авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

«УДК 65.012.2(075.8) ББК -80*65.2/4 – 65.9; 65.23я73 МИНОБРНАУКИ РОССИИ ...»

-- [ Страница 2 ] --

Функциональный подход может быть применен при планировании, ес ли разработчик плана будет располагать результатами функционально стоимостного анализа объекта и его компонентов. При планировании струк туры и численности подразделений организации следует исходить не из су ществующей структуры, а из совершенно новой структуры, спроектирован ной по будущим функциям (целям) на выходе подсистемы.

Сложно применять при планировании воспроизводственно-эво люционный подход, нацеленный на воспроизводство объектов на уровне лучших мировых образцов. Для этого при планировании обновления объекта следует ориентироваться не на существующие лучшие мировые образцы, а на прогнозные значения параметров объекта к моменту его выхода на рынок, т.е. применять опережающую базу сравнения. Кроме того, необходимо ана лизировать механизм действия закона экономии времени, т.е. экономию суммы затрат прошлого, живого и будущего труда на единицу полезного эф фекта (интегрального качества) объекта.

В условиях ужесточения конкуренции важно не только повышать каче ство объекта и его сервиса, но и постоянно обеспечивать ресурсосбережение.

В свою очередь, одним из условий экономного использования ресурсов явля ется применение к планированию нормативного подхода, основанного на нормативах и нормах расхода ресурсов.

Применение комплексного подхода выражается в учете при пла нировании технических, экономических, экологических, организационных, социальных, психологических и других аспектов разработки и реализации планов. Если какой-то аспект будет упущен, то вероятность осуществления плана будет низкой.

Интеграционный подход может повысить качество планов, если будут учте ны: затраты и результаты по всем стадиям жизненного цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента организации, а также интегра ционные связи по вертикали и горизонтали.

При применении динамического подхода к планированию объект рас сматривается в диалектическом развитии, проводится анализ причинно следственных связей и соподчиненности, ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов и прогноз их развития.

Процессный подход рассматривает функции менеджмента как взаимо связанные. Стадии планирования предшествует стадия стратегического мар кетинга, целью которого является разработка стратегии организации на осно ве исследования рынка и разработки нормативов конкурентоспособности планируемых объектов на плановый период. На стадии планирования эти нормативы «привязываются» к ресурсам, исполнителям, срокам, эффектив ности.

Применяя при планировании оптимизационный подход, разработчик плана должен опираться на инженерные расчеты, математические и стати стические методы, экспертные оценки, систему баллов и др. Плановые пока затели должны быть не качественными (типа «улучшить», повысить»), а ко личественными.

План должен разрабатываться коллективно, утверждаться (приниматься) персонально, реализовываться коллективно, ответственность за его выполне ние должна быть персональной. Поэтому при планировании должны приме няться директивный подход, в основе которого лежат методы принуждения, и поведенческий подход, в основе которого лежат методы побуждения и убеждения.

Ситуационный подход к планированию концентрируется на том, что пригодность различных методов планирования и плановых показателей оп ределяется конкретной стратегической (при планировании) или тактической (при реализации плана) ситуацией. Внешняя и внутренняя среда динамичны.

Поэтому плановые показатели должны иметь несколько вариантов развития в зависимости от возможных ситуаций.

Критерий качества выполнения плана, определяемый по формуле, мо жет применяться также для расчета и анализа степени напряженности пока зателей. В качестве критериев качества планов рекомендуется применять по казатели, характеризующие реальность и напряженность планов, их опти мальность, сбалансированность и обоснованность, а также уровень риска.

Это, безусловно, хорошие критерии. Однако что с чем сравнивать? Как на стадии планирования определить значения относительных критериев? Толь ко напряженность отдельных плановых показателей (а не плана в целом) можно определить по формуле. В целом качество плана будет определяться числом и степенью применения научных подходов и принципов планирова ния.

Организация работ по планированию В данном случае под организацией работ по планированию понимается процесс переработки входа системы планирования в ее выход по достижении целей организации (фирмы) Система планирования. Рассмотрим компоненты системы планирования.

Вход, выход, внешняя среда и обратная связь являются компонентами внеш него окружения системы планирования. Вход — это нормативы конкуренто способности планируемого объекта, разработанные на стадии стратегическо го маркетинга в соответствии с миссией и целями организации, дополнитель ная информация для разработки планов, необходимые ресурсы, документы.

Выход — планы, разработанные в соответствии с требованиями потребите лей (рынка) во исполнение нормативов конкуренто-способности и других требований, план комплексной подготовки производства и освоения новой продукции.

Внешняя среда — факторы макро- и микросреды организации, инфра структуры данного региона, прямо или косвенно влияющие на процесс пла нирования, его параметры, параметры входа и выхода системы. Прямо влия ют на процесс и эффективность планирования такие факторы, как антимоно польная политика, налоговая и таможенная системы, сила конкуренции в данной отрасли и смежных отраслях (у поставщиков и потребителей про дукции организации), активность маркетинговых посредников, наличие каче ственной нормативно-методической документации по различным функциям менеджмента (прежде всего по планированию) и др. Факторы макросреды страны и инфраструктуры региона на качество и эффективность планирова ния оказывают, как правило, косвенное влияние.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от исполнителя плана к его разработчику или к поставщикам входа системы планирования. Поступление информации по обратной связи может быть свя зано с некачественными планами, дополнительными требованиями потреби телей и др.

Процесс планирования — процесс разработки и принятия управленческих решений в области планирования. Этот процесс составляет внутреннюю структуру системы планирования. Рассмотрим содержание компонентов внутренней структуры системы планирования.

1. Научное сопровождение состоит из 20 научных подходов к планированию, принципов и методов планирования. К методам планирования относятся эко номико-математические и статистические методы, балансовые методы, сете вые методы планирования и управления и др. Качество научного сопровож дения планирования является главным фактором обеспечения качества пла нов.

2. Планы, отвечающие целям организации, — это система стратегических, тактических (текущих) и оперативно-календарных планов по различным ас пектам производственно-хозяйственной деятельности организации, план комплексной подготовки производства и освоения новой продукции и др.

3. Обеспечение разработки планов включает ресурсное, информационное, кадровое, методическое, правовое обеспечение этого процесса.

4. Управляемая подсистема — это совокупность объектов планирования: для менеджера — специалисты, разрабатывающие планы;

для специалистов — непосредственные плановые задания и параметры, которые нужно спрогно зировать, обосновать, состыковать, оформить в плановые документы и т.д.

5. Управляющая подсистема — менеджеры, осуществляющие руководство разработкой планов, организацию их выполнения.

Примерная форма плана может включать следующие позиции.

Примерная форма плана Шифр и наиме- Контрольные Известное Сроки выполнения нование объекта плановые за- лучшее дости плана дания с еди- жение в данной ницей изме- области рения разде- под- начало окончание ла раздела 1 2 3 4 5 Исполните- Место вы- Потребность в Ожидаемый результат ли полнения ресурсах от- соис- под- рабо- в на- В де- в на- в денежном Примеча вет- пол- раз- чее тураль- нежном тураль- выражении ния ствен ни- деле- ме- ном вы- выра- ном выра ный тель ние сто ра- жении жении ис- жении пол ни тель 7 8 9 10 11 12 13 14 Процесс разработки плана включает следующие укрупненные работы:

• изучение проблемы;

• формирование системы планирования ;

• уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого объекта и других требований;

• разработка управленческого (планового) решения;

• оформление, согласование и утверждение плана;

• доведение плановых заданий до исполнителей;

• координация выполнения плана;

• учет и контроль выполнения конкретных плановых задании и параметров;

• стимулирование выполнения плана.

