авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 36 |

«т ^ бизнес J оизнес v^ S г^;^^ г The lEBM Handbook of Information Technology in Business ...»

-- [ Страница 3 ] --

Этическая политика, касающаяся отношений между компаниями, подразуме­ вает, что ответственность и доверие зафиксированы в контракте. В борьбе за здо­ ровую конкуренцию альянсы или монополистические и картельные образования имеют несколько разные возможности. Например, два основных игрока на амери­ канском рынке воздушных перевозок используют новую компьютеризированную систему заказа билетов (см., например, Spinello,1995) для получения конкурент­ ного преимущества и доминирования над мелкими компаниями, а также для зак обсуждение этических вопросов, связанных с ИТ/С репления цен (тайный сговор). Доминирование мощных компаний или части компа­ нии, занимающейся привлечением соисполнителей, порождает обоюдную зависи­ мость, с которой приходится считаться. Другие этические проблемы, возникающие между фирмами, — право собственности и прямой промышленный шпионаж.

На уровне компания—работник этическая политика касается вопросов кадро­ вой политики и оценки компанией ценности людей как работников. Компьютери­ зация порождает новые условия труда, которые также с этической точки зрения должны находить отражение в премиальной системе. Обучение, поддержка и на­ деление новыми полномочиями — это один вариант, тогда как другим может стать ужесточение контроля, дробление рабочих заданий на элементарные опера­ ции и сокращение числа рабочих мест.

Усовершенствование систем правильнее называть «усовершенствованием рабо­ ты», потому что ИТ/С используются для того, чтобы изменять рабочие процессы.

Таким образом, получается, что профессионалы в области ИТ/С обладают властью над будущими пользователями. А значит, они несут ответственность перед своими работодателями, клиентами и пользователями, а также отвечают за качество сис­ тем, т. е. за их функционирование, безопасность данных и удобство использования.

Этическая политика на уровне компании определяет политику на уровне ме­ неджмента, включая профессиональную этику и культуру организации внутри компании. Это опять же определяет политику в отношении ISD, касающуюся эк­ сплуатационных характеристик и измерения эффективности, потребностей в кон­ троле и мониторинге. Созданная рабочая ситуация отражается на исполнитель­ ности и благонадежности сотрудников, а также на этических принципах по отношению к организации. То есть разные уровни находятся в очень тесной зави­ симости друг от друга.

4. Заключение Этический кодекс никогда не бывает неизменным, наоборот, он все время меняет­ ся. Технические разработки и другие изменения в окружающей среде создают воз­ можности для новых способов поведения, а мы должны постоянно оценивать мо­ ральную сторону этих способов, т. е. задавать вопросы: какое поведение считать достойным, повышает ли оно благосостояние людей, согласуется ли оно с граж­ данскими правами и хотел бы я сам стать объектом такого поведения. Иными сло­ вами, определять приемлемость со всех точек зрения. Ответы на эти вопросы за­ висят от нашего отношения к людям, а именно: являются ли они ценностью сами по себе или представляют собой лишь средство для достижения цели. Этические решения являются нравственными суждениями, а значит, мы никогда не только не получим «правильных ответов», но и не достигнем объективной правды. Одна­ ко наши суждения оказывают прямое воздействие на нашу собственную жизнь и на жизни других людей. Правила морали советуют нам, как сосуществовать друг с другом, избегая столкновения интересов насколько это возможно.

Inger Eriksson, Pekka Reijonen University Of Turku, Finland 70 Внешняя среда ИТ/С Литература АСМ (1992) "АСМ (Association for Computing Machinery) Code of Ethics and Professional Conduct", Communications of the ACM 35(5);

94-9;

reprinted e.g. in С Huff and T. Finholt (1994:47-71) and D.Johnson (1994:165-77), and can also be found at (http://www.acm.org/constitution/ code.html).

Clement, A. (1994) "Computing at work: Empowering action by «low-level users'».

Communications of the ACM 37 (1): 52-63.

Greenbaum, J. (1995) Windows on the Workplace: Computers, Jobs, and the Orga­ nization of Office Work in the late Twentieth Century, New York: Monthly Review Press.

Leavitt, H. J. (1965) "Applied organizational change in industry: Structural, technological and humanistic approaches", in James G. March (ed.,) Handbook of Organizations, Chicago: Rand McNally & Company: 1144-70.

Mason, R. (1986) "Four ethical issues of the Information Age", MIS Quarterly 10(1): 5-12.

Spinello, R.A. (1995) Ethical Aspects of Information Technology, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Webster (1998) W W W Dictionary, Merriam-Webster Inc. (http://www.m-w.com/ cgi-bitt/dictionary).

Zuboff, S. (1988) In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power, New York: Basic Books.

Парадигма глобального менеджмента Милан Желены 1. Глобальные рынки 2. Эволюция управленческих систем 3. Исторические этапы 4. Основные аспекты GMP 5. Первые компании, применившие GMP 6. Заключение Обзор Применение ИТ/С в бизнесе не предполагает простого добавления окончания «-изация» к слову, обозначающему прочно установившиеся, хорошо понятные обычаи, методы и системы, как это произошло с компьютеризацией, автоматиза­ цией, информатизацией или роботизацией. Сами системы управления и ведения бизнеса быстро меняются и подвергаются даже более глубоким трансформациям, чем ИТ/С. Таким образом, ИТ/С применяют к объекту, который представляет собой «движущуюся мишень», состоящую из постоянно меняющихся теории и практики бизнеса и управления.

Очень важно понять природу этих изменений и основные тенденции в них до того, как применять ИТ/С. Любая технология не имеет смысла, если применять ее к устаревшим порядкам и принципам. Например, бессмысленно с помощью ИТ/С делать вертикальную иерархию более эффективной, в то время как конку­ ренты перешли на более современную горизонтальную схему построения корпо­ раций, в которой работают автономные команды сотрудников. Бессмысленно про­ водить автоматизацию и компьютеризацию складского дела, когда конкуренты используют принцип «точно и вовремя», а не принцип «на всякий случай».

Глобальные рынки вынуждают всех участников принять те принципы ведения бизнеса и управления, которых предпочитают придерживаться глобальные кли­ енты и конкуренты. Поэтому важно изучить изменения в реальном мире до того, как окунуться в виртуальное или информационное пространство ИТ/С.

1. Глобальные рынки Глобальные рынки предлагают новую игровую площадку с новыми правилами, новыми требованиями и новыми клиентами, т. е. новую игру. Чтобы преуспеть на глобальных рынках, нужно играть не только на соответствующем поле, но и в пра­ вильную игру, а не в какую-то другую из другого времени.

72 Внешняя среда ИТ/С На наших глазах стираются различия между национальными системами уп­ равления (американский путь, японский стиль, немецкая система и т. д.) и появ­ ляется новая система под названием парадигма глобального менеджмента (GMP), построенная на международной основе, ведомая международной гиперконкурен­ цией (см. ГИПЕРКОНКУРЕНЦИЯ) и телекоммуникациями, пересекающая на­ циональные и культурные границы.

Если мы совершим путешествие по миру, то обнаружим, что все больше гово­ рим на одном языке концепций и практики бизнеса и управления с менеджерами в Корее, Японии, Италии, Финляндии, Чехии и США. Общее в менеджменте зна­ чительно перевешивает то, что пока еще различно. Различия можно найти в куль­ турной среде или в уровнях компетенции, но базовые положения имеют тенден­ цию к большему единообразию и большей приемлемости.

Возникновение GMP подталкивается новым, глобальным потребителем. Гло­ бальные потребители желают получить все и сразу: высокое качество, низкие цены, быструю доставку и максимальную надежность. Глобальные товары и услу­ ги должны удовлетворять покупателей по многим аспектам. Давно минули те дни, когда фирмы концентрировались только на одном из них.

Чтобы товары или услуги фирмы были конкурентоспособны по всем парамет­ рам, ей приходится делать только то, что способствует производству таких конку­ рентоспособных товаров и услуг. Так возникает GMP.

2* Эволюция управленческих систем GMP — это система менеджмента, полностью или частично практикуемая компа­ ниями мирового уровня независимо от национальных, культурных или полити­ ческих привычек или обычаев. Управленческая система — это не просто набор приемов, методов или подходов, а комплекс взаимосвязанных, логически после­ довательных действий в таких областях, как организация, менеджмент, принятие решений и мотивация.

Новая система менеджмента может быть внедрена не путем последовательно­ го улучшения прежней системы, а через управляемое изменение стратегического реинжиниринга и через модернизацию стратегии и стратегического мышления, которая идет напрямую от клиента, а не от изолированной группы на вершине управленческой пирамиды.

После Второй мировой войны наблюдалась ускоренная эволюция управлен­ ческих систем, которые господствовали в то время в США и в промышленно раз­ витых странах. Можно выделить четыре этапа в развитии управленческих систем.

3* Исторические этапы После Второй мировой войны традиционная парадигма выпуска продукции мас­ сового потребления (прямоточные сборочные линии, иерархия власти, контроль качества продукции и массовое потребление) достигла своего апогея в США в 1950-х и 1960-х гг.

Парадигма глобального менеджмента Затем акцент на качество Деминга-Юрана (TQM) привел Японию непосред­ ственно к послевоенной ориентации на процесс (контроль качества процесса, сис­ тема «точно и вовремя» QYY), непрерывное совершенствование), в то время как США пришлось претерпеть затянувшийся болезненный переход от продукта к процессу для того, чтобы сгладить различия на игровом поле к концу 1980-х гг.

