замены общественными транспортом.

Сокращение расходов на общественные нужды, приватизация и ус тойчивый туризм.

У двух главных трендов в общественном секторе в последние годы также есть отрицательные значения для устойчивого туризма:

• желание центрального правительства и местных органов власти со кратить расходы на социальные нужды привело к сокращению бюджета агентств по общественному сектору, которые являются ключевыми игро ками в туристической индустрии. Это затрудняет этим организациям кон куриренцию на рынке, и это делает их будущее потенциально менее жиз неспособным. Уже некоторые музеи, находящиеся в собственности мест ных властей в Великобритании, закрылись, в то время как другие теряют посетителей, потому что они не могут позволить себе инвестировать в вы ставки и артефакты;

• тренд к приватизации и дерегулированию приводит к тому, что агентства по общественному сектору конкурируют с коммерческими орга низациями. Это наблюдается в Великобритании в таких организациях, как английское «Наследие». Потребность в организациях вести себя коммерче ски выгодно может расширить их перспективы, включая социальные задачи, которые отражают потребности целого сообщества. В то же время этот про цесс может привести к нехватке координации в том, что является националь ной сетью. Обе этих ситуации против понятия устойчивости.

Эти два тренда, отмеченные выше, сокращают потенциальный вклад общественного сектора как ведущей силы в росте устойчивого туризма.

Оптимизация использования ресурсов.

У отелей, достопримечательностей и транспортной инфраструктуры есть постоянные высокие затраты, означающие, что большинство их затрат понесено независимо от количества пользователей. Можно утверждать, что устойчивый туризм также означает оптимизирование средств туризма и сокращение неиспользованного времени,. Это означает заниматься про блемой сезонности и изменениями, чтобы оптимально использовать штат и помещения. Например, большинство достопримечательностей дорого, многие из них открыты с 10:00 до 17:00 и часто в течение только 8 месяцев в год. Таким образом в течение 17 часов в день и 4 месяцев в год они не используются (Swarbrooke, 1995).

Такие достопримечательности становятся доступными для вечерних функций. Это также означает использовать привлекательность для специ альных мероприятий в непиковый сезон. Когда автор был менеджером причала Уигана в Большом Манчестере в Великобритании, он исполнял:

• использование мощеного кирпича, иначе недостаточно использова лась автостоянка для автоприцепов в зимнее время, когда покрытые травой стоянки являются часто слишком влажными;

• благотворительные вечера от выставки подвенечного платья до охоты с лазерным оружием;

• использование собственной действующей кампании по привлече нию, чтобы поставить вечерние представления викторианских мелодрам и пантомим на Рождество.

Многие отели также стремятся оптимизироваться, используя свои ресурсы при тематических разрывах выходных дней, чтобы вести бизнес, когда их корпоративные клиенты пошли домой в пятницу вечером.

Повышение зимнего рынка также помогло средиземноморским оте лям остаться открытыми весь год, таким образом оптимизируя использо вание их ресурсов. Это также помогает штату, гарантируя им весь год ра бочие места. Этот тренд должен все же действительно принести преиму щества отрасли в таких местах, как Греция, где много курортов все еще за крывается в течение 5 месяцев каждый год. Греческий национальный офис туризма объявил, что развитие непикового сезонного бизнеса в стране яв ляется одним из главных приоритетов политики. Это хорошие новости для устойчивости в туризме.

Некоторые утверждали бы, что непиковое закрытие более жизнеспо собно, потому что оно позволяет месту назначения «оправляться» от ту ризма. Однако потребность в таком восстановлении, считает автор, отра жает те места, где типы туризма нежизнеспособны или неэффективно управляются. Устойчивый туризм вместо этого должен означать туризм, который «работает» весь год, хорошо сбалансирован между сезонами и оп тимизирует использование ресурсов настолько равномерно, насколько возможно через сезоны.

Автор обеспокоен проектами туризма, где большая часть финансиро вания обеспечена помощью гранта в диапазоне правительственных органов и благотворительных организаций. Доступность помощи этого гранта поощря ет места назначения и частные лица развивать проекты, которые нежизнеспо собны в долгосрочной перспективе и не считались бы без помощи гранта.

Два примера могут проиллюстрировать эту проблему.

1. В Великобритании Национальная лотерея вкладывает десятки миллионов фунтов каждый год в новые проекты, особенно в находящихся в невыгодном положении регионах. Многие из проектов являются крупно масштабными, часто вразрез с общим масштабом достопримечательностей в той области. Местные власти дают время и денежные предложения для подготовки финансирования таких проектов. Все же они представлены на конкурентном рынке. В то время как каждый обязан представлять бизнес план, есть опасность, что сверхчестолюбивые планы представлены, чтобы попытаться гарантировать присуждение проектов. Намного меньше помо щи гранта доступно для эксплуатационных расходов: если эти проекты сталкиваются с финансовыми затруднениями, нет никаких денег, доступ ных для их поддержки. Или общественному сектору, несмотря на другие приоритеты расходов, вероятно, придется отклонить фонды, чтобы под держать эти «ведущие» проекты.

2. Европейский Союз в последние годы инвестировал миллионы в про екты центра наследия в Ирландии. Большинство центров получило деньги Европейского Союза. С расширением Европейского союза это финансирова ние резко упадет в будущем. Уже число посетителей во многих центрах на следия неутешительно, и есть реальный риск для устойчивости, когда евро пейские деньги больше недоступны.

В то время как помощь гранта может стать «главным насосом» инно вационным проектов, разработанных, чтобы развить более жизнеспособные формы туризма, это, как мы видели, может привести к росту проектов, кото рые, возможно, нежизнеспособны. Эта проблема адресована тем, кто защи щает и использует гранты в финансировании проектов туризма.

Часто игнорируемый в дебатах устойчивого туризма финансовый менеджмент лежит в основе проблемы устойчивого туризма. Это верно и с точки зрения проектов новой разработки, и с точки зрения ежедневных операций существующих организаций туризма. Мы видели, что важность ресурса использует оптимизацию и проблемы, связанные со снижением за трат и помощью гранта проектов туризма. В целом, главное расхождение между финансовым менеджментом и устойчивым туризмом в том, что пер вый склонен быть основанным на краткосрочных перспективах, в то время как другому важно получение долгосрочного представления.

