авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

«ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТИХООКЕАНСКИЙ ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ И ТЕХНОЛОГИЙ О. В. Карпец Теория организации © Издательство ...»

-- [ Страница 2 ] --

2.4. Специфические законы социальной организации Для социальной организации, центром которой является человек, объективно выполняется ряд общих и особенных законов и принципов, которые представляют единое целое в мире организаций.

Общие законы — это законы, которые применимы ко всем материальным системам.

1. Закон обратной связи обеспечивает регулирование управляемых систем. Обратная связь может быть отрицательной (усиливающей действие сигнала рассогласования управляющей и управляемой систем) и положительной, при которой нежелательное рассогласование будет нейтрализовано. В реальной жизни обратную связь нельзя оценивать как строго положительную или отрицательную.

2. Закон развития — будет рассмотрен позже в теме 7.

3. Закон соревновательности, конкуренции означает, что жизнеспособность социальной системы зависит от уровня развития конкурентного начала системы.

Конкуренция является средством развития социальной организации, так как успех в ней позволяет занять выгодное место во взаимоотношениях с внешней средой, а также выявить и внедрить наиболее эффективные способы организации управления персоналом и финансами, производства, маркетинга.

4. Закон дополнительности — в организациях сочетается действие неких объективных, запрограммированных начал и случайных, неустойчивых, вероятностных сил. Задача руководства организации — научиться управлять обеими разновидностями.

Выделяется также ряд частных законов, действующих в ограниченной области общественной жизни или отдельной организации. К таким законам, в частности, относятся:

1. законы, применяемые в различных подсистемах общества (экономической, политической и др.), 2. законы, применяемые в различных видах организационной деятельности (государственная служба, управление персоналом и т.п.), 3. законы, применяемые в деятельности экономической организации.

Тема 3. Экономическая организация: понятие, формы, виды 3.1. Понятие экономической организации, ее виды Френк Найт59 объясняет создание организаций существованием неопределенности, в частности тем, что большинство ситуаций в деловой жизни не поддается статистической оценке (или в принципе, или из-за того, что это слишком дорого).

Организация может пониматься в двух смыслах: организация в смысле организационной формы и организация как процесс поиска эффективных форм деятельности.

Понятие «организация» является наиболее универсальным и конкретным как с экономической, так и с юридической точки зрения. Организация — это юридическое лицо, в этом качестве она является участником хозяйственного оборота. В таком значении организация тождественна принятому в российской экономической науке понятию «предприятия». При этом любая организация является сложной системой, что не противоречит ее пониманию как единого субъекта экономической жизни, причем мы можем подвергать изменениям организацию целиком или ее отдельные элементы.

Некоторые ученые проводят аналогию между промышленной организацией и организмом (А. Маршалл;

Б.З. Мильнер60), но, следуя этой аналогии, заметим, что: 1) и организм человека действует как единое целое, субъект;

2) данное понимание организации является общим, недостаточно конкретизированным. Альфред Маршалл впоследствии сужает свой подход, считая организацией элементарную единицу принятия решений и ставя вопрос об эффективности различных организационных форм.

Современный подход к организации сводится к определению Стефена Роббинса (1990), согласно которому организацию характеризуют: совокупность участников (наличие определенной группы людей);

согласие или несогласие относительно целей и средств;

формальная координация, определяющая структуру. Такой подход применяется и в нашем учебнике. Итак, организация — это сознательно координируемая (имеющая определенную структуру) группа лиц (совокупность участников), действующая на постоянной основе для осуществления единой цели (цели данной организации).

Выделим общие характеристики организации.

1. Наличие ресурсов. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации.

Каждая организация преобразует имеющиеся ресурсы для достижения определенной цели.

2. Организации зависят от внешней среды и в отношении ресурсов, и в отношении своих клиентов.

3. Организации основаны на разделении труда. Разделение труда может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальное разделение труда — это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. В крупных организациях горизонтальное разделение труда производится путем образования подразделений (отделов, служб), имеющих свои конкретные цели.

Вертикальное разделение труда предполагает координацию работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений, т.е. управление ими.

4. Необходимость управления. Хотя перед каждым подразделением ставятся конкретные цели, их деятельность должна быть скоординирована для реализации общей цели организации. Такой координацией занимаются руководители организации.

Существует достаточно много классификаций организаций.

Шаститко А.Е. Новая институциональная экономическая теория. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.:

Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002, с. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999, с. Организации подразделяются на формальные и неформальные. Формальные организации — это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов.

Неформальные организации — организации, действующие вне законодательно установленных рамок, группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют и внутри каждой формальной организации.

В зависимости от цели деятельности организации могут быть коммерческие (основная цель — прибыль) и некоммерческие.

По размеру организации подразделяются на крупные, средние и мелкие.

В зависимости от того, какие права имеет организация на принадлежащее ей имущество: организации, обладающие правом собственности на имущество (хозяйственные товарищества, общества и производственные кооперативы);

организации, которые владеют имуществом на праве хозяйственного ведения;

организации, которые владеют имуществом на праве оперативного управления (государственные и муниципальные унитарные предприятия).

По форме собственности организации могут быть частными, государственными и муниципальными.

По сфере деятельности организации бывают промышленными, торговыми, сельскохозяйственными и т.п.

Организации можно классифицировать по организационно-правовым формам. Их сравнительная характеристика приводится в следующем параграфе.

3.2. Организационно-правовые формы ведения бизнеса Начиная любую коммерческую деятельность, ее участник должен выбрать определенную организационно-правовую форму. В любой стране существуют законодательно закрепленные организационно-правовые формы ведения бизнеса. В России все эти формы в общем виде предусматриваются Частью 1 Гражданского кодекса, действующей с 1 января 1995 г.

Любому предпринимателю следует решить, какая форма является наиболее оптимальной для конкретной ситуации в зависимости от масштаба развития производства, начального капитала и способа его формирования, необходимости прямых инвестиций и других факторов.

Часто наши организационно-правовые формы не совсем совпадают с зарубежными, что становится особенно актуально в условиях интеграции экономической деятельности.

В зависимости от требуемых учредительных документов в России действует три вида организаций. Первые действуют на основании только договора между участниками — полное и коммандитное товарищества. За рубежом им соответствуют партнерства (partnerships). Вторые действуют на основании только устава — в РФ это государственные и муниципальные унитарные предприятия, производственные кооперативы;

в Великобритании и США также существуют кооперативные организации и публичные корпорации (public corporations), чей устав утверждается федеральными государственными органами, органами государственной власти штата (в США) или муниципальными властями. Третьей разновидности организаций требуется и учредительный договор, и устав — российские хозяйственные общества (ООО, ОДО, АО) и зарубежные корпорации или компании с ограниченной ответственностью.

Если рассматривать с точки зрения наличия и вида права на свое имущество, то здесь практически все организации и российские, и зарубежные обладают правом более подробно см. например в Карпец О.В. Экономика.Уч. пос. 2-е изд-е, перераб. и доп. — Владивосток:Изд-во Дальневост.ун-та, 2003, с. 39- собственности. Исключением являются: в России — государственные и муниципальные унитарные предприятия62, а за рубежом — публичные корпорации. Российские государственные и муниципальные предприятия обладают лишь вещными правами, производными от права собственности — правом хозяйственного ведения или правом оперативного управления. Поэтому правомочия данных предприятий в отношении закрепленного за ними имущества ограничены.

Что касается прав учредителей (участников) по отношению к организации, для всех коммерческих организаций (кроме образованных на базе государственного или муниципального имущества, которое является неделимым) действует одно правило: их учредители имеют обязательственные права — т.е. могут требовать часть прибыли по итогам года (акционеры);

часть имущества, соответствующую доле участника при выходе (товарищества/партнерства и общества);

стоимость своего вклада (пая) в денежном или натуральном выражении (участники кооператива при выходе из него).