В 1980-х гг. в ряде стран, в основном тихоокеанских, начали появляться эле­ менты парадигмы глобального менеджмента (GMP) но уже в начале 1990-х гг. они стали еще энергичнее продвигаться в США за счет так называемого реинжини­ ринга бизнес-процессов. К середине 1990-х гг. можно было определить основные черты GMP.

В этом разделе описаны основные характеристики всех четырех этапов. На рис. 1 при помощи простых понятий показаны различия между продуктом, процес­ сом и операциями, этими тремя аспектами, на которые преимущественно было на­ правлено внимание менеджеров на разных этапах развития управленческих систем.

Товарный маркетинг и управление запасами Операции Контроль качества Процесс продукции Рис. 1 Продукт, процесс и операции Ориентация на продукт. Конечный продукт является главным, а процесс производства — второстепенным. И операции, и процессы технологически закреплены, или «заданы». Процесс разбит на большое число мелких эле­ ментов, вызывающих некоторые изменения в продукте. Качество продук­ ции «проверяется внутри» производственного процесса, чаще всего в конце технологической цепочки. Статистический контроль качества, управление запасами, минимизация издержек, сборочные конвейеры, выпускающие массовую продукцию, специализация труда, иерархия власти, массовое по­ требление и доверие к статистическим рынкам являются определяющими характеристиками этой эры.

Все основные методы прогнозирования, исследования клиентов и рынков, контроль качества и управление запасами, управление продуктами и брэн­ дами и др. были доведены до совершенства на этом этапе и только отшли­ фованы впоследствии.

Ориентация на процесс и операции. Только высококачественный процесс мо­ жет гарантировать высококачественные товары, а не наоборот. Этот фунда­ ментальный вывод сделал процесс объектом первостепенной важности.

74 Внешняя среда ИТ/С Процесс все еще рассматривается как технологически «заданный» и находя­ щийся в компетенции инженерии и инженеров. Основной упор делается на совершенствовании операций процесса. Качество процесса понималось как качество составляющих его операций. Концепции комплексного управления качеством, «точно и вовремя», а также непрерывного совершенствования (Kaizen) характеризуют этот этап. Обычно на данном этапе иерархия управ­ ления не вызывает нареканий, поэтому она сохраняется (или даже укрепля­ ется), роль высоких технологий не принимается во внимание, глобальные рынки игнорируются, а структура процесса остается нетронутой и «задан­ ной». Топ-менеджмент остается основной движущей силой изменений.

3. Ориентация на интегрированный процесс. Революция: акцент смещается с операций на «связи», т. е. на саму структуру процессов. Реинжиниринг про­ цесса, заново интегрирующий отдельные компоненты в более крупное, ав­ тономное и самоуправляемое целое, характеризует этот этап. Впервые за всю историю менеджмента процесс производства не считается «заданным»

и определяемым инженерами. Производственный процесс превращается в бизнес-процесс и, следовательно, подвергается качественному реинжини­ рингу (BPR). В 1990-х гг. основное внимание уделяется не только дискрет­ ному совершенствованию операций закрепленного технологического про­ цесса, но и реинтеграции (изобретению заново и реинжинирингу) самого процесса. За счет такого фундаментального реинжиниринга бизнес-процес­ сов традиционная вертикаль иерархии власти стала терять свои уровни и превращаться в горизонтальную сеть, ориентированную на процесс.

4. Парадигма глобального менеджмента. Все предшествующие этапы подгото­ вили почву для появления в конце 1990-х гг. глобальной корпоративной парадигмы: коммерческая компания, состоящая из независимых агентов, работающих в рамках межфирменных сетей в среде внутрифирменных рынков. Не только процесс, но и самые распространенные формы менедж­ мента и управления на самых высоких уровнях организации подвергаются радикальному реинжинирингу. Вопросы гибкости, прав собственности, предпринимательства, а также творческие способности и разработка инно­ ваций выходят на первый план, чтобы обеспечить конкурентоспособность, обучение, обновление и экологическое благополучие фирмы.

Описанные выше четыре этапа характеризуют послевоенный переход от иерархии власти и управленческой и организационной парадигмы, базирую­ щейся на массовом производстве, к ее полной противоположности: к парадиг­ ме глобального менеджмента (GMP). GMP естественно и спонтанно возник­ ла из хаоса и постоянных изменений последнего десятилетия непрерывного поиска, приведя от экономии за счет масштаба к экономии за счет интеграции.

4. Основные аспекты GMP в последнее время парадигма GMP завоевывает все большую популярность во всем мире, по крайней мере в индустриальных экономиках с активной конкурен Парадигма глобального менеджмента цией, которые все больше опираются на знания. Экономики с дешевой рабочей силой, к сожалению, пока еще опираются на иерархию власти. В целом нацио­ нальные и культурные различия нарастающими темпами превращаются в тонкую оболочку, колорит стиля бизнеса, но не влияют на основные положения GMP. Гло­ бальная конкуренция и ее усиление требуют не только одного и того же игрового поля, но и одной и той же игры.

Сейчас становится практически невозможно компаниям мирового уровня уча­ ствовать в конкурентной борьбе, сохраняя, усиливая или даже совершенствуя тра­ диционную управленческую парадигму, основанную на схеме массового произ­ водства, как в промышленном производстве, так и в сфере услуг. Поскольку оче­ видно, что эффективность новой парадигмы выше, большинству серьезных соперников или участников глобальной гиперконкуренции придется взять ее на вооружение. Недостаточно только лишь работать более напряженно или более разумно в рамках заданной, технологически закрепленной и традиционно сконст­ руированной системы.

Ниже даны десять характеристик GMP. Большее или меньшее их количество зависит от степени их дробления. Все они взаимосвязаны и усиливают друг друга.

Большинство характеристик GMP не могут быть эффективно достигнуты по от­ дельности, так как они образуют систему.

GMP еще не является набором из «десяти пунктов» или правил «что делать и что не делать» менеджмента, ориентированного на специалистов. GMP — стиль, культура или расстановка акцентов. Эта парадигма является системой организа­ ции, операционной и стратегической деятельностью, возникшей как реакция на глобальную гиперконкуренцию. Она ничего не предписывает и ничего не реко­ мендует. Она отражает в рамках единой дескриптивной системы характер рево­ люционного изменения в системах менеджмента, происходящего в наши дни.

Парадигма глобального менвАЖмента 1. Горизонтальная корпорация.

2. Реинжиниринг процесса.

3. Всемерная ориентация на клиента.

4. Автономные команды или ячейки.

5. Интеграция клиентов.

6. Рынки, функционирующие внутри компаний.

7. Интеграция поставщиков и координация их размещения.

8. Исключение компромиссов.

9. Управление по принципу «открытой книги».

10. Корпоративная динамика.

Можно показать, что GMP направлен не на совершенствование (т. е. сохране­ ние и закрепление) действующих структур, а на их полный пересмотр и переоцен­ ку в эру Интернета. Такие модные концепции, как комплексное управление каче­ ством (TQM), непрерывное совершенствование (Kaizen), «точно и вовремя»

(JIT), сокращение масштабов производства, непромышленное производство, раз 76 Внешняя среда ИТ/С деление труда и т. д. нельзя отнести к характеристикам GMP. Они остаются важ­ ными методами, основными принципами и доминантами предыдущих этапов, но они больше не отражают сегодняшних изменений. Большинство из них можно рассматривать как необходимые условия, заданные или подразумеваемые, пере­ хода к GM Р.

Рассмотрим более подробно отдельные составляющие GMP.

1. Горизонтальная корпорация. Ступени властной иерархии уничтожаются, пирамиды функциональной организации становятся более плоскими и организованными по горизонтальному принципу, возникают корпорации с сетевой структурой. Это происходит не вследствие какого-нибудь модно­ го сиюминутного сокращения производства — подход, обеспечивающий в лучшем случае неэффективное и кратковременное сокращение издержек, а вследствие долгосрочной реинтеграции задач, рабочей силы и знаний.

Этот процесс (или портфель процессов) представляет новую доминанту всей организации, а не подразделений, функций, департаментов, штатных специалистов или экспертов. Переходные гибридные организации, соче­ тающие в себе лучшее из обеих парадигм, все еще эффективны и даже не­ обходимы, но тенденция перехода к чисто горизонтальным корпорациям неизбежна.

2. Реинжиниринг процесса. Процессы производства и предоставления услуг подвергаются реинжинирингу, т. е. реинтеграции. Отдельные операции объединяются в более и более крупные блоки, при этом число шагов и от­ дельных частей быстро сокращается, а операции, не вносящие вклада в цен­ ность продукта, исключаются. С технологической точки зрения процесс не закреплен, его структура подвергается изменениям с учетом экономических критериев и критериев бизнеса и гиперконкуренции. По своей сути реин­ жиниринг почти не касается таких клише, как являться фундаментальным, радикальным или впечатляющим;

зато всецело касается реинтеграции про­ цесса: его задач, трудовых ресурсов и знаний. Задачи, операции, функции, ответственность и квалификация соединяются в одном большом связном целом. Только реинжиниринг может уменьшить число уровней иерархии, а не насильственное и политически мотивированное сокращение размеров и масштабов, «удаление жира» или дебюрократизация.

3. Всемерная ориентация на клиента. Вместо определенных статистикой и ведущих себя по ее законам «массовых рынков» теперь каждый отдельный клиент или связная группа клиентов становятся отдельным рынком (см. ВСЕМЕРНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА). Общепринятое из­ речение «Рынки ничего не покупают, а покупают люди» довольно хорошо описывает это изменение. Товары, выполняемые по индивидуальным за­ казам, контролируемое клиентом завершение процесса производства и оказания услуг, самообслуживание и принцип «сделай сам» — эти явле­ ния олицетворяют не только смену стратегической доминанты, но и пол­ ную реструктуризацию целей и способов производства. Новые технологи­ ческие платформы И Т / С оказывают поддержку недавно заявившей о себе экономии за счет свободы действий. Индивидуально разработанные това Парадигма глобального менеджмента ры и услуги поставляются клиентам по ценам массового производства, при­ чем без ущерба качеству, времени и удобству.