Устойчивый туризм и различные секторы и типы туризма В этой части рассматривается понятие устойчивого туризма относи тельно девяти секторов, или типов, туризма, а именно:

1) туристические места назначения;

2) достопримечательности посетителя;

3) туристические операции;

4) транспорт;

5) сервис;

6) культурный туризм;

7) экологический туризм;

8) комплексные и отдельные гостиничные комплексы;

9) деловой туризм.

Туристические места назначения Устойчивый туризм означает успех существующих мест назначения и планирования новых мест назначения с их долгосрочным развитием. Эта гла ва исследует диапазон проблем, касающихся устойчивости мест назначения.

Во-первых, мы будем рассматривать причины того, почему руково дящие места назначения являются трудными, и, во-вторых, мы рассмотрим положительное и негативное воздействие туризма в местах назначения и то, как они изменяются согласно типу места назначения.

Сложность управления местом назначения.

Места назначения – сложные явления, включающие следующее.

1. Они существуют на различных, но взаимосвязанных географиче ских уровнях. Это иллюстрировано примером небольшого французского города Сарлат, в популярной области Dor-dorgne, или Perigord. Есть нало жение и дублирование в маркетинге места назначения и функциях управ ления и конфликт по туристической политике между местными органами власти и центральным правительством.

2. Управление местом назначения находится в руках агентств по об щественному сектору, которые имеют маленькую пропорцию продукта в месте назначения. Большая часть продукта находится в руках частного сектора, над которым агентства по общественному сектору имеют неболь шой контроль (или последний полностью отсутствует).

3. Многими местами назначения управляют и правительственные учреждения с ограниченными бюджетами, которые не могут соответство вать покупательной способности иностранных туроператоров, гостинич ных сетей или авиалиний.

4. Место назначения не один гомогенный продукт, а «комплект», состав ленный из большого количества отдельных продуктов. Каждый турист соеди няет эти отдельные продукты, чтобы создать самостоятельный продукт тура.

5. Управление местом назначения вовлекает широкий диапазон заин тересованных лиц, включая местных жителей, местную туристическую индустрию, компании, туристов и избранных представителей. Большинст во решений о планировании туризма и управлении в местах назначения принято избранными представителями, которые обычно нетренированы и принимают решения на основе политических соображений, а не в интере сах устойчивого туризма.

Проблема устойчивого туризма состоит в том, чтобы управлять ту ризмом в местах назначения способами, которые максимизируют положи тельные воздействия, сокращая отрицательные. Однако каждое место на значения отличается, и фактические воздействия изменятся между различ ными типами места назначения в зависимости от:

• развития курорта;

• типов туризма и туриста;

• уровня развития местной туристической индустрии и ее отношений с внешне базирующимися организациями туризма;

• политики общественного сектора;

• недолговечности окружения, экономики и культуры.

Устойчивость и различные типы места назначения.

Слово «устойчивость» означает разные вещи в различных типах мес та назначения. В областях, где туризм нов, это часто означает развивать туризм способами, которые не разрушают хрупкую экосистему.

В сельских районах и на территориях городов, где традиционные операции – сельское хозяйство или тяжелая промышленность – в состоя нии упадка, это означает развивать формы туризма, который принесет до ход и рабочие места, потерянные в традиционных отраслях, таким образом гарантируя, что сообщество устоит в будущем. В установленных местах назначения это означает развития форм туризма, которые увеличивают способность места назначения выдержать экологические ресурсы и рынок туризма, чтобы предотвратить начало снижения.

Другими словами, туризм должен быть жизнеспособным сам по себе, а также помочь местному сообществу и среде.

Туристический жизненный цикл области.

Идея, что у мест назначения есть жизненные циклы, была сначала предложена в 1980 году Батлером через его модель «туристического жиз ненного цикла области».

Это понятие стало очень влиятельным в туризме и имеет значение для устойчивого туризма, поскольку модель также предполагает, что у ка ждой стадии цикла есть значения:

• туристические номера и типы;

• уровень и природа контакта между хозяевами и гостями;

• степень изменения в месте назначения;

• управляющий местной туристической индустрией.

Оно обеспечивает долгосрочное обоснование защиты, сохранения и повышения естественных и созданных человеком ресурсов, включая защи ту биологической вариативности, доступ ко всемирно признанным стан дартам качества для экологических ресурсов;

стимулирует усовершенство вание качества физической среды, доступной жителям, обеспечивает эко номическое обоснование и средства для регенерации ухудшен ных/вышедших из употребления базируемых сред наследия, например, га ванях XIX столетия, на железных дорогах, складах.

Оно подрывает местное искусство и культурные традиции местных жителей, удаляя их первоначальное объяснение и превращая их в искусст венно подготовленные события для прибыли;

оно подрывает и в конечном счете разрушает первоначальные местные тождества и традиции места, пе редает сообщения о разрушении окружающей среды, помогает финансиро вать местную музыку, театр, искусства, народные традиции, фестивали и события, а также обеспечивает рынок для местных судов и производства.

Идентифицирует традиции особых мест, обеспечивает среду, для того что бы она продемонстрировала ценности и посетителям, и жителям.

Батлер полагает, что, поскольку место назначения развивается, про блемы возникают относительно того факта, что посторонние начинают брать под свой контроль местную туристическую индустрию, и контакт между местными жителями и посетителями становится более формальным и институциализированным. Они могут отрицать понятие устойчивого ту ризма. Есть мнение, что мы должны развить места назначения способами, которые задерживают или даже предотвращают эти явления.

В то же время туристический жизненный цикл области также пока зывает, что количество курортов может уменьшиться, что является угрозой идее устойчивости, потому что это:

• сокращенный доход и меньше занятости;

• недостаточно использованная инфраструктура;

• недостаточно использованные или даже оставленные здания;

• деморализация местного населения.

Это явление сегодня прослеживается на некоторых британских мор ских курортах.

В главе по береговому туризму есть пример того, как Бенидорм стал как успешным курортом.

С точки зрения устойчивости один из увеличивающихся трендов – то, что туристический жизненный цикл области становится короче вследствие:

• желания туристов постоянно искать новые места;

• конкуренции и роста новых мест назначения.

