авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 12 |

«Эдвардс Деминг Выход из кризиса Новая парадигма управления людьми, системами и процессами У Д К 65.011 Б Б К 65.291.21 Дзо ...»

-- [ Страница 6 ] --

Н аблю дения об инд устри и услуг К ом у н уж н ы улучш ения? Система улучш ения качества полезна всем, кто производит товары, предоставляет услуги либо занимается исследо­ ваниями и хочет повысить качество своей работы наряду с увеличением выхода, причем при меньших трудозатратах и издержках. Сервис нужда­ ется в совершенствовании ничуть не меньше производства. Я уверен, что любой, кто хоть однажды останавливался в отеле в Соединенных Штатах, подпишется под этим заявлением. Неэффективность обслуживающих орга­ низаций, так же как промышленных, ведет к удорожанию товара или услуги и, как следствие, снижению уровня жизни. Принципы и методы улучшения одинаковы и для сферы услуг, и для производства. Фактическое применение, конечно, варьирует в зависимости от вида товара или типа услуги, так же, как отличаются промышленные концерны друг от друга.

Эконом ическое значение зан ято сти в сфере услуг. Что такое сервисная организация? Вот лишь неполный перечень услуг, что сегодня доступны потребителю:

рестораны;

отели;

Глава 7. Качество и производительность в сфере услуг банки;

организации здравоохранения, включая больницы и поликлиники;

дневные профилактории для детей и престарелых;

все государственные услуги, включая почту и муниципальные услуги;

образование — государственное, церковное, частное;

оптовая и розничная торговля;

перевозка грузов и пассажиров любым транспортом;

страховые компании;

консалтинговые компании;

малярные работы (окраска домов, зданий, мебели);

типографии;

информационные агентства;

разработка программного обеспечения;

церковь;

связь (телефон, телеграф, передача голоса и данных);

недвижимость;

жилищно-коммунальные услуги;

услуги водоснабжения, канализации и электроснабжения;

служба безопасности;

продажа и доставка электроэнергии;

строительные организации;

прачечные и химчистки.

По данным переписи, 75 человек из 100 заняты в сфере обслуживания.

А если мы прибавим к ним еще тех людей, что заняты в подразделениях обслуж ивания производственных организаций, то получится 86 из 100.

Остается только 14 человек из 100 для производства изделий, которыми мож­ но управлять, которые можно использовать, ронять и ломать. Эти 14 человек включают и тех, кто производит сельскохозяйственную продукцию1.

Хотя в производстве и сельском хозяйстве занято сравнительно мало людей, именно они полностью отвечают за наш торговый баланс.

Приведенные выше числа свидетельствуют о том, что улучшение бла­ госостояния населения страны во многом зависит от повышения качества и производительности в сфере обслуживания. Стоимость жизни велика по­ тому, что мы платим за товар или услугу больше, чем она стоит. Это чистой воды инфляция.

К ачество услуг (продолж ение со стр. 166). Удовлетворенность потреби­ телей любой услугой или промышленным изделием, если у потребителей сложилось определенное мнение, покажет распределение, разброс значений 1 A. Rosander, «А general approach to quality control in service industries,» Proceedings o f the American Societyfo r Quality Control (Costa Mesa, Calif.), 2 October 1976. Об отношении 86: я узнал от моего друга доктора Марвина М анделя. — Прим. авт.

172 Выход из кризиса которого охватит весь диапазон от крайней неудовлетворенности до вос­ торга.

Человек может накричать на продавца, продавшего ему испорченный лимон, но не задуматься о качестве работы прачечной или химчистки или же (если говорить о СШ А) об ухудшении качества почтовых услуг, ведь 50 лет назад почта работала гораздо быстрее и терялось меньше писем.

Многих пользователей копировальных аппаратов вполне удовлетворяют копии невысокого качества. Копия есть копия. Мой друг Элберт Магрудер, с которым мы вместе работали в Chesapeake and Potomac Telephone Company в Вашингтоне, проверял качество связи, выборочно посещ ая абонентов.

По его словам, ни один из них не замечал неполадок, хотя провод мог быть перетерт, трубка сломана, диск погнут, а корпус треснут. Если по телефо­ ну можно было разговаривать, аппарат не вызывал нареканий. На другом конце распределения находились потребители, которые требовали замены аппарата, если на его корпусе была царапинка.

М ногие клиенты транспортны х компаний не слишком обеспокоены длительностью перевозки, сколько часов теряется в ожидании прибытия вагона под загрузку и сколько часов проходит в ожидании паровоза, который повезет загруженный вагон по назначению. А на другой стороне этого рас­ пределения расположены люди, которым дорог каждый час (стр. 192, 198).

Некоторые характеристики качества услуг так же легко измерить коли­ чественно, как и параметры качества промышленной продукции. Точность канцелярской работы, скорость, своевременная доставка, бережное обраще­ ние при транспортировке — это важные характеристики услуги, и их легко измерить. Отстирались ли в прачечной все пятна? Можно ли носить рубашку?

То же самое можно сказать о костюме, побывавшем в химчистке.

Отклик потребителя на качество сервиса обычно мгновенный в отличие от реакции на качество промышленного товара, когда для формирования мнения потребуется какое-то время. Отношение потребителя к товару или услуге через год или два спрогнозировать невозможно. Изменятся нужды людей. На рынке появятся альтернативные возможности. Более того, со вре­ менем качество обслуживания может ухудшиться. В промышленном товаре могут проявиться скрытые дефекты.

П роблем ы продавцов. П рактика показывает, что проблемы продавцов в общем те же, что и у производителя, вне зависимости от вида продукта или услуги:

низкое качество товара или услуги, которые они пытаются продать;

ошибки в счетах;

ошибки в заказах;

медленная доставка.

Качество и производительность в сфере услуг Глава 7.

И м трудно продавать качество, которое не соответствует запросам потребителей и не позволяет гордиться своим делом. Продавец обязуется доставить товар потребителю в предельно короткие сроки, чтобы удовлет­ ворить его и выиграть в конкурентной борьбе.

Н екоторы е услуги вносят вклад в наш торговы й баланс. Чтобы нам было чем платить за импортируемые товары, прежде всего нужно позаботиться об отраслях производства и сельского и других природных хозяйств (уголь, лес, пшеницу, хлопок), производящих продукцию на экспорт. Некоторые обслуживающие отрасли при грамотном управлении могут снизить затраты на производство, укрепив тем самым конкурентные позиции американской продукции в стране и за ее пределами.

Отель не может выпускать на рынок новые продукты, но, повысив каче­ ство обслуживания и снизив затраты, можно уменьшить издержки на веде­ ние бизнеса и тем самым внести вклад в улучшение конкурентных позиций американской промыш ленности. Гостиничный бизнес некоторых стран (например, в Ш вейцарии, Ю гославии) привлекает туристов и приносит твердую валюту.

Повышение качества транспортны х услуг и, следовательно, снижение стоимости перевозок позволило бы сократить затраты на производство готового продукта и таким образом улучшить ситуацию на рынке амери­ канской продукции. Банки, ориентируясь на долговременное приращение капитала, кредитуя компании, которые следуют 14 пунктам вместо ори­ ентации на кратковременные результаты, могли бы помочь американской промышленности, подобно тому как японские банки помогают промыш­ ленности Японии.

Хранение и пересылка данных, передача голоса и копий по низким ценам, с четкостью, о которой раньше можно было только мечтать, — это услуги, которые позволяют снизить производственные затраты, а значит, улучшить наш торговый баланс. Набрав телефонный номер практически в любой точке земного шара, можно через несколько секунд услышать гудок соединения.

Причем качество будет превосходным.

Почтовые услуги, внутренние и международные, также активизируют наш торговый баланс. Лучшее обслуживание по более низким ценам тоже могло бы внести свою лепту. Курьерская служба доставки по городу, в го­ рода СШ А и города других стран тоже вносит свой вклад. Исследования, проводимые и публикуемые нашим Национальным бюро стандартов и Н а­ циональным институтом здоровья, — примеры вклада в промышленность и в конечном счете в торговый баланс.

Н екоторы е сходства и р а зл и ч и я м еж ду сф ерой услуг и производством.

Одно важное различие заключается в том, что производственный рабочий делает свое дело, понимая, что он изготавливает детали для вполне осяза­ 174 Выход из кризиса емого продукта. Н есмотря на проблемы, перечисленные в главе 2, у него все-таки есть некоторое представление о своей работе и качестве готового изделия. Он может представить себе конечного потребителя, удовлетво­ ренного или неудовлетворенного товаром его организации. В противопо­ ложность этому люди, занятые в обслуживающих организациях, нередко только выполняют свои функции. Они не осознают, что их продукт — это услуга;

что качественные услуги и счастливые клиенты помогают выжить компании и обеспечиваю т им рабочие места;

что, если потребитель не будет доволен, они могут потерять бизнес и работу. (Предлож ено К эро­ лайн Эмих.) Следующее различие между сервисными и производственными орга­ низациями заключается в том, что большинство предприятий сферы услуг имеет гарантированный рынок сбыта. Сервисным организациям редко при­ ходится напрямую конкурировать с иностранными фирмами. Наш выбор ресторанов, прачечных, транспортных и почтовых услуг ограничен.

