авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 ||

«ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТИХООКЕАНСКИЙ ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ И ТЕХНОЛОГИЙ О. В. Карпец Теория организации © Издательство ...»

-- [ Страница 5 ] --

Главная идея реинжиниринга — добиться того, чтобы каждый человек в компании напрямую служил потребностям покупателей на одном конце бизнес-процесса. Кроме того, товары должны соответствовать процессам внутри компании. Таким образом, при проведении реинжиниринга менеджер должен увидеть не только общие взаимосвязи, влияющие на состояние сложных систем (в нашем случае, организации), но и неярко выраженные, тем более что данные процессы обычно протекают независимо от воли людей.

При реинжиниринге устраняются недостатки бизнес-процессов, а также происходит их упрощение или собственно реинжиниринг, сопровождающийся ломкой существующей структуры. Руководство организации переориентируется на управление процессами, меняется организационная структура — для каждого процесса организуется бизнес-единица, самостоятельно отвечающая за свою часть работы во внутренних и внешних отношениях.

Мы выделяем следующие общие этапы реинжиниринга: оценка текущего состояния организации (внешних и внутренних условий);

выявление главных бизнес процессов;

определение межфункциональных границ бизнес-процессов;

реорганизация этих процессов с учетом намеченных для организации целей;

как результат резкое повышение производительности.

Для успешного проведения реинжиниринга мы считаем целесообразным создание квалифицированного подразделения типа проекта, в задачу которого будет входить разработка плана реинжиниринга, постановка конкретных задач, проверка их выполнения, необходимая корректировка. Основным недостатком реинжиниринга является то, что этот процесс инициируется и управляется сверху, поэтому при его проведении предлагается стимулировать проявление инициативы со стороны работников, тем более что в дальнейшем бизнес-единицы становятся самостоятельными центрами предпринимательской активности. Для этого стоит изменить систему поощрений.

12.2. Необходимые условия для успешного проведения реструктуризации Для успеха реструктуризации необходимо понимать теоретические основы проведения изменений, а именно, предлагаемые теории изменений, сопротивления, методики проведения и факторы, способствующие и препятствующие изменениям. При проведении организационных изменений следует учитывать ряд препятствий или барьеров, которые подразделяются на личностные и организационные.

Чтобы изменения стали для организации естественными, необходимо сделать механизм изменений частью организационной культуры. Поэтому подход к проведению изменений в ходе реструктуризации должен быть комплексным.

На основе обзора стратегий проведения изменений мы составили матрицу (табл.

16), показывающую соответствие стратегий моделям принуждения и сотрудничества в зависимости от трех условий: ситуации, в которой находится организация в текущий момент;

времени на проведение изменений;

отношения ключевых групп в организации к изменениям.

Таблица Стратегии проведения изменений в рамках реструктуризации Стратегии постепенных изменений Стратегии трансформативных изменений 1. ПАРТИСИПАТИВНАЯ ЭВОЛЮЦИЯ 2. ХАРИЗМАТИЧЕСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ сотрудничества Используется, когда организация находится в Используется, когда организация находится в Модели нормальной ситуации или находится в неблагоприятной ситуации, нет достаточного времени неблагоприятной ситуации, но есть время на на исправление ситуации, но внутри организации ее исправление и ключевые группы существует прочная поддержка радикальных положительно смотрят на изменения. изменений.

3. ВЫНУЖДЕННАЯ ЭВОЛЮЦИЯ. 4. ДИКТАТОРСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ.

принуждения Используется, когда организация находится в Используется, когда организация находится в целом в нормальной ситуации, но требуются нормальной ситуации, но нет времени для проведения Модели небольшие коррективы;

а также когда партисипативной эволюции и члены организации не ситуация неблагоприятная, есть время на ее поддерживают радикальных изменений, но исправление, но ключевые группы внутри радикальные изменения необходимы для выживания организации противостоят изменениям. организации и выполнения ее миссии.

План и стратегия реструктуризации должны, на наш взгляд, разрабатываться с учетом субъектов, входящих в так называемый производственный комплекс (рис. 11).

Наиболее известным способом проектирования работ является Диагностическое Исследование Работы (Job Diagnostic Survey — JDS), разработанное Дж. Р. Хэкманом и Г. Р. Олдамом и ставящее две главные задачи: продиагностировать существующие работы до их перепроектирования, а также оценить последствия перепроектирования, то есть воздействие изменений на мотивацию, удовлетворение работников, их стремление к личному росту.

Для достижения успеха в проведении реструктуризации организация должна обладать определенными характеристиками. Конкурентные преимущества организации создаются не только материальными, но и нематериальными ресурсами, важнейшим из которых мы считаем знания. Поэтому необходимым условием успешной реструктуризации является способность организации к приобретению, усвоению, переработке и созданию новых знаний. Организация должна быть, как минимум, обучающейся, а лучше мыслящей.

Другим важным условием является наличие организационной культуры, способной и стремящейся к позитивным изменениям.

12.3. Виды частичной реструктуризации организации Частичная реструктуризация подразделяется нами по объекту на реструктуризацию системы человеческих отношений, организационную, финансовую, маркетинговую, информационно-технологическую и производственную.

12.3.1. Реструктуризация системы человеческих отношений в организации Успешная реструктуризация невозможна без реструктуризации системы управления персоналом, а более широко (как мы ее и рассматриваем) системы человеческих отношений в организации. Человеческий ресурс мы рассматриваем как главную движущую силу организационных изменений. Работники должны быть инициативными, готовыми к постоянному обучению и способными к эффективному сотрудничеству со своими коллегами. В XXI веке должно измениться и отношение к работникам со стороны менеджмента. Достижение поставленных организацией целей зависит от каждого отдельного работающего в ней человека, поэтому мы считаем, что менеджеры (особенно в России) должны признать работников важнейшим активом организации, единственным длительным ресурсом, от которого зависит процесс предоставления ценности потребителю. Таким образом, реструктуризация системы человеческих отношений в организации — это осознание ценности человеческих ресурсов и их переоценка, а также создание механизма для самореализации каждого работника.

Главные направления реструктуризации системы человеческих отношений в организации, а также примеры индикаторов этих направлений сведены в матрицу (табл.

17).

Таблица Матрица реструктуризации системы человеческих отношений Предполагаемые индикаторы направлений реструктуризации системы человеческих отношений в организации Необходимос Необходимос Необходимость Развитие Высокая ть повышения ть снижения привлечения и технолог текучест лояльности и сопротивлени удержания лучших ий (Х4) ь кадров ответственнос я (Х2) работников и (Х5) ти работников изменения отношений (Х1) работодателя и работника (Х3) «Партисипативное + + Направления реструктуризации управление» (H1) Реорганизация системы человеческих системы + + вознаграждений й (H2) Применение частичной + + + занятости и гибких рабочих часов (H3) Использование групп и команд + + работников (H4) Креативный менеджмент + + человеческих ресурсов (H5) Функционально реструктуризация системы человеческих отношений описывается следующим образом:

H1 — «партисипативное управление» — есть функция вида: H1= H1(Х1, Х2);

H2 — реорганизация системы вознаграждений — есть функция вида: H2= H2(Х1, Х2);

H3 — применение частичной занятости и гибких рабочих часов — есть функция вида: H3= H3(Х3, Х4, Х5);

H4 — использование групп и команд — есть функция вида: H4= H4(Х1, Х4);

H5 — использование «креативного» менеджмента человеческих ресурсов — есть функция вида: H5= H5(Х1, Х2).