Застой и снижение могут иногда замечаться в течение нескольких лет после того, как место назначения стало привлекать значительное коли чество туристов. Это сокращение жизненного цикла – угроза устойчиво сти, уменьшающая оборот инвестиций.

Туристический жизненный цикл области и часто затрагивается фак торами, которые находятся в значительной степени вне контроля менедже ров места назначения.

Кроме того, точно так же, как у понятия жизненного цикла продукта, у туристической идеи жизненного цикла области есть много ограничений.

Есть тенденция рассматривать рынок как гомогенный и не призна вать, что у единственного курорта может быть так много туристических жизненных циклов области, как у сегмента рынка. Например, для пожилых британских туристов Бенидорм может быть фазой «омоложения», в то время как среди российских туристов он находится на стадии «развития».

Место назначения привлекает много иностранных туристов из-за ва лютных курсов, которые благоприятны для них. Место назначения страдает от экономической рецессии ее главных рынков, получает преимущества от продвижения курорта главным иностранным туроператором;

получает преимущества от превосходного периода погоды;

страдает, когда два ино странных туроператора снимают курорт и может иметь ограниченную по мощь в планировании сроков, потому что трудно предсказать, когда стадия начинается. Часто время начала особой стадии может быть после события, которое является «помощью» перспективному планированию.

Кажется поэтому, что, вместо того чтобы быть точной техникой, ис пользуемой в процессе планирования, понятие туристического жизненного цикла области – просто полезный способ концептуализировать то, как мес та назначения развиваются, а также ключевые вопросы, которые возника ют в каждую стадию их развития.

Irridex Doxey.

Другая влиятельная модель, которая относится к устойчивому ту ризму, – Irridex Doxey (Doxey, 1976). “Doxey” на Барбадосе, на Майорке предположила, что отношение местных жителей к туристам менялось к худшему следующим образом:

• уровень эйфории. Люди восторженны и взволнованы туристиче ским развитием. Они приветствуют незнакомца, и есть взаимное чувство удовлетворения. Есть возможности для местных жителей и деньги, «наря ду» с туристом;

• уровень апатии. Поскольку отрасль расширяется, люди начинают считать туриста само собой разумеющимся. Он или она быстро становится целью для фактического получения прибыли, и контакт в личном самолете начинает становиться более формальным;

• уровень раздражения. Это начнется, когда отрасль приблизится к точке насыщения или когда местные жители не смогут управиться с коли чеством туристов без расширения средств;

• уровень антагонизма. Раздражение стало более открытым. Люди теперь рассматривают туриста как предвестника всего плохого. «Налоги повысились из-за туристов». «Они не испытывают уважения к имущест ву». «Они развратили нашу молодежь». «Они реагируют только на штра фы». Взаимная вежливость теперь уступила антагонизму;

• заключительный уровень. В это время люди забудут, что то, что они лелеяли, сначала привлекало туриста, но в процессе развития было утеряно, а среда изменилась. То, с чем люди должны теперь учиться жить, является фактом того, что их экосистема никогда не будет той же самой.

Они могли бы все еще быть в состоянии привлечь туристов, но совсем другого типа. Если место назначения будет достаточно большим, чтобы справиться с массовым туризмом, то продолжится расцвет.

С точки зрения параметра устойчивого туризма эта прогрессия – про блема. Наша цель должна состоять в том, чтобы сосредоточиться на нахо ждении способов замедлить этот процесс. Это могло бы вовлечь:

• обеспечение условия местным жителям не субсидировать туриста;

• попытку обучить гостей и хозяев;

• вовлечение местного сообщества в решения развития туризма;

• удостоверение в том, что объем туристов никогда не повышается до пункта, угрожающего превысить запланированные расходы местного на селения.

Этот последний пункт приводит нас к проблеме пропускной способ ности места назначения.

Те, кто защищает устойчивый туризм, кажется, верят понятию про пускной способности, и многочисленные исследования были проведены во всем мире, чтобы установить пропускную способность различных мест на значения. Если можно решить, сколько область может встретить туриста, прежде чем объем посетителей начинает вызывать проблемы, тогда мы в состоянии управлять туризмом так, чтобы число никогда не был превы шен. Автор утверждает, что есть, возможно, целых шесть типов пропуск ной способности:

• физическая мощность – число людей, которое может быть физически размещено в данной области. Это означало бы, например, сколько людей мож но разместить на пляже;

• экологическая мощность – число людей, которое может размес тить область прежде, чем ущерб физической сред начнет происходить, на пример, эрозия пешеходной дорожки или нарушение среды обитания ди кой природы;

• экономическая мощность – число туристов, которых может при нять область, прежде чем экономическая жизнь местного сообщества на чинает оказывать негативное влияние. Это может означать пробку на доро ге, замедляющую бизнес-поездки;

• социокультурная мощность – число посетителей, которое может быть размещено, прежде чем культура начинает безвозвратно затрагивать ся воздействием туриста. Это могло бы вовлечь образцы перемещения воз действия, или упрощение традиционных событий;

• мощность инфраструктуры – число туристов, которое может быть принято, прежде чем инфраструктура становится неспособной к привыка нию, например, систему сточных вод и службу;

• перцепционная мощность – число людей, которое может принять область, прежде чем окажет негативное влияние на качество опыта для ту риста на пляже для пары это может означать третье лицо, в то время как для общительного лица тот же самый пляж может вместить тысячи без по тери качества опыта. Это очень субъективная мера объема.

Пропускная способность – важная идея, потому что она ясно связана с идеей депредставления на рынке. Демаркетинг мест назначения должен, по-видимому, начаться, когда область начинает достигать своей пропуск ной способности. Однако понятие и практическая сторона идеи пропуск ной способности могут быть подвергнуты критике. В то время как эти кри тические замечания были обсуждены, они релевантны на данном этапе.

Они включают следующее:

• даже если мы можем измерить мощность точно, как мы можем осу ществить ее практически? Мы можем действительно закрыть места назна чения, когда они полны, или ввести системы, посредством которых следу ет заранее забронировать поездку? Вероятно, нет;

• некоторые из типов мощности, такой как перцепционная и соци альная, очень субъективны;

• текущие методы измерения мощности, довольно сыры и имеют тенденцию не принимать во внимание ключевые факторы, такие как:

а) тип места назначения и недолговечности, или среды и местного сообщества;

б) тип туризма и сегментов рынка, который привлекает туристов в место назначения;

• упрощено считать, что несколько дополнительных туристов могут изменить место назначения от приемлемой до недопустимой ситуации.