Каждая из перечисленных работ состоит из ряда операций. Например, первый этап требует выполнения следующих операций: 1) анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям;

2) сравнение эффек тивности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области;

3) определение расхождения показателей анализируемых объектов;

4) анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей;

5) анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя;

6) формирование направлений развития объекта и т.д.

Организация работ по прогнозированию. Разработчики планов посто янно сталкиваются с проблемами прогнозирования. Подробно эти вопросы освещены в специальной литературе. Здесь остановимся только на сущности организации работ по прогнозированию и ее принципах. Организация работ по прогнозированию представляет собой комплекс взаимосвязанных меро приятий, направленных на создание условий для прогнозирования полезного эффекта и элементов совокупных затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений. Задачами организации работ по прогнозированию являются:

• сбор и систематизация необходимой информации для прогнозирования;

• подготовка специалистов, владеющих основными приемами и методами прогнозирования;

• формирование и организация функционирования рабочих органов про граммирования, интегрированных с существующими службами управления.

Рациональная организация работ по прогнозированию должна обеспе чивать оперативное получение вариантов развития качественных характери стик изучаемого объекта, условий его производства и потребления, тенден цию изменения полезного эффекта и элементов затрат по стадиям жизненно го цикла объекта и уменьшение затрат средств и времени на проведение про гнозирования. Выполнение этих требований возможно при соблюдении сле дующих принципов организации работ по прогнозированию: адресность, па раллельность, непрерывность, прямоточность, автоматичность, адекватность, управляемость, альтернативность, адаптивность и др.

Принцип адресности состоит в выполнении прогнозов для строго опре деленной научно-исследовательской или проектно-конструкторской органи зации, а также предприятия — изготовителя объекта. Принцип параллельно сти проведения работ по прогнозированию различными службами использу ется для сокращения времени сбора и обработки исходной информации и выполнения самого прогноза. Принцип непрерывности состоит в системати ческом сборе и обработке поступающей дополнительной информации после выполнения прогноза и внесения необходимых коррективов в прогноз по ме ре необходимости. Принцип прямоточности предусматривает строго целесо образную передачу информации от одного исполнителя к другому по крат чайшему пути.

Принцип автоматичности является одним из основных для сокращения времени и затрат труда на сбор и обработку исходных данных и выполнение прогнозирования. Принцип адекватности помогает точнее оценить вероят ность реализации выявленной тенденции изменения полезного эффекта и за трат на его получение. Для использования принципа управляемости необхо димо применять количественные оценки показателей качества и затрат, эко номико-математические методы и модели управления.

Принцип альтернативности прогнозирования связан с возможностью развития объекта, отдельных его компонентов и технологии изготовления изделия по разным траекториям, с различными затратами в зависимости от использования тех или иных принципов, закладываемых в конструкцию или технологию. Вероятностный характер прогнозирования отражает наличие случайных процессов и отклонений при сохранении устойчивости прогнози руемых тенденций. На формирование альтернатив влияют конкретные цели удовлетворения определенных потребностей потребителя и сокращение за трат на достижение этих целей. Принцип адаптивности прогнозирования за ключается в изучении и максимальном использовании факторов внешней и внутренней среды объекта как системы, в приспособлении методов и пара метров прогнозирования к этим факторам, к конкретной ситуации.

Прогнозирование полезного эффекта и элементов совокупных затрат, являясь неотъемлемой составной частью системы планирования качества и эффективности продукции, выполняет в ней функции вероятностного, вари антного (альтернативного) предвидения будущего на основе оценки объек тивных тенденций повышения качества продукции и связанных с этим за трат. Прогнозные разработки являются неотъемлемой составной частью ком плексных целевых программ. При разработке прогнозов можно выделить следующие этапы: сбор, анализ и корректировка материалов по прогнозиро ванию;

анализ сложившихся тенденций и проблем повышения качества про дукции;

разработка прогнозов в рамках предполагаемой комплексной про граммы.

Структура прогноза обусловлена сроками, на которые он раз рабатывается, а также основными направлениями научно-технического раз вития, которые прежде всего зависят от «срока жизни» тенденций, сложив шихся в период, предшествующий их разработке. Чем более устойчивый ха рактер носят эти тенденции, тем шире может быть горизонт прогнозирова ния. Различные воспроизводственные процессы имеют разные скорости про текания, разные временные циклы. Так, цикл воспроизводства приборов зна чительно короче цикла воспроизводства станков и другого оборудования, сроки обновления продукции машиностроения в значительной мере опреде ляются динамикой технического уровня орудий труда и т.д. Прогноз является предплановым документом, и поэтому его внедрение на практике означает разработку научно обоснованного, оптимального плана повышения качества и эффективности продукции на основе использования вариантов прогноза показателей качества и затрат на его достижение.

Содержание практического занятия:

1. Сущность планирования и его основные задачи.

2. Процесс разработки планов.

3. Состав компонентов внешнего окружения системы планирования.

4. Определение коэффициента ритмичности:

Выпуск продукции на предприятии характеризуется следующими дан ными:

Рабочий день недели Итого Показатель (определите) 1 2 3 4 Выпуск продукции по 100 105 90 110 плану Фактический выпуск 95 110 90 105 продукции Определите коэффициент ритмичности данного производства.

ТЕМА 4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ И ИНФОРМА ЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ Подразделения компании пронизаны вертикальными и горизонтальны ми связями, они обмениваются между собой информацией, а также выпол няют отдельные части одной большой работы. Часть подразделений (напри мер, дирекция, финансовые и снабженческие службы) взаимодействуют с внешними партнерами (банки, налоговая инспекция, поставщики и другие).

Внедрение корпоративной информационной системы (КИС) обеспечивает своевременное получение полноценной информации, необходимой для при нятия эффективных управленческих решений.

Корпоративная информационная система (КИС) это информацион ная система, поддерживающая оперативный и управленческий учет на пред приятии и представляющая информацию для оперативного принятия управ ленческих решений.

Как правило, КИС характеризуют:

- системный подход к комплексу задач управления предприятием;

- модульное построение программы;

- масштабируемость;

- клиент-серверная технология обработки и хранения данных. (Сервер владеет и распоряжается информационными ресурсами системы, клиент име ет возможность воспользоваться ими. Сервер базы данных представляет со бой многопользовательскую версию системы управления базами данных, па раллельно обрабатывающую запрсы, поступившие со всех рабочих станций.

Как правило, клиент и сервер территориально удалены друг от друга, и в этом случае они входят в состав или образуют систему распределенной обра ботки данных. Таким образом, прикладные программы, реализуемые в рам ках архитектуры «клиент-сервер» имеют распределенный характер. Часть функций приложений будет реализована в программе-клиенте, другая в программе-сервере).

КИС это управленческая идеология, объединяющая бизнес стратегию предприятия (с встроенной для её реализации структурой) и пере довые информационные технологии. Центр тяжести при этом лежит на отра ботанной структуре управления, автоматизация выполняет второстепенную, инструментальную роль.Обобщенная структура управления бизнесомвклю чает в себя четыре основных блока: сам объект управления, блок управления, ресурсы и математическую модель (которая распадается на три, а иногда и больше, разновидности модель текущего состояния, переходного состоя ния и конечного состояния). Все остальное это правила взаимодействия между ними.

«Корпоративность» в термине КИС означает соответствие системы ну ждам крупной фирмы, имеющей сложную территориальную структуру. Кро ме того, информационная система отдельных составляющих фирму подраз делений (финансовых, экономических, маркетинговых и других) не может претендовать на корпоративность. Только полнофункциональная система может по праву быть охарактеризована как КИС.

Основная задача КИС состоит в поддержке функционирования и раз вития предприятия.

Основные этапы процесса создания КИС:

1. Проведение информационного обследования организации;

2. Выбор архитектуры системы и аппаратно-программных средств ее реа лизации (Для КИС рекомендуется архитектура «клиент-сервер», т.к.