Тогда вектор-функция реструктуризации человеческих отношений (H) имеет вид:

H=(H1, H2, H3, H4, H5), (здесь и далее — знак транспонирования строки в столбец).

12.3.2. Организационная реструктуризация Целью организационной реструктуризации компании мы считаем обеспечение эффективной организационной модели, организационной структуры и организационно правовой формы. Организационные модель и структура являются внутренними характеристиками, по отношению к которым компания имеет достаточно широкие возможности, в то время как организационно-правовая форма — внешняя характеристика, отражающая законодательные требования к ведению предпринимательской деятельности, поэтому компания может только выбрать правовую форму, наиболее соответствующую ее потребностям. Поэтому организационную реструктуризацию мы определяем как создание гибкой рациональной организации, структура которой использует преимущества различных организационных моделей и структур, а правовая форма соответствует данной структуре.

Рассмотрев бюрократическую, поведенческую, органическую модели, модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности», модель «ценностной плеяды/созвездия», мы пришли к выводу, что компания не должна быть скована какой-то одной организационной моделью, а может и должна заимствовать лучшие качества многих моделей. Можно также отметить, что организационная модель в современных конкурентных условиях будет постоянно меняться.

Основными девятью правилами организационной структуры являются: простота;

легкость составления схемы организационной структуры управления и ее прозрачность;

выдача каждому работнику ясных и кратких письменных инструкций для работы;

эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи;

четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления;

осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством;

реальность нормы управляемости для каждого руководителя;

разграничение и координация функций линейного руководства и функциональных служб;

использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно-техническим прогрессом.

В качестве главных условий проведения организационной реструктуризации компании мы выделяем скорость изменения организационных структур;

особенности экономической системы и модели страны;

необходимость адаптации планов реструктуризации, разработанных зарубежными специалистами, к особенностям организации;

ожидания руководства компании.

За время существования массового производства цель организации претерпела значительные изменения. На наш взгляд она трансформировалась от простого получения прибыли до создания ценности и достижения конкурентных преимуществ, за счет чего компания и получает прибыль. Трансформация целей компании и отражение этого в организационной структуре показано на рис. 12.

12.3.3. Информационно-технологическая реструктуризация организации Качественный уровень принимаемых в организации решений во многом зависит от объемов, скорости получения и передачи информации. Объем информации должен быть достаточен для принятия обоснованных решений, но не создавать перегрузки, особенно для менеджмента самого высокого уровня. Традиционные иерархические организации не являются образцом эффективности, так как прохождение информации (снизу-вверх и сверху-вниз) в них сопряжено с дублированием, искажениями, потерями. Сетевые организации обладают преимуществом свободного обмена информацией.

Главной задачей информационно-технологической реструктуризации (ИТР) мы считаем использование ИТ для создания и предоставления ценности покупателям с учетом интересов всех заинтересованных сторон, начиная с менеджеров различного уровня и заканчивая потенциальными партнерами и поставщиками программного обеспечения.

Информационно-технологическая реструктуризация (ИТР) — это изменение информационно-технологической системы организации (она включает потоки данных, информации и знаний, циркулирующие в организации, и технические средства обеспечения этих потоков), позволяющее ей восстановить или получить новые конкурентные преимущества.

Неотъемлемой частью ИТР является хранение данных. Внедрение данной концепции обеспечивает интеграцию всех данных, аналитических средств и приемов, используемых в организации, и позволяет избежать потери ценной коммерческой информации, содержащейся в ежедневном потоке необработанных данных. Развитие сети Internet усиливает преимущества хранения данных.

Информационная система организации, по нашему мнению, должна быть ориентирована в двух направлениях: внутрь организации (внутренняя коммерческая разведка) и во внешнюю среду (конкурентная разведка — CI). Для того чтобы получать полноценную информацию, необходимо использовать обе разновидности конкурентной разведки: наступательную и оборонительную.

На основе сведений, полученных с помощью CI и внутренней коммерческой разведки, организация может проводить конкурентный бенчмаркинг, в ходе которого деятельность организации сравнивается с деятельностью конкурентов с наиболее эффективными внутрифирменными операциями.

В случае слияний и поглощений, большинство из которых традиционно проводится только на финансовой основе, требуется особое внимание к информационным системам.

При необходимом в таких случаях объединении информационных систем на первый план выходят масштаб, последовательность и скорость интеграции.

Выделяемые нами направления ИТР, а также примерные индикаторы данных направлений сведены в матрицу (табл. 18).

Таблица Матрица информационно-технологической реструктуризации Предполагаемые индикаторы направлений информационно-технологической реструктуризации Необходимость Необходимость Усиление Различные Усиление принятия решений в обработки конкуренц объединения развития среде, насыщенной большого ии (Х8) компаний технологи информацией (Х6) количества (Х9) й (Х4) данных (Х7) Реорганизация информационной + + + системы (I1) направления ИТР Хранение + + данных (I2) Основные Применение CI + + (I3) Конкурентный + + бенчмаркинг (I4) Приведем функциональное описание информационно-технологической реструктуризации.

I1 — реорганизация информационной системы компании — есть функция вида:

I1=I1(Х6, Х9, Х4);

I2 — хранение данных — есть функция вида: I2=I2(Х6, Х7);

I3 — конкурентная разведка (CI) — есть функция вида: I3=I3(Х6, Х8);

I4 — конкурентный бенчмаркинг — есть функция вида: I4=I4(Х8, Х4).

Тогда вектор-функция информационно-технологической реструктуризации (I) имеет вид: I=(I1, I2, I3, I4).

Помимо индикаторов, указанных в матрице, большое влияние на выбор вида реструктуризации оказывают финансовые возможности организации, поэтому многие российские предприятия просто не могут себе позволить проведение информационно технологической реструктуризации, хотя и очень в ней нуждаются.

12.3.4. Маркетинговая реструктуризация организации Значение маркетинговой реструктуризации заключается в наибольшей близости к рынку и ориентации на покупателя всей маркетинговой деятельности организации. Мы предлагаем следующее определение маркетинговой реструктуризации: выделение маркетинга в качестве одной из ключевых компетенций организации, что позволяет расширить рынки сбыта и извлечь максимально возможную ценность из отношений с покупателями.

Так как на большинстве российских предприятий маркетинг является слабым местом, начинать на них маркетинговую реструктуризацию, по нашему мнению, следует с определения задач и назначения ответственных за выполнение, а также с ведения специальной базы данных.

