авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |

«М.А. Бахрушина БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ Учебник Издание второе, переработанное ...»

-- [ Страница 12 ] --

расходы по оплате труда — — — — — — начисления на фонд оплаты труда 3,77 — - — — — арендная плата 3,8 — — — — — — оплата лицензий 3 — — — — — — амортизация основных средств и нематериальных активов 1,68 — — — — — — расходные материалы, канцелярские принадлежности — — — 1.3 — — — обслуживание медтехники и медоборудования 1,15 — — — — — — обслуживание холодильников — — — — и кассовых аппаратов 1,25 — — обслуживание телефонной сети и пультовой сигнализации 0,55 — — — — — — _ обслуживание вывесок и вентиляции 0,66 — — — — — обслуживание оргтехники 0,9 — — — — — — транспортные расходы по доставке — — — — — — товара и возврату тары 2, рекламные и разъездные расходы 0,9 — — — — — — расходы на молоко 0,4 — — — — — — расходы на подписную 0, и периодическую литературу — — — — — расходы по страхованию — — — — — — _ оплата справочно-информационных услуг 0,3 — — — — — оплата услуг прачечной 0,4 — — — — — — оказание первой помощи 0,5 — — — — — — медосмотр сотрудников 0,2 — — — — — — прочие издержки 0,24 — — — — — — Прибыль (стр. 3 - стр. 4) 9 — 5 — — — — — В данном случае возможны два альтернативных подхода — принять в качестве базы показатель валового дохода или товарооборот. По данным ЗАО «Провизор», средний размер наценки по лекарственным средствам состав ляет 30-35%, а по косметическим — около 100%. Допустим, необходимо распределить по носителям затрат 100 руб. косвенных затрат. Выручка от продажи медикаментов и косметики одинакова. Тогда при выборе в каче стве базы распределения показателя товарооборота на долю лекарствен ных и косметических средств придется равная сумма—50 руб., т.е. косвен ные затраты распределятся поровну.

При использовании в качестве базы распределения показателя валового дохода получим следующие результаты: V4 затрат будет распределена на ле карства, 3 / 4 — на косметику.

Отсюда следуют два вывода'.

1) с учетом того что не все аптеки могут торговать косметикой (в основ ном по организационным причинам, зависящим от руководства предприя тия), затраты офиса и склада целесообразно распределять между аптека ми, используя показатель валового дохода. Это позволит, во-первых, избежать убыточности аптек, не торгующих косметическими препаратами, во-вторых, сформировать реальный для аптек план товарооборота;

2) затраты между группами товаров, напротив, целесообразнее рас пределять пропорционально показателю товарооборота. Это обеспечит равномерность распределения между всеми единицами товаров.

Рассмотрим теперь порядок формирования бюджетов центров зат рат — офиса и склада. Остановимся подробнее на первом из названных подразделений, так как на его долю приходится около половины всех расхо дов ЗАО «Провизор» (на долю склада — менее 10%). Примерный формат бюджета затрат офиса на январь 2002 г. представлен в табл. 7.24.

Как видно из бюджета, общая сумма затрат, запланированных на январь 2002 г., составила 3105,2 тыс. руб., или 50 % всех расходов организации.

Поэтому контроль и регулирование затрат офиса особенно важны для реше ния вопросов оптимизации прибыли предприятия. Как уже отмечалось, дан ный бюджет может формироваться директорами отделов отдельно по пла нируемым затратам каждого отдела (учитывая затраты предыдущих периодов и прогнозы) совместно с бухгалтером-аналитиком и утверждаться советом директоров. Контроль расходов в этом случае осуществляется главным бух галтером на основании отчетов офиса. Директора отделов, имея экземпля ры бюджета, также должны отслеживать затраты своих подразделений — внутренних центров затрат, ответственными за деятельность которых они являются. При обращении директора отдела к главному бухгалтеру с просьбой завизировать очередной расход последний должен проверить вы полнение бюджета. Если данный расход запланирован или не выходит за рамки нормы, он визируется. В противном случае директор отдела оформ ляет объяснительную записку на имя генерального директора предприятия с пояснением причин перерасхода.

Таблица 7. Бюджет затрат офиса ЗАО «Провизор» на январь 2002 г., тыс. руб.

Показатель Сумма Расходы по оплате труда Начисления на фонд оплаты труда • НДС, не подлежащий зачету перед бюджетом Налог на пользователей автодорог Прочие налоги и отчисления Коммунальные платежи (отопление, электроснабжение, горячая вода, водопровод и канализация, радиоточка) Обслуживание электронных каналов Услуги по растомаживанию и экспертизе товаров, получение разрешений на импорт медикаментов Обслуживание (включая стоимость ГСМ), страхование и ремонт транспортных средств, получение транспортных лицензий Расходы по страхованию прочего имущества 40, Обслуживание телефонной, сотовой и пейджинговой связи 2, Обслуживание вывесок и вентиляции Обслуживание оргтехники и вычислительной техники Банковские издержки, расходы по инкассации Арендная плата Амортизация основных средств и нематериальных активов Расходные материалы, канцелярские принадлежности Оплата справочно-информационных услуг и юридических консультаций Почтово-телеграфные расходы Представительские расходы Рекламные расходы Командировочные расходы Расходы на подписную и периодическую литературу Чистка ковровых покрытий, стеклоочистительные работы Прочие издержки 3105, Итого Итак, основные частные бюджеты наянварь 2002 г. были сформированы. При необходимости (например, при неравномерном росте цен) они могут составлять ся и на менее короткий срок, и в разрезе составляющих их показателей.

Рассмотрим систему контроля и регулирования хозяйственной деятель ности, от которой зависит выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Планируемое в бюджете аптек повышение товарооборота невоз можно без грамотного и оперативного контроля за товарными потоками.

Для этого в системе сегментарного учета формируется отчет о движении товара за определенный период времени, составляемый в ценах продаж. При мер такого отчета о движении товара по аптеке № 7 за 1-3 января 2002 г.

представлен в табл. 7.25.

Т а б л и ц а 7. Отчет о движении товарных потоков по аптеке № 7, тыс. руб.

Группы товаров Показатели 1 2 3 4 5 Остаток на 01.01.2002 г. 25 30 6 4 15 7 0 0 Приход, всего в том числе:

по самостоятельным закупкам 2 0 0 0 0 по центральным закупкам 5 0 2 0 0 3 Продажи 8 0 3 0 0 Межаптечные переброски 0 1 0 Возврат на склад 0 0 Возврат поставщику 0 0 0 0 0 Список товаров,всего 0 0 0 0 0 Остаток на 04.01.2002 г. 23 27 6 4 12 С помощью данного отчета становится возможным решить проблему оптимизации товарных потоков, актуальность которой для ЗАО «Провизор»

отмечалась выше. Он предоставляется аптекой отделам закупок и аптечной сети и позволяет отслеживать движение товара по всем направлениям. Бла годаря такому отчету директора названных отделов могут координировать действия директоров аптек и склада с целью повышения эффективности то варооборота на предприятии. Например, анализ сводного отчета о движе нии товара за указанный период (по всем аптекам и складу) показал суще ствование излишков товара, находящихся в разных аптеках. Распределение этих излишков по аптекам, заказавшим данный товар, позволит сохранить в обороте денежные средства и ликвидировать сами излишки, а поскольку все лекарства имеют срок годности, то и избежать в будущем затрат по их спи санию, т.е. сохранить чистую прибыль предприятия.

Кроме того, минимизация товарных запасов, как отмечалось, позволит снизить налог на имущество предприятия.

На основании отчета директор аптечной сети регулирует ассортимент товара в аптеках. Например, в течение трех дней в аптеке слабо реализуется товар 2-й группы, однако спрос на товары других групп не изменился. Ди ректор аптечной сети требует от директора аптеки предоставить ассорти ментный перечень товара в аптеке по 2-й группе и производит его корректи ровку. Далее товар требуемого ассортимента должен оперативно поступить в аптеку: либо со склада, либо из другой аптеки.

Следующий отчет позволяет анализировать товарные потоки с пози ции прибыльности отдельных номенклатурных групп. С этой целью расходы, отнесенные на аптеку, распределяются между отдельными группами товаров по вышеописанной методике (см. стр. 433). Вместе с предыдущим данный отчет предоставляет информацию для принятия решений по ценообразова нию. Отчет формируется за трехдневный период (или реже — по желанию пользователей), например, в формате, показанном в табл. 7.26.

Т а б л и ц а 7. Отчет о деятельности аптеки № 7 за 1-3 января 2002 г., тыс. руб.

Группы товаров Показатели 1 2 4 3 Товарооборот 8 6 1 0 0 Себестоимость продаж 11, 7 2,5 0,3 0 2 Валовой доход 1 3,5 0,7 0 3 8, Затраты аптеки, всего 0,43 0,16 1, 0, 0,5 в том числе:

0, 0,06 0, регулируемые, всего 0,2 0 0, из них:

0, 0,03 0, переменные 0 0' 0, постоянные 0,03 0,14 0, 0 0,1 0, 0, 0,23 0, нерегулируемые, всего 0 0,1 0, из них:

переменные 0 0 0 0 0, постоянные 0,23 0, 0,1 0 0, Прибыль до распределения 0,2 0 2,8 затрат офиса 0,57 3,34 6, 1, Затраты офиса, всего 0,63 0,31 0,43 0,6 в том числе:

1, 0, регулируемые*, всего 0,25 0, 0,4 0 из них:

0, 0, переменные 0,07 0 0,1 0, 0, 0,16 0, постоянные 0, 0 0, 0, 0,23 0, нерегулируемые**, всего 0,2 0, из них:

0,07 0,16 0, переменные 0, 0,2 0 0, 0,02 0, 0, постоянные 0 4, 3,03 -0, Прибыль конечная -0,06 2,2 и соответственно затраты, регулируемые и нерегулируемые на уровне админис трации предприятия;

при оценке деятельности сегментов не учитываются.