4. Автономные команды или ячейки. Горизонтальная организация реинтегри рованных процессов представляет собой сетевые структуры, состоящие из взаимодействующих команд, ячеек или «амеб»: высокоинтегрированные небольшие команды работников, которые владеют (а не «как бы» владеют) процессом производства. Обладание процессом, ответственность, творче­ ский подход и самоуправление являются основными характеристиками ко­ мандного подхода. Команды способны быть ближе к клиенту, могут эффек­ тивно обслуживать по индивидуальным заказам большое число клиентов, могут приспосабливаться к требованиям клиентов, а также четко и ответ­ ственно работать. Они обеспечивают большую производительность и каче­ ство, но издержки при этом могут сокращаться. Они лучше отвечают усло­ виям рыночной экономики, чем иерархической структуре власти.

5. Интеграция клиентов. Клиент становится частью производственного про­ цесса, целью предприятия, движущей силой стратегии и окончательным арбитром качества товаров и услуг, широты номенклатуры и цен. Товар, находящийся в руках у покупателя, все еще является частью производ­ ственного процесса. Покупатели вносят существенный вклад в конструк­ цию товара, планирование производства и послепродажное обслуживание, ремонт и повторное использование. Покупатель становится основным соб­ ственником и инвестором корпорации;

удовлетворение потребностей кли­ ентов и польза, которую получает клиент, становятся главными критерия­ ми эффективности работы корпорации.

6. Рынки, функционирующие внутри компаний. Автономные команды в гори­ зонтальной корпорации организуются и координируются при помощи внутренних механизмов рыночной экономики. Они основываются на сле­ дующих принципах: цены внешних рынков, независимые договорные по­ средники, внутренняя конкуренция, непрерывное формирование, перефор­ мирование и ликвидация команд и сетей из нескольких команд, для того чтобы наиболее эффективно приспосабливаться к бизнес-среде и обстоя­ тельствам. Границы корпорации стираются и становятся полупрозрачными как для физических, так и для информационных изменений. Внешние по­ ставщики и клиенты непосредственно взаимодействуют с внутренними клиентами корпорации. Если свободный рынок является таким желанным принципом распределения, то нет причины, по которой его действие долж­ но прекращаться у ворот фабрики.

7. Интеграция поставщиков. Известная также как близкое размещение по­ ставщиков, она простирается гораздо дальше непромышленного производ­ ства и принципа JIT за счет того, что производство поставщиков физически переносится непосредственно в производственный процесс или на сбороч­ ный завод. Интеграция поставщиков отличается также от классической вертикальной интеграции, при которой поставщики интегрируются физи­ чески, но их управление и функционирование остается автономным и неза­ висимым. Товары, составные части и услуги поставщиков остаются их соб 78 Внешняя среда ИТ/С ственностью до использования и включения в качестве компонентов (сами­ ми поставщиками) в конечное изделие.

8. Исключение компромиссов. Известное также как бескомпромиссный менеджмент, исключение компромиссов позволяет улучшать такие харак­ теристики, как качество, себестоимость, гибкость, производительность и своевременность — причем все одновременно. Этот полный набор свойств нельзя и не нужно разбивать на отдельные компоненты. Портфель ресур­ сов корпорации и его оптимизация (или оптимальное планирование) явля­ ются ключом к эффективному исключению компромиссов. Оптимальное управление любой заданной системой в корне отличается — причем всегда в худшую сторону — от хорошего управления оптимально спроектирован­ ной системой. Глобальный клиент хочет получить сразу все. Его не интере­ сует высокое качество, если товар или услуга слишком дороги или если он получает их слишком поздно.

9. Управление по принципу «открытой книги». Информация корпорации боль­ ше не является тайной или конфиденциальной, но ее значение как важного инструмента управления растет. Все работники должны знать не только что и когда делать, но также и почему делать. Информация должна быть доступ­ на всем, распространяться и передаваться внутри компании;

только тогда ра­ ботники будут вносить непосредственный вклад в успехи или неудачи ком­ пании. Лишь информированные работники способны на творчество, ответ­ ственность и предпринимательскую инициативу, мотивируя свои действия механизмами свободного рынка. Работники перестают быть просто наняты­ ми специалистами, они начинают думать как собственники, так как становят­ ся владельцами имущества и приобретают стратегическое мышление.

\Q.Корпоративная динамика. Компании отказываются от традиционного про­ гнозирования и планирования, так как превращают гибкость и способность реагировать «онлайн» в важные сферы компетенции специалистов. Лучшие из них несут индивидуальную ответственность за каждый отдельный ры­ нок или клиента и превращают их в свои возможности. Они не считают важ­ ные возможности чем-то обособленным от общих тенденций на массовых рынках. Традиционное прогнозирование теряет свое значение так же, как и рынки массового потребления: мы можем предсказать поведение тысяч по­ купателей, но не малого их числа или одного — это происходит вследствие сокращения размеров выборок. При выпуске продукции на заказ потребно­ сти в прогнозировании невелики.

Немногие компании мирового уровня смогли ввести у себя GMP как целост­ ную систему. Чаще различные компании внедряют различные элементы или под­ множества элементов GMP отдельно и независимо от остальных элементов. Что­ бы понять, что компоненты GMP взаимосвязаны, а также взаимно увеличивают и усиливают друг друга, требуется системное мышление, которое обычно не явля­ ется частью сегодняшнего образования и опыта руководителей.

Очевидно, что реинжиниринг и горизонтальная корпорация в конечном счете связаны друг с другом, как связаны интеграция клиентов и поставщиков. Совмест Парадигма глобального менеджмента ное размещение не может правильно функционировать в рамках традиционной иерархии, а рынки внутри компаний несовместимы с ней вовсе. Автономные ко­ манды и ячейки являются необходимыми условиями для возникновения рынков внутри компаний и всемерной ориентации на клиента, которые невозможны без интеграции клиентов и корпоративной динамики. Доступ к информации, откры­ тый для всех, — необходимое условие любой серьезной работы на свободном рынке.

5. Первые компании, применившие GMP Среди первых, кто хотя бы частично применил парадигму GMP, много междуна­ родных компаний. Корпорация Куосега Corp. из города Киото известна всему миру своими рынками внутри компании (система «amoeba», «амеба»), которые превратили ее в одну из самых успешных компаний Японии.

Подобные эксперименты также проходят в компаниях Alcoa, Clark Equipment, Esso Petroleum Canada и Control Data.

Компания Skoda (VW Богемии) — одна из первых компаний, опробовавших интеграцию поставщиков, целиком переместив на свою территорию нескольких поставщиков. На новом заводе Fiat в городе Мальфи (Италия) полностью разме­ щены более 60% поставщиков компании.

Blue Macaw корпорации GM строятся в Бразилии, куда поставщики деталей переместят свои операции. Ford 'Ка' собирают в Валенсии, Испания. Поставщики изготовляют панели кузова и 60% других компонентов сборки, например сиде­ нья, в промышленной зоне, примыкающей к заводу. Компоненты доставляются на сборочный конвейер через закрытые надземные туннели и монтируются постав­ щиками на месте. Компания Daimler-Benz производит автомобили А-класса в го­ роде Раштатт, Германия, а компоненты поставляются на завод в полностью со­ бранном виде и готовы к установке. Chrysler CCV состоит всего из 1100 деталей (для сравнения, обычный автомобиль состоит из 4000 деталей), и на сборку ухо­ дит всего 6,5 часа (сравните с 19 часами для сборки автомобиля Neon). Слияние этих компаний неизбежно.^ Корпорация Compaq Computer Corp. одной из первых отказалась от традицион­ ных (и преуспевающих) сборочных конвейеров и заменила их ячейками или ко­ мандами, состоящими из трех человек, перейдя на производство по заказам и от­ казавшись от дорогостоящего прогнозирования.

Компания Levi Strauss стала одной из крупнейших компаний, всемерно ориен­ тирующихся на клиента, предложив своим покупателям более 4200 опций для подгонки одежды по фигуре клиента. Всемерная ориентация на клиента уже при­ меняется в США. Это прекрасный сервис частных почтовых компаний, обеспечи­ вающих доставку писем в течение одной ночи, и отличная инфраструктура до­ ставки писем. Можно также указать на компании Cisco, Dell, Gateway 2000, Motorola, Andersen Windows и Hallmark Cards, которые были среди пионеров.

В результате растет популярность самообслуживания, принципа «делай сам», работы дома, а также всех форм работы и коммуникаций на расстоянии: они либо ' Слияние этих компаний уже давно произошло. — Примеч. науч. ред.

80 Внешняя среда ИТ/С обеспечивают, либо поддерживают всестороннюю ориентацию на клиента в круп­ ном масштабе.

Горизонтальная организация, или построение по командном принципу, также имеет место в компаниях Xerox, XMark International ЛТ&Т, Motorola и других, с небольшим отставанием следуют компании Eastman Kodak, ЗМ, DuPont и Asea Brown Boveri.

6. Заключение Несмотря на то что GMP, по-видимому, наиболее быстро развивается в США, можно привести некоторые хорошие и даже новаторские примеры из Японии, Италии, Германии, Кореи и даже Богемии. Иными словами, GMP не имеет выра­ женного национального или культурного акцента, а представляет новую управ­ ленческую и организационную парадигму глобального характера и масштаба.

