авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

«ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТИХООКЕАНСКИЙ ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ И ТЕХНОЛОГИЙ О. В. Карпец Теория организации © Издательство ...»

-- [ Страница 3 ] --

Многие крупные корпорации, в прошлом (а некоторые и в настоящем) представлявшие из себя традиционные иерархические организации, начинают осознавать, что их торговая марка часто весит больше, чем имеющиеся производственные возможности. На наш взгляд, это одна из причин создания оболочечных компаний, а также заключения франчайзинговых соглашений. Потребители все больше настроены именно на получение ценности от приобретаемого продукта, поэтому для них зачастую неважно, кто изготовил составные части продукта. Под ценностью обычно понимается функциональность, качество и надежность продукта.

Таблица Организационные структуры: достоинства и недостатки Организаци В каких случаях онная Достоинства Недостатки лучше применять структура Традицион Простота;

жесткая иерархия;

Жесткая иерархия;

строгая Ситуации, когда ная строгая централизация;

небольшое централизация;

только требуется быстро (функциона число промежуточных звеньев вертикальные потоки принимать льная) информации;

отсутствие решения;

диверсификации производства;

Подходит для большие затраты времени на мелких и средних принятие оперативных решений организаций со стороны руководителя Дивизиона Децентрализация и делегирование Возможность утраты высшим В основном для льная полномочий;

диверсификация по руководством контроля за крупных компаний;

(включая продукту или рынкам;

отделение обстановкой;

возможность Организации междунаро стратегического управления от соперничества между небольшого дные и оперативного;

двусторонняя связь менеджерами подразделений;

размера могут глобальные (прямая и обратная);

возможность противоречие целей проекта использовать структуры) действовать в международном и общеорганизационным;

данную структуру глобальном масштабах дублирование некоторых видов при необходимости работ, приводящее к росту укрепления административных расходов;

рыночной позиции тенденция к круговой поруке;

и быстрой реакции возможны проблемы с на изменения мотивацией Матричная Децентрализация и делегирование Двойное подчинение Высокотехнологич полномочий;

диверсификация;

специалистов;

стремление ные и широкие возможности для максимально ограничить риск;

высококонкурентн «интрапренерства» и инноваций соперничество между ые отрасли подразделениями за ресурсы Сетевая Большая гибкость по сравнению с Более высокий риск текучести Разнообразие видов структура автономными организациями за кадров;

проблема сетей позволяет счет контрактных отношений;

несанкционированного использовать более эффективный обмен использования объектов данную структуру в данными, информацией и интеллектуальной различных знаниями;

сокращение издержек за собственности;

более ситуациях: от счет устранения дублирования длительный процесс принятия стабильных до мощностей и работников;

снижение решений;

сложность;

быстро внешних и внутренних Внутренние сети могут войти в меняющихся трансакционных издержек;

противоречие с корпоративной сочетание разнообразия с политикой преимуществами специализации;

отсутствие необходимости в полностью постоянном штате Стратегиче Диверсификация рисков и Проблема Высокотехнологич ские возможность снизить несанкционированного ные и альянсы неопределенность окружающей использования объектов высококонкурентн среды;

синергические интеллектуальной ые отрасли преимущества за счет объединения собственности, особенно если навыков и знаний партнеров партнеры неравны по возможностям Холдингов Стратегическая гибкость;

высокая Сложность обеспечения единых Возможно ые степень децентрализации и целей;

возможность внутренней использовать в компании, диверсификация конкуренции;

различных ФПГ, ситуациях: от консорциу стабильных до мы и ТНК быстро меняющихся Различные типы организационных структур мы объединили в табл. 6, где показали их достоинства и недостатки, а также наиболее подходящие ситуации для использования той или иной структуры. Мы считаем, что по мере развития отдельной компании (увеличения ее размера и доли рынка) ее организационная структура также может эволюционировать от более простой и централизованной традиционной к дивизиональной, матричной и другим более сложным структурам.

В настоящее время идет активная оценка и переосмысление организационных структур. Некогда монолитная организация XIX в. дополняется, хотя пока и не замещается полностью, альянсами и партнерствами. Наиболее выдающиеся мировые компании больше не используют лишь одну модель организации. Как правило, они предпочитают некую гибридную структуру, объединяющую множество подходов для достижения стратегических целей. Главным правилом для организации деятельности компании в будущем становится отсутствие жестких правил.

4.3. Концентрация и централизация производства Концентрация производства является важнейшей формой общественной организации производства и представляет собой сосредоточение производства на все более крупных предприятиях. Из определения следует, что концентрации производства делится на два направления.

1. Рост доли крупных предприятий в общем объеме производства отрасли.

2. Рост размеров самих крупных предприятий.

Главным стимулом к концентрации производства является увеличение объема получаемой прибыли. Чтобы постоянно увеличивать прибыль, предпринимателю приходится инвестировать часть получаемой прибыли в добавочные средства производства и дополнительную рабочую силу. Это обусловливает рост отдельных предприятий и увеличение масштабов производства. Одновременно конкуренция и кредит поощряют предпринимателей объединять уже функционирующие капиталы.

Основным показателем уровня концентрации производства является удельный вес крупных предприятий в общем объеме производства отрасли:

где Ук — уровень концентрации, %, Ок — объем производства крупных предприятий, Оо — общий объем производства.

В зависимости от отрасли и производимой на её предприятиях продукции объем производства может исчисляться в натуральном, условно-натуральном и денежном измерении.

Процесс концентрации производства в динамике характеризуется показателем роста средних размеров предприятий. Концентрация производства осуществляется в каждой отрасли промышленности в условиях, обусловленных спецификой самой отрасли.

Концентрация производства может быть отраслевой и межотраслевой. Отраслевая концентрация предполагает увеличение размеров предприятий и их доли в общем объеме производства за счет роста объема продукции данной отрасли. Межотраслевая концентрация — это сосредоточение производства на все более крупных предприятиях за счет продукции разных отраслей. Рост размеров предприятий происходит за счет увеличения продукции других отраслей.

Другая классификация выделяет горизонтальную и вертикальную концентрацию.

Горизонтальная концентрация производства означает укрупнение организаций в рамках определенной отрасли макроэкономики. Это была главная форма концентрации производства в эпоху свободной конкуренции и в первые десятилетия XX в.

Вертикальная концентрация производства — это процесс сосредоточения производства продукции нескольких взаимосвязанных отраслей макроэкономики. Она получила широкое развитие в условиях научно-технической революции и не замыкается рамками комбинирования в рамках отрасли.

Централизация означает сосредоточение власти по принятию организационных решений в одних руках. В централизованных организациях четко выстроена командная цепь: высшее руководство принимает решения, на среднем уровне решения передаются и согласовываются, а работники их выполняют. Как правило, жесткость такой системы управления лишает организацию гибкости и конкурентоспособности. Подразделения такой организации не могут действовать самостоятельно, а работники не проявляют инициативу.

4.4. Диверсификация производства Диверсификация производства — это «одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий».

В силу естественных различий каждая организация выбирает наиболее подходящий для условий ее деятельности вид диверсификации. Наиболее очевидной разновидностью диверсификации, по нашему мнению, является продуктовая, которая может происходить за счет выпуска новых товаров в рамках уже существующей технологической цепи или видовой группы товаров или за счет выпуска товаров принципиально новой группы.

Причем о состоявшейся диверсификации можно, на наш взгляд, говорить в том случае, когда выпуск определенного товара становится одной из ключевых компетенций организации. Если организация переходит границы своей первоначальной отрасли, то можно ожидать не просто дополнения, но и замены ключевых компетенций. Это происходит, когда удельный вес нового вида деятельности превышает 50 % от выпуска продукции. Как будет показано далее, существуют примеры зарубежных компаний, осуществивших переход из сферы производства в сферу услуг.

По географическим масштабам диверсификация, связанная с выпуском товаров новой видовой группы, может быть «узкой» и «широкой». «Узкая» диверсификация предполагает ограниченное вторжение в новую область производства внутри данной страны. «Широкая» подразумевает вторжение в производственные сферы других стран.

Продуктовую диверсификацию можно разделить на три вида.