Анализ показателей отчета свидетельствует о прибыльности одних то варных групп (второй и пятой) и убыточности других (первой и третьей).

Следовательно, директору необходимо скорректировать торговую наценку на убыточные группы товара, а также расширить ассортиментный перечень товара. Подобная ситуация по многим аптекам дает директорам отделов се рьезный повод задуматься о пересмотре ценовой политики в отношении групп товаров, тщательном изучении ассортимента предлагаемых товаров.

Классификация затрат в отчете позволяет проследить поведение перемен ных и постоянных затрат в отношении центров ответственности и оценить степень их влияния на конечный финансовый результат. По желанию пользо вателей отчет может представляться в более детализированном виде — с разбивкой на статьи затрат. Сводный отчет дает представление о ситуации на предприятии в целом и может применяться для сравнительного анализа за ряд периодов. Используя данные отчета, сформированного за прошед ший месяц, проводится формирование частных бюджетов аптек на следую щий месяц — оптимизируется товарооборот и валовой доход по группам товаров для получения центрами ответственности (а следовательно, и пред приятием) максимальной прибыли. Поскольку данный отчет используется всеми отделами (кроме отдела закупок), он может предоставляться различ ным пользователям в разном виде.

Как уже отмечалось выше, для контроля за ассортиментом и товарооборо том отделу аптечной сети не всегда нужны показатели затрат. Полным анали зом отчетов занимаются бухгалтер-аналитик и главный бухгалтер предприя тия. При выявлении серьезных отклонений к анализу подключаются все отделы.

В нормальных условиях отдел аптечной сети получает отчет в сокращенной форме — без показателей затрат. Также сокращенные отчеты для упрощения работы могут предоставляться другим пользователям по их требованию.

По окончании планируемого периода (в нашем примере — месяца) не обходимо дать оценку деятельности подразделений и проанализировать по лученные показатели. Для этого формируются отчеты о результатах деятель ности аптек, офиса и склада (табл. 7.27).

Следует отметить выполнение аптекой утвержденного ей бюджета. При запланированной на январь прибыли в размере 9 тыс. руб. фактический раз мер этого показателя составил 11,93 тыс. руб. Перевыполнение плана по прибыли на 2,93 тыс. руб. было достигнуто благодаря умелому воздействию со стороны директора аптеки № 7 на контролируемые затраты. В соответ ствии с бюджетом предполагалось, что затраты обращения аптеки в январе достигнут 35,8 тыс. руб. Экономия по этой статье составила 7,03 тыс. руб.

(35,08-28,77). Однако бюджетное задание по прибыли перевыполнено лишь на 2,93 тыс. руб. (а не на 7,03 тыс. руб.) в связи с недовыполнением плана по валовому доходу на 4,1 тыс. руб. (44,8 - 40,7).

Таблица 7. Отчет об исполнении бюджета на январь 2002 г. аптекой № 7, тыс. руб.

№ При Откло Факт План стро Показатели нение знак* ки Товарооборот — всего 1 140 145 Б в том числе по группам учета:

1 -я группа 60 50 -10 Н 2-я группа 40 40 — — 3-я группа Б 4-я группа Б 12 5-я группа 15 Б 10 6-я группа 4 Б 15 95,2 104,3 -9, 2 Закупочная цена — всего Н в том числе по группам учета:

43,2 50, 1 -я группа 7 Н н 32, 2-я группа 3, — 3-я группа 5 5 — — 4-я группа 4 4 — — 5-я группа 5 5 — -1,3 Б 6-я группа 9 7, 40,7 -4, 44,8 Н Валовой доход — всего (стр. 1 - стр. 2) в том числе по группам учета:

14,7 Н 16,8 -2, 1 -я группа н 2-я группа 9 - — 3-я группа 2 — н 4-я группа 4 - — 5-я группа 5 — 6-я группа 1 Б 28,77 -7, 35, Затраты обращения Б в том числе:

-2, 10, расходы по оплате труда Б 7, -2, 3, начисления на фонд оплаты труда Б 2, арендная плата - 2,8 Б 3, Б -0, оплата лицензий 2, 3, амортизация основных средств Н и нематериальных активов 1,68 0, 2, расходные материалы, канцелярские 1,3 1. принадлежности Окончание табл. 7. № При Откло План Факт Показатели стро- знак* нение ки обслуживание медтехники и медоборудования 1,15 1,17 0,02 Н обслуживание холодильников и кассовых аппаратов 1,25 1,25 — — обслуживание телефонной сети и пультовой сигнализации 0,55 0,55 — — обслуживание вывесок и вентиляции 0, 0,66 — — обслуживание оргтехники 0,9 — -0,9 Б транспортные расходы по доставке товара и возврату тары 2,2 2,2 — — реклама и разъездные расходы 0, 0,9 — — расходы на молоко 0,46 0, 0,4 Н расходы на подписную и периодическую литературу 0,6 0,6 — — н расходы по страхованию 2,0 2,5 0, оплата справочно-информационных услуг Б -0, 0,3 0, оплата услуг прачечной — 0,4 0,4 — оказание первой помощи Б -0, 0, 0, медосмотр сотрудников Б -0, 0,2 0, прочие затраты 0,24 -0,06 Н 0, Прибыль (стр. 3 - стр. 4) 11,93 Б 5 2, 9, * Б — благоприятное отклонение, Н — неблагоприятное.

Из табл. 7.27 видно, что фактический товарооборот января превысил запланированный на 5 тыс. руб. (145 против 140 тыс. руб.). Следовательно, невыполнение установленного задания по валовому доходу могло быть выз вано двумя причинами:

1) закупочная цена товара, реализованного в январе, оказалась выше запланированной;

2) в структуре январских продаж аптеки доля товаров с низкой наценкой оказалась выше запланированной.

Первая причина, бесспорно, находится вне зоны влияния директора апте ки. Второй фактор, возможно, для него является контролируемым. Эти аргу менты должны учитываться при оценке деятельности директора аптеки.

Из сказанного следует вывод: эффективность деятельности аптек может оцениваться по показателю достигнутого товарооборота. Однако эта оценка также должна носить объективный характер. Очевидно, что то варооборот аптек, расположенных в центре города, существенно выше то варооборота удаленных аптек. Кроме того, товарооборот аптеки зависит от наличия у нее тех или иных лицензий, а подобные вопросы решаются адми нистрацией предприятия. Эти факторы не связаны с качеством работы ди ректоров аптек. Они должны учитываться при формировании бюджета и при оценке результатов его выполнения.

Напомним, что все рассмотренные выше критерии оценки являются финансовыми.

К нефинансовым критериям оценки можно отнести качество обслужи вания, коммуникабельность продавцов, которые при отсутствии товара мо гут предложить замену и тем самым обеспечить аптеке товарооборот.

Заинтересованность директора аптеки в положительном результате до стигается путем стимулирования его деятельности. Известно, что челове ком движет та или иная мотивация. Директор, заинтересованный в наращи вании прибыли своей аптеки, будет добиваться этого, самостоятельно осуществляя все функции контроля и регулирования. Директорам отделов нужно будет лишь иногда направлять его действия, работая с ним в тандеме.

Мотивация может обеспечиваться материальным поощрением (размер ко торого будет поставлен в зависимость от величины полученной центром ответственности прибыли), карьерным продвижением, дальнейшим расши рением полномочий.

Оценка результатов деятельности офиса и склада может осуществ ляться аналогичным центром прибыли. В табл. 7.28 приведен отчет офиса о результатах выполнения бюджета затрат за январь 2002 г.

Поскольку в отчете представлена информация о затратах, все отклоне ния со знаком «-» являются благоприятными, без знака — неблагоприятны ми. Видно, что административным службам ЗАО «Провизор» удалось со кратить расходы в сравнении с запланированными на 94 тыс. руб. Отчет, представленный в таком формате, позволяет оценить с точки зрения конт роля затрат результаты деятельности каждого центра ответственности — отдела закупок, аптечной сети, бухгалтерии, отдела кадров и компьютерно го отдела.

Система оценки и поощрения директоров отделов аналогична системе поощрения в центрах прибыли. Решение о поощрении директора отдела принимает генеральный директор предприятия, решения о поощрении со трудников отдела—директор отдела. Премирование производится в разме рах, установленных в бюджете.

Для поддержания мотивации персонала центров затрат используется система премирования, которая учитывает личностные качества сотрудни ков. В качестве поощрения могут выдаваться бесплатные путевки в дома отдыха, оплачиваться лечение, оказываться помощь лекарствами и т. д.

Таблица 7. Отчет о выполнении офисом ЗАО «Провизор» бюджета затрат на январь 2002 г., тыс. руб.

Код Откло Показатель План Факт отде нения ла* Расходы по оплате труда 600 -59 б Начисления на фонд оплаты труда 270 246 -24 б НДС, не подлежащий зачету перед бюджетом 400 б 400 — Налог на пользователей автодорог 985 б 970 Прочие налоги и отчисления 203,5 б 200 3, Коммунальные платежи (отопление, электро снабжение, горячая вода, водопровод и канализация, радиоточка) б 85 75 - к Обслуживание электронных каналов 155 140 - Услуги по растомаживанию и экспертизе товаров, 71 69 - получение разрешений на импорт медикаментов Обслуживание (включая стоимость ГСМ), страхование и ремонт транспортных средств, получение транспортных средств, получение транспортных лицензий н 55 Расходы по страхованию прочего имущества н — 12 Обслуживание телефонной, сотовой и пейджинговой связи 40,7 40,7 к — Обслуживание вывесок и вентиляции б 2,5 1, к Обслуживание оргтехники и вычислительной техники 5 3 - Банковские издержки, расходы по инкассации б 40 — Арендная плата н — 10 Амортизация основных средств 55 57 и нематериальных активов б Расходные материалы, канцелярские принадлежности 35 -9 б Оплата справочно-информацирнных услуг - и юридических консультаций 10 9 б Почтово-телеграфные расходы 2 3 1 б Представительские расходы 35 40 5 б Рекламные расходы б 20 20 Командировочные расходы - 23 21 б Расходы на подписную и периодическую литературу 5 5 б Чистка ковровых покрытий, стеклоочистительные работы 1 - 2 б Прочие издержки 2 2 б 3105,2 3011, Итого - * б — бухгалтерия;

к — компьютерный отдел;

о — отдел закупок;

н — отдел недвижимости.