Приведенных характеристик GMP могло бы быть еще больше или, наоборот, меньше, — их число пока епде рано предсказывать с полной уверенностью. Некото­ рые характеристики можно объединить в одну, а другие будут добавлены или вы­ черкнуты со временем. Однако в общих чертах они правильно описывают характер новой управленческой парадигмы и вряд ли существенно изменятся. В дальней­ шем они будут пересматриваться, регулироваться и конкретизироваться, будут разработаны новые технологии поддержки, а с опытом будут оттачиваться новые инструменты и новые способности. Соответственно изменят свои предпочтения и поведение потребители и заказчики, а вместе с ними и производители товаров и услуг.

Различия между производителями и потребителями в конце концов исчезнут, а «prosumers»^ Тофлера станут неотъемлемой частью новой экономической действи­ тельности. Различия между производством (и товарами) и услугами уже стирают­ ся: производители предлагают фундаментальные услуги, а рынок услуг — новые и новаторские товары. Термин «индустрия сервиса» охватывает и то и другое.

Пора перестать терять время на разнообразные причуды и устаревшие страте­ гии, состоящие из несвязанных частей, а сконцентрироваться на возникающем целом именно как на целом.

Вы хорошо обучены десяти характеристикам GMP и являетесь большим зна­ током этих вопросов? Вы можете себе позволить не быть таковым? Не пройдет и 10-15 лет, как все эти десять характеристик станут обычным знанием менедже­ ров, — не останетесь ли вы позади?

Milan Zeleny Fordham University for Lincoln Center ^ Термин Э. Тофлера, означающий индивида, являющегося и потребителем, и производи­ телем одновременно.

Управление высокими технологиями Милан Желены 1. Введение 2. Структура технологии 3. Сеть поддержки технологий 4. Высокая технология 5. Окружающая среда высоких технологий 6. Заключение Обзор Технология — это не только аппаратное обеспечение, механизмы и оборудование.

Это гораздо больше. Чтобы использовать технологию рационально и эффектив­ но, нам нужно понять ее более широкое определение и большие требования к ин­ фраструктуре поддержки. Что стало бы с автомобилем без сети автомагистралей, с компьютером без программного обеспечения, с роботом без хорошо обученных рабочих?

Рассматривать ИТ/С только как оборудование так же неправильно, как рас­ сматривать компьютеры без компьютерных сетей, лазеры и оптическое волокно без их использования в телекоммуникациях, iMac без Интернета. Технология представляет собой комплекс из аппаратного (технического) обеспечения, про­ граммного обеспечения, интеллектуального обеспечения и сети поддержки. Во многих современных технологияхаппаратное обеспечение — наименее важный компонент, всего лишь физическая оболочка для реальной мощи эффективного интеллектуального содержимого. Инфраструктура поддержки, т. е. сеть поддерж­ ки технологий, часто становится наиважнейшим компонентом технологии: в бли­ жайшем будущем не число компьютеров на душу населения, а плотность и про­ пускная способность соединяющих их сетей будут определять эффективность использования компьютеров.

Не что и как вы используете, а для чего и почему — этот критерий отличает «муж­ чин от мальчиков» в мире ИТ/С. Переход от «что и как» к «для чего и почему»

фактически является определяющим фактором высокой технологии. Именно вы­ сокая технология отличается не изменениями в аппаратном или программном обеспечении, а необходимыми изменениями в структуре поддержки: она требует работать по-другому и выполнять другие дела, а не просто делать то же самое луч­ ше или эффективнее.

82 Внешняя среда ИТ/С 1. Введение После промышленной революции технология является одной из основных дви­ жущих сил экономического развития. Тем не менее ее действующее определение игнорировали, и большинство людей понимают ее как просто «Т» (в какой-ни­ будь загадочной макроэкономической формуле) или как перечень компонентов аппаратного обеспечения или «механизмов» (таких, как дрель, компьютер, робот или кран). Такое отношение явно неадекватно в эру информационных техноло­ гий, технологий знаний или, более обобщенно, высоких технологий, т. е. таких раз­ новидностей технологий, которые все в большей степени требуют управления, а не только конструирования.

Технология по своей сути — это инструмент, применяемый для превращения потребляемых факторов в продукцию или, более общими словами, для достиже­ ния результатов или целей. Например, в качестве потребляемых факторов могут быть материалы, информация или услуги. В качестве продукции могут быть това­ ры, услуги или информация. Такой инструмент может быть как физическим (ме­ ханизм, компьютер), так и логическим (методология, технический прием). Техно­ логия как инструмент не обязательно должна быть изготовлена из дерева, стали или силиката, она может также быть рецептом, процессом или алгоритмом.

Сущность и формы технологий со временем меняются: сегодня технология более целостная и больше ориентирована на знания, имеет тенденцию дополнять или расширять возможности пользователя, а не превращать его в некий придаток.

Технологию следует понимать как форму социального взаимодействия, а не толь­ ко как часть технического обеспечения.

Многие ИТ/С являются высокими технологиями. Но что такое высокая тех­ нология? Почему она называется «высокой»? Часто мы можем назвать целый спи­ сок высоких технологий: оптическое волокно, перепрограммируемые роботы, ке­ рамические двигатели, устройства и системы спутниковой связи, оптические сканеры и др. Но почему эти технологии «высокие»?

2* Структура технологии Любую технологию можно разбить на несколько легко определяемых составных частей:

1. Аппаратное обеспечение. Физическая структура или логическая схема, ус­ тановка или оборудование, состоящее из механизмов или приспособлений.

То есть это средства для выполнения задач, связанных с некоторыми пре­ образованиями, с целью достижения результата или целей. Аппаратное обеспечение включает в себя не только конкретную физическую структуру компонентов, но также и их логическую схему.

2. Программное обеспечение. Набор правил, принципов и алгоритмов необхо­ дим, чтобы можно было использовать аппаратное обеспечение (программы, соглашения, стандарты, правила использования) для выполнения задач.

Это ноу-хау («знаю как»), позволяющее выполнять задачи с целью дости­ жения результата или целей.

Управление высокими технологиями 3. Интеллектуальное обеспечение. Цели и стремления, причина и обоснование применения или внедрения аппаратного и программного обеспечения опре­ деленным способом. Это «знаю что» и «знаю почему» технологии } То есть это определение того, что использовать или внедрять, когда, где и почему.

Эти три компонента связаны между собой и одинаково важны. Они формиру­ ют ядро технологии: компоненты технологического ядра представляют собой со­ вместные детерминанты, а их круговые (нелинейные и неиерархические) связи взаимно усиливают друг друга.

Эту концепцию технологии можно хорошо проиллюстрировать на примере автомобиля как технологии:

Автомобиль состоит из своей физической структуры и логической схемы, своего собственного технического обеспечения. Его программное обеспече­ ние состоит из операционных правил «толкнуть», «повернуть», «нажать» и др., которые описаны в руководствах и познаются посредством обучения.

Интеллектуальное обеспечение поставляется водителем и включает реше­ ния о том, куда ехать, когда, как быстро, какой дорогой и ехать ли вообще.

Аналогично можно определить компьютеры, спутники или Интернет в терми­ нах перечисленных трех характеристик. Должна быть возможность определить через аппаратное, программное и интеллектуальное обеспечение любую инфор­ мационную технологию или систему.

Но есть еще четвертый, самый важный, аспект технологии:

4. Сеть поддержки технологий. Требующиеся физические, организационные, административные и культурные структуры: правила работы, правила по­ становки задач, содержание работ, стандарты и критерии, стили, культур­ ные и организационные модели поведения.

3. Сеть поддержки технологий Для того чтобы ядро любой технологии (аппаратное, программное и интеллекту­ альное обеспечение) функционировало как технология, оно должно быть встроено в сеть физических, информационных и социально-экономических связей, которые делают возможным и поддерживают надлежащее использование и функциониро­ вание данной технологии. Мы говорим о такой структуре, как о сети поддержки технологий (TSN).

TSN — это сеть, состоящая из таких потоков, как материалы, информация, энергия, практический опыт, законы, правила поведения, которые поступают в сеть, циркулируют в ней и выходят из нее, чтобы обеспечить надлежащее функци­ онирование технологического ядра и достичь поставленных целей.

В конечном счете все необходимые сетевые потоки порождаются, поддержива­ ются и потребляются людьми, участвующими в поддержке и использовании дан­ ной технологии. Таким же образом они могли бы участвовать в одновременной поддержке большого числа технологий при помощи разных сетей TSN.

' По аналогии с английским know-how («знаю как»). —Примеч. науч.ред.

84 Внешняя среда ИТ/С Ядро технологии Сеть поддержки технологии Рис. 1. Структура технологии Полная структура технологического ядра и сети поддержки, состоящей из тре­ буемых потоков, схематически изображена на рис. 1. Теперь должно быть ясно, что форма и тип TSN являются основными факторами, определяющими исполь­ зование технологии.

Каждое уникальное технологическое ядро приводит к появлению особой, ин­ дивидуальной TSN и, таким образом, к возникновению особого круга взаимоотно­ шений между людьми. В конце концов, TSN можно свести к отношениям между участниками и рассматривать как их причину. Этими людьми могут быть инициа­ торы, поставщики и лица, обеспечивающие поддержание необходимых потоков в обстановке дружеского сотрудничества.

В этом смысле каждая технология есть форма социальных взаимоотношений, порождаемых фоновой средой. Так и только так ее можно правильно понимать, обсуждать и управлять ею.

