авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МЕНЕДЖМЕНТ В ТУРИЗМЕ. ИННОВАЦИИ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ И ...»

-- [ Страница 5 ] --

инструменты обеспечивают способности преобразования/операции. Межфункциональ ные команды воплощают органическую альтернативу, чтобы управлять бюрократической иерархией. Твердые бюрократические правила заменены гибкими, позволяющими процессами (Adler & Boryn, 1996). Трудная авто матизация заменена мягкой, программируемой автоматизацией (Коллинз, 1996). Интеграция преимуществ конструкций предполагается как приво дящий к имущественной системе на стадии становления. Параллельные системы характеризуются «взаимной интеграцией» (Томпсон, 1967), озна чая, что работа, выполненная многократными функциями вдоль цепочек создания ценности, находится в постоянном состоянии взаимной коррек тировки по сравнению с объединенной или последовательной интеграцией (Liker, 1999). Системы, характеризуемые взаимным балансом среди его конструкций, как предполагают, более способны к достижению портфеля конкурентных преимуществ, такой как дифференциация продукта и низкая цена одновременно. Мы сравниваем, выбираем модель нового развития обслуживания и поставки в Великобритании и США.

Методы исследования Британский образец. Ответчики были привлечены из сети контактов Школы менеджмента в Имперском колледже Лондона. Семинар был про веден в Имперском колледже, чтобы произвести поддержку этих элемен тов и усовершенствовать анкетный опрос. Сеть Имперского колледжа включает связи с большинством типов компании сферы обслуживания в Лондоне. Из ста анкет 38 годны к употреблению. Ответчик был кем-то в функции развития сервисного продукта, но ответчики также включали штат, ответственный за TQM (комплексное управление качеством), BPR (переразработка бизнес-процесса) и повышение производительности. Об разец не является случайным или представительным, поскольку мы обес покоены ассоциациями между управлением обслуживанием, организацией и производительностью, а не простым опросом используемых методов.

Образец США. Из списка крупнейших работодателей в нью йоркском справочнике Крена 120 компаний сферы обслуживания было идентифицировано, для того чтобы отправить анкеты по почте. Ответчики 70 фирм в 51 корпорации возвратили анкеты. Большинство главных кате горий в секторе услуг было представлено рекламе и радиовещанию. С та кими исключениями ответчики опроса, кажется, являются разумно пред ставительными для крупных компаний сферы обслуживания в Нью йоркском регионе.

Строго говоря, образцы Великобритании и США не совпали, но практически подобные фирмы были представлены в каждом образце, за исключением строительства и услуг, оказанных подразделениями про мышленных фирм. В среднем фирмы в образце США были более крупны ми, чем в британском образце, но в обоих случаях были представлены толь ко средние и крупные организации (больше чем 200 сотрудников). Поэтому наш образец был неспособен захватить эффекты масштаба операций.

Результаты Средства и стандартные отклонения образцов Великобритании и США не отличаются значительно. Однако три из четырех конфигураций ниже в Великобритании. Этот контраст предлагает своего рода дилемму.

Как могут подобные уровни производительности быть достигнутыми с от личающимися уровнями практики?

Разрешение этого кажущегося противоречия происходит, если сис темные конфигурации в Великобритании являются более скупыми в мето дах, потому что их стратегия сосредоточилась на выбранных результатах работы вместо многократных видов преимущества в США. Системный подход конфигурации мог бы быть более эффективным для определенных видов результатов работы, а подход парадигмы передовой практики явля ется более эффективным для многократных результатов.

Взаимосвязь производительности.

Индикаторы производительности менее сильно коррелированы друг с другом в Великобритании, чем в США. Индекс инновации и качества значительно коррелирован с предоставлением услуг, но не со сжатием вре мени и снижением затрат. Корреляция между сжатием времени и сниже нием затрат далека от значения. В отличие от этого, все четыре из этих ин дикаторов производительности значительно межкоррелированы в данных США. Это предполагает, что компании в британском образце могут пре следовать стратегии занятия ниши, которые не требуют достигающих мно гократных видов преимуществ производительности одновременно.

Взаимосвязь практики.

Наборы практики менее сильно коррелированы друг с другом в Велико британии, чем в США. В британском образце 42 из 91 возможной корреляций среди 14 наборов практики являются незначащими, и три отрицательны.

Изменение в этих отношениях предлагает возможность полиморфизма.

Различие только 9 из 91 возможных корреляций является незначи тельным в данных США, и только один отрицателен. Этот контраст пред полагает, что британские данные менее близко могут соответствовать па радигме передовой практики.

Системные конфигурации Понятие системных конфигураций исследуется как альтернатива все объемлющему подходу передовой практики к повышению производитель ности в британских данных. Анализ 14 наборов практики загружен в пяти факторах. Четыре из них имели набор с тремя компонентами и считаются конфигурациями с целью исследовательского исследования. Пятое, только с двумя компонентами, определяется как подсистема. Интересно, что каж дый из пяти организационных факторов загружен в конфигура ции/подсистеме. Этот результат поддерживает перспективу, которая изме нилась, конфигурация может быть представлена в британских данных.

У индекса передовой практики суммы всех методов есть идентичный коэффициент с полной производительностью и в данных Великобритании, и США (r = 66). Однако коэффициенты более слабы с каждым из четырех компонентов производительности в британских данных и незначительно в случаях сжатия времени и снижения затрат. В отличие от этого, сумма лучших методов сильно коррелирована со всеми четырьмя из компонентов производительности в данных США. Это изменение совместимо с предпо ложением, что британские данные менее близко соответствуют лучшей парадигме методов, чем данные США. Кроме того, скупой индекс резюме передовой практики ниже в Великобритании, чем в США.

У конфигураций британских данных есть корреляции, которые столь же сильны или более сильны, чем индекс передовой практики для трех из четырех компонентов производительности: качество, инновация, сжатие времени и снижение затрат. В отличие от этого, ни у одной из конфигура ций в данных США нет корреляций, которые столь же сильны, как индекс резюме передовой практики. Этот контраст совместим с возможностью, что конфигурации практики в Великобритании характеризуются большим количеством выборочных, скупых наборов методов, чем в данных США.

Чтобы оценить относительный вклад каждой из конфигураций к производительности в Великобритании, все четыре были введены одно временно в многократный регрессионный анализ. Системные конфигура ции объясняют существенное количество изменения в полной производи тельности и ее четырех компонентах. Подсистема E опущена, потому что она не имеет никаких существенных главных эффектов, если введена до полнительно. Самые большие суммы объясненного различия для полной производительности, инноваций и качества состоит в том, что у каждой конфигурации есть разные отношения с четырьмя компонентами произво дительности. Одиннадцать из эффектов являются существенными. Девять положительны;

два отрицательны. Эти отношения получены в итоге типом конфигурации. Также показан их заказ разряда с точки зрения различия, объясненного в каждой из мер повышения производительности.

В целом, результаты вообще совместимы с типологией с 4 клетками, как считали Бернс и Сталкер. Тип D (органическая техническая партия) является самым инновационным;

В (механистическая настройка) имеет наиболее эффективную стоимость. С (клеточный гибрид) является лучшим для полной производительности. Тип A (основанная на проекте партия) явля ется лучшим в предоставлении услуг. Однако каждый из типов имеют осо бенности, которые идут вне первоначальной формулировки из-за длительно го развития организационных форм и природы услуг отраслей товаров.

Конфигурация A, основанная на проекте.

Конфигурация A использует руководителей проекта, чтобы органи зовать причастность всех, чтобы сократить расходы (0-2) (Collins & Hull, 2001). Структурированные процессы, такие как QFD (развертывание функций обеспечения качества), используются для идентификации и пере мещения потребительских требований. Процессы нанесены на карту и не прерывно улучшены (P-2). Система объединена голосом клиента, целост ными взглядами и ранней причастностью клиента к выполнению (S-l).

С точки зрения выбора структуры, конфигурация A сильна в организации, инструментах и системных конструкциях. Главный разрыв в конфигурации A находится в инструментах/технологии, поскольку ни одна из мер не предлагает технологическую изощренность в знании или в компьютерах.

Однако декоративно-прикладное искусство управления проектом, которое походит на серийное производство в отраслях товаров, может обеспечить гибкий тип предоставления возможности контроля над развитием и по ставкой клиента.

К конфигурации A относят категории партии судна в типологии, что, как предполагают, достигает высоких уровней предоставления услуг. Эта гипотеза поддержана ее существенным главным эффектом в многократном регрессионном анализе предоставления услуг. Кроме того, организацион ный компонент этой конфигурации имеет непредвиденные существенные главные эффекты на сжатие времени и снижение затрат.

Эти эффекты на производительность совместимы с гибкостью про ектно-основных систем, которая желательна частично, потому что конфи гурация A имеет существенную корреляцию с индексом экологического динамизма. Этот профиль основан на проекте организационной добавлен ной стоимости, потому что привлек небольшое внимание в господствую щем управленческом исследовании, особенно в секторе услуг (Gann & Salter, 1998;

Hobday, 2000).

