авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 ||

«УДК 65.012.2(075.8) ББК -80*65.2/4 – 65.9; 65.23я73 МИНОБРНАУКИ РОССИИ ...»

-- [ Страница 3 ] --

— формирование корпоративной культуры, направленной на внедре ние в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей, созда ние и поддержание устойчивого положительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;

— обеспечение управления переменами через формирование нового мышления у персонала предприятия и вовлечение персонала в управление переменами Набор функций СУП тесно связан с фазой (стадией) развития органи зации).

1. Стадия создания. Организация ищет свою нишу на рынке и выводит свой продукт.

Характерна определенная деятельность СУП:

а) расчет потребностей в персонале;

б) анализ деятельности и профессиография;

в) разработка проектов должностных инструкций;

г) установка критериев отбора;

д) планирование организации (построение структуры самой организа ции);

ж) разработка кадровой стратегии.

2. Интенсивный рост. Создаются подразделения, филиалы, представи тельства. Основная задача — расширение рынка.

Функции СУП:

а) привлечение и подбор кадров;

б) определение методов;

в) определение методов оценки кандидатов;

г) разработка системы адаптации персонала;

д) формирование корпоративной культуры (традиции, нормы, привыч ки, стиль);

е) планирование внутрифирменного Public Relation.

3. Стабилизация (стагнация).

Сохранение достигнутых результатов. Возможно появление новых конкурентов. Требуется:

а) нормирование труда;

б) окончательные должностные инструкции;

в) разработка системы оценки действующего персонала;

г) система аттестации персонала;

д) развитие «ценных кадров» (обучение, стажировка и т. д.);

е) разработка, управление конфликтностью (диагностика конфлик тов, работа с конфликтами);

и) социально-психологический мониторинг (определение первых при знаков недовольства);

к) поддержание корпоративной и внутрифирменной культуры (тради ции, легенды и т. д.).

4. Спад (кризис). Перед организацией два выхода: выход из кризиса с помощью вскрытия нового потенциала либо гибель в случае не способности выйти из этой ситуации.

Практическое занятие по теме 1. Определите отличительные особенности понятий кадры и персонал 2. Определите цель процесса управления персоналом на предприятии в современных условиях 3. Оцените факторы, влияющие на управление персоналом в совре менных условиях 4. Раскройте сущность принципов управления персоналом 5. Приведите примеры успешного управления персоналом зарубеж ных и отечественных организаций 6. Процесс управления и управленческие решения:

1. Какова роль управленческого решения в управлении организацией?

2. Какие аспекты управленческого решения выделяют его исследова тели?

3. Какие функции выполняют специалисты, эксперты и консультанты при разработке и реализации решений?

4. Каковы особенности принятия решения в социальной системе?

5. Чем отличается принятие управленческих решений от частного вы бора?

6. Дайте определение термина “управленческое решение” и поясните область его действия.

7. Каково содержание управленческого решения как процесса и как явления?

8. Можно ли доверять принятие управленческого решения компьюте ру?

ТЕМА 7. МОТИВАЦИЯ, ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ И ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА НА ПРЕДПРИЯТИИ МОТИВАЦИЯ.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими по требностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.

В узком смысле слова, мотивированная деятельность - это свободные, обу словленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества фак торов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием моти вов и обратной связи с деятельностью человека.

Процесс мотивации можно разбить на 4 этапа:

возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и т.д.);

разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности (купить пищу, поступить в вуз и т.п.);

определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно, определение путей, анализ альтернатив, вы бор решения);

удовлетворение потребности и получение материального или ду ховного вознаграждения.

Различают биологические и социальные потребности. Потребности находятся в постоянном развитии и имеют тенденцию к росту как для от дельного человека, так и для общества в целом.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы.

Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. В переводе с ла тинского, буквально, остроконечная палка, которой подгоняли животных, имеет значение - принуждение. Поэтому более правильно рассматривать стимул как побуждение к действию или причину поведения человека.

Различают четыре основные формы стимулов:

принуждение. В демократическом обществе на предприятиях ис пользуются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор;

материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материаль но-вещественной форме: заработная плата, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты, ссуды;

моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворе ние духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почет ные грамоты, доска почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, пуб ликации в прессе, правительственные награды;

самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуж дающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощ рения. Например, защита диссертации, публикация книги, авторские изобре тения. Это самый сильный стимул из известных.

Мотивация труда формируется до начала профессиональной деятель ности - в процессе социализации индивидуума.