В товариществах/партнерствах капитал складывается из вкладов участников, поэтому ГК РФ называет его складочным. В обществах и корпорациях капитал носит название уставного и формируется из долей (стоимости акций). Капитал российских и зарубежных кооперативных организаций складывается из паев участников, причем ГК РФ напрямую запрещает производственным кооперативам выпускать акции, а зарубежные кооперативные организации вправе это делать, хотя их акции не подлежат котировке на фондовых биржах. И наконец, в унитарных российских предприятиях и зарубежных публичных корпорациях капитал предоставляется собственником имущества и является неделимым.

Обычный принцип распределения прибыли, верный для большинства коммерческих организаций, — пропорциональность причитающейся участнику части прибыли его доле в капитале. Но и в данном случае есть исключение. В российских производственных кооперативах прибыль распределяется в зависимости от трудового участия в деятельности кооператива, а не от величины пая.

Несмотря на то, что одним из отличительных признаков юридического лица в России является несение им самостоятельной имущественной ответственности по своим обязательствам, в некоторых случаях допускаются отступления. Участники полного товарищества и полные товарищи в коммандитных товариществах солидарно несут субсидиарную ответственность по долгам товарищества. Участники ОДО также привлекаются к субсидиарной (т.е. дополнительной) ответственности, но, в отличие от товариществ их ответственность ограничена кратным размером к стоимости вклада, закрепленном в учредительных документах. В некоторых ситуациях возможно привлечение к ответственности и собственников имущества унитарных предприятий (особенно, предприятия на праве оперативного управления). В зарубежном праве есть организационно-правовые формы, соответствующие российским товариществам — партнерства и партнерства с ограниченной ответственностью, но юридическими лицами они не являются;

соответствующие российскому ОДО — компании, где существует дополнительная ответственность участников, ограниченная определенной суммой, которая вносится при ликвидации такой компании.

Самая высокая степень взаимной зависимости участников коммерческой организации наблюдается в российских товариществах и соответствующим им зарубежных партнерствах в силу неограниченного характера ответственности их участников. Меньшая степень зависимости характерна для российских хозяйственных обществ (особенно, ОАО) и зарубежных корпораций, а также унитарных предприятий (за рубежом — публичные корпорации).

Не случайно ГК РФ даже использует для их обозначения термин «предприятия», который вообще-то используется в другом смысле — обозначает «имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности» (ст. 132 ГК РФ). Строго говоря, предприятие — объект, а не субъект предпринимательской деятельности.

Если классифицировать организации по критерию распределение полномочий по ведению дел коммерческой организации, все организации можно разделить на две группы:

• Коммерческие организации, вести дела в которых вправе только их участники — товарищества/партнерства и кооперативные организации.

• Коммерческие организации, которые могут для управления приглашать лиц со стороны — хозяйственные общества в России и корпорации за рубежом, а также государственные и муниципальные унитарные предприятия (РФ) и публичные корпорации (в других странах).

Оба варианта имеют свои недостатки и преимущества, поэтому нельзя однозначно сказать, что более предпочтительно.

В большинстве организаций (и в России, и за рубежом) важнейшие вопросы жизнедеятельности решаются коллегиально, общим собранием участников. Причем при голосовании у каждого участника, по общему правилу, один голос независимо от доли в капитале. Только в государственных и муниципальных предприятиях (РФ) и публичных корпорациях (США, Великобритания) решения принимает назначенный собственником имущества руководитель, что, на наш взгляд, соответствует основным целям создания данных организаций (как правило, производство общественных благ).

Правовые формы ведения бизнеса можно разделить в зависимости от наличия ограничений по видам деятельности. Для всех коммерческих организаций (и отечественных, и зарубежных) есть общее ограничение — на осуществление некоторых обозначенных законом видов деятельности требуется предварительно получить лицензию.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия в России и публичные корпорации за рубежом вправе заниматься только теми конкретными видами деятельности, которые указаны в их уставе собственником имущества. Все остальные российские и иностранные организации могут заниматься любыми, законодательно не запрещенными видами деятельности.

Для небольшого по размеру бизнеса в РФ очень удачной формой представляется ООО. Помимо отсутствия личной имущественной ответственности учредителей по долгам общества этому способствует небольшой минимальный размер уставного капитала — минимальных размеров оплаты труда, установленных законодательством на день регистрации. ООО может быть учреждено и одним лицом, а по сравнению с ЗАО, для которого определен такой же минимальный размер уставного капитала, нет необходимости выпускать акции. Судя по принятым в РФ федеральным законам «Об обществах с ограниченной ответственностью»63 и «Об акционерных обществах» правовое регулирование ООО характеризуется большей диспозитивностью и предоставляет участникам таких обществ значительные возможности выбора при определении организационной структуры, установлении внутренних правил и процедур, формировании уставного капитала. ООО можно считать и достаточно закрытым хозяйственным обществом с относительно стабильным составом участников. Пункт статьи 2 закона «Об ООО» позволяет создавать общества как на неограниченный срок, так и для достижения определенной цели, после чего общество прекращается.

Общество с дополнительной ответственностью, как нам кажется, можно считать разновидностью ООО, отличающейся лишь солидарной и субсидиарной (дополнительной) ответственностью участников в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов. В ограниченности данной субсидиарной ответственности заключается отличие ОДО от полного товарищества, где предел личной имущественной ответственности не установлен. Несмотря на наличие дополнительной ответственности, ОДО имеет и Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Собрание законодательства РФ. 1998. № 7, ст. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». Собрание законодательства РФ. 1996. № 1, ст. несомненные преимущества. Как разновидность ООО, ОДО может быть образовано одним лицом, на него распространяется такое же требование минимального размера уставного капитала. Даже сам характер ответственности в некоторых случаях является положительной чертой, так как при ведении дел с данным хозяйственным обществом его контрагенты знают, что они могут рассчитывать на некоторую дополнительную сумму в случае неспособности самого общества расплатиться по обязательствам.

Производственный кооператив (ПК) создается, по определению, для удовлетворения потребностей его членов, то есть для осуществления внутренних целей определенной группы лиц. Об этом свидетельствует и основная обязанность члена кооператива — лично трудиться и принцип распределения прибыли и имущества, оставшегося в случае ликвидации после удовлетворения претензий кредиторов, и отличающий ПК от всех других российских юридических лиц — также в зависимости от трудового участия в деятельности.

Акционерные общества (корпорации) традиционно считаются наиболее подходящей организационно-правовой формой для ведения крупного бизнеса. Создание АО облегчает привлечение капитала, особенно в случае с ОАО, так как можно выпустить большое количество акций с небольшой номинальной стоимостью. Минимальный размер уставного капитала, установленный в России для ОАО сравнительно невысок — минимальных размеров оплаты труда. ЗАО предполагает ограниченный заранее определенный круг лиц, среди которых распределяются акции, но для него установлен и более низкий порог уставного капитала — 100 минимальных размеров оплаты труда.

Крупные компании имеют больше возможностей для освоения сложных технологий и выпуска более совершенных товаров. Для выпуска более сложных товаров и услуг требуется все большая специализация и кооперация, доступные крупным корпорациям (АО). Объединения банковского и промышленного капиталов обычно связаны с формой акционерного общества, что свидетельствует об удобстве использования АО для переливания капиталов из одной отрасли в другую.

3.3. Внешняя и внутренняя среда организации Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как «открытая система». Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды. Внешняя среда включает: экономические условия в данной стране, правительственные акты, профсоюзы, конкурирующие организации, потребителей, а также общественные взгляды, технику и технологию в целом.

Внешние факторы подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.

б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

в) Законодательство. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.

г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель — король рынка".

д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не влияют на деятельность организации напрямую, но все же должны учитываться в ее деятельности:

а) Общее состояние экономики страны и мировой экономики. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Так, если ожидается спад, необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, а также учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, колебание курса доллара и других валют.

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.

в) Социокультурные факторы включают жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, действующей на международном уровне, большое значение имеет политическая стабильность данного государства, а также наличие пошлин на импорт товаров, экспортных квот и других ограничений.