«Ове Амп» – международная фирма проектно-технологического бю ро, которая обеспечивает планирование, проектирование, разработку и ус луги управления проектом. Бизнес требует одновременного достижения инновационных решений и существенного снижения времени, наложенно го клиентом и нормативными требованиями. С 1999 года организация ус тановила широкий диапазон инициатив управления ноу-хау и опытом че рез проекты. Эти инициативы колеблются от организационных процессов и механизмов, таких как межфункциональные коммуникационные встречи и профессиональные сети, до основанных на технологии подходов, таким как база данных Ovebase и Интранет. До настоящего времени прежний был более успешным, чем последний. Например, опрос инженеров в фирме указал, что в дизайне и решении проблем обсуждение с коллегами было оценено как ценное и инженеры в четыре раза больше могли положиться на коллег. Существуют две основных причины. Во-первых, трудность шифровки молчаливого знания. Проектно-технологическое бюро вовлека ет нешифруемые знания и проектный опыт, который трудно сохранить и восстановить с помощью электроники. Во-вторых, сложная разработка и индекс экологического динамизма суммирует шесть факторов (технологи ческая сложность сервисных продуктов, ставка введения сервисного про дукта, совместимость сервисных продуктов с другими продуктами, на стройкой, глобализацией, качеством), с точки зрения увеличенной пробле мы в требованиях рынка, то есть изменениях независимо от руководства. У конфигурации В есть существенная корреляция с этим индексом.

Конфигурация B. Механическая настройка.

Конфигурация В организована причастностью внешних клиентов в решениях процесса разработки продукта и поставки (0-5). Стандартизация – ключевой фактор в управлении отношениями (P-3). Электронные связи ис пользуются для обмена информацией с клиентами и поставщиками (T-3).

С точки зрения выбора, структура, разработка продукта и поставка организованы вокруг клиентов в конфигурации B, главной особенности пе редовой практики (Хартли, 1992). Установление норм для проектов и про дуктов является ключевым методом управления процессом. По-видимому, клиенты помогают установить эти нормы в соответствии с их требования ми. Электронный обмен между конфигурацией В и ее клиентами обеспечи вает способность к обычному приспосабливанию их к спросу на рынке.

Конфигурация В соответствует механистической бюрократии в ти пологии. Эта гипотеза поддержана ее существенным главным эффектом в многократном регрессионном анализе снижения затрат.

Кроме того, этот тип также имеет существенный главный эффект на товарную инновацию и качество, не предусмотренный в типологии. Мож но размышлять, что массовая настройка с программируемыми технология ми улучшила способность фирм вводить новшества, особенно в услугах.

В любом случае клеточная конфигурация, наряду с ее организацион ным компонентом, имеет более существенные эффекты, чем любой другой тип. Этот результат совместим с типологией, гибриды способны к много кратным видам производительности.

Конфигурация C.

Кабельные и беспроводные мировые рынки (CWGM) являются инте гратором систем и поставщиком услуг, который проектирует, объединяет ся и работает. CWGM был установлен в 1996 году, чтобы иметь дело с уве личивающимся числом нестандартных и очень сложных проектов аутсор синга. Общие процессы и стандарты, развитые материнской компанией, не соответствовали этому типу бизнеса. В отличие от формальных бизнес процессов и матричной структуры, используемой для более простых управленческих сетевых служб, CWGM приняло более гибкий командный подход, который включает «военную комнату», чтобы помочь построить отношения и способствовать улучшению связи между членами команды и клиентами (Davies & Brady, 2000). Таким образом, команды могут работать в тесном сотрудничестве с клиентами, чтобы развить инновационные сер висные упаковки стандартизированных продуктов и приложений и достичь необходимых соглашений об уровне обслуживания.

Конфигурация D.

Конфигурация D организует cорасположенные, межфункциональные команды в сглаженной иерархии (0-4). Коммуникации открыты независи мо от разряда лицом к лицу и через электронную почту (T-2). Его техниче ская основа использует системы управленческой информации и эксперт ные системы. Ответственность за работу распределена.

Межфункциональное объединение в команду, посредством чего раз личным специалистам поручают работать над тем же самым проектом од новременно, было защищено и широко принято во многих компаниях как стратегия улучшения процесса разработки продукта. Сотрудничество сре ди разнообразных функций обычно обеспечивает лучшие решения слож ных проблем проектирования (Gatenby, 1994). Физическое cо местоположение вовлекает объединяющихся участников проектной груп пы в общее пространство, чтобы улучшить коммуникацию среди членов группы (Daft & Lengel, 1986). Масштаб операций является маленьким или управляется таким способом, которым межфункциональные команды рас положены в пределах сокращенной иерархии. Все в цепочке создания цен ности берут на себя взаимную ответственность за продукт.

У органического дизайна есть преимущества для творческого потен циала и инновации. Соответственно, тип D занимает более значительное место, чем другая конфигурация в инновации, но самый низкий во всех других мерах повышения производительности. Органическо-техническая конфигурация в Великобритании специализируется на методах, которые литература связывает с инновационностью (Tidd, 2001). Органический тип продолжает быть общей организационной конфигурацией для инновации в британских услугах. Но творческий потенциал исследователей вовлекает обмены с другими видами результатов работы в пути, который соответст вует нише, сначала описанной Бернсом и Сталкером.

Тип D: например, ВВС во всем мире (BBCW). Ско рость/своевременность важна для процессов, и по этой причине предписа ны графики времени. Процессы решительно управляемы временем – дей ствительно, схематически они захвачены в графике времени. Серия опре деленных шагов вовлечена после начального получения обращения про граммы, чтобы закончить комитетом высшего руководства семь недель спустя. В BBCW процессы в состоянии развиться переактивно к деловым потребностям на стадии становления. Например, если возникает новое средство использования программ (JD, широкополосное видео), эти до полнительные СМИ включены в необходимую документацию. В случае чрезвычайной позиции, которая требует срочного утверждения, неофици альные контакты использованы, чтобы минимизировать шкалу времени, который показателен из гибкости и использования организации сети.

В пределах BBCW пороги утверждения рассматриваются регулярно, чтобы гарантировать, что компания в состоянии посвятить соответствую щее управленческое время инвестициям, которые оказывают значительное влияние на его фирмы. Процесс облегчает эффективную координацию предложений, чтобы увеличить понимание программ и продуктов, доступ ных для инвестиций;

сфокусировать инвестиционные стратегии;

коорди нировать документы предложения, чтобы ускорить инвестиционные реше ния. У документации процесса в BBCW есть встроенные финансовые ме ры, так же как точки отсчета успеха предыдущих программ. Качество предложения зависит от частных лиц и отделов, предоставляющих необхо димую информацию на своевременной основе, вместе с исследованиями и проектированием продаж.

Конфигурация E. Подсистема процесса партнерства.

Подсистема E организована причастностью внешних партнеров / по ставщики в продукте и решениях процесса поставки (O-l). Процессы задо кументированы, проверены и определены как эффективные с лучшим в классе (P-l). Эта подсистема подобна конфигурации В, за исключением то го, что фокус организации находится на партнерах или поставщиках вме сто клиентов, и метод процесса – документация вместо стандартизации. С точки зрения выбора структуры, подсистема E слаба в специфических осо бенностях организации, но сильна в управлении процессом через докумен тацию. Никакие инструменты измерения позиций не были включены. Сис темные меры по интеграции также отсутствовали. Компании в этой нише достигают своего рода регрессивной интеграции к источникам поставки и/или горизонтальных союзов с партнерами, чтобы предоставить более цело стные услуги. Также эта подсистема нежизнеспособна как автономное пред приятие. Однако это может быть предвестником будущего до такой степени, что главные компании сферы обслуживания служат интеграторами решения для клиентов, сводя разнообразные организации вместе. Тренд к обеспече нию решений вместо компонентов закрепляется во многих промышленных проблемах и увеличивающемся количестве поставщиков услуг.

Обсуждения Все четыре конфигурации имели один или более существенный эф фект на индикаторы реального исполнения. Исследование фактических мер предполагает, что каждая из четырех системных конфигураций обес печила несколько общих элементов, включая:

• организационный способ сведения вместе людей;

• механизмы управления, безличностный (стандарты, документация, общее программное обеспечение) или межличностный (расположенные команды);

• общие знания и/или основа технической информации;

• внешнее редактирование, например, клиенты и/или партне ры/поставщики.

Каждая конфигурация, кажется, бережливо развила или приобрела достаточно опыта, чтобы быть жизнеспособной, по крайней мере, на спе циализированных рынках. Жизнеспособность этих конфигураций в бри танских данных приводит доводы в пользу обновления стандартных типо логий непредвиденных обстоятельств, чтобы охватить технологии и созда ние более родовых типологий, чтобы лучше приспособить такую услугу, как промышленные секторы.

Тренд, который, кажется, относится ко всем системам в типологии, является передачей деловой ответственности. Основанная на проекте кон фигурация – заметное дополнение к органическо-техническому типу. Этот тренд также иллюстрирован подсистемами процесса партнерства, у кото рых есть такой узкий объем ответственности, они жизнеспособны только в союзе с другими. В сумме тренд с меньшими более децентрализованными единицами предлагает существенные изменения в структуре и операциях всех конфигураций в типологии и фрагментарных подсистемах.