Основными факторами мотивации труда можно назвать:

направления, стимулирующие работу (интересная работа);

условия и содержательность труда;

четкие цели - осознание того, что ожидается, и выделение соиз меримых целей;

система экономических нормативов и льгот;

уровень заработной платы;

справедливость распределения доходов;

авторитет, власть - способность принимать решения;

обратная связь - получение определенной информации относи тельно выполнения работы;

возможность продвижения по службе - отслеживание потенциала для продвижения, карьерные соображения;

поддержка от руководства – наличие опытных менеджеров, же лающих помочь;

символ положения в обществе (статуса) - чувство причастности к достижению;

рост, познание - чувство развиваемого навыка, личности;

признание - получение благодарности от коллег за работу. При знание со стороны окружающих;

благоприятная рабочая обстановка. Отношения в коллективе;

отношения в семье;

внутренняя культура.

Мотивы труда формируются, если:

в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется не обходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потреб ностям человека;

для получения этих благ необходимы трудовые усилия работни ка;

трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

существует вероятность достижения целей. Когда получение ис комого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не форми руется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторе нии таких ситуаций появляется так называемый “феномен выученной беспо мощности”, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Ес ли же критерием в распределительных отношениях служат статусные разли чия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инва лид, участник войны и другое), то формируются мотивы служебного про движения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом, которые не обязательно предполагают трудовую активность работ ника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и мо ральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Пло хая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обу славливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него не приемлема “цена” интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, по вышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, старают ся выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной по требности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность “на себя” и “на других”. Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизи рует эти мотивы. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обще ству и получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом.

Среди методов управления, повышающих мотивацию труда, следует выделить:

обогащение содержания труда. Работу можно сделать более ин тересной и результативной посредством увеличения полномочий при приня тии решений, децентрализованного контроля и обратной связи;

увеличение объема работ. Служебные обязанности следует рас пределить с учетом большего разнообразия в содержании работы;

ротация. Необходимо позволить служащим познакомиться с не сколькими видами деятельности с целью увеличения безопасности работы;

делегирование. Целесообразно передавать подчиненным более высокие по уровню полномочия, наделяя их властью исполнения. Это ведет к увеличению интереса к работе;

стиль управления. Партисипативное управление, наблюдение, ориентированное на служащего, и эффективная связь ведут к согласию и удовлетворенности;

жалованье и льготы. Хорошее жалованье, приемлемые жилищ ные условия, медицинское обслуживание, транспорт, отпуска, страхование и т.д. повысят обязательность и преданность;

обучение. Развитие способностей, внеслужебная польза, возник новение перспектив карьеры заставят служащего думать о блестящей карье ре;

уверенность в собственных силах. Повышение уверенности в се бе приведет к снижению рассеянности, повысит статус и раскроет индивиду альность личности.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные заранее зафиксиро ванные результаты, становится необходимым и достаточным условием удов летворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное ранее вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой си туации стимулирования еще нет, есть только мотивирование.

Работник должен знать требования, предъявляемые к нему, какое воз награждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санк ции последуют в случае их нарушения. Однако грань между контролируе мым и мотивируемым поведением работника условна и подвижна.

Практическое занятие по теме 1. Выделите и опишите этапы процесса мотивирования персонала 2. Опишите систему материального и нематериального мотивиро вания 3. Приведите примеры эффективной и неэффективной мотивации персонала 4. Определите свои мотивы при выборе будущей профессии менед жер, ранжируйте их по значимости 5. Составить анкету на выявление отношения сотрудников к фирме ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриор ганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций играет определенные социальные роли. Каждой позиции соответствует сово купность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руково дителя, члена коллективного органа управления и т.п. От человека, зани мающего каждую из этих позиций, ожидается соответствующее поведение.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным со ставным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором свя зи между системой образования и производством или профессиональной деятельностью.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторон ний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой дея тельности, к социальной среде, совершенствования деловых и личностных качеств работника. Он требует как от работника, так и от коллектива взаим ной активности и заинтересованности.

Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет опреде ленные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними со трудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями от дельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает и усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяются два направления адаптации:

первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт про фессиональной деятельности (как правило, меняющих вид деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Выделяют следующие виды адаптации:

профессиональная (основные профессии, переквалификация, профмобильность);

психофизическая (санитарно-гигиенические условия, режим ра боты, комфорт, удобство рабочего места, содержание и характер труда);

социально-психологическая (вхождение в класс, социальную группу, слой, структуру) Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отече ственным службам по работе с персоналом необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуж дается в особой заботе о них со стороны администрации компании.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, так как пока работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополни тельных затрат;

снижение психологической напряженности и чувства неопреде ленности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новые работ ники чувствуют себя некомфортно на новом месте, может последовать увольнение;

экономия времени руководителя и других сотрудников;

развитие позитивного отношения к работе, повышение удовле творенности от работы.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:

психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

профессиональный - постепенное приспособление трудовых спо собностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний и т.п.);

организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а так же понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Несмотря на различия между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успеш ность адаптации.