Еще одно отличие сервисной организации от производственной — в не­ способности разработать новый товар для мирового рынка. Так, перевозчик может только отвезти то, что произвел кто-то другой. Он не в состоянии создать продукт. Для него единственная возможность роста, когда наступает спад производстве, — отнять бизнес у своего конкурента, рискуя ввязаться в войну не на жизнь, а на смерть. Лучшим поступком для перевозчика бы­ ло бы повышение качества услуги и за счет этого снижение затрат. Резуль­ татом станет экономия расходов на производстве и у прочих обслуживаю­ щих организаций, что благоприятно скажется на рынке сбыта американской продукции и позволит со временем развернуть новые типы бизнеса самому перевозчику.

Большинству сервисных отраслей присущи следующие признаки:

1. Прямое взаимодействие с множеством людей: потребителями, домо­ владельцами, вкладчиками, страхуемыми, налогоплательщиками, за­ емщиками, пользователями, грузоотправителями, грузополучателями, пассажирами, истцами, другими банками.

2. Большой объем сделок в таких основных видах бизнеса, как продажи, займы, страхование, открытие счетов, сбор налогов, прием платежей, начисление процентов по вкладам.

3. М ножество бумажных документов, используемых в основной деятель­ ности: торговые расписки, чеки, счета, кредитные карточки, расходные счета, рекламации, почта.

4. Большой объем обработки, например описание, кодирование, расчет тарифов на перевозку, расчет распределения доходов, вычисление суммы скидки с итога платежа, подшивка документов, табулирование.

5. М ножество сделок, связанных с получением небольших сумм. Одна­ ко некоторые сделки могут сопровождаться переводом крупных сумм Качество и производительность в сфере услуг Глава 7.

(например, перевод денег из одного банка в другой или открытие счета на большую сумму). Телефонная компания, с которой я сотрудничал, однажды получила счет на 800 тыс. долл., который на самом деле пред­ назначался для другой компании.

6. Чрезвычайно много возможностей совершить ошибку.

7. И спользование и перемещение множества мелких предметов, напри­ мер, в отраслях связи, в правительстве страны, штатов, городов, в вашей собственной бухгалтерии, в вашем собственном отделе закупок.

Общий знаменатель для производства и услуг состоит в том, что ошибки и дефекты очень дороги. Чем глубже ошибка проникла в процесс, тем дороже ее исправление. Цена дефекта, который обнаружил потребитель или клиент, может быть очень высокой, но (как уже было сказано в предыдущих главах) никто не знает, какой же она может оказаться на самом деле (недоступные числа, глава 3).

Спросите работника авиакомпании, имеющего доступ к базе данных, сколько стоит найти и доставить или хранить один чемодан, который « о т ­ стал » от пассажира. О сновная причина потери багажа — это задержка рейсов, на которые делаю т пересадки транзитны е пассаж иры, а вовсе не плохая работа служащ их аэропортов. П ланировка недавно возведен­ ного и стоившего многие миллионы долларов аэропорта на Западном по­ бережье не позволяет быстро передать багаж с м еж дународны х линий на внутренние, что создает большие неудобства для пассаж иров и ведет к огром ны м потерям для авиаком паний, — еще одна проблема такого рода (глава 2).

Спросите любого, кто знает, сколько стоит исправление ошибки в счете, посланном клиенту из универмага, или путаница с отправленными товарами.

Прямые затраты огромны. А те неизмеримые затраты, что связаны с возмож­ ной потерей бизнеса в будущем, могут оказаться гораздо больше.

Во многих компаниях действует правило: не рассматривать расхождения в числах, если они меньше 150 долл., поскольку поиск ошибки для обеих сторон обойдется дороже. Но повторяющаяся ситуация, конечно, требует анализа.

Банковские ошибки при переводе денег несомненно обнаружатся. Один из видов потерь, помимо огромных затрат на выяснение истины, — это проценты, которые банк выплачивает по неверному переводу, пока ошибка не будет исправлена.

Банк, который заставляет клиента волноваться, ошибочно сообщая ему о том, что на его счете недостаточно денег для оплаты чека, не только теряет средства на выявление и исправление ошибки, но и рискует лишиться кли­ ента, а вместе с ним и бизнеса.

Поразительно, сколько чеков содержит ошибки и сколько их посыла­ ется не по адресу. Общая сумма выплат при этом может оказаться верной.

176 Выход из кризиса Затраты на устранение последствий этих ошибок существенны, но затраты на выяснение их причин еще выше.

Чиновник из отдела министерства юстиции, где выдают государственные гарантии при смене собственника, рассказал мне на семинаре, что в 40% заяв­ лений о сделках обнаруживаются серьезные ошибки (не по существу сделки, а в оформлении сопроводительных документов), из-за которых приходится переделывать документы. Такая переделка затратна для всех сторон и за­ держивает оформление сделки.

М ногие ошибки так и остаю тся скрытыми. Мы видели в примере на стр. 52, что в паспортах на автомобили обнаруживалась только одна ошибка из семи.

В сервисных организациях, как и в производственных, нередко нет описа­ ния определенных процедур. Во многих сервисных организациях бытует невысказанное предположение, что процедуры полностью определены и им следуют. Это кажется столь очевидным, что даже не упоминается авторами. Тем не менее на практике это часто не выполняется. В очень немногих организациях есть соответствующие современным требо­ ваниям обновляемые процедуры. Предположим, что у производителя, имеющего полные технические условия на производство некоторого продукта, в отделе продаж нет руководства по составлению заказа.

Контроль ошибок при составлении заказов требует наличия описаний процедур для отдела продаж. Я был свидетелем множества сервисных операций, которые совершались без описаний процедур. (Представлено Уильямом Лацко.) Описание процедуры не всегда легкий труд. Иногда дефекту в произве­ денном продукте трудно дать операциональное определение. Те же проблемы присущи и некоторым сервисным организациям. Также трудно определить операционально корректность кода и правильность кодирования, как и де­ фект на производственной линии по изготовлению обуви. Люди, нанятые в Бюро переписей и другие государственные органы, должны пройти пред­ варительное обучение в течение нескольких месяцев, чтобы безошибочно присваивать коды профессиям и отраслям промышленности. И тем не менее до сих пор существуют разногласия по поводу классификации некоторых профессий и отраслей. Разногласия между проверяющим и кодировщиком могут быть обусловлены простым различием в суждениях двух образованных людей2. Различия в интерпретациях кодов товаров иногда ведут к жарким спорам между двумя тарификаторами, которые вычисляют распределение доходов между двумя железнодорожными компаниями, совместно участ­ вующими в перевозке грузов.

2 Доктор Филипп Хойзер, частное сообщение по поводу переписи 1940 г. — Прим. авт.

Глава 7. Качество и производительность в сфере услуг В заим оотнош ения с потребителем. Потребитель общается только с про­ давцом да еще с мастером по ремонту аппаратов, станков, инструментов, легковых и грузовых автомобилей, железнодорожных вагонов, локомотивов и т. п. Эти люди не производят изделий, которые они продают, ремонтируют и обслуживают. Они занимаются сервисом, работая либо в штате органи­ зации, либо в независимой компании.

В банках трудится много людей, но только операторы и кассиры общают­ ся с потребителями. Лишь немногие сотрудники универмагов, ресторанов, отелей, железнодорожных компаний, компаний-грузоперевозчиков, авто­ бусных компаний непосредственно контактируют с клиентами. Вместе с тем каждый способен встроить качество в предлагаемый товар или услугу.

Роль людей, которые ежедневно общаются с потребителем, обычно не­ дооценивается менеджментом. М ногие потребители склонны составлять мнение о товаре или об услуге в результате общения с продавцом или с пред­ ставителем и не стесняю тся при возникновении вопросов позвонить кон­ тактному лицу. Это как раз те потребители, которые удерживают на плаву как производственную, так и обслуживающую компанию.

Способность удовлетворять потребителя — качество, которой должно стать приоритетным при приеме на работу и обучении сотрудников. У меня создалось впечатление, что многим людям из обслуживающего персонала в ресторанах, отелях, лифтах, банках и больницах потребители мешают по­ лучать от своей работы удовольствие, требуя к себе постоянного внимания.

Водитель автобуса в Вашингтоне, видимо, был асом на дороге и досконально знал свой маршрут. Он был бы полностью удовлетворен своей работой, ес­ ли бы не эти надоедливые пассажиры, которые то входят, то выходят, то про­ сят помочь, просто беда!

Работа приносила бы ему радость, если бы он понимал, что большая часть людей, уточнявших у него маршрут автобуса, — это потенциальный источник доходов компании и гарантированная работа в будущем для него.

Точно так же в отелях, магазинах, ресторанах, банках, на железных дорогах и во множестве других точек обслуживания люди, которые находятся на «пе­ реднем фронте» — это специалисты отдела маркетинга. Подозревают ли они об этом? Учит ли менеджмент транспортной компании шоферов тому, что они не просто перевозят пассажиров, а потенциально влияют на рост числа постоянных клиентов? А как насчет отбора кандидатов по их способности соответствовать этой роли?

Ж енщина-лифтер в универмаге играет важную роль во мнениях поку­ пателей о качестве всего, что продается в универмаге. Японцы знают это.

Ж енщина, которая управляет лифтом в Японии, проходит обучение в тече­ ние двух месяцев, которое включает умение отвечать на вопросы, оказывать помощь в поиске нужного отдела и грамотно себя вести в случае, если лифт переполнен, и это несмотря на то, что Япония — страна, где традиционному этикету учат с детства.