Ситуация намного сложнее;

• измерение мощности не принимает во внимание стоимость сокра щения туристических объемов с точки зрения рабочих мест и дохода, если демаркетинг предпринят, как только пропускная способность достигнута.

Хранение туристических объемов в популярных направлениях в пределах его пропускной способности приносит затраты со стороны местного сооб щества, которое должно быть, конечно, принято во внимание, когда реше ния о демаркетинге приняты.

Пропускная способность чревата трудностями, когда дело доходит до ее проведения в жизнь.

Места назначения: измерение прав человека.

С точки зрения измерения социального равенства устойчивого ту ризма мы не можем проигнорировать политическую ситуацию в месте на значения и закон о правах человека в месте назначения. Есть пункт по по воду воздействия на окружающую среду туризма в месте назначения и иг норирования природы политического режима в месте назначения.

Этот предмет до сих пор привлек небольшое внимание литературы по устойчивому туризму. Перед концом апартеида в Южной Африке тури сты были поощрены бойкотировать страну как туристическое место назна чения, в то время как сегодня туристов просят думать о правах человека правительства Мьянмы (Бирма), прежде чем решить, посетить ли страну.

Устойчивый туризм должен ясно означать, что:

• развитие туризма не должно нарушать права человека среди мест ного населения;

• туристы и туристическая индустрия должны серьезно рассмотреть бойкотируемые районы, где нарушается закон о правах человека;

• туристы и туристическая индустрия не должны использоваться в каче стве политической пропаганды авторитарными режимами, пытающимися убе дить внешний мир в том, насколько замечателен их режим, показывая счаст ливых иностранных туристов, наслаждающихся их посещением;

• сотрудников туристической индустрии нужно должным образом рассматривать и разумно им платить;

• свобода передвижения туриста не должна быть ограничена прави тельством страны, если они ведут себя разумно;

• продукты наследия туризма должны рассказать историю этниче ского меньшинства, так же как сообщества большинства;

• туристы должны быть защищены от терроризма.

Если с этими идеями не согласиться сегодня, тогда туризм во многих частях мира, несомненно, находился бы под угрозой. Однако туризм – глав ная отрасль во многих странах, в которых закон о правах человека ограничен.

Это сильный способ при переговорах в убеждении правительств этих стран улучшить их позицию по правам человека в отношении собственно го населения и туристов.

Возможно, мы скоро войдем в эру освободительного туризма, где туризм и туристы становятся действующими агентами свободы для угне тенного мира. Это привлекательная идея, до того дня все еще далеко.

Партнерство: ключ к успеху?

Мы отметили, что единственный путь, чтобы преуспеть в развитии более жизнеспособных форм туризма, означает сотрудничество всех заин тересованных лиц. Место назначения – естественный фокус для этого партнерства, потому что заинтересованные лица объединяются.

В местах назначения партнерство требуется между:

• стратегами общественного сектора и планировщиками и предпри ятиями частного сектора, действия которых приведут к выполнению стра тегий общественного сектора и планов;

• местной туристической индустрией и внешне базируемыми органи зациями туризма;

• сообществом хозяина и туристами, чтобы гарантировать, что ту ризм создает гармонию, а не раздражение и конфликты.

Несколько примеров очевидно успешных партнерств приведено в конце этой главы.

В этой главе мы видели, что места назначения – сложные явления, вовлекающие широкий диапазон заинтересованных лиц. Несколько клас сических моделей в туризме, такие как туристический жизненный цикл области, пропускная способность и “Irridex Doxey”, относятся к идее ус тойчивого туризма в местах назначения. Автор также предположил, что устойчивость также означает места назначения, которые, как замечено, за няли положительную позицию в правах человека. Наконец, было предло жено, чтобы партнерство было ключом к успешному развитию устойчиво го туризма в местах назначения.


Пример: пропускная способность Венеции. Учитывая ее популяр ность как места назначения и недолговечность ее среды, неудивительно, что несколько попыток было предпринято, чтобы измерить пропускную способность Венеции. Нам интересно рассмотреть эти альтернативы.

В 1991 году Канестрелли и Коста предположили, что оптимальная ежедневная мощность для Венеции будет:

• 9780 посетителей, размещенных в гостинице;

• 1460 посетителей, неразмещенных в гостинице;

• 10 857 экскурсантов.

Те же самые авторы предполагали, что максимальная пропускная способность для Венеции – 25 000 человек в день. Однако исследование, проведенное этими авторами, показало, что каждый день в августе город принимал приблизительно 37 800 экскурсантов в конце 1980-ых. Даже в 1987 году Ван дер Борг и Коста (1993) выяснили, что 25 000 уже превыше но за 156 дней. За 6 дней количество даже превысило 50 000 посетителей.

Кроме того, Ван дер Борг спрогнозировал, что к 2000 году число 25 было бы превышено через 216 дней, за 7 дней – 100 000 туристов, в 4 раза в максимальной мощности.

Как ни странно, изменение отношения высших чиновников туризма города является трудным, находится в большой степени под влиянием лоб би протуризма, в то время как владельцы отелей стремились заставить му ниципальный совет ограничивать быстро развивающийся восточноевро пейский рынок однодневной поездки, который немного способствует эко номике туризма. Много мер было предписано для уменьшения насыщен ности исторического города дневными посетителями, включая лишение доступа к городу несанкционированными туристическими автобусами че рез главный терминал и снятие Венеции и предложения региона Венето на Экспо-2000. Даже в этом случае город продолжает продвигать место на значения, таким образом, отчуждая местное население. Диапазон положи тельных шагов необходим, чтобы обеспечить более рациональное основа ние для будущего развития и продвижения туризма в 1990-ых.