Адаптация, безусловно, зависит от настроения коллектива, мнения коллектива, традиций коллектива, морально-психологического климата коллектива.

Мнение коллектива - это своеобразный барометр настроения людей, по нему можно судить о глубинных социальных процессах, которые происходят в его жизни, в обществе.

В переводе с латинского традиция - это передача, предание. Они - не обходимое условие организации коллектива, формирования его социально психологической общности, а также существенный фактор адаптации лично сти в коллективе. Наличие традиций положительно или отрицательно воз действует на процесс адаптации в коллективе. Они оказывают большое влия ние на формирование устойчивых межличностных отношений в коллективе.

Функции социальной адаптации личности в коллективе можно пред ставить следующим образом:

адаптация личности в коллективе обуславливает его устойчи вость и стабильность, повышает его сплоченность, что способствует улучше нию морально-психологического климата, нормальному функционированию и развитию коллектива. Адаптированная личность приобретает новые черты:

целеустремленность, осознание единства своих и коллективных интересов, активность в поддержании целей коллектива и, как следствие, значительно большую продуктивность деятельности (благодаря ориентации продолжать работу именно в данном коллективе);

оптимально протекающий процесс адаптации есть вместе с тем процесс развития творческих возможностей, способностей и активности лич ности, ее самовыражения и самоопределения. Это связано, прежде всего, с тем, что более или менее длительное пребывание работника в составе одного коллектива и труд по избранной специальности являются непременными ус ловиями достижения профессионального мастерства, социального продви жения;

cоциальная адаптация – один из важнейших аспектов социализа ции индивида, при этом индивид не только усваивает социальные нормы, обусловленные требованиями и содержанием деятельности коллектива, но также осваивает его социальный опыт и систему ценностей.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

качественный уровень работы по профориентации потенциаль ных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации);

отработанность организационных механизмов управления про цессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определен ной специальности именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри ор ганизации;

особенности социально-психологического климата, сложившего ся в коллективе;

личностные свойства адаптируемого работника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Управление трудовой адаптацией требует изучения, в первую очередь, трех организационных элементов:

структурное закрепление функции управления адаптацией;

технология процесса управления адаптацией;

информационное обеспечение этого процесса.

Адаптация начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотруд ником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориен тация должна содержать в себе два компонента – информацию об организа ции в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотруд ника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее се годняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурами управления, включая имена ключевых руководителей, располо жение филиалов, правилами внутреннего распорядка, основными процеду рами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации.

Проведение этой части адаптации является, как правило, функцией службы управления персоналом. Компании используют многообразные ме тоды коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видео фильмы, специально подготовленные для этих целей брошюры, видеозаписи выступлений руководителей и т.д. Необходимым условием успешного про хождения этого этапа является наличие обратной связи – предоставление со труднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап адаптации проходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе под разделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник бу дет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его адаптации. Сего дня многие ведущие компании мира специально обучают руководителей то му, как проводить и организовывать адаптацию новых работников в своем подразделении, а служба управления персоналом осуществляет контроль над адаптацией каждого принятого на работу сотрудника.

Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, ма териальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налажива ние этих связей определяет статус работника в коллективе.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

1 – ознакомления;

2 – приспособления;

3 – ассимиляции;

4 – идентификации.

По характеру идентификации различают три категории работников:

безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифициро ванные (ядро любого коллектива).

Вхождение в любой коллектив, как правило, сопряжено с преодолени ем различных “барьеров”. Новые связи между людьми не устанавливаются моментально. Требуется некоторое время привыкания к коллективу, усвое ния принятых в нем ценностных нормативов, установления собственных межличностных контактов. Для одних людей процесс адаптации протекает интенсивно и безболезненно, для других - с переживаниями и волнениями.

Здесь многое определяется социально-психологическими особенностями по ступающего на работу (темпераментом, характером, ценностными ориента циями и т.д.). В основном же все зависит от менеджера и самого коллектива, от того, насколько они создали условия, которые помогают новичку успешно “акклиматизироваться” в коллективе, почувствовать свою причастность к его делам.

Для благоприятного решения проблемы социально-психологической адаптации нового работника желательно соблюдать следующие положения:

доброжелательный настрой коллектива к нему, что выражается в расположении членов коллектива вступить с ним в контакт, в искреннем же лании помочь ему в освоении новых обязанностей и правил;

обеспечение его всеми необходимыми условиями: рабочим ме стом, отлаженным оборудованием, подсобными материалами, четко разрабо танными инструкциями, правилами служебного и межличностного поведе ния в коллективе;

использование разнообразных психолого-педагогических форм и методов вовлечения нового работника в разнообразные сферы жизни коллек тива;

выделение и закрепление за ним наставника;

периодическое выяснение удовлетворенности работника своим трудом и отношениями в коллективе, изучение мнения семьи (жены, родите лей) о его работе.