На маркетинговые возможности организации важное влияние оказывает и ее структура — в рамках сетей маркетинг менее обособлен от остальных функций, чем в иерархической структуре. Существуют 4 вида сетей, в каждом из которых маркетинг выступает в определенной форме и играет свою роль: внутренние сети (слоевые и сети внутреннего рынка), вертикальные сети, межрыночные и сети, основанные на использовании рыночных возможностей. В то же время в России выделяются сети выживания и сети предпринимательского рынка.

С появлением глобальной сети Internet возможности для удовлетворения потребностей покупателей возросли. Стали возможными три варианта организации продаж: традиционный, электронная коммерция и сочетание этих вариантов.

Электронная коммерция осуществляется по четырем направлениям (в зависимости от участников): «компания-потребитель» (В2С) — аналог традиционной розничной торговли;

«компания-компания» (В2В) — межфирменная электронная коммерция;

«потребитель-потребитель» (С2С);

«потребитель-компания» (С2В). В России развитие получили первые три направления, но более всего распространена межфирменная электронная коммерция.

Анализ рынка электронной коммерции позволил нам выявить преимущества данной формы как для продавцов, так и для покупателей. Для продавцов это — более низкие издержки на содержание собственности и хранение запасов;

возможность прямого взаимодействия с покупателями, поставщиками и дилерами;

глобальное присутствие;

быстрое реагирование и другие. Покупатели имеют возможность, в частности, сократить время на поиск товара по сравнению с обычным магазином и посещать электронный магазин круглосуточно.

Однако наибольшую выгоду, по нашему мнению, приносят объединения смешанного типа — электронных компаний и традиционных. Для обычных компаний это возможность расширить рынки сбыта и использовать при этом опыт партнера;

электронные также расширяют свой рынок сбыта и страхуются на случай технических проблем.

Делается вывод о том, что с появлением и развитием электронных способов продажи маркетинг в полной мере начал выполнять задачу максимально возможного удовлетворения потребностей покупателей.

Все проанализированные нами направления маркетинговой реструктуризации и предполагаемые индикаторы мы поместили в матрицу (табл. 19).

Таблица Матрица маркетинговой реструктуризации Предполагаемые индикаторы направлений маркетинговой реструктуризации Усилен Повышение Различная Развити Стремление к Необходимос Необходимость ие требований полезность е минимизации ть повышения конкуре покупателе (ценность) техноло трансакцион расширения качества нции й (Х10) покупателе гий (Х4) ных рынков обслуживания (Х8) й (Х11) издержек сбыта (Х13) (Х14) (Х12) Позициони рование + + (М1) «Маркетин Направления маркетинговой реструктуризации г + + отношений » (М2) Создание информац ионной + + системы маркетинг а (М3) Электронн ая коммерция + + + + + (М4) Интеграци я обычной и электронн + + ой торговли (М5) Опишем маркетинговую реструктуризацию организации функционально:

М1 — позиционирование — есть функция вида: М1= М1(Х8, Х10);

М2 — применение «маркетинга отношений» — есть функция вида: М2= М2(Х8, Х11);

М3 — создание информационной системы маркетинга — есть функция вида: М3= М3(Х10, Х14);

М4 — электронная коммерция — есть функция вида: М4= М4(Х8, Х4, Х12, Х13, Х14);

М5 — интеграция обычной и электронной торговли — есть функция вида: М5= М5(Х8, Х13).

Тогда вектор-функция маркетинговой реструктуризации (М) имеет вид:

М=(М1, М2, М3, М4, М5).

Маркетинговая реструктуризация является актуальной для всех российских предприятий.

12.3.5. Производственная реструктуризация организации Под производственной реструктуризацией организации мы понимаем изменение ключевых и дополнительных компетенций, организации поставок, системы управления качеством и инновационного процесса так, чтобы обеспечить новый уровень продукта или его замену.

Построение гибкой организации невозможно без гибкого производства. Одним из средств обеспечения гибкости производства выступает, на наш взгляд, диверсификация, которая является одной из разновидностей производственной реструктуризации.

В некоторых ситуациях вместо диверсификации сложившиеся на рынке условия заставляют организации переориентироваться на производство другого продукта, большее внимание уделить предоставлению услуг вместе с товаром или полностью отказаться от производства и заняться предоставлением услуг. Однако, не всем компаниям это действительно необходимо. Наибольший акцент на предоставление услуг наблюдается в высокотехнологичных отраслях, где информация, знания более важны, чем материальный продукт.

Достаточно эффективным средством интеграции производства с маркетингом являются цепи поставок и, более совершенные, ценностные цепи, которые позволяют одновременно учитывать интересы и производителей, и потребителей.

Цепь поставок — это сеть, включающая производителей, поставщиков, снабженцев, распространителей продукта и покупателей, выполняющая функции приобретения материалов, трансформации этих материалов в промежуточные и конечные продукты и продвижения этих товаров к покупателям. Цепи поставок существуют как в производственных компаниях, так и в сфере услуг, хотя сложность цепи зависит от отрасли и конкретных компаний-участников. Ценностная цепь не только обеспечивает своевременные и бесперебойные поставки сырья и компонентов (с этой задачей вполне справляется и цепь поставок), но и способствует получению не только измеримых материальных преимуществ (таких как рост производительности), но и нематериальных, главным из которых мы считаем ценность (value), которая передается в рамках ценностной цепи.

Содержание данных понятий также представлено на рис. 13 и 14 соответственно.

На наш взгляд, ценностная цепь является уникальной и в том смысле, что она позволяет объединить спрос и предложение. При этом доказывается, что построение цепи следует начинать со стороны спроса (с покупателей) после анализа рыночной ситуации.

Современные технологии, а именно, симуляционные техники, внедряемые при производственной реструктуризации, позволяют решать большинство производственных проблем до выпуска реального продукта (контроль качества производится еще в ходе производства, что позволяет лучше проследить истоки проблем). Смещение контроля качества ближе к процессу дизайна также позволяет экономить время. Примерами симуляционных техник являются: пространственное (трехмерное) моделирование, технология виртуальной реальности.

Аутсорсинг, причем не только производства, но и поставок, мы также рассматриваем как направление производственной реструктуризации. По нашему мнению, для многих российских предприятий аутсорсинг мог бы стать дополнительным фактором создания минимизированного по ресурсам производства (МРП).

С точки зрения существующих в настоящее время производственных и управленческих систем МРП — попытка объединить западные методы управления с некоторыми характеристиками японской системы управления и производства. Если массовое производство основано на разделении труда и специализации, то МРП использует интеграцию и групповую организацию труда. Для массового производства главной целью является производство большого количества достаточно стандартизированной продукции настолько качественно, как это в данный момент возможно, МРП же больше внимания уделяет потребностям покупателей и направлено на постоянное совершенствование продукта, а качество контролируется еще в процессе производства соответствующей рабочей группой. В МРП используется чисто японский стиль внедрения инноваций: разработка новых продуктов и их запуск в производство происходит параллельно основному производству.

На наш взгляд, стратегии снабжения должны строиться в соответствии с их специфическими характеристиками промышленных изделий, которые дают организации стратегические альтернативы. Средством разработки не только стратегий снабжения, но и программ действий служат карты промышленных изделий. В зависимости от влияния промышленного изделия на производство и степени сложности поставок промышленные изделия подразделяются на промышленные изделия финансового рычага, стратегические, рутинные и дефицитные.