Давайте вновь взглянем на автомобиль как на технологию. Его TSN состоит из инфраструктуры дорог, мостов, сооружений, светофоров, а также из ава­ рийной службы и предприятия, обеспечивающего техническое обслужива­ ние и текущий ремонт, законов и правил поведения и органов, следящих за соблюдением этих законов и правил, стиля и культуры поведения за рулем и т. д. Большому количеству людей приходится проходить подготовку, от­ вечающую специальным требованиям, для того чтобы автомобили функци­ онировали как технология.

Все четыре характеристики необходимы, если мы хотим дать определение тех­ нологии: технология — это единство находящихся во взаимодействии аппаратно­ го, программного и интеллектуального обеспечения, встроенных в сеть отношений, которая требуется для их поддержки. Очевидно, что технологию и ее компонен­ ты можно определить только с точки зрения выгоды для пользователя или наблю­ дателя, а не в свободном от контекста или абсолютном смысле. Иными словами, дороги, мосты и светофоры сами по себе могут быть технологиями со своим соб Управление высокими технологиями ственным аппаратным, программным и интеллектуальным обеспечением и со сво­ ими сетями поддержки.

Например, светофор является частью TSN автомобиля, но его аппаратное обес­ печение может управляться своим собственным программным обеспечением (программа переключения сигналов или режим, которые управляются компьюте­ ром) и интеллектуальным обеспечением (задачи безопасности, контроль над объ­ емами и потоками, взаимодействие с пешеходами). Он имеет свою собственную сеть поддержки, состоящую из электрической сети, механизмов интерпретации и автомобильного движения (ведь ночью светофоры выключены?). Светофор сам по себе является технологией.

Аналогично часть программного обеспечения какой-либо технологии сама по себе может быть представлена как технология (для достижения конкретных це­ лей или результата фирмы) со своим собственным аппаратным, программным и интеллектуальным обеспечением, а также со своей сетью TSN. Успех Microsoft уходит корнями в понимание этого принципа. Установлено, что отдельные TSN, сцепляясь, образуют гиперсети. Поэтому определение технологии с точки зрения наблюдателя необходимо также для того, чтобы с помощью гиперсетей выявить важные дополняющие ее, конкурирующие и работающие в сотрудничестве с ней технологии.

Связь между технологическим ядром и необходимой TSN состоит во взаимном улучшении и совместном определении. Особенное технологическое ядро требует особенной TSN, но само по себе ядро принимает очертания и в дальнейшем опре­ деляется через интенсивность и глубину внедрения в требующуюся для его под­ держки TSN.

Хотя технологическое ядро автомобиля порождает новую, подходящую для него TSN, эволюция и свойства автомобильной TSN, в свою очередь, определяют специфику адаптации развивающегося технологического ядра автомобиля. Про­ ходя такую совместную эволюцию, технологии доводятся до совершенства, и со­ ответствие между их ядром и средой TSN становится более близким и более эф­ фективным.

4. Высокая технология Концепция сети поддержки технологии позволяет нам отделить технологическое ядро аппаратного, программного и интеллектуального обеспечения от требующе­ гося для него окружения. Разные ядра могут соответствовать одной и той же сети, различные сети могут быть опробованы на одном и том же ядре и т. д. В этом смыс­ ле каждую технологию можно охарактеризовать как «несоответствующую» или «непригодную», равно как и «верную», пригодную и подходящую. В случаях пло­ хого сочетания обе стороны технологии (ядро и TSN) придется приспосабливать друг к другу для обеспечения надлежащего функционирования.

Различные изменения в ядре, как в аппаратном или программном, так и в ин­ теллектуальном обеспечении, оказывают различное влияние на требуемую TSN.

В соответствии с характером и величиной таких изменений можно предложить следующие определения:

86 Внешняя среда ИТ/С 1. Высокая технология — это любое технологическое ядро, которое оказывает влияние на всю архитектуру (структуру и организацию) компонентов сети поддержки технологии.

Высокая технология изменяет качественный характер задач, их выполнение, взаимосвязи, материальные, энергетические и информационные потоки, а также требуемую квалификацию, исполняемые роли, стили управления и координации, даже организационную культуру. Она позволяет (а часто и тре­ бует) не только решать задачи по-другому, но также w решать разные задачи.

Очевидно, что высокая технология должна отличаться от обычной технологии.

2. Технологическое ядро влияет только на эффективность потоков, проходя­ щих через TSN, т. е. оно активизирует только количественные изменения качественно той же самой архитектуры сети TSN. Оно дает пользователям возможность решать те же самые задачи прежними способами, но более быстро, надежно, в большем количестве или более рационально, сохраняя при этом качественные характеристики потоков, структуру системы под­ держки, уровни квалификации, стили и культуру. Технология позволяет решать те же самые задачи и теми же способами, но более продуктивно.

3. Традиционное технологическое ядро обязательно сохраняет все: как сеть под­ держки, так и потоки, проходящие через нее;

оно нейтрально по отношению к TSN. Оно позволяет пользователям решать те же самые задачи и теми же спо­ собами при сопоставимых уровнях эффективности. При этом целью являет­ ся не увеличение эффективности, а сохранение и защита TSN. Традиционная технология очень важна в таких ситуациях, когда стабильность сети поддер­ жки играет первостепенную роль по социальным, политическим, культурным причинам или по причинам, связанным с окружающей средой.

Внедряя ядро электрической пишущей машинки в сеть поддержки механи­ ческой пишущей машинки, мы влияем только на эффективность потоков, но не на архитектуру сети. Электрическая пишущая машинка — техноло­ гия, которая имеет отношение к механической машинке, хотя она новая, оригинальная или находится на «лезвии ножа». Однако внедрение ядра текстового процессора для ПК в сеть TSN электрической (или механиче­ ской) пишущей машинки требует фундаментальных изменений в архитек­ туре сети: задач, входных данных, квалификации и культуры. В большин­ стве случаев устраняются даже оказывающие поддержку посредники (машинистки). Текстовый процессор становится высокой технологией.

Подведем итог нашим определениям: в то время как технология улучшает функционирование системы, ориентируясь по крайней мере на один крите­ рий эффективности, высокая технология нарушает непосредственную со­ поставимость за счет изменения самой системы, требуя вследствие этого новых критериев и новых оценок ее производительности.

Высокую технологию нельзя сравнивать с существующими технологиями все­ го лишь по критериям цены, чистой приведенной стоимости или прибыли на ин­ вестированный капитал: это было бы похоже на сравнение яблок и апельсинов.

Только в рамках неизменяемой и относительно устойчивой TSN такое прямое Управление высокими технологиями финансовое сравнение могло бы иметь смысл. Иными словами, можно напрямую сравнивать какую-нибудь пишущую машинку с более хорошей (электрической) машинкой, но нельзя сравнивать пишущую машинку с текстовым процессором.

В этом заключается проблема высоких технологий для менеджмента.

«Улучшенная» технология предполагает, что ее внедрение будет диктоваться не столько повышением эффективности, сколько сохранением существующей TSN.

Поэтому высокая технология имеет огромные преимущества по сравнению с традиционной. Технология не фиксирована и, являясь формой социальных отно­ шений, эволюционирует. Она рождается, развивается, живет, видоизменяется, переживает этап стагнации и приходит в упадок — совсем как биологические организмы.

Ядро высокой технологии возникает и бросает вызов существующим TSN, вы­ нуждая их таким образом эволюционировать вместе с собой. Новые версии ядра разрабатываются и подгоняются под все более подходящие для них TSN, при этом эффект высокой технологии все уменьшается. Она становится обычной техноло­ гией, а ее более эффективные версии подгоняются под ту же самую сеть поддерж­ ки. Наконец, даже доходы, получаемые за счет ее эффективности, сокращаются, акцент смещается на третьестепенные атрибуты (внешний вид, стиль), а техноло­ гия становится традиционной, оберегающей сети TSN. Это состояние технологи­ ческого равновесия иногда нарушается технологическими превращениями — по­ явлением новой высокой технологии, и цикл повторяется.

Автомобиль был высокой технологией по отношению к конному экипажу;

он эволюционировал в технологию и в конце концов в традиционную технологию с устойчивой, неизменной TSN. Единственным высокотехнологичным достижени­ ем недалекого будущего является электрический автомобиль, потому что он необ­ ходим для массовой реорганизации и перераспределения TSN.

Проведение высокой технологии в жизнь часто сталкивается с сопротивлением участников действующих TSN, и это вполне понятно. Электромобили встретят со­ противление операторов бензозаправочных станций, как прежде банкоматы (ATM) натолкнулись на протест банковских кассиров, а автомобили — на сопротивление производителей хлыстов. Технология, которая качественно не реорганизовывает TSN, никогда не вызывала, не вызывает и не будет вызывать возражений.

Общеизвестная «боязнь перемен» не является широко распространенной осо­ бенностью людей. На самом деле люди любят перемены, ищут их и процветают за счет перемен до тех пор, пока изменения оставляют неизменной сеть поддержки, частью которой они являются. Электрическая пишущая машинка, электрическая зубная щетка или более мощные тракторы никогда не встречали возражений.

«Улучшенные» традиционные технологии не сталкиваются с сопротивлением, как высокие технологии.

Менеджеры среднего звена сопротивляются реинжинирингу бизнес-процессов, потому что BPR представляет собой прямую угрозу той сети поддержки (коорди­ нирующей иерархии), от которой зависит их процветание. Работа в командах и многофункциональность встречают сопротивление тех, чья сеть TSN обеспечива­ ет комфортную работу при более узкой специализации, а работа построена на рас­ поряжениях.