она предоставляет технологию доступа конечного пользователя к ин формации в масштабах предприятия);

3. Система управления корпоративной базой данных (На российском рынке присутствуют практически все СУБД, принадлежащие к элит ному классу Oracle, Informix, Sybase, Ingres);

4. Система автоматизации деловых операций и документооборота ( мож но выделить два класса систем: системы Workflow и системы Group ware Системы класса Groupware Системы класса Workflow Множество работающих (автоматизация коллективной работы) Одна выполняемая задача, то есть Множество выполняемых задач, то поддерживается коллективная работа есть поддерживается многопользова с одной задачей в данный момент тельская работа с несколькими зада времени чами одновременно, как в синхрон ном так и в асинхронном режимах Отсутствие структуризации в органи- Строгая структуризация, т.е. выпол зации работ, т.е. нет никаких правил нение работы четко расписано по ро и расписаний, кто и как должен рабо- лям, документам, времени обработки тать в рамках системы документов и т.д.

Реализация на персональные компь- Реализация в среде «клиент-сервер» и ютеры и ориентация на небольшие ориентация на масштаб корпорации коллективы Повышение эффективности работы Повышение эффективности работы каждого сотрудника всей организации в целом Российский рынок: Российский рынок:

Lotus Notes Staffware, Action Workflow Системы классаWorkflow и Groupware не конкурируют между собой, а скорее дополняют друг друга;

5. Системы управления электронными документами EDMS (Electronic Document Management Systems) организуют хранение в электронном виде административных и финансовых документов, факсов, техниче ской библиотеки, изображений. На российском рынке более 500 систем EDMS. Основной способ ввода документа в систему сканирование, хотя информация может поступать с магнитных носителей, через мо демы и т.д. Системы управления базами данных, Workflow, EDMS это средства управления информационными потоками.

Таблица – Соотношение между собой СУБД, Workflow, EDMS Назначение Примечание Ввод хранение и поиск Это только 15 % всей СУБД структурированной ин- информации, с которой формации в электрон- приходится работать ной форме Ввод, хранение и поиск Это 85 % всей инфор Системы управления неструктурированной мации, которая прохо документами EDMS информации в элек- дит через организацию, тронном виде включая бумажные до кументы, переведенные в электронную форму Управление, маршрути- Системы могут быть Ситемы Workflow зация и координация интегрированы как с передвижением доку- СУБД, так и с система ментов в рамках КИС, ми EDMS контроль за своевре менной обработкой до кументов 6. Специальные программные средства. (Выбор специальных программ ных средств зависит от специфики компании. Например, для промыш ленных предприятий в состав информационных систем входят системы автоматизации технологических процессов. Обязательно присутствуют пакеты функциональной обработки данных);

7. Системы поддержки принятия решений (СППР моделируют правила и стратегии бизнеса. Системы подобного класса основаны на технологи ях искусственного интеллекта.

Таким образом, современная информационная система в масштабе кор порации это комбинация, тесное переплетение различных информаци онных технологий.

МЕТОДОЛОГИЯ КИС.

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ АВТОМАТИЗИРОВАННОГО УПРАВ ЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ Огромный опыт создания и развития информационных технологий управления предприятиями накоплен за рубежом. В своем развитии они прошли путь от систем MRP в 1960-70 гг. до стандарта нового поколения системы MRP II, которая в последние годы является одним из наиболее рас пространенных в мире методов управления производством и распределени ем. Эта система разработана в США и поддерживается Американским обще ством контроля производства и запасов (APICS American Production and In ventory Control Society).

Одним из первых стандартов считается MPS (Master Planning Sched uling) методология, хорошо известная под названием «объемно календарное планирование». Это база для всех планово-ориентированных методологий, где формируется план продаж («объем» с разбивкой по кален дарным периодам);

по нему формируется план пополнения запасов и оцени ваются финансовые результаты по периодам.

Для решения проблем логистики разработан стандарт SIC (Statistical Inventory Control). Это статистическое управление запасами.

Появляются два новых понятия:

- «точка заказа», которая определяет уровень складских запасов при снижении планового запаса ниже которого, необходимо сделать (спланиро вать) заказ поставщику;

- «уровень пополнения» запаса товара на складе, т.е. то количество то вара, выше которого не рекомендуется повышать уровень складского запаса конкретного товара.

Концепция MRP / CRP (Material / Capacity Requirements Planning) это методология планирования материальных производственных ресурсов.

Сущность ее заключается в определении конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календарного плана. Фактически концепция MRP работает в условиях наличия неограниченных производственных мощностей (плани рование производства компонентов изделий в данной системе не сопровож дается планированием мощностей, необходимых для производства. Поэтому исторически первым приложением, развивающим концепцию MRP, была система планирования потребности в производственных мощностях CRP.

Она позволяет рассчитать на цеховом уровне суммарную загрузку на основе плана производства, разработанного на базе MRP, и сопоставить ее с налич ными производственными мощностями. Далее развитие концепции MRP свя зано с разаботкой главного плана-графика производства. Следующим этапом развития системы MRP была разработка укрупненного (агрегатного) произ водственного плана, или плана производства и продаж. Он разрабатывается на уровне продуктовых групп или семейств изделий и позволяет сопоставить данные маркетинговых исследований рынка и возможностей производства.

Рациональное выполнение этих планов осуществляется в виде управления закупками, управления производством и контроля использования производ ственных мощностей. Различают максимальную и действительную произ водственную мощность. Действительная мощность, определяемая коэффици ентом загрузки, бывает существенно меньше максимально возможной. Перед системой CRP ставится задача сбалансировать загрузку и мощность.

Исторически система MRP предназначалась для оперативного планирования, которое обеспечивает контроль запасов и их пополнения.

FRP (Finite / Finance Requirements Planning). Под данной абревиату рой скрываются две совершенно различные методологии.

Первая это планирование производственных ресурсов в условиях ог раниченных мощностей FCRP. Вторая планирование финансовых ресур сов. Ни та, ни другая методологии не имеют фактического стандарта, Т.к. та кого рода планирование достаточно специфично для конкретного предпри ятия и конкретной реализации.

MRP II (Manufacture Resource Planning) интегрированная методо логия планирования, включающая MRP / CRP.Это совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей, определение финан совых результатов сформированного производственного плана.

Основной целью информационных систем класса MRP II является оп тимальное формирование потоков предметов производства: материалов (сы рья), комплектующих изделий, полуфабрикатов (находящихся в производст ве) и готовых изделий. Кроме этого, система NRP II имеет целью интеграцию (в процессе планирования и контроля выполнения плана) всех процессов, реализуемых предприятием: закупок, хранения запасов, производства, про даж и распределения, учета затрат, бюджетирования, учета основных средств, технического обслуживания оборудования, обеспечения производ ства технологической оснасткой и пр. Задачи использования интегрирован ных систем класса MRP II:

1. Среднесрочное и оперативное планирование, укрупненное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

2. Контроль всего цикла производства с возможностью влияния на него в целях достижения высокой эффективности использования производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

3. Получение оперативной информации (отчетов) о текущих результатах деятельности предприятия, как в целом, так и с полной детализацией по от дельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

4. оптимизация движения производственных потоков за счет повышения непрерывности, пропорциональности и параллельности;

5. Сокращение длительности производственных циклов и запасов (заде лов) материальных ресурсов на складах;

6. Автоматизация работ договорного отдела с полным контролем плате жей, отгрузки продукции и сроков выполнения договорных обязательств;

7. Финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

8. Значительное сокращение непроизводственных затрат.

Контроль исполнения планов всех уровней дополняется еще одним важным элементом системы MRP II контролем затрат.