Необходимым направлением производственной реструктуризации является реструктуризация системы управления качеством. Предпочтительной системой управления качеством для руководителя организации является система, основанная на доверии, для чего у работников должны быть соответствующие психологические установки (заинтересованность в изготовлении качественной продукции). При их отсутствии (что характерно для российских работников) на начальной стадии производственной реструктуризации необходим контроль качества основных производственных операций традиционным способом (с помощью специальной структуры). Далее может последовать постепенный переход к системе, основанной на доверии.

Инновационная активность должна стать привычным видом деятельности любой прогрессивной обучающейся организации. В работе исследуются различные виды инноваций в соответствии с их применимостью к определенным ситуациям. Выделяются 5 основных этапов разработки инноваций: систематизация поступающих идей;

отбор выявленных идей и предварительная разработка инновации;

анализ экономической эффективности инноваций;

окончательная разработка инновации и принятие решения о ее внедрении в производство. Продукт, полученный на основе инновации, также проходит внутри компании ряд стадий. Содержание инновационной деятельности определяется уровнем, на котором находится организация: стабильный, уровень реакции, предвидение, исследование или творчество. Данные уровни, а также их содержание и характер нововведений объединены нами в табл. 20.

Таблица Уровни инновационной активности организации Номер Название Содержание уровня Характер нововведений уровня уровня 1 Стабильность Инновационная активность основана на Стабильные рынки освоенной продукции, постоянство прошлом опыте 2 Реактивность Помимо опоры на прошлый опыт Расширение освоенных рынков и или уровень используются экспертные оценки усиление адаптации уже выпускаемой реакции продукции 3 Предвидение, Инновации основаны на предвидении, Расширение за счет рынков, близких к упреждение предвосхищении будущих событий с данному;

расширение ассортимента использованием методов экстраполяции продукции на базе известной технологии 4 Исследование В основе инновационной политики Расширение за счет новых рынков;

выход новые технологические альтернативы на рынок с концепциями новой продукции;

внедрение новых технологий 5 Творчество Инновации за счет творческого подхода Создание новых рынков, новых образцов продукции;

создание новых технологий Рассмотренные направления производственной реструктуризации и их предполагаемые индикаторы представлены в следующей матрице (табл. 21).

Таблица Матрица производственной реструктуризации Предполагаемые индикаторы направлений производственной реструктуризации Отсутствие Низкая Необходимос Техниче Проблемы Разви Проблем гибкости эффекти ть выделения ские с тие ы производст вность ключевых и «произв продвиже техно в ва или ее произво вспомогатель одственн нием логи области недостаточн дства ных ые» продукта й ый уровень (Х16) компетенций проблем на рынке (Х4) поставок (Х15) (Х17) ы (Х18) (Х19) (Х20) Диверсификация Направления производственной реструктуризации + + (Р1) Использование симуляционных + техник (Р2) Переориентация на производство другого продукта + + или оказание услуг (Р3) Аутсорсинг (Р4) + + + + + МРП (Р5) + + Разработка карт промышленных + + изделий (Р6) Реорганизация + цепи поставок (Р7) Использование ценностной цепи + + + (Р8) Реорганизация системы + управления качеством (Р9) Инновационная + + + деятельность (Р10) Функциональное описание производственной реструктуризации выглядит следующим образом.

Р1 — диверсификация производства — есть функция вида: Р1=Р1(Х15, Х19);

Р2 — использование симуляционных техник — есть функция вида: Р2=Р2(Х18);

Р3 — переориентация на производство другого продукта или предоставление услуг — есть функция вида: Р3=Р3(Х17, Х19);

Р4 — аутсорсинг — есть функция вида: Р4=Р4(Х15, Х17, Х19, Х4, Х20);

Р5 — минимизированное по ресурсам производство — есть функция вида:

Р5=Р5(Х15, Х16);

Р6 — разработка карт промышленных изделий — есть функция вида: Р6=Р6(Х17, Х20);

Р7 — реорганизация цепи поставок — есть функция вида: Р7=Р7(Х20);

Р8 — построение ценностной цепи — есть функция вида: Р8=Р8(Х15, Х17, Х19);

Р9 — реорганизация системы управления качеством — есть функция вида:

Р9=Р9(Х19);

Р10 — инновационная деятельность — есть функция вида: Р10=Р10(Х15, Х19 Х4).

Тогда вектор-функция производственной реструктуризации (Р) имеет вид:

Р=(Р1, Р2, Р3, Р4, Р5, Р6, Р7, Р8, Р9, Р10) Приведем математическое описание полной реструктуризации организации. Для этого дополнительно обозначим организационную реструктуризацию через O, культурные аспекты в реструктуризации — через C, существование обучающейся (мыслящей) организации — через L. O, C, L в нашей функции играют роль параметров, принимающих значение 0 или 1. Так, если О=0, то компания не предпринимает никаких шагов по организационной реструктуризации;

значение 1 описывает все остальные ситуации.

Обозначим полную реструктуризацию или реинжиниринг через R. Как следует из работы, R является функцией следующего вида: R=[{H};

{M};

{I};

{P};

{O, C, L}]. При этом какие-либо из матриц-функций отдельных видов реструктуризации (H, M, I, P) могут быть равны 0, то есть организация может не выбрать данную разновидность реструктуризации.

Успешное проведение реструктуризации означает, что R max.

Литература Основная литература 1. Карпец О.В. Реструктуризация современных промышленных предприятий: виды и методика проведения: Моногр. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. — с.

2. Карпец О.В. Экономика. Уч. пос. 2-е изд-е, перераб. и доп. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. — 216 с.

3. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. — 416 с.

4. Менар К. Экономика организаций. — М., ИНФРА-М, 1996. — 159 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.:

«Дело», 1992. — 702 с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. — с.

7. Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. — 4-е изд. — Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999. — 240 с.

8. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 375 с.

9. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 128 с.

Дополнительная литература 10. Айламазян А.К., Стась Е.В. Информатика и теория развития. — М.: Наука, 1989. — 174 с.

11. Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада.

Экономика — политика — культура. 2000. № 2 (362), с. 116- 12. Архангельский Н. Организация управления предприятием//Предприятие. 1923. № 1, с.

26- 13. Баронов И. Организация предприятия как фактор поднятия квалификации инженерно технического персонала//Предприятие. 1928. № 6(58), с. 12- 14. Бахчисарайцев Хр. Фирма предприятия//Предприятие. 1924. № 6 (июнь), с. 15. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 356 с.