д) Отношения с местным населением являются очень важным фактором для учета и планирования в любой организации. Помимо формальных правил в каждой общине существуют обычаи делового оборота и неформальные установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений. Для поддержания хороших отношений с общиной бывает необходимо финансировать ее социальных программ и заниматься благотворительностью.

Дополнительным фактором, который следует учитывать каждой организации, является подвижность среды. Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более медленные.

Внутренняя среда организации включает такие переменные как цели, структура, задачи, финансы, технология, капитал, маркетинг, управление персоналом.

Тема 4. Структурный подход к организации Управленческая деятельность компании невозможна без определенной организационной структуры и модели. Организационную структуру следует отличать от организационно-правовой формы ведения бизнеса. Организационно-правовая форма является внешней характеристикой компании в том смысле, что устанавливается законодательством страны, обычно с учетом реалий экономической жизни и не подлежит изменению со стороны компании (правовую форму можно только выбрать).

Организационно-правовая форма имеет значение в основном для третьих лиц, так как подразумевает определенный вид ответственности самого юридического лица и его учредителей по обязательствам. Что касается внутренних аспектов организации компании, то происходит выбор организационной модели и организационной структуры. Мы будем рассматривать основные разновидности только организационных моделей и структур.

Хотя модели и структуры часто совпадают по своим характеристикам, полной идентичности между ними нет, поэтому мы будем придерживаться сложившейся традиции выделения как организационных моделей так и структур.

4.1. Организационные модели Бюрократическая (механистическая) модель коммерческой организации заимствована из классической модели военной организации. В ней наиболее явно проявляется иерархия;

компетенции каждого сотрудника жестко регламентированы, личностные правила не действуют. Сотрудники назначаются на должности согласно своей квалификации и профессиональным качествам, а продвижение происходит в зависимости от стажа и личных достижений, оцениваемых начальником. В такой организации задействованы главные принципы научного менеджмента. Типичный работник был назван социологами «организационным человеком»65, очевидно, в силу пренебрежения личностными качествами и потребностями.

По основным характеристикам, бюрократическая модель вполне подходит для работы в стабильной внешней среде, когда не требуется серьезная технология. Изменения могут уничтожить компанию, построенную по бюрократической модели, поэтому бюрократическая модель не лучший выбор для российских компаний. Тем не менее можно согласиться с Б.З. Мильнером и его соавторами66 в том, что подсистемы управления в рамках крупных компаний могут быть построены по механистической концепции. По нашему мнению, это относится к тем областям деятельности компании, где требуется четкость процедур и сравнительная стабильность, например, руководство техническим обслуживанием.

Поведенческая модель рассматривает компанию с точки зрения одновременного существования двух систем: технической системы, собственно и занятой производством товаров и услуг;

социальной системы, в которую включается деятельность людей, которые заставляют работать техническую систему. Если не придавать необходимого внимания социальным и психологическим аспектам деятельности работников, техническая система выйдет из состояния равновесия. Кроме того, за счет такого подхода работники становятся более лояльными по отношению к компании.

Помимо удовлетворения вышеуказанных потребностей работников целью поведенческой модели является повышение устойчивости компании к изменениям как Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада. Экономика — политика — культура. 2000. № 2 (362), с. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. — М.: Экономика, 1983, с. внутренней, так и внешней среды — для этого менеджерам предоставляется сравнительно большая свобода принятия решений.

В чистом виде поведенческой модели присущи: децентрализация, открытость информационного потока, который идет как сверху-вниз, так и снизу-вверх, коллективный процесс принятия решений, слабая командная цепь по отношению к организации труда и системам отчетности, стимулирование подчиненных к повышению своей квалификации. Авторитет у коллектива дает не должность и положение, а реальные достижения и хорошие взаимоотношения.

Япония давно и успешно использует поведенческую модель организации, что определяется ее культурным наследием.

В организации, построенной по органической модели (модели скоординированной численности штата) используется небольшое количество правил (обычно, по технике безопасности), так как правила воспринимаются как препятствия, снижающие мотивацию и мешающие творчеству работников. Иерархия состоит из нескольких уровней, особого разделения труда не поддерживается, поэтому у всех работников широкая сфера ответственности, решения принимаются коллегиально группой из самых инициативных и обладающих оригинальным мышлением сотрудников.

Еще более сильная децентрализация, чем в поведенческой модели способствует созданию благоприятной рабочей обстановки, общности интересов, столь важной при проведении изменений.

К положительным чертам данной модели относится быстрота ее реакции на изменения условий среды, поэтому органическая модель подходит для организаций, действующих в отраслях, характеризующихся высокой степенью неопределенности.

Модель индивидуализированной корпорации67 основана на инновационном менеджменте, непрерывном обучении, позволяющем соединить индивидуальный опыт с интересами организации. Работники в данной модели могут в полной мере раскрыть свои уникальные возможности. Вместо традиционной системы контроля дисциплина основана на высокой степени доверия, что заставляет работников чувствовать ответственность за свои действия и обеспечивает лояльность организации. Четкая постановка целей и параметров прибыльности и доведение этих задач до каждого работника усиливают доверие и дисциплину в компании. Организационное обучение становится возможным только с развитой информационной системой, причем в индивидуализированной корпорации информация идет по горизонтальным каналам.

Модель «организационной туманности»68 является экспериментальной и, очевидно, соответствует теории хаоса. Это непостоянная, непредсказуемая и творческая организация, которая активно ищет новые способы реакции на окружающую среду и в своих сотрудниках ценит изобретательность, нетривиальность мышления. Дисциплина в такой организации не имеет в своей основе команд и контроля. Очевидно, что действует принцип доверия по отношению к сотрудникам. В результате действует эффект «порядка из хаоса»69, при котором системы, предоставленные сами себе, уменьшают энтропию и, противореча всем законам логики, порождают порядок. Как нам кажется, в такой организации планы составляются на краткосрочный период (возможно до 1 года) и регулярно (например, раз в квартал) обновляются на основе постоянно поступающей информации и новых идей. Нам представляется, что даже в такой организации уместно задавать общие направления деятельности на долгосрочную перспективу, которые затем будут творчески развиты и воплощены в жизнь сотрудниками.

Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада. Экономика — политика — культура. 2000. № 2 (362), с. Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. — М.: «Издатцентр», 1997, с. 1- Хиценко В. Самоорганизация и менеджмент//Проблемы теории и практики управления. 1996. № 3, с. Так как все более важным аспектом деятельности компании становится ценность, современная организационная структура также должна быть подчинена идее создания наибольшей ценности, поэтому обязательно включать ценностную цепь. Концепция ценностной цепи получила развитие в модели «ценностной плеяды/созвездия», которая основана на фундаментальном понятии о видах деятельности организации, приносящих дополнительную ценность, но данные виды деятельности необязательно построены в линейную цепь. Они могут происходить одновременно или последовательно, выполняться время от времени одной или другой стороной.70 Данная модель совершенно меняет представления о границах организации: организации и организационные границы становятся гибкими и переменчивыми.

Один из способов сделать организацию соответствующей данной модели — преодолеть 4 типа барьеров: вертикальный, горизонтальный, внешний и географический.

Вертикальный барьер образуется в основном за счет наличия в организации вертикальной иерархии, которая ограничивает движение информации и замедляет реакцию на изменения внешней среды. В принципе модель «ценностной плеяды/созвездия» не предполагает полного уничтожения вертикальной иерархии во всех случаях: существующая иерархия должны быть тщательно изучена и проверены некоторые ключевые позиции (схема информационных потоков в рамках организации, распределение полномочий и ответственности, система вознаграждений и др.).

Преодоление горизонтального барьера предполагает устранение границ между различными внутриорганизационными функциями с целью улучшения обработки информации за счет создания не просто ценностной цепи, а матрицы ценностных цепей (matrix of value chains)71. Матрица ценностных цепей внутри организации использует самые современные компьютерные технологии, поэтому может считаться виртуальной.