Включение в систему нескольких контуров обратной связи (например, контуров анализа исполнения планов различного уровня, контроля исполь зования производственных мощностей и ресурсов, в первую очередь фи нансовых), т.е. перевод ее в разряд замкнутых систем это одно из важ нейших качественных отличий системы MRP II от MRP.

Корпоративные цели Планирование ведущих технико- Стратегическое планиро экономических показателей (биз вание нес-планирование) Учет пара метров спроса (за казов на Укрупненное (агрегатное) плани- Укрупненное планиро продажи, рование производства и продаж вание ресурсов заказов на конечной продукции пополне ние склад ских запа сов, внут Разработка главного плана- Укрупненное планирование про рипроиз- графика производства конечной изводственных мощностей водствен- продукции ных зака зов, про гнозов про- Планирование потребности в Детальное планирование произ даж) компонентах изделий (MRP) водственных мощностей (CRP) План производства ком План закупок материалов понентов изделий Контроль ис Учет затрат на ма Управление закупками пользования териалы производствен ных мощностей Производство Контроллинг Учет объема реализации про- Учет затрат на Учет затрат на материалы дукции производство Главный финансовый учет Условное обозначение: Циклы обратной связи Рисунок – Принципиальная схема системы планирования и управления про изводством, используемая в системе MRP II.

На рисунке показаны шесть циклов обратной связи между семью уров нями иерархии управления системы.

Структура MRP II точно соответствует функциональным группам сис темы:

- Планирование продаж и производства;

- Управление спросом;

- Составление плана производства;

- Планирование материальных потребностей;

- Спецификации продуктов;

- Управление складом;

- Плановые поставки;

- Управление на уровне производственного цеха;

- планирование производственных мощностей;

- Контроль показателей на входе и выходе;

- Материально-техническое снабжение;

- Планирование ресурсов реализации товаров;

- Планирование и контроль производственных операций;

- Финансовое планирование;

- Моделирование;

- Оценка результатов деятельности.

ERP-системы (Enterprise Resource Planning) могут использоваться крупными предприятиями для управления потоками данных и их хранения.

Основное внимание MRP II направлено на управление производственными ресурсами. Методы ERP претендуют на управление всеми ресурсами, имею щимися у предприятия (персоналом, финансами и пр.).

APICS регламентирует содержание современной системы управления предприятием, соответствующей концепции ERP:

- Управление цепочкой поставок;

- Усовершенствованное планирование и составление расписаний;

- Модуль автоматизации продаж;

- Автономный модуль, отвечающий за конфигурирование;

- Окончательное планирование ресурсов;

- Интеллект бизнеса, OLAP-технологии;

- Модуль электронной коммерции;

- Управление данными об изделии.

Три главных отличия современных ERP систем, полностью воплощен ных в стандарте MRP II, это Интегрированность, гибкость (т.е. легкая при способляемость к особенностям любого предприятия) и наличие технологий поэтапного внедрения.

Интегрированность означает, что в системах ERP реально достиг нута тесная связь между подсистемами. В такой системе реализуется полный рыночный цикл управления предприятием от планирования до анализов результатов деятельности и последующей корректировки планов.

Гибкость систем ERP основана на модульном принципе их построения.

Современные системы такого класса состоят из ряда подсистем, которые мо гут компоноваться вместе в зависимости от конкретных потребностей пред приятияй. Минимальная комбинация включает следующие подсистемы:

«Производство», «Финансы», «Сбыт, снабжение, склад», «Транспорт» и «Информационная система руководителя».

Наличие технологий поэтапного внедрения играет важную роль по двум причинам: процесс внедрения длителен, трудоемок и дорогостоящ;

к тому же он зависит от особенностей предприятия, на котором система вне дряется. Важна постепенность внедрения. Средства настройки, имеющиеся в системе ERP, позволяют сначала установить систему в сложившейся струк туре управления предприятием при ее минимальной модификации, а затем в ходе внедрения и эксплуатации эволюционно, без ломки удалять и пере страивать нерациональные элементы.

ДРУГИЕ СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ Автоматизированная система планирования потребностей в распреде лении DRP (Distribution Requirements Planning) является аналогом сис темы MRP в сфере распределения. Система DRP это «выталкивающая»

система планирования, к числу важнейших функций которой относится кон троль за состоянием запасов в распределительной сети, координация спроса и предложения подразделений одного или нескольких предприятий, форми рование связей по поставкам в сферах производства, снабжения и сбыта с ис пользованием информационно-технологического комплекса систем MRP и MRP II.

В системе MRP главную роль играет производственное расписание, ко торое регламентируется и контролируется производителем. Функционирова ние DRP в основном базируется на учете потребительского спроса, который не контролируется производителем. Система MRP контролирует запасы внутри производственных подразделений предприятия, система DRP плани рует и регулирует уровень запасов на его базах и складах, в собственной то варопроводящей сети или у оптовых торговых посредников. Таким образом, система DRP работает в условиях большей неопределенности внешней сре ды, что накладывает дополнительные требования и ограничения в управле нии товарными запасами в распределительных сетях.

Основу системы DRP составляет производственное расписание, кото рое координирует процесс поставок и пополнения товарных запасов в рас пределительной сети. Производственное расписание формируется для каж дой единицы хранения и каждого звена логистической цепи, связанного с созданием запасов в канале распределения.

Существуют определенные ограничения и недостатки в применении системы DRP. Ее работа требует:

- точного и скоординированного прогноза спроса для пополнения запа са в каждом центре и канале распределения товаропроводящей сети, что практически невозможно, и потому повсеместно используются излишние страховые запасы на случай ошибки в прогнозе;

- высокой надежности выполнения и скоординированности действий всех участников логистической цепи постакок;

- внесения частых изменений в производственное расписание, что нега тивно сказывается на работе производственных подразделений, приводит к колебаниям в загрузке производственных мощностей, неопределенности в затратах производства.

С начала 1990-х гг. в США и Западной Европе применяется расширен ная версия системы DRP. Это система планирования ресурсов в распределе нии DRP II (Distribution Resource Planning), в которой используются со временные модели и алгоритмы программирования, рассчитанные на ло кальные сети персональных компьютеров и телекоммуникационные элек тронные каналы, работающие в режиме online. В отличие от системы DRP управление запасами и планирование потребностей в распределительной се ти может быть средне- и долгосрочным;

осуществляется также разработка комплексных средне- и долгосрочных планов загрузки распределительных сетей, транспорта и складов, использование трудовых, финансовых ресурсов и пр.

Оптимизированная производственная технология OPT (Optimized Production Technology) это «вытягивающая» система организации и опе ративного управления производством (снабжением), известная также под на званием «израильский канбан». Разработана израильскими и американскими специалистами, широко применяется с начала 1980-х гг. в США и западноев ропейских странах. Фактически представляет собой полностью компьютери зированный вариант системы «канбан» с той существенной разницей, что OPT позволяет не только эффективно устранять «узкие места» в цепи поста вок как «канбан», но и предотвращать их возникновение. Основным принци пом системы OPT является выявление в производстве «узких мест» или «критических ресурсов». В качестве «критических ресурсов» (их может быть не более пяти) в системе OPT могут выступать запасы сырья и материалов, средства технологического оснащения, технологические процессы, персонал.