На некоторых предприятиях вновь поступающему вручают информа ционную карточку, в которой указаны:

точное название отдела (цеха), участка, должности;

ФИО директора предприятия, начальника отдела, наставника;

часы работы, внутренний распорядок;

местонахождения общественных органов, часы их работы;

местонахождения вечерних (заочных) учебных заведений пред приятия;

месторасположение столовой, буфетов, время и порядок их рабо ты;

дни, часы, место выдачи заработной платы.

Подобная информация помогает работнику быстрее сориентироваться на новом месте, не задавать глупых вопросов, чувствовать себя уверенно.

Полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня овла дения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением про должить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе. Полная адап тация нового работника в коллективе завершается, как правило, по оконча нии 2 лет. После трех лет работы сотрудники обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии.

Практическое занятие по теме 1. Определите факторы, способствующие успешной адаптации 2. Какие мероприятия способствуют успешной адаптации?

3. Каковы основные функции адаптации?

4. По каким показателям можно судить о степени адаптации персо нала?

5. Составьте программу адаптации молодого работника на предпри ятии ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА НА ПРЕДПРИЯТИИ Карьера в переводе с итальянского - бег, жизненный путь, поприще, а семантика этого слова означает:

1) продвижение в какой-либо сфере деятельности;

2) достижение известности, славы, выгоды;

3) обозначение рода занятий, профессии (например, карьера учителя) Три аспекта в определении деловой карьеры.

1) это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом;

2) поступательное продвижение личности в какой-либо сфере дея тельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможно стей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью;

3) продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сооб разуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и глав ное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

В зависимости от траектории движения человека в организации де ловая карьера может быть четырех видов:

1) вертикальная карьера — продвижение по иерархии должностей;

2) горизонтальная карьера, когда 2.1. работник остается на прежней ступени иерархии, но он рас тет как специалист, т.е. расширяются или усложняются его задачи и круг ответственности (как правило, с изменением вознаграждения);

2.2. переходит на другую равнозначную должность в другую функциональную область деятельности (ротация) с целью расширения диа пазона своих познаний, 2.3. выполняет определенную служебную роль на ступени, не име ющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, про граммы и т. п.).

3) ступенчатая карьера основана на сочетании вертикального и гори зонтального продвижения.

4) центростремительная (скрытая) карьера — вид карьеры, наиме нее очевидный для окружающих;

доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Продви жение к ядру организации, центру управления все более глубокое включение в процессы принятия решений. Например, приглашение работника на недо ступные ему ранее встречи, доверительные отношения, отдельные важные поручения руководства, совещания как нормального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам ин формации, приобретение авторитета у коллег. Такой работник может зани мать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

По времени осуществления карьера бывает четырех видов:

1) Нормальная карьера — это постепенное продвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающим ся его профессиональным опытом. Продолжительность этой карьеры, как правило, равна продолжительности активной трудовой деятельности челове ка. В среднем это около 40 лет.

2) Скоростная карьера (карьера-молния) характеризует стремитель ное, но все же последовательное должностное перемещение по вертикали ор ганизационной структуры. По времени эта карьера в 2 — 3 раза меньше про должительности нормальной карьеры. Это, как правило, карьера одаренных, талантливых, выдающихся личностей. Если для нормальной карьеры средняя продолжительность пребывания в должности составляет от 3 до 5 лет, то при скоростной — от 1 до 3 лет.

3) Десантная карьера представляет собой преимущественно спонтан ное замещение, как правило, руководящих должностей. Необходимость и длительность пребывания на замещаемой должности может быть обусловле на различными причинами: потребностью оказания практической помощи и укрепления руководства организации, необходимостью обозначить прохо ждение должностной позиции для конкретной личности, созданием или лик видацией организации и др.

4) Медленная карьера характеризуется продолжительным пребывани ем на одной должности: примерно в 1,5 — 2 раза дольше, чем при нормаль ной карьере. Причины такого продвижения могут быть самыми разнообраз ными. Скорость профессионально-квалификационного продвижения работ ника во многом зависит от личных потребностей и условий формирования карьеры. Что мы и рассмотрим во втором вопросе.

Так как карьера — это результат осознанной позиции и поведения че ловека, то любая карьера имеет свои внутренние движущие мотивы, которые с годами могут меняться. Руководствуясь ими, люди предпринимают актив ные усилия для того, чтобы достичь того или иного служебного положения.