Внешний барьер подразумевает наличие границ между организациями, но создание современных альянсов, сетей, других форм интеграции показывает, что данный барьер может быть успешно преодолен. Конечно, в данном случае важную роль играет постоянный интерес к потребностям покупателей и поставщиков, а не только партнеров.

Наконец, четвертый, географический барьер, преодолевается очень успешно с появлением и развитием электронной коммерции и электронных рынков для взаимодействия с клиентами-компаниями (business-to-business exchange, B2B exchange).

Выбор организационной модели в первую очередь зависит от внешней среды и особенно степени ее подвижности. Не все характеристики прежних промышленных моделей следует отбрасывать как устаревшие. В стабильных условиях бюрократическая модель является вполне приемлемой, кроме того иерархическая структура может с успехом применяться и в менее стабильных ситуациях для построения отдельных частей крупных организаций. Для деятельности в быстро меняющемся окружении организации следует выбирать среди следующих моделей: поведенческой, органической, модели индивидуализированной корпорации, «организационной туманности» и «ценностной плеяды». Все они являются децентрализованными, характеризуются открытостью информационных потоков. Модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности» более всего соответствуют принципам обучающейся организации, а модель «ценностной плеяды» отражает концепцию ценности как принципа построения организации.

Таким образом, компания должна выбрать наиболее подходящую для себя модель, исходя из конкретно сложившейся ситуации. Можно также отметить, что организационная модель в современных конкурентных условиях должна заимствовать лучшие качества многих моделей будет постоянно меняться. Более подробно достоинства Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey Bass, 1995;

http://www.mgmt.utoronto.ca/~wensle/reviews/bprrevlb.htm Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey Bass, 1995;

http://www.mgmt.utoronto.ca/~wensle/reviews/bprrevlb.htm и недостатки организационных моделей, а также наиболее подходящие ситуации для их применения мы показали в табл. 5.

Таблица Организационные модели: достоинства и недостатки Название В каких случаях организационно лучше применять Достоинства Недостатки й модели Бюрократическа Четкая иерархия;

жесткая регламентация Ригидность;

полное Стабильная внешняя я компетенций каждого сотрудника;

пренебрежение личностными среда, когда для (механистическа назначение на должность в соответствии с качествами и потребностями конкуренции не я) модель квалификацией и профессиональными требуется серьезная качествами технология Поведенческая Внимание к психологическому и Слабая командная цепь по Изменения внешней модель социальному состоянию работников;

отношению к организации среды децентрализация и открытость труда и системам отчетности информационного потока;

основа авторитета — реальные достижения и хорошие взаимоотношения;

устойчивость к изменениям Органическая Небольшое количество уровней;

широкая Небольшое количество Изменения внешней модель сфера ответственности и коллективное уровней;

широкая сфера среды;

отрасли с принятие решений;

сильная ответственности и высокой степенью децентрализация;

быстрая реакция на коллективное принятие неопределенности изменения окружающей среды решений;

сильная децентрализация Модель Четкая постановка целей;

развитая Отсутствие контроля;

Инновационные индивидуализир информационная система;

дисциплина, дисциплина основана только отрасли ованной основанная на высокой степени доверия;

на доверии корпорации непрерывное обучение: соединение личного опыта с интересами организации;

наличие у сотрудников возможности раскрыть свой потенциал Модель Творческая организация;

дисциплина Непостоянство и Гиперконкуренция;

«организационн основана на доверии непредсказуемость непредсказуемая и ой туманности» быстро меняющаяся внешняя среда Модель Гибкость не только организации, но и ее Возможность возникновения Гиперконкуренция;

«ценностной границ;

улучшение процесса обработки сложностей в управлении за инновационные плеяды» информации счет нечетких границ отрасли организации 4.2. Разновидности организационных структур Организационная структура определяет отношения внутри самой организации (взаимоотношения уровней управления с функциональными областями), а также влияет на эффективность ее работы. Выбор организационной структуры зависит в конечном счете от поставленных перед компанией задач, а также внешних условий деятельности организации. В принципе каждой отдельной задаче может соответствовать структурное подразделение.

Организационная структура, на наш взгляд, должна соответствовать девяти правилам: простота;

прозрачность схемы организационной структуры управления;

выдача каждому работнику письменных инструкций для работы;

эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи;

четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления;

осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством;

реальность нормы управляемости для каждого руководителя;

четкое разграничение и координация функций линейного руководства и функциональных служб72;

использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно техническим прогрессом.

Структура традиционной промышленной корпорации поддерживалась годами предсказуемости — достаточно было разработать план и начать выпуск продукции. В настоящее время действует принцип множественности организационных структур, основной целью компании при этом является достижение конкурентного преимущества.

Рассмотрим характеристики каждой разновидности организационной структуры на современном этапе более подробно.

Традиционная/Функциональная/Линейно-функциональная организационная структура, также называемая унитарной формой, U-формой (U-form73) очевидно является наиболее простой и строго централизованной и иерархизированной. Как краткосрочные, так и долгосрочные решения принимаются достаточно небольшой группой. В ее основе — линейные подразделения (line staff). Впервые такая структура появилась на железных дорогах, так как наличие различных часовых поясов, необходимость одновременного выполнения задач в разных местах, технологическое развитие как подвижного состава, так и дорожного полотна потребовали особой структуры управления, а линейная структура не совсем для этого подходила.

Д. Йодер (D. Yoder) называет 5 главных задач функциональных служб74: 1) формирование политики;

2) программное планирование;

3) непрерывный контроль и оценка (включая определение критериев);

4) консультации;

5) обслуживание функций линейных подразделений. Холден, Фиш и Смит разделяют мнение Йодера о том, что функциональные службы, хотя и не создают новых функций, но могут значительно повысить эффективность управления75.

Главный принцип традиционной формы организации управления производством заключается, по мнению Х. М. Карлайсла, в том, что «координация различных направлений деятельности и процессов, объединение усилий работников может быть произведено только путем создания всеохватывающей организационной структуры управления»76. Процесс создания такой структуры начинается на уровне отдельного работника, когда требуется наибольшее упрощение и специализация функциональных обязанностей.

Традиционная компания построена на функциональной департментализации, вертикальной интеграции и высокой степени централизации. Преимуществами данной структуры являются простота и небольшое число промежуточных звеньев, что делает ее удобной для средних и мелких организаций.

Чрезмерная централизация и возможное ослабление горизонтальных связей являются серьезными недостатками данной структуры — президент принимает не только стратегические, но и оперативные решения, за счет чего страдает качество принимаемых им стратегических решений. Также усложняется процесс расширения компании и диверсификации продукта. Высшее руководство будет озабочено потерей контроля из-за увеличения числа иерархических уровней, да и физически президент компании будет не в состоянии справляться с возросшим потоком информации. Менеджмент уровня подразделений играет не слишком важную роль (обычно это контроль за должным Функциональные службы в нормальной ситуации не имеют отношения к управлению, а занимаются предоставлением чисто консультативных услуг. Однако данный принцип применим не для всех типов организационных структур.

Менар К. Экономика организаций. — М., ИНФРА-М, 1996, с. Yoder D. Personnel Principles and Policies. — Prentice-Hall, 1959;

Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. Holden, Fish and Smith Top Management Organization and Control. — McGraw-Hill;

Цитировано по:

Организация управления производством в капиталистических странах. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. Под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. исполнением распоряжений президента), что может спровоцировать их на действия в личных интересах, не всегда соответствующих интересам компании.

Как правило, компания U-формы производит один продукт или класс весьма однородных товаров. Бернс и Столкер отмечают в этой связи абстрактный характер каждой отдельной задача, которая выполняется с помощью методов, отличных от целей компании в целом, благодаря чему «работники стремятся к техническому усовершенствованию средств, а не к достижению целей концерна»77. Таким образом, среди работников линейной структуры отсутствует необходимая целостность, поэтому при проведении реструктуризации в такой компании руководству сначала придется выработать цель, объединяющую всех.