88 Внешняя среда ИТ/С 5. Окружающая среда высоких технологий Мы можем составить краткий список (табл. 1) последствий перехода с техноло­ гии на высокую технологию в настоящее время.

В рамках приведенной здесь общей схемы нельзя не заметить, что современ­ ные технологии (включая технические приемы и методики), построенные на ос­ нове информации и знаний, стремятся стать высокими технологиями с высоко­ технологичными результатами. Они соединяют в единое целое задачу, труд и знание, выходят за границы традиционного разделения умственного и физиче­ ского труда, усиливают разные аспекты системы, поддерживают уверенность в своих силах, самообслуживание, новаторство и творчество. «Низкие» технологии, независимо от того, насколько они современные, сложные или продвинутые, — это такие технологии, которые по-прежнему требуют расщепления и разделения задач, труда и знаний, усиливают специализацию, поощряют разделение и зави­ симость, поддерживают посредников и уменьшают количество инициатив.

Не все современные или продвинутые технологии являются высокими техно­ логиями: им приходится работать в качестве высоких технологий, функциониро­ вать как высокие технологии и быть встроенными в требующуюся для них TSN.

Им приходится доверять людям, потому что только через посредничество людей они могут доверять знаниям. Было бы опрометчиво утверждать, что вся «инфор­ мация» или «информационные» технологии (ИТ/С) обладают интегрирующим эффектом. Некоторые информационные системы все еще разрабатываются для того, чтобы «совершенствовать» традиционную иерархию власти и таким обра­ зом сохранять и укреплять существующую TSN, т. е. административную модель менеджмента. Далее они усиливают разделение задач и труда, затем специализи­ руют знания, отделяют менеджеров от рабочих и сосредоточивают информацию и знания в центрах.

Как только знания превосходят капитал, труд и сырье в качестве преобладаю­ щего экономического ресурса, это изменение сразу отражается на технологии.

Таблица 1. Влияние, оказываемое высокой технологией по сравнению с обычной технологией Технология Высокая технология Результативность и объяснимость Эффективность Экономия от свободы действий Экономия от масштаба «Знаю что» и «знаю почему»

«Знаю как», know-how Данные и информация Знание и мудрость Специализация Реинтеграция Более «разумная» работа Более интенсивная работа Централизация Децентрализация Сеть Иерархия Управление высокими технологиями Ввиду того что знание — это не «вещь», хранящаяся в суперинтеллекте, суперкни­ ге или супербазе данных, а сетевая структура со сложными отношениями, пред­ назначенная для того, чтобы координировать действия людей, технологии быстро смещаются от централизованной иерархии к распределенным сетям.

Использование компьютеров являет собой хороший пример. Первоначальная централизованная концепция {один компьютер, много пользователей) — это идея доисторического компьютерного периода, пренебрегающая знаниями, а ее неадек­ ватность и провалы очевидны. Эра персональных компьютеров принесла мощные компьютеры «на каждый стол» {один пользователь, один компьютер). Этот корот­ кий переходный период был необходим для того, чтобы привыкнуть к новой ком­ пьютерной среде;

но это было неадекватно с точки зрения создания знаний. Адек­ ватное создание и управление знаниями пришло главным образом из сетевой и распределенной модели: один пользователь, много компьютеров. Компьютер каж­ дого пользователя должен иметь возможность доступа ко всей компьютерной сре­ де: через Интернет к другим компьютерам, базам данных, базовым устройствам, а также производству, распределению и объектам розничной продажи и т. д.

6* Заключение Почему появление термина «высокая технология» назрело только в последние десятилетия, в то время как «технологии» было вполне достаточно в течение со­ тен лет до этого, причем даже во время и после промышленной революции? Отку­ да реально появилась эта всеобщая необходимость дифференциации технологий на «высокие» и все остальные? Этому нет простого объяснения: мы показали, что влияние высоких технологий существовало всегда и было заложено в основные принципы концепции технологии.

Одно из объяснений могло бы быть связано с беспрецедентной широтой влия­ ния, оказываемого сегодня высокими технологиями вследствие тесного перепле­ тения сетей поддержки технологий. Высокие технологии не появляются одна за другой, более или менее последовательно, но они, по-видимому, продвигаются во всех секторах экономики одновременно.

Впервые наша технология больше доверяет людям, чем иерархии. Она переносит влияние и власть туда, где они и должны быть: в очаги полезного знания. Знания, новаторство, стихийность и уверенность в своих силах все более ценятся и поощря­ ются. Новшества вводят не иерархические и бюрократические системы, а люди.

Milan Zeleny Fordham University at Lincoln Center Гиперконкуренция Алан Сингер 1. Введение 2. Модель 3. Методики 4. Контекст 5. Заключение Обзор Концептуальная модель гиперконкуренции изложена в сжатом и даже непривыч­ ном виде. Описаны методы стратегического анализа Д'Авени (например, анализ «четырех линз», новые 7 «S» и т. д.). Модель сравнивается и сопоставляется с хо­ рошо известными моделями Портера (Porter, 1980;

1985): конкурентная стратегия и конкурентное преимущество. Рассматриваются альтернативные варианты опи­ сания деловой и корпоративной стратегии в отраслях экономики с интенсивным использованием знаний и обилием альянсов, а также скрытый смысл стратегий.

1. Введение Под термином «гиперконкуренция» обычно понимают интенсивную конкуренцию в быстроменяющихся условиях на некотором рынке или в отрасли экономики (D'Aveni, 1994). Если говорить более конкретно, то разработана подробная концеп­ туальная модель гиперконкуренции, которая описывает стратегическое поведение фирм и альянсов и дает им свои рекомендации. В следующем разделе кратко изло­ жены различные компоненты модели, сопровождаемые соответствующими прак­ тическими методами стратегического анализа (например, анализ «четырех линз», новые 7 «S» и т. д.). Затем для того, чтобы аналитикам было проще выбирать модель и метод, показана связь этой модели с хорошо известными моделями Портера: кон­ курентной стратегией и конкурентным преимуществом. Также (в разделе 4) опре­ делены элементы, которые по праву характеризуют гиперконкуренцию;

далее они сопоставляются с некоторыми альтернативными вариантами описания деловой и корпоративной стратегии в отраслях экономики с интенсивным использованием знаний и созданием многочисленных альянсов. Заканчивается данная статья очень кратким обсуждением идеологий и моделей.

2. Модель Модель включает следующие компоненты:

• четыре площадки (рис. 1), на которых в течение времени разворачиваются четыре игры;

Гиперконкуренция • эскалационная лестница или структура, шаги которой представляют собой различные ходы на этих четырех площадках;

эти ходы часто обсуждаются или выполняются игроками;

• три вида разрушительных ходов, способных нарушить статус-кво в некото­ рой отрасли;

• движение к конечному состоянию, или точке кульминации, когда остаются только несколько крупных фирм или альянсов.

Г Крупномасштабные C&Q решения 1 Изучать возможности снижения цен CQ f Брать средства взаймы i Обсуждать возможность создания альянса DP КС DP-игроком / Искать возможности защиты патента SPI 1 Обсуждать новые рынки и каннибализм f Внедрять новые технологии (Т)КН -I Обсуждать возможность создания альянса VC целью обучения - [- ]— • следующий интервал Рис. 1. Стратегия гиперконкуренции, представленная в виде схемы на четырех площадках Четыре площадки Перечислим эти четыре площадки: издержки и качество, распределение во време­ ни и ноу-хау, защита сильных позиций и вторжение, а также богатство. Кратко шаги игроков гиперконкуренции на каждоР! площадке можно описать следующим образом.

ИзАсржки и качество (СО) Здесь игроки стремятся снизить издержки и повысить качество, но они считают, что технология быстро трансформирует все необходимые товары и услуги в не­ дифференцированные продукты. Например, стало известно, что один завод, про­ изводящий покрышки, применил новые технологии, чтобы увеличить объем про­ изводства на 400%, а количество дефектов сократить на 86%. В данном контексте 92 Внешняя среда ИТ/С участники гиперконкуренции часто пытаются пересмотреть и иначе оценить вос­ принимаемое качество (например, использовать новые характеристики продук­ тов, новые сферы услуг, большее разнообразие товаров и т. д.). В то же время они постоянно отслеживают CQ-ходы других игроков (например, временное сниже­ ние цены с целью вытеснения конкурентов и т. д.);

они пытаются определить, кто задает темп снижения издержек и повышения качества, а также обдумывают, как перейти в контрнаступление на этого игрока на любой из четырех площадок. На­ конец (обратите внимание на рис. 1), игроки часто помышляют о том, чтобы на­ править свои усилия не на снижение издержек и повышение качества, а на другую площадку (или другие площадки).

Защита сильных позиций и вторжение (SPI) Сильными позициями игрока являются товарные рынки, на которых он имеет временное преимущество. Игроки часто пытаются воздвигнуть барьеры для до­ ступа на рынок или еще какие-нибудь препятствия другим игрокам, идущим за ними. Это может быть патентная защита, овладение каналами распространения и т. д. При гиперконкуренции происходит быстрое разрушение всех этих барьеров, и с большой вероятностью они будут преодолены ввиду неослабевающего потока новых игроков, выходящих на рынок, которые предлагают совсем новые или аль­ тернативные товары и услуги. Например, преимущество компании IBM, связан­ ное с дилерской сетью, быстро растаяло из-за появления непосредственного мар­ кетинга и возможностей осуществлять повсеместную ориентацию на клиента в таких компаниях, как Dell и Compaq. Соответственно в концептуальной модели гиперконкуренции единственным прочным барьером или преимуществом являет­ ся непрерывная во времени последовательность ходов, или непрерывные импульсы к дальнейшему разврттию. Более того, многие из этих ходов, осуществляемых на че­ тырех площадках и между ними, обязательно должны быть разрушительными (см. ниже), т. е. они обладают эффектом увеличения или усиления конкуренции в отрасли.