178 Выход из кризиса Служба грузоперевозок. Водитель, спускающийся по лестнице терминала Roadway Express в Балтиморе, чтобы осмотреть свой грузовик, видит себя в полный рост в зеркале, на котором написано:

ВЫ СМ О ТРИ ТЕ НА ЕДИНСТВЕННО ГО ЧЕЛОВЕКА В Н А Ш ЕЙ К О М П А Н И И, КОТОРОГО ВИДЯТ Н А Ш И КЛИЕНТЫ.

Эта надпись — не бесполезный девиз (пункт 10, стр. 78-83), а напоми­ нание водителю, что он может потерять работу, если станет обслуживать клиентов с хмурым видом или будет неподобающе выглядеть. Общаясь с клиентами, он может развивать зачатки собственных хороших манер. Он в силах помочь компании сохранить бизнес, хотя и не может изменить сис­ тему, в которой работает (опоздания из-за плохой эксплуатации машины, или, например, ошибки при разгрузке).

Замечательный пример менеджмента дает компания Reimer Express из Виннипега, за него я признателен господам Дональду Раймеру и Джону Перри. Совершенствуясь как менеджеры, они однажды роздали 35 водите­ лям, работавшим в городе, анкету, где был всего один вопрос: «К ак в одном предложении вы определите суть нашего бизнеса?» Было получено 32 раз­ ных ответа, ни один из которых не отражал суть этого бизнеса так, как его видел менеджмент. Вот два ответа с комментариями Раймера:

Наш бизнес — грузовики. (Эта фраза может означать, что мы занимаемся продажей и покупкой грузовиков. Нет указаний на требования или стан­ дарты, применимые в нашем бизнесе, который, по сути, относится к сфере обслуживания.) Наш бизнес— транспорт. (Это может означать, что мы перевозим людей наземным или воздушным транспортом или что мы продаем автобусы.) Далее в письме из Reimer Express говорится:

Когда мы начали копать глубже, побеседовали с людьми, я стал описывать обслуживание как процесс. Чтобы предоставить услугу, нам необходимо выполнить все операции. Например, полагать, что мы занимаемся пере­ возками между восточной и западной Канадой, без учета услуг, предо­ ставляемых нами попутно, — значит упустить главное.

Задача менеджмента — помочь людям понять, что они важная часть всего нашего бизнеса, суть которого — услуги. Поэтому мы поработали несколько недель с нашими водителями на востоке Канады, пытаясь свя­ зать попутные грузы с перевозками по маршрутам и с доставкой в города, расположенные в 1500-4000 милях на запад страны.

Мы обнаружили, что, улучшив процесс, мы устранили источники не­ довольства водителей. Тогда как раньше мы мирились с недовольством, Качество и производительность в сфере услуг Глава 7. пытаясь бороться со следствием, не избавившись от причин. Позвольте привести вам краткий пример.

Недавно менеджер терминала в Ванкувере отправился по маршру­ ту с водителем. Он позвонил мне как-то, восторгаясь успехами водителя, еще несколько месяцев назад казавшегося и ему, и диспетчеру абсолютно безнадежным с точки зрения производительности. Поездив с этим води­ телем, менеджер заметил, что его радиосвязь работает плохо. Ванкувер расположен на холмистой местности, а многие из клиентов жили в долинах, где приема не бы ю вовсе или связь была ненадежной. Менеджер обна­ ружил, что этот водитель несколько раз обращался к начальнику смены по поводу замены радио, но его просьба осталась без внимания. Поэтому ему часто приходилось делать огромные крюки в поисках зоны доступа к сети, чтобы получить возможность сообщить о проблемах в получении и доставке грузов или связаться с диспетчером.

К а к завы сить затраты на вы писку счетов за грузоперевозку. Перевозчик выставляет грузоотправителю счета за перевозку груза. Сумму выплаты тарификаторы определяют на основе описания перевозимых товаров, их мас­ сы, происхождения и места назначения в соответствии с накладной и после сверки с объявленными тарифами, скидками и надбавками.

Тарификаторы ошибаются. Эти ошибки вынуждают некоторых грузо­ отправителей посылать счета в аудиторскую компанию, которая работает на основе комиссионных с суммы обнаруженной переплаты. Перевозчик обязан вернуть деньги по любой обнаруженной и подтвержденной переплате.

В результате аудита он может только проиграть.

Одновременно или через некоторое время перевозчик может переслать копии платежных документов для перепроверки собственному аудитору, оказывающему услуги также на комиссионной основе. После этого пере­ возчик может послать грузоотправителю дополнительный счет. Скорее всего, он этого не сделает. Клиент, получив такой счет, может заплатить, а может — и нет.

Для перевозчика это равносильно подбрасыванию монеты: орел или решка, вы выиграли, я проиграл.

Единственный способ избежать подобных потерь — снизить с помощью процедур, описанных в этой книге, частоту появления ошибок в платежных документах до уровня, при котором обращение к аудиторской компании утратило бы смысл. Другими словами, лишить аудиторов их бизнеса.

П отребитель мож ет помочь. На стр. 327 вы найдете предложения клиента по уменьшению числа ошибок перевозчика.

Компания Com m onwealth Industries из Детройта разослала своим по­ требителям письмо, датированное 10 января 1984г., в котором описывала собственные проблемы и предлагала потребителям возможные пути сотруд­ 18 0 Выход из кризиса ничества, результатом которого стало бы повышение качества обслуживания.

Фирма занимается термообработкой крепежных деталей. Перечисленные в письме предложения были выработаны в результате анализа 35 ОООдеталей, полученных от клиентов. Ниже приведен сокращенный список проблем, служащий иллюстрацией к примеру.

Недостатки в работе компании Commonwealth Industries:

недостаточная точность поддержания температуры;

ошибочный выбор температуры для требуемого режима;

неправильное планирование из-за срочности заказа по требованию клиента;

перегрузка;

поломки оборудования;

допуски на диапазон твердости слишком узкие, за пределами возможностей процесса;

неравномерный нагрев стали;

смесь сортов стали;

высокая вариабельность содержания марганца в плавке;

ошибочная маркировка стали или отсутствие маркировки;

неверный выбор стали для конкретной детали или для данных ТУ;

отклонения в химическом составе обрабатываемой стали.

Административные отчеты в компании Ford Motor П о Уильяму Ш еркенбаху Подразделение О тчетность Центральная лаборатория Время на выполнение процесса, требуемого потребителем Ошибки в лаборатории (по данным аудита) Отдел разработки Время, в течение которого потребитель может трансмиссий и шасси сообщить об отказе Число отказов в месяц Отдел запасных частей Ошибки при выполнении заказов от дилеров и обслуживания Бухгалтерия Время оплаты командировочных расходов Отдел разработки Время процесса внесения изменений тракторов Глава 7. Качество и производительность в сфере услуг Подразделение Отчетность Производственный Время анализа отчета о производительности.

отдел, отдел технологии полученного из разных отделений Ford производства Отдел компьютерной Вариация времени работы дисков графики Отдел разработки Число звонков с запросом на техническую продукции поддержку, которые не обслужены из-за занятой линии Число случаев, когда файл использовался для получения информации Отдел разработки Карта числа пересмотров текста продукции, Потери в человеко-часах из-за задержки инспекционный отдел начала заседании Инспекционный отдел Ошибки в счетах, подлежащих оплате, что приводит к задержкам при оплате счетов поставщиков Солеваренный завод Затраты из-за ошибок планирования Отдел снабжения, Время транспортирования деталей транспорта и логистики от производителей до сборочных заводов Подразделение Ошибки в отгрузке деталей на сборочные заводы (количество, путаница с деталями) трансмиссии и шасси Забавны й случай на стройке. Водитель дал задний ход и въехал на строй­ площадку, где возводилось здание. Ему нужно было не мешкая освободиться от груза. Простаивать было не в его интересах. Никто не знал, где должна разгрузиться машина, тогда на помощь пришли два человека, которые ска­ зали: выгружай где хочешь.

Н а следующий день мастер увидел, что груз лежит на том самом месте, где должны работать его люди. Они переместили груз. И этот сценарий повторился еще три раза, пока наконец груз не оказался там, где и должен был находиться с самого начала. Результат: рост затрат. (Вклад М аргарет Миллер.) Государственны е служ бы надо оценивать по критериям как справедли­ вости, так и эф ф ективности. Я привожу здесь отрывок из интервью с Ос­ каром Орнати.

Глубоко укоренившаяся в нашей стране идеология laissez-faire (свободной торговли) породила весьма узкие, механические представления об эф­ фективности. Мы забыли, что деятельность правительства должна быть Выход из кризиса направлена скорее на достижение справедливости, чем эффективности.

Представление о том, что мы должны быть равно эффективными в обоих секторах3, ошибочно. Для правительства эффективность надо подчинить справедливости.

Если мы не будем придерживаться принципа справедливости в об­ щественном секторе, то разрушим наше общество. Очень жаль, что мы склонны столь щедро расточать похвалы специалистам в области менедж­ мента, которые привносят свои методы из частного сектора в государствен­ ный. Многие из этих методов хороши, но есть опасность «приватизации»

методов государственного управления, если мы забудем о требовании ориентироваться на справедливость и реалии, порождаемые различия­ ми в процессах контроля над их деятельностью. Фактически нам нужны оба подхода. Государственный сектор должен искать и применять удач­ ные методы менеджмента, развитые в частном секторе, чтобы улучшить глубину анализа и оценку результативности. В то же время некоторые политические решения частного сектора, такие как перемещение произ­ водства в пригороды, могут принести компаниям краткосрочные выгоды, но в долгосрочной перспективе станут контрпродуктивными и для обще­ ства, и для компании4.

