авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 36 |

«т ^ бизнес J оизнес v^ S г^;^^ г The lEBM Handbook of Information Technology in Business ...»

-- [ Страница 31 ] --

Процесс стратегического управления приобретением, движением и хране­ нием материалов, запасных частей и запасов готовой продукции (и соответ­ ствующими информационными потоками) в масштабах организации и ее маркетинговых каналов с целью как можно более рентабельного выполне­ ния заказов.

(Gatto?na, 1990) Именно это определение дает наилучшее описание предмета. Итак, логистика включает в себя: планирование, заказ, закупку, производство, хранение, поставку, распределение и управление материальным обеспечением, персоналом, оборудо­ ванием и готовой продукцией в пределах организации или между организацией и ее окружением. Каждый из этих видов деятельности можно отнести к одной из Логистика и производственная деятельность четырех областей: закупки, управление материальным обеспечением, распределе­ ние и поддержка. Следует помнить о том, что это просто описание логистики, и в нем не упоминается возможный вклад логистики в получение организацией кон­ курентных преимуществ. Как говорит Росс Баклэнд из Unigade, «возможно, для современных менеджеров логистика представляет собой наибольшую проблему и наибольшие возможности». Мы еще вернемся к этому вопросу после краткого рассмотрения истории развития бизнес-логистики.

2. Развитие бизнес-логистики Столетия назад инженеры обнаружили, что перемещение материалов непосред­ ственно с одной производственной операции на другую дает возможность контро­ ля логической последовательности и снижает стоимость обработки материалов.

С развитием современной промышленности, и в особенности с появлением сбо­ рочных линий, эти первые попытки были систематизированы. Генри Форд счи­ тал, что если он потратился на материалы, то им нельзя лежать, не принося дохо­ да. В результате появилась непрерывная поточная линия, где за семьдесят два часа железная руда превращалась в «Ford» модели «Т».

Потребность военных в надежном снабжении, имевшая место в течение двух мировых войн, дала дополнительный толчок развитию логистики. Стало жизнен­ но важным своевременное перемещение людей, техники и запасов провианта в пределах континента и между континентами с использованием наиболее совре­ менных видов транспорта: автомобилей, кораблей, поездов и самолетов. В резуль­ тате этого развивались, а после Второй мировой войны окончательно оформились, методы планирования, приобретения и распределения. В 1950-х и 1960-х гг. ак­ цент сместился с производства на товарные инновации и маркетинг. Эффектив­ ность производства и распределения отошла на второй план, а на первый план выдвинулись разработка новых товаров и стимулирование спроса. Растущая не­ эффективность логистических цепочек считалась допустимой. В 1960-х гг. Дру кер (Drucker, 1962) назвал распределение «неисследованным континентом про­ мышленности» и областью, где возможно значительное сокращение издержек.

В то время это был общепринятый взгляд на логистику;

в ее ведение входило обычное распределение материалов и считалось, что в этой области высока веро­ ятность возможного снижения издержек. Бауэрсокс и др. определили функции маркетинговой логистики так:

Разработка системы, которая соответствовала бы принятой корпоративной политике работы с клиентами и подразумевала бы максимально низкие из­ держки. Разработка удовлетворительной программы требует двух уровней корректировки:

• интеграция логистической системы с другими корпоративными систе­ мами;

• полное достижение балансовой стоимости между центрами активности логистической системы.

(Bowersox et al, 1968) 930 Стратегические приложения ИТ/С Таким образом, цели логистики определяются как соответствие определенным условиям (или целям) при минимальных издержках. Лишь немногие авторы смогли разглядеть потенциальные преимущества, которые можно получить, если логистику считать и управлять ею как одной из функций целого, приносящей бла­ го организации. Кристофер и Уилле {Christopher & Wills, 1972) считали управле­ ние распределением продукции связующим звеном между производством и мар­ кетингом и ключевым фактором успеха маркетинговых мероприятий. Вурхис и Коппит ( Voohees & Coppit, 1986) указывают, что впервые за два десятилетия, с того момента, как маркетинг значительно отдалился от вопросов, связанных с логис­ тикой, о логистике вновь стали думать в «маркетинговом» контексте. Тогда это было определенно прогрессивным мышлением и позволило определить то потен­ циальное значение, которое могла бы иметь логистика. Такое мнение побуждало фирмы учитывать вопросы логистики в стратегическом мышлении. Например, если фирма собирается снизить доступность товара с 98 до 93%, спрос может ос­ таться относительно неизменным, но результатом может быть значительное со­ кращение издержек, и эти средства могут найти гораздо лучшее применение в любой части организации.