Хотя есть недостаток в инструментах, основанная на проекте конфи гурация была довольно сложна в организации и процессе. Например, его организация вовлекала расположенные вниз по течению функции. Процес сы, развернутые конфигурацией, чтобы включить клиента в их продукты, были продвинуты, например, QFD (развертывание функций обеспечения качества). Это совместимо с тем фактом, что конфигурация использует больше TQM (комплексное управление качеством) и BPR (переразработка бизнес-процесса), чем любой другой (r = 39 и 53 соответственно). И това ры, и компании сферы обслуживания все более и более развертывают ос нованные на проекте организации, чтобы объединить ресурсы быстрее и обслужить клиентов (Gann и Salter, 1998). В сумме компании в этой нише могут компенсировать нехватку передовой технологии с мастерством в ор ганизационном и процессе. Кроме того, нехватка передовой технологии может быть относительно менее важной, чем в отраслях товаров, для того чтобы увеличить стоимость услуг.

Механистически настроенная конфигурация отличается от традици онной машинной бюрократии. Во-первых, ограничения специализирован ного оборудования сборочного конвейера во время периода, когда тип массового производства был сначала описан, были в значительной степени преодолены гибкой, программируемой автоматизацией (Коллинз, 1996;

Tidd, 1991). Во-вторых, открытость конфигурации В клиентам контрасти рует с закрытыми системами прошлого, которое произвело больше стан дартных единиц, чтобы сохраниться (Mintzberg, 1979). Его программируе мые способности позволяют массовую настройки, которая была непрак тична в более раннюю эру специализированного оборудования для спе циализированного производства. Это позволило массовым производителям легче настроить продукты и ответить на запросы клиентов по-новому.

Растущий объем и специализация знания бросили вызов границам традиционных профессий и ослабили внешний контроль над внутренними операциями в пределах корпораций. Растущее число свободно отрегулиро ванных сообществ практики появилось через различные основанные на предмете дисциплины. Клеточная конфигурация позволяет отдельной груп пе людей стать экспертами в развитии и поставке продуктов. Клеточные ор ганизации, таким образом, получают некоторые из преимуществ шифруе мого знания меньшим иерархическим контролем бюрократических форм.

Органический организационный дизайн первоначально означал не много больше, чем отсутствие бюрократических ограничений. Сегодня у органическо-технического типа конфигурации есть более активная про грамма. Относительно больше влияния и ресурсов дано проектным груп пам вместо функциональных отделов. Открытое общение может вызвать столкновения, но структурировано межфункциональными командами, раз вернутыми в плоских иерархиях так, чтобы коммуникации были более го ризонтальны, чем вертикальны.

Подсистемы процесса партнерства все более и более важны из-за вертикального распада крупных корпораций на меньшие единицы, кото рые больше не несут ответственности за цепь создания ценности. Многие виды подсистемы развились с ростом союзов, партнерств, совместных предприятий и электронных сетей в течение 25 лет прошлого столетия.

У них есть основные виды деятельности, которые жизнеспособны только в симбиотических отношениях (Tidd, 1995). Клиенты хотят интегрировать решения, компании сферы обслуживания могут все более и более подра жать промышленным методам, строя более обширные отношения цепочки поставок. Подсистемы, такие как тип E, могут, возможно, господствовать даже при том, что их труднее захватить в классических типологиях сис темного проектирования.

Эти подходы противопоставления производительности могут пре доставить возможности для сервисных предприятий в каждой стране, что бы учиться друг у друга. Некоторые сервисные предприятия США могли бы изменить несколько монолитную парадигму передовой практики, под черкивая выбранные методы системных конфигураций. Например, они могли бы полнее осуществить методы, связанные с органическо технической конфигурацией, чтобы достигнуть более высоких уровней инновации. Подобная адаптация тогдашней передовой практики, парадиг ма “Fordist” требовалась, когда «Тойота» приспособила это к местным тре бованиям и изменяющимся товарным рынкам (Tidd & Fujimoto, 1985).

Британские сервисные предприятия, возможно, должны были бы сделать акцент на интегрированных стратегиях, которые вовремя фокуси руются, как инновации, чтобы конкурировать на мировых рынках. Мест ные конфигурации могут продолжить обеспечивать преимущества ниши на местных рынках в течение долгого времени, как “Souitaris” (2001) про демонстрировал в случае инновационных стратегий в Греции. В случае Великобритании много услуг на международном уровне не продается или подвергается конкуренции (Krugman, 1997), что может сделать конфигура ции жизнеспособными в течение некоторого времени. В дальнейшей пер спективе этот подход к принятию лучших методов в услугах может ока заться оптимальной степенью услуг на британских рынках, становясь бо лее глобальным. Контраст в методах в этих двух странах появляется в зна чительной степени к центру от концептуального изменения, которое про изошло совсем недавно в США. Много нью-йоркских предприятий пере смотрело свою услугу как продукт. Предприятия, имеющие формальную специализированную функцию разработки продукта, всесторонне развер нутся, выбирая методы. Действительно, управление этой переменной со кращает различия в уровне индекса передовой практики между этими дву мя странами незначительно (Hull & Tidd, 2002). Таким образом, часть кон траста между этими двумя странами вызвана стратегическим выбором то го, как рассмотреть их предприятие.

Модель передовой практики разработки нового продукта предусмат ривает возможность применимости у структуры в секторе услуг в обеих странах. Однако фирмы в США больше соответствуют модели, чем в Вели кобритании. Четыре системных конфигурации, идентифицированные и опи санные выше, кажется, лучше соответствуют британским данным. Эти четы ре конфигурации показывают различные комбинации компонентов, присуж дают преимущества производительности различным экологическим нишам.

Ограничения исследования включают разнородность образца вслед ствие разнообразия сектора услуг. Хотя природа оказанной услуги не за трагивала результаты данных США, остается возможность того, что меры не были приняты в Великобритании. Кроме того, небольшие сервисные организации не были представлены в этих двух образцах, таким образом, эффекты масштаба не были захвачены. Наконец, лишь один ответчик в обеих странах предоставлял данные.

Особый разрыв в применении парадигмы передовой практики являет ся малоспособными объяснить производительность предоставления услуг.

Одна причина состоит в том, что большая часть клиентов может быть при вязана к процессам поставки, особенно когда вовлечены межличностные обмены (Reichheld & Sasser, 1990;

Storey & Easingwood, 1999;

Zeithaml, 1990). Более здравые модели разработки продукта необходимы в обеих странах, которые включают дизайн предоставления услуг. Чтобы больше прогнозировать сервисную производительность, будущее исследование должно быть более содержательным в соответствии с процессом поставки.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В УСЛУГАХ Patrick Vermeulen & Wietze van der Aa Введение Исследования в области инноваций в услугах начали расти за про шедшие пятнадцать лет. Перед второй половиной 1980-ых годов публика ции по развитию новых услуг появлялись только иногда, но число публи каций быстро росло в 90-х годах.

Крупная организация литературы по инновациям в услугах имела дело с различными типами новых услуг, факторов успеха и аспектов ново го развития обслуживания (NSD) (Johne & Storey, 1998). Последний поток исследования уже больше касается организации NSD, но не уделяет много внимания проблемам, таким как организационные структуры, интеграция и координация. Хотя также было уделено внимание другим типам иннова ций, таким как технологическая инновация (Pennings & Harianto, 1992) и инновации в организации труда и новых методах административного управления (Маккейб, 2000), фактическая организация инновационных процессов в сервисных фирмах не получила широкого распространения в литературе (за исключением Sundbo, 1997;

Lievens & Moenaert, 2000;

Tidd & Hull, 2002). Все же исследования Де Брантани (1991), Эдджетт и Пар кинсона (1994) указали на организационные факторы как на вторые по важности факторы успеха в новом развитии обслуживания. Эдджетт и Паркинсон, например, утверждают, что успешные услуги показали связан ное сотрудничество с различными областями и координацией. Однако ка жется интересным рассмотреть определенные особенности услуг и более широкие организационные условия и предпосылки инноваций в сервисных фирмах. Первая цель этой главы состоит в том, чтобы обеспечить больше способности проникновения в суть организации процессов товарной инно вации в сервисных организациях и некоторые из организационных усло вий, которые облегчают этот тип инноваций.

Многие из инновационных процессов, которые направлены на разви тие новых услуг, безусловно, получили внимание в литературе. Базовый процесс, кажется, не отличается в значительной степени. Все же большин ство инновационных исследований в сервисных фирмах не рассмотрено как процессы других типов или способы инновации (архитектурные инно вации или организационная инновация исследуются Gadrey, Gallouj & Weinstein, 1996;

Gallouj & Weinstein, 1997;

Мили, 1997). Кажется, что ор ганизационные условия и развитие инноваций, отличающихся от чисто то варных инноваций, менее понятны. Таким образом, вторая цель этой главы состоит в том, чтобы исследовать организационные инновации в сервис ных фирмах и обеспечить некоторую предварительную способность про никновения в суть организационных условий и процесс развития.