От этих мотивов зависят и личные цели карьеры:

1) Автономия. Человеком движет стремление к независимости, по зволяющей делать все по-своему. В рамках организации такую возмож ность предоставляют высокая должность, статус и проч., с которыми все вы нуждены считаться Цель - работать по профессии или занимать должность, которая позволяет достичь определенной степени независимости.

2)Функциональная компетентность (знание своего дела). Человек стремится быть непревзойденным специалистом, уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется прежде всего на профес сиональный рост, а должностное продвижение рассматривает как его следст вие. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание: авторитет, почетные звания и т.п. Цель заниматься видом деятельности или иметь должность, которая соответствует самооценке и поэтому доставляет моральное удовлетворение.

3)Безопасность и стабильность. Карьерой работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, даю щей такие гарантии. Цель - занимать работу или должность, которая усили вают ваши возможности и развивает их.

4)Обладание властью. Человеком движет стремление к власти ради нее самой, к привилегиям, которые с ней связаны, статусным символам (кабинет, персональный автомобиль), важной и ответственной работе. Все это обеспечивается быстрым продвижением по служебной лестнице и заня тием высокой должности.

5)Предпринимательская креативность (возможность творить).

Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то но вое. Им хочется, например, создать лучшую фирму, стать лидерами на рынке и т.п. Возможность для этого предоставляет высокая должность. Цель иметь работу или должность, которая носит творческий характер.

6)Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы показать себя всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

7)Материальное благосостояние. Людьми руководит желание полу чить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения. Цель- иметь работу или должность, хорошо оп лачиваемую или позволяющую одновременно получать большие побочные доходы 8)Обеспечение здоровых условий жизни. Работником движет стрем ление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обя занностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когда на чальник литейного цеха завода стремится стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позво ляющей быть по ближе к югу. Цель - получить работу или должность, соот ветствующую самооценке, в местности, природные условия который благо приятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хоро ший отдых;

9) Стиль жизни. Люди ставят перед собой задачу интегрировать, с одной стороны, свои интересы как работников, а с другой стороны, потреб ности собственной семьи. Цель - иметь работу или должность, позволяю щую заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством или - иметь работу или должность, которая позволяет продолжать активное обучение.

На скорость развития карьеры влияют две группы факторов: субъек тивные и объективные. К субъективным, т.е. зависящим от человека услови ям развития карьеры относятся профессиональные навыки, знания, опыт, на стойчивость и умение подать себя. К объективным же условиям относятся:

особенности организации и структуры управления ею, морально психологический климат, политика руководства.

Среди объективных показателей условий карьеры:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, за нимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на сле дующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархиче ском уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где нахо дится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карье ра может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и об судить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфи ки мотивации, т.е. начать планировать карьеру работника, что является важ ной функцией управления развитием персонала.

Управление карьерой в организации - это вид деятельности руково дителей и службы управления персоналом по целенаправленному развитию способностей каждого работника, накоплению им профессионального опыта и рациональному использованию его потенциала как в его собствен ных интересах, так и в интересах организации.


К основным видам деятельности службы управления персоналом по управлению карьерой работника можно отнести:

— оценка (аттестация) перспективных работников и зачисление их в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности,;

— повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непре рывного обучения кадрового резерва;

— ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, — назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

Управление карьерой преследует главную цель: — обеспечить удов летворение внутрифирменных потребностей в работниках (специалистах и менеджерах), получивших профессиональное развитие и опыт работы в дан ной организации.

Выполнение данной цели предусматривает решение ряда задач:

— достижения взаимосвязи целей организации и отдельного со трудника;

— обеспечения направленности планирования карьеры на конкрет ного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

— обеспечения открытости процесса управления карьерой;

— устранения «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника;

— формирование наглядных и воспринимаемых критериев служеб ного роста;

— изучения карьерного потенциала сотрудников;

— обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала ра ботников с целью предотвращения не реалистических ожиданий;

— определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

Управление карьерой – это двусторонний процесс, с одной стороны, это деятельность организации в составе кадровой службы, а с другой сторо ны, это непосредственные действия самого работника по формированию личного плана карьеры.

Работнику необходимо знать не только свои перспективы на кратко срочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен до биться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Общей целью пла нирования карьеры является сочетание потребностей и целей работника с те кущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в орга низации.

Карьера — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д., т. е. процесс успешной самореализации, сопровож дающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Карьера почти полностью зависит от желания ее развивать, а организа ция должна содействовать этому процессу.

Планирование карьеры — это разработка наиболее вероятной систе мы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Оно выступает альтернативой стихийным перемещениям работника.

Основой для планирования служебной карьеры работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здо ровья.