Применение 14 пунктов в медицинском обслуж ивании. 14 пунктов из гла­ вы 2 применимы к сервисным организациям с незначительными отступлени­ ями. Например, мои друзья, доктор Пол Баталден и доктор Лоран Волицкий из центра здравоохранения Health Services Research Center в Миннеаполисе, написали 14 пунктов для медицинского обслуживания:

1. Установите постоянную цель обслуживания.

A. Выразите в операциональных терминах, что значит для вас обслу­ живание пациентов.

Б. Задайте стандарты обслуживания на год и на пять лет.

B. Определите категорию пациентов, которых вы стремитесь обслужить:

тех, кто пришел;

тех, кого желаете видеть на приеме;

тех, кто уже по­ бывал у вас однажды.

Г. Постоянство цели требует инноваций.

Д. Внедряйте инновации для улучшения обслуживания при заданных затратах;

планируйте будущее, это потребует дополнительных но­ вых навыков, обучения и переобучения персонала, удовлетворения пациентов, новых видов лечения, новых методик.

Е. Вкладывайте ресурсы в содержание и ремонт оборудования, мебели и инструментов;

в новые средства работы в офисе.

3 Имеются в виду сектора частной и государственной деятельности. — Прим. науч. ред.

4 Интервью с Оскаром Орнати Public Productivity Review, vol. VI, nos. 1 and 2 (March and June 1982), p. 48. — Прим. авт.

Качество и производительность в сфере услуг Глава 7.

Ж. Решите, перед кем отвечают администратор и председатель совета директоров, и определите средства, с помощью которых они оста­ нутся ответственными за работу над постоянством цели.

3. Переведите это постоянство цели в услуги для пациентов и для на­ селения.

И. Совет директоров должен придерживаться этой цели.

2. Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху.

Мы не можем более мириться с общепринятым уровнем ошибок, с негод­ ными материалами, с людьми, которые не знают, в чем состоит их работа, и боятся об этом спросить, с менеджментом, который не понимает своих задач, с устаревшими методами обучения на работе, с неадекватным и не­ эффективным контролем. Совет директоров должен вкладывать в новую технологию ресурсы и сосредоточиться на обучении обслуживанию.

3. А. Требуйте статистических свидетельств качества поступающих ма­ териалов, таких как медикаменты, сыворотки, оборудование. П ро­ верка — это не метод. Это запоздалая мера, да к тому же проверка не создает качества. Качество уже встроено в продукт и оплачено.

Б. Требуйте корректирующих воздействий, если надо, для всех задач, решаемых в больнице или другой организации, проранжировав все, начиная с выписки счета и вплоть до процесса регистрации. Устано­ вите жесткую программу обеспечения обратной связи с пациентами в отношении удовлетворенности услугами.

В. Н айдите свидетельства переделок, дефектов и затрат, связанных с ними. Это может быть ошибочный счет, неверная или неполная регистрация.

4. Заключайте сделки с продавцами, которые могут представить статисти­ ческие свидетельства управляемости. Это потребует от вас пересмотра отношения к закупкам лекарств по самым низким ценам;

это побудит вас тщательно тестировать будущих коллег, расспрашивая об истории их взаимоотношений с пациентами и коллегами на протяж ении всей карьеры.

Мы должны занять четкую позицию: цена услуги не имеет смысла без адекватного качества. Без такой позиции и жестких мер по улучше­ нию качества бизнес скатывается к закупкам по самым низким ценам, низкому качеству и высоким ценам, и такой результат неизбежен. Это подтверждает практика закупок у поставщиков, предлагающих мини­ мальную цену, общая как для американской промышленности, так и для правительственных закупок.

Достижение соответствующих показателей качества, по всей вероят­ ности, потребует от нас сокращения числа поставщиков. Задача состоит в том, чтобы найти хотя бы одного поставщика, который может предста 184 Выход из кризиса вить статистические свидетельства качества. Важно понимать процедуры, которые используют поставщики для уменьшения числа дефектов.

5. П остоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и об­ служивания.

6. Измените структуру профессиональной подготовки.

A. Введите институт наставничества.

Б. Расширьте обучение непосредственно в процессе предоставления услуг.

B. Обучите сотрудников методам статистического контроля на рабочих местах.

Г. Дайте операциональные определения всем видам деятельности.

Д. Обучайте до тех пор, пока персонал не достигнет состояния статис­ тической управляемости, и сфокусируйтесь на обучении, которое помогло бы им достичь этого состояния.

7. Совершенствуйте систему организации труда. Управление производ­ ством — часть системы, и за нее несет ответственность менеджмент.

A. Руководителям нужно выделить время для оказания помощи под­ чиненным.

Б. Руководителям надо найти пути для преобразования постоянства цели в задачи конкретных сотрудников.

B. Руководителей надо обучить простым статистическим методам, что­ бы они могли помогать сотрудникам выявлять и устранять специаль­ ные причины ошибок и переделок. Руководителям следует выявлять причины трудностей, а не просто гоняться за фактами. Им нужна информация, которая показывает, когда действовать, а не просто чис­ ла, описывающие уровень производительности и уровень ошибок в прошлом.

Г. Направьте усилия руководителей на работу с теми людьми, которые оказались за пределами системы, а не с теми, у кого просто низкие показатели. Если даже члены группы находятся в статистически управляемом состоянии, все равно одни будут иметь низкие резуль­ таты, а другие — высокие.

Д. Научите руководителей правильно использовать результаты опроса мнения пациентов.

8. Изгоняйте страхи. Нам надо разрушить барьеры между людьми в орга­ низации, между врачами и неврачами, поставщиками клиники и непо ставщиками, между врачами. П ресекайте сплетни. П рекратите нака­ зывать сотрудников за проблемы системы. М енеджменту следует взять на себя ответственность за дефекты системы. Чтобы вносить предложе­ ния, люди должны чувствовать себя в безопасности. Менеджмент обя­ зан реагировать на предложения. Люди не могут работать эффективно, Глава 7. Качество и производительность в сфере услуг если не решаются спросить о цели своей работы и вносить предложения по упрощению и совершенствованию системы.

9. Ломайте барьеры между подразделениями. Узнавайте о проблемах в раз­ ных отделениях. Одним из путей может быть поощрение обмена людьми между отделениями.

10. Исклю чите количественные цели, плакаты и призывы повышать про­ изводительность. Вместо этого представьте сведения о менеджменте, о том, как он помогает сотрудникам улучшать их показатели. Людям нужна информация о том, как менеджмент внедряет эти 14 пунктов.

11. Исключите нормы выработки, «дневные задания». Нормы должны опре­ делять качество, а не только количество. Лучше займитесь переделками, ошибками и дефектами и сконцентрируйтесь на том, чтобы помочь людям выполнять их работу лучше. Люди должны понимать цель организации и то, как их работа соотносится с этой целью.

12. Введите программу обучения статистическим методам, охватывающую всех сотрудников. Адаптируйте статистические методы к индивидуаль­ ному рабочему месту и помогите человеку собирать информацию сис­ тематическим образом, чтобы понять природу его работы. Такой вид обучения на рабочем месте должен войти в функции менеджмента, а не сотрудников организации.

13. Введите широкую программу обучения персонала новым навыкам. Лю­ дям необходима уверенность в будущем, и они должны знать, что новые навыки обеспечат им работу.

14. Создайте в высшем менеджменте структуру, которая будет ежедневно внедрять предыдущ ие 13 пунктов. Высшее руководство может орга­ низовать специальную рабочую группу по внедрению. Этой группе потребуется опытный консультант, но только для того, чтобы идти рядом.

П редложения по изучению работы больницы Карта хода процесса или, в некоторых случаях, распределение любой из следующих характеристик, покажут менеджменту, где требуется пе­ реобучение или специальная помощь, и укажут, принесли ли успех пере­ мены в системе5:

задержки занесения лабораторных результатов в карты пациентов;

неверное дозирование лекарств для пациентов;

ошибочно выписанное лекарство;

5 Этот список предложен Полом Херцем и мисс Дебра Левин. — Прим. aem.

1 86 Выход из кризиса несоответствующее управление расходованием медикаментов;

неадекватное наблюдение пациента во время лекарственной тера­ пии;

число токсических реакций, свойственных выписанным пациенту фармакологическим препаратам;

число лабораторных анализов, заказанных, но не выполненных;

число неполных медицинских записей;

число процедур, которые не требовали хирургического вмешатель­ ства;

общее число проведенных хирургических операций;

число послеоперационных осложнений;

уровень смертности, общий;

смертность во время операцию смертность в реанимационной палате;

число хирургических операций по видам;

число переливаний крови;

число реакций на переливание крови (обусловленных такими фак­ торами, как неразборчивая надпись на бутыли с кровью, перелива­ ние не тому пациенту);

расхождения между предоперационным и послеоперационным диагнозами (например, диагноз терапевта или хирурга не совпадает с данными анализа тканей, сделанного патологом);

пожары, пролитые реактивы и другие инциденты в лаборатории;

использование экспериментальных лекарств;

жалобы пациентов;

средняя продолжительность пребывания в больнице;

число пациентов в инфекционных палатах, среднее за неделю;

число заказов на рентгенограмму;

число заказанных лабораторных анализов;

число радиационных процедур;

число исследований ЭКГ и ЭЭГ (электрокардиограмм и электро­ энцефалограмм);

число неразборчивых рецептов и нечитаемых записей о пациентах;

ошибки лабораторного анализа;

процент переделок в лаборатории;

Глава 7 Качество и производительность в сфере услуг время между взятием анализа и получением его в лаборатории;

число непригодных анализов из-за:

неподходящей тары;

недостаточного количества материала для анализа;

неверно или неразборчиво написанного имени пациента;

отсутствия имени пациента на пробирке;

разбитой или разлитой пробирки;

слишком долгого хранения анализа;

дефицит (по номенклатуре);

избыток (по номенклатуре);

бездействие компьютера с распределением по длительности интер­ валов;

число просроченных реактивов или питательных сред;

сверхурочная работа;

отсутствие персонала из-за болезни или по другим причинам:

обычным;

по собственному желанию.