Однако два взаимосвязанных явления 1970-х гг. изменили отношение к логис­ тике: первым был нефтяной кризис, а вторым — появление японских технологий производства как реакция на кризис. Принципы логистики, сформировавшиеся во время Второй мировой войны, были расширены, усовершенствованы и приме­ нены вновь. Акцент сделали на интеграции человеческих навыков, надежных про­ изводственных методов и перспективной финансовой структуры. Однако все вни­ мание привлекали потоки товаров, и только в 1980-х гг. было распознано значение информационных потоков и появилось сегодняшнее понимание логистики, как она была представлена в определении Гатторны.

Кристофер (Christopher, 1986) создал схему логистического анализа (рис. 1), из которой очевидно, что на производство товаров тратится относительно мало вре­ мени. В производственных организациях большая часть стоимости добавляется в основном именно в процессе производства. Однако деление маркетинговой логи­ стики на две составные части, а именно на управление материальным обеспечени­ ем и управление распределением, привело к переключению внимания на другие, непроизводственные виды деятельности. Стало очевидно, что успеху организа­ ции способствует гораздо более широкий спектр мероприятий, выходящих за рам­ ки контроля над потоком товаров. Таким образом, была подготовлена почва для осознания того, что стоимость может добавляться и посредством логистики, а вре­ мя, которое, казалось бы, теряется на непроизводственную деятельность, может быть использовано с выгодой для предприятия. Это имеет огромное значение в условиях современно!! глобальной конкуренции. Рост производства в странах Тихоокеанского бассейна стал проблемой глобального масштаба для западных стран. Сегодня свежая новость — необходимость успешного управления между­ народной логистикой внутри и между региональными торговыми блоками США, стран Тихоокеанского региона, Европы, Китая и России. Изменения в инфра­ структуре привели к смещению глобального конкурентного баланса: появление туннеля под Ла-Маншем привело к резкому ускорению доставки грузов, напри Логистика и производственная деятельность Управление Управление материальным распределением обеспечением Посредник • Сырье Товарно-материальные запасы • Узлы • Изделия собственного Готовая Незавер­ производства продукция шенное Готовая • Запасные части произ­ промышленного продукция (заводской производства водство склад) • Упаковочные материалы Клиент Продукция Маркетинговая логистика - • Информационные потоки -- Потоки материалов Рис. мер, доставка от Манчестера до Милана занимает 31 час по сравнению с 60 часами доставки автомобильным транспортом и 135 часами доставки по железной доро­ ге, как это было до введения канала в строй. Появление новых аэропортов, особен­ но в Азиатском регионе (Кансаи/Осака в Японии, в Сингапуре) и расширение ев­ ропейских аэропортов (в Гатвике, Франкфурте и Бирмингеме) внесло свой вклад в «сжатие» земного шара.

Таким образом, необходимым условием успешного международного бизнеса является эффективная логистика. Конкурентные преимущества можно получить благодаря инновационным и эффективным процессам материально-техническо­ го обеспечения. При условии, что технологии производства относительно близки по возможностям и стоимости, успех определяет способность проведения отбора, интеграции и управления технологиями. Внутренний рынок может спать спокой­ но только при условии, что стоимость производства меньше, чем стоимость экс­ порта, транспортировки и импорта у конкурентов. Следовательно, конкуренто­ способная логистическая система нужна не только для получения, но и для сохранения преимуществ. Такая система подразумевает интеграцию потоков ма­ териалов и информационных потоков в единую систему.

Основное отличие западного подхода к логистике от японского — формирова­ ние взаимоотношений между поставщиком и покупателем на основе сотрудниче­ ства. Если надежность поставок — ключевой фактор успеха, зачем иметь дело с не­ надежными поставщиками? Более того, почему бы не построить как можно более взаимовыгодное деловое сотрудничество? Эта скрытая работа, направленная на понимание проблем бизнеса, формирует культуру постоянного совершенствования, которая делает компании гораздо более жизнеспособными и менее уязвимыми. Уяз­ вимость может быть следствием неизбежных периодических колебаний в экономи­ ке, временных задержек, расхождения результатов с планами и движения товарно 932 Стратегические приложения ИТ/С материальных запасов внутри цепочки поставок. В международной торговле с рас­ ширенной цепочкой поставок эти проблемы еще острее. Их решение требует тесно­ го сотрудничества всех участников цепочки поставок (см. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕ­ ПОЧКОЙ ПОСТАВОК). Международная логистика подняла на поверхность целый спектр вопросов: увеличение расстояний и сроков реализации заказов, раз­ личия в таможенных порядках, валютах, финансовых и деловых правилах, трудно­ сти, связанные с необходимостью быстрых и прямых коммуникаций, проблемы с истолкованием и пониманием, различия в законодательных и торговых ограниче­ ниях стран импортеров и экспортеров, особые требования и страховые отчисления, транспортировка и методы проверки. Все эти факторы должны быть учтены в ха­ рактеристиках производимого и распространяемого товара.