1. Горизонтальная — означает расширение номенклатуры выпускаемой продукции за счет видов деятельности, однородных уже существующим. Осуществляется в двух формах: концентрическая (сохранение существующего профиля в центре деятельности организации и развитие новых направлений, исходя из сильных сторон организации на освоенном рынке) и распыленная (характерна для организаций, у которых более одного главного вида деятельности, а новые виды деятельности выступают как сопутствующие).

2. Вертикальная — расширение сферы деятельности за счет предшествующих (регрессивная форма) или последующих (прогрессивная форма) стадий технологической цепи.

3. Боковая диверсификация — освоение организацией новых для нее видов деятельности, то есть изменение отраслевого профиля деятельности. Подразделяется на сопутствующую (несмотря на новые виды продуктов, рынок сбыта остается тем же) и конгломеративную (меняется и рынок сбыта) диверсификацию. Боковая диверсификация является более глобальной разновидностью диверсификации и особенно полезна в условиях спада в основной отрасли.

Продуктовую диверсификацию можно разделить и по причинам ее проведения.

1. В случае морального устаревания продукта или вытеснения его с высококонкурентного рынка производится его замена. Сложность заключается в необходимости замены или переналадки оборудования, переобучения работников, заменой рекламной кампании. Однако замена может принести и немалые выгоды, если организации удается захватить незанятый рыночный сегмент.

2. Дополнение продукта, находящегося в стадии зрелости и уже переходящего в стадию насыщения, одним или несколькими подкрепляющими продуктами.

3. Диверсификация, осуществляемая с целью страхования, то есть распределения риска на все сферы производства, может проводиться любой организацией и в стабильной ситуации.

В зависимости от преобладающего типа экономического роста продуктовая диверсификация выступает в двух разновидностях.

1. Адаптация подразумевает исходную ориентацию организации на обновление и изменение ассортимента. Поощряется исследовательская деятельность работников организации. Данный метод подходит для организаций со значительным финансовым потенциалом, так как предполагает развитие за счет внутренних ресурсов.

2. Расширение (экспансия) предполагает экстенсивный способ диверсификации, за счет увеличения количества оборудования и улучшения качества организации производства, которые и должны привести к увеличению ассортимента.

В качестве второй крупной разновидности диверсификации выступает организационная — в этом случае помимо расширения или изменения товарного ассортимента наблюдается изменение структуры организации. Отметим основные виды организационной диверсификации.

1. Поглощение состоит в том, что более сильная компания покупает за наличные, за акции или их комбинацию другую компанию.

2. Слияние — равные по размеру, финансовым возможностям и роду деятельности компании объединяются, при этом новая компания может выполнять большее количество разнообразных производственных операций.

3. Присоединение, как и поглощение, состоит в объединении неравнозначных по возможностям компаний, но более «слабая» компания сохраняет большую степень самостоятельности.

4. Диверсификация за счет привлечения инвестиций (в денежной форме), а также нематериальных активов (управленческих навыков, объектов интеллектуальной собственности) основана на программах долгосрочного сотрудничества с образованием в некоторых случаях новых компаний.

5. Оказание содействия в рамках вертикальной производственной цепи, то есть поставщику или покупателю, в диверсификации их продукции. В первом случае содействие оказывается по причине диверсификации, проводимой производителем, и возникновения потребности в других комплектующих частях, материалах, компонентах. Во втором — определяющим фактором являются изменившиеся потребности конечных покупателей. В целом же, вся производственная цепочка становится более эффективной.

Тема 5. Организация и управление 5.1. Необходимость управления в организации и его особенности Добиться эффективного использования ресурсов можно только при сбалансированном взаимодействии всех структурных подразделений компании, для чего требуется их координация. Макфарланд говорил: «Координация есть процесс, с помощью которого управляющий направляет усилия своих подчиненных и обеспечивает единство их действий для достижения целей фирмы»104. Координация внутри компании происходит в двух направлениях. Вертикальная координация действует сверху вниз по командной цепи. Ее задача заключается в том, чтобы обеспечить понимание политики компании и восприятие ее целей, баланс всех направлений деятельности компании и наладить эффективную связь. Горизонтальная координация обеспечивает сотрудничество структурных частей компании, без нее невозможно добиться слаженности действий всех работников.

Чтобы цели организации были реализованы, ее деятельность должна быть тщательно скоординирована. Следовательно, управление является необходимым видом деятельности для организации. Сложность управленческой деятельности и необходимость ее отделения от других функций зависит от размеров и структуры организации. В малой организации часто не существует особой группы управляющих. Так, в партнерстве с двумя участниками оба, скорее всего, будут сочетать управленческие функции с неуправленческими: координировать деятельность немногочисленных наемных работников, заниматься закупками и обслуживать покупателей. Для успешного функционирования крупной организации необходимо отделить управление от других видов деятельности, так как оно усложняется и отнимает довольно много времени. В этом случае появляются специальные люди, основная задача которых и заключается в управлении различными аспектами деятельности организации, — менеджеры разных уровней.

Чаще всего управление рассматривают как набор определенных функций, которые выполняет любой руководитель. Такая точка зрения разделяется большинством исследователей.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Охарактеризуем перечисленные функции управления.

Планирование предполагает постановку целей организации и определение набора действий персонала, необходимых для достижения данных целей. С помощью планирования организации пытаются частично преодолеть неопределенность окружающей среды. Планирование должно осуществляться непрерывно с постоянной корректировкой целей на основе достигнутых промежуточных результатов.

В каждой организации существует иерархия целей. На самом верху находится миссия организации — глобальная цель, для которой и была создана организация.

Остальные цели вырабатываются исходя из миссии и для ее реализации.

Следующими по важности являются ценности и цели высших руководителей. Они проявляются в выборе типа управления и целях организации..

Завершают иерархию цели организации, которые устанавливаются на основе миссии и определенных целей и ценностей высшего руководства. Данные цели можно McFarland D.E. Management Principles and Practices. — MacMillan, 1962;

Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992, с. разделить по масштабу на цели общие для всей организации и цели, отдельных подразделений. К целям предъявляется ряд требований106:

• конкретность — позволяет четко поставить задачи сотрудникам и повысить их удовлетворенность работой;

• измеримость — позволяет оценить результаты работы, при необходимости внести корректировку (т.е. осуществить функцию контроля);

• конкретный горизонт планирования — необходим для более адекватной оценки результатов работы. Цели могут быть долгосрочными (горизонт планирования около 5 лет);

среднесрочными (от года до 5 лет);

краткосрочными (в пределах года). Горизонт планирования определяет и степень конкретности цели: чем он короче, тем конкретнее должна быть цель;

• достижимость — необходимо для повышения эффективности деятельности организации. При отсутствии данной характеристики мотивация работников, как правило, ослабевает;

• взаимно поддерживающие цели — цели, например различных подразделений, не должны конфликтовать, чтобы не возникало соперничества из-за ресурсов.

Кроме того они должны поддерживать общую цель всей организации.

Организация как одна из функций управления предполагает создание некоторой структуры. Для достижения поставленных целей необходимо структурировать работу множества элементов и, в первую очередь, определить, какие задания и кто будет выполнять.

Мотивация предполагает использование внешних факторов (стимулов) таким образом, чтобы работники стремились (у них были мотивы, т.е. внутренние желания) выполнить порученные им задания наилучшим образом. Функция мотивации целиком и полностью лежит на руководителях, при этом неважно сознательно они занимаются мотивацией или нет. Очевидно, что успешно мотивировать можно только после выявления потребностей, что подчеркивают многочисленные теории мотивации.

Контроль позволяет обеспечить достижение организацией поставленных целей.

Можно отметить следующие необходимые элементы (стадии) контроля: установление стандартов;

измерение достигнутого и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

корректировка серьезных отклонений от плана. На третьей стадии возможен пересмотр целей исходя из требований ситуации.

5.2. Субъекты организаторской деятельности В деятельности организации участвует множество людей. Они выполняют функции по производству определенной продукции, изучению рынка В зависимости от направления управляющего воздействия персонал организации можно разделить на две большие категории.