Таким образом можно сделать заключение, что для ЗАО «Провизор» смо делированная система сегментарного учета и отчетности станет тем недостаю щим звеном, которое объединит работу всех сегментов бизнеса для достиже ния одной общей цели — роста финансовой стабильности предприятия.

Контрольные вопросы и задания 1. Сформулируйте определение сегментарной отчетности. В чем ее отли чие от бухгалтерской финансовой отчетности?

2. Каково значение составления сегментарной отчетности?

3. Каковы правила построения сегментарной отчетности для внешних пользователей? Каким нормативным документом они определены?

4. В чем отличия операционного сегмента от географического? Какой сег мент называют отчетным?

5. Существуют ли общепринятые стандарты для составления внутренней сегментарной отчетности?

6. Существуют ли различия в построении отчетов по центрам затрат и цен трам прибыли? Что между ними общего?

7. Существует ли внутренняя отчетность в вашей организации? Достаточ но ли она информативна и результативна? Позволяет ли оценить резуль таты работы центров ответственности организации? Если нет, то пред ложите свой вариант такой отчетности.

8. Предложите финансовые и нефинансовые критерии оценки деятельнос ти центров ответственности своей организации.

Тесты 1. Оценка деятельности центров ответственности будет объективной при выполнении следующих условий:

а) руководство знает методику расчета показателей, по которым вы полняется оценка, и их значение;

б) руководству известны конкретные условия деятельности соответ ствующих сегментов бизнеса;

в) затраты, общие для всех сегментов бизнеса (общефирменные на кладные расходы), должны быть распределены между ними на спра ведливой основе;

г) все ответы верны.

2. ПБУ 4/99 и ПБУ 12/2000 определяют принципы составления:

а) бухгалтерской отчетности для внешних пользователей;

б) бухгалтерской отчетности для внутренних пользователей;

в) финансовой и статистической отчетности для внешних пользова телей.

3. Для целей составления внешней финансовой отчетности сегменты счи таются отчетными, если:

а) доля их общей выручки превышает половину совокупной выручки организации;

б) их общая выручка составляет 75% совокупной выручки организации;

в) их общая выручка превышает 75% совокупной выручки организации;

г) ответ «а» неверен.

4. Контроль в системе управленческого учета (управленческий контроль) предполагает:

а) контроль за деятельностью центров ответственности в рамках об щей организационной структуры предприятия;

б) контроль доходов и расходов внутри центров ответственности;

в) сравнение данных сегментарного планирования с сегментарной от четностью;

г) контроль за своевременным перечислением налогов в бюджет;

д) ответ «г» неверен.

5. Отчеты, разработанные для более высокого уровня управления, не явля ются результатом суммирования показателей отчетов, представленных нижестоящим руководителям. Это положение верно для:

а) отчетности, формируемой по центрам затрат;

б) отчетности, формируемой по центрам доходов;

в) отчетности, формируемой по центрам прибыли;

г) отчетности, формируемой по центру ответственности любого типа.

6. Состав и содержание внутренней сегментарной отчетности зависит от:

а) размера организации;

б) ее организационной структуры;

в) размера предприятия и его организационной структуры;

г) степени профессиональной подготовленности управленческого пер сонала;

д) все ответы верны.

7. В отчетах, составленных по центрам прибыли, общефирменные наклад ные расходы:

а) распределяются между сегментами согласно базе, определенной ру ководством;

б) не распределяются между сегментами и возмещаются из валовой прибыли компании общей суммой;

в) возможен любой из названных вариантов в зависимости от решения руководства.

8. Принцип контролируемости, лежащий в основе составления сегментар ной отчетности, означает, что:

а) из отчетов исключаются показатели, не регулируемые руководите лем подразделения;

б) в отчеты включаются лишь регулируемые показатели;

в) в отчеты включаются как контролируемые, так и неконтролируемые показатели;

г) верны ответы «а» и «б».

9. Структурное подразделение компании поддерживает показатель рента бельности активов на уровне 20%. Им принято решение об отказе от проекта с прогнозным значением этого показателя в 15%. Рентабель ность активов остальных бизнес-единиц компании — 10%, по компании в целом— 12%. Решение, принятое структурным подразделением:

а) выгодно как подразделению, так и компании в целом;

б) невыгодно подразделению, но выгодно компании в целом;

в) невыгодно ни подразделению, ни всей компании;

г) выгодно подразделению, но невыгодно компании.

10. Не все активы компании идентифицированы с конкретными бизнес-еди ницами. Это означает, что:

а) уровень целевой нормы прибыли, устанавливаемый подразделени ям, не должен превышать стоимость капитала компании;

б) уровень целевой нормы прибыли, устанавливаемый подразделени ям, должен быть выше стоимости капитала компании;

в) ответ зависит от отраслевой принадлежности бизнес-единиц.

Глава 8.

Трансфертное ценообразование 8.1. Трансфертная цена: ее виды и принципы формирования История вопроса о трансфертном ценообразовании связана с 50-60-ми годами прошлого столетия, когда в промышленности в связи с процессами концентрации производства стали формироваться крупные монопольные транснациональные корпорации. Концентрация производства, сопровожда емая развитием его специализации, предполагала передачу продукции, из готовленной на одном предприятии корпорации, другому предприятию той же корпорации. Вследствие этого возникли проблемы с методами оценки такой продукции и принципами формирования цены передачи, названной впоследствии трансфертной ценой.

В современной рыночной экономике проблемы трансфертного ценооб разования актуальны не только для крупных транснациональных корпора ций, но и для более скромных по своим размерам производств, разделенных структурно на отдельные центры ответственности.

Для нашей экономики проблема установления трансфертной цены акту альна, в частности, в связи с начавшимися процессами реструктуризации бизнеса, о чем шла речь в гл. 4.

Трансфертное ценообразование в рыночной экономике характерно для децентрализованной структуры управления предприятием, когда отдельным структурным подразделениям организации (центрам ответственности) де легированы определенная хозяйственная и финансовая самостоятельность.

Администрация компании решает, подразделениям какого уровня предос тавить свободу внутреннего и внешнего ценообразования (т.е. дать возмож ность зарабатывать прибыль), а также право выбора поставщика и потреби теля. При этом менеджер такого центра прибыли отвечает лишь за контролируемые им расходы и доходы.

Таким образом, трансфертная цена (ТЦ) — это цена, по которой один центр ответственности передает свою продукцию или услугу другому цент ру ответственности. Иначе говоря, трансфертное ценообразование — это процесс установления внутренних расчетных цен между сегментами од ной организации.

Трансфертное ценообразование предполагает четкое фиксирование фак та приемки-передачи между центрами ответственности изделия (услуги), что невозможно без организованной системы сегментарного учета и отчетно сти. В его основе лежит принцип, согласно которому оптимальными явля ются те трансфертные цены, которые обеспечивают организации макси мально возможный маржинальный доход. По трансфертным ценам составляется сегментарная отчетность организации. Поэтому установлен ная ТЦ будет справедливой в том случае, если обеспечит возможность объек тивной оценки эффективности функционирования каждого центра ответ ственности организации.

Эти задачи могут быть реализованы при соблюдении двух условий:

• совпадении целей менеджеров различных уровней управления и орга низации в целом;

• предоставлении руководителям центров ответственности необходимой финансовой и хозяйственной самостоятельности.

На практике применяются три метода расчета ТЦ:

1) на основе рыночных цен;

2) на основе себестоимости (переменной или полной), по принципу «се бестоимость плюс»;

3) на основе договорных ТЦ, сформированных под воздействием рыноч ной конъюнктуры и затрат на производство продукции (оказание услуги).

Особую популярность в странах с рыночной экономикой получил первый метод. Преимущество рыночных цен состоит в их объективном характере, и ТЦ не будут зависеть от взаимоотношений и квалификации менеджеров по купающих и продающих центров ответственности. Этот метод применяется в условиях высокой степени децентрализации организации, когда центры от ветственности (прибыли или инвестиций) свободны в выборе внутренних или внешних покупателей и продавцов;

когда полуфабрикат, наряду с его переда чей в следующий передел, может реализовываться на сторону.

Однако применение первого метода имеет свои ограничения: необходи мо наличие развитого рынка продукции и услуг, производимых центром от ветственности. Кроме того, организация несет дополнительные расходы по сбору информации об уровне рыночных цен на них.

В трансфертном ценообразовании всегда участвуют две стороны: центр ответственности, передающий свою продукцию (услугу), и центр ответствен ности, принимающий эту продукцию (услугу) для ее последующей перера ботки и потребления. При формировании ТЦ на основе рыночных цен обе им сторонам предоставлено право взаимодействия с внешними продавцами и покупателями, между ними должны соблюдаться следующие условия:

1) центр ответственности, приобретающий продукцию (услугу), поку пает ее внутри фирмы до тех пор, пока продающий центр ответственности не начинает завышать существующие рыночные цены и желает продавать свою продукцию внутри фирмы;

2) если продающее подразделение завышает существующие рыночные цены, то покупающий продукцию (услугу) центр ответственности может приобрести ее на стороне.

В том случае, если какое-либо из условий установления рыночных ТЦ невыполнимо, то применяется второй метод — на основе себестоимости, и здесь существуют различные варианты. В основу ТЦ может быть положена:

а) полная фактическая себестоимость;

б) нормативная себестоимость;

в) переменная себестоимость.