Различные особенности услуг были описаны подробно в сервисной литературе (Zeithaml, 1985;

Gronroos, 2000;

Горманн, 2001). Несколько ав торов (Easingwood, 1986;

де Брантани, 1991;

Thwaites, 1992;

Terill & Mid dlebrooks, 1996) утверждали, что эти определенные особенности затраги вают новый процесс развития обслуживания. Мы утверждали бы, что воз действие этих различий на фактической организации инновационных про цессов только ограничено.

Неосязаемость услуг – ключевой фактор, который затрагивает про цесс развития новых услуг. Де Брантани (1991) утверждает, что развитие новых услуг легче, чем развитие промышленных изделий. Шостак (1984) утверждает, что эта относительная непринужденность развития новых ус луг является результатом отсутствия заявок на патент, прототипов или крупных инвестиций в сырье. Последние две причины (прототипы и круп ные инвестиции в сырье) необязательно верны для компаний финансовых услуг. Особенно банки положились на прототипы в развитии новых пла тежных систем. Крупные инвестиции были также необходимы в развитии этих платежных систем, потому что была необходима новая инфраструк тура с заявлениями на эти услуги. В целом, однако, услугам легко подра жать. Согласно Изингвуд (1986), это приводит к слишком случайному под ходу к развитию новых услуг, хотя они часто являются комплексом (по следний особенно верен для финансовых услуг). Таким образом, де Бран тани и Шостак правы, если обращаются к непринужденности подражания новым финансовым услугам. Однако они пропустили эффекты неосязае мости для внутренней организации процесса развития, который будет более трудным, потому что вовлеченные люди не могут видеть, чувствовать раз виваемый продукт или коснуться его. Поэтому даже сотрудникам будет трудно понять новую услугу (Ennew, 1992). Эти частные лица – представи тели функциональных отделов, они должны сотрудничать в течение неко торого времени в проектной группе. Труднее чувствовать, что различные соглашения того же самого продукта используются в группе, потому что нет никакого физического объекта, на который все могут направить свои мысли.

Одновременно производство и потребление услуг также имеют влия ние на процесс развития. В финансовых услугах роль офисного персонала часто крайне важна. Клиенты находятся в прямом контакте с этими отде лами, подразумевая, что идеи для новых продуктов или проблем возника ют в администрации и бэк-офисе. Изингвуд (1986) утверждает, что у рабо ты есть важные значения для организации новых операций развития об служивания. Одновременная работа оказывает свое главное влияние на ор ганизацию операций NSD. Изингвуд обращается к администрации и бэк офису или «операционному персоналу», которые вовлечены в процесс при нятия решений вследствие относительной близости к клиенту. Одновремен ная работа также означает, что производство и поставка не могут быть от делены, а больше продуктов приводит к большему количеству работы. Сле довательно, операции могут ограничить число предложений продукта. Ад министрация должна быть вовлечена в процесс принятия решений вследст вие относительной близости к клиенту. Офисный персонал находится в бо лее или менее близком взаимодействии с клиентом. Развитие производст венного процесса (например, благосклонное программное обеспечение в финансовом секторе) столь же важно, как разработка понятия продукта.

Близкую причастность и интеграцию фронта офисного персонала в новом развитии обслуживания поэтому считают очень желательным (Edgett & Parkinson, 1994).

Разнородность и принадлежность к скоропортящимся продуктам ус луг, кажется, не дают различий между физическими продуктами в сфере разработки продукта. Факт, что услуги не могут быть сохранены (относясь к скоропортящимся продуктам), не означает, что они не могут быть разви ты заранее на концептуальном уровне.

Хотя определенные сервисные особенности кажутся очевидными, влияние на организацию новых процессов развития обслуживания не дол жно быть слишком подчеркнуто (Easingwood, 1986). «Не все услуги неося заемы, произведены одновременно. Гетерогенные и скоропортящиеся то вары промышленного назначения могут обладать одной или более особен ностями» (1986, с. 265).

Организация процессов товарных инноваций в сервисе Недавнее исследование показывает, что, на первый взгляд, есть не много различий в организации процессов товарных инноваций между про изводством и финансовыми услугами (Vermeulen, 2001). Большинство компаний в секторе финансовых услуг, например, использует мультидис циплинарные проектные группы, чтобы работать над инновационными проектами. Эти команды состоят из сотрудников различных отделов. Ин тересное различие между командами в сервисных организациях найдено в производстве (Clark & Fujimoto, 1991): члены мультидисциплинарных про ектных групп были вовлечены в проектные группы на неполный рабочий день. В большинстве проектных групп была небольшая связь между чле нами команды вне формальных еженедельных встреч. Поскольку боль шинство участников проектной группы не сотрудничают с людьми других отделов, они точно не понимали, что другие члены команды внесли в ко манду. Особенно более сложную работу актуариев было трудно понять многим членам команды. В некоторых случаях это привело к раздражению членов команды. Производственные фирмы, у которых есть гораздо боль ше опыта в межфункциональном сотрудничестве, вероятно, меньше по страдают от этих проблем.

Процесс товарной инновации охватывает следующие фазы: произ водство идеи, развитие понятия, создание и выполнение. Названия этих фаз могли бы отличаться между компаниями, но все процессы развития сводятся к этим четырем фазам. Как утверждал Тидд (2001), есть родовой инновационный процесс, который равен и для компаний сферы обслужи вания, и для производственных компаний. Но есть важное различие в фак тическом выполнении задач. В сервисных организациях фазы проводятся последовательно и частично параллельно. Интегрированная разработка продукта, или параллельная разработка (Clark & Fujimoto, 1991;

Berndes & Stanke, 1996), не нашла широко распространенное распространение в ком паниях сферы обслуживания. Невозможно и нежелательно, вовлечь всех в той же самой степени в целый процесс. Когда технические характеристики изделия были экстенсивно описаны, IT-персонал должен перевести эти спецификации на реальный продукт, объединяя их в информационные сис темы. Другие участники проектной группы не вовлечены в эту стадию из за сложности задачи, которая находится вне области их знаний. Это озна чает, что в процессе развития все еще есть важный последовательный за каз, изменить который кажется невозможным. Интегрированная разработ ка продукта в ее самой чистой форме не опцион для организаций в финан совом секторе.

Общие черты между услугой и производственными фирмами стано вятся более очевидными при рассмотрении ключевых проблемных облас тей в управлении инновациями. Недавнее исследование в секторе финан совых услуг (Vermeulen, 2001) указало на проблемные области, которые ни в коем случае не являются характерными для сервисных фирм, но, вероят но, характерны для многих фирм. Во-первых, были идентифицированы очень напряженные отношения между различными частями организации.

С уважением функции разработки продукта эти напряженные отношения произошли между отделом, который был ответственен за разработку про дукта, и отделами, ответственными за ежедневный бизнес. Эти отделы ви дели свои цели как несоответствующие или касавшиеся коротких или дол госрочных операций. Это привело к двум проблемам: противоречивые приоритеты и сражения за ресурсы. Во-вторых, люди, работающие в том же самом отделе, склонны иметь более или менее одинаковый фон (обра зование). Когда они сотрудничают в течение некоторого времени, они раз вивают модели восприятия того, как видят мир. Эти мысли являются опре деленными для группы людей и отличными от других групп в организа ции. В командах разработки продукта они сведены вместе. С одной сторо ны, их считают необходимыми для инновации. С другой стороны, они препятствуют эффективной коммуникации, связанной с различными об ластями и сотрудничеством. Люди различных отделов иногда говорят на различных языках и часто имеют совсем другие идеи о новом, чтобы быть развитыми продуктами (Кроуфорд, 1983;

Гупта, 1986;

Moenaert & Souder, 1990;

Moenaert, 1994). В-третьих, организационная культура, казалось, бы ла огромным барьером для товарной инновации (Kanter, 1984;

Tushman & O'Reilly, 1997). Вообще организационные культуры считали консерватив ными, и люди в изученных компаниях, главным образом, показали избе гающее риска поведение. Риск все еще считали неполным. В-четвертых, информационную технологию считали главным узким местом относитель но инновационного исполнения банков и страховых компаний (Child & Loveridge, 1990). Помимо дефицита IT-персонала, который вынудил много финансовых компаний производить на стороне, в Великобритании и Ир ландии, интеграция проблематична. Так как банки и страховые компании начали комбинировать свои продукты в так называемый «комбипродукт», они должны «объединить административные системы» (Vermeulen, 2001).

Эти системы не приспособлены, уже не говоря об объединении с дру гими. Кроме того, сложность информационных систем не позволяет людям вне IT-отделов судить, возможны ли корректировки системы. Приспособле ны понятия продукта, которые не могут быть развиты без существенных изменений в информационных системах. Это приводит к менее инноваци онным новым продуктам. Таким образом, относительно организации про цессов товарной инновации различия между производством и сервисными организациями, кажется, не вызваны определенными особенностями това ров или услуг. Однако это более тесно связано с уровнем опыта. Большин ство производителей имеют большие отделы, которые специализируются на развитии новых продуктов, тогда как эти отделы отсутствуют в сервисных организациях. Это означает, что «регулярным» сотрудникам также требует ся время, чтобы работать над инновационными операциями.