Таблица – Сравнительный анализ систем OPT и MRP № Система ОРТ Система MRР 1 Балансирует потоки, а не мощно- Балансирует мощности, под сти держивая движение потоков 2 Задействование и рациональное Задействование и рациональ использование ресурса не счита- ное использование ресурса ются тождественными понятиями считаются тождественными понятиями 3 Расписания составляются с уче- Регулирование производст том всех ограничений системы венной мощности осуществ одновременно;

использование ра- ляется заранее;

«узкие места»

бочих центров, не являющихся не выделяются и не анализи «узким местом», ставится в зави- руются отдельно симость от других ограничений системы 4 Час, потерянный в «узком месте», Система лимитируется «уз считается потерянным и для всей кими местами»

системы;

час, сэкономленный не в «узком месте», считается поте рянным для системы 5 Считается, что именно «узкие Основное внимание уделяется места» создают запасы не запасам, а производитель ности 6 Размеры транспортных и опера- Не допускается расщепление ционных партий устанавливаются операционной партии при не эквивалентными транспортировке 7 Считается, что размер партии Считается, что партии долж должен быть величиной перемен- ны иметь фиксированный ной, при необходимости партия размер должна дробиться 8 Считается, что штучное время Размер партий, приоритет может меняться расписания предопределяется неизменным расчетным штучным временем Система LP (Leon Production) буквально «тощее производство», или «производство без излишков» это система организации своевременного производства и снабжения без запасов, позволяющая гибко и оперативно реагировать на изменения спроса и потребностей распределительной сети.

Она является развитием подхода «точно в срок» на новой технологической базе применительно к условиям современного рынка, включает такие эле менты, как «канбан» и MRP II. Система LP требует гораздо меньше ресурсов, чем традиционное производство: уменьшает запасы, затраты живого труда, потери от брака, себестоимость продукции.

Система LP имеет целью обеспечить:

- быструю реакцию на изменение спроса;

- высокое качество продукции;

- короткий производственный цикл;

- низкий уровень запасов;

- малые производственные издержки.

Сокращение размера партий и производственных циклов, совместное применение систем «канбан» и MRP II позволяет в системе LP поднять на качественно новый уровень производственное планирование и диспетчиро вание, обеспечивая минимизацию запасов в производственном процессе.

Система «отсрочки». В соответствии с требованиями рынка и связан ной с этим диверсификацией производства номенклатура выпускаемых предприятием изделий должна быть очень широкой, сами изделия включают большое число деталей и сборочных единиц, а длительность их производст венного цикла значительно превосходит допустимые сроки поставки. Однако время поставки можно использовать для того, чтобы из ограниченного числа основных компонентов (модулей высокой степени готовности), заранее про изведенных, собрать конечное изделие необходимое клиенту. Этот метод, основанный на наиболее позднем специфицировании конечного изделия на заказ, обозначается как система «отсрочки» (postponement).

При поступлении заказа конкретного клиента конечное изделие специ фицируется компонентами, имеющимися в наличии на центральном складе модулей. При необходимости возможно срочное (приоритетное) изготовле ние или закупка недостающего компонента. Нужное изделие собирается в кратчайшие сроки.

Необходимым условием реализации системы «отсрочки» является вы сокий уровень унификации и типизации компонентов, а также блочно модульная конструкция конечных изделий. Предпосылкой для внедрения системы «отсрочки» служит создание на предприятии гибкой конструктор ско-технологической службы.

Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем.

Сложная задача для производителей заключается в том, чтобы с прибылью для себя предоставить покупателям широкий выбор товаров, которые могут изменяться так же быстро, как и предпочтения покупателей. Следовательно, конкурентное преимущество не будет продиктовано только производствен ной эффективностью, а скорее должно быть продиктовано рынком и покупа телями, каждым конкретным потребителем. «Маркетинг слишком важен, чтобы отдавать его на откуп отделу маркетинга», выдвигает основной принцип концепции маркетингового управления (интегрированного марке тинга) экономист Д.Паккард. Согласно этому принципу, анализ и учет потре бительских запросов должны стать основной задачей всех подразделений предприятия.

Новая модель бизнеса планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) это бизнес-методология, которая интегрирует деятельность, сфокусированную на покупателе, в систему управления бизнесом один из последних по времени стандартов, который охватывает в контуре планирования также и цикл взаи модействия с клиентами, начиная с оформления заказа с возможностью его отслеживания, конфигурирование продукта и даже технологии его производ ства, поддержку заказчиков на местах.

Предназначение CSRP создание продуктов с повышенной ценностью для покупателя, т.е. продуктов, которые удовлетворяют специфическому на бору требований каждого конкретного покупателя. Цель применения CSRP создание устойчивого конкурентного преимущества.

Концепция CRM (Customer Relationships Management) управление взаимоотношениями с клиентами. Это ряд систем, позволяющих управлять стратегией взаимодействия компании с клиентами. Эта стратегия может за трагивать любые вопросы деятельности фирмы, начиная рекламой и процес сом продажи, и заканчивая производством продукции.

CRM можно разделить на три вида:

- оперативные CRM. Позволяют получать оперативный доступ к ин формации по конкретному клиенту, в процессе взаимодействия с ним в рам ках обычных бизнес-процессов;

- аналитические CRM. Предполагают синхронизацию разрозненных массивов данных и поиск статистических закономерностей в этих массивах для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслу живания клиентов и т.п;

- коллаборационные CRM. Предоставляют клиенту возможность гораз до большего влияния на процессы разработки дизайна, производства, достав ки и обслуживания продукта. Требуют технологий, которые позволяют с ми нимальными затратами подключать клиента к сотрудничеству в рамках внут ренних процессов компании.

Примеры коллаборационных CRM:

- сбор предложений клиентов при разработке дизайна продукта;

- доступ клиентов к опытным образцам продукции и возможность об ратной связи;

- обратное ценообразование клиент описывает требования к продук ту и определяет, сколько он готов за него заплатить, а производитель реаги рует на эти предложения.

Содержание практического занятия 1. Корпоративные информационные системы.

2.Методология КИС. Интегрированные системы автоматизированного управления производством.

3. Другие современные подходы к планированию.

4. Определить срок оказания услуги капитального ремонта часов при сле дующих условиях:

часы принимаются в ремонт в приемных пунктах и доставляются в мастер скую, с учетом возможных издержек среднее время ожидания транспорта и доставки часов из пункта в мастерскую туда и обратно (Ттр.) следует при нять равным 2 суткам;

время приема заказа 15 минут;

время его выдачи минут.

Технологический процесс ремонта часов следующий:

№ опе- Наименова- tniT./C Число ра рации ние операции бочих мест Разработка, мойка часов, определение не 1 20,0 исправностей 2 Комплектование фурнитуры 12,0 3 Сборка отдельных узлов 20,5 4 Обработка баланса и сборка узла хода 21,0 5 Пуск часов в ход, контроль, окончательная 17,8 После ремонта часы подвергаются длительной проверке точности хода - суток. Передача с операции на операцию поштучная (n=1), вид движения по следовательный. Средние межоперационные перерывы 2 часа, часы ожида ют ремонта в мастерской (Тр.ож.) в среднем в течение смены (т.е. принима ем равным 1 смене). Мастерская работает в одну смену 8,2 часа (492 мину ты).

Методические рекомендации к задаче Рассмотрим структуру срока оказания услуги (То.у.):

То.у.=Тп.з.+Тп.ц.+Тв.з., где Тп.з. - длительность приема заказа на услугу;

Тп.ц. - длительность процесса производства ус луги;

Тв.з. - длительность выдачи заказа.

1. Длительность приема заказа складывается из следующих работ:

Тпр.з.=Тозн.+Тоф.з., где Тозн. - время на ознакомление с характеристиками заказа, согласова ние с заказчиком особенностей работ;

Тоф.з. - время оформления заказа.