В любом случае ТЦ рассчитывается по формуле «себестоимость плюс», т.е. в ТЦ на продукцию передающего подразделения закладывается выбран ный показатель себестоимости и фиксированный в виде процента размер прибыли этого центра ответственности. Например, ТЦ может рассчитываться по формуле «110% от полной себестоимости» или «150% от переменной себестоимости» единицы изделия передающего центра ответственности.

Преимуществом первого варианта расчета являются объективность и ясность расчетов. Рассчитанная эти методом цена приближается к рыноч ной, что способствует принятию грамотных управленческих решений. Од нако здесь имеются и свои недостатки.

Во-первых, передающий центр ответственности не заинтересован в сни жении своих фактических затрат, так как заранее уверен, что ТЦ их не толь ко покроет, но и превысит на сумму установленной наценки.

Во-вторых, по ТЦ, рассчитанной на базе полной себестоимости, нельзя судить о степени эффективности работы передающего центра ответствен ности, а следовательно, контролировать ее. Постоянные расходы затушевы вают реальную картину.

Пример. ТЦ подразделения рассчитывается по формуле «110% от пол ной себестоимости». В I квартале года произведено 500 изделий. Постоян ные расходы центра ответственности — 100 руб., переменные — 400 руб.

(т.е. одному изделию соответствует 80 коп. переменных затрат). Полная се бестоимость единицы составляет:

(100 + 0,8 х 500) : 500 = 1 руб. Значит, ТЦ = 1,1 руб. ( 1 x 1 1 0 % : 100).

Допустим, что в следующем квартале центру ответственности удалось сни зить удельные переменные издержки с 80 до 75 коп. При этом было произведено 400 ед. продукции. Полная себестоимость единицы в таком случае составляет:

(100 + 0,75 х 400): 400 = 1 руб.

Передача изделия между центрами ответственности по-прежнему осуществляется по ТЦ в 1,1 руб., несмотря на то, что эффективность работы центра ответственности возросла.

В-третьих, известно, что система трансфертного ценообразования эф фективна лишь в том случае, когда цели менеджеров различных уровней совпадают с задачами фирмы в целом. Однако с позиций организации при обретение изделия подразделением внутри предприятия по трансфертной цене, рассчитанной на основе полной себестоимости, выгоднее, чем по ры ночной цене. С точки зрения получающего центра ответственности исполь зование рыночной цены в качестве трансфертной дает большую прибыль, чем цены, определенной на базе полных затрат.

Отмеченные недостатки устраняются расчетом ТЦ по второму вариан ту — на базе нормативных затрат. По существу в этом случае рассчитывает ся нормативная трансфертная цена. Превышение фактической ТЦ над нор мативной свидетельствует об убыточности работы центра ответственности, обратное соотношение — об ее эффективности.

Однако нормирование издержек приемлемо не для всех производств и не во всяких экономических условиях. Например, при высоком уровне инфляции этот процесс вообще оказывается бессмысленным. Нецелесообразно заниматься нормированием в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.

В этих случаях может быть использован третий вариант расчета ТЦ — на основе переменной себестоимости, информация о которой аккумулиру ется в системе «директ-костинг». Постоянные издержки центров ответствен ности будут покрываться при этом из выручки организации. Этот вариант позволяет разрабатывать ценовую политику, оптимальную не только для фирмы в целом, но и для ее структурных подразделений, а также находить благоприятное сочетание объемов производства и продажных цен. Кроме того, такой вариант расчета ТЦ позволяет анализировать и контролировать деятельность центров ответственности.

Возвратимся к нашему примеру. В I квартале ТЦ, рассчитанная на базе переменных затрат, определяется следующим образом:

0,8 х 1,1 = 0,88 руб., а во II квартале, когда эффективность работы под разделения возросла, ТЦ снизится до 0,82 руб. (0,75 х 1,1).

В этом случае, однако, ТЦ не возмещает постоянные издержки и не по зволяет рассчитать прибыль, зарабатываемую центром ответственности.

Следовательно, оценка уровня эффективности работы руководителя такого подразделения не может быть осуществлена с использованием показателей прибыли и дохода. Это в свою очередь означает, что у менеджера снижают ся стимулы к сокращению издержек.

Третий метод трансфертного ценообразования предполагает расчет до говорной ТЦ. При этом используется следующая формула:

Удельный маржинальный доход, _ Удельная переменная утраченный продающим подразде + ц себестоимость лением в результате отказа от внешних продаж Эта формула универсальна и применима в условиях полной и неполной загрузки производственных мощностей. Пример расчета договорной ТЦ с помощью общего уравнения приводится ниже.

В странах с рыночной экономикой предприятия умело сочетают все рас смотренные методы трансфертного ценообразования. Выбор того или ино го метода определяется рядом факторов:

1) характером решаемых в результате трансфертного ценообразования задач (для принятия управленческого решения может быть использована одна ТЦ, для оценки работы центра ответственности — другая);

2) степенью децентрализации организационной структуры предприятия;

3) состоянием рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются рыночные цены.

8.2. Примеры трансфертного ценообразования в российских организациях 8.2.1. Промышленная деятельность ЗАО «Металлодизайн» производит металлоизделия широкого ассортимен та в области складского, торгового и иного оборудования. В основном это выпуск и монтаж металлических изделий и конструкций, выполняемых по индивидуальным заказам организаций и населения, а также оказание услуг по окраске металлоконструкций порошковым полимером. В числе продук ции предприятия фигурируют металлические стеллажи различных модифи каций, рекламные информационные стенды, торговое и демонстрационное оборудование для продажи керамической плитки и т.д. В первое время покра сочные работы выполнялись силами сторонних организаций, но впоследствии было налажено собственное покрасочное производство.

В результате образовались два структурных подразделения:

1) цех по производству стеллажей, выполняющий работы по приему за казов, разработке технической документации и изготовлению металлоизде лий, которые передаются далее в покрасочный цех;

2) покрасочный цех, который помимо основной деятельности оказыва ет услуги сторонним организациям и населению по окраске неметалличес ких поверхностей — стекла, фарфора, дерева и т.д.

В связи с тем, что изготавливаемая продукция носит индивидуальный характер, на предприятии применяется позаказный метод учета затрат и каль кулирования.

Организационная структура ЗАО «Металлодизайн», представленная на рис. 8.1, показывает, что в настоящее время степень децентрализации пред приятия недостаточно высока. Структурные подразделения не имеют соб ственных руководителей и подчиняются непосредственно директору-распо рядителю. Эти подразделения не наделены достаточной свободой в принятии решений и могут рассматриваться лишь как центры затрат.

Учредители Директор распорядитель г Инженерная Бухгалтерия Менеджер по группа по продаже разработке стеллажей оборудования Конструкторский отдел Г.

Менеджер по окраске Начальник порошковым производственного отдела полимером • * Начальник Начальник Начальник участка участка покрасочного механосбороч- комплектации цеха ных работ и установки J 1, _ _ J Центр ответственности — Центр ответственности — цех покрасочный цех по производству стеллажей Рис. 8. 1. Организационная структура ЗАО «Металлодизайн»

С вводом в эксплуатацию покрасочного цеха назрела проблема форми рования ТЦ на его услуги. Ее решение позволило бы:

• выполнять учетную функцию при калькулировании себестоимости го товой продукции;

• обеспечивать предприятию получение дополнительной прибыли от но вого направления деятельности;

• гармонизировать интересы покрасочного цеха с интересами админис трации предприятия.

Однако при существующей централизованной структуре управления реализация этих задач нереальна. Как отмечалось ранее, трансфертное це нообразование предполагает наличие децентрализованного управления с предоставлением менеджерам широких полномочий в решении финансово хозяйственных задач. Следовательно, необходима реструктуризация ЗАО «Металлодизайн» (рис. 8.2), при которой вьщеляются два центра ответствен ности — по производству стеллажей (назовем его центром ответственности Учредители Директор распорядитель Инженерная группа по Менеджер по окраске Менеджер по Бухгалтерия разработке порошковым продаже полимером оборудования стеллажей г ~ F *.

Начальник Конструкторский отдел покрасочного цеха Начальник производственного отдела Начальник смены по производству стеллажей Начальник смены Заведующий Начальник Начальник отделом краски участка участка Начальник участка механосбороч- комплектации подготовки ных работ и установки поверхности J I ' ' I Центр ответственности №2 — Центр ответственности № 1 — цех покрасочный цех по производству стеллажей Рис. 8.2. Предлагаемая организационная структура ЗАО «Металлодизайн»

№ 1) и по окраске металлоконструкций (центр ответственности № 2). Они будут возглавляться менеджерами, ответственными за результаты деятель ности своих подразделений. Центры ответственности из центров затрат ре организуются в центры прибыли.

Центру ответственности № 2 (ЦО № 2) может быть предоставлена воз можность реализовывать свои услуги на сторону. Являясь центром прибы ли, он будет заинтересован в высокорентабельной работе, так как это напря мую скажется на оплате труда его сотрудников.

Центр ответственности № 1 (ЦО № 1) в этом случае сможет пользовать ся услугами как ЦО № 2, так и услугами сторонних организаций. Это обезо пасит предприятие от необоснованного завышения ТЦ со стороны ЦО № 2.

Таким образом, между центрами ответственности возможно взаимовыгод ное сотрудничество, которое благоприятно скажется на конечных результа тах деятельности предприятия.

Однако в целях поддержания баланса интересов центров ответственности и организации в целом взаимоотношения между структурными подразделени ями должны строиться под контролем директора-распорядителя. Например, возможна ситуация, когда покрасочному цеху будет выгоднее все свои произ водственные мощности загрузить под выполнение сторонних заказов, посколь ку рыночные цены могут оказаться выше установленной ТЦ. В этом случае ЦО № 1 придется пользоваться услугами по окраске сторонних организаций. Воз можно, он сможет найти исполнителя с более низкими против установленной ТЦ расценками. Но низкие расценки не гарантируют высококачественную ра боту. Сторонние организации часто не хотят или не могут исправлять брак, за держивают исполнение заказа, формируют дополнительные транспортные рас ходы, что отрицательно влияет на деятельность ЗАО в целом.