Проблемы в организации упомянутых выше процессов товарных ин новаций не являются «открытием». Поскольку ученые и практики указали на проблемы с управлением инновациями, проблемы были описаны под робно в литературе (Доэрти, 1999). В этом разделе мы описываем некото рые из организационных условий, которые благоприятны для товарной инновации. Фирмы, которые фактически осуществляют эти решения, в со стоянии защитить единственные проекты разработки продукта от отказа, подразумевая, что эти меры могут быть приняты, чтобы улучшить иннова ционную производительность для непредвиденной товарной инновации.

Проекты необязательно должны быть организованы сложным спосо бом с руководящими комитетами, целевыми группами и другими вмеши вающимися сторонами.

Проект должен быть одобрен высшим руководством, и предпочти тельно один высоко оцениваемый менеджер должен быть спонсором.

Спонсор пытается найти соответствующего руководителя проекта (чемпи он продукта), который возглавит команду посредством процесса развития.

Когда трудности возникнут в проекте, спонсор обсудит их в новом коми тете по продукту (см. ниже). Нет никакой потребности в дополнительных консультативных комитетах, пока руководитель проекта и члены команды сообщают о своих действиях остальной части организации. Неофициаль ное уведомление может, конечно, быть получено от людей вне проектной группы, но формально только малое число людей должно быть в состоя нии вмешаться в рабочий проект.

Поддержка высшего руководства.

Каждый проект разработки нового продукта нуждается в поддержке вершины управления во время всего процесса развития (Tidd, 2001). До полнительные стимулы могут быть необходимы для того, чтобы увеличить непрерывную поддержку высшего руководства (Burgelman и Sayles, 1986).

Новый Комитет по продукту (NPC) состоит из высоко оцениваемых менеджеров различных функциональных дисциплин. Каждая дисциплина, которая вовлечена в разработку нового продукта, должна быть представ лена в NPC. NPC должен быть в состоянии судить, могут ли идеи быть преобразованы в новые продукты, и распределить ресурсы. Когда NPC решит поддержать идею и одобрит развитие, обязательство будет увеличе но. Идеально спонсор – член NPC, что означает, что NPC всегда близко связан с прогрессом проекта.

Для функционирования NPC соответственно необходимо, чтобы у участников было ясное и общее видение того, куда организация идет. Это может быть проблематично, потому что NPC состоят из участников раз личных функциональных отделов, у которых могут быть различные про граммы. Создание общего понимания и видения имеет поэтому самую вы сокую важность для NPC, чтобы функционировать должным образом. Об щее видение должно быть ясно сформулировано в организации, чтобы управлять операционными уровнями организации.

Проект должен являться объектом наблюдения чемпиона продукта.

Большинство проектов в секторе финансовых услуг являлось объектом на блюдения руководителя проекта от специальной «единицы менеджера проектов». Однако эти руководители проекта часто испытывали недоста ток в любом формальном статусе, чтобы действительно осознать ситуацию по проекту или людям, которые назначены на проект. Чемпион продукта должен быть кем-то с опытом в организации и достаточной формальной и неофициальной власти управлять проектом (Chakrabarti, 1974;

Maidique, 1980). Чемпион продукта нуждается в хорошем обзоре операций в процес се развития. Он должен быть в состоянии соединить различные операции, знать о взаимозависимостях между операциями, облегчить процесс разви тия и удалить любое препятствие, которое возникает в процессе.

Участники проектной группы должны поделиться информацией как можно раньше, опытно-конструкторские разработки показывают значи тельное наложение и проводятся параллельно (Clark & Fujimoto, 1991).

Высокая степень коммуникации и сотрудничества необходима, чтобы раз вить новые продукты интегрированным способом. Вследствие неосязаемо сти услуг люди, вовлеченные в рабочий проект, должны интенсивно об щаться и тесно сотрудничать. Похоже, что все компоненты для интегриро ванной разработки продукта присутствуют в компаниях сферы обслужива ния. Вследствие определенных сложных задач (главным образом, IT связал задачи) не всегда возможно вовлечь всех в той же степени во время целого процесса. Поэтому процесс развития мог быть разделен на три стадии.

Представители разделяют то же местоположение и обсуждают начальную идею и понятие продукта, которое будет преобразовано в новый продукт.

Все члены команды удостоверяются, что их главные задачи подготовлены и готовы к выполнению. Вторые члены команды стадии частично работа ют одни над их основными деятельностями, но все еще общаются в мак симально возможной степени. Главной причиной для сокращения степени сотрудничества между членами команды является сложность IT-операций.

Другие члены команды не вовлечены в эти операции, и потребовалось бы слишком много времени, чтобы организовать эту стадию так же. На треть ей стадии команда сходится снова. Операции, необходимые для надлежа щего выполнения, также нуждаются в интенсивной связи между различ ными дисциплинами.

Важно, чтобы в начале процесса развития были устроены специаль ные сессии. Эти сессии могут длиться один, два или даже три дня и глав ным образом нацелены на то, что руководитель проекта пытается передать членам команды проекта. Когда для членов команды невозможно быть на значенными в команду на полностью занятой основе, можно рассмотреть другие решения. Представители различных отделов, вовлеченных в про цесс развития, сотрудничают на проекте как «вовлеченная команда». Чле ны команды – все еще члены функциональной организации и недоступны для проекта на полную занятость. Однако для команды, чтобы стать вовле ченной командой, необходимо, чтобы члены команды работали над проек том в максимально возможной степени в течение того же самого времени.

Например, если членов команды назначают на проект в течение 40 % их рабочего времени должно быть устроено так что каждый член команды может работать над проектом в понедельник и во вторник. В этом случае предпочтительно, что они разделят то же местоположение.

Члены (высокой) вовлеченной команды также функционируют как послы нового продукта. Они связи для функциональных отделов, которые представляют. Сильный акцент на коммуникацию с остальной частью ор ганизации является ключевым для эффективной работы команды (Tidd, 2001). Новый продукт должен быть принят постоянной организацией. Пол ностью занятые члены команды могут потратить часть своего времени при разделении начальных идей с людьми в постоянной организации и их вы яснении. Это могло бы увеличить принятие.

До настоящего времени мы были обеспокоены организацией иннова ционных процессов на большем «микроуровне» и тем, как они могут отли чаться в фирмах и производстве. Мы обеспечили способность проникнове ния в суть в процессе товарной инновации, то, как эти процессы организо ваны и каковы его главные барьеры. Кроме того, мы обсуждали некоторые из организационных условий, которые облегчают развитие новых продуктов.

Как было заявлено во введении, литература по сервисной инновации сосредотачивается на новом развитии обслуживания (или «разработке но вого продукта»). Хотя эта категория инноваций имеет, конечно, большую стоимость для сервисных фирм, новые услуги или продукты часто рас сматривают как отдельные или изолированные изменения в предложении компании. Сосредотачиваясь на этой категории, можно пропустить инно вации с более широким характером. В этом разделе мы вводим два приме ра этих инноваций и обсуждаем много потенциальных значений для орга низации инновационного процесса и организационных условий, облег чающих эти типы инновации.

Первую категорию инноваций мы назовем «инновацией ответа»

(Горманн, 2001;

Winter & Szulanski, 2001). Из-за одновременной работы услуги производство и потребление главным образом произведены в мест ном масштабе, близко к клиенту и рынку. Чтобы понять рост, почти каж дая сервисная фирма должна увеличить число сайтов, где услуги предло жены. Рост фирмы создает проблему ответа сервисной системы производ ства (Gronroos, 2000).

Сервисные фирмы в различных отраслях росли до сотен или даже тысяч единиц. Все мы знаем “McDonald’s” как крупнейший партнер ритейлер в 120 странах. В той же отрасли есть другие крупные игроки, та кие, такие, как “KFC” (10 800 ресторанов), “Pizza hut” (12 000 единиц) “Burger king” (11 400 единиц).

Этот тип организационного роста не исключительно американское явление. Французская организация управляет приблизительно десятью различными сетями в 3600 отелях и приблизительно 416 000 номерами.

Другой европейский пример с 2500 пунктами обслуживания пригоден для ремонта автомобилей по всей Европе. Многокомпонентная фирма – широ кая организационная форма спреда. Они активны более чем в 60 отраслях, в пределах различных типов службы поддержки от бытовых до профес сиональных услуг (Winter & Szulanski, 2001).