П редложения об исследовании показателей работы авиалинии Записи, сделанные в некоторой рациональной форме по полетам, по мес­ там назначения, по неделям, позволяют построить карты хода процесса и распределения, которые помогают обнаруживать наличие специальных причин и оценивать эффект от попыток улучшения системы. Вот список показателей для индустрии авиасообщений:

число мест, зарезервированных на рейс;

число пассажиров на рейс;

факторы загрузки;

распределение времени задержки и времени прибытия;

число незначительных опозданий;

распределение времени, которое пассажиры проводят у стойки для:

покупки билетов;

регистрации багажа;

распределение времени доставки багажа;

число потерянных или доставленных с опозданием единиц багажа.

Выход из кризиса П редложения по изучению показателей отеля среднее время сбора пустых подносов после доставки зака­ зов в номера;

затраты на электроэнергию;

затраты на прачечную;

кражи;

ошибки при бронировании;

ошибки регистрации;

частота появления случаев, когда один и тот же номер бро­ нируется на разных клиентов;

текучесть менеджеров;

текучесть остального персонала.

Примеры и предложения П рименительно к Национальному бюро переписей. Одна из самых ранних и наиболее успешных попыток улучшить качество и производительность в крупной организации на всех этапах работы предпринята в 1937 г. в Бюро переписей, возглавляемом М орисом Хансеном. В ходе переписи соверша­ ются мириады операций, начиная с работы счетчиков, непосредственно участвующих в опросах или разбирающих почтовые ответы, и заканчивая опубликованием таблиц.

Ежемесячные и ежеквартальные исследования, проводимые Бюро пере­ писей в таких областях, как занятость, появление новых домохозяйств, дви­ жение оптовых партий товаров, смертность, и изучение других показателей жизни и деятельности человека имеют первостепенную важность для бизне­ са и для правительственного планирования. Точность таких обследований не должна вызывать вопросов, тогда они будут максимально полезны.

Чтобы данные не устаревали, нужна была оперативность, но не в ущерб точности. Одновременное увеличение и скорости, и точности было достиг­ нуто благодаря новым методам обучения и контроля, а также статистическим методам.

М орис Хансен и его коллеги опубликовали важные статьи и книги об улучшении выборочного метода и снижении числа ошибок, не связанных с выборками;

а также об экономическом балансе между выборочными и невы­ борочными ошибками. Мы не можем привести здесь перечень статей и книг, вышедших из Бюро переписей в период между 1939 и 1955 гг. Ограничимся лишь ссылкой на книгу Хансена, Гурвича и М эдоу «М етоды выборочных обследований и их теория» (Sam pling Survey M ethods and Theory), Vol. 1 and (Wiley, 1953).

Глава 7. Качество и производительность в сфере услуг Без лидерства и поддержки высшего менеджмента и консультантов Бю­ ро переписей не смогло бы внести вклад в качество и производительность в области переписи. Фактически все улучшения — результат совместной работы Филиппа Хойзера, Дж. Кепта, Колверта Дедрика, Фредерика Стефана, Сэмюеля Стоуффера и др.

Все профессионалы в области переписи в мире — это одна семья, члены которой постоянно учатся друг у друга. Таким образом, наше бюро играет важную роль в совершенствовании качества и производительности всюду в мире.

Следует заметить, что переписью населения могут заниматься как сер­ висные, так и правительственные организации.

Качество работы и производительность таможенныхуправлений. Таможен­ ное управление СШ А определяет вес ввозимых грузов: тюков шерсти, табака, искусственного шелка путем взвешивания малого образца, взятого из тюка, и вычисления общего веса груза по выборке с помощью оценок в виде отноше­ ния и других статистических методов. Таможня вычисляет также с помощью анализа образцов, взятых из выборочных тюков, чистое содержание шерсти, чтобы определить сумму пошлины. Выборочное взвешивание гюков в отли­ чие от процедур, используемых до внедрения статистических методов, резко снижает затраты на взвешивание и позволяет судам отправиться в плавание ранее намеченного срока. Выгода заключается не только в экономии времени и сбережении средств таможни, но и в сбережении тысяч долларов, которые пришлось бы платить компаниям за простои судов, да еще в повышении точнос­ ти взвешивания и оценивания чистого содержания поступающей шерсти.

Таможенное управление, несмотря на отлаженный менеджмент и вклад в методы измерения, тем не менее предлагает каждому, кто въезжает в США, заполнить форму, где просит указать: фамилию;

первое имя;

второе (хрис­ тианское) имя, несмотря на тот факт, что треть людей в англосаксонских странах ставят христианское имя на первое место, а фамилию на последнее.

Примеры: Г. Гувер, К. Кулидж, Дж. Гувер.

Проблемы отдела оплаты труда. В одной компании возникли проблемы из за ошибок в расчетных карточках. Всего по ведомости проходило 900 человек, и каждый день совершалось 1500 ошибок (неплохой производственный ре­ корд!). Отдел оплаты из-за столь большого числа ошибок только благодаря огромным усилиям ухитрялся выдавать сотрудникам чеки через четыре дня после окончания недели. М ожно ли было упростить эту операцию? Карта учета времени показана на рис. 11. Заметим, что на карте нужны две подпи­ си — сотрудника и бригадира.

Почему же этот документ подписывают два человека? Кто отвечает за точ­ ность данных? Требование двух подписей означает, что никто такой ответ­ ственности не несет, а значит, проблемы гарантированы. Предложения:

Выход из кризиса 1 1. Оставить только одну подпись сотрудника. Сделать его ответственным за эту карту.

2. Не просить сотрудника вписывать или подсчитывать общий итог дня.

Сделайте эти вычисления в отделе оплаты.

Я предсказал исчезновение проблем через три недели. Фактически они пропали за одну неделю.

К анцелярские проблем ы при закупках. В другом примере отдел закупок жаловался на то, что три из четырех заказов, которые они получают, офор­ мляю тся либо неполно, либо ошибочно, например, указывается неверное число изделий, устаревшие данные, несуществующий поставщик, ошибоч­ ное имя поставщика, отсутствует подпись покупателя и т. д. Я предложил немедленно возвращать заказ покупателю, если хоть какой-то пункт в нем вызывает сомнение. Я предсказывал исчезновение проблем через три недели.

На самом деле ошибки сократились с 100 до 3 за две недели. Большинство оставшихся проблем можно было исключить при тщательном контроле, на­ пример, предоставляя покупателям информацию о статусе их заказа.

О тчеты о ком андировках. М енеджмент Департамента образования в Ва­ шингтоне обнаружил, что на каждом отчете о командировке проставлялись несколько подписей6. Каждый, кто подписывал отчет, прежде чем передать его дальше для проверки и подписи, пытался довести его до ума.

Простое изменение процедуры устранило основные проблемы и ускори­ ло выплаты. Следовало: 1) пересмотреть инструкции для внесения ясности;

2) не вставлять данные, которые намеренно пропущены командировочным.

Вместо этого отсылать отчет обратно командировочному для исправления с объяснением того, что из-за пропуска данных процедура выплаты может затянуться. Эта проблема исчезла за короткое время. Слухи распростра­ няются быстро.

М ногие компании также по своей вине утопают в ворохе бумаг. Я пред­ лагаю оплачивать все командировочные отчеты наличными и проводить тщательную выборочную проверку, скажем, одного отчета из 50. В эту вы­ борку следует включить 100% тех отчетов, которые кажутся сомнительны­ ми. Исследование выборки расскажет, как работает система. Некоторых ошибок не избежать, но их суммарный эффект будет мал в сравнении с эко­ номией благодаря переводу целой цепочки контролеров на более полезную работу.

Б ухгалтерский учет: текущ ая стоим ость оборудования и запасов. Совре­ менный бухгалтерский учет требует, чтобы отчет аудитора содержал оценку 6 Я признателен Роберту Каччиа, Эмметт Флеминг и Джозефу Тереза за возможность ра­ ботать с ними над этим примером. — Прим. авт.

Глава 7. Качество и производительность в сфере услуг Дата ----------------------------- ----------------------------- ---------------- День Месяц Год Табельный номер _ Подпись Время Заработанная Затраченное Код Код сумма время работы оплаты Приход Уход Итого заработано в этот день Бригадир Рис. 11. Карта учета рабочего времени для оплаты. Слишком много подписей. Слишком много арифметики для сотрудника 192 Выход из кризиса основных фондов, подвижного состава и запасов. Для крупных компаний точная оценка возможна только с помощью статистических выборочных методов, благодаря оценке износа всех категорий оборудования и восста­ новительной стоимости оборудования по каждой категории, чтобы затем перемножением получить текущую стоимость. Фактически «полевые ра­ боты » на заводе требуют изучения относительно малого числа объектов, в целом, только четырех тысяч для такого завода, как Bell Telephone Company в Иллинойсе, где общая восстановительная стоимость основных фондов за вычетом амортизации превышает 2 млрд долл. Такую работу опытные инспекторы могут проделать за несколько недель. Попы тка же опереться на устоявшиеся суждения сродни гаданию на кофейной гуще.