16. Богданов П.А. Новая экономическая политика и промышленность//Народное хозяйство. 1921. № 11-12, с. 3- 17. Борисов И.Л. Основные принципы и практика технического планирования массового и серийного производства//Предприятие. 1929. № 8(72), с. 29- 18. Бочаров С. Плановая работа в предприятиях//Система и организация. 1929. № 3, с. 9- 19. Вайнцвайг А., Кельман А. Рациональная организация металлообрабатывающего предприятия//Система и организация. 1926. № 3, с. 3- 20. Винслав Ю., Войтенко А., Германова И., Ворощук А. Развитие постсоветских ТНК:

экономические, правовые и политические проблемы//Российский экономический журнал. 1999. № 4, с. 23- 21. Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутин Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России//Российский экономический журнал. 1998. № 11-12, с. 27- 22. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании).: Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 1996. — 249 с.

23. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями//Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5, с. 91- 24. Воскобойников П. Последовательность этапов реорганизации складского хозяйства завода//Предприятие. 1923. № 3, с. 33- 25. Гальберштедтер Н. Централизация и децентрализация//Техника управления. 1927. № 8-9, с. 19- 26. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000. — XXVI, 662 с.

27. Гинзбург А.М. Экономия промышленности. Ч. 1. Лекции. М., Л., 1925. — 328 с.

28. Гроссман В. Рационализация аппарата//Техника управления. 1928. № 13-14, с. 337- 29. Дилиганский Г. К новой модели человека//Мировая экономика и международные отношения. 1989. № 10, с. 47- 30. Дрезен Э. Организация промышленных, торговых и административных учреждений (построение). — М.: Изд-во НКРКИ СССР, 1925. — 115 с.

31. Дрезен Э. Основные структурные элементы органов управления производственными предприятиями//Хозяйство и управление. 1925. № 7, с. 40- 32. Дрезен Э. Функциональные руководители и «децерненты» в советском госаппарате//Хозяйство и управление. 1925. № 4, с. 37- 33. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: «Экзамен», 1999. — 576 с.

34. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом.

— М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. — 232 с.

35. Иванов Г. Рациональная организация технических бюро//Предприятие. 1928. № 3, с. 14 36. Кабаченко Т.С. Психология управления. — М., 1996. — 243 с.

37. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991. — 84 с.

38. Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3, с. 11- 39. Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя//Вопросы экономики. 2000. № 5, с. 62- 40. Корицкий Э..Б., Нинциева Г.В., Шетов В.Х. Научный менеджмент: российская история. — СПб.: Изд-во «Питер», 1999. — 384 с.

41. Кошелева С.В. Персонифицированные парадигмы управления человеческими ресурсами в российских компаниях. Научные доклады Центра управленческих и институциональных исследований факультета менеджмента СПбГУ. 2000. № 5. — с.

42. фон Крог Г., Венцин М. Роль менеджмента знаний в достижении устойчивых конкурентных преимуществ//Проблемы теории и практики управления. 1996. № 4, с.

78- 43. Кузнецова Н.В. История менеджмента: формирование основных школ. Книга первая.

Учебное пособие. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2001. — 400 с.

44. Кузнецова Н.В. История менеджмента: современные школы. Книга вторая. Учебное пособие. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2001. — 353 с.

45. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. — 192 с.

46. Лебедева И. Крупные японские корпорации: вопросы организации//Знакомьтесь — Япония. 1993. № 2, с. 25- 47. Марков М. Теория социального управления. — М.: Прогресс, 1978. — 447 с.

48. Маршалл А. Принципы политической экономии: в 2-х частях. Ч. 1. М., 1983, 536 с.

49. Мейльман Вл. Методика анализа и построения структуры треста и синдиката//Техника управления. 1929. № 17-18, с. 445- 50. Мейльман В.И. Методы рационализации структуры госаппарата//Техника управления.

1930. № 6, с. 247- 51. Меньшиков С. Что стоит за волной слияний?//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 6, с. 24- 52. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. — М.: Экономика, 1983. — с.

53. Михель Э. Что такое научная организация производства//Предприятие. 1925. № 1(18), с. 32- 54. Непорент О.И. Эволюция планирования производства за десять лет//Предприятие.

1927. № 10(50), с. 21- 55. Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. Под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972. — 265 с.

56. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3, с. 76- 57. Поздняков А.В. Дихотомические свойства целостных систем.// http://www.tuad.nsk.ru/~history/Author/Russ/P/Pozdnjak/Strategy/part05.html 58. Попов А. Организационные формы рационализаторской работы на предприятиях//Система и организация. 1927. № 10, с. 37- 59. Попов Г.Х. Эффективное управление. — 2-е изд. перераб. — М.: Экономика, 1985. — 335 с.

60. Попов С. Эволющия организационных структур: от линейной к дивизиональной//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6, с. 83- 61. Предпринимательство и новые формы управления производством: Сб. научных трудов/Редколлегия: О.М. Никандров (отв. ред.) и др.;

СПб.: СПбГИЭА, 1993. — 134 с.

62. Пунский Я. Оплата труда, как фактор прогресса предприятия//Предприятие. 1926. № 4(32), с. 8- 63. Равич Улучшение аппарата управления//Техника управления. 1926. № 9 (сентябрь), с.

15- 64. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1, с. 92- 65. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 2000. — 384 с.

66. Розанова Н.М. Теория отраслевых рыночных структур: опыт Французской республики//Вестник Моск. ун-та. Сер 6. Экономика. 1998. № 4, с. 3- 67. Розмирович Е. О некоторых «научных» теориях управления государственным учреждением и предприятием//Социалистическое хозяйство. Журнал экономической политики, финансов и государственного хозяйства. 1925. Книга 1, с. 97- 68. Розмирович Е. Способы реорганизации структуры госаппарата//Техника управления.

1928. № 15-16, с. 393- 69. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992. — 216 с.

70. Савошинский Д. Анализ предприятия под углом зрения рационализации управления//Техника управления. 1928. № 21-22, с. 569- 71. Самойлов Б. Об исследовательской работе на заводах//Предприятие. 1928. № 11(63), с.

19- 72. Сатель Э.А. Рационализация предприятия и вопросы организации производства//Система и организация. 1929. № 1, с. 15- 73. Сергиенко Я. Кооперативная модель управления бизнесом//Вопросы экономики. 1999.

№ 19, с. 76- 74. Смирнов Б. Методы проектирования завода массового производства//Система и организация. 1927. № 5-6, с. 6- 75. Смирнов Н. Принципы рационального управления в горной промышленности//Предприятие. 1927. № 2(42), с. 40- 76. Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. — М.: «Издатцентр», 1997. — 584 с.

77. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США: опыт развития и новые явления. — М.: Наука, 1990. — 198 с.

78. Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций — предвестники эры реинжиниринга. //Проблемы теории и практики управления. 1998.

№ 4, с. 67- 79. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 1992. — 435 с.

80. Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1, с. 69- 81. Уильямсон О. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. — СПб.: Лениздат;

Ceu Press, 1996. — 702 с.

82. Управление развитием и изменением: Управление изменением: Хрестоматия: BZR751:

Менеджмент — проф. диплом: — Жуковский: МИМ «ЛИНК», 1998. — 223 с.

83. Файнглуз П. Организация и техника планирования и учета рационализаторских мероприятий//Рационализация производства. 1932. № 5-6, с. 14- 84. Фаткин Л. Интрапренерство в хозяйственных организациях//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 4, с. 78- 85. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 360 с.

86. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Собрание законодательства РФ. 1998. № 7, ст. 87. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».

Собрание законодательства РФ. 1996. № 1, ст. 88. Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1, с. 64- 89. Хирнов А. К проекту типовой схемы управления производственным предприятием//Система и организация. 1927. № 10, с. 44- 90. Хиценко В. Самоорганизация и менеджмент//Проблемы теории и практики управления. 1996. № 3, с. 120- 91. Чарновский М. О сущности задач организации производства//Предприятие. 1925. № 7(24), с. 12- 92. Шаститко А.Е. Новая институциональная экономическая теория. — 3-е изд., перераб.

и доп. — М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002. — 591 с.

93. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996. — 523 с.

94. Шехватов А. Основное звено (О системе управления фабрикой-заводом)//Хозяйство и управление. 1927. № 3, с. 27- 95. Шишкин М.В. Теория фирмы в западной экономической литературе: этапы развития и основные направления//Вестник Санкт-Петербургского Университета. 1999. Сер. 5.

Вып. 3 (№ 19), с. 84- 96. Шульгин А. Некоторые итоги децернации//Техника управления. 1927. № 6-7, с.17- 97. Экк К.Д. Знание как новая парадигма управления//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 2, с. 68- 98. Achrol R.S., Kotler P. Marketing in the Network Economy//Journal of Marketing. 1999. Vol.

63 (special issue), p. 146- 99. Bartholomew D. How To Lead?//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 2. January 19, p. 27- 100. Burns and Stalker The Management of Innovation. — Tavistock Publications, 1961;

Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах.

Сокр. пер. с англ. Под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 101. Chesbrough H. Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private Venture Capital//California Management Review. Spring 2000. Vol. 42. No. 3, p. 31- 102. Crossan M., Lane H., White R. The organizational learning: toward theory. — London:

Richard Irwey School of Business, University of Western Ontario, 1997. — 214 p.

103. DiBella A.J., Nevis E.C. How organizations learn. — San Francisco: Jossey-Bass Publishers Inc., 1998. — 263 p.

104. Handy C., Renesch J. Managing the dream. Learning organizations: developing cultures for tomorrow’s workplace. — Portland, OR: Productivity Press, 1995. — 305 p.


105. Handy Ch. Understanding Organizations. L.: Penguin Books, 1993, p. 180-191;

цитировано по: Колесникова Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства//Вопросы экономики. 2000. № 8, с. 21- 106. Holden, Fish and Smith Top Management Organization and Control. — McGraw-Hill;

Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах.

— М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 107. Gautschi C.L., Werner M.E. Planning and Organizing for Internal Growth Ventures//Entrepreneurship and Venture Management. 2nd ed. Englewood Cliffs, New Jersey, PRENTICE-HALL, INC. 1987. — 452 p.

108. Globalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization/edited by Vl. Pucik, N.M. Tichy, C.K. Barnett — N.Y.: John Wiley & Sons, 1993. — 356 p.

109. Goldstein M.L. Making The Modern Model//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 17.

September 21, p. 75- 110. Ivancevich J.M., Donnelly J.H., Jr, Gibson J.L. Management: principles and functions.

Rev. Ed. Of: Managing for performance. 3rd ed, 1989. — 762 p.

111. Kogut B. The Network As Knowledge: Generative Rules and The Emergence Of Structure//Strategic Management Journal. 2000. Vol. 21. issue No. 3. March, p. 405- 112. Kroeber A.L. and Kluckhorn F. Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions//Peabody Museum Papers. Cambridge, Mass.: Harvard University, 1952, p. 188;

цитировано по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации:

поведение, структура, процессы: Пер с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. 113. McFarland D.E. Management Principles and Practices. — MacMillan, 1962;

Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах.

Сокр. пер. с англ. под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 114. Nonaka I. Self-Renewal of the Japanese Firm and the Human Resource Strategy//Globalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization/Edited by V. Pucik, N.M. Tichy, C. K. Barnett. N.Y. — John Wiley & Sons, 1993, p. 300- 115. Nonaka I., Takeuchi H. The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. — New York: Oxford University Press, 1995. — 312 p.

116. Porter M. The Competitive Advantage of Nations. — London: Gollia-Macmillan, 117. Stevens T. Breaking Up Is Profitable To Do//Industry Week. 1999. Vol. 248. June 21, p.

28- 118. Stevens T. Chief Among Us//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 21. November 16, p.

24- 119. Stonehouse G.H. Organizational Knowledge Management//Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 6, с. 22- 120. Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr.

San Francisco: Jossey-Bass, 1995;

http://www.mgmt.utoronto.ca/~wensle/reviews/bprrevlb.htm 121. Tichi Noel M. Managing Strategic Change. Technical, Political, and Cultural Dynamics.

— John Wiley & Sons, 1983. — 434 p.

122. Wildawsky A/ Choosing Preferences by Constructing Institutions: A Cultural Theory of Preference Formulation//American Political Science Review. 1987. vol. 81, p. 3- 123. Yoder D. Personnel Principles and Policies. — Prentice-Hall, 1959;

Цитировано по:

Организация управления производством в капиталистических странах. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. Глоссарий Автоматизированное проектирование — как следует из названия данный метод предполагает применение компьютерных программ, с помощью которых создается глобальная модель организационной системы и на ее основе, с учетом необходимых параметров, — модель проекта организации.

Аморальные зависимости связаны с обычаями или традициями, так или иначе нарушающими общепризнанные права человека (зависимости, проявляющиеся в незаконных общественных организациях).

Анализ (декомпозиция) предполагает разделение некоторого целого на части, представление сложного объекта в виде набора более простых элементов.

Асимметричный цикл развития — в системе (их совокупности) у элементов появляются новые свойства.

Бизнес-линия (продуктовая линия) — совокупность прав собственности, технологий и активов, обеспечивающих ожидаемые будущие доходы.

Бизнес-процесс — комбинация нескольких бизнес-линий.

Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например, муравейник, человеческий организм и др.

Боковая диверсификация — освоение организацией новых для нее видов деятельности, то есть изменение отраслевого профиля деятельности. Подразделяется на сопутствующую (несмотря на новые виды продуктов, рынок сбыта остается тем же) и конгломеративную (меняется и рынок сбыта) диверсификацию.

Вертикальная диверсификация — расширение сферы деятельности за счет предшествующих (регрессивная форма) или последующих (прогрессивная форма) стадий технологической цепи.

Вертикальная концентрация производства — это процесс сосредоточения производства продукции нескольких взаимосвязанных отраслей макроэкономики.

Вертикальное разделение труда предполагает координацию работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений, т.е. управление ими.

Внешняя среда включает: экономические условия в данной стране, правительственные акты, профсоюзы, конкурирующие организации, потребителей, а также общественные взгляды, технику и технологию в целом.

Внутренняя среда организации включает такие переменные как цели, структура, задачи, финансы, технология, капитал, маркетинг, управление персоналом.

Высший менеджмент выполняет особую роль — принимает важнейшие (как правило, стратегические) решения и отличается от остальных своей малочисленностью (всего несколько человек даже в крупных корпорациях).