Кроме того, директор-распорядитель должен устанавливать очередность прохождения внутренних и внешних заказов (последние оказываются более выгодными для ЦО № 2, поскольку многие сторонние заказчики предлагают повышенные тарифы за срочность выполнения работ), а также принимать решение об окраске стеллажей предприятиям-конкурентам, не имеющим соб ственных покрасочных производств (если красить, то по каким ценам?).

Рассмотрим возможные методы формирования ТЦ на услуги покрасоч ного цеха.

1. Определение ТЦ на основе рыночной конъюнктуры. Как отмечалось выше, для установления рыночной ТЦ необходимы маркетинговые иссле дования. Чем шире круг исследуемых предприятий, тем более достоверны ми окажутся полученные результаты.

В связи с тем, что ЗАО «Металлодизайн» оказывает услуги по окраске поверхностей различных видов, ему необходима информация о среднеры Т а б л и ц а 8. Расчет средних рыночных цен за покрасочные услуги Стоимость работы за 1 шт.

за № Предприятие за 1 м 2, пог. м, (мелкая п/п у.е. деталь), у.е.

у.е.

1 2,71 1, НИИавтопром, г. Москва 0, 2 1,98 1, 1-й машиностроительный завод, г. Фрязино 0, 3,00 0, 3 Завод мосметаллоконструкций, г. Видное 0, 2,50 1, Завод тяжелого машиностроения, г. Электросталь 0, 3,20 1, Всесоюзный институт легких сплавов 0, 2,50 1, Покрасочный цех ООО «Уссури», г. Зеленоград 0, 2,93 0, Покрасочный цех 0 0 0 «Арт-Мастер», г. Москва 0, 2,90 1, Покрасочный цех 0 0 0 «Палитра», г. Москва 0, 1,25 0, Покрасочный цех ГОКБ «Радикал», г. Фрязино 0, 1,58 0, Покрасочный цех 0 0 0 «Электронстрой» 0, 4,00 2, Особое конструкторское бюро МЭЛЗ 0, 4,00 1, НИИЭТО, г. Москва 0, 3,60 1, АО «Климтехника», г. Михнево 0, 2,93 0, Космический центр, г. Королев 0, 1,85 0, Завод металлоконструкций, г. Орехово-Зуево 0, 3,00 1, Покрасочный цех 0 0 0 «Бамо», г. Зеленоград 0, 1, 2, Среднее значение по предприятиям 0, Среднерыночная цена за 1 м Среднерыночная цена за 1 пог. м Среднерыночная цена за 1 шт. (мелкая деталь) 8 9 10 11 12 13 14 15 Педприятия, работающие на рынке Стоимость работы Стоимость работы Стоимость работы за 1 м 2, у.е. за 1 шт. (мелкая деталь), у.е.

за 1 пог. м, у.е.

Рис. 8.3. Определение рыночной цены на услуги по окраске порошковым полимером на основании маркетингового исследования ночной цене на покрасочные услуги за 1 м, за 1 поп м, за 1 шт. (в случае окраски мелких деталей).

В табл. 8.1 представлена такая информация, собранная по 16 предприя тиям Москвы и Московской области, оказывающим аналогичные услуги.

Основываясь на ней, выведено среднее значение стоимости покрасочных работ за 1 м2 — 2,66 у.е., за 1 поп м — 1,05 у.е., за 1 шт. — 0,25 у.е. Получен ные результаты проиллюстрированы на рис. 8.3.

Однако полученные результаты в полной мере нельзя рассматривать как полноценные рыночные цены, поскольку в России рынок данного вида ус луг еще не сформирован. Многие предприятия работают по новым, еще не освоенным технологиям с существенной недогрузкой производственных мощностей. Мощностей других предприятий, напротив, не хватает для вы полнения поступающих заказов. Вследствие этого на предприятиях отсут ствуют четкие расценки, прайс-листы. Кроме того, около 10% поступаю щих заказов являются нестандартными, оцениваются как уникальные и оплачиваются по договорным ценам.

2. Установление ТЦ по формуле «себестоимость плюс». Рассмотрим ва риант установления ТЦ по формуле расчета «110% от полной нормативной себестоимости».

Производственная мощность покрасочного цеха — 2500 м2 окрашен ной поверхности в месяц. Допустим, что сторонним организациям услуги не оказываются, и мощности загружены на 100% выполнением внутренних заказов. В табл. 8.2 представлена смета расходов этого подразделения, со ставленная с учетом разработанных предприятием норм расхода прямых затрат (материальных и трудовых), норм общепроизводственных и общехо зяйственных расходов. Удельные переменные расходы при выполнении внут Т а б л и ц а 8. Смета затрат покрасочного цеха, руб.

Сумма Статьи затрат Прямые расходы Стоимость основных и вспомогательных материалов (15 х 2500) 37 Заработная плата основных рабочих с начислениями (7 х 2500) 17 Косвенные расходы Заработная плата вспомогательных рабочих с начислениями 10 Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования 20 Амортизация оборудования 40 Арендная плата за производственное помещение 18 Коммунальные платежи Итого 150 ренних заказов — 22 руб. на 1 м 2, из них 15 руб. — прямые материалы, руб. — прямая заработная плата.

Полная нормативная себестоимость окраски 1 м2 поверхности составляет:

150 000 : 2500 = 60 руб., а ТЦ, рассчитанная по формуле «110% от себе стоимости», — 60 х 1,1 =66 руб.

3. Установление договорных ТЦ. Как отмечалось выше, производствен ная мощность покрасочного цеха составляет 2500 м окрашенной поверх ности. Из них, поданным маркетинговых исследований, 2300 м2 могут быть реализованы на сторону по цене 88 руб. за 1 м 2. Переменная себестоимость на сторонние заказы составляет 33 руб. Она выше удельных переменных издержек по выполнению внутренних заказов (22 руб.), так как поверхность поступающих извне заказов должным образом к покраске не подготовлена.

По указанию директора-распорядителя покрасочный цех реализует 2000 м2 внутри предприятия по расчетной ТЦ, равной 66 руб., остальные производственные мощности загружаются выполнением сторонних заказов.

ЦО № 1 может найти внешнего поставщика покрасочных услуг по цене 57 руб. за 1 м 2.

Используем эти данные и формулу для расчета договорной ТЦ покра сочных услуг, устанавливаемой между центрами ответственности № 1 и 2:

1. Удельный маржинальный доход от внешних продаж ЦО № 2 составит:

8 8 - 3 3 = 55 руб.

2. Объем внешних продаж, от которого ЦО № 2 отказывается в связи с необходимостью выполнения внутренних заказов:

2300-500 = 1800 м2.

3. Размер маржинального дохода, упущенного ЦО № 2 в связи с отказом от внешних продаж:

55 х 1800 = 99 000 руб.

4. Удельный маржинальный доход от внутренних продаж, который не обходим покрасочному цеху для компенсации упущенной выгоды:

99 000 :2000 = 49,5 руб.

5. ТЦ = Удельная переменная себестоимость + Удельный маржиналь ный доход, утраченный продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж = 22 + 49,5 = 71,5 руб.

Сравним полученные результаты с расчетами затратной ТЦ (66 руб.). В результате отказа от внешних продаж и применения затратной, а не дого ворной ТЦ потерянный маржинальный доход покрасочного цеха составит (71,5 - 66) х 2000 = 11 000 руб.

ЦО № 1 мог бы покупать покрасочные услуги на стороне по цене от 57 руб. за 1 м (ниже установленной ТЦ). Следовательно, при применении в данном случае рыночной, а не расчетной ТЦ ЦО № 1 (а также предприятие в целом) могло бы иметь дополнительную экономию в размере (66 - 57) х х 2000 =18 000 руб.

В ряде случаев при использовании в качестве ТЦ переменной себестои мости удается максимизировать совокупную прибыль предприятия. Однако это возможно лишь в том случае, когда продающий центр ответственности имеет право самостоятельного выхода на внешний рынок. Допустим, ЗАО «Металлодизайн» ежемесячно изготавливает 250 стеллажей, средняя цена которых — 1500 руб. Для производства одного стеллажа необходимо покра сить 10 м2 поверхности.

Ситуация 1. ЦО № 2 все услуги реализует на сторону по рыночной цене 88 руб. за покраску 1 м 2. ЦО № 1 покупает эти услуги у внешнего исполни теля по цене 57 руб за 1 м 2. Переменные расходы ЦО № 1 в расчете на один изготовленный стеллаж (стоимость основных и вспомогательных материа лов, заработная плата основных производственных рабочих с начисления ми) составляют 400 руб.

Результаты деятельности ЗАО «Металлодизайн» и его центров ответ ственности рассчитаны в табл. 8.3.

Т а б л и ц а 8. Результаты деятельности предприятия и его сегментов при оказании услуг ЦО № 2 сторонним организациям, руб.

№ Итого по стро- предприятию Показатели ЦО№1 ЦО№ ки 1 Выручка от продаж 375 000 220 000 595 (250 х1500) (88 х 2500) 2 Совокупные переменные расходы:

82 500 225 по покраске 142 (2500 х 33) (2500 х 57) 100 прочие переменные расходы 100 — (250 х 400) 3 242 500 82 500 325 Итого переменные расходы 4 Маржинальный доход (стр. 1 - стр. 3) 132 500 137 500 270 Ситуация 2. Допустим, что в следующем периоде ЦО № 2 сможет реализо вать на сторону услуги лишь в объеме 500 м2 по цене 88 руб., оставшиеся м2 он предполагает реализовывать внутри предприятия. При обсуждении раз мера внутренней ТЦ покрасочный цех стремится сохранить ранее действовав шую рыночную цену—88 руб. за 1 м. Стоит ли ЦО № 1 соглашаться с подоб ным предложением? В случае если ЦО № 1 не утрачивает возможность пользоваться услугами сторонних организаций по цене 57 руб. на покраску 1 м поверхности, последует отрицательный ответ. ЦО № 1 будет работать в пре жнем режиме и сохранит маржинальный доход на уровне 132 500 руб.