И нформация о стоимости основных фондов за вычетом амортизации, если ее грамотно использовать, поможет прогнозировать затраты на ремонт и замену оборудования на ближайшие пять лет по каждому виду оборудо­ вания. Такой прогноз будет более объективным, чем отчеты менеджеров подразделений, которые все как один знают, что больше всего денег на ре­ монт и замену оборудования получит тот, кто громче кричит. Оценки доли неиспользуемого пространства подземных хранилищ — пример еще одного преимущества применения выборочных методов.


Сокращение запасов с помощью исследования времени транспортировки.

Автомобильные детали в Соединенных Ш татах изготавливают в разных го­ родах СШ А и Канады и доставляют потребителям по железной дороге и ав­ томобильным транспортом7. Изучение времени перевозки деталей с завода до потребителя показывает на некоторых маршрутах полное соответствие статистической управляемости, за исключением особых причин, связанных с задержками из-за поломок машин в дороге. В таком случае легко вычислить верхнюю границу для оценки времени доставки.

В одном примере рассматривался «коридор» между Буффало и Канзас Сити. Запасы, находящиеся в пути, плюс запасы в Канзас-Сити определяют объем инвестиций. Для запасов в Канзас-Сити было зафиксировано значение 5 дней. Однако верхний предел времени перевозки, оцененный в предполо­ жении статистической управляемости (за исключением поломок в пути), ока­ зался равным 4,2 дня. Разница в 0,8 дня означает экономию в 500 тыс. долл.

в год для рассматриваемых в этом примере деталей.

Аналогичные вычисления для других направлений транспортировки позволили сэкономить 25 млн долл., процент по которым легко может до­ стигать 100 тыс. долл. в день по нынешним ставкам.

Серьезный ремонт железнодорожного вагона требует не менее 24 часов.

П оэтому запасы, достаточные для покрытия дефицита, возникшего из-за ремонта в пути, стоят дорого. Есть и другой подход к работе над этой про­ 7 Я признателен господам Ричарду Хаупту, Чарльзу Ричардсу и Эдварду Бейкеру из ком­ пании Ford M otor за возможность работать с ними над этой проблемой. — П рим. авт.

Глава 7. Качество и производительность в сфере услуг блемой. Диспетчер на заводе всегда знает о примерном местонахождении вагона в пути благодаря телефонной связи с железной дорогой. Немедленная реакция, такая как срочная перегрузка деталей из сломавшегося вагона в гру­ зовики или доставка необходимого количества нужных деталей с другого завода, — это действенные решения.

О тель. Как подчеркивалось в главе 2, почти любое явление уникально. Ког­ да началось поточное производство, слишком поздно встраивать качество в продукт. Отель — прекрасный пример этому. Сначала закладываются системы отопления и кондиционирования воздуха, здание оборудуется лифтами. Затем устанавливается мебель. М ногие отели (по крайней мере, в СШ А) были ужасающи еще на этапе проектирования. Единственное мес­ то для кровати во многих из них было отведено прямо под струей воздуха, который поступает в номер для нагрева или охлаждения. Мебель в отеле может стоить миллион долларов, но ни в одной комнате не окажется даже подобия стола. В одном новом отеле, где я вел семинар, лифтов явно не хва­ тало, при этом они были страшно медленными. Так что не стоит удивляться тому, что в лифтах нет указания их фирмы-производителя.

О т постояльцев требуется, чтобы они выключали свет при выходе из но­ мера. Чтобы выполнить это требование, надо подойти к каждой включенной лампе, найти выключатель, а затем пробираться к двери в полной темноте.

Каждый выключатель — это загадка. Только в двух отелях мира архитекто­ ры поработали головой (возможно, что они сами раньше останавливались в отелях). В Constellation H otel в Торонто у двери установлен общий вы­ ключатель. А в отеле M andarin в Сингапуре свет включается и выключается автоматически при входе и выходе.

Совершенствуются ли отели, становится ли каждый новый лучше хоть в чем-то, чем тот, что построен годом ранее? (См. стр. 67.) Менеджер отеля бессилен, он получил все беды в наследство. Что будет с менеджером, если он предложит владельцу продать мебель с аукциона, а на вырученные сред­ ства купить удобную меблировку? Да его завтра же выгонят с работы! Та же самая участь ждет его и в том случае, если он выдвинет идею проложить новые шахты для кондиционирования воздуха, сменить электропроводку в номерах или добавить еще один лифт. Ему остается только попытаться переключить внимание постояльцев с обстановки номеров на великолеп­ ные бар, обслуживание и музыку. Постояльцев также устроило бы наличие в шкафах вешалок для одежды, рассчитанных на честных людей8. В некото­ рых отелях они есть. Например, Brodway In n в Колумбии, штат Миссури;

Loews Paradise Inn, возле Феникса;

Travelodges в Новой Зеландии;

D rury Lane Hotel в Лондоне;

Imperial Hotel в Токио.

8 Деминг имеет в виду вешалки для одежды, которые можно снять и использовать в любом шка­ фу. Большинство отелей, стараясь предотвратить их кражу постояльцами, использует либо несъемные вешалки, либо вешалки со специальным типом крепления. — Прим. науч. ред.

194 Выход из кризиса Наблюдения на основе статистического планирования позволили бы менеджменту не упускать из виду такие показатели работы, как:

доля комнат, приведенных в надлежащий порядок к моменту ре­ гистрации вновь прибывших постояльцев;

распределение времени, требуемого для приведения осво­ бодившихся номеров в состояние готовности к поселению вновь прибывших, имеет ли данная характеристика стабильное статистическое распределение или же имеют место выбросы;

если есть выбросы, то в чем их причины;

доля гостей, которые жаловались на отсутствие в номере стола;

доля номеров без достаточного освещения над столом;

доля номеров без необходимого набора канцелярских принадлеж­ ностей;

доля комнат, в которых неисправен телефон;

доля гостей, которые жаловались на шум кондиционера.

Любой читатель может дополнить список проблем в отелях9.

Если при помощи контрольных карт будет обнаружена стабильность в появлении указанных проблем, значит, ответственность за улучшения полностью лежит на менеджменте (главы 1 и 11).

П очтовы й сервис. Любопытно, почему система доставки почтовых от­ правлений первым классом в СШ А — одна из худших среди промышленно развитых стран. Возможно, что при этом она самая экономичная в мире.

Потери для бизнеса в СШ А из-за плохого обслуживания огромны и достой­ ны порицания. Лучшее обслуживание, конечно, потребует более высоких почтовых тарифов.

Курьерская служба по доставке пакетов или распечаток из одной орга­ низации в другую в пределах города или между городами, например Нью Йорком и Филадельфией, выросла в отдельный развитый бизнес в США, поскольку американская почта не соблюдает сроков доставки корреспон­ денции.

Проблема, конечно, заключается в менеджменте почтового ведомства, который никогда не пользовался своим правом решать, какими характеристи­ ками должна обладать почта первого класса. Должна ли она быть медленной, с большими периодами времени между выемкой отправлений, и при этом дешевой, или быстрой, с более частой выемкой, и более дорогой? Оба эти 9 В книге Филиппа Кросби «Качество бесплатно» (Quality is free) (McGrow-Hill, 1979) на с. 59-63 рассказывается, как теряются деньги и ухудшается гостиничный сервис. — Прим. авт.

Глава 7. Качество и производительность в сфере услуг на услуги почты.

И збы точное бронирование билетов. Любая авиакомпания, которая практи­ кует прием большего числа заказов на бронирование, чем имеет мест, должна опираться на методы статистики, чтобы минимизировать различные потери, включая штрафы. Следует рассмотреть две потери: 1) пустые места — это по­ тери доходов;

2) дважды проданные места — это штрафы, выплачиваемые каж­ дому пассажиру, который не смог улететь. Штрафом может быть бесплатный билет на самолет другой компании плюс небольшая денежная компенсация.

(В отелях избыточное бронирование приводит не к столь серьезным последс­ твиям: менеджер часто может найти свободный номер в отеле рядом.) Статистическая проблема заключается в том, чтобы минимизировать суммарные потери от двух возможных ошибок (штрафа, когда пассажиров больше, чем мест, и потерь, когда мест больше, чем пассажиров). Конечно, не нужна никакая статистическая теория, если вы решите, что: а) вы никог­ да не превышаете объем бронирования и б) вы никогда не будете платить штрафов.

Хороший менеджмент следует разумному плану, разработанному с уче­ том статистической теории, чтобы минимизировать общие потери от обо­ их событий, включая штрафы за отказ в предоставлении места пассажиру с билетом.

Первый шаг — это получение ретроспективного отчета о спросе на каж­ дый рейс, с изучением недельных и других циклов, на основе которого ве­ дется рациональное прогнозирование на несколько дней вперед, с указани­ ем доверительных пределов. Тогда можно будет рассчитать оптимальное число бронируемых мест сверх имеющихся, которое обеспечит получение наибольшей прибыли.

К опировальны е аппараты. Анализ отчетов об обслуживании копироваль­ ных машин, а также других аппаратов и станков, в которых указывается время, проходящее между запросом потребителя на обслуживание и при­ ходом мастера, позволит обнаружить статистические сигналы, говорящие об особых случаях задержек, и понятным языком описать работу отдела обслуживания. При соответствующем подходе сервисная компания может определить, в какой пропорции в возникновении таких случаев виновны:

сама установка как целое, а также отдельные ее элементы;

потребители;

мастера-ремонтники.