Ясно, что Венеция – небольшой – исторический город под осадой от новой грабительской армии в конце ХХ столетия: туриста и экскурсанта. В этом случае туризм не был стимулом для городского роста, но фактически способствовал городскому снижению, в то время как жители продолжали уезжать. Чрезмерное количество экскурсантов также привело к ухудше нию туристического опыта. Венецианский пример немного повысил веру в нашу способность превратить понятие пропускной способности в практи ческое действие.

Одной темой, которая появилась в этой книге, является представле ние партнерства между ключевыми заинтересованными лицами в туризме в местах назначения. У этих партнерств, согласно Миддлтону и Хокинсу, должно быть семь главных ролей:

• решение местных жизнеспособных целей, используя информацию;

• принятие и сообщение 5-летних целей мощности, типа и объема продуктов, предлагаемых для продажи и ключевых сегментов, которые бу дут привлечены;

• разработка и осуществление направляющих линий планирования и координирование доступных инструментов, чтобы объединить экологиче скую экспертизу с планированием. Там, где дополнительные законода тельные/регулирующие полномочия требуются, важно, что о них договари ваются и они осуществлены совместно общественным и частным сектором;

• разработка и осуществление местных управленческих программ посетителя от бизнес-перспективы;

• программы понимания сообщества составления;

• координирование программ понимания посетителя, которые будут осуществлены местными фирмами и их организациями партнера, такими как туроператоры;

• контроль прогресса достижения целей, включая исследование по мере необходимости с этой целью (Миддлтон, Хокинс, 1998).

Достопримечательности Достопримечательности – сердце туристической индустрии;

это факто ры мотивации, которые заставляют людей предпринять путешествие. У досто примечательностей должна быть центральная роль в развитии более жизне способных форм туризма. Однако прежде чем мы рассмотрим эту роль, мы должны признать, что есть различные типы достопримечательностей. Типоло гия четырех различных типов привлекательности предлагается автором ниже.

С точки зрения устойчивого туризма достопримечательности разде лены на две главных категории:

• те, где туризм замечен как проблема и есть потребность управлять туризмом, чтобы ограничить его негативное воздействие. Это имеет тен денцию иметь место с достопримечательностями окружающей среды и та кими достопримечательностями, как соборы, которые не были развиты, но стали достопримечательностями в течение долгого времени;

• достопримечательности, созданные человеком, где привлечение ту риста является единственной причиной развития привлекательности, такой как тематические парки.

Специальные мероприятия и фестивали могут попасть в любую кате горию. Они могут быть традиционными событиями, которые рискуют быть «принятыми» туристами или могут быть тематически новыми, фестивали.

Достопримечательности в общественных, частных и добровольных секторах.

Главное, рассмотреть относительно устойчивости вопрос о том, кому принадлежит привлекательность. Достопримечательности принадлежат трем типам организации, а именно – организации общественного, частного и добровольного сектора. Достопримечательности общественного сектора, которыми управляют от имени сообщества в целом, которые и не имеют прибыли, возьмут более долгий срок, чем устойчивый туризм. Наоборот, операторы частного сектора с их краткосрочными финансовыми давле ниями и потребностью произвести впечатление на небольшую группу ак ционеров или инвесторов меньше будут интересоваться устойчивостью.

Наконец, у добровольно находящейся в собственности достопримечатель ности, принадлежащей группам с единственным общим интересом, будет узкий интерес к проблеме устойчивости. Национальный трест, например, сосредотачивается на измерении охраны окружающей среды устойчиво сти. Однако не все просто. То, кому принадлежит достопримечательность, является проблемой в позиции личности.

1. Достопримечательности окружающей среды:

• горы;

• пляжи;

• моря и реки;

• леса.

2. Специальные мероприятия и фестивали:

• искусства;

• спортивные состязания;

• кулинария.

3. Созданные человеком достопримечательности, не разработан ные, чтобы привлечь туристов:

• соборы;

• места раскопок.

4. Созданные человеком достопримечательности, разработан ные, чтобы привлечь туристов:

• тематические парки;

• зоопарки;

• центры наследия.

Некоторые типы достопримечательностей посетителя могут быть рассмотрены отрицательно относительно этических соображений и поня тия устойчивого туризма:

• у них нет жизнеспособного будущего вследствие изменений в по требительских вкусах;

• они противоречат принципам устойчивого туризма.

Хороший пример – зоопарки и сафари-парки.

Вопрос зоопарков, правильно ли держать животных в неволе для раз влечения посетителей, вызывает постоянные дебаты. Много зоопарков, признавая рост общественного отвращения к традиционным зоопаркам, теперь говорят, что их главная цель – образование и сохранение. Так, мно го владельцев зоопарков – организации добровольного сектора, действую щие от имени «общественного интереса». Интересно, что одним из первых связанных с туризмом применений виртуальной реальности было создание «Виртуального зоопарка» (Сварбрук, 1996).

Есть другие примеры этого очевидного неравенства между некото рыми достопримечательностями и понятием устойчивого туризма.

Диснейленд (Париж) был сначала несовместим с идеей устойчивости:

• очевидная политика не нанимать местных жителей из Парижа;

• просроченный платеж местных подрядчиков, которые работали над развитием парка;

• «американизируемая» практика трудовых отношений, которая была предположительно приведена в исполнение в штате.

Наконец, местоположение и воздействие на окружающую среду но вых спортивных достопримечательностей, таких как поля для гольфа, так же являются спорной темой относительно дебатов по устойчивому туриз му. Поля для гольфа повышает цену на землю, требуют, орошения, часто недоступны для местных жителей, которые не являются членами клуба, даже когда они были основаны на земле, к которой у общественности ра нее был свободный доступ.

Достопримечательности могут также играть очень важную положи тельную роль в развитии более жизнеспособных форм туризма двумя спо собами. Новые достопримечательности могут вдохнуть жизнь в старые места, которые ранее были в состоянии упадка. Примеры этого включают казино в Шевенигене в Голландии и Атлантик-Сити в США. Кроме того, недавно развитые достопримечательности могут возглавить стратегии ре конструкции города и помочь впервые поместить сельские районы на кар ту туризма. В последние годы, например, мы видели достопримечательно сти, используемые в качестве стратегии омоложения промышленных горо дов, включая Альберта Дока в Ливерпуле, Великобритании и Аквариуме “Oceanopolis” в Бресте, Франция.