Один из инновационных аспектов этих многокомпонентных органи заций – развитие понятия ответа. В большинстве случаев это не простая формула или рецепт для воспроизводства. Сервисная фирма должна иссле довать, «что» и «как» копировать. Это усилие по исследованию предшест вует возможностям эксплуатации (March, 1991). Созданы многокомпо нентные организации для обнаружения и совершенствования бизнес модели, выбор необходимых компонентов, чтобы копировать ту модель, развития способности передачи знаний и поддержки модели в работе (Win ter & Szulanski, 2001). Проблема организации состоит в том, чтобы обна ружить, какие признаки бизнес-модели воспроизводимы и действительно увеличивают стоимость. Много отказов в ответе указывает, что понятие ответа не очевидная задача (Bradach, 1997;


1998). Одной из проблем явля ется причинная двусмысленность успеха единицы. Каковы источники или операции, которые приводят к хорошей производительности? Действи тельно ли те источники доступны в новом местоположении? Операции и методы должны быть скопированы на следующем месте?

В развитии концепции ответа одна из решающих стратегических проблем должна найти правильный баланс между целями эксплуатации и исследования (March, 1991). Чтобы создать годное для использования по нятие ответа, много фирм специализируют узкий набор услуг. Фирмы с простым сервисным понятием и системой управления обслуживанием мо гут управлять сложностями организации со многими единицами. Кроме того, стандартизация системы управления обслуживанием позволяет сер висной фирме использовать экономию от масштаба и сократить затраты (Горманн, 2001). Специализация и стандартизация должны быть сбаланси рованы адаптируемостью системы управления обслуживанием к различным видам бизнеса. Фирмы могут подвести в ожидании, например, причины сег ментов рынка (ожидания не соответствуют сервисному понятию).

Сервисные фирмы осуществляют различные стратегии исследования и развитие формулы ответа “IKEA”, например, институциализировала этот организационный процесс обучения, настраивая так называемые «группы расширения» и первые летние операционные группы (Von Krogh & Cusu mano, 2001 Van der Aa & Elfring, 2002). Концепция ответа развита, созда вая различные модели банков, которые могут служить точкой отсчета или ориентиром для новой приобретенной или установленной единицы (Winter & Szulanski, 2001).

Одна из проблем многокомпонентной сервисной фирмы – управле ние изучением и инновационными событиями всюду в организации. Так что происходит с инновацией, как только модель ответа исследуется и раз вивается? Инновация закончится в крупномасштабной многокомпонент ной организации? В обширном исследовании управления пятью большими сетями ресторанов “Bradach” (1997;

1998) внимание было сосредоточено на так называемой «множественной форме управления»: соединение упол номоченных единиц, находящихся в собственности компании. Множест венная форма была описана как соответствующая форма, чтобы сбаланси ровать две главных управленческих проблемы: стандартизацию и одно родность поддержания, с одной стороны, и инновацию и адаптацию систе мы, с другой. “Bradach” отличал четыре процесса, которые были важны для того, чтобы сохранить равновесие: структурирование, контроль, на ционализация и изучение. Независимый франчайзинг играл жизненную роль в изучении и инновационных процессах этих больших сетей. Мы сум мируем несколько результатов исследования Брэдака:

• один из источников изменения назвали “ratcheting effect” – подобие единиц позволило сравнение производительности поперечной единицы.

Единицы, принадлежавшие сети, изучены из единиц франшизы, и наобо рот. Единицам или группам единиц бросили вызов, чтобы улучшить про изводительность;

• тесты организованного рынка новых продуктов проводились, глав ным образом, на единицах, принадлежавших сети. Франчайзинг не мог участвовать в тех тестах и поставить необходимые данные;

• в процессе принятия решений на инновациях франчайзинг служил «институциализированным источником конструктивных проблем».

От этого исследования в области управления большой сетью в отрас ли обслуживания мы приходим к заключению, что сбалансированная или организационная формы могли способствовать изучению инновации, но создали однородность и экономию масштаба. Даже в хорошо развитых крупномасштабных сетях сервисного исследования единиц инновации – продолжающийся процесс.

Второй тип организационной инновации, которую мы обсуждаем, маркирован как «новые роли для клиента». Сервисные клиенты не только требуют результата сервисного производства, но и играют роль cопроизводителя. Есть объем для клиентов, чтобы влиять на части сервис ного процесса или сделать эти части непосредственно. Граница между операциями производителя и операциями клиента гибка (Gronroos, 2000).

Некоторые сервисные фирмы являются инновационными и успешными в исследовании новых форм сотрудничества между клиентами и поставщи ками услуг. Те фирмы пересматривают существующее подразделение опе раций и функций между клиентами и сервисной организацией. В некото рых случаях клиент должен сделать больше непосредственно. Все виды мер самообслуживания существуют в различных отраслях.

Понятие самообслуживания “IKEA” – поразительный пример актив ных клиентов, управляемых компанией в том, чтобы играть их роль как со производитель (Горманн, 2001). Противоположное развитие самообслужи вания перемещает операции поставщика услуг. Аутсорсинг особенно уве личился в области бизнес-услуг (Квинн, 1999). Много поставщиков биз нес-услуг развили новые межорганизационные меры и переняли операции и обязанности своих клиентов.

Литература по сервисным инновациям довольно ограничена в про никновении в суть процесса развития и организационных условий, кото рые облегчают этот тип инноваций:

• организационная структура, которая балансирует контроль и изу чение (множественная форма);

• взаимное изучение между организацией сети и независимыми пред принимателями;

• команды, которые установили новые сайты и дизайн. Одно из орга низационных условий для развития организационных инноваций как «но вые потребительские роли» – причастность клиента в инновационном про цессе. Сотрудничество со стимулирующими клиентами во время развития новых сервисных понятий может привести к инновационным формам со вместного с клиентами производства.

Заключение Значительная доля исследований в области сервисных инноваций сфокусирована на новом процессе развития обслуживания. Чаще всего это отдельные попытки восстановить портфолио продукта. Эмпирическое до казательство и данные происходят в большой степени из индустрий фи нансовых услуг, особенно банковских услуг для физических лиц (Reiden bach & Moak, 1986;

де Брантани, 1993;

Edgett, 1996;

Lievens & Moenaert, 2000;

Avlonitis, 2001). Когда мы сравниваем способность проникновения в суть разработки нового продукта с развитием новых услуг, наши эмпири ческие результаты иллюстрируют, что процесс нового развития обслужи вания в финансовой сфере обслуживания отличается только немного от тех же процессов в производственной отрасли. Точно так же много фирм фи нансовых услуг страдает от тех же проблем, что и их производственные коллеги. Большинство этих проблем может быть преодолено при осущест влении мер для «хорошего управления проектом». Эти меры должны пре доставить сервисным фирмам достаточные условия для того, чтобы время от времени развить новые продукты.

В индустрии финансовых услуг мы сосредоточились на различных типах инноваций, а именно организационных инновациях. Мы рассмотре ли два типа организационных инноваций, которые являются определенны ми для отрасли обслуживания. Первую инновацию называют ответом.

Много сервисных фирм развивает новые отношения и организаци онные меры с клиентами. Одним из организационных условий, которое облегчит развитие этих инноваций, является причастность клиента в про цессе развития. Особенно тесное сотрудничество с требовательными кли ентами может привести к новым сервисным понятиям с новыми потреби тельскими ролями. Таким образом, организационные условия, необходи мые для организационных инноваций, достигают «хорошего управления проектом». Более радикальные изменения необходимы, чтобы вызвать ор ганизационные инновации.

Наше знание инновационного процесса в отрасли обслуживания ог раничено. Исследование показало фокус на определенные типы инновации (разработка нового продукта) и отрасли (банковское дело, страхование).

Хотя это исследование создало много полезной способности проникнове ния в суть, мы должны прийти к заключению, что большая работа все еще должна быть сделана. Разнообразие в отрасли обслуживания в формах ин новаций узаконивает новые указания в исследовании в области инноваци онных процессов.

Предприятия всюду стремятся расти и жизнеспособно конкуриро вать. Однако вид успешной инновации в услугах, которые достигли роста и устойчивого преимущества в сегодняшней среде, требует совсем другого подхода. Вместо того чтобы ввести новшества, сделать лучший «матери ал» – то есть «услуги/продукты» – компании должны ввести новшества во круг потребительского понятия.

В то время как литература различает возрастающие и революцион ные формы инновации, фокус большинства инновационного исследования до настоящего времени был сделан исключительно на продукте. В книге сделана попытка показать, что ограничение так называемого «продукта»

представляет альтернативную модель, которая вовлекает артикулирование и создание новых возможностей сбыта, позволяющих компаниям «блоки ровать» клиентов, существующих и новых.

Есть только один реальный путь инноваций: получить и прогресси ровать. Однако это может быть достигнуто, когда компания – глубоко сфо кусированный клиент, нужна перемена ее модели, которая изменит прави ла и создаст новое потребительское благосостояние.

Работа над двойными инновационными путями Обычно инновация отслеживается двумя способами.

Если компания управляет исключительно по пути 1, то находится в непрерывном цикле, потому что новая услуга/новый продукт и технологии слишком легки для копирования, поскольку другие выходят на рынок, чтобы нажиться на инновациях, а границы неизменно портятся, приводя к снижению доходности в целом.

Дополнительно новая услуга/продукты обычно замечаются как дис кретные и непрерывные позиции, в противоположность тому, чтобы быть неотъемлемой частью полного качества обслуживания клиентов. Таким образом, эти инновации неизбежно приземляются в функциональном бун кере: сотрудников вознаграждают, чтобы продолжить выдвигать их собст венное оборудование, вместо того чтобы мотивировать рассмотреть инно вацию как часть интегрированного предложения.