Нуждается ли конкретный мастер-ремонтник в дополнительном обуче­ нии или его следует перевести на другую работу? Некоторые потребители 196 Выход из кризиса не жалуются даже на очень плохие копии. Другие придирчивы и вызывают мастера при появлении малейшего дефекта. Записи, которые ведут масте­ ра, покажут, к какой категории относится потребитель, и могут показать, где же желательны улучш ения в конструкции. Они также могут указать, кому из покупателей потребуется разъяснить, чего можно, а чего нельзя ж дать от устройства, кого нужно дополнительно проинструктировать по вопросам его эксплуатации и обслуж ивания. Н екоторым потребите­ лям, возможно, нужен более дорогой аппарат, а другим, напротив, более деш евый10.


Р есторан. Часто, сидя за столиком в ресторане в ожидании следующего блюда или счета на оплату, я думал, насколько ограничена его пропускная способность из-за неумелого управления. Если бы можно было обслуживать людей быстрее (но без суеты) и приносить счет в тот момент, когда клиент уже готов оплатить его, то производительность, пропускная способность и прибыль заведения значительно повысились бы, да и потребитель был бы доволен.

Сколько клиентов, сидящих за столиками, тщетно пытаются подозвать официанта? Сколько официантов в то же самое время стоят без дела, глазея по сторонам? Сколько блюд было готово 10 минут назад для подачи на столы, 10 минут назад они были готовы для еды, а теперь они настолько остыли, что от них впору отказаться? Какие блюда оставляют недоеденными? Выбороч­ ный контроль в случайные моменты времени по методу Типпетта мог бы дать ответы на эти вопросы при низких затратах11.

Какие блюда в меню наиболее популярны? Какие из них заказываю т­ ся крайне редко? Какие блюда приносят убыток? М ожно ли их исключить из меню без значительной потери посетителей? Какие блюда стоит готовить раз в неделю с прибылью, вместо того чтобы делать их ежедневно с низкой прибылью или в убыток?

К акая статья самая весомая в структуре затрат? Как ее можно умень­ шить? М ожно ли изменять перечень блюд и услуг в соответствии с пред­ сказываемым Н ациональной службой погоды наступлением жары или холодов?

1 Вот две прекрасные работы иа эту тему: Неиси Мани, Раймоид Шафер и Нозер Сииг пурвалла «М етоды статистического анализа надежности и времени ж изии» (Methods for Statistical Analysis o f Reliability and Life Data (Wiley, 1974)) и Ричард Барлоу, Франк П ро­ т а й «Статистическая теория надежности и испытания на безотказность» / Пер. с англ.

И.А. Ушакова. — М.: Наука, 1984. — Прим. авт.

1 См. Марвин Мандель. «Исследования движений и времени» (Moution and Time Studies, Printice-Hall, 1950;

rev. ed. 1970), p. 128;

(Л. Типпетт «Изучение отношение — задержка») «Ratio-delay study,» Journal o f Textile Institute Transactions 36, no. 2 (February 1935);

R. Мор­ роу, Time Study and M otion Economy (Ronald Press, 1946), pp. 176-199;

C. Brisley, «H ow you can put work sampling to work,» Factory 110, no. 7 (July 1952): 84-89;

J. Pairo, «Using ratio delay studies to set allowance,» Factory 106, no. 10 (October 1943): 94. — П р им. авт.

Глава 7. Качество и производительность в сфере услуг Система городского общ ественного транспорта. Наблюдения, проводи­ мые по соответствую щему статистическому плану, могли бы помочь вы­ явить изменение потребности в перевозках в течение дня и удовлетворить потребности населения. Если четко придерживаться расписания движения, вывешенного на остановках, то возможна успешная конкуренция с альтер­ нативными видами транспорта. А ведь достаточно просто посетить любой город в Европе, чтобы найти примеры для улучшения обслуживания в С о­ единенных Ш татах Развитию общественного транспорта в СШ А препятствует требование отдавать подряды на перевозку транспортным компаниям, предлагающим самую низкую цену (см. замечания в главе 2).

Еще об автом обильны х п еревозках. Выборка транспортны х накладных, выписанных автомобильными перевозчиками СШ А и Канады, была обра­ ботана методами, основанными на теории вероятности (чтобы получить максимальное количество информации на единицу затрат). Полученные сведения были использованы для следующих целей:

Для проводимых по запросу компаний-перевозчиков слушаний в межго­ сударственной, межштатной торговой комиссии по вопросу повышения или реструктуризации тарифов на перевозки в зависимости от веса груза и расстояния. Те же данные служат основой и для переговоров с грузоот­ правителями относительно тарифов, учитывающих вес груза и дальность перевозки.

Для целей бизнеса. В результате этих продолжающихся исследова­ ний перевозчики могли выявить, какие маршруты, веса грузов, расстояния и типы грузов рентабельны, а какие нет.

Н и одна другая отрасль не получает столь подробной, точной и своевре­ менной информации для использования в деловых целях, а также в качестве объективной основы для разработки тарифов.

Эти исследования перевозок продолжаются по инициативе самих пе­ ревозчиков (а не правительственных агентств) с помощью статистических методов, которые разработал автор этой книги;

он же следит за ходом ис­ следования.

Другие виды исследований помогают снизить число ошибок при погрузке, перевозке попутных грузов и отгрузке, уменьшить количество жалоб на пов­ реждение при транспортировке, сократить число ошибок в счетах.

Еще одно исследование показывает, эффективны ли и насколько различ­ ные шаги по сокращению расхода горючего: более полная загрузка, работа вентилятора охлаждения двигателя на холостом ходу, регулярная настройка (или нерегулярная, что экономически выгоднее), поддержание экономичной скорости на междугородных трассах.

1 98 Выход из кризиса Ж ел езн ая дорога. Исследование данных, полученных с помощью статис­ тического расчета, дает информацию, при помощи которой можно:

1. Снизить число ошибок в расчетах между разными дорогами, а также при выставлении счетов за местные перевозки.

2. Сократить время простоя вагонов, что, в свою очередь, уменьшит аренд­ ную плату за их использование. П отребители с меньшими задержками будут получать вагоны под загрузку.

3. Узнать, относятся ли задержки при перевозках к статистически управ­ ляемой системе. А если есть выбросы, то в чем их причины? Почему эти причины не устранены (если обнаружен выброс)?

Что можно сделать для сжатия распределения времени транзита? Сжа­ тие этого распределения означало бы лучшее обслуживание потребителей и экономию для железной дороги, которая будет работать надежнее и раз­ мереннее. Пример см. на стр. 192.

Составляет ли железная дорога планы распределения времени, которое требуется для ремонта вагонов в ремонтных мастерских для разных видов ремонта? Ж елезная дорога оплачивает аренду за каждый час пребывания вагона в мастерских, кому бы вагон ни принадлежал. Она получает отчеты о ремонтах или может их получать.

Установлен ли хоть на какой-нибудь крупной станции лимит времени с момента, когда потребитель сообщил железной дороге о своей готовности загрузить один или несколько вагонов и до момента подачи вагонов под за­ грузку? Сколько из поступивших вагонов оказались нужного типа? Сколько были грязными? Измеряется ли распределение времени между моментом, когда вагон загружен, и временем, когда он отправлен?

С помощью методов, основанных на вероятностной выборке, возможно периодически проводить испытания подвижного состава, сигнального обору­ дования, оборудования складов и ангаров, а также путевого хозяйства, чтобы определить долю и число объектов, выработавших свой ресурс и нуждающихся в ремонте или немедленной замене, и оценить затраты на обслуживание и за­ мену в следующем году. Оценка железнодорожных путей, дорожного полотна, уклонов в точках, выбранных статистическим методом, может дать информа­ цию о потребностях в ремонте. Метод вероятностных выборок для проведения таких исследований — мощный инструмент в руках органов управления.

Возникают ли вопросы у потребителей по поводу качества обслужива­ ния? Даже если нареканий нет, улучшение методов работы может принести больший доход при том же оборудовании и путях или позволит продать часть имеющегося оборудования и увеличить грузопоток.

П роведенное мной обследование железной дороги показало, что ре­ монтники три четверти своего времени проводят в ожидании требуемых деталей.

Качество и производительность в сфере услуг Глава 7.

Исследование работы телефонных компаний 1. С помощью предпочтительного статистического плана проводится оцен­ ка использования линий передачи и оборудования: какую часть времени линии передачи и оборудование используются для голосовой связи, для передачи факсов, данных, частных телеграмм, правительственных теле­ грамм и т. д?12 Результаты использовались как основа для определения тарифов на различные услуги.

2. С помощью подходящих статистических планов оцениваются доли ис­ пользования коммуникационного и другого оборудования центрального офиса для местной и дальней связи. Результаты используются как основа для распределения выручки, приходящейся от оказания услуг местной связи и междугородной связи, и для определения тарифов.

3. С помощью подходящих статистических планов оценивается физический износ (амортизация) различных элементов оборудования — переключа­ телей, реле, мини-АТС, подземного кабеля для местной и дальней связи, местных телефонных станций, каналов связи, катушек, воздушных кабе­ лей, выводов на столбах и в зданиях, телефонных аппаратов, сигнальных устройств.

4. Уменьшение числа ошибок при выставлении счетов одновременно со сни­ жением затрат.

5. Проверяются отчеты о физическом состоянии оборудования. Удовлет­ ворительны ли эти отчеты? Какого вида ошибки надо скорректировать и в каких областях?