В то же время определенные достопримечательности – также приме ры хорошей практики относительно устойчивости.

До сих пор мы фокусировались на физических достопримечательно стях, и фестивали могут также играть положительную роль в развитии ус тойчивого туризма, что иллюстрируют примеры:

• Cinescenie, Франция. В этом случае добровольная группа, вовлекая несколько тысяч местных жителей, делает представление на тему наследия, которую смотрят каждый год несколько сотен тысяч туристов. Доход с собы тия, в свою очередь, используется для местного сообщества, с точки зрения грантов для местных студентов и финансирования радиостанции;

• Испания 1992 года. В 1992 году испанское правительство поддер жало три крупных события. Они все были разработаны, чтобы диверсифи цировать продукт и расширить испанскую туристическую индустрию. Эти события – Олимпийские игры в Барселоне, Экспо-92 в Севилье, Мадрид как европейский город культуры;


• Фестиваль устриц, Голуэй, Ирландия. Это ежегодное мероприя тие – выставка местной устричной отрасли, которая и приносит значитель ную экономическую выгоду сообществу хозяина.

Однако события и фестивали могут принести проблемы устойчиво сти. Проблема состоит в том, чтобы поддержать рост числа туристов, как только одноразовое событие закончено. С этой проблемой связан диапазон таких мест, как олимпийские города-организаторы, и тех, которые опреде ляются как европейский город культуры каждый год. Если объем не может быть поддержан после события, то могут быть проблемы недостаточно ис пользованной инфраструктуры, включая отели и аэропорты. Это особенно не удачно там, где за эту инфраструктуру платили местные налогоплательщики.

Мы будем смотреть на то, как использование достопримечательно стей может способствовать положительному развитию более жизнеспо собных форм туризма, в соответствии с двумя заголовками:

• развитие новых достопримечательностей;

• типы достопримечательностей.

Большая проблема достопримечательностей состоит в том, что они разработаны с единственной определенной целью и поэтому очень трудно приспособлены для другого использования. Что другое использование, на пример, могло сделать из тематического парка Диснея или Леголенда? По этому, если привлекательность терпит неудачу, она ставит серьёзную про блему загубленного, оставленного места.

Типы привлекательности посетителя.

Определенные типы привлекательности особенно близки понятию устойчивого туризма, особенно те, которые укрепляют и поддерживают текущую жизнь местного сообщества. Такие типы привлекательности включают следующее:

• промышленные достопримечательности, такие как рабочие мес та, которые открывают свои двери для посетителей, и производственные магазины. Эти достопримечательности помогают экономически выгодно преодолеть трудности прямых продаж посетителям. Они могут также по мочь улучшить мораль и чувство самооценки сотрудников, когда они ви дят, что туристы оценивают то, что они делают для проживания. Популяр ные промышленные достопримечательности включают производственные предприятия питания;

• фермы, которые приветствуют посетителей, чтобы видеть работу фермы, покупают продукты фермы, употребляют еду, приготовленную на ней. Такие достопримечательности предоставляют фермеру дополнитель ный доход, но могут также помочь сократить сельское истребление, делая жизнь семьи фермера более интересной через встречу с туристами, кото рые могут приехать из разных стран.

Есть диапазон других особенностей, которые означают, что некото рые типы достопримечательностей больше соответствуют идее жизнеспо собного туризма. Лучшие типы достопримечательностей с жизнеспособ ной точки зрения включают те, которые:

• управляются в местном масштабе, таким образом, есть небольшая утечка преимуществ для нелокальных корпораций;

• максимизируют потенциал для расходов посетителями на подарках и завтраке, чтобы гарантировать, что экономическая выгода туризма опти мизирована;

• внедрены в «местный масштаб», связаны с ограниченным районом и культурой, не с «иностранной» культурой.

В этой главе мы видели, что достопримечательности могут играть положительную роль в развитии более жизнеспособных форм туризма. Мы также рассмотрели ситуации, когда достопримечательности могут быть в конфликте с принципами устойчивого туризма.

Пример: Ниагарский зимний фестиваль огней, Канада.

Рид в 1996 году провел исследование всемирно известного ежегод ного фестиваля в Ниагаре, который имел место в 1982 году. Фестиваль длится с ноября по январь и привлекает приблизительно один миллион че ловек (Рид, 1996). Он организован добровольным сектором некоммерче ской организации и вовлекает двух полностью занятых сотрудников, се зонный штат и приблизительно 300 добровольцев.

В 1994 году фестивальный бюджет был 741 050 канадских долларов, которые прибыли из грантов (76 %), субсидирования (13 %) и других ис точников (11 %) (Рид, 1996).

Исследование указывает, что в 1993 году фестиваль произвел более чем 13,7 млн канадских долларов. Учитывая гранты, полученные фестива лем, отношение денег для помощи было почти десять к одному (Рид, 1996). Эти числа касаются почти 175 000 посетителей, которые ночевали на фестивале.

Почти одна треть всех остальных посетителей потратила по крайней мере 150 канадских долларов на поездку, большая часть которой – на раз мещение и еду.

Профиль посетителей фестиваля:

• две трети посещений были повторными;

• приблизительно половина из посетителей была более чем 40-летнего возраста;

• событие больше всего нравилось посетителям средних лет;

• родители с детьми составляли 40 % всех посетителей, с туристиче скими группами, представляющими только 4 % посетителей;

• 95 % посетителей пользовались частным автомобилем;

• 57 % всех посетителей совершали однодневную поездку без ночной остановки (Рид, 1996).

Опрос 433 местных жителей указал на высокие уровни поддержки фестиваля. Многие посетили программу специальных мероприятий, вклю чая церемонию открытия, поездки на лошадях, фейерверк и автомобильное шоу. Действительно, более чем 90 % респондентов считали потерей пре кращение существования (Рид, 1996).

Это кажется хорошим примером культурной привлекательности ту ризма, который и удовлетворяет местных жителей, и вводит туристов из вне области.