2. Длительность производственного цикла определяется суммой затрат времени:

Тп.ц.=Тп-з+Ттех.+Тест.+ Ткон.+Тп р.+Ттр.+Тот.+Том.+То.р.р., где Тп-з. - сумма времени подготови тельно-заключительных работ;

Тех. - сумма времени технических операций;

Тест. - сумма времени естественных операций;

Ткон. сумма времени контрольных работ;

Тп-р. - сумма времени погру зочно-разгрузочных операций;

Ттр. - сумма времени транспортных операций;

Тот. - сумма времени ожидания транспортировки заказа из временного пункта на специализированные предприятия и обратно;

Том. - сумма межоперационных ожиданий по различным причинам;

То.p.p. - сумма времени ожиданий, обусловленных режимом работы пред приятия.

3. Длительность процесса выдачи заказа складывается из:

Тв.з.=Тп.ор.+Тп.к.р.+Тв.з., где Тп.ор. - время на проверку выполненных работ в соответствии с квитанцией;

Тп.к.р. - время на проверку качества работ;

Тв.з. - время на оформление документов о выдаче заказа.

ТЕМА 5. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Управленческое решение (УР) - это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер. Даже когда ру ководитель один разрабатывает решения, коллективный интеллект неявно влия ет на этот процесс.

6 составляющих профессионального решения:

• субъект (инициатор) решения (руководитель, специалист, конкретный человек, отдел, компания);

• объект решения (исполнитель) (подчиненный, специалист, конкретный человек, отдел, компания);

• предмет решения: конкретная тема, процесс или информация;

• цель подготовки решения;

• причины подготовки или реализации решения;

• персонал или население, для которых готовятся или реализуются УР.

Субъект решения может быть одновременно и объектом решения.

Структура решения: форма и наименование, констатирующая, информаци онная, постановляющая части;

атрибуты ответственного лица. В констатирую щей части приводятся цели и причины появления решения. Информационная часть включает комментирующие, объясняющие и дополнительные сведения для лучшего понимания решения. Постановляющая часть содержит перечень зада ний, выдаваемых конкретным исполнителям для выполнения. В атрибутах от ветственного лица может указываться должность, ФИО и другие необходимые сведения.

Управленческие решения — это главный элемент деятельности любого ру ководителя. Решение может приниматься человеком в 3-х основных системах.

Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и др.

Набор решений в технической системе ограничен, и последствия решений обычно предопределены. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке. Биологическая система включает флору и фауну планеты, в т.ч. относительно замкнутые биологические подсис темы (например, человеческий организм и др.). Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биоло гической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Социальная (общественная) система характе ризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов (се мья, производственный коллектив, неформальная организация и т.п.). Социаль ные системы превосходят биологические по разнообразию возникающих про блем. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.

Работник, в функциональные обязанности которого входят действия по управлению деятельностью других работников (подчиненных), является руково дителем. Решения, принимаемые руководителем, называются управленческими решениями. До начала производственного процесса у руководителя создается его модель (цели, формы конкретной деятельности, имеющиеся ресурсы и возмож ности, вероятные трудности и пути их преодоления). Все это формируется в виде управленческого решения, которое направляет, организует и стимулирует трудо вую деятельность коллектива.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функ ций, в т.ч. по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др.

Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и реализу ется для социальной системы и направлено на:

• стратегическое планирование;

• управление управленческой деятельностью;

• управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

• управление производственной и обслуживающей деятельностью;

• формирование системы управления компании (методология, механизм);

• управленческое консультирование;

• управление внутренними и внешними коммуникациями.


Примеры управленческого решения в области стратегического планирова ния: Конституция страны, устав и бизнес-план компании.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управ ляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в вы боре цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению про блемы или изменению цели. УР составляет основу процесса управления. Управ лять - значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс УР - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реали зация УР. Как явление УР - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реали зацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каж дое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР принесет ком пании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки.

Организационная сущность УР - в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать ра ботоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить ра ботников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, нала дить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информа ционные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, по стоянно координировать их работу.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их дея тельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы че ловека, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальная сущность УР проявляется прежде всего в цели УР.

Правовая сущность УР - точное соблюдение законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность УР - возможность обеспечения персонала не обходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.

Каждое УР должно удовлетворять 10 требованиям их подготовки и реализации (см. табл.).

Наименование требований к УР и условиям Приёмы достижения требований их подготовки и реализации 1. Соответствие УР действующему законо- Самоконтроль или контроль сторон юриста, дательству и уставным документам компа- референта нии 2. наличие у руководителей соответствую- Внедрение должностных инструкций и по щих полномочий (прав и ответственности) ложений об отделах и службах для ПРУР 3. Наличие в тексте УР чёткой целевой на- Формирование и доведение до каждого ра правленности и адресности (исполнителям ботника целей, сроков выполнения, исполь должно быть ясно, на что направлено раз- зуемых ресурсов рабатываемое решение и какие средства бу дут использоваться) 4.Соответствие форму УР его содержанию Контроль со стороны юриста, референта 5. Достижение своевременности (нельзя Знания и интуиция руководителя, реальная спешить или опаздывать) оценка ситуации 6. Отсутствие в тексте решения противоре- Самоконтроль и контроль со стороны юри чивостей самому себе или ранее реализо- ста, референта ванным 7. Возможность технической, экономиче- Заключение специалистов и экспертов ской и организационной выполнимости УР 8. Наличие параметров для внешнего и Составление рабочих документов, проведе внутреннего контроля выполнения УР ние аудита 9. Учёт возможных отрицательных послед- Заключение внешних экспертов, оценка ствий при реализации УР в экономической, рисков социальной, экологической и др. областях 10. наличие возможности обоснованного Набор расчётов и предложений положительного результата Принятие решений Основные элементы, необходимые для принятия решения: 1) наличие соз нательного выбора;

2) ориентация на одну или несколько целей;

3) наличие за вершающего действия, т.е. решения.

Решение - это осознанный выбор из нескольких альтернатив достижения одной или нескольких целей. Для принятия решения характерен осознанный процесс выбора альтернативы.

Две основные функции решений. 1. Фильтрующая функция решений объ ясняется тем, что решения всегда находятся между осмысленной и реали зующей фазами управленческого процесса. Решение есть результат фильтрации из многих возможных вариантов дальнейшей деятельности. 2. Связующая функция решений состоит в том, что в процессе их принятия и реализации взаимодействуют все функции менеджмента.

Этапы организации разработки УР: информационный, оценки ситуации, определения и диагностики проблемы, разработки и оценки альтернатив, приня тия решения.

На информационном этапе осуществляются: сбор, обработка, сжатие и хра нение информационных массивов о состоянии макросреды, среды прямого влия ния и микросреды. Основным предметом данного этапа выступает управленче ская информация - совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и ее окружении.

На основе информации, полученной в результате выполнения операций первого этапа, происходит оценка ситуации. Ситуация - совокупность условий, возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий. Ситуации мо гут иметь как внешний, так и внутренний источник, т.е. являться результатом на рушения взаимодействия подсистем организации между собой и с внешней средой. Управленческая ситуация - это характеристика сложившегося со стояния производственной организации, которое, с точки зрения субъекта управления, может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В по следнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения по требностей субъекта.

Ситуационное управление основано на выявлении ситуаций, их классифи кации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению.

Для каждого типа ситуаций характерны три этапа: 1) исследование причин и источников возникновения ситуаций, а также объектов, на которые может быть направлено управленческое воздействие с целью разрешения ситуации;

2) разра ботка методов формирования процедур управления, адекватных целям разреше ния всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления;

3) вы явление последовательности, объема и содержательного разнообразия информа ционных процессов, совершаемых в рамках процедур разрешения ситуаций.

Все ситуации связаны в первую очередь либо с реализацией ранее установ ленной цели, либо с формированием новых целей. Однако существует еще и третий вид процессов, которые условно называют адаптивными или переход ными. В таких процессах различают определенные этапы накопления проблем и знаний, необходимых для их решения.