1. Руководители (управляющие) — субъекты организаторской деятельности, то есть те, кто принимает решения, влияющие на действия других людей, может отдавать приказы и контролировать их исполнение.

2. Неруководители (управляемые) — объекты организаторской деятельности, те, кто исполняет приказы руководителей и не вправе принимать решения, влияющие на действия других людей.

Руководители в организации выполняют определенные функции и играют свои роли, при этом их функции четко разграничены. Помимо разделения функций руководителей и неруководителей необходимо разделять и управленческую работу.

Разделение происходит по двум направлениям: горизонтальное разделение — расстановка конкретных людей во главе отдельных подразделений;

и вертикальное Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992, с. 266- разделение управленческого труда — создание уровней управления. Горизонтальное разделение, как правило, происходит по функциональному принципу: управление финансами, маркетингом, производством, человеческими ресурсами.

При вертикальном разделении количество уровней управления в принципе может быть любым в зависимости от конкретной организации, но наибольшее распространение получило выделение трех уровней: низового звена (операционных управляющих), руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Руководители низового звена (младшие начальники) — это руководители, которые находятся на организационном уровне непосредственно над рабочими (работниками), которые не являются управляющими. Как правило они контролируют выполнение производственных заданий и отвечают за непосредственное использование выделенных ресурсов (сырье и оборудование). Названия должностей низового звена могут быть следующими: мастер (смены), сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой. Управленческая карьера вообще начинается с низового звена.

Работа в низовом звене достаточно разнообразна, ее особенностью является частый переход от выполнения одной задачи к другой, а также короткий срок выполнения заданий. Младшие начальники большую часть времени общаются с непосредственными подчиненными и гораздо меньше с начальством.

Среднее звено осуществляет координацию и контроль низового звена. Должности среднего звена могут называться: заведующий отделом, декан факультета, директор филиала, священники в сане епископов и т.д.

Характер работы руководителей среднего звена очень отличается в разных организациях. Некоторые организации предоставляют таким руководителям довольно большую ответственность, что делает их работу схожей с работой начальников высшего звена. В этом случае работа носит творческий характер и включает постановку проблем, их обсуждение, предложение вариантов действий и разработку рекомендаций.

Кроме того работа начальников среднего звена зависит от функций возглавляемого подразделения. Если оно связано с производством, то руководитель среднего уровня будет координировать работу низового звена, много времени заниматься анализом данных о производительности труда и свойствах продукции, обсуждать возможности разработки новых видов продукции с инженерами. Если возглавляемое подразделение занимается внешними связями организации, то бумажная работа будет отнимать большую часть времени, оставшееся время будет потрачено на общение, в том числе различные заседания.

Другая роль менеджеров среднего звена — посредничество между высшим руководством и младшими начальниками. По мнению Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) на средний менеджмент следует возложить особую роль проводников «великих идей»

высшего руководства к низшему менеджменту и работникам в более доступной форме. Как нам представляется, роль среднего менеджмента не должна ограничиваться только этим. Представители данной группы управляющих должны стимулировать творчество работников и снижать рутинность повседневной деятельности организации, а также способствовать созданию сначала обучающейся, а затем и «мыслящей» организации.

Высший менеджмент отличается от остальных своей малочисленностью (всего несколько человек даже в крупных корпорациях). Типичными должностями являются:

президент, вице-президент, главный бухгалтер, генерал, министр, ректор.

Руководители высшего уровня выполняют особую роль — принимают важнейшие (как правило, стратегические) решения. Большое значение играют личностные качества таких руководителей: они определяют атмосферу и культуру всей организации.

Nonaka I. Self-Renewal of the Japanese Firm and the Human Resource Strategy//Globalizing Management:

Creating and Leading the Competitive Organization/Edited by V. Pucik, N.M. Tichy, C. K. Barnett. N.Y. — John Wiley & Sons, 1993, p. Высшие руководители выполняют большой объем работы, причем их работа не имеет четко очерченных границ. Поэтому зачастую высшие руководители не могут определить успешность своей деятельности. Одним из критериев является продолжение и эффективность деятельности организации, но внешняя среда постоянно меняется, и риск неудачи остается высоким.

5.3. Японская и американская модели менеджмента Наиболее известны японская и американская школы управления. В чистом виде эти школы достаточно сильно отличаются. Так, для американской характерно индивидуальный способ принятия решений, а для японской — коллективный. Те же черты имеет и ответственность. В американских компаниях структура управления и процедуры контроля строго формализованы и даже унифицированы, а японские компании предпочитают выстраивать более адаптированную для своих потребностей структуру управления. У работников в американских компаниях складываются формальные отношения с руководителями, в японских компаниях предпочтение отдается неформальным отношениям.

Также американские менеджеры ориентируются на личность и оценивают индивидуальные результаты, а японские больше стремятся к организации групповой работы и достижения гармонии в коллективе.

Отличаются и сроки занятости руководителей и их профессиональные качества:

японские руководители нанимаются на длительный период времени и являются универсалами, в то время как американские принимаются на работу на короткий период и имеют узкую специализацию.

Сравнительная оценка систем управления Японии и США108, а также предлагаемые нами особенности российской системы управления представлена в табл. 7.

Таблица Сравнительная характеристика систем управления в Японии, США и России Параметры оценки Япония США Россия системы управления 1 2 3 Управленческие решения Индивидуальный характер Индивидуальный характер принимаются коллективно принятия решений принятия решений, во Демократизм по принципу единогласия многих случаях даже без управления предварительных консультаций со специалистами Коллективная Индивидуальная Встречаются обе Форма разновидности, но больший уклон в сторону ответственности индивидуальной Формализация Нестандартная гибкая Строго формализованная Система управления ближе систем управления система управления система управления к формализованной 1) неформальная 1) четко формализованная 1) неформальный контроль организация контроля система контроля («верные» люди 2) коллективный контроль 2) индивидуальный докладывают контроль руководителя руководителю) Формы контроля 2) формальный контроль 3) индивидуальный контроль руководителя Влияние 1) замедленная оценка 1) быстрая оценка 1) скорее замедленная Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3, с. возрастных работы и служебный рост результата, ускоренное оценка результатов параметров на 2) продвижение по службе продвижение по службе 2) карьера зависит от служебный рост по старшинству и стажу 2) деловая карьера зависит личных результатов и работы от личных результатов отношений с вышестоящим 3) долгосрочная занятость 3) найм на работу на руководством руководителя в компании короткий период 3) найм в основном на короткий период Умение контролировать и Профессионализм и Умение контролировать Приоритетные координировать инициатива подчиненных качества деятельность руководителя подчиненных Оплата труда по Оплата труда по Зависит от вида Критерии оценки показателям работы индивидуальным деятельности;

может быть труда группы, стажу достижениям сочетание обоих принципов Специализация Руководители Узкоспециализированные Есть руководители обоих руководителя универсального типа руководители типов Анализ систем управления перечисленных стран позволяет сделать вывод о том, что управление в российских компаниях не повторяет в полной мере черты американского и японского и отличается большим разнообразием. По методике принятия решений, степени формализации системы управления и характеру ответственности управление в российских компаниях стоит ближе к американскому, а по оценке руководителя и его приоритетным качествам — ближе к японской системе менеджмента. Мы также не можем сказать, что российский менеджмент проигрывает зарубежному абсолютно по всем характеристикам.

5.4. Качества, необходимые менеджерам в будущих условиях Менеджерам, которые собираются успешно работать в будущем, надо уже сейчас учиться работать в различных организационных моделях и структурах, тем более что и Internet влечет изменение границ организаций, а вертикальная интеграция становится все менее привлекательной. Компании будущего будут выглядеть как многие структуры одновременно. В них будут сочетаться лучшие качества, взятые из иерархических, матричных организаций, альянсов и других форм. Основной акцент будет сделан на ключевые компетенции, аутсорсинг и другие современные организационные концепции.