Туристические операции Туроператоры – ключ к более жизнеспособным формам туризма, по тому что они:

• проектируют маршруты, по которому туристы будут следовать и таким образом решать, какие экскурсии взять;

• предоставляют услуги договора местных поставщиков в месте на значения, особенно отели;

• предоставляют представителей на каждом курорте, которые кон сультируют туристов о том, что сделать в месте назначения;

• продают потенциальным туристам тур;

• имеют относительно немного капитала, который инвестируют в большинство мест назначения, свободны в движении от одного места на значения до другого с относительной непринужденностью.

При обсуждении туристических операций в контексте устойчивого туризма часто делают различие между продажей на рынке и туроперато рами. Однако это скорее упрощенное представление.

Мы рассмотрим значения этих различных типов туроператоров.

Вообще расхожее мнение предположило бы, что иностранные опера торы, продающие продукты массовому рынку, наименее желательны отно сительно устойчивого туризма и наоборот.

Отрицательная сторона туристических операций.

Туроператоры – основной элемент в системе туризма, связь между туристом и местом назначения. Они проявляют большое влияние относи тельно устойчивого туризма. В худшем случае они могут вызвать большие проблемы относительно понятия устойчивости. Операторов на рынке больше, они нуждаются в гарантируемых больших объемах. Это означает посылать туристов в установленные места назначения, которые уже пере полнены туристами. Чувствительная к цене природа большой части тури стического операционного рынка часто приводит к ситуации, когда туро ператоры договариваются о договорах с местными поставщиками, которые гарантируют, что турист платит очень низкую цену за тур. Это минимизи рует экономическую выгоду туризма.

Туроператоры склонны использовать исторические места и природ ные ресурсы как возможности экскурсии.

Много туроператоров используют собственных сотрудников в каче стве гидов, когда они находятся в регионе места назначения;

рассказ ве дется часто посторонними, чьи знания и интерес к области могут быть очень ограничены, а не более хорошо осведомленными и восторженными местными жителями. Туроператоры вообще проявляют небольшое долго срочное обязательство перед местом. Большинство туроператоров базиру ются так, чтобы большая часть цены, оплаченной за тур туристом, никогда не достигла хозяина.

Автор предлагает, чтобы трехаспектная стратегия совершила поездку по работе и играла более эффективную роль в развитии более жизнеспо собных форм туризма:

• местные сообщества в местах назначения должны развить свои соб ственные туристические операционные предприятия, чтобы сократить власть внешне базирующихся туроператоров;

• места назначения должны гарантировать, что прибывающие тури сты были обработаны небольшими туроператорами-специалистами;

• усилие должно быть направлено на поощрение продаж туроперато рам на массовом рынке, чтобы действовать более ответственно и жизне способно.

Максимизация преимуществ туризма для сообщества хозяина означа ет сокращение власти внешне базирующихся туроператоров. Это подразу мевает, что местная туристическая индустрия должна сотрудничать, чтобы развить и представить продукт места назначения на рынке. Что повлечет:

• развитие маркетинговых консорциумов, которые представляют ме стных поставщиков размещения, ведущих переговоры с иностранными операторами, чтобы увеличить их роль в обсуждении условий контракта;

• создание местных частных или совместных туристических опера ционных предприятий, чтобы разработать и продать пакеты в местах на значения непосредственно потребителям.

Клемм и Мартин-Кюрос написали об инициативе в отчете об Испа нии. И центральные, и региональные правительства поощряли испанские компании утверждать больший контроль над своей собственной отраслью, сокращая зависимость от иностранных туроператоров, увеличивая марке тинг и уровни управленческого навыка, преодолевая местную конкурен цию посредством объединения экспертизы. Примером этого было учреж дение независимой маркетинговой организации в Каталонии в 1991 году.

Каталония, которая принимает приблизительно 20 % иностранных посети телей Испании, зависела в большой степени от британских и немецких ту роператоров.

Членами маркетинговой организации отеля, названной Центром Кос та-Бравы, были 26 небольших (150 комнат) местные независимых отелей находящиеся в семейной собственности семьи в северной части Коста Бравы. Группа была представлена на рынке в 1992 году в брошюре на че тырех языках и со специальным коммуникационным центром прямого бро нирования через компьтер. Брошюра содержала информацию о местных культурных и спортивных операциях, которые отразили каталонское на следие области. Целевой рынок – мобильные независимые путешествен ники из Франции, Испании, Германии, Италии, меньше – из Соединенного Королевства. Отели имели местный характер, отличались по степени рос коши (в пределах одной–пяти звезд) и местоположению (некоторые были на побережье, в то время как другие были внутренними). Отели не были брендовыми, и сотрудники офиса должны были провести экспертизу.

Учреждение группы и ее коммуникационного центра вовлекало зна чительные инвестиции в финансовом отношении и с точки зрения бизнес риска для участников.

В 1993 году группа предлагала тематические пакеты услуг весной и осенью (например, пеший туризм, парусный спорт, гольф и гастрономиче ские выходные). Развитие таких услуг является нормой для туристических компаний, но это был важный шаг вперед для группы независимых фирм и бывших конкурентов. Например, убеждение местных ресторанов соеди нить силы для гастрономических выходных было главным препятствием.

По словам одного из членов-учредителей, «Центр заставил нас думать вне нашей собственной мелкой конкуренции, чтобы сотрудничать, управлять нашей собственной отраслью».

Это маленькое, но интересное предприятие имело новый независи мый и кооперативный дух Испании. Успехом было то, что полные группы увеличились в 3 раза в 1993 году по сравнению с 1992 годом. Однако к 1994 году появился новый образец требования, с большим процентом ту ристов с испанского рынка, особенно из соседнего города Барселоны. Это требование является очень сезонным. Кроме того, доступ к мировому рын ку остается проблемой. Некоторые отели в группе соединились с мелкими независимыми туроператорами в Северной Европе, но это не может обес печить упаковку массы «витрины», которую туроператоры имеют в своем распоряжении через вертикально интегрированные туристические агентст ва (Клемм и Мартин, 1996).

Если такие инициативы не создаются в других местах назначения, всегда есть опасность, что туроператоры будут просто идти на другие ку рорты, где таких групп не существует.

Небольшие туроператоры менее вредны для мест назначения, чем их копии на массовом рынке. Поэтому неудивительно, что некоторые места назначения стремятся привлечь больше небольших операторов.