Технология разработки УР Технология разработки УР:

• определение круга лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;

• установление срока разрешения проблемной ситуации;

• оценка и утверждение способов действий;

• выделение требуемых средств для решения проблемы;

• выявление внутренних элементов проблемы, степени их влияния на реше ние проблемы.

Проблемное поле - это один из графических инструментов технологии.

Содержит следующие области: ответственные исполнители (кто?), общие и ча стные сроки решения проблемы (когда?), действия по разрешению проблемы (как?), требуемые средства (с использованием чего?), проблема и ее элементы (что?).

Метод декомпозиции используется для определения причинно следственных связей. Он реализуется в виде причинно-следственной диаграм мы - это «дерево проблем». Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему. Правила построения «дерева проблем»:

при структуризации выявленной проблемы необходимо четко соблюдать причинно-следственные связи между уровнями;

каждый следующий уровень иерархии должен конкретизировать преды дущий;

проблемы каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми одна из другой;

фундамент «дерева» должен содержать перечень причин, требующих уст ранения при разработке решения;

число уровней декомпозиции зависит от масштаба и сложности постав ленной проблемы.

Карты мышления - это набор карт с записями, содействующими креатив ному распознанию проблемы. Такие карты позволяют индивидуально пред ставить сущность проблемы. Основные их особенности - это нелинейность и образность.

Карты помогают экстраполировать идеи и устанавливать оригинальные контакты между ними. Открытый развивающийся системный базис карт мышле ния обеспечивает возможность генерации новых идей, добавления новых связей благодаря ассоциациям, воображению и интуиции.

Преимущества карты мышления:

• пригодна для индивидуального развития и творчества;

• простота и изящность при использовании, гибкость, позволяющая добав лять идеи;

• повышение скорости производства новых идей, их связывание, сетизация и обработка;

• обзор проблемы и лучшее понимание причинно-следственных связей об легчают запоминание и систематизацию материала.

Модели и методы подготовки УР Одна из моделей формирования новых решений содержит 24 этапа.

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должен либо измерять параметры текущих процессов, либо чувствовать их значения. В случае едва заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных не обходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития. Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут умень шиться, и тогда никаких новых решений принимать не следует. Этап 3. Руково дитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми (с це лью) и определить состояние проблемы. Этап 4. Руководитель должен устано вить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с за интересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.


Этап 6. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения не гативных тенденции развития проблемы. Этап 7. Для выбранной целевой тех нологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструмента рия для ПРУР. Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов. Этап 10. При удачных прогнозах ру ководитель утверждает технологии ПРУР у вышестоящего руководства;

иначе возврат к этапу 6. Этап 11. В результате возможных замечаний при утвержде нии вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для ПРУР. Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее решения. Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирает критерии оценки одного либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6-12. Этап 14. Для каждого критерия формируются модели оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованны ми лицами. Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации. Этап 16. УР утверждается вышестоящими органами компании. Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, пере числяет набор необходимых средств и методов. Этап 18. Руководитель осуще ствляет юридическое оформление УР (приказ, доверенность и т.д.). Этап 19.

Руководитель организует подготовку к выполнению УР (распределение прав и ответственности, ресурсов, инструкций среди участвующего в выполнении УР персонала). Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР. Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль за ходом выполнения УР. Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами. Этап 23. По итогам выполнения УР составляется от чет о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития. Этап 24. Руководитель должен по заданной структуре ввести в базу данных все све дения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.

Активизирующие методы включают психологические методы и методы подключения новых интеллектуальных источников.

Психологические методы в большей степени основаны на активизации мышления, к ним относятся методы: конференции идей, мозговой атаки, во просов и ответов, «6-5-3».

Методы подключения основаны на приобщении человека к коллектив ному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним относятся: теоретико-игровой, метод на ставничества, работа с консультантами.

Данные методы основаны на стимулировании и активизации сознания и подсознания человека.

Сознание - это мышление, отражение действительности, психическая деятельность по отражению действительности. Подсознание - область неясных, не совсем осознанных мыслей, чувств и представлений. Именно в подсознании заложены колоссальный опыт, интуиция, основные навыки.

Психологические методы призваны активизировать в большей мере соз нание и насколько возможно - подсознание человека.

Метод конференции идей используется при проведении обсуждений важных проблем с целью разработки приемлемых решений. Он основан на сти мулировании процесса мышления на уровне сознания.

Основа метода мозговой атаки - стимулирование мышления на уровне подсознания. Для этой цели на совещание специалистов приглашаются психоло ги, психотерапевты, гипнотизеры. Работая в одной команде с разработчиками решения, они призваны активизировать их подсознание, чтобы получить доступ человека к давно забытой или частично запомненной информации. В памяти че ловека имеется довольно большой массив информации, находящейся в различ ной форме готовности к выдаче. Подсознание является неиссякаемым источни ком человеческого духа, базой для интуиции и источником неосознанного по явления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении ру ководителем собрания или совещания набора вопросов для его участников. Во просы формируются так, чтобы ответы на них могли выработать новый подход к решению рассматриваемых проблем. Руководитель должен иметь навыки психолога и социолога для того, чтобы вопросы могли активизировать подсоз нание участников совещания.

Метод наставничества реализует сильный эффект сочетания высокого профессионализма и свежего взгляда на проблему с позиций стороннего на блюдателя. Наставником признается специалист, который на практике может передать ученику свои опыт, знания и методику, а также имеет склонности к самообразованию и повышению своего профессионализма.

Метод работы с внешними консультантами основан на использовании универсальных подходов консультантов и специфического подхода специали стов к проблемам своей компании. Работа с внешними консультантами за по следние 5-10 лет получила широкое развитие.

Метод сценариев - это совокупность приемов изящного изложения про цедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих.

Осуществляется набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, воз можным положительным и отрицательным последствиям. При составлении сце нария должна быть решена задача, связанная с установлением логической по следовательности событий, чтобы было видно, как происходит переход системы из предыдущего состояния в последующее. При этом эксперт должен отбирать только относящуюся к конкретной ситуации информацию с учетом объективных закономерностей развития. Необходимо показать, какими возможностями рас полагает каждое «действующее лицо» для управления ходом процесса, пере числить возможные варианты развития. Составление сценария с учетом этих требований - трудная задача.

Метод «дерево решений» - графоаналитический метод, основой которого являются динамическое программирование и теория статистических решений.

Вначале строится вероятностный граф возможных состояний. Весь временной период разбивается на отрезки, каждый из которых связан с моментом приня тия обязательных решений и с появлением случайных факторов. Затем произво дят объединение моментов принятия решений и возможных вариантов результа тивности этих решений при различных вариантах воздействия внешней среды.

Чем выше вариантность, тем больше достоверность принимаемого решения.

Определив точку принятия решений по реализации возможных альтернатив, выделяют точки, где существует неопределенность, и оценивают альтернатив ные результаты в этих точках.

Содержание практического занятия:

1. Технология и организация процесса разработки и принятия решений 2. Организация процесса реализации управленческих решений 3. Организация контроля выполнения управленческих решений Задача 5.

Определить длину и скорость конвейера, исходя из следующих данных.

Технологическая трудоемкость изготовления костюма - 1,1 часа, такт потока 149 (2,48 мин.), расстояние между центрами рабочих мест - 1,2 м. Рабочие места расположены по обе стороны конвейера.

ТЕМА 6. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, РАЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА Кадры - основной состав работников предприятия, к ним не относят внештатных сотрудников, совместителей, временных работников. Данная ка тегория характеризует совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации.

Персонал - весь личный состав работников, включая постоянных и временных, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношени ях, регулируемых договором о найме. Часто синонимично используется с по нятием «кадры». В управленческой науке персонал характеризуется как со циально-экономическая категория, выражающая социальную общность ра ботников конфетного предприятия. В этом понятии скрыто акцентированное внимание на роли личности в социально-экономической системе (Э.М.Короткое).