Горизонтальная диверсификация означает расширение номенклатуры выпускаемой продукции за счет видов деятельности, однородных уже существующим.

Осуществляется в двух формах: концентрическая (сохранение существующего профиля в центре деятельности организации и развитие новых направлений, исходя из сильных сторон организации на освоенном рынке) и распыленная (характерна для организаций, у которых более одного главного вида деятельности, а новые виды деятельности выступают как сопутствующие).

Горизонтальная концентрация производства означает укрупнение организаций в рамках определенной отрасли макроэкономики. Это была главная форма концентрации производства в эпоху свободной конкуренции и в первые десятилетия XX в.

Горизонтальное разделение труда — это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации.

Детерминированные (предсказуемые) системы работают по заранее заданным правилам, с заранее известным результатом.

Диверсификация производства — это «одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий».

Достоверность информации — это отношение реальных сведений к общему объему информации в процентах.

Естественные системы создаются природой, человеком, а, возможно, и Богом для реализации целей мирового существования. Например, система мироздания, циклическая система землепользования, муравейник.

Жесткие системы — как правило, авторитарные организации, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей. Очень устойчивы к внешним воздействиям и слабо реагируют на небольшие воздействия.

Зависимость — связь между переменными входа и выхода.

Закон — это зависимость, обладающая одной из следующих характеристик:

• закреплена законодательно (в различных нормативно-правовых актах);

• является общепринятой нормой для большой группы людей и организаций (нормы Библии, Корана, Талмуда и т.д.);

• признается авторитетными учеными (синергия, пропорциональность и композиция и т.д.).

Закон дифференциации и универсализации функций: в организациях действуют противоположно направленные процессы: специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их интеграция, универсализация — с другой.

Закон дополнительности — в организациях сочетается действие неких объективных, запрограммированных начал и случайных, неустойчивых, вероятностных сил.

Закон единства анализа и синтеза: любая материальная система (живой организм, социальная организация — предприятие, учебное заведение и др.) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций.


Закон информированности-упорядочности: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем больше будет вероятность ее стабильного функционирования (самосохранения).

Закон композиции и пропорциональности: любая материальная система стремится к сохранению в своей структуре всех необходимых элементов (композиции), которые находятся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

Закон наименьших: общая устойчивость системы определяется устойчивостью ее самого слабого элемента.

Закон непрерывности, ритмичности в движении производственных фондов: процесс производства должен быть ритмичным и непрерывным, а процессы материально технического снабжения, реализации продукции, обновления основным фондов — непрерывными.

Закон обратной связи обеспечивает регулирование управляемых систем.

Закон приоритета целого над частью: во взаимодействии целого (системы) и частей (элементов) главным является целое, которое влияет на части, преобразует их, интегрирует и адаптирует.

Закон развития: любая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон самосохранения: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

Закон синергии: сумма свойств системы (организации) не равна сумме свойств ее компонентов (частей, элементов).

Закон соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта: разнообразие (неопределенность) в поведении управляемого объекта может быть уменьшено за счет соответствующего увеличения разнообразия органа (органов) управления.

Закон соревновательности, конкуренции означает, что жизнеспособность социальной системы зависит от уровня развития конкурентного начала системы.

Закон состязательности кадров управления: любая система, включая организацию, должна обладать четким механизмом объективного отбора и дальнейшей оценки управленческого персонала.

Закон учета системы потребностей: для достижения своих целей организации должны стимулировать людей к выполнению определенных действий.

Законы динамики — проявляются в процессах организации.

Законы для организаций — субъективные законы.

Законы организации — объективные законы.

Законы статики — проявляются в структурах организации.

Закрытые системы в чистом виде игнорируют любые внешние эффекты и в идеале не должны ничего получать и ничего отдавать. Для большинства организаций такое существование невозможно.

Знания — это обработанная информация.

Информационно-технологическая реструктуризация (ИТР) — это изменение информационно-технологической системы организации (она включает потоки данных, информации и знаний, циркулирующие в организации, и технические средства обеспечения этих потоков), позволяющее ей восстановить или получить новые конкурентные преимущества.

Информация — это обработанные данные.

Иррационализм предполагает это познание реальности через аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, озарение и характеризуется постоянными сомнениями в корректности принятых решений и их результатах.

Искусственные системы создаются человеком для выполнения определенных программ или целей. Например, конструкторское бюро, клуб любителей пива, компьютер, спутниковый комплекс.

Ключевые компетенции — основные виды деятельности организации (с точки зрения прибыльности).

Контроль — функция управления, которая позволяет обеспечить достижение организацией поставленных целей.

Концентрация производства представляет собой сосредоточение производства на все более крупных предприятиях.

Культура «включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, в том числе воплощенное в артефактах;

существенное ядро культуры составляют традиционные (т.е. полученные и отобранные на основе исторического опыта) идеи и особенно связанные с ними ценности».

Маркетинговая реструктуризация — выделение маркетинга в качестве одной из ключевых компетенций организации, что позволяет расширить рынки сбыта и извлечь максимально возможную ценность из отношений с покупателями.

Межотраслевая концентрация — это сосредоточение производства на все более крупных предприятиях за счет продукции разных отраслей.

Менеджмент знаний включает в себя ряд связанных друг с другом процессов:

генерирование знаний;

формализация знаний;

хранение знаний;

распространение знаний;

координация и контроль знаний.

Метод аналогий — при проектировании используется опыт создания структур управления в аналогичных организациях, характеристики типовых структур управления, механизмов их применения.

Метод организационного моделирования — разработка формализованных графических, математических, машинных отображений распределения полномочий и ответственности в организации, а также построение и оценка вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.

Метод структуризации целей предполагает выработку системы целей и ее совмещение с организационной системой.

Механизм действия — это формирование зависимости выходных параметров от входных, определение допустимой инерционности, запаздывания и порога реагирования.

Механизм использования — набор правил и норм для реализующего механизм действия работника с указанием перечня его прав и ответственности.

Миссия организации — глобальная цель, для которой и была создана организация.

Моральные зависимости предполагают соблюдение установленных в обществе (группе стран, одной стране или регионе) норм поведения человека, идеалов добра и зла.

Мотивация предполагает использование внешних факторов (стимулов) таким образом, чтобы работники стремились (у них были мотивы, т.е. внутренние желания) выполнить порученные им задания наилучшим образом.

Мыслящая организация — организация, «которая обучается и управляет знаниями по умному».

Мягкие системы характеризуются большой чувствительностью к внешним воздействиям и, соответственно, низкой устойчивостью.

Насыщенность информации — соотношение полезной и пустой (фоновой) информации.

Неруководители (управляемые) — объекты организаторской деятельности, те, кто исполняет приказы руководителей и не вправе принимать решения, влияющие на действия других людей.

Неформальные организации — организации, действующие вне законодательно установленных рамок, группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно.

Обучающаяся организация — это организация, которая создает условия для постоянного обучения и совершенствования мастерства всех своих работников, и в результате сама также находится в процессе постоянного самосовершенствования.