Планирование карьеры состоит из определения целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

Пути реализации целей развития карьеры представляют собой после довательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приоб ретения требуемой квалификации, — курсов по профессиональному обу чению, изучение иностранного языка и т. д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

План действий точно определяет, что следует сделать для ликвидации разрыва между тем, что требуется, и тем, чего не хватает, как получить то, что необходимо, когда и сколько времени потребуется и как узнать, насколь ко успешно выполнено конкретное задание. Несомненно, реализация плана действий и есть развитие (или провал) карьеры. Однако, так как никто не может предугадать будущее, планирование карьеры должно предполагать ва рианты.

План карьеры работника должен являться основой для всех его пере мещений, направления на подготовку в системе непрерывного обучения, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и по строения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны).

В настоящее время наиболее распространены четыре модели служеб ной карьеры «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье»

1. Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов, жизненный путь которых состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом их потенциала, знаний, опыта и квалификации. На определенном этапе менеджер занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет.

Главный недостаток модели служебной карьеры «трамплин» в том то практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия 2. Модель «лестница». С ростом квалификации, творческого потен циала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессио нальные знания и умения. После занятия верхней должности начинается пла номерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуа циях руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и спе циалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоя щим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных по зиций сохранения здоровья и работоспособности работника. Эта модель карьеры наиболее оптимальна с точки зрения использования трудовой по тенциала руководителя и рекомендуется как основная 3. Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении опреде ленного фиксированного или переменного срока работы прохождение руко водителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результа там которой принимается решение о повышении, перемещении или пониже нии в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека 4. Модель карьеры «змея» предусматривает работу в самых различ ных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности В соответствии с моделью развития карьеры определяется план карь ерного роста работника, который включает:


1) долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следую щий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача) 2) наиболее важные потребности в усовершенствовании знаний и опы та для достижения следующего этапа профессионального роста 3) задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной модели (обучение, повышение квалификации, участие в проектах и пр.) 4) обязательства фирмы по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост (обуче ние на фирме, оплата обучения за пределами фирмы, смена профессии, рота ция и пр.).

План роста подписывается руководителем и подчиненным, его реа лизация рассматривается ими в течение года несколько раз.

Практическое занятие по теме Вопросы для повторения 1. Какие виды карьеры вы знаете?

2. Каковы основные принципы системной карьеры?

3. Что такое вертикальная и горизонтальная карьера?

4. Назовите методы моделирования карьеры.

5. Что представляет собой модель партнерства, используемая для плани рования карьеры?

6. В чем состоят суть и отличия планирования карьеры в японских ком паниях?

7. Составить таблицу «Характеристика основных стадий карьеры»

8. Постройте личную карьерограмму возможного карьерного пути по специальности «Менеджер» после окончания высшего учебного заве дения 9. Разработайте процедуру замещения должностей менеджеров 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ И ТЕМЫ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КУРСОВЫХ РАБОТ Курсовая работа по дисциплине «Организация и планирование произ водства» является одной из форм контроля знаний студентов, самостоятель ной работой студентов на завершающем этапе изучения данной дисциплины и является подготовительным этапом к сдаче зачета.

Цель курсовой работы - закрепление теоретических знаний по курсу, получение практических навыков в исследовании экономических категорий и процессов, выработка умений решения конкретных задач в области планиро вания и организации производства.

Задачи курсовой работы:

1. Научить применять полученные теоретические знания в процессе анализа фактического состояния исследуемой проблемы и в решении задач организации и планирования производства.

2. Сформировать умение самостоятельно подбирать и систематизиро вать материал по исследуемой проблеме, производить практические расчёты в процессе экономического анализа, делать на его основе необходимые вы воды.

3. Закрепить навыки самостоятельной работы с литературными источ никами, статистической и нормативной документацией.

После изучения литературных источников, сбора фактического мате риала можно приступить к написанию курсовой работы.

Общий объём курсовой работы должен составлять 30-35 односторон них печатных страниц формата А-4 (шрифт 14, полуторный интервал).

Студент самостоятельно разрабатывает подробный план курсовой ра боты, который согласовывается с преподавателем.

Структура курсовой работы:

1. Введение. Во введении к курсовой работе необходимо обосновать актуальность выбранной темы, сформулировать цель и задачи работы, объект и предмет исследования, показать круг использованной для написания рабо ты литературы..

2. Теоретическая часть. Каждый вопрос необходимо разбить на 3-5 па раграфов, в которых в логической последовательности должны быть рас смотрены теоретические аспекты исследуемой проблемы.