Другая опасность состоит в том, что инновация, которая не получает прибыль самостоятельно, часто не предлагается, даже при том, что это может быть решающей частью стоимости для качества обслуживания кли ентов внести огромный вклад.

Возьмите “Marks and Spencer” (M&S). Они отказались принимать кредитные карты как инновации, так как управление считало затраты, во влеченные в них, слишком высокими. Однако они рассчитали неправиль но: кредитных карт было намного больше, так как клиенты потратили только массу того, что они, возможно, купили в другом месте.

У «Бэкстера» было другое отношение. Их подразделение, например, решило внести существенные инвестиции в уход на дому за пациентами диа лиза. Это позволило фирме контролировать уровень токсина крови пациен тов и, а также адаптировать предписания быстро поставлять лекарства.

Дело в том, что в новой модели не каждая услуга/продукт обязаны делать деньги в определенный момент. Это – доход течение долгого вре мени (даже целая жизнь) клиентов, которых желает иметь предприятие.

Их отслеживание также вовлекает инновации, которые изменяют процессы производства. Хороший пример этого – использование элек тронной технологии ритейлерами (Tesco или Sainbury) для размещения за каза и поставки товаров в дома людей. Но снова это автоматизирует сис темы. Клиенты ограничены тем, что суммы находятся в акциях. Если това ры не находятся в акциях, они не получают их, расстраиваются и разоча ровываются, двигаясь от одного поставщика к другому.

Независимо от того, как изобретательна или радикальна новая услу га/продукт, сначала может казаться, что у других не будет много времени подражать. Таким образом, один игрок не может надеяться достигнуть про должающегося роста или устойчивого преимущества и пойдет к другим.

У «Прямой линии», революционизирующей автомобильную индуст рию страхования в 1985 году бросившей вызов традиционному способу продажи – «телефонный звонок далеко», теперь есть два с половиной мил лиона клиентов в одной только Великобритании. Но «Прямая линия» не рассматривает себя только как страховую компанию;

вместо этого она ре шила управлять всем опытом мобильности своих клиентов различным способом.

«Амазон» – другой пример этого: способ управлять потребностями в знаниях и информации людей.

Международное медицинское страхование (IHI) является датской корпорацией медицинского страхования, специализирующейся на предло жении индивидуального медицинского страхования для эмигрантов и вы соких сегментов частных лиц собственного капитала во всем мире. Работая в 100 разных странах, новая стратегия основана на обнаружении иннова ционных способов помочь людям управлять хорошим здоровьем, вместо того чтобы только получить их возмещенные требования.

Этот предприниматель предусматривает, например, что в результате третье поколение мобильной сети “Virgin Mobile” выполнит роль «вирту ального консьержа», позволит через мобильные телефоны бронировать авиабилеты и железнодорожные билеты, получать информацию о расписа нии;

обращаться к финансовым делам;

купить книги или множество дру гих товаров;

загрузить любой вид музыки, даже при том, что могут быть отрицательные последствия для продажи выпущенных дисков.

Нововведение является важной способностью, если сервисные орга низации должны заставить клиента процветать и расти. Фокус находится на создании барьера доступа, а не на технологии, изобретении или новой услуге/новом продукте.

Принцип работает для традиционных, зрелых предприятий, так же как для новых компаний.

“Pharmalife” определил производительность медицины в качестве пространства рынка для электронного запуска. На этой новой конкуренто способной арене миссия ввела новшества, чтобы улучшить состояние па циента через лучшее управление медициной. Работая фармацевтами в их профессиональной и деловой жизни, идея давала конечным пользователям лучшее уведомление и предоставляла услуги.

Поскольку места рынка сокращаются через традиционный продукт, компанию, страну и промышленные границы, люди в традиционных структурах начинают видеть, как и где они совмещаются, чтобы произве сти полное качество обслуживания клиентов. Чтобы возбудить рост в BP, инициативы были предприняты при переходе от традиционного ведомого к продукту бункера.

Чем больше предприятие в состоянии сформировать ценность, тем больше лицо или фирма хочет иметь деловые отношения с предприятием.

Это входит в силу при диалоге, чтобы не забыть улучшенные отно шения, основанные на совместном, а не деловом поведении. Сервисное предприятие встает в позицию, где оно лучше всего в состоянии предло жить большую цену клиенту в течение долгого времени, чем кто-либо еще, что означает потребности предприятия продолжить нововведения.

Превентивное непрерывное вмешательство очень трудно:

• глубина тратит больше акций услуге/категории продукта, даже при том, что пределы этих основных позиций могут уменьшаться. BP всегда по лучает больше бизнеса, как только клиенты передают поставщику;

• широта тратит дополнительные доходы, поскольку новые услуги необходимы, чтобы обеспечить результат. Легкий бренд Хали-Айоэнноу для клиентов, которых он описывает как туристов и экономичных людей, «тратящие свои собственные деньги», мигрировал от “Easyjet” до “Rentacar” в интернет-кафе “Easydorm”, в соответствии со стратегией «Прямой линии.

Традиционные, а не новые компании получат широту от сервисных продуктов, ранее не проданных. Например, движение IHI в пользу хороше го здоровья принесло доходы, вовлекая корпоративную политику оценки и планирования, профилактическое медицинское уведомление планирования и измерение, чтобы помочь компаниям сохранить сотрудников в прекрас ной форме.

Как только пространство рынка было определено, сервисное предпри ятие начинает идентифицировать инновационные возможности увеличи вающейся стоимости, чтобы обеспечить потребительский результат. Воз можности втором пути происходят из-за неоднородностей в потребитель ских операциях, которые предотвращают результат или запрещают его. Эти неоднородности могут быть возможностью для сервисного предприятия в увеличении стоимости через новые идеи. Они могут также быть зияющим отверстием, которое заполняют конкуренты обычно извне отрасли.

Потребительский цикл деятельности – полезный инструмент откры тия для того, чтобы работать на ходу. Методология особенно важна на втором пути, здесь у клиентов есть трудность в визуализировании того, что имеет в виду компания, тогда как возрастающие усовершенствования, сде ланные на ходу, с готовностью поняты клиентами.

Каков разрыв ценности для клиента?

Разрывы ценности для клиента определены как:

• вещи, не сделанные для клиентов, не способны принести желаемый результат;

• вещи, создающие проблемы клиенту, препятствуют опыту;

• вещи, сделанные клиентами непосредственно, стоят времени, денег, усилий и могут быть добиты поставщиком или быть сделанными при ми нимизации потребительских затрат.

Я искал все разрывы стоимости в потребительском цикле деятельности для корпораций, эмигрантов и высоких частных лиц, чтобы достигнуть по жизненного здоровья и личной безопасности. Перемещение для коротких или долгосрочных назначений было одной из областей возможностей, которые они исследовали, когда плохие решения и действия могут привести к неудов летворенному персоналу и высоким корпоративным медицинским затратам.

Цикл деятельности, сделанный для этого IHI, покрывал все от вре мени, когда фирма признала потребность заполнить позицию за границей, до отправления конкретного лица домой, или переходило на следующее назначение страны.

Экстренная помощь Возвращение домой;

лечение, экологические болезни, оценка, об новление решений и действия.

Как только анализ разрыва стоимости был выполнен, предприятие пе реводит его в предложение, которое будет дано клиентам в критических точках в их соответствующих циклах деятельности. Разрывы стоимости в IHI были заполнены значением и добавлением разработанного вокруг пред ложения интегрированного опыта работодателя и сотрудника, таким образом устраняя традиционную ситуацию, в которой фирмы должны переходить от одного поставщика к другому, чтобы гарантировать успешное перемещение.

Оставление дома надолго крайне важно для клиента. Медицинское страхование понизит роль IHI.

Далла считал, что, если бы он мог начать увеличивать цены фарма цевтов, пока они все еще были студентами, “Pharmalife” мог позже увели чить доходы. Был улучшен уход за больными и распределение лекарств, которое в любом случае быстро становится товарной деятельностью. Он также помог фармацевтам сократить затраты с помощью продвинутых ин формационных технологий.

Результат может быть получен через услугу/продукт, компанию, страну и промышленные границы. У ограниченных структур могут быть бухгалтерский учет или техническое значение для старых сервисных кор пораций, но не для новых. Клиенты нуждаются в интегрированном наборе услуг, если они должны получить превосходящую стоимость поставки.

Интегрированный опыт происходит в течение долгого времени. Ка ждый позволяет клиентам платить за все их финансовые операции в тече ние всей жизни, включая ипотечные выплаты, платеж счетов, кредитных карт, постоянно действующих заказов, прямых дебетов, перечислений за работной платы и депозитных счетов. Это экономит время, усилия и день ги, потому что единственная плавающая ставка ежедневно вычисляется.

Нет никакого налога за оплату, в то время как клиенты находятся в долгу, потому что они занимают, вместо того чтобы экономить: более чем за 25 лет клиент с доходом 50 000 и ипотекой 100 000 мог получить 125 000.