Мы считаем, что однородность продукта, высокая централизация и низкий уровень полномочий менеджеров подразделений делают возможным выбор традиционной структуры только в тех случаях, когда в ближайшее время не планируется расширение, а объем поступающей в компанию информации невелик.

Развитие потребительского общества после первой мировой войны ускорило изменения организационной структуры и породило мультидивизиональную форму (M form). Восприимчивые к изменениям производители поняли, что растущие рыночные возможности требуют создания структуры, поддерживающей множество продуктов.

Одной из первых отреагировала на изменения компания Du Pont & Co., производившая взрывчатку во время войны и опасающаяся за свои прибыли в мирное время.78 Du Pont диверсифицировала свое производство и начала выпуск химикатов для коммерческих целей, что было одним из ответвлений ее технологии изготовления взрывчатки.

Окончательно необходимость создания нового подразделения компания признала, когда торговый персонал, занимавшийся взрывчаткой, без особого успеха попытался заняться продажей краски.

К 1950-м годам мировые рынки были захвачены мультидивизиональными корпорациями.

По нашему мнению основной причиной отказа многих компаний от функциональной структуры является конкуренция, в частности, международная. Дело в том, что темп конкуренции в последнее время ускоряется, а функциональная структура является достаточно ригидной, предпочитает решать стандартные задачи, требует от сотрудников детальных отчетов о результатах деятельности.

В дивизиональной или дробной структуре департментализация производится по продукту (по потребителю, по рынку), поэтому выделяются две ее разновидности:

продуктовая (производственная) и географическая. Для данной структуры характерна достаточно высокая степень децентрализации, причем продуктовая структура считается более децентрализированной. Оперативный уровень управления отделяется от стратегического. Стратегические решения принимаются высшим руководством, а тактические — руководством отделов, что позволяет уменьшить техническую сложность управления для менеджеров высшего эшелона, повысить скорость принятия тактических решений, усилить делегирование полномочий.

При дивизиональной структуре уменьшается время прохождения информации от высшего уровня руководства до исполнителей, и за счет уменьшения числа промежуточных звеньев снижается возможность искажения информации.

Burns and Stalker The Management of Innovation. — Tavistock Publications, 1961;

Цитировано по:

Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. Под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. Goldstein M.L. Making The Modern Model//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 17. September 21, p. Tichi Noel M. Managing Strategic Change. Technical, Political, and Cultural Dynamics. — John Wiley & Sons, 1983, p. Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых фирм (постоянно меняющаяся обстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход на дивизиональную систему может дать положительный эффект. Критика дивизиональной структуры относится в основном к управленческой сфере.

За счет передачи полномочий и опоры на данные о деятельности, предоставляемые главами подразделений, высший менеджмент может утратить контроль за обстановкой.

Трудной задачей высшего руководителя компании с дивизиональной структурой мы считаем создание такой организационной культуры, которая позволила бы избежать ненужного соперничества и перетягивания ресурсов между менеджерами подразделений.

К другим недостаткам дивизиональной структуры относятся: усложнение контроля сверху;

возможность противопоставления целей проекта общеорганизационным;

дублирование некоторых видов работ, а за счет этого рост административных расходов;

тенденция к круговой поруке;

проблемы с мотивацией за счет высокой степени децентрализации.

Большие состояния, нажитые специалистами по захвату компаний, показали объемы избыточных инвестиций и недостаточно эффективного использования ресурсов в мультидивизиональных компаниях. Как альтернатива возникла новая форма межрыночной организации LBO-ассоциация (LBO-association)81. Данный тип организации представляет собой необычный гибрид сетевой и иерархической структур.

Обычно это частная компания (что-то подобное российскому ЗАО), в которую входят крупные инвесторы. В отличие от публичной корпорации (ОАО), где акционерам запрещено напрямую вмешиваться в управление, LBO-инвесторы прочно связаны с менеджментом компании, чему способствует преобладание заемного капитала над собственным. Таким образом, иерархический контроль заменяется сетью прочных взаимоотношений с финансовым рынком, но в отличие от М-формы каждое подразделение LBO-ассоциации представлено независимой компанией, менеджмент которой связан с центральной компанией и инвесторами контрактами, а перемещение ресурсов между подразделениями не допускается.

В 1970-х-1980-х гг. японские компании впервые проявили себя как серьезные конкуренты. Компаниям других стран пришлось предпринимать экстренные меры, включающие, в частности, избавление от непроизводительных активов и усовершенствование своих бюрократических структур. Компании, пережившие данный период, признали тот факт, что мировая конкурентная среда требует все большей адаптации корпоративной структуры. По мере развития происходит преобразование организаций из национальных корпораций в многонациональные;

при этом дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а потом и в глобальные. Международные операции становятся более важными для компании, чем операции на национальном рынке.

Международные дивизиональные компании известны под несколькими названиями: многонациональные компании, МНК (multinational enterprise, MNE), многонациональные корпорации (multinational corporation, MNC) или транснациональные корпорации, ТНК (transnational corporation, TNC).

МНК бывают двух видов:

1. Глобальная компания (global company) — компания, интегрирующая воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. При этом компания Попов С. Эволющия организационных структур: от линейной к дивизиональной//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6, с.87-88) Achrol R.S., Kotler P. Marketing in the Network Economy//Journal of Marketing. 1999. Vol. 63 (special issue), p. проектирует изделие или схему оказания услуг по отношению к определенному сегменту мирового рынка либо в разных странах производит составные части одного изделия.

2. Многострановая компания (multidomestic company) допускает гораздо большую степень независимости при проведении операций в каждой из стран.

Глобальные структуры можно разделить на два вида: 1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура — подразделения выделяются по продуктовому признаку, каждое работает на весь мировой рынок.

Данная структура характерна для компаний, в которых важны именно отличия продукта (технологические, маркетинговые и др.).


2. Глобальноориентированная региональная структура — подразделения выделены по территориальному признаку, при этом национальный рынок часто рассматривается как одно из региональных подразделений. Продукт в данном случае не столь сильно подвержен изменениям, но необходима его адаптация под условия региональных рынков.

К глобализации стремится множество компаний, независимо даже от их размера.

Однако, как считает Майкл Портер83, для того, чтобы компании могли конкурировать на глобальном уровне, они должны «отточить зубы» в конкурентной борьбе на национальных рынках своих стран и только добившись там успеха могут рассчитывать на преуспевание в глобальном масштабе.

Среди глобальных компаний популярна матричная структура, которая появляется за счет объединения функциональных и производственных принципов — каждый работник подотчетен функциональному и производственному руководителю.

Матричная структура характерна для аэрокосмической отрасли, индустрии развлечений, консультационных услуг, то есть тех областей, где функциональное и производственное направления одинаково важны.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, необходимому при использовании редких или дорогостоящих ресурсов,84 однако не исключены повторы функций, не способствующие повышению эффективности. При выборе структуры для организации, сталкивающейся с сильной конкуренцией и не обладающей достаточным запасом финансовой прочности, матричная структура не подходит, так как не дает адекватного ответа на изменения в окружающей среде, а высокая стоимость ее создания может даже ослабить организацию.

Возможны два варианта матричной структуры: на основе создания проектно целевых групп и в форме внутрифирменного венчурного бизнеса. Проектно-целевые группы являются временными (на время выполнения конкретного проекта), в то время как венчурные отделения могут стать постоянными, так как при успешном раскладе возникает новое производство и на рынке появляются новые продукты. Если следовать японскому опыту, окончательное решение о сохранении или ликвидации венчурного отделения принимается через 5 лет после его создания.85 Для России нам такой срок представляется слишком длинным в силу не очень стабильной рыночной ситуации.