Управление персоналом организации -целенаправленная деятель ность руководящего состава организации, подразделений системы управле ния персоналом, включающая разработку концепций и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Концепция управления персоналом - система теоретико методологических взглядов на понимание и определение сущности, содер жания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персона лом, а также организационно-практических подходов к формированию меха низма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Включает в себя: разработку методологии управления;

формирование систе мы управления персоналом;

разработку технологии управления персоналом Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса форми рования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организа ции, методов и принципов управления персоналом.

Основу концепции управления персоналом в организации составляет роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачей организации.

3 фактора, воздействующие на людей в организации:

1 )иерархическая структура организации, в которой основным средст вом воздействия являются отношения власти-подчинения, давление на чело века сверху за счет принуждения и контроля над распределением материаль ных благ;

2) культура - вырабатываемые обществом, организацией, группой лю дей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, регла ментирующие действия личности;

3)рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле продаже продукции и услуг, отношениях собственности.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, системы административного воздействия, неограниченной ис полнительной власти. Внутри организации работники - это главное, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание рабо тающего к потребителю, а не к начальству, к прибыли, к инициативе, тогда иерархия отойдет, уступая место культуре и рынку. Задачи новых служб управления персоналом - реализация кадровой политики и координация дея тельности по управлению трудовыми ресурсами в организации.

Персонал может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и группы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие. Управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправлен ное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида. Управление трудовым коллекти вом как социальной организацией, т. е. целенаправленное влияние на всю со вокупность социальных отношений. Управление группами, т. е. воздействие на работников как на формальном, так и на неформальном уровне. Отличи тельная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим це лям, что характеризует их как коллектив.

Объект управления персоналом имеет ряд особенностей: саморазвитие;

старение и естественное выбытие;

отсутствие возможности «складирования»

«образование не достигает точки насыщения» (девиз у входа в центр подго товки кадров IВМ);

наличие внутренних мотиваций;

сочетание формальных и неформальных отношений.

Связь субъекта с объектом в управлении осуществляется последова тельно, как:

1) пространственно-временной контакт;

2) психологический контакт (взаимная заинтересованность);

3) социальный контакт (совместная деятельность, взаимодействие, воз действие, координация, согласование, регулирование действий);

4) социальные отношения (через систему законодательных, норматив ных, функционально-организационных, нравственных норм-регуляторов).

Под принципом понимается научное начало (основание, правило), ко торое при решении надо учитывать и соблюдать в работе с персоналом. В теории управления известно много принципов, однако мы выделим только основные и дадим их по алфавиту.

Бюрократия - обеспечение разумного господства центрального звена управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации ("разделяй и властвуй").

Гибкость - означает приспособляемость системы управления персона лом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Децентрализация - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная авто номность структурных подразделений или отдельных руководителей, с пере дачей прав и ответственности на нижние уровни.

Дисциплинированность — все работники выполняют правила внутрен него трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

Единоначалие - концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредст венным начальником ("директор всегда прав").

Коллегиальность - менеджеры работают в тесном контакте друг с дру гом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выра ботке наиболее важных решений.

Кооперация - система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.

Корпоративность — гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления ("в единении - сила").

Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и со вершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать").

Ротация - временное выбытие отдельных работников не должно преры вать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работ ник системы управления персоналом должен, уметь выполнять функции од ного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различ ным должностям.

Специализация - разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.

Справедливое вознаграждение - базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы.

Эффективность - предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в об щих затратах на единицу выпускаемой продукции.

В теории управления принято также различать три способа управления, именуемые иногда методами управления. Различия между этими способами, методами управления состоят в различных подходах к формированию и в от личающихся форме и содержании управляющих воздействий.

Организационно-распорядительное управление, которое часто на зывают административным, командным, основано на принудительном ис полнении управляющих воздействий, генерируемых в форме постановлений, приказов, распоряжений. Логика этого метода управления выражается про стой формулой "приказ начальника — закон для подчиненного".

Экономический, стимульный метод управления основан на побуж дении экономических интересов тех людей, которые представляют собой объект управления. Управляющие воздействия, исходящие от субъекта управления, порождают заинтересованность объекта управления в их ис пользовании, так как при этом вступают в действие такие стимулы побудители, как заработная плата, премии, льготы, смягчение ограничений, создание более выгодных условий работы, деятельности, продвижение по службе и ряд других.

Социально-психологическое управление характеризуется исполь зованием методов убеждения, морального и нравственного воздействия субъекта управления на трудовые коллективы, работников. Основным сред ством этого вида управления служит влияние на экономическую психологию работников, являющуюся частью их кодекса чести и морали. Субъект управ ления взывает в этом случае к совести как основному побудительному моти ву качественного, эффективного труда.

Японский и американский подходы к управлению персоналом ор ганизации Критерии организации Японский подход Американский подход работы Основы организации Гармония Эффективность Отношение к работе Главное-выполнение обя- Главное - реализация занностей заданий Конкуренция Практически нет Сильная Гарантии для работника Высокие (пожизненный Низкие наем) Принятие решений Снизу вверх Сверху вниз Делегирование власти В редких случаях Распространено Отношения с подчинен- Семейные Формальные ными Метод найма После окончания учебы По деловым качествам Оплата труда В зависимости от стажа В зависимости от ре зультатов РАЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА В структуре любого предприятия (учреждения) должна предусматри ваться служба по управлению персоналом, которая отвечает за все стороны работы с людьми. Основной специфической особенностью современной службы персонала является ее многофункциональность, т.е. работа как с че ловеческими ресурсами, так и непосредственно с персоналом.

Обычно за управление людьми в организации отвечает специалист менеджер по персоналу, который в идеале должен обладать комплексом теоретических знаний (в области психологии, социологии, экономики труда, права, управления и т.д.), способностями и навыками общения с людьми.

Менеджер по персоналу относится к управляющим высшего ранга и является помощником и консультантом Генерального директора или Президента в во просах развития персонала, его квалификации, переквалификации, управле ния человеческими ресурсами, мониторинга и контроля над деятельностью персонала. Кроме этого, к сфере компетенции менеджера по персоналу отно сятся все вопросы, связанные с управлением людьми, психологическим кли матом коллектива, подбором кадров и продвижением по службе.

Служба управления персоналом — это структурное подразделение ап парата управления организацией, призванное осуществлять весь комплекс работ по разработке системы мер, связанных с эффективным управлением персоналом.

Миссия СУП: удовлетворение потребностей внешней и внутренней среды организации в создание и развитие эффективной структуры управле ния персоналом как основы формирования организационной культуры пред приятия.

Роль службы управления персоналом в организации:

— консультативная;

— регулирующая;

— контроллинговая;

— системная.

Стратегия СУП:

— создание и развитие эффективной структуры управления персона лом как основы формирования организационной культуры предприятия;

— создание и совершенствование системы непрерывного обучения и развития персонала как основы формирования высококвалифицированного и компетентного персонала;

— создание эффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала.

Конкретная деятельность СУП по воплощению в жизнь данной страте гии заключается в разработке и реализации различных программ (адаптации, развития резерва, мотивации, связей с общественностью и т. д.).

Основные задачи службы управления персоналом (СУП):

— формирование кадровой инфраструктуры, обеспечивающей высо кую компетентность, профессионализм, патриотизм, приверженность персо нала;

— развитие персонала на внедрение принципов самообучающейся ор ганизации, что является важнейшим условием перехода от сбытовой органи зации к клиенто-ориентированной;

— формирование системы мотивации — системы корпоративных цен ностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, че стность и личная заинтересованность в труде;



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.