В принятии решений перемещения большинство компаний только смотрит на навыки людей, не рассматривая здоровье. И они имеют тенден цию игнорировать роль супругов в принятии решений, тогда как сущест вует много проблем перемещения, которые увеличивают уровни напряже ния и уменьшают производительность из-за семейных, а не определенных проблем сотрудника. Всесторонне могут быть приняты лучшие решения.

Больший акцент IHPs на предотвращение на потребительском цикле дея тельности означает, что частные лица могут остановить или ожидать вещи, идущие не так, как надо, как только они знают, куда их посылают. Стои мость включает режимы, подходящие для особого профиля риска;

семей ное образование на новой культурной среде;

знание о лекарствах, сигналы дальнего обнаружения для определенных иностранных болезней;

места, куда обращаться, если что-то действительно идет не так, как надо. Это по могает сотрудникам чувствовать себя хорошо и в безопасности и спасает корпорацию от медицинских затрат.

Тот же принцип начального предотвращения был применен для со трудников дома, где исследование показало, что программы управления ходом заболевания могли сэкономить до 30 % затрат.

“Pharmalife” также принял подобный подход в пространстве своего рынка производительности. Исследование показало, что 60–70 % пациен тов в Европе должны были изменить предписания: лекарства не работали или давали побочный эффект.

В IHI осуществление снижения затрат было начато параллельно с планированием новых потребительских инноваций. Это было сделано «так, что сервисная мощность была увеличена и экспертиза была сохране на в компании, вместо того чтобы позволить это конкурентам». Главная цель состояла в том, чтобы получить доход в масштабе. Для устранения наложения и дублирования затраты были снижены, а предоставление услуг клиентам было улучшено.

Например, “BP” – невероятно хорошее, внутренне подверженное риску управление, ставшее неотъемлемой частью их предложения клиен там в интегрированной энергетической области рынка гарантии. Много корпоративных клиентов хотят устранить или по крайней мере минимизи ровать неуверенность и изменчивость своих энергетических затрат, и спо собность в управлении рисками – жизненное добавление стоимости. Вме сте с этим решается, что купить, у кого, когда и по какой цене, как исполь зовать продукты правильным способом, многократно использовать энер гию и уменьшать загрязнения. “BP” выделяется в этом внутренне. Кроме того, торговля эмиссией – один из их основных видов деятельности в их собственных интересах, которые они теперь усиливают, поскольку опре деляют свое пространство рынка вне традиционных основных позиций.

С новой экономической информацией и технологией повторное ис пользование – ключевой компонент в подавлении затрат нововведений.

“Fedex” (США) базировались на международном быстром курьерском об служивании. Большая проблема получила бы товары от виртуальных мага зинов до домов частных лиц, когда бы, где бы и как бы частные лица ни хотели свои покупки. Принимая во внимание, что сеть намного облегчила процесс покупки и оплаты 24 часа, семь дней в неделю в стране, люди все еще должны положиться на старую «улиточную почту», чтобы получить товары. Это было трудностью для них, так как большинство доставок по чтой происходит, когда люди на работе, а за посылку нужно расписаться.

На сайте amazon.com написано: «amazon.com хочет быть правиль ным складом для Вас как частного лица» – прокомментировал Джефф Бэ зос, его учредитель. «Если у нас есть 4,5 миллиона клиентов, у нас должно быть 4,5 миллиона складов». Цель состоит в том, что клиенты возвраща ются на сайт amazon.com много раз. Чтобы достичь этого, клиенты должны чувствовать, что они получают превосходящую стоимость. Клиенты под писаны на личную услугу уведомления, названную «Глазами», которая оз начает, что можно указать на то, какие книги – с точки зрения темы или автора – им понравились. Они регулярно получают электронные письма с обзорами того, что редакторы рассматривали «исключительными» книга ми в этих категориях. Клиенты могут изменить их или добавить к личным профилям чтения.

Непрерывное узнавание частных лиц строит базу знаний, которая га рантирует персонифицированный результат для каждого клиента. Предос тавление частным лицам того, в чем они нуждаются, является целью, для которой требуется:

• содержание – что каждое лицо требует;

• рассмотрение контакта с каждым лицом;

• контекст, использующий любые каналы в управлении отношениями.

Поставка “FedexHome” дает клиентам информацию о том, как и ко гда они получат посылку. Ритейлер просит у клиентов специальные инст рукции – желаемое время поставки, точный адрес, которые впоследствии распечатаны на ведомостях поставки для каждого водителя. В amazon.com «рекомендации центра, предлагаемые частным лицам, основаны на опре деленных профилях и интересах и на оценках других лиц, так как много людей не знают точно, что они хотят читать потом».

Недавно появившаяся, легкая карта позволит клиентам устанавли вать процентную ставку, которую они должны оплатить. Когда был начат прокат “Easycar”, оплата страхования не была частью упаковки;

вместо не обходимости платить за неудачу водителей обвинялись клиенты, если они нанесли ущерб автомобилю.

Управление вовлекает использование нескольких каналов. По горя чей линии всеми действиями можно управлять в Интернете. Обсуждение или запрос по автострахованию могут обычно начинаться в Интернете. Та ким образом, горячая линия использует британского дистрибьютора, что бы поставить транспортные средства, или зеленый флаг – придорожную компанию помощи, чтобы обращаться с разбивками. Центры обработки вызовов, киоски, веб-сайт и цифровое телевидение связаны так, чтобы ин формация была учтена.

Общая стратегия состоит в создании организации сегодня;

выбор и управляющие партнеры – другой основной вид деятельности предприятия, чтобы получить клиента. Выбранные партнеры должны:

• иметь потребительское видение (это может потребовать образова ния или индукции);

• уяснить понятие сотрудничества и взаимовыгоды;

• понять понятие жизненной ценности для клиента, которая может потребовать поведения, отличающегося от прошлого;

• иметь дополнительные навыки с совместными действиями;

• уважать потребительское владение, не воруя чужих клиентов;

• подготовить ресурсы и знание, создать и увеличить ценность для всех;

• инвестировать в развитие, если новая идея необходима.

Партнеры, которые совместно производят результат, изменят типы соглашения в пределах от договоров к большему количеству гибких отно шений везде, где совместные решения приняты. Обладание брендом и управление качеством обслуживания легче, если договоренность является договорной – франшиза или субподрядный договор, но более запутанной, если партнеры инициируют и осуществляют новую идею вместе, когда развитие и поставка – знание. Возьмите IHI, работающее с “Deloitte Touche” на корпоративном рынке. У IHI есть экспертиза и опыт в политике охраны здоровья и оценки сотрудника и планирования;

“Deloitte Touche” находится в измерении того, что они называют «человеческим капиталом».

Эти две компании совместно развили инновации, когда необходимая стои мость добавляется к критической части потребительского цикла деятель ности в cофирменном усилии.

Анализ цикла должен стать отправной точкой для строительства технологий и электронной инфраструктуры. Это также действует как шаб лон объединения различных точек соприкосновения от внутренних и внешних партнеров, чтобы произвести набор вмешательств, которые при водят к превосходящему опыту и результату.

«Пока Вы фокусируете внимание на продукте, то можете продол жить работу с операционной системой для каждого продукта;

если хотите интегрированное потребительское представление, Вы должны сначала объединить информацию всех систем». Это сделали 12 пограничных кли ентов, сталкивающихся с операционными системами 147 миллионов на блюдений, загружаемых ежемесячно в базу данных клиентов.

Эта возможность соединения может переместиться вверх и вниз по традиционной сети, “Pharmalife” делает это в области рынка лекарств. «Мы выявляли разрывы стоимости в традиционном процессе и затем строили систему, чтобы устранить эти разрывы». “Pharmalife” использовало новые технологии, чтобы построить процесс и получить необходимую возмож ность соединения между различными участниками сети поставок и создать интерфейс через весь цикл деятельности с точки зрения того, как:

• лекарство поставляется в аптеку;

• доходит до пациента;

• используется пациентом.

То, что необходимо фармацевтам в их профессиональной жизни, яв ляется тем, что “Pharmalife” также встраивает в одну интегрированную систему. Информация, относящаяся к фармацевтам, была собрана и пред ложена вместе с заявлениями, персонифицированными для фармацевтов, разрешающими кандидатам подать заявки онлайн, утверждая, что их био графии рекламировались. Информация была также предоставлена фарма цевтам для изучения при поиске сотрудников.

Новый подход IHI означает, что клиенты – особенно корпоративные – должны начать расценивать суммы денег, оплаченные, чтобы улучшить бла госостояние сотрудников как инвестиций, а не стоимости. И как со всеми ин вестициями, они ожидают доход, который могут оплатить или разделить в зависимости от договоренности. BP может экономить их потребительские деньги на законопроекте об энергетике способами, описанными ранее, для которых они также отменяют или подписывают соглашение.

Поэтому часть инновационной стратегии должна иметь размеры, оп ределенные числом преимуществ, которые имеют клиенты. В случае IHI повышенная производительность уменьшила напряжение;



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.