Богатства Особо следует подчеркнуть преимущества обладания «богатствами» (deep pockets, DPs), т. е. доступа к большим объемам капитала. Во-первых, вот что могло бы по­ казаться парадоксальным: не только отрасли экономики, в которых присутствует гиперконкуренция, обычно более интенсивно используют знания, чем капитал, но, как считают эксперты, и международные рынки капитала становятся более эффективными. Несмотря на это, DPs игроков предоставляют им даже большие преимущества за счет того, что DPs позволяют быстрее и эффективнее расширять свое влияние и наращивать политическую власть.

Например, корпорация-производитель программного обеспечения могла бы лоббировать интересующие ее законы об «интеллектуальной» собственности и даже способствовать их исполнению. Кроме того, DP игроки могут быстро образо­ вывать альянсы или заключать договора с мелкими или начинающими игроками, так чтобы это было выгодно для DP игрока. Только антимонопольное законода­ тельство не позволяет DP игрокам оказаться в числе тех немногих, которые «до Гиперконкуренция живут» до состояния кульминации (см. ниже). Наконец, даже у игроков без DP есть небольшой шанс. Эти маленькие игроки могут попытаться конкурировать при помощи следующих стратегий: альянс (альянсы), временная ниша (или ниши), роение (т. е. когда много мелких игроков атакуют одного DP игрока), по­ глощение (обратное или с использованием кредита).

РаспрвАеление во времени и ноу-хау (Т&КН) Что касается ноу-хау, игроки наверняка знают о растущем значении нематериаль­ ных активов (например, неписаное знание, компетенция игрока в ведущих облас­ тях), поэтому они пытаются их приобретать и развивать, хотя сама модель не го­ ворит как. Однако, как только игроки завладели ноу-хау, они не желают доверять традиционным стратегиям защиты ноу-хау, таким как ограничительное лицензи­ рование и патенты. Из модели вытекает, что профессиональные секреты долго не сохраняются, поэтому единственной эффективной защитой будет линия поведе­ ния, нацеленная на постоянную эскалацию.

В модели большую роль играет «распределение во времени». Его представля­ ют (D'Aveni, 1994) просто как одну из характеристик именно этой площадки, но, возможно, его лучше представить как свойство последовательности всех рассмот­ ренных выше ходов, происходящих на интервалах времени, которые следуют один за другим (см. ниже и рис. 1). Все игроки пытаются разработать и реализовать эффективную последовательность ходов ради достижения сверхсложной цели:

оказаться в числе тех немногих, которые «доживут» до самого конца. При этом они осведомлены о своем положении (например, положение игрока, делающего первый ход, игрока, преследующего лидера, и т. д.) и отслеживают ходы конкурен­ тов. Еще они часто оценивают, как скоро можно будет скопировать ресурсную осно­ ву и ноу-хау конкурентов. Конечно, если игрока постигнет неудача, то во многих ситуациях это может стать дорогой ошибкой. Например, проект «Zapmail» («быст­ рая почта») компании Federal Express, в который уже было вложено $500 млн, про­ валился во многом из-за того, что было упущено из виду одновременное создание системы факсимильной связи.

Эскалация В любой конкурентной игре, или конфликтной ситуации, термин «эскалация»

обычно ассоциируется с ростом активности, высокими издержками и боевыми потерями. При гиперконкуренции этот термин относится в основном к совокуп­ ности ходов (а) внутри и (Ь) между нашими четырьмя площадками.

• На площадках: здесь игрок повышает уровень некоторого параметра (или параметров) в рамках одной или нескольких площадок. Например, игрок может одновременно или последовательно понижать цены (на площадке CQ), образовывать альянс с фирмой, располагающей большим объемом на­ личности (на площадке DP), перескакивать на новый товарный рынок (на площадке Т&КН) и агрессивно добиваться защиты патентов (на площадке SPI).

• Между площадками: перемещения между площадками, строго говоря, явля­ ются особым случаем совокупности ходов на площадках (см. рис. 1). В конк 94 Внешняя среда ИТ/С ретный момент времени игрок (временно) прекращает деятельность на одной площадке (например, он перестает снижать издержки и повышать качество на площадке CQ), но за счет этого он все свои усилия направляет на другую площадку (например, на защиту патентов на площадке SPI). Таким образом, его деятельность должна переключиться с одной площадки на другую.

Игрок может совершать эти ходы в любой продуманной последовательности и в любое время. Оба вида ходов направлены на повышение, или «эскалацию», уровня конкуренции в отрасли. Далее можно провести черту между двумя моделями эска­ лации: истощением и неожиданностью. Игрок мог бы осуществлять эскалацию на конкретной площадке до тех пор, пока не будут исчерпаны все возможности на ней (например, на площадке CQ, когда изделие стало товаром). После этого игрок пере­ ходит с одной площадки на другую. В конце концов, он может совершить неожи­ данный (т. е., несомненно, поспешный) и поэтому разрушительный переход на дру­ гую площадку, тем самым отказываясь от нынешней площадки. Первая схема называется «истощение», она довольно прозрачна и поэтому уязвима. Вторая же позволяет с большей вероятностью застать конкурентов врасплох.

Разрушение Разрушение, как и распределение во времени, широко распространено. Существу­ ют три типа «разрушительных» ходов (см. рис. 1). К ним относятся: крупномасш­ табный или неожиданный ход на какой-нибудь площадке;

неожиданный переход с одной площадки на другую и каннибализм.

• Разрушение 1 рода происходит всякий раз, когда игрок совершает неожи­ данный или крупномасштабный ход на какой-либо площадке, например инициируя ценовую войну или достигая неожиданных успехов в качестве.

• Разрушение 2рода — это внезапный или неожиданный переход с одной пло­ щадки на другую, который был рассмотрен выше.

• Разрушение 3 рода — это когда игрок уничтожает свое имущество, или «по­ жирает» свои товары, за счет выпуска товаров-заменителей.

В последнем случае игрок ускоряет разрушение своей сильной позиции (или позиций), т. е. «пилит ветку, на которой сидит». Такие ходы обычно приносят пользу игроку за счет того, что другие игроки оказываются застигнутыми врасплох (см. скорость и неожиданность в новых 7 «S») и благодаря тому, что они стимули­ руют новаторство у игрока. Подобные способы каннибализма широко распростра­ нены в нашей модели и далеко не оригинальны (см., например, Levitty 1960).

Иногда некоторые виды разрушений можно осуществлять одновременно. На­ пример, однажды компания fee/запустила выпуск микрочипов нового поколения задолго до того, как произошло прогнозируемое падение спроса на предлагаемые в то время микрочипы (разрушение 3 рода). Одновременно с этим компания уди­ вила конкурентов тем, что путем имитации работы чипа продемонстрировала воз­ можности последнего, который должен прийти на смену чипу следующего поко­ ления (разрушение 1 рода на площадке CQ). В подобных ситуациях модель ут­ верждает, что игрок-разрушитель получит дополнительный доход благодаря деморализации конкурентов.

Гиперконкуренция Кульминация Последнее понятие в модели — идея кульминации, или всеобщего движения к ги­ потетическому конечному состоянию, когда остаются всего несколько крупных (глобальных или региональных) корпораций и альянсов. Эти оставшиеся игроки предпочитают чередовать периоды совершенной конкуренции с периодами раз­ рушения, когда большие доходы могут доставаться игроку-разрушителю (или иг­ рокам-разрушителям). Из модели следует, что ценность товаров и услуг, предла­ гаемых покупателям, возрастает по мере приближения отрасли к этому конечному состоянию.

3. Методики Большинство концептуальных моделей стратегии можно использовать как прак­ тическую методику (Singer, 1993;

Prescott & Grant, 1988;

Singer & Brodie, 1990;

Ora et al, 1989), Такие методики можно применять к конкурентам (которые также могли бы их применять) и, рефлексивно, к самому себе. Выделяют четыре такие методики: анализ «четырех линз», расширенный анализ «четырех линз», а также анализ структуры новых 7 «S» и компромиссного выбора 7 «S»;

они будут рас­ смотрены ниже.

Анализ «четырех линз»

Это метод исследования. Игроки ищут ответы на специфические вопросы, кото­ рые порождают концепции четырех площадок, такие как:

• CQ линза: Мы застряли где-то в середине (в вопросах издержек и каче­ ства)? Как мы можем иначе оценивать качество? Какой игрок задает темп изменений в отрасли и почему? Выгодна ли нам эскалация?

• Т&КН линза: Как использовать распределение во времени и выход на ры­ нок в своих интересах? Какую ресурсную базу можем создать мы (и конку­ ренты) и как скоро ее скопируют другие? и т. д.

• SH линза: Каковы наши сильные позиции? Какие барьеры устойчивы? Хо­ тим ли мы ускорить либо затормозить разрушение нашей сильной позиции (или сильных позиций)? и т. д.

• DP линза, для DP игроков: Защищены ли мы от антимонопольных мер?

Используем ли мы все преимущества нашего DP (например, глобальное влияние и политическую власть)? Можем ли мы образовывать альянсы с мелкими игроками? и т. д.

• DP линза, для мелких игроков: Как мы можем применить антимонопольное законодательство? Сможем ли мы найти себе область применения? Можем ли мы выбрать стратегию роения? Можем ли мы призывать к реверсному слиянию компаний?

Наконец, все игроки должны вновь спросить: Мы — лидеры или игроки, кото­ рые идут за лидером по эскалационной лестнице? Если мы не разрушим рынок, то не сделают ли этого конкуренты?