В настоящее время происходит процесс, названный «цифровой» революцией (digital revolution), складывается сетевая экономика (network economy). Данный термин вполне отражает взаимосвязанность компаний, в том числе и через инструменты Internet, появление электронных рынков для компаний-продавцов и компаний-покупателей (B2B exchanges), развитие концепций цепей поставок и ценностных цепей. Новые технологии полностью меняют способы ведения бизнеса. Все большее число высших менеджеров осознает, что новые условия требуют и новых методов управления. Особенно важными нам представляются вопросы о том, как руководители должны управлять в мире, главной движущей силой которого становятся технологии, какие специальные навыки и насколько глубокое знание технологии им могут понадобиться. Очевидно, что руководители должны гораздо больше внимания уделять информации, так как технология приносит слишком большой объем новой информации. В крупных зарубежных компаниях уже отказались от многих печатных документов — информация приходит руководителям посредством внутренней корпоративной сети. В отличие от обычной системы распространения информации на бумажных носителях, руководители теперь не должны ждать пока кто-то доставит им информацию, напротив, они должны сами предпринять усилия по ее получению, зато получить необходимую информацию можно в любой точке компании.

Однако технология не подменяет полностью «менеджмент лицом к лицу» (face-to face management) как по отношению к персоналу, так и по отношению к покупателям.

Оптимальным подходом руководителей компании к информационной технологии мы считаем ее восприятие в качестве неотъемлемой части товаров, услуг, деловой стратегии.

Получение компанией конкурентного преимущества на рынке все больше будет зависеть от того, насколько ее руководитель понимает важность применения новых технологий, причем даже еще не опробированных и насколько он готов рисковать.

Высший руководитель перестает быть просто менеджером, а становится скорее лидером, способным трансформировать (реструктурировать) компанию.109 Поэтому необходимо установить тот набор знаний и опыта, который является необходимым высшему руководству, чтобы стать лидером реструктуризации в столь быстро меняющемся мире.

Будущее становится все менее предсказуемым, поэтому частота внутренних изменений организации увеличивается. Организации либо проводят изменения добровольно, либо их к этому вынуждает окружающая среда. Отметим три общих требования к сегодняшнему руководителю: видение возможной перспективы, умение заинтересовать и вдохновить своих работников, способность сыграть роль тренера, который помогает работникам развить необходимые в процессе изменений навыки.

Большую роль при проведении организационной реструктуризации в российских условиях играют психологические особенности высшего руководства, особенно выделяемые С.В. Кошелевой110 типы организационно-деятельностной направленности (ОДН). Различные типы структур ОДН представляют собой определенные сочетания следующих четырех типов производственной направленности: «Д» — на дело (содержание, условия и результат конкретной деятельности), «П» — на персонал (психологический климат в руководимом коллективе, отношения с подчиненными, их интересы), «С» — на себя (собственный профессиональный и психологический статус, личные цели и интересы, самостоятельность и независимость в деятельности), «О» — на организацию (цели организации, ее стабильность и успешность, организационные и функциональные субординационные требования). На основе сопоставления преобладающего типа ОДН и уровня успешности Кошелева выделяет три группы руководителей (табл. 8): два типа высокоуспешных, два — среднеуспешных и три — низкоуспешных.

Смысловые характеристики семи указанных типов, по нашему мнению, являются достаточно очевидными, поэтому мы предлагаем собственный анализ данных типов и рекомендации для руководителей таких организаций.

Прежде всего, мы делаем очевидный общий вывод о том, что успешность организации вообще возможна только при наличии всех четырех типов производственной направленности. Для таких слабоуспешных и неуспешных организаций (типы № 5, 6, 7), где наблюдаются один или два типа производственной направленности, мы рекомендуем расширить их число, чтобы переместиться в разряд организаций с более высоким типом ОДН.

Таблица Соотношение типов организационно-деятельностной направленности и уровней успешности руководителей № Преобладающий тип Преобладающий уровень Корреляционная ОДН успешности зависимость показателей 1 «Прогрессоры» Высокоуспешный 0. СПДО 2 «Идейные» Преобладающе-успешный 0. ОДСП Bartholomew D. How To Lead?//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 2. January 19, p. Кошелева С.В. Персонифицированные парадигмы управления человеческими ресурсами в российских компаниях. Научные доклады Центра управленческих и институциональных исследований факультета менеджмента СПбГУ. 2000. № 5, с. 18- 3 «Исполнители» Среднеуспешный 0. ОДПС 4 «Приспособленцы» Среднеуспешный 0. ОПДС 5 «Минимизаторы» Слабоуспешный 0. СО (низкоуспешный) 6 «Автономные» Слабоуспешный 0. ДС (низкоуспешный) 7 «Избегающие» Неуспешный 0. О Наиболее успешные типы организаций характеризуются двумя практически противоположными направленностями: в первом случае наибольший акцент делается на человеческие параметры — собственный статус и цели руководителя и интересы подчиненных;

во втором — на цели и деятельность организации. При этом общим требованием высокой успешности, по нашему мнению, является приоритет личных целей руководителя над целями и положением подчиненных, что доказывает высокую роль руководства в процессе реструктуризации в России. В данном случае организации уже являются высокоуспешными, поэтому не нуждаются в специальных рекомендациях.

Перемещение статуса и целей руководителя на последнее место в цепочке (типы № 3 и 4) сразу переводит организацию в разряд среднеуспешных, что особенно хорошо прослеживается при сопоставлении типа ОДН № 2 (высокоуспешного) с типом ОДН № (среднеуспешным). Для среднеуспешных организаций требуется лишь небольшая корректировка ОДН.

Дж.А. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли111 предлагают таблицу качеств, которыми менеджеры обладают сегодня и тех, которые потребуются в будущем (табл. 9).

Таблица Сравнение настоящих и будущих качеств менеджера Качества, характеризующие сегодняшнего Качества, необходимые менеджерам в менеджера будущем Всезнайка Лидер, но может выступать и в качестве ученика Имеет локальный кругозор Имеет глобальный кругозор Предсказывает будущее на основе прошлого Интуитивно чувствует будущее Оказывает внимание людям Оказывает внимание людям и институтам Дорожит собственным пониманием Облегчает понимание другим происходящего Использует власть Использует власть и оказывает содействие Диктует цели и методы Конкретизирует процессы Является единственным представителем власти Является членом исполнительной команды Ценит порядок Ощущает парадокс порядка среди хаоса Моноязычен Мультикультурен Внушает доверие совету директоров и Внушает доверие владельцам, покупателям и акционерам сотрудникам Таблица отражает большинство изменений, необходимых для эффективного менеджера, особенно изменение характера власти (полномочий) как в плане стиля управления, так и в плане осуществления полномочий, взаимоотношений с сотрудниками.

Для ТНК, международных сетей и других видов объединений наиболее важными качествами менеджеров являются коммуникативность и способность понимать и Гибсон Дж.А., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. учитывать специфику различных культур. Менеджер должен быть в состоянии поддерживать партнерские отношения и увязывать глобальные цели компании (сети) с национальными интересами.

Динамичность внешней среды повышает необходимость в постоянном обучении и переобучении. Очевидно также, что руководитель будущего будет стремиться к созданию культуры, основанной на доверии. Что касается планирования, то мы считаем, что одной интуиции для этого недостаточно.

Среди важнейших обязанностей, согласно опросу журнала “Industry Week”112, на первом месте стоит обеспечение увеличения ценности для владельцев акций (79 % опрошенных), на второе место попало мотивирующее видение или миссия (74 %), представление о том, куда движется организация, стимулирующее творчество работников и помогающее им поставить собственные цели в соответствии с целями всей компании.

Stevens T. Chief Among Us//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 21. November 16, p. Тема 6. Организационная культура 6.1. Понятие культуры При изучении организации следует обращать внимание на особенности культуры как отдельных организаций, так и национальной культуры предпринимательства. Без учета этих особенностей нельзя эффективно заимствовать какие-то модели.

Понятие «культура» не имеет единого, разделяемого всеми определения. По мнению Р. Рюттингера: «Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, руководящие политические и деловые направления стратегии и бюджеты. Культура — это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» является «жестким» на преуспевающих предприятиях».113 Герт Хофстед (Geert Hofstede) понимает под культурой коллективное программирование мышления.

Достаточно широко культура определяется следующим образом: «Культура включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, в том числе воплощенное в артефактах;

существенное ядро культуры составляют традиционные (т.е.