Большая же часть мощностей покрасочного цеха окажется незагруженной.

Объем продаж его услуг сократится с 2500 до 500 м2, т.е. в 5 раз. В этой же про порции уменьшится маржинальный доход ЦО № 2 — со 137 500 до 27 500 руб. Совокупный маржинальный доход ЗАО «Металлодизайн» составит:

132 500 + 27 500 = 160 000 руб.

Ситуация 3. Цех № 2 по-прежнему может реализовать на сторону услу ги в объеме 500 м 2 по цене 88 руб., оставшиеся 2000 м2 он предполагает продавать внутри предприятия. Его менеджер решает загрузить высвобо дившиеся производственные мощности под выполнение внутренних зака зов и соглашается на ТЦ, равную переменным издержкам своего цеха (по внутренним заказам они составляют 22 руб. на 1 м2 поверхности). Результа ты деятельности центров ответственности и предприятия в целом показаны в табл. 8.4.

Т а б л и ц а 8. Результаты деятельности предприятия и его сегментов при установлении ТЦ на уровне переменных затрат ЦО № 2, руб.

№ Итого по ЦО№ Показатели ЦО№ стро- предприятию ки 1 Выручка от продажи продукции 375 000 44 000 419 (услуг) на сторону (250х 1500) (88 х 500) Выручка от продажи услуг внутри предприятия (центром ответ ственности № 2 центру ответст венности № 1) 44 000 44 — (2000 х 22) 3 Итого выручка от продажи продукции (услуг) 375 000 88 000 463 4 Совокупные переменные расходы:

72 500 60 500 133 по покраске (500 х 33 + (500 х 57 + + 2000 х 22) + 2000 х 22) прочие переменные расходы 100 000 100 — (250 х 400) 5 Итого переменные расходы 172 500 60 500 233 Маржинальный доход (стр. 3 - стр. 5) 202 500 27 500 230 Анализ данных показывает, что ЦО № 2 в этой ситуации (как и в ситуа ции 2) получит маржинальный доход в размере 27 500 руб. ЦО № 1 оказыва ется в выигрыше (данный доход возрастает со 132,5 до 202,5 тыс. руб.), а размер маржинального дохода всего предприятия снижается с 270 до тыс. руб. Для соблюдения баланса интересов всех участников бизнеса уста новить ТЦ в данном случае целесообразно по формуле «переменная себе стоимость плюс», например, 120% от переменной себестоимости. В этом случае будем иметь результаты, приведенные в табл. 8.5.

Т а б л и ц а 8. Результаты деятельности предприятия и его сегментов при установлении ТЦ по формуле «себестоимость плюс», руб.

№ Итого по стро- предприятию Показатели ЦО№1 ЦО№ ки Выручка от продажи продукции (услуг) на сторону 44 000 419 375 (250х 1500) (88 х 500) Выручка от продажи услуг внутри предприятия (центром ответствен ности № 2 центру ответственности № 1) 52 800 52 — (2000x22x1,2) Итого выручка от продажи продукции (услуг) 96 800 471 375 Совокупные переменные расходы по покраске 81 300 60 500 141 (500 х 57 + (500 х 33 + + 2000 х + 2000 х 22) х22х 1,2) 100 прочие переменные расходы 100 (250 х 400) 60 500 241 Итого переменные расходы 181 36 300 230 Маржинальный доход (стр. 3 - стр. 5) 193 В сравнении с ситуацией 2 маржинальный доход ЗАО «Металлодизайн»

возрастет на 65 тыс. руб. (230 - 165). ЦО № 2 увеличит этот показатель на 8800 руб. (36 300 - 27 500), а ЦО № 1 сэкономит на стоимости покрасочных работ (57 - 26,4) х 2000 = 61 200 руб.

Таким образом, ТЦ целесообразно формировать на базе переменной себестоимости изделия (услуги) в том случае, когда в результате невозмож ности реализовать их на сторону у центра ответственности образуются не полностью загруженные мощности. В этом случае применение ТЦ ниже полной, но выше переменной себестоимости изделия (услуги) позволяет повысить совокупный маржинальный доход предприятия.

8.2.2. Банковская деятельность Рассмотрим возможности трансфертного ценообразования на примере одного из структурных подразделений коммерческого банка — группы тех нического обеспечения отдела системно-технического обеспечения Техни ческого управления информационных технологий банка.

Как видно из названия группы, она входит в состав отдела, который в свою очередь является структурным подразделением Технического управ ления информационных технологий банка. Управление напрямую подчиня ется Правлению банка (рис. 8.4).

Подразделение создано как группа электронно-вычислительной техни ки в момент образования Технического управления информационных тех нологий КБ.

Задачи и функции группы технического обеспечения (в дальнейшем — группа) определены в Положении о группе технического обеспечения (см.

приложение 10).

Установление ТЦ позволит банку решить следующие вопросы: 1) необ ходим ли в банке распространенный на Западе аутсорсинг (от англ.

outsourcing — передача части работ, выполняемых группой, сторонним ком Правление банка Техническое управление информационных технологий Отдел системно-технического обеспечения т Группа технического обеспечения Рис. 8.4. Подчиненность группы технического обеспечения паниям);

2) сможет ли группа работать как самостоятельное предприятие по обслуживанию других структурных подразделений и управлений банка, конкурируя наравне с другими сервисными компаниями?

Определение трансфертной цены в данном случае возможно либо по схеме «себестоимость плюс», либо на базе рыночных цен.

Рыночные цены на ремонтные работы в Москве существенно различа ются. Известные международные компании «Hewlett-Packard», IBM, а так же российские IBS и «Интермикро» (впоследствии преобразованная в DPI) имеют достаточно высокие расценки на ремонтные работы (табл. 8.6).

Т а б л и ц а 8. Анализ рыночных цен на ремонтные работы, долл.

Компания Стоимость 1 нормо/ч ремонта «Hewlett-Packard»

IBM IBS «Интермикро»

Следует заметить, что в стоимость ремонта эти компании включают и время, затраченное специалистом на поездку к заказчику, поэтому цены до ходят порой до 210 долл. США за 1 нормо/ч ремонтных работ.

Следовательно, формировать ТЦ на основе подобных рыночных цен вряд ли целесообразно. В то же время существуют российские компании, оказы вающие услуги корпоративным клиентам, типа Московского банка Сбер банка РФ. Расценки на ремонт одной из них и легли в основу расчетов, вы полненных ниже.

Возможна следующая схема определения трансфертной цены. При ока зании сервисных услуг банковским подразделениям с помощью сторонних компаний, ТЦ определяется по формуле «себестоимость плюс», т.е. к сто имости услуг сторонней компании прибавляется небольшая фиксированная величина за сопровождение услуги (оформление платежа, экспедирование оборудования и т.п.). Однако при самостоятельном оказании услуг она оп ределяется по рыночным ценам.

Составим перечень услуг, оказываемых группой другим банковским подразделениям и получаемых ею от других подразделений.

Перечень услуг, оказываемых группой:

1. Обеспечение новых сотрудников необходимыми средствами вычис лительной техники (по заявкам подразделения производится приобретение необходимого оборудования в рамках утвержденной сметы). Данная услуга включает собственно приобретение оборудования, конфигурирование его в соответствии с требованиями отдела программного обеспечения и установ ку на рабочем месте.

2. Обеспечение ремонта вышедшего из строя оборудования.

3. Обеспечение постоянного наличия необходимых расходных материалов, 4. Прочие услуги — консультирование кредитного подразделения (по вопросам оценки залога кредита), аналитического подразделения (по воп росам технических особенностей эксплуатации вычислительной техники).

Перечень услуг, получаемых группой от других банковских подразде лений:

1. Получение различных справок из бухгалтерии (о наличии оборудова ния на складе и его стоимости, о перечне оборудования, числящегося за груп пой, о перечне комплектующих, находящихся у подотчетных лиц, и т.п.).

2. Получение консультаций в отделе программного обеспечения об особенностях использования того или иного программного обеспечения.

3. Получение консультаций и помощи в собственном отделе по пробле мам эксплуатации локально-вычислительной сети.

4. Пользование услугами склада для хранения средств вычислительной техники и комплектующих.

5. Пользование услугами транспортного отдела (автомобилем с водите лем-экспедитором).

Рассмотрим порядок трансфертного ценообразования на услуги, оказы ваемые группой другим структурным подразделениям банка.

1. Услуга по обеспечению новым оборудованием. Это комплексная ус луга, предполагающая закупку оборудования, его получение и складирова ние, запись необходимого программного обеспечения и последующую ус тановку ЭВМ на рабочем месте. Следовательно, необходимо оценить стоимость каждой операции и вывести суммарную стоимость. Количество операций равно пяти. Каждая операция выполняется не только группой, но и другими подразделениями, т.е. цена включает не только расходы группы, но и сторонние расходы. Эмпирически стоимость данной услуги не должна превышать 5-10% от стоимости оборудования. Иначе говоря, при стоимос ти оборудования в 1000 долл. стоимость услуги составит 50-100 долл. Ра зумнее будет поставить меньшую цифру.