Мелкие операторы склонны выживать через:

• продажу туров по ценам, которые производят более высокую мар жу прибыли за клиента, чем продают тур на массовом рынке;

• надежду на повторные покупки постоянными клиентами;

• предложение высоких уровней личного обслуживания;

• обеспечение специализированного рынка продуктов специалиста, которые не предлагаются массовым оператором рынка.

Эти четыре особенности ясно делают небольших операторов привле кательными для мест назначения.

В то время как недавно находящиеся на стадии становления места назначения могут гарантировать, что меньшие операторы играют главную роль в своем развитии, потенциальная роль мелких операторов в установ ленных местах назначения более ограничена. Наиболее установленные места назначения, будь то морские курорты, лыжные центры или сафари, продают услуги на массовом рынке клиентам, для которых важна цена.

Мелким операторам приходится конкурировать за клиентов курорта, кото рые ищут стандартизированный дешевый продукт, предлагаемый массо выми операторами рынка.

Из прошлых разделов следует, что на этих курортах, по крайней ме ре, продают туроператоры массового рынка, и они будут играть главную роль. Важно поэтому, чтобы мы убедили массового оператора вести себя ответственнее в будущем.

Это означает призывать таких операторов:

• заключать долгосрочный «контракт» с местными поставщиками, которые позволили бы и планировать заранее, и сотрудничать, чтобы улуч шить качество;

• предпринимать инициативы, разработанные для защиты среды мес та назначения и увеличения преимуществ туризма для сообщества хозяина;

• поднимать понимание устойчивого туризма среди клиентов и убе ждать их вести себя более жизнеспособным способом;

• оказывать давление на правительства и местные власти, чтобы раз вить политику устойчивого туризма;

• использовать больше безвредных для окружающей среды видов транспорта, таких как велосипеды, лошади и даже пешие прогулки на экс курсиях;

• удостовериться, что местные поставщики платят своему штату ра зумную заработную плату и рассматривают их должным образом;

• использовать только местные отели, которые работают экологиче ски безопасно;

• не предлагать туры, которые открыто поощряют безответственное поведение;

• бойкотировать места назначения, где развитие туризма нарушает права человека местного населения, где местные жители выселены из-за новых отелей;

• не продвигать те комплексные туры и отдельные гостиничные ком плексы, которые отделяют туристов от хозяев и уничтожают бизнес не больших местных предприятий.

Опрос 36 британских туроператоров идентифицировал десять причин, почему туроператоры чувствовали, что были неспособны действовать более ответственным или жизнеспособным способом. Они были следующие:

• ответственность других, особенно правительства (50 %);

• страх перед предпринятием шагов, не совпавших с конкурентами (25 %);

• нехватка понимания среди туристов (25 %);

• беспомощность туроператоров (22 %);

• требование на британском рынке (22 %);

• непримиримость и коррупция хозяина (22 %);

• потребность заполнить чартерные рейсы (19 %);

• беспорядок по правильным методам переработки (19 %).

В то время как некоторые из них могут быть оправданием, туропера торы должны быть поощрены при занятии превентивной позиции на ус тойчивом туризме. Значение результатов этого опроса в том, что туропера торы не предпринимают мер при отсутствии интереса среди туристов. Они также обеспокоены тем, что любые их шаги не могут совпасть с действием конкурентов.

Ясно, что операторы также чувствуют, что устойчивый туризм в мес тах назначения – ответственность других, особенно правительства. Прави тельства мест назначения должны взять на себя ответственность и ввести действия по управлению операциями туроператоров. Если нет сконцентри рованного действия всех или большинства правительств, туроператоров просто снимут из тех областей, где они отрегулированы. Это может быть пагубным для тех мест назначения, которые вели регулирование.

Если бы это оказалось эффективным, то регулирование могло бы строго урезать прибыль туроператоров. Возможно, было бы в их интересах практиковать добровольное саморегулирование, прежде чем случай для регулирования станет подавляющим.

Мы видели, что туроператоры – решающие игроки в системе туризма и должны быть вовлечены в развитие более жизнеспособных форм туризма.

Автор идентифицировал три пути, которыми туристическая опера ционная функция могла стать более жизнеспособной.

Ясно, что туроператоры чувствуют, что у них есть небольшая моти вация, чтобы вести себя более жизнеспособно. Будущая роль туроперато ров должна быть сформирована туристическим требованием, правительст венным регулированием или обоими.

Директор TUI, доктор Уолф Майкл Иуонд и его команда сотруд ничают в местном масштабе с услугой TUI, с экспертами и защитниками окружающей среды, местными властями и партнерами отеля, чтобы га рантировать, что Ваш отдых благоприятен для окружающей среды.

Мы занимаемся этой задачей с большой заботой. Мы анализируем государство наших мест назначения и даем экологическую оценку.

Этот процесс начинается с контроля воды и качества пляжа: прове ряются станции очистки сточных вод и закапывание мусора, включая энер гию и меры экономии воды в отелях, чтобы назвать только несколько пунктов среди многих других.

Охрана окружающей среды, защита животных, сохранение видов, восстановление лесных массивов и использование возобновляемых источ ников энергии – также среди важных проблем, на которых мы концентри руемся в нашей экологической работе.

Критерии места назначения TUI:

вода и качество пляжа;

водоснабжение и меры экономии воды;

размещение сточных вод и использование;

утилизация твердых отходов, переработка;

энергоснабжение и энергосберегающие меры;

движение, воздух, шум и климат;

пейзаж и искусственная среда;

охрана окружающей среды, видов и защита животных;

экологическая информация и предложения;

экологическая политика и операции.

Обширная информация, рассмотренная нами в местах назначения все во всем мире, собрана в нашей экологической базе данных и использует ся в планировании и каталогах.

Наши отели исследованы с использованием всестороннего экологи ческого контрольного списка приемлемости.

Критерии отеля TUI:

очистка сточных вод;

утилизация твердых отходов, переработка;

водоснабжение и меры экономии воды;

энергоснабжение и энергосберегающие меры;

экологически ориентируемое управление гостиничным хозяйством (еда, очистка и гигиена);

качество вод и пляжей около отеля;

шумовая защита в отеле и вокруг;

сады отеля;

строительные материалы и архитектура;

экологическая информация и предложения отеля;

местоположение и непосредственная среда отеля.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.