полученные и отобранные на основе исторического опыта) идеи и особенно связанные с ними ценности».114 В дальнейшем мы будем придерживаться именно этого определения культуры.

Культура возникает не просто как результат взаимодействия групп людей в процессе их трудовой деятельность, но является результатом взаимодействия следующих субъектов: организации в целом, чьей основной целью является максимизация прибыли;

отдельных индивидов, каждый из которых обладает определенным спектром интересов и потребностей;

групп внутри организации, как формальных, так и неформальных;

внешней среды, которая выставляет свои требования к деятельности компании. Особенности культуры страны, в которой действует организация, также накладывают свой отпечаток.

6.2. Особенности национальной культуры Национальная культура должна рассматриваться в четырех измерениях:

1) Уровень индивидуализма или коллективизма. Уровень индивидуализма показывает, насколько потребность личной свободы противостоит потребности социальных связей. Культуры с преобладанием индивидуализма считают успех личным достижением, а индивидуальную работу более эффективной. Индивидуализм высоко ценится американскими работниками, в Германии же и Японии преобладает убеждение о том, что индивид — это неотъемлемая часть единого целого (организации или нации).

Данная группа обеспечивает благополучие человека в обмен на лояльность или даже самопожертвование. Что касается России, то в настоящий момент сложилась несколько двойственная ситуация. С одной стороны, исторически имеются все предпосылки для коллективизма. Но с началом экономических реформ произошел заметный крен в сторону большего индивидуализма. На наш взгляд, преобладание коллективизма или индивидуализма должно в первую очередь зависеть от характера выполняемых работ и особенностей конкретного работника. Задача работодателя — определить наиболее соответствующий стиль работы для каждого сотрудника, поэтому культура компании Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992, с. Kroeber A.L. and Kluckhorn F. Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions//Peabody Museum Papers. Cambridge, Mass.: Harvard University, 1952, p. 188;

цитировано по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. должна быть лояльной к обеим чертам. Основные проявления коллективизма и индивидуализма, которые должны учитываться при построении системы управления, отражены в табл. 10.

Таблица Особенности управления компанией применительно к индивидуализму и коллективизму Оцениваемый Проявление индивидуализма Проявление коллективизма параметр Идентификация себя Идентификация себя только с Идентификация себя с социальной собой, как с личностью («Я»). сетью по принадлежности («МЫ»).

Связь с социально- Индивид эмоционально не зависит Индивид эмоционально зависим от экономической от системы;

расчет строится на системы;

вовлеченность в дела системой основе вовлеченности в дела системы с упором на системы с упором на достижения, принадлежность, а, в идеале — на инициативу и лидерство. членство.

Отношения дружбы и Существует потребность в Дружба предопределяется стандарты поведения дружеских отношениях, стабильностью социальных специфика которых определяется отношений, причем в рамках этих особыми чертами индивида. отношений проявляются Нормы поведения одинаковые для потребности в престиже. Нормы всех. Единая, универсальная поведения для одного и того же мораль требует говорить правду во человека различаются внутри и вне всех случаях. группы. Действует двойная мораль, когда ради избежания конфликта допускается сокрытие правды.

Отношения с Контрактные, на основе Подобны семейным: один отвечает коллегами взаимозависимости и за всех и все — за одного.

взаимодействия, но каждый отвечает сам за себя.

Процесс научения Провинность вызывает чувство Провинность ведет к обвинениям и вины и потерю уважения к себе. потере собственного лица и лица Знания и умения приобретаются группы. Знания и умения для повышения благосостояния и приобретаются для повышения уважения к себе, при этом авторитета в группе, причем изучается то, как чему-либо изучается, как что-то делать.

научиться.

Цели Краткосрочные, устанавливаются Долгосрочные, устанавливаются индивидом. другими.

Проектирование Ролевая ориентация. Тенденция к Ориентация на задачи. Тенденция к работы и структуры широкой специализации и узкой специализации и мониторингу процесса. Сложность мониторингу функций. Важным (качество) работы более важна, считается масштаб работы и ее чем ее содержание. Уделяется содержание. Уделяется внимание внимание отношению к работе. отношениям, связанным с работой.

Работа для человека. Человек для работы.

Проектирование Связи в основном горизонтальные, Связи в основном вертикальные, структуры координация производится на координация производится на основе дифференциации. Норма основе интеграции. Норма управляемости широкая, а управляемости узкая с большим количество уровней малое. количеством уровней.

Решение проблем Ориентация на внешние Ориентация на внутренние проблемы. проблемы.

Принятие решений Вера в силу индивидуальных Вера в силу групповых решений.

решений.

Особенности Низкая важность контекста. Высокая важность контекста.

коммуникации Обратная связь через Обратная связь через открытие самореализацию. себя для других.

Отношение к Конфликт — конструктивное Конфликт — деструктивное конфликту начало, основа здоровой начало, может привести к распаду конкуренции, а сотрудничество — группы. Путем к его разрешению путь к его разрешению. является компромисс.

Источники власти Преимущественно личностные. Преимущественно статусные.

Особенности Результаты важнее отношений, Отношения важнее результатов, лидерства осуществляется управление управление группой индивидов.

индивидом в группе.

Основания для Учитываются индивидуальные Больше учитывается мнение карьерного роста способности и умения, процедуры группы, процедуры носят формализованы. неформальный характер и могут меняться.

2) «Дистанция власти» (дистанция между людьми, обладающими различным статусом) определяет способ, с помощью которого общество воспринимает различия в социальном статусе, положении людей и управляет социальным неравенством. Можно выделить две крайние ситуации: для первой характерен дисбаланс власти, богатства и общественного положения;

для второй — стремление снизить неравенство насколько возможно. Российская модель стоит ближе к первой крайности: власть в компании сильно централизована, а доступ к руководителю затруднен;

подчиненные стремятся получить побольше власти, однако не стремятся брать на себя ответственность за результаты деятельности. Американская модель во многом является противоположной российской:

полномочия делегируются, практикуется «бездверная» политика, а подчиненные желают не только руководить, но и брать на себя ответственность за это. Российская модель в какой-то степени представляет собой порочный круг: руководители не делегируют полномочия, а работники не желают нести ответственность, чем еще больше препятствуют делегированию полномочий и способствуют централизации власти.

Единственный выход мы видим в постепенном приучении работников к ответственности.

3) «Избежание неуверенности» обозначает отношение людей к ситуациям, в которых они неспособны точно предсказать будущие события. В одних культурах люди предпочитают не беспокоиться о будущем и жить одним днем. Четких правил в таких организациях немного, а правила, которых невозможно придерживаться, меняются или исключаются. В принципе, такие организации постоянно готовы к изменениям. Культуры, в сильной степени стремящиеся избежать неуверенность и риск, создают для этого специальные институты, тщательно разрабатывают правила, политику, процедуры (политика пожизненного найма в Японии). В российских компаниях, на наш взгляд, сложилась двойственная ситуация: с одной стороны, нет уверенности в завтрашнем дне, степень риска достаточно большая, и компании не планируют на длительный срок (живут одним днем);

с другой — практически везде есть отработанные правила и процедуры.

Такое положение дел можно было бы объяснить попытками руководителей компаний обеспечить некоторую степень стабильности, если бы они предпринимали еще какие-то действия в этом направлении кроме установления правил поведения.

4) Противостояние мужского и женского начал (мужественность или женственность в культуре). Мужественность предполагает независимость, утверждение своего превосходства, настойчивость, а также четкое определение ролей в зависимости от пола. Мотивация обусловлена честолюбием. Преобладание женственности в культуре подразумевает преобладание эмоциональной открытости, заботы о других людях и о качестве жизни;

гибкого распределения ролей, основанного на равенстве полов. Больше ценятся индивидуальные способности и навыки человека, а не принадлежность к тому или иному полу. По мнению В. Томилова, на территории России нет и не может быть единообразия организационных культур по критерию «мужественность женственность»115. Организационная культура с преобладанием «женского» начала характерна для Северо-Западного региона (города Санкт-Петербург, Новгород, Псков и др.), отдельных регионов Западной Сибири. Для Центрального региона, Забайкалья, Московской области и, по-видимому, Дальнего Востока больше подходит организационная культура с преобладанием «мужского» начала. В зависимости от преобладания «мужского» или «женского» начала в культуре организации будет различаться стиль управления: при организационной культуре с преобладанием «мужского» начала он будет более авторитарным, так как носители культуры дальше находятся от своих лидеров и неохотно воспринимают неопределенность.