В рамках матричной организационной структуры наиболее успешно развивается так называемое «интрапренерство»86, то есть предпринимательская деятельность внутри организации. При определенной степени свободы внутри компании процесс Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями//Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5, с. 94- Porter M. The Competitive Advantage of Nations. — London: Gollia-Macmillan, Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. — М.: «Издатцентр», 1997, с. 1- Лебедева И. Крупные японские корпорации: вопросы организации//Знакомьтесь — Япония. 1993. № 2, с.

Фаткин Л. Интрапренерство в хозяйственных организациях//Проблемы теории и практики управления.

1995. № 4, с. интрапренерства может начаться даже в рамках линейно-функциональной организационной структуры. Работники могут образовывать группы, занимающиеся выпуском продукта, не относящегося к основной сфере деятельности, но приносящего хорошую прибыль, и использовать простаивающее оборудование на условиях аренды.

При успешном развитии новые виды деятельности могут стать основными. Организация за счет этого становится более адаптивной к окружающей среде.

Внутреннее предпринимательство актуально для крупных компаний с централизованной системой управления, занимающих стабильное положение на рынке, иначе компания привыкает к отсутствию изменений и теряет гибкость и даже управляемость. Многие руководители в рамках такой компании, вполне довольные своим положением, не стремятся не только инициировать изменения, но и становятся на их пути.

«Борьба за самосохранение движет всеми помыслами бюрократов».87 Американские исследователи называют четыре причины, в силу которых крупные компании избегают использования внутреннего предпринимательства:88 стремление избежать риска;

ориентир только на краткосрочную перспективу;

бюрократический процесс принятия решений;

система вознаграждений.

Следовательно, для успешного развития венчурных отделений им нужен не только определенный организационный статус, но и главным образом возможность рисковать, так как всякое новое начинание предполагает определенную степень риска. Участники венчурного отделения должны быть морально готовы к риску, в то время как обычное стремление более или менее крупных компаний — ограничить риск.

Перед венчурным подразделением могут стоять цели двух видов: использовать возможности нового подразделения для стимулирования стратегического роста компании или же создать ценность и получить прибыль для самого венчура. Для реализации финансовой цели венчурам требуется большая степень самостоятельности. Если же главным является стратегическое направление, то предоставление слишком большой автономии увеличивает вероятность возникновения конфликта между венчуром и самой организацией.

Несмотря на все положительные стороны интрапренерства, нельзя избежать недостатков. Прежде всего возникает проблема с преодолением стремления руководителей разных уровней сохранить свое главенствующее положение. В случае успешности венчурного отделения другие подразделения начинают к ним негативно относиться, так как видят угрозу конкуренции за внутренние ресурсы со стороны новичков. Тем более, что все затраты на венчурное подразделение происходят при его создании, а выгоды обычно поступают не сразу. Для оценки деятельности венчурного отделения у него должен быть собственный счет прибылей и убытков.

Не совсем решенным нам представляется вопрос с основной работой предполагаемых инициативных работников. Если сразу освобождать их от основной работы, то в случае успеха деятельности инициативной группы и получения ее участниками более высокой оплаты возникнет конфликт с остальными работниками предприятия: все работники пожелают стать интрапренерами, и некому будет заниматься основной деятельностью. Руководству придется лично сортировать работников, что приведет к еще большему обострению ситуации. Если же перспективы группы интрапренеров будут неясными, не все работники захотят рисковать прежней стабильной работой, хотя и с более низкой оплатой.

Неизвестно, будут ли заработки участников инициативной группы выше, что также не стимулирует работников. Сохранение заработной платы при участии работника в инициативной группе может привести к саботажу — группа будет делать вид, что они Фаткин Л. Интрапренерство в хозяйственных организациях//Проблемы теории и практики управления.

1995. № 4, с. Gautschi C.L., Werner M.E. Planning and Organizing for Internal Growth Ventures//Entrepreneurship and Venture Management. 2nd ed. Englewood Cliffs, New Jersey, PRENTICE-HALL, INC. 1987, p. заняты разработкой чего-то стоящего, следовательно, потребуется контроль, ограничивающий свободу группы.

В Японии интрапренерство происходит в рамках венчурных отделений внутри компании. Однако приводимый ниже пример показывает, что гораздо эффективнее оказывается создание внешних венчуров.

В 1970-х гг. компания Exxon проводила эксперимент по созданию венчуров двух видов: внешних и внутренних. Основная идея состояла в том, чтобы опробовать новые возможности через внешние венчурные образования и в случае их успеха создать подобные подразделения внутри компании. Первый этап программы начался в 1975 г. и включал создание 18 внешних венчуров, в которые Exxon инвестировала 12 млн. долл. Начинание оказалось успешным и к 1982 году инвестиции Exxon в данные компании составили 218 млн. долл. (правда, рассчитанные без учета инфляции). На следующем этапе Exxon основала 19 внутренних венчуров, чтобы использовать преимущества в тех областях, которые были выявлены при создании внешних, однако ни одно из девятнадцати не перешло порог прибыльности. Данный опыт показывает, между выявлением перспективной возможности и ее воплощением в венчурном подразделении внутри компании существует достаточно большая дистанция.

На протяжении долгого периода времени исследователи рассматривали организации как автономные единые субъекты, на самом деле организации не существуют сами по себе, они вовлечены в сети социальных, профессиональных отношений и отношений обмена с другими организациями, действующими на том же рынке. Причем взаимодействие может быть обусловлено различными формами собственности на активы, основано на договорных или неформальных кооперативных отношениях90. Для России в силу недостаточного развития этики ведения бизнеса, предпочтительными является развитие отношений либо на основе совместной собственности, либо на основе договора (обязательно содержащего санкции).

Усложнение самой коммерческой деятельности (внутренняя причина), а также быстрые изменения окружающей среды (внешняя причина) привели к использованию принципов сетизации. В частности, Робер Патюрель выделяет в качестве нового стратегического ресурса информацию91. Г. Клейнер вообще предсказывает будущий «фазовый» переход большинства предприятий в «распределенно-сетевую виртуальную форму»92. К этому подталкивают успехи в развитии индивидуальных и массовых коммуникаций (особенно сети Internet), а также размывание традиционных границ компаний. Для достижения большей гибкости в производстве организации разбиваются на самостоятельные в хозяйственном и даже правовом отношении единицы (сегменты, подразделения, отделения и т. п.). Данные бизнес-единицы, получившие большую степень самостоятельности, объединяются с аналогичными бизнес-единицами поставщиков, партнеров, компаний-покупателей. Например, в рамках компании General Electric Co. с успехом функционирует ряд несвязанных (по видам деятельности) бизнес-единиц. При этом не применяется принцип экономии на масштабах производства, главный акцент идет на гибкость организационной структуры, состоящей из мелких подразделений (компаний). Если подразделение (компания) постоянно отстает, то его (ее) быстро ликвидируют.


К выгодам, которые приносят сети, относятся повышение компетентности участников за счет обмена данными, информацией и знаниями, а также повышение Chesbrough H. Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private Venture Capital//California Management Review. Spring 2000. Vol. 42. No. 3, p. Сергиенко Я. Кооперативная модель управления бизнесом//Вопросы экономики. 1999. № 19, с. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практики управления.

1997. № 3, с. Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя//Вопросы экономики. 2000. № 5, с. эффективности за счет возможности сокращения издержек, так как можно избежать дублирования рабочей силы и мощностей на разных участках. Сети одновременно дают преимущества специализации и стимулируют разнообразие93 (продукции, способов производства и др.). Если создается обычная компания (не являющейся сетью или участником сети) снижается уровень разнообразия, который был бы возможен на рынке, не стесненном организационной структурой. Низкая степень разнообразия позволяет компании производить продукцию с более низкими затратами, чем обошлась бы ее покупка у других компаний. Очевидно, это начальный уровень функционирования компании небольшого размера. Постепенно размер компании увеличивается, ее структура усложняется, и компания стремится к увеличению разнообразия;

однако, внутренние издержки по управлению разнообразием также растут. На этом этапе развития организации сети представляют некоторую замену действию рыночного механизма в продуцировании разнообразия.