6. Урегулируется совместное использование собственности, такой как ли­ нии передачи. Телефонная компания может иметь собственные линии передачи, или они могут принадлежать электрической компании, или, наконец, эти компании могут владеть линиями совместно в равных долях.

Тогда они платят друг другу за аренду линии. Не слишком ли много одна компания платит другой? Исследование по подходящему статистическому плану дает ответы на эти вопросы с поразительной точностью. Продол­ жающееся исследование позволяет поддерживать баланс. (Полное урегу­ лирование, видимо, невозможно, поскольку слишком велик объем такой работы, и, если все-таки попытаться ее выполнить, то возникнет целая цепь новых ошибок, и в результате положение только ухудшится.) 7. Изучается эффективность рекламы для увеличения доходов от между­ городных звонков.

1 Я признателен друзьям из телефонных компаний за помощь в написании этого раздела, в частности доктору Роберту Бруссо из AT&T, Джеймсу Кеннеди из Illinois Bell Telephone Company и доктору Дж. Франклину Шарпу, авторуработы «Управление статистикой и ис­ следованием операций для менеджеров» («M anaging statistics and operations research for management»), представленной на встрече в Американской статистической ассоциации в Бостоне, в августе 1976г. Наконец, я счастлив, что имел возможность работать со мно­ гими телефонными компаниями с 1949 г. по сей день над множеством различных задач. — Прим. авт.

200 Выход из кризиса 8. Проводится имитационное моделирование работы телефонной станции.

Чтобы разнообразить труд операторов, психологи предложили поручить им некоторые дополнительные операции. Как предполагается, эти пе­ ремены могут значительно повысить производительность, поэтому ис­ следовательская группа построила имитационную модель для изучения последствий перемен.

9. П роводится исследование для сокращ ения трудозатрат телефонных операторов, чтобы их труд был более интеллектуальным, а не напря­ женным, при получении звонков разных типов. М еханизация анализа вместе с тщательно спланированной выборочной процедурой обеспе­ чивает получение данных на постоянной основе.

10. Изучаются оптимальные маршруты курьерской службы, связывающие отделения телефонной компании в огромном мегаполисе. У телефонной компании может быть один или несколько центральных диспетчерских систем для почты внутри компании и множество маршрутов для сбора и доставки почты компании по большому числу адресов. Компания Bell Laboratories разработала обобщенный программный алгоритм для помо­ щи в определении оптимального числа маршрутов и остановок на каждом из них.

11. О пределяется оптимальное расположение нового оборудования. Эко­ номия на операционных затратах может достигаться посредством за­ мены электромеханического переключательного устройства на элект­ ронное оборудование или при монтаже электронного оборудования вместо того, чтобы подключать дополнительное электромеханическое оборудование. Компания Bell Laboratories разработала нелинейный про­ граммный алгоритм, чтобы с его помощью определять, где и когда пот­ ребуется электронное оборудование. Исследователи в других телефон­ ных компаниях разработали некий ориентированный на пользователя программный продукт и внедрили дополнительные процедуры финан­ сового анализа.

12. П родолж ается непрерывное изучение затрат и использования обыч­ ного оборудования в соответствии со статистическими процедурами, разработанны ми доктором Робертом Бруссо из A m erican Telephone & Telegraph Com pany совместно с другими телефонными ком пания­ ми. Сотрудничество в этой области создает основу для соглаш ения между различны ми ком паниями о разделе доходов и о платежах при совместном использовании оборудования, в основном при дальней связи.

13. Изучаются запасы и степень соответствия инженерных и финансовых отчетов о подземных кабелях и ретрансляторах, о воздушных кабелях и другом оборудовании;

те же операции применимы для телефонного оборудования, включая провода и установки (станционное оборудова­ ние), на территории потребителя.

Глава 7. Качество и производительность в сфере услуг 14. Оцениваю тся затраты на единицу услуг, материалов и рабочей силы на станциях связи.

15. Разрабатываются средства обучения операторов.

16. О цениваю тся затраты на стоматологическое обслуж ивание сотруд­ ников.

17. П роводится поиск способов сниж ения риска потерь платежей за пре­ доставленные услуги от людей, которые поменяли место жительства, «забы в» заплатить и уведомить телефонную компанию о смене адреса (только компания Illinois Bell потеряла на этом несколько миллионов долларов за один год).

18. Оценивается использование справочника «Ж елты е страницы » и р е­ шается вопрос о том, как сделать его более эффективным.

19. Изучаются проблемы потребителя, которые возникают при детализации его телефонных счетов, с целью улучшить форму счета.

Универмаг. Наблюдения в отделах универмага за тем, сколько времени люди проводят в ожидании продавца, а сколько людей уходит, так и не дождавшись обслуживания, даст основу для использования функции потерь, которая поможет менеджменту решать, где и когда новые услуги могут привести к дополнительным дивидендам.

Есть одна существенная неизвестная величина при оценке функции потерь для таких целей: никто не знает, какие потери связаны с теми людьми, которые ушли из магазина, ничего не купив. Один недовольный потреби­ тель может повлиять на множество других людей, но то же может сделать и довольный потребитель.

Нужно проводить с определенной частотой наблюдения за тем:

как продавцы, относятся к покупателям;

как покупатели относятся к продавцам.

А втом обили и потребители. Мы задержимся здесь только для краткого замечания, которое имеет более общее значение. Крупный производитель автомобилей через год после покупки рассылает всем покупателям опросник, чтобы узнать об их проблемах и опыте эксплуатации.

Возвращается только половина опросников. Теперь каждый статистик знает, что опасно делать вывод по неполным данным, даже если бы вернулись 90% опросников. Указание на то, что риск, связанный с неполным возвратом, может быть малым, если выводы касаются только тенденций, можно отнести к надеждам, не имеющим достаточных оснований.

Хорошо известна1 простая модификация метода исследования, которая заключается в том, чтобы разослать опросники только выборке из одной 1 См. любой учебник по выборочным методам или процедурам обследований. — Прим.

авт.

202 Выход из кризиса тысячи покупателей, соответствующим образом отобранных, а затем про­ вести личные интервью с теми, кто не ответил. Такая модификация может резко сократить затраты на исследование и даст результат, который можно использовать с убедительной степенью доверия.

Подобную процедуру можно применить к любому другому продукту, для которого известен список покупателей. Фактически такая процедура регулярно практикуется в некоторых компаниях.

Уменьшение числа ошибок в банке Текст написан Уильямом Лацко Банк. Мои друзья, занимающиеся банковским делом, признают, что менедж­ мент банка меньше знает о своих потребителях, чем менеджмент в любом другом бизнесе. М ожно начать с того, чтобы свести вместе все счета кли­ ентов — его текущий счет, сберегательный счет, фидуциарные счета, дове­ рительные счета, займы. Такая координация существенно упрощается при использовании современных машинных методов обработки данных. Но это дает слишком мало знаний о потребностях клиентов и о том, что мешает банку удовлетворять эти нужды. Почему клиент взял займ на покупку ав­ томобиля, на покупку или ремонт дома не в банке, а где-то еще? Не фикси­ руется ни сам этот факт, ни его причины. Проведение соответствую щих исследований клиентов может ответить на этот и множество иных вопросов о клиентах.

Б ольш ая ош ибка. Б банке, как и в любой другой организации, существует постоянная проблема снижения числа ошибок. И нспекция в банке пресле­ дует две цели. Одна из них — выявить ошибки раньше, чем от них узнает клиент, а вторая — предупредить нечестность и обман. В желании повы­ сить качество в банковской работе нет ничего нового, они восходят еще к временам фараонов. Традиционно для банкира единственным человеком, который контролировал качество, был тот, кто проводил ревизию или под­ писывал документы, при многоуровневом контроле внутри системы. При этом предполагалось, что единственная дорогостоящ ая ошибка — это та, что выходит за пределы банка и вызывает раздражение клиента. Вся работа, время и деньги, потраченные в предвидении такого кошмара, рассматрива­ лись просто как стоимость ведения бизнеса, включенная в операционные издержки, и очень редко становилась видимой для менеджмента. Есть че­ тыре вида затрат:

1. Затраты на одобрение, верификацию и проверку работы. Традиционная система проверки в любом банке — это армия людей, занятых проверкой и перепроверкой.

Глава 7. Качество и производительность в сфере услуг 2. Затраты на исправление допущенных внутренних ошибок, видимо, в са­ мом деле главное бедствие банковского дела. Ошибки, которые удается выявить, исправляются с большими затратами.

3. Затраты, связанные с ошибками вне банка. Есть ошибки, которые обна­ руживает клиент и которые ведут к дорогостоящим разбирательствам, исправлениям, штрафам и закрытию счетов.

4. Затраты на предотвращ ение ошибок, анализ и систематический кон­ троль качества. Теория проста. Выявление и исправление дефектов на ранней стадии повышает качество и уменьшает локальные и полные затраты.

У любой системы есть два типа качества, будь то банк или производс­ тво. Первое — это качество разработки (конструкции). Оно формируется определенными программами и процедурами, которые, как предполагает­ ся, должны обеспечить предоставление услуги или производство товара, нужных потребителю. Второе — это качество производства, достижение результата с обещанным качеством.

Контроль качества относится и к производимому продукту, и к его разработ­ ке. И именно в этом такой контроль качества начинает отличаться от традицион­ ной системы. Недостаточно просто обнаружить ошибку. Надо найти ее причину и построить систему, которая минимизировала бы будущие ошибки.



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 12 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.