Организационная структура в условиях организационной культуры с «мужским» началом должна соответствовать принципу единоначалия, из-за чего, например, не совсем подходит матричная структура.

Данные четыре измерения не дают полного представления об особенностях культуры конкретной организации, поэтому мы считаем необходимым дополнить их еще несколькими характеристиками.

Отношение ко времени во многом определяется национальной культурой. В одних странах (например, США) время считается ограниченным ресурсом, и работники стараются не допускать задержек и опозданий. В Южной Америке опоздание считается нормальным, рядовым явлением.

Отношение к действию отражает психологические особенности и характер выполнения определенной работы. Ориентация культур большинства организаций на процесс, а не результат снижает гибкость отдельных работников и самих компаний. Для потенциально инициативных и инновативных работников обычно характерна ориентация именно на результат, поэтому они оказываются в чуждой обстановке, которая требует подчинения размеренному распорядку и заглушает их природные способности. Нам кажется, что культура развитой организации должна объединять оба подхода, ставя их использование в зависимость от вида деятельности и особенностей конкретной личности.


Отношение к формальностям подразумевает количество формальных процедур в организации, степень их выполнения и степень контроля за соблюдением. Формальности могут касаться всех аспектов деятельности, начиная с правил проведения встреч и переговоров и заканчивая формой одежды.

6.3. Основные характеристики и типы организационной культуры Организационную культуру можно описать при помощи признаков всеобщности, неформальности и устойчивости116. Всеобщность организационной культуры означает, что она охватывает все сферы деятельности внутри организации. Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее формирование и функционирование почти не зависит от официальных, установленных в приказном порядке правил организационной жизни, и действует параллельно с формальным механизмом организации. Роль неформальных контактов определяется тем, что более 90 % деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях и т.п.), а при неофициальных встречах117. Однако нельзя отождествлять организационную культуру со всеми неформальными контактами в организации. К организационной культуре можно отнести только те неформальные отношения, которые соответствуют принятым в организации ценностям. Например, Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1, с. 70- Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом.

Настольная книга менеджера. — М.: «Экзамен», 1999, с. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1994, с. личные разговоры сотрудников, несомненно, являющиеся неформальными контактами, могут не соответствовать принятому в организации отношению к производительности.

Неформальность организационной культуры приводит к тому, что результаты действия культуры практически нельзя измерить количественно: можно только сказать «лучше» стало или «хуже».

Устойчивость организационной культуры обусловлена таким общим свойством любой культуры, как традиционность ее норм и институтов. С одной стороны, для формирования организационной культуры требуются значительные усилия со стороны руководителей. Результаты функционирования культуры можно увидеть только спустя длительное время. Будучи же сформированной, организационная культура приобретает значительную устойчивость, которую и сохраняет на протяжении нескольких поколений работников. Например, основы корпоративной культуры IBM были заложены еще в первые десятилетия ХХ века ее основателем Т. Дж. Уотсоном118. Именно устойчивость организационной культуры может стать значительным препятствием при проведении реструктуризации компании. Теоретически можно, конечно, попытаться провести реструктуризацию в рамках существующей культуры, но на практике этого скорее всего не случится.

Разные авторы по-разному понимают структуру организационной культуры. Эдгар Х. Шейн считает, что организационная культура — это ряд базовых предположений, которые данная группа создала, открыла или выразила с целью соотнесения их с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции.119 Данный набор предположений можно передавать новым членам группы.

Организационная культура, как система разделяемых в организации ценностей, норм и убеждений, является результатом взаимодействия управленческих функций, поведения, структуры и процессов самой организации с внешней средой, а также процессом исключения ряда сотрудников, ее не разделяющих. Менеджмент, с одной стороны, является составной частью культуры, с другой, — оказывает непосредственное и весьма существенное влияние на процесс ее формирования и развития. Важнейшей задачей руководства является обеспечение принятия культуры компании новыми работниками и обеспечение максимально возможной лояльности всех работников, так как в этом случае легче внедрять изменения.

Ф. Харрис и М. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик120: осознание себя и своего места в организации;

коммуникационная система и язык общения;

внешний вид, одежда и представление себя на работе;

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

осознание времени, отношение к нему и его использование (монохроническое или полихроническое);

взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданства и т.п. и степень их формализации;

ценности (наборы ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

процесс развития работника и научение;

трудовая этика и мотивирование.

Вышеперечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают смысл концепции организационной культуры. Члены организации разделяют определенные ожидания, вырабатывают собственный язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, выражают свои чувства и эмоции.

Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 1992, с. Предпринимательство и новые формы управления производством: Сб. научных трудов/Редколлегия:

О.М. Никандров (отв. ред.) и др.;

СПб.: СПбГИЭА, 1993, с. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. — М.: Изд-во Рос.

Экон. Акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998, с. 115- Восприятие всего этого другими работниками позволяет им правильно понять и интерпретировать культуру компании.

Организационная культура должна быть достаточно стабильной, но, одновременно, и адаптивной. Изменение организационной культуры необходимо во всех случаях проведения реструктуризации, хотя это довольно сложный процесс в силу естественного стремления сформированной культуры к стабильности.

Будущее, по нашему мнению, принадлежит организациям, чья культура не привязана к национальной культуре конкретной страны и способна ассимилировать национальные особенности. Так поступает компания Coca Cola, одна из наиболее известных в мире торговых марок, которая делает акцент на восприимчивости к разным культурам. Большую часть успеха менеджмент компании связывает со способностью одновременно учитывать организационную культуру самой компании, культуру ее торговой марки и культуру покупателей продукта компании. Более того, организационная культура обычно влияет на поведение компании на рынке и ее эффективность. В силу этого руководство компании должно стремиться к формированию культуры, поощряющей конкуренцию между работниками, их лояльность компании, стремление обеспечить конкурентоспособность компании на рынке.

Культура состоит не только из открытого поведения, гораздо большая часть скрыта от постороннего взгляда, тем не менее, учитывать приходится обе составные части.

Значение видимой части организационной культуры состоит в том, что по ней компания в целом и работники по отдельности оцениваются со стороны. Знание скрытой части организационной культуры, по-видимому, должно входить в состав качеств успешного руководителя.

Английский специалист в области менеджмента Ч. Хэнди выделяет четыре идеальных типа организационной культуры, связанных со структурой компании122:

культура власти (сетевая культура или модель «паутина);

ролевая или позиционная культура (модель «греческий храм»);

культура, ориентированная на задачи (матричная или кластерная);

культура «звезд» (индивидуальности или личности) или культура, нацеленная на человека (модель «протоплазма»). Данные типы описаны нами в табл. 11.

Таблица Типы организационной культуры по Ч. Хэнди Характеристики Основные типы организационной культуры по Ч. Хэнди типа организационной Культура власти Ролевая или позиционная Ориентированная на Культура «звезд»

культуры (сетевая или модель (модель «греческий храм») задачи (матричная (личности или «паутина») или кластерная) модель «протоплазма») Основные черты Сильная власть, Власть сосредоточена В качестве оснований Представители власти сосредоточенная у наверху, а колонны для власти культуры личности одного руководителя в (функциональные отделы и признается только не признают власти центре организации. подразделения) ее опыт (возраст, стаж организации, Деятельность поддерживают, то есть строго работы или близость поэтому нет руководителя соблюдается иерархия. к руководству не организационных включает в себя Властные полномочия учитываются). В средств оказания подавление определяются силой некоторых случаях влияния на них.

сопротивления положения. Если в культуре отсутствие единого подчиненных и власти менеджер обладает начала и распыление сдерживание внешней собственной властью, то в ответственности обстановки, возможно культуре роли менеджер — могут стать Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. Handy Ch. Understanding Organizations. L.: Penguin Books, 1993, p. 180-191;

цитировано по: Колесникова Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства//Вопросы экономики.