3. Аналитическая часть. Необходимо провести сбор, обработку, изуче ние статистических данных, результатов специальных наблюдений и иссле дований. Для иллюстрации теоретических положений в аналитической части курсовой работы должны быть использованы статистические данные послед них 3-х лет (2006-2008 гг). В ходе анализа раскрываются различные стороны функционирования выбранного объекта исследования, выявляются особен ности и отклонения, устанавливаются причины изменения тех или иных по казателей, показываются взаимозависимости, вскрываются резервы улучше ния ситуации.

4. Заключение. В заключении необходимо в кратком виде изложить выводы предпринятого в курсовой работе исследования.

5. Литература. В список литературы должны быть включены как учеб ники, учебные пособия и монографии, так и периодические издания (статьи из экономических журналов и газет, материалы конференций, электронные статьи с обязательным указанием автора).

Студент обязан сдать курсовую работу не позднее обозначенного в учебном плане срока. При наличии положительной рецензии студент допус кается к зачёту по дисциплине, в противном случае студент исправляет рабо ту и возвращает на повторное рецензирование.

Номер варианта соответствует последним цифрам зачетной книж ки студента.

ТЕМАТИКА КУРСОВЫХ РАБОТ 1. Совершенствование организации стимулирования труда 2. Совершенствование процесса принятия и реализации управленческих ре шений 3. Функциональный и организационный аспекты управления персоналом 4. Совершенствование производственной структуры предприятия 5. Организация производства и направления ее совершенствования 6. Основные направления совершенствования организации производствен ных процессов 7. Информационные системы на предприятии 8. Организация инструментального хозяйства предприятия 9. Организация ремонтного хозяйства предприятия 10. Организация комплексной подготовки производства 11. Значение информации в управлении организацией 12. Организация транспортного хозяйства предприятия 13. Организация процесса планирования на предприятии 14. Основные направления НОТ в условиях рынка 15. Управление персоналом предприятия 16. Информационные системы на предприятии 17. Организация складского хозяйства предприятия 18. Организация энергетического хозяйства предприятия 4.ТРЕБОВАНИЯ К СОДЕРЖАНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ Контрольная работа по дисциплине выполняется студентами заочного отделения. Структура контрольной работы включает разделы: содержание, введение, теоретический вопрос, решение практической задачи, заключение, список используемой литературы.

Объем работы – не более 15 страниц, формата А4. Размер шрифта – 14.

Тип - Times New Roman. Полуторный межстрочный интервал. Выравнивание – по ширине.

Номер варианта соответствует последним цифрам зачетной книж ки студента.

Во введении проводится обоснование теоретического и практического вопроса работы. Объем введения – 0,5 страниц формата А4.

В первой главе прорабатывается теоретический вопрос по курсу «Ор ганизация и планирование производства». Перечень теоретических вопросов приводится ниже. Объем первой части работы – не более 7 страниц формата А4.

1. Организация и планирование высокотехнологичного производства;

2. Организация вспомогательных цехов и служб предприятия;

3. Стратегическое и оперативное планирование производства;

4. Методы управления производством и информационное обеспечение;

5. Методы разработки управленческих решений;

6. Методы принятия управленческих решений;

7. Методы управления персоналом;

8. Рациональная организация труда;

9. Мотивация и профессиональная адаптация персонала;

10. Деловая карьера на предприятии.

В заключении указываются основные результаты и выводы контроль ной работы. Объем заключения – не более 0,5 страницы формата А4.

В перечень используемой литературы должно входить не менее 4 ис точников, не старше 2005г.

5. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ 5.1. Основная литература 1. Раздорожный А.А. Организация производства и управление предпри ятием: учебник. – М.;

Экзамен, 2009. – 877с.

2. Афонасова М.А. Организация производства на предприятиях отрасли:

учеб. пос. – Томск: Томск. гос. ун-т систем управления и радиоэлек троники, 2005. 316с.

3. Баринов В.А. Организационное проектирование: учебник – М.: ИН ФРА-М, 2005.-399с.

4. Управление персоналом организации: Учебник для вузов рек. МО / Под ред. Кибанова А.Я. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 637 с. - (Серия "Высшее образование").

5.2. Дополнительная литература 1. Организация и планирование машиностроительного производства (производственный менеджмент): учебник/ К. А. Грачева, М. К. Заха рова, Л. А. Одинцова и др.;

под ред. Ю. В. Скворцова, Л. А. Некрасо ва. - М.;

Высшая школа, 2003.-470 с.

2. Бялковская, В. С. Экономика машиностроительной промышленности СССР: учеб. для вузов /В.С. Белявская и др. - М.;

Машиностроение, 1978. 416с.

3. Единые нормы амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов народного хозяйства СССР. Ут верждены постановлением Совета Министров СССР от 22 октября 1990.

№ 1072.

4. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия: учебник - 2-е изд., перераб. и доп. /Н. Л. Зайцев.- М.: ИНФРА-М, 1998.-336 с.