Если рассматривать сетевые организации с точки зрения трансакционных издержек, нам кажется, что они стоят как бы между рынком с его внешними трансакционными издержками и организацией с внутренними трансакционными издержками. Сетевые организации позволяют снизить оба вида издержек.

Нам представляется актуальным французский подход к трактовке понятия сети:

«Сетью считаются отношения между фирмами, идущие далее обычных торговых связей в рамках продуктовой цепочки или регионального рынка»94. Данное определение подчеркивает сближение компаний, растущую важность неформальных связей между ними и переход таких объединений на новый, более глобальный виток конкуренции. В основе сетевой организации — долгосрочные контрактные отношения. Вместо цепи команд иерархия складывается из цепи заказов на поставку и развитие других взаимоотношений с участниками сети. Традиционных отношений подчинения также не существует — вместо них контракты.

Контрактные отношения дают сетевой организации возможность быстро меняться и снижать некоторые издержки, например, можно легко заменить поставщиков. Разрыв отношений с одним из поставщиков представляет для сети временную и менее значительную проблему в отличие от обычной организации.

По отношению к структуре и границам организации выделяются два типа сетевых структур: предприятие-сеть, где есть одна крупная компания (лидер), от которой зависят остальные компании;

сеть предприятий, состоящая из примерно равных по размеру компаний, из-за чего ни одна не играет доминирующей роли.

Также можно выделить стабильные, динамичные и внутренние сети.

Стабильные сети (stable networks) или предпринимательские группы (enterprise group) возникают обычно в зрелых отраслях с предсказуемыми циклами и спросом. Существует множество разновидностей таких групп: чеболь (chaebol) в Корее, кейрецу (keiretsu) в Японии. Группа состоит из компаний, относящихся к нескольким близким или далеким друг от друга отраслям;

в центре — банк или торговая компания;

взаимодействие происходит на уровне менеджмента, ресурсов, принятия решений;

действуют и социальные связи. Для придания гибкости цепи производства, часть работ обычно передается подрядчикам. Как правило, вокруг крупной компании-ядра группируется несколько более мелких партнеров, которые являются либо поставщиками, либо дистрибьюторами. Тесное взаимодействие обеспечивает надежность поставщиков или дистрибьюторов.

Динамичные или динамические сети (dynamic networks) характерны для высококонкурентных инновационных отраслей с коротким жизненным циклом продукта и Kogut B. The Network As Knowledge: Generative Rules and The Emergence Of Structure//Strategic Management Journal. 2000. Vol. 21. issue No. 3. March, p. Розанова Н.М. Теория отраслевых рыночных структур: опыт Французской республики//Вестник Моск.

ун-та. Сер 6. Экономика. 1998. № 4, с. частым выпуском на рынок новых технологий. Головная компания распоряжается капиталом, принадлежащим в значительной степени другим компаниям, а сама является лидером в области технологии, исследований и разработки, проектирования или сборки.

Для динамичных сетей характерны специализация (каждый участник предоставляет свой уникальный опыт и навыки) и гибкость (ее обеспечивает головная компания путем быстрой добычи и распределения ресурсов). К недостаткам динамичных сетей относится различный уровень качества продуктов участников сети и возможность несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности партнеров.

Внутренние сети (internal networks) наблюдаются в крупных компаниях, действующих во многих странах и использующих такую сеть для координации операций, «получения преимуществ свободного предпринимательства без чрезмерного привлечения внешних подрядчиков»95. Подразделениям внутренней сети приходится продавать свою продукцию даже внутри компании по рыночным ценам, поэтому они конкурируют не только во внешней среде, но и во внутренней. Однако внутренние сети часто входят в противоречие с корпоративной политикой: вместо того, чтобы продавать товары и услуги внутри компании по рыночным ценам, подразделения начинают обмениваться ими по внутренним ценам.

Сетизация позволяет организации более полно использовать преимущества разделения труда, так как компания может избавиться от тех видов деятельности, в которых ей не удается достигнуть необходимого уровня эффективности и в тоже время воспользоваться сравнительными преимуществами своих партнеров. Особенно хорошо, на наш взгляд, реагировать на внешние изменения может сеть предприятий из-за большего равенства и независимости партнеров.

В сети из нескольких компаний, где должны учитываться интересы всех участников, процесс принятия решений несколько отличается от внутрифирменного.

Можно сказать, что по мере развития сети он проходит три стадии. На первой, иерархической стадии, как правило, существует одна более сильная компания, влияние которой на принимаемое решение преобладает. Следующая стадия — демократическая:

все участники имеют равные права, решения принимаются большинством. Особенностью сотрудничества является то, что даже при выходе из сети одного из участников, сотрудничество между остальными не прекращается. Демократическое принятие решений распространено в крупных сетях.

Консенсуальная стадия также как и демократическая предполагает равноправие участников сети при принятии решений, но при этом каждый партнер приобретает право безотлагательного вето. Сотрудничество прекращается при отказе от него одного из участников.

Как нам представляется, стадии принятия решений в рамках сети отражают стадии развития самой сети. Главным положительным моментом является выход на консенсуальную стадию, однако достижение согласия, особенно учитывая право безотлагательного вето каждого участника, может потребовать много времени и усилий.

Сетевая организация очень напоминает матричную структуру, в рамках которой создаются отдельные предпринимательские единицы;

имеет сходство и с другими децентрализованными структурами. Общими для децентрализованных структур являются следующие положительные моменты96: отказ от бюрократизации и формализации;

высокий статус информационных и кадровых средств интеграции;

филиальные формы связи между самой организацией и другими компаниями, например через создание внутренних рынков;

отсутствие необходимости держать полностью постоянный штат Управление развитием и изменением: Управление изменением: Хрестоматия: BZR751: Менеджмент — проф. диплом: — Жуковский: МИМ «ЛИНК», 1998, с. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1, с. 94- сотрудников, что позволяет снизить часть расходов на оплату труда;

небольшое число иерархических уровней вследствие перехода от крупной централизованной организации к нескольким более мелким специализированным.

Конечно, сетевые организационные структуры имеют определенные преимущества, но по нашему мнению, нельзя категорично заявить, что будущее только за сетевыми организациями — возможно появление организационной структуры, основанной на абсолютно неизвестных в настоящее время принципах, тем более что и сети не лишены определенных недостатков. К ним относятся:

• низкий уровень материальной и социальной поддержки членов сети, вызванный отсутствием обычных договорных связей и трудовых отношений;

• более высокая, чем в обычных организациях, зависимость от кадрового состава и риск текучести кадров. Поэтому сетевым организациям необходимо некоторое число постоянных работников (для чрезвычайных ситуаций), причем всесторонне обученных, а также постоянные инвестиции в их переобучение и повышение квалификации;

• сложность сетей, проистекающая из разнородности участников, открытости, динамики и неопределенности в планировании.

Примерно одинаковое внимание компании уделяют основанию альянсов различного рода. Альянсы не могут считаться безупречной структурой, так как 55 % такого рода объединений, рассчитанных на 5-летний срок, просуществовали лишь немногим более 3-х лет. Непреодолимой проблемой стали различные цели, культуры, стили менеджмента.

Стратегические альянсы обычно создаются с определенной целью и в высокотехнологичных отраслях. Сегодня для компаний главными причинами создания стратегических альянсов выступают: высокая скорость технологических изменений, диверсификация рисков, стремление получить синергетические преимущества при объединении своих навыков и знаний с навыками и знаниями партнера. Новые функциональные типы стратегических альянсов (технический обмен и кросс лицензирование, совместное производство) возникли в ответ на изменившиеся паттерны конкуренции. Создаются не только традиционные альянсы (между ТНК и небольшими по размеру компаниями), но и между сравнимыми по размеру компаниями, занятыми глобальным бизнесом и являющимися потенциальными конкурентами97. Кстати, от создания альянсов совсем необязательно выигрывают только крупные компании. Чаще случается так, что мелкие и средние компании с четко определенными целями получают наибольшую выгоду.