Объективные зависимости не связаны с волей людей.

Объем воспринимаемой информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения.

Объем символьной информации — это количество букв, знаков или символов;

он обычно выражается в символах или байтах.

Организационная диверсификация — помимо расширения или изменения товарного ассортимента наблюдается изменение структуры организации.

Организационная культура — система разделяемых в организации ценностей, норм и убеждений.

Организационная реструктуризация — создание гибкой рациональной организации, структура которой использует преимущества различных организационных моделей и структур, а правовая форма соответствует данной структуре.

Организационная структура определяет отношения внутри самой организации (взаимоотношения уровней управления с функциональными областями), а также влияет на эффективность ее работы.

Организационное проектирование — это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Организационные знания — открытое для доступа всех сотрудников организации собрание принципов, фактов, навыков и правил, которые определяют принятие решений, поведение и процедуры в организации.

Организация — это сознательно координируемая (имеющая определенную структуру) группа лиц (совокупность участников), действующая на постоянной основе для осуществления единой цели (цели данной организации). Организация как одна из функций управления предполагает создание некоторой структуры.

Организация как открытая система — это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями).

Оригинальное проектирование — все проектные работы нацелены на создание индивидуальных проектов, то есть для каждого объекта с учетом его особенностей создается свой проект организации.

Открытая система — система, которая зависит от энергии, информации, материалов, поступающих из внешней среды.

Открытость информации — возможность предоставления ее различным контингентам людей.

Отраслевая концентрация предполагает увеличение размеров предприятий и их доли в общем объеме производства за счет роста объема продукции данной отрасли.

Планирование предполагает постановку целей организации и определение набора действий персонала, необходимых для достижения данных целей.

Поглощение состоит в том, что более сильная компания покупает за наличные, за акции или их комбинацию другую компанию.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации.

Подсистема — это набор элементов, представляющих относительно автономную область внутри системы.

Принцип инерции (запаздывания) заключается в том, что изменение потенциала системы начинается через некоторое время после начала воздействия изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время, после их окончания.

Принцип непрерывности означает непрерывное прохождение процесса изменения потенциала системы, хотя с разной скоростью и знаком.

Принцип стабилизации предполагает стремление системы к стабилизации диапазона изменения потенциала системы и основан на очевидной потребности человека и общества к стабильности.

Принцип эластичности состоит в том, что скорость изменения потенциала системы, зависит от самого потенциала.

Присоединение состоит в объединении неравнозначных по возможностям компаний, но более «слабая» компания сохраняет большую степень самостоятельности.

Прогрессивное развитие — предполагает переход от низшего к высшему, от менее совершенного к более совершенному.

Продуктовая диверсификация — происходит за счет выпуска новых товаров в рамках уже существующей технологической цепи или видовой группы товаров или за счет выпуска товаров принципиально новой группы.

Производственная реструктуризация организации — изменение ключевых и дополнительных компетенций, организации поставок, системы управления качеством и инновационного процесса так, чтобы обеспечить новый уровень продукта или его замену.

Развитие — это переход системы (организации) из одного состояния в другое.

Рационализм (от лат. ratio — разум) означает совершенствование, формирование более эффективной организации чего-либо (производства, маркетинга и т.п.) и принятие решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам, законам.

Революционная форма развития — характеризуется скачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса.

Регрессивное развитие — означает деградацию, снижение уровня знаний и отношений, переход к устаревшим или возврат к прежним формам и структурам.

Реинжиниринг — полная реструктуризация организации, которая предполагает реорганизацию основных видов деятельности (ключевых компетенций) и избавление организации от всех неосновных видов деятельности.

Реструктуризация — это преобразование организации, обусловленное характером и динамикой изменений внешней среды и имеющее своей целью повышение эффективности деятельности организации и синхронизацию внутренних изменений с внешними.

Реструктуризация системы человеческих отношений в организации — это осознание ценности человеческих ресурсов и их переоценка, а также создание механизма для самореализации каждого работника.

Руководители (управляющие) — субъекты организаторской деятельности, то есть те, кто принимает решения, влияющие на действия других людей, может отдавать приказы и контролировать их исполнение.

Руководители низового звена (младшие начальники) — это руководители, которые находятся на организационном уровне непосредственно над рабочими (работниками), которые не являются управляющими.

Руководители среднего звена — осуществляют координацию и контроль низового звена.

Сенсуализм — познание реальности только через восприятие, чувства, ощущения (сенсорика).

Симметричный (конформный) цикл развития — вновь образовавшаяся система ничем не отличается от предыдущей.

Синтез (агрегирование) — понятие, противоположное анализу, подразумевающее соединение нескольких простых объектов в более сложный, единое целое.

Система — это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое.

Слияние — равные по размеру, финансовым возможностям и роду деятельности компании объединяются, при этом новая компания может выполнять большее количество разнообразных производственных операций.

Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов.

Социальные организации — это социальные системы, которые занимаются производством товаров, услуг, информации и знаний.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не влияют на деятельность организации напрямую, но все же должны учитываться в ее деятельности.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

Стохастические (вероятностные) системы характеризуются тем, что и входные воздействия внешней и (или) внутренней среды и выходные результаты практически нельзя спрогнозировать.

Субъективные зависимости формируют сами люди для реализации глобальных целей организации или страны.

Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и другие объекты, имеющие инструкции для пользователя.

Типовое проектирование предполагает разделение проектируемой системы на отдельные элементы и создание для каждого из них своего проектного решения, которое впоследствии используется (с небольшой корректировкой) при проектировании организационной системы в целом.

«Узкая» диверсификация предполагает ограниченное вторжение в новую область производства внутри данной страны.

Упорядоченность — это гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений, экономики и т.п., а также наличие между элементами установленного взаимодействия (взаимовлияния) — коэффициентов пропорциональности.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Формальные организации — это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов.

Ценностная цепь не только обеспечивает своевременные и бесперебойные поставки сырья и компонентов, но и способствует получению не только измеримых материальных преимуществ (таких как рост производительности), но и нематериальных, главным из которых мы считаем ценность (value), которая передается в рамках ценностной цепи.

Ценность информации — характеризует ее как товар, имеющий потребительскую стоимость, и выражается в снижении затрат на принятие правильного решения.

Централизация означает сосредоточение власти по принятию организационных решений в одних руках.

Цепь поставок — это сеть, включающая производителей, поставщиков, снабженцев, распространителей продукта и покупателей, выполняющая функции приобретения материалов, трансформации этих материалов в промежуточные и конечные продукты и продвижения этих товаров к покупателям.

Частные законы — действуют в ограниченной области общественной жизни или отдельной организации.

«Широкая» диверсификация подразумевает вторжение в производственные сферы других стран.

Эволюционная форма развития — предполагает постепенные количественные и качественные изменения.

Экспертный метод — при организационном проектировании собираются и изучаются рекомендации и мнения экспертов и опытных менеджеров.

Эмерджентность — получение при объединении элементов нового целого работоспособного образования, потенциал которого выше суммы потенциалов объединенных элементов.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.