5. Руководящие материалы по расчету производственных мощностей заводов и объединений автомобильной промышленности. Части I и II.

Общие указания и инструкция по расчету производственных мощностей/ Минавтопром СССР, НИИТавтопр ом.- М., 1985.-124 с.

6. Идрисов, А. Б. Планирование и анализ инвестиций /А. Б. Идрисов.-М:

PRO-INVEST, 1995.-160c.

7. Казанцев, А. К. Основы производственного менеджмента;

учебное по собие /А. К. Казанцев, Л, С. Серова.- М.: ИНФРА-М, 2002.-348 с. - (Се рия «Высшее образование»).

8. Киселёв. Е. С. Проектирование механосборочных и вспомогательных цехов машиностроительных предприятий;

учебное пособие / под общ. ред. Е.

С. Киселева, Л.B. Худобина.- Ульяновск;

УлГТУ, 1999.-118 с.

9. Налоговый кодекс. Части первая и втор ая.- М.: Экзамен, 2002.-416 с.

10. Экономика;

учебник для вузов/под ред. Е. Н. Лобачевой.-М.: Эк замен, 2003.-592 с.

5.3. Методические рекомендации для преподавателя Основными формами обучения студентов являются аудиторные заня тия, включающие лекции и практические занятия, и самостоятельная работа студентов, включающая выполнение контрольной работы и изучение вопро сов для самопроверки.

Тематика лекций и практических занятий соответствует содержанию пункта 2 УМКД.

На практических занятиях по дисциплине «Организация и планирова ние производства» студенты выполняют следующие виды работ:

- устные ответы на вопросы преподавателя в рамках изученной темы;

- устные ответы по изучаемой теме, подготовленные по дополнитель ным источникам литературы и публикациям в периодических изданиях;

- решения задач по изучаемой теме;

- выполнение контрольной работы, содержащей теоретические вопросы и задачи по темам;

- подготовка докладов и статей для публикации и научно-практическим конференциям студентов.

5.4. Методические рекомендации для студентов Изучение дисциплины «Организация и планирование производства»

предполагает прослушивание лекций, решение практических заданий в ауди тории по основным темам, а также выполнение самостоятельной работы сту дентов по подготовке контрольной работы и изучению вопросов для само проверки.

Внеаудиторная самостоятельная работа включает:

- самостоятельное изучение общих вопросов организации производст ва, как в России, так и за рубежом;

- изучение современной литературы по планированию продукции и ус луг;

- анализ зарубежного опыта в управлении предприятием.

6. МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ Материально-техническое обеспечение дисциплины составляют сле дующие материалы:

- учебно-методическое пособие, содержащее теоретические аспекты, методические материалы, практические вопросы, рекомендации к написанию контрольной работы.

- слайд – лекции по темам дисциплины.

Технологическая карта дисциплины «Организация и планирование производства»

кафедра «Менеджмент» преподаватель _ группа семестр 20 - 20 уч.год Зачетно Срок прохождения контрольных точек экзаменационная Кол-во Количество сессия кон баллов за № Виды контрольных точек троль- Сентябрь Ноябрь контроль- Октябрь Декабрь итого Январь ных то ную точку чек Номер учебной недели 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1. Обязательные:

Работа на семинарском за- 1.1. 14 1-3 + + + + + + + + + + + + + + нятии Промежуточное тестирова 1.2 1 10 + ние Тестирование по дидакти- 1.3. 1 11 + ческим единицам Соблюдение учебной дис- 10 0,5 1.4. + + + + + + + + + + циплины 2. Творческий рейтинг Подготовка доклада на акту альную тему по организации 2.1. 2 5 + + и планированию производ ства в сфере сервиса Презентация основных по 2.2. ложений доклада и органи- 2 10 + + зация его обсуждения Итоговый контроль знаний 1 До 30 Форма контроля зачет Подпись преподавателя _ (подпись) (И.О.Фамилия) Согласовано: Заведующий кафедрой (подпись) (И.О.Фамилия) Учебное издание УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС по дисциплине «Организация и планирование производства»

для студентов технических специальностей и направлений Составитель Козловский Владимир Николаевич Издается в авторской редакции.

Подписано в печать с электронного оригинал-макета 15.04.2010.

Бумага офсетная. Печать трафаретная. Усл. печ. л. 6,25.

Тираж 500 экз. Заказ 122/01.

Издательско-полиграфический центр Поволжского государственного университета сервиса.

445677, г. Тольятти, ул. Гагарина, 4.

rio@tolgas.ru, тел. (8482) 222-650.

Электронную версию этого издания вы можете найти на сайте университета www.tolgas.ru в разделе специальности учебно-методическое обеспечение дисциплин.



Pages:     | 1 | 2 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.