Для сохранения большей степени независимости рекомендуется выбирать партнера по альянсу, чьи навыки являются дополняющими навыки данной компании, как поступила Hurco Cos. Inc. $100-миллионный производитель промышленного оборудования, сама с металлом не работающая, зато вступившая в альянсы с целью производства, распространения продукции и обеспечения большей части R & D с компаниями на Тайване, в Испании, Чехии, Польше98.

В этом случае как правило возникает синергический эффект за счет соединения или смешивания различных технологий. Во-вторых, если навыки партнеров являются взаимодополняющими, они менее склонны рассматривать друг друга в качестве конкурентов и будут более успешно сотрудничать. В любом случае надо учитывать двойственность стратегических альянсов с точки зрения взаимодействия компаний партнеров. Если партнеры первоначально не равны по навыкам и финансовым Globalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization/Edited by Vladimir Pucik, Noel M. Tichi, Carole K. Barnett. — N.Y., p. Goldstein M.L. Making The Modern Model//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 17. September 21, p. возможностям, то более слабый может стремиться не к получению синергии, а к приобретению недостающих навыков, выяснению секретов конкурента.

В зависимости от причин объединения (стратегической и управленческой подоплеки) компаний можно выделить несколько видов стратегических альянсов:

• комплементарные стратегические альянсы — альянсы, в которых партнеры взаимно дополняют друг друга. В зависимости от положения партнеров в технологической цепочке подразделяются на вертикальные и горизонтальные;

• альянсы для снижения конкуренции — объединение в форме картелей, отраслевых торговых организаций или даже под непосредственным влиянием государственной политики;

• альянсы, формируемые в ответ на конкурентный вызов, — компании формируют альянс в ответ на действия своих главных конкурентов;

• альянсы, формируемые для снижения неопределенности окружающей среды, — компании небольшого размера стремятся вступить в альянс с крупными и более сильными компаниями.

В зависимости от источника финансового рычага (source of leverage) существуют стратегические альянсы двух видов:

• основанные на леверадже ресурсов (leveraging resources): кросс лицензирование, технический обмен, программы совместного развития, совместное производство и распространение продукции на рынке;

• основанные на леверадже компетенций или невидимых ресурсов, заключенных в людях (leveraging competencies/invisible assets), например, управленческие навыки, знание рынка, технологическая компетентность.

Данные альянсы могут выразиться в еще больших конкурентных преимуществах.

Уже в 1975 г. О. Уильямсон предлагает различать форму холдинга (H-form).

Холдинговая компания — «совокупность юридических лиц, образуемая основным и дочерними предприятиями, связанными долевым участием в собственности или договорными отношениями, дающими основному предприятию безусловное право предопределять важнейшие управленческие решения дочерних предприятий, равно как и пути и способы реализации этих решений»99. Как правило, компании в составе холдинга имеют форму акционерных обществ, которые предоставляют наиболее удобный способ участия капитале — «держание» акций.

У холдинговой структуры управления существует ряд преимуществ: высокая стратегическая гибкость;

более объективная позиция руководства по отношению к составляющим частям, чем в отдельной компании;

более высокая степень децентрализации.

Холдинги можно разделить на: финансовые — головная компания осуществляет по отношению к дочерним финансово-контрольные функции;

управляющие — головная компания выполняет не только функции по финансовому контролю, но координирует производство и технологическое развитие;

холдинги, в которых помимо управления головная компания занимается и собственной предпринимательской деятельностью.

Финансово-промышленные группы представляют собой совокупность кредитно финансовых организаций (банки, лизинговые и страховые компании, пенсионные и инвестиционные фонды), производственных и торгово-сбытовых компаний, связанных между собой долговременными кооперационными и (или) кредитными отношениями, а также — акционерным соучредительством100.

Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутин Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России//Российский экономический журнал. 1998. № 11-12, с. Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутин Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России//Российский экономический журнал. 1998. № 11-12, с. Консорциум — объединение на паевой основе нескольких компаний, финансовых учреждений для осуществления крупных инвестиционных, научно-технических, социальных, экологических проектов, требующих аккумуляции значительных ресурсов.

Контрактные отношения (контрактная группа) — участники обычно связаны отношениями производственной кооперации, единой технологической цепочкой, могут использовать специальные денежные суррогаты во взаимных расчетах. Таким образом, хозяйственная самостоятельность компаний в рамках данного объединения ограничена.

Можно ожидать, что наиболее распространенными организационными структурами станут холдинги динамической конфигурации (dynamically configured holding company) и высококонкурентные ценностные сети, состоящие из независимых компаний небольших размеров, объединяемых информационной системой. Динамичная конфигурация холдинга означает отсутствие какой-то одной структуры, которая сможет продержаться достаточно долго, зато способность к изменению конфигурации и постоянному захвату рыночных возможностей обеспечивает организации стабильное существование. Многие крупные корпорации делают ставку на концепцию внутренних рынков, когда все принципы функционирования рынка переносятся внутрь компании.

Подразделения становятся сравнительно независимыми структурами, объединяются информационной и финансовой сетями. При этом они действуют как предпринимательские структуры, закупая и продавая товары и услуги как внутри компании, так и за ее пределами.

В любом варианте ставка делается на множество мелких бизнес-единиц, так как именно они являются наиболее гибкими. Например, уже сейчас компания Illinois Tool Works Inc. успешно осуществляет стратегию децентрализации (что делает ее сетью компаний). Когда ее подразделения достигают некоей критической массы, они подлежат разделению101. Менеджмент компании считает залогом успеха в конкуренции с более крупными компаниями то, что управляющие более мелких компаний сконцентрировали свои усилия на небольших сегментах рынка, что обеспечивает им более глубокие знания.

Менеджеры компании получают дополнительные возможности для карьерного роста, причем в более молодом возрасте: в 20 лет человек уже может в качестве испытания занимать пост маленького структурного подразделения. В случае неудачной пробы компания просто «собирает обломки» и движется дальше.

Транснациональные корпорации (ТНК) представляют собой организационные объединения международного уровня. К началу 1999 года в Государственный реестр финансово-промышленных групп России было внесено 10 транснациональных и финансово-промышленных групп102. Можно считать это началом формирования ТНК в России. В некоторых случаях ТНК стали бы заменой иностранным инвестициям.

Последнее время в мире наблюдается тенденция к объединению мощных транснациональных корпораций103. В отличие от мелких и средних компаний для крупных главным является не экономия затрат, а приобретение готовой сбытовой сети партнера и возможность избежать лишних усилий при доступе на новые рынки. Интересен факт объединений телефонных корпораций, например, американской AT&T и английской British Telecom. До объединений национальные телефонные компании обслуживали только клиентов на своей территории, а с клиентами из других стран работали через местные компании по контрактам. Появление и распространение ТНК вызвало необходимость в оперативной связи между частями одной компании, расположенными на территориях разных государств. Объединение национальных телефонных компаний как раз и позволяет ТНК получить прямые каналы связи, значительно сократив при этом Stevens T. Breaking Up Is Profitable To Do//Industry Week. 1999. Vol. 248. June 21, p. Винслав Ю., Войтенко А., Германова И., Ворощук А. Развитие постсоветских ТНК: экономические, правовые и политические проблемы//Российский экономический журнал. 1999. № 4, с. См. например: Меньшиков С. Что стоит за волной слияний?//Проблемы теории и практики управления.

1998. № 6, с. 24- расходы. В связи с возрастанием объемов передаваемой информации и появлением новых технологий (Internet, внутренние сети ТНК) обычные телефонные сети перестали справляться с нагрузкой. Возникла необходимость в замене устаревшего оборудования (например, прокладка кабелей из стекловолокна). Демонтаж старого оборудования обходится недешево, следовательно, появилась еще одна причина для объединения усилий телефонных компаний.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.