2000. № 8, с. 21- проявление это человек, который проблемой.

находится у власти123.

агрессивности.

Особенности Центральный лидер Решения принимаются Как правило, в такой Менеджер может управления принимает решения медленно и их большая часть культуре нет единого лишь предлагать, довольно быстро;


все относится к процедурным лидера, власть и высказывать остальные решения вопросам. По отношению к ответственность замечания, если его принимаются на руководству такой распределяется среди об этом просят, и основе догадок и организации больше компетентных руководить на предположений о подходит термин сотрудников (по основе общего мнении центральной «администрирование» (как клеточкам сети). согласия фигуры. следование неким заранее Работники являются подчиненных.

расписанным процедурам), а как бы элементами не «управление». матрицы.

Особенности Необычная форма Информация между Свободный обмен Свободный обмен коммуникаций коммуникаций — колоннами не передается информацией и информацией и эмпатия124. Эмпатия напрямую, связующим знаниями в командах знаниями.

не требует служебных звеном служит верхушка записок, комитетов храма, предпочтение отдается или формальных письменному общению.

полномочий, поэтому Колонны связаны между общение преобладает собой невидимыми устное. арматурными конструкциями — правилами и процедурами.

Отношение к Организация Люди — неотъемлемая часть Чтобы внести вклад в Каждый человек сотрудникам и их ориентирована на рабочих операций, хотя при работу человек (иногда характеристики индивидуальную технологическом прогрессе должен обладать подразделение) работу, хорошим все большее число талантом, является «звездой»

считается сотрудник, стабильных операций может творческим и выполняет лишь быть автоматизировано125.

который следует всем мышлением, те действия, указаниям и не Роль — это фиксированный интуицией и свежим которые проявляет набор обязанностей, а взглядом. соответствуют собственной индивид должен им его/ее интересам.

В таких организациях инициативы. соответствовать. Работники процветают молодые Индивидуальные стремятся таланты, а особенности человека не развиваться творчество имеют отношения к делу и самостоятельно, рассматривается как даже могут мешать ему. уважают ценности награда.

Ценятся не люди, а функции;

и потребности служебный рост планируется других членов и поощряется. Хорошим организации.

считается сотрудник, Организация выполняющий указания служит для того, начальства и не чтобы помогать выдвигающий предложений. индивидам в достижении их личных целей.

Характеристики Построено по Обучение рассматривается Обучение — Люди в данной обучения принципу обучения как способ приобретения приобретение культуре подмастерья у мастера новых знаний и навыков и способностей решать предпочитают (наблюдение за происходит путем прямой проблемы. Так как обучение методом работой мастера). передачи знаний и навыков решение проблем погружения в Обучение теми, у кого они есть, тем, у происходит в новый для них руководителя вообще кого их недостаточно. группах, лучшими опыт, при этом должно держаться в способами обучения некоторые из них секрете (признание считаются оставляют потребности в исследовательские и профессию, в обучении проектные группы, которой достигли приравнивается к группы по решению высокого уровня признанию своей проблем. только потому, что неполноценности). им в этой области уже нечему учиться.

Особенности Характеризуется Приверженцы ролевой Чтобы стать Руководитель руководителя интуитивным и культуры отличаются успешным должен быть Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез». — 2000, с. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996, с. Марков М. Теория социального управления. — М.: Прогресс, 1978, с. целостным логичностью, руководителем, профессионалом, мышлением, быстро последовательностью и менеджер должен заслуживающим принимает решение, аналитичностью мышления, сначала заслужить уважения оценивая в уме его верят в упорядоченный авторитет у работников, пригодность, не формализованный мир. Им подчиненных. каждый из которых склонен к пошаговому нравится последовательно Пропуском в и сам является логическому анализу, двигаться от определения культуру задач экспертом.

а больше полагается проблемы к определению является на личные механизмов ее решения. квалификация, но впечатления. Считается, что тем больше последующие механизмов решения проблем некомпетентные известно человеку, тем действия могут большее количество проблем подорвать репутацию он может решить. и слава об этом Эффективность означает пойдет далеко за упрощение задачи и ее пределы данной организации126. Для разбиение на простые, но существенные подзадачи. оказания влияния на подчиненных в этой культуре надо изменить общую задачу (путем консенсуса).

Навязывать новую проблему можно лишь в случае крайней необходимости.

Отношение к Такая организация Приветствуется стабильность Организация с таким Организация для изменениям способна быстро и предсказуемость;

типом культуры работников — окружающей реагировать на неспособность действовать в способна гибко побочное среды изменения. критических ситуациях. реагировать на образование (в Первая реакция на перемены изменение внешних отличие от других — игнорирование, условий, а типов нет следующая — продолжение сотрудники легко целостности), того, что делалось и раньше. приспосабливаются к поэтому нельзя В случае значительных новым требованиям, предсказать, как изменений (изменения поэтому культура они отреагируют на предпочтений потребителей, задач обычно изменения.

появление новых технологий процветает в и др.) создаются периоды появления многочисленные группы и новых рынков, новой комитеты по продукции или межфункциональным связям. технологии, или Если это не помогает, то когда есть происходит банкротство, соглашение между поглощение, реорганизация с ведущими участием внешних производителями о консультантов127. поддержании высоких цен.

Другие Ценятся деньги (как Одним из важнейших Основной задачей Максимально особенности ресурс для оказания является понятие долга, организации служит интересам данного типа влияния или символ ценится обязательность. считается своих членов, так культуры личных достижений), Люди в ролевой культуре непрерывное и как позволяет им но особое значение ценят власть, источником успешное решение сохранять имеет «личный которой является сила проблем в командах. независимость, кредит» — право положения, поэтому Когда время личную свободу.

делать, то, что человек увеличение своих нововведений Большая хочет, и как он формальных полномочий и заканчивается или неустойчивость хочет128. Личный соответствующие этому наступают трудные организации и кредит зарабатывается символы статуса (кабинет, времена, встает довольно высокая успешными служебная машина и др.) они вопрос о текучесть кадров.

результатами воспринимают как целесообразности собственной вознаграждение и упорно поддержания такой Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США: опыт развития и новые явления. — М.: Наука, 1990, с. Попов Г.Х. Эффективное управление. — 2-е изд. перераб. — М.: Экономика, 1985, с. Кабаченко Т.С. Психология управления. — М., 1996, с. деятельности и может конкурируют за эти символы. дорогостоящей быть израсходован, культуры.

если работник Дороговизна вызвана допускает ряд тем, что в ней серьезных ошибок, работают эксперты, приводящих к которые неудачам, что в рассчитывают на организациях с такой оплату своей работы культурой происходит по рыночным довольно часто из-за расценкам.

высокой скорости принятия решений и повышенной степени риска.

Компании, для Как правило, малые Компании любого размера в Творческие, Творческие, которых компании, где стабильных условиях. исследова-тельские, исследова предпочтителен учредитель консалтинговые и тельские, данный тип одновременно тренинговые консалтинговые и культуры является компании. тренинговые собственником и компании.

руководителем.

В чистом виде описанные типы организационных культур существовать не могут, более реальной ситуацией является смешанная культура. Так, на практике, организации с ролевой структурой для адаптации к изменениям внешней среды укрепляют себя созданием множества рабочих групп с культурой задачи. Решение разумное, но часто возникают недоразумения, когда представители ролевой культуры игнорируют рабочие группы, так как те вносят путаницу в формальную структуру организации, или рабочие группы считают, что их аргументированные предложения окажут влияние на часть организации. В принципе существование матричной и сетевой организационных структур доказывает возможность сосуществования различных культур на практике.

Другая классификация организационных культур была предложена А.