96 Внешняя среда ИТ/С Расширенный анализ «четырех линз»

Это предписывающая методика, она дает общие рекомендации. Во-первых, иг­ рок определяет текущее состояние на каждой из четырех площадок. Возможны­ ми состояниями являются: гиперактивное, беспорядочное, эволюционное, вре­ менно спокойное и остановка. Если какая-нибудь площадка (например, CQ, DP и т. д.) временно спокойна или остановлена, то игроку следует совершать ходы, на­ правленные на повышение активности этой площадки (например, разрушитель­ ный ход 1 рода). Если на площадке наблюдается гиперактивность или беспоря­ дочность, то действия игрока должны быть направлены на захват инициативы или на переключение внимания (например, при помощи разрушительного пере­ хода на другую площадку 2 рода и т. д.).

Структура новых 7 «S»

Это методика контрольных списков. Как и первоначальная структура, она по­ буждает стратега уделять внимание семи ключевым моментам и приводить их в соответствие друг другу. Первыми двумя «новыми S» являются удовлетворение собственников (Stakeholder satisfaction) и предсказание (Soothsaying), т. е. про­ гнозирование, выдвижение предположений и т. д. Они вместе формируют у иг­ рока «предвидение разрушений». Следующие 2 «S» относятся к возможностям производить разрушения: скорость (Speed) и неожиданность (Surprise). А на уровне тактики мы имеем: изменение (Shifting) правил игры (например, путем лоббирования изменений в законодательстве) и сигнализирование (Signalling) (например, предложения по поводу создания альянсов). Наконец, мы имеем од­ новременные и последовательные (Simultaneous and sequential) толчки, или ходы, которые составляют модель эскалации. Игрокам следует удостовериться в том, что у них отсутствуют серьезные проблемы, связанные с любой из семи «S», и после этого позаботиться обо всех обнаруженных отклонениях или отсутству­ ющих компонентах.

Компромиссный выбор 7 «5»

При проведении анализа новых 7 «S» игрок может определить для себя, с какими компромиссными вариантами между некоторыми из 7 «S» он готов смириться.

Например, попытки увеличить скорость (как в случае с быстрым внедрением ин­ новаций) могли бы ограничить степень удовлетворения потребителя (ошибки в программном обеспечении). Сигнализирование могло бы снизить неожиданность, если только сигналы не являются блефом. Соответственно игрок должен попы­ таться определить возможные компромиссные варианты в каждом конкретном случае, а затем оценить, как они повлияли бы на его следующий ход (ходы). Игро­ кам также следует попытаться разработать новые способы преодоления тех комп­ ромиссов, с которыми они сталкиваются.

4* Контекст Каждую отдельную концептуальную модель или методику стратегического ана­ лиза следует применять, не выходя за рамки детализированной концептуальной Гиперконкуренция интерпретации, которая охватывает ее связь с другими моделями. В таком случае это должно распространяться по крайней мере на (i) взаимосвязь с хорошо изве­ стной моделью, описывающей привлекательность отраслей, вместе с (ii) точной идентификацией новых существенных элементов модели гиперконкуренции, а также с (iii) информированностью об отсутствии многих существенных элемен­ тов стратегии.

Гиперконкуренция и конкурентная стратегия Нашу модель можно рассматривать как связанную с моделью, которая описывает привлекательность отраслей и состоит из пяти конкурирующих «сил»: (I) угроза, исходящая от игроков-участников, принадлежащих к отрасли, (II) сила постав­ щиков, (III) угроза, исходящая от товаров-заменителей, (IV) сила покупателей, (V) конкуренция между игроками-участниками. Эти силы также являются ком­ понентами модели гиперконкуренции, но их типичная форма в отрасли и их стра­ тегическое значение сильно различаются (см. рис. 2-5 и табл. 1).

В соответствии с моделью, описывающей привлекательность отраслей, на рис. изображена удобная или привлекательная отрасль, в которой низок уровень кон­ куренции между игроками-участниками, поставщики и покупатели завоеваны и ожидается появление нескольких товаров-заменителей. (На рисунках толщина линий обозначает мощь каждой силы.) Барьеры на вход также низки, так что вели­ ка угроза, которая исходит от новых игроков, входящих в отрасль. Здесь модель, описывающая привлекательность отраслей, рекомендует игрокам-участникам «воздвигать барьеры на вход»;

потенциальным участникам следует сначала войти в эту отрасль (кроме случаев, когда риск превышения своих возможностей слиш­ ком велик), а затем предпринять действия по созданию барьеров. На рис. 3 пред­ ставлена довольно похожая ситуация, но уже воздвигнуты высокие барьеры на вход. Модель гиперконкуренции бездействует в обеих ситуациях;

это модель «но­ вой реальности» (D'Aveni, 1994), в которой таких «удобных» отраслей не бывает.

V.

У^ / \ / \ / \ \ \ ^ ^ Рис. 2. Привлекательная отрасль с низкими барьерами на вход Внешняя среда ИТ/С Таблица 1. Общие рекомендации Рекомендации, основанные на модели Отрасль-государство Для потенциальных Для игроков-участников участников Воздвигнуть барьеры Войти (кроме случаев, Привлекательная отрасль когда риск превышения с низкими барьерами на вход своих возможностей слишком велик), а затем воздвигнуть барьеры Статус-кво Взвесить издержки Привлекательная отрасль и преимущества от входа с высокими барьерами на вход Ослабить силы I-IV, НЕ ВХОДИТЬ Непривлекательная отрасль попытаться выявить со снижающейся конкуренцией тайные соглашения между игроками-участниками (предгиперконкуренция) См. текст Гиперконкуренция I I I ;

У^ ^\ / / \ / \\ \ it у "S.

I Рис. 3. Привлекательная отрасль с высокими барьерами на вход На рис. 4 изображена такая ситуация в отрасли, которая является важным предшественником гиперконкуренции. Здесь велика мощь сил со II по V. Из мо­ дели, описывающей привлекательность отраслей (но не гиперконкуренцию), вытекает, что сила I будет слабой (вследствие того, что высокая конкуренция между игроками-участниками обычно выражается в высоких барьерах на вход).

В соответствии с моделью, описывающей привлекательность отраслей, потен­ циальным участникам следует выждать, пока игроки-участники закончат вое­ вать друг с другом на площадке CQ, а также обдумывать и, возможно, сигнали­ зировать свой интерес к тайному сговору, чтобы уменьшить конкуренцию и ограничить убытки, которые игроки-участники терпят в ходе борьбы. Игрокам участникам также следует предпринять определенные действия для ослабле­ ния сил I-IV, сейчас или потом. И в этой ситуации модель гиперконкуренции вновь бездействует.

Гипгрконкуренция _ Результаты _ (рекомендованных) ходов • Слабая СИЛА Мощная СИЛА СИЛЫ, СТОЛКНУВШИЕСЯ X С СОПРОТИВЛЕНИЕМ, или ОСЛАБЛЕННЫЕ Рис. 4. Непривлекательная отрасль с ограниченной степенью конкуренции между игроками-участниками ВЫСОКАЯ МОШЬ СИЛЫ ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ЭСКАЛАЦИЮ (УВЕЛИЧЕНИЕ) КОНКУРЕНЦИИ МЕЖДУ ИГРОКАМИ-УЧАСТНИКАМИ, ИСПОЛЬЗУЯ:

ОДНОВРЕМЕННЫЕ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТОЛЧКИ Рис. 5. Гиперконкуренция с растущей конкуренцией между игроками-участниками В последней модели (рис. 5) все пять сил мощны. Барьеры на вход быстро раз­ рушаются, а игроки-участники в отрасли страдают от «неоднократных входов случайных аутсайдеров». Это отличительная особенность гиперконкуренции, и только в этой ситуации модель, описывающая привлекательность отраслей, 100 Внешняя среда ИТ/С оказывается бесполезной. Гиперконкуренция принуждает всех игроков, игроков участников и потенциальных участников:

1. Пытаться войти в отрасль за счет переоценки границ отрасли, предложе­ ния новых репозиционированных товаров или товаров-заменителей либо за счет использования стратегий, упомянутых выше (например, альянсов, временных ниш и т. д.).

2. Однажды войдя, принимать меры к ослаблению внешней силы I путем воз­ движения, впервые или повторно, либо укрепления существующих барье­ ров на вход.

3. Принимать меры к ослаблению внешних сил И и П1, используя технологии (или альянсы, выгодные для всех их участников) для захвата все большего количества связей в цепочке формирования ценности.

4. Нейтрализовать силу IV за счет предложения потока товаров-заменителей самим игроком (т. е. каннибализм, или разрушение 3 рода).

5. Рассматривать только временные альянсы, преследуя собственные интере­ сы, или кооперацию с обманом (например, стратегия Троянского коня);

но не заниматься тайными или явными сговорами. Соответственно следует внимательно следить за ходами других игроков, направленными на созда­ ние альянсов.

6. Попытаться повысить степень конкуренции между игроками-участниками (силу V), агрессивно сражаясь со всеми остальными игроками на четырех площадках при помощи эскалационной схемы.

Указанные выше рекомендации (2) и (3) для ситуации, изображенной на рис. 1, по существу похожи на рекомендации, которые можно получить, если модель, опи­ сывающую привлекательность отраслей, применить к ситуациям, изображенным на рис. 2-4. Рекомендация (4) — это довольно сильный призыв к внедрению иннова­ ций игроками-участниками] рекомендация (1) несколько своеобразна, но не уни­ кальна для гиперконкуренции;



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 36 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.