2. Услуги ПО ремонту компьютерной техники. Здесь предлагается к ус лугам сторонних компаний добавить небольшую наценку за сопровожде ние ремонта, которая может составить не более 2-5%, т.е. в денежном выра жении — 10-30 долл. А вот услуги, оказываемые группой самостоятельно, должны расцениваться по существующим рыночным ценам на аналогич ные работы, однако для внутренних подразделений необходимо предусмот* реть небольшое снижение цены. Так, например, сотрудники группы выпол няют уникальную работу, за которую не берутся сторонние компании: в банке часты случаи повреждения клавиатуры компьютера из-за попадания на нее жидкости (воды, кофе и т.д.). Сторонняя компания предлагает замену клави атуры за ее полную стоимость, т.е. за 50-60 долл. Сотрудники группы раз бирают клавиатуру и осуществляют промывку всех ее составляющих во дой. После сушки и сборки клавиатура возвращается в работоспособное состояние. Цена такой работы составляет 50% от стоимости новой клавиа туры. Существуют такие же уникальные работы, связанные с заменой поло манных разъемов манипуляторов типа «мышь», клавиатуры, восстановле нием соединительных кабелей с изломом, исправление которых обычно заключается в покупке нового устройства.


3. Обеспечение программных средств расходными материалами можно оценить по минимальной надбавке в 2-3% от стоимости картриджа.

4. Оказание консультационных услуг в отличие от всех предыдущих це лесообразно оценивать по договорному принципу, так как вопросы зачас тую требуют дополнительного изучения и поиска недостающей информа ции. Минимальная ТЦ за консультацию не может опускаться ниже 10 долл.

Экспертные оценки всегда достаточно дороги, поэтому здесь при установ лении договорных ТЦ необходимо, конечно, руководствоваться существую щей рыночной конъюнктурой. Однако и в этом случае ТЦ для внутренних пользователей не должна превышать рыночную.

Заложив эти условия в основу формирования ТЦ и учитывая произво дительность группы, можно спланировать ее доходную часть в расчете на один месяц (табл. 8.7).

Т а б л и ц а 8. Планирование доходов группы на основании ТЦ Количество Цена, оказанных Сумма, Наименование услуг услуг за долл. долл.

месяц Установка нового компьютера 5 Ремонт вычислительной техники сторонней компанией 20 Ремонт клавиатуры собственными силами 8 Ремонт манипулятора «мышь» собственными силами 12 Консультирование сотрудников кредитного отдела 2 Ремонт системного блока своими силами 20 Оказание помощи на рабочем месте 60 Покупка картриджей (2% от суммы закупки) 1 Проведение модернизации компьютера силами группы 10 Итого Итак, в среднем группа способна ежемесячно оказывать услуг на сумму 2134 долл.

Аналогичным образом могут быть оценены расходы группы (табл. 8.8).

Т а б л и ц а 8. Планирование расходов группы Количество Цена, использован- Сумма, Наименование услуг ных услуг долл. долл за 1 месяц Получение справок из бухгалтерии 10 10 Складские услуги 10 Услуги транспортного отдела 30 Консультационные услуги отдела программного.ю обеспечения 10 Консультационные услуги отдела системно технического обеспечения 10 10 Аренда помещения и накладные расходы 500 Итого Группа пользуется услугами на сумму 1900 долл. за один месяц. Таким образом, трансфертное ценообразование (на условиях, рассмотренных выше) позволило бы группе ежемесячно зарабатывать 234 долл., которые при пол ной финансовой самостоятельности группы пошли бы на заработную плату сотрудникам.

Выполненные расчеты позволяют сделать вывод о прибыльности работы группы в настоящее время. Однако существующие обороты пока недостаточ ны для выделения ее в самостоятельное структурное подразделение на усло виях самофинансирования. Известны два основных пути увеличения суммы прибыли — рост доходов и снижение расходов. Для анализируемой группы актуальны оба направления. Необходимо рассмотреть возможность оказания большего объема услуг, а снижение расходов может быть достигнуто за счет более рационального потребления транспортных и складских услуг.

8.2.3. Торговая деятельность ЗАО «Родник» является крупной организацией, занимающейся роз ничной и оптовой продажей бутылированной минерализованной воды. (О том, насколько вредна водопроводная вода в промышленных городах, в последние годы много говорят и пишут в средствах массовой информа ции.) На московском рынке работает несколько десятков фирм, изготавли вающих и продающих домашние фильтры для очистки воды или занимаю щихся промышленной очисткой воды. ЗАО «Родник» реализует воду, подготовленную последним из названных способов. В качестве тары выступают бутыли емкостью 10 и 18,9 л, для доставки которых фирма имеет свой парк автомашин. Покупателями воды являются как физичес кие, так и юридические лица.

При первой доставке воды каждому новому покупателю для удобства наливания воды из больших емкостей предоставляется в аренду специаль ное оборудование — помпы (насосы, накручивающиеся на горлышко бу тылки и качающие воду), диспенсеры (их можно представить как керами ческую кастрюлю с краном внизу, на которую сверху переворачивается бутылка) и кулеры (нагревающие и охлаждающие воду устройства, на кото рые бутылки устанавливаются определенным образом). Клиент может не только арендовать, но и приобрести это оборудование у фирмы.

С 2000 г. в нескольких городах России ЗАО «Родник» имеет свои фили алы. Вода и оборудование передаются на реализацию филиалам по себесто имости;

доставкой товаров покупателям занимаются сами филиалы. Инфор мация о доле каждого направления деятельности фирмы в общем объеме реализации за 2000-2002 гг. представлена в табл. 8.9.

Т а б л и ц а 8. Развитие направлений деятельности ЗАО «Родник»

Доля направления деятель ности фирмы в общем Направление деятельности объеме реализации, % 2000 2001 Реализация воды и сдача оборудования в аренду 92,5 85,0 71, 8, Продажа оборудования 6,0 15, 5,0 10, Передача воды филиалам 1. 2,0 4, Передача оборудования филиалам 0, 100, Итого 100,0 100, Из таблицы видна устойчивая динамика роста удельного веса двух пос ледних направлений. Доля воды, реализованная через сеть филиалов, воз росла за анализируемый период в 10 раз, оборудования — в 8 раз.

К этому следует добавить, что за тот же период товарооборот ЗАО «Род ник», исчисленный в натуральном выражении, вырос почти вдвое — с 438, тыс. бутылей в 2000 г. до 842,3 тыс. бутылей в 2002 г. Таким образом, увели чение нагрузки на филиалы наблюдается не только в относительном, но и в абсолютном исчислении. Товарооборот филиалов увеличивается и по при чине роста цен на отгружаемые товары: на продаваемую оптом продукцию в 2001 г. по сравнению с 2000 г. они возросли в среднем на 75%, в 2002 г. по сравнению с 2001 г. — на 71,42%.

Вышесказанное означает, что с годами результаты деятельности филиа лов становятся для фирмы все более ощутимыми, а потому взаимоотноше ния головного предприятия с ними должны строиться на экономической, взаимовыгодной основе.

Вместе с тем, как отмечалось выше, до настоящего времени вода пере дается филиалам по себестоимости, без применения трансфертных цен.

Менеджеры филиалов не заинтересованы в конечных результатах работы, так как их заработная плата не поставлена в зависимость от размера достиг нутого товарооборота.

Администрацией упускается одна из возможностей воздействия на эф фективность функционирования фирмы, ведь трансфертная цена позволяет учесть интересы всех участников бизнеса. Грамотно установленная, она побуждает менеджера головного предприятия или филиала принимать уп равленческие решения, оптимальные для фирмы в целом.

Ранее назывались три основных метода определения внутренних цен:

на рыночной основе, на базе затрат, договорные. Рассмотрим возможности применения этих методов трансфертного ценообразования анализируемой торговой организацией и выберем для нее наиболее приемлемый вариант.

Итак, ЗАО «Родник» имеет головное подразделение, закупающее воду и оборудование, и сеть филиалов. Для дальнейшего исследования ограничим ся лишь реализацией воды и следующей информацией об издержках голов ного подразделения и филиалов:

Головное подразделение, руб.

Переменные расходы на 1 бутыль воды 11, Постоянные расходы на 1 бутыль воды 23, Полная себестоимость 1 бутыли воды 34, Рыночная цена для внешних покупателей 150, Филиал, руб.

Переменные расходы на 1 бутыль воды 21, Постоянные расходы на 1 бутыль воды 15, Полная себестоимость 1 бутыли воды 37, Рыночная цена для внешних покупателей 190, Расчет ТЦ (исходя из реализации 100 бутылей) с использованием каж дого из названных методов представлен в табл. 8.10.

Т а б л и ц а 8. Возможные варианты расчета трансфертной цены Затратные цены № Рыноч Показатели стро- ные 200% от 100% от полной ки цены, переменных себестоимости руб.

расходов, руб Головное предприятие 15 2268 Выручка за 100 бутылей воды:

(34,61x100) (11,34x2x100) (150x100) 2 Переменные расходы 1134 на 100 бутылей воды (11,34x100) 3 Постоянные расходы 2327 на 100 бутылей воды (23,27x100) 4 Прибыль от продаж 11 - (стр. 1 - стр. 2 - стр. 3) Филиал 19 19 000 19 Выручка за 100 бутылей воды:

(190x100) 15 Закупочная цена 100 бутылей воды (150x100) (34,61x100) (11,34x2x100) Переменные расходы филиала на 100 бутылей воды (21,89x100) Постоянные расходы филиала 1540 на 100 бутылей воды (15,5x100) Прибыль от продаж 13 003 11 (стр. 5 - стр. 6 - стр. 7 - стр. 8) Прибыль фирмы 11 11 810 11 (стр. 4 + стр. 9) Из таблицы видно, что общая сумма прибыли от продаж составит 11 810 руб. независимо от того, как рассчитываются трансфертные цены.

Однако финансовые результаты подразделений значительно отличаются при использовании различных вариантов расчета. При применении ТЦ, рассчи тываемой по формуле «200% от переменных затрат», головное предприятие несет убытки, а филиал получает максимальный размер прибыли. Другой крайний вариант — расчет рыночной ТЦ. В этом случае максимизируется прибыль головного предприятия (11 539 руб.) при минимальной прибыли филиала (271 руб.).