Вилдавским129, который использует для этого два критерия: «сила границ группы»

(сплоченная, рыхлая, полностью разобщенная) и «количество и разнообразие предписаний для действия» (инструкций). Культура согласно данным критериям бывает четырех идеальных типов:

• апатичная — множество предписаний и слабые связи внутри группы;

• соревновательная или индивидуалистическая культура также характеризуется слабыми связями внутри группы, но в данном случае предписаний немного, поэтому между работниками существует конкуренция. Работники подразделения, полагающиеся на власть высшего руководства, могут оказаться неготовыми к конкуренции с другим подразделением, а руководитель не всегда в состоянии использовать власть для получения полного контроля над ситуацией;

• иерархическая или коллективистская культура отличается прочными связями внутри группы и большим количеством предписаний (инструкций), поэтому получается сильная организация с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд;

• эгалитарная культура означает наличие прочных связей и малого количества предписаний. Все члены группы преследуют одинаковые цели и доверяют друг другу, поэтому суверен (руководитель) становится менее властными и выполняет больше роль посредника в достижении взаимопонимания и проведении изменений.

Вообще-то обе приведенные классификации выделяют идеальные типы организационной культуры, но для руководителя знание их характеристик, по нашему Wildawsky A. Choosing Preferences by Constructing Institutions: A Cultural Theory of Preference Formulation//American Political Science Review. 1987. vol. 81, p. 3- мнению, позволяет наиболее точно определить способы оказания влияния на членов организации.

Особое внимание следует уделить проблеме организационной культуре при создании сетей. Дело в том, что выработка культуры — процесс длительный и дорогостоящий, поэтому в сетях такую работу нельзя вести методами, годными для обычных компаний. Простым выходом из ситуации представляется заимствование культуры одного из участников сети, однако остальные участники могут оказать сильное сопротивление. Поэтому надо учитывать сходство интересов и возможности глобальных связей (например, сети Internet), позволяющие создать адаптированную культуру для сети.

Система управления компанией тесным образом связана с культурными особенностями и менталитетом работников, поэтому нельзя изменить один аспект, не затрагивая другой. Наиболее перспективными нам представляются комплексные изменения. Соответствие основных черт менталитета особенностям системы управления представлено в табл. 12.

Таблица Соответствие системы управления менталитету № Черты менталитета Обусловленные ими особенности управления 1 2 Индивидуализация Ориентация на личность;

оплата по личному вкладу;

личные сознания, повышенное способности являются двигателем карьеры.

чувство собственного достоинства Стремление к Формальные отношения на производстве;

формирование обособленности рабочих мест с учетом независимости работника;

управленческое решение также зависит от чувства собственного достоинства работника.

Прагматизм Целеустремленность руководителей и подчиненных;

выбор главного направления, обеспечивающего достижение цели;

личные взаимоотношения подавляются, если это мешает достижению цели.

Практицизм Формирование нестандартной системы управления и приведение ее в соответствие с конкретными целями и задачами.

Рационализм Основной задачей управления является выбор оптимального решения;

создание оптимальной структуры производства;

рациональные отношения в коллективе;

рациональная система управления.

Стремление к Дисциплина и карьерный рост определяются уровнем 6 богатству (алчность) заработной платы;

управленческие решения основаны на выгоде;

их главный мотив — деньги.

Пунктуальность Облегченные формы контроля за рабочим процессом;

скрупулезность в выполнении порученного задания;

высокий уровень дисциплины;

слаженность системы управления.

Консерватизм Непринятие нововведений;

почитание руководителя;

высокое 8 качество;

поддержка существующей организации труда и сложившейся производственной структуры.

Лень Низкая производительность труда, в том числе 9 управленческого;

в управлении необходимо использовать давление.

Трудолюбие Высокая производительность;

отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу.

Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3, с. 14- Аккуратность Высокое качество;

высокая культура управления;

выборочные 11 формы контроля;

высокая исполнительность;

установка на непрерывный рост качества.

Группизм Коллективный способ принятия управленческих решений на основе единогласия;

коллективная ответственность;

коллективный контроль;

оплата труда по показателям работы группы.

Бережливость Максимальная экономия на системе управления;

установка на экономию ресурсов;

внедрение безотходных технологий.

Патернализм Неформальные отношения с подчиненными;

продвижение по службе по старшинству и стажу работы. Замедленная оценка 14 работы и служебный рост. Руководитель должен быть отцом коллектива, координировать и контролировать деятельность подчиненных.

Высокая Восприимчивость к нововведениям, их быстрое внедрение.

15 приспособляемость к новизне Христианско- Альтруизм сочетается со стремлением к деньгам, уважению, 16 протестантское поклонению богатству;

в управлении цели достигаются направление любыми средствами.

Христианско- Стремление к трансцендентному;

пуританство;

осуждение 17 православное богатства.

направление Ислам Авторитет руководителя по возрасту;

религия является 18 первичной а производство — вторичным;

опора на общину;

дисциплина.

Синтоизм Обостренное чувство экологической безопасности;

использование энерго- и материалосберегающих технологий.

Буддизм Производство вторично, равно как и деньги. На первом месте 20 — религия, вера. Поведение на производстве определяется религиозными ценностями.

Россия — страна с богатой историей, обладает сложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства компаний. Некоторые особенности российской культуры с точки зрения различных исследователей отражены в табл. 13.

Таблица Особенности российской культуры, выражающиеся в чертах характера Описываемая Взгляды исследователей на конкретные черты российского характера Г. Дилиганский характеристика В.О. Ключевский П.Я. Чаадаев Отношение к Расчетливость и Эстахологически- Способность к терпению и трудностям и изворотливость в мессианская адаптационный изменениям мелких затруднениях;

религиозность;

индивидуализм привычность к борьбе обрядоверие;

незападного типа и низкая с невзгодами. воинствующая способность к безбожность самоограничению ради групповых интересов.

Духовность и приоритет духовного над материальным Дилиганский Г. К новой модели человека//Мировая экономика и международные отношения. 1989. № 10, с. 47- Отношение к Преобладание Внешнее благочестие, Потребность во внешнем планированию и осмотрительности над раболепие, слепая «образце», постановке предусмотрительность покорность. подсказывающем целей ю. Внутренняя свобода направление движения.

Большее внимание Внутренний и внешний следствиям, чем эскапизм постановке целей Отношение к Способность к Универсализм и Способность впитывать особым большому, но всечеловечность инородные культурные условиям труда кратковременному образования или отвергать напряжению сил их, защищая свою (авралу) самобытность («устойчивая неустойчивость») Отношение к Приемлемость Безличный Открытость в совместной совместной работы на коллективизм, коммуникации деятельности больших просторах национализм и самохвальство Проявления Каприз собственной Бунтарство, своеволие, Противоречивость;

особенностей отваги (выбор самого анархизм сомневающееся в себе характера безнадежного решения Доброта, самосознание.

— авось). человечность, Предрасположенность к Привычка думать сострадание. ожиданию чудесного и надвое, что Жестокость, внезапного преображения производит склонность к насилию жизни.

впечатление Широта русской натуры неискренности Большое влияние на российскую организационную культуру оказывает географическое расположение России, охватывающее и Европу, и Азию: происходит постоянное заимствование культурных особенностей Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование происходит не в полной мере.

Культурные особенности определяют и преобладающий стиль управления: для большинства высокоразвитых стран (США) характерен демократический или партисипативный стиль управления, Россия в этом плане стоит ближе к развивающимся странам, где преобладают авторитарные, патерналистские методы. Действенность партисипативного стиля зависит от того, насколько подчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры, что от них ожидают, насколько активно поддерживают определенную культуру132.

Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное — менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом руководитель должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1, с. Тема 7. Общие положения о зависимостях и законах организации 7.1. Понятия «зависимость» и «закон»

Процессы, протекающие внутри любой организации, можно разделить на управляемые, частично управляемые и неуправляемые. В рамках каждого процесса можно выделить 4 составные части133:

• вход или входное воздействие. В таком качестве может выступать информация из внешней среды, распоряжение вышестоящего руководителя, инициатива самого руководителя или работника;

• преобразование входного воздействия, то есть обработка входного воздействия определенным образом и приведение его к желаемому результату;

• результат преобразования входного воздействия — выход. Как правило на выходе должно получиться управленческое решение или исполнительское действие самого руководителя;

• воздействие результата на входное воздействие — обратная связь. Она может привести к корректировке механизма обработки входного воздействия или в изменении (усилении или ослаблении) его значения.

Связь между переменными входа и выхода называется зависимостью.

Зависимости могут быть:

• объективными и субъективными, • кратковременными и долговременными, • моральными и аморальными.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.