Схема «100 % от полной себестоимости» по существу отражает нынеш нее положение дел на предприятии.

Задача администрации ЗАО «Родник» состоит в том, чтобы выбрать оп тимальный вариант трансфертного ценообразования, выгодный всем струк турным подразделениям. Затем, введя гибкую систему начисления заработ ной платы, при которой менеджеры как головного предприятия, так и филиалов будут получать надбавку (установленную в процентах к размеру заработанной их структурными подразделениями прибыли), администрации удастся учесть интересы каждого конкретного менеджера с интересами фирмы в целом.

Рассмотрим преимущества и недостатки каждого метода установления ТЦ.

Трансфертное ценообразование на базе рыночных цен. Как отмечалось ранее, рыночная цена предпочтительна при наличии развитого рынка данной продукции (услуг). Рынок водного бизнеса достаточно развит, и в принципе филиалы могут закупать воду, разлитую в бутылки определенного стандарта (для совместимости их с оборудованием для розлива воды), на стороне. Но филиалы видят выгоду в том, чтобы приобретать воду у головного предприя тия: они уверены в ее качестве. Однако при приобретении воды по рыночной цене у головного предприятия прибыль филиала, как свидетельствуют расче ты, минимальна. Естественно, неизбежны конфликты между сторонами по поводу цены, используемой для внутренних расчетов.

Трансфертное ценообразование на базе информации о затратах. Метод расчета ТЦ на базе полной себестоимости имеет свои преимущества — он ясен и удобен для администрации фирмы. (Как отмечалось, в настоящее время расчеты с филиалами производятся по цене, соответствующей пол ной себестоимости товара.) Однако такой подход не лишен серьезных недо статков:

• полная себестоимость бывает известна лишь по окончании отчетного периода. Следовательно, филиалы-покупатели, приобретая воду, точно не знают ее цену;

• при таком подходе к ТЦ головное предприятие вообще не интересуется работой филиалов. Более того, часто возникают конфликты между менедже рами различных подразделений головного предприятия в случае поступле ния слишком большого заказа на воду. Поэтому требуют своего решения сле дующие вопросы: как в этом случае расставить приоритеты, кому в первую очередь отгружать товар — дилерам, филиалам или клиентам?

Единого правила при установлении трансфертных цен не существует. В условиях, сложившихся в данном виде бизнеса, можно предположить, что наиболее удовлетворительным приближением к рыночным ценам будет ТЦ, установленная по формуле «расходы плюс». В случае анализируемой фир мы цена, составляющая 250 % себестоимости, будет наиболее оптимальной для головного предприятия и филиалов (табл. 8.11).

Таблица 8. Влияние трансфертной цены на финансовый результат головного предприятия, филиала и организации в целом, руб.

№ Затратная ТЦ стро- Показатели (250% от полной себестоимости) ки Головное предприятие 1 Выручка за 100 бутылей воды 8652, (34,61 х 200%: 100x100) Переменные расходы на 100 бутылей воды 1134, (11,34х 100) Постоянные расходы на 100 бутылей воды 2327, (23,27x100) Прибыль от продаж (стр. 1 - стр. 2 - стр. 3) 5191, Филиал 19 000, Выручка за 100 бутылей воды (190 х 100) 8652, Закупочная цена 100 бутылей воды (34,61 х200%: 100x100) 2189, Переменные расходы филиала на 100 бутылей воды (21,89 х 100) 1540, Постоянные расходы филиала на 100 бутылей воды (15,4 х 100) 6618, Прибыль от продаж (стр. 5 - стр. 6 - стр. 7 - стр. 8) Прибыль фирмы 11 810, (стр. 4 + стр. 9) Выполненные расчеты свидетельствуют: установление ТЦ по формуле «250% от полной себестоимости» обеспечит справедливое распределение прибыли между головным предприятием и филиалами. Однако такое реше ние не снимет проблемы неопределенности трансфертной цены до оконча ния отчетного периода.

Контрольные вопросы и задания 1. Что такое трансфертная цена? В каких случаях она применяется?

2. Назовите методы расчета трансфертных цен. Каковы преимущества и недостатки каждого из них? Какой из методов наиболее популярен в стра нах с рыночной экономикой?

3. Влияет ли порядок установления трансфертных цен, принятый в орга низации, на ее конечный финансовый результат?

4. Как влияет организационная структура предприятия на трансфертное ценообразование?

5. Целесообразно ли применение трансфертного ценообразования на Ва шем предприятии? Если да, то какой метод расчета трансфертных цен Вам кажется наиболее полезным?

6. Один из заводов крупной автомобильной компании, бухгалтером аналитиком которой Вы являетесь, состоит из двух структурных под разделений — цеха производства шестерен и цеха, выпускающего мосты для грузовых автомобилей. Руководство компании планирует, что в следующем году передача цехами своей продукции головному предприятию будет осуществляться по трансфертным ценам. Вы рас полагаете следующей информацией о деятельности этих структурных подразделений (руб.):

Цех мостов для Цех шестерен Показатели грузовых автомобилей Удельные переменные расходы Удельные постоянные расходы Полная себестоимость единицы продукции Рыночная цена единицы продукции Удельные постоянные расходы исчислены исходя из объемов производ ства 20 000 шестерен и 10 000 мостов.

Выполните необходимые расчеты трансфертной цены, используя мето ды: рыночных цен, «125% полной себестоимости», «150% полной себесто имости». Какой из рассмотренных методов Вы порекомендуете своему ру ководству?

Тесты Успешное функционирование трансфертного ценообразования внутри организации возможно лишь при условии предварительной разработки внутреннего документа, определяющего:

а) какие структурные подразделения могут вести переговоры между собой об установлении трансфертных цен;

б) какие структурные подразделения могут выйти за пределы предпри ятия для закупки товаров или услуг, имеющихся в наличии у других сегментов организации;

в) должны ли трансфертные цены основываться на расчетах себестои мости или на рыночных ценах;

г) все ответы верны.

2. Целью трансфертного ценообразования является:

а) оптимизация налогообложения организации;

б) совершенствование организационной структуры предприятия;

в) оценка результатов деятельности центра ответственности;

г) стимулирование менеджеров организации к принятию эффективных управленческих решений;

д) верны ответы «в» и «г».

3. Центр прибыли Xежемесячно передает центру прибыли У100 полуфаб рикатов по трансфертной цене 30 руб. Она установлена исходя из пол ной себестоимости полуфабриката (25 руб.) и прибыли подразделения Х{5 руб.). Отделение У имеет возможность приобрести этот полуфабри кат на стороне за 28 руб. В этой ситуации подразделению Y следует:

а) покупать полуфабрикаты у центра прибыли X;

б) покупать полуфабрикаты у стороннего поставщика;

в) возможно любое решение вопроса, так как оно не влияет на оценку результатов работы подразделения Y.

4. Удельные переменные расходы на производство полуфабриката цент ром прибыли X (см. тест 3) составляют 20 руб. Отделение Y, имея воз можность закупок полуфабриката на стороне по цене 28 руб., предлага ет вдвое увеличить закупки у подразделения X, установив трансфертную цену в 24 руб. Выгодно ли данное предложение подразделению^ а) выгодно;

б) не выгодно.

5. В соответствии с условием теста 4 предложение окажется выгодным, если:

а) увеличить объем закупок в 3 раза при неизменных постоянных рас ходах центра прибыли X;

б) установить трансфертную цену на уровне 25 руб.;

в) центру прибыли ЛГсократить постоянные расходы на 100 руб.;

г) ни один ответ не верен.

Ответы на вопросы тестов Главы № тестов 1 2 3 4 5 6 1 б г в б а а г б а б а г а 2 в б д а а б а б б г б 4 а б а а б а б д в в г б г б а 5 а *в • б б а б 6 д в в а б в 7 б в в б а в г г г а б в в а б 11 г б г г а г в Практическая работа Задача Предприятие производит газированную воду и имеет две производствен ные линии: линию выдува, на которой осуществляется выдув пластиковых бутылок из заранее подготовленных заготовок (преформ), и линию розлива газированной воды. Производительность линии выдува (4000 бут./ч) превы шает производительность линии розлива (1200 бут./ч), поэтому руководством принято решение часть выпускаемых бутылок направлять на линию розли ва, а часть реализовывать на сторону.

Прямые затраты учитываются по местам их возникновения. На линии — выдува — это материальные затраты на преформы и амортизация оборудо вания. На линии розлива — затраты на сырье и материалы, амортизация обо рудования, затраты на воду и на канализацию.

В связи с технологическими особенностями технологии незавершенное производство на конец отчетного периода отсутствует. Бухгалтерский учет и уплата налогов осуществляются «по отгрузке».

Для учета затрат применяются счета 20 «Основное производство», «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы». Учет готовой продукции ведется по фактической полной себестоимости. Объек тами калькулирования являются пустые бутылки, выпускаемые на линии выдува, и бугылки с газированной водой, выпускаемые на линии розлива.

Для аналитического учета затрат по каждому объекту калькулирования от крыты соответственно счета 20.1 и 20.2.

В связи с тем, что обе производственные линии находятся в одном цехе, обслуживающие их рабочие, а также персонал, занимающийся складскими и погрузочно-разгрузочными работами, включены в штат одного подразделе ния (цеха). Учетной политикой предприятия предусмотрено заработную пла ту всего этого персонала вместе с затратами на тепло, электроэнергию и арен ду цеха учитывать на счете 25 «Общепроизводственные расходы».

За анализируемый период произведено 1 525 100 пустых бутылок и 1 381 700 бутылок с водой. Ниже приведен журнал хозяйственных опера ций предприятия.

Журнал хозяйственных операций № Содержание операции Сумма, руб.

п/п 1 Начислена амортизация оборудования линии выдува 196 172, 2 Израсходовано сырье на линии розлива 798 619, Продолж. таблицы № Содержание операции Сумма, руб.



Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.