3. Вопросы, находящиеся в ведении логистики Логистическая стратегия организации должна соответствовать ее системе (систе­ мам) производства. Системы производства ранжируются от производства това­ ров широкого потребления с высокими объемами и низкой себестоимостью до производства средств производства с небольшими объемами и высокой себестои­ мостью, и могут принадлежать к одному из шести видов:

1. Изготовление продукции па склад. Продукция изготавливается в соответ­ ствии с прогнозом сбыта и хранится на складе. Обычно применяется, если спрос на продукцию трудно определить или он имеет сезонный характер (например, газонокосилки производятся круглый год, но продаются только весной и летом).

2. Изготовление продукции для распределения. Продукция производится в со­ ответствии с прогнозом сбыта и отправляется дистрибьюторам или диле­ рам. Обычно используется первичными поставщиками перед или во время «выбрасывания» товара на рынок (примером могут быть персональные компьютеры).

3. Сборка на заказ. Детали или узлы производятся в соответствии с прогнозом сбыта и отправляются дистрибьюторам и дилерам. Обычно используется, ког­ да время изготовления компонентов больше, чем время сборки и тестирова­ ния и когда высок уровень унификации продукции (например, автомобили).

4. Изготовление по заказу клиента. Производство продукции в соответствии с заказом клиента. Заказ зачастую подразумевает учет требований клиента и соответствие продукции определенным характеристикам. Имеет место при производстве средств производства с низкими объемами, высокой себесто­ имостью и значительным временем реализации заказа (например, большая часть вооружений).

5. Сборка комплектов. Приобретаются или изготавливаются детали или узлы и комплектуются в соответствии с прогнозом сбыта. Комплект отправляет­ ся стороннему производителю для сборки. Используется для передачи тех­ нологии, вторичного снабжения или при разработке закрытого или еще не сформировавшегося рынка.

Логистика и производственная деятельность 6. Фиктивное производство {предоставление лицензии). Приобретение гото­ вого продукта, который немножко изменяют, чтобы он отличался от про­ дукта поставщика. Обычно подразумевает заключение лицензионного со­ глашения (например, видеомагнитофоны).

Логистические схемы дают картину тех частей организации, которые вовлече­ ны в процесс логистики. Как уже говорилось выше, все это только описывает ло­ гистику. Модель Кристофера подразумевает, что логистика может добавлять сто­ имость, о чем и идет речь в следующем разделе.

4. Добавление стоимости с помощью логистики Майкл Портер {Michael Porter, 1985) внес огромный вклад в изучение способов получения конкурентных преимуществ. Он заявил, что они являются следствием предоставления клиентам ценности, и разработал схему «цепочки создания сто­ имости» (рис. 2), помогающую проанализировать, где именно это бывает.

Возможно, ключевым фактором, определяющим значение стоимостной цепоч­ ки для понимания преимуществ, которые может дать фирме логистика, является то, что в действительности она была создана не как логистический инструмент.

Скорее, с ее помощью создавалась общая картина организации, и обнаружилось, что два из пяти основных видов деятельности, увеличивающих стоимость, имеют отношение к логистике. Таким образом, это явилось объективным показателем значимости логистики. «Итоговым результатом» для логистики является ее вклад в общую норму возврата инвестиций (в ресурсы логистики). Задачей руководства является такое управление логистической системой, которое привело бы к макси­ мизации использования ресурсов логистики. Определение пяти наиболее значи­ мых видов деятельности является описанием каждой стадии и помогает обнару­ жить те области, где могут быть достигнуты наиболее высокие показатели:

1. Снабженческая логистика. Деятельность, связанная с получением, хране­ нием и распределением ресурсов для производства продукции: транспор­ тировка материалов и запасных частей, организация складской деятельнос Инфраструктура компании Организация, люди и методы Системы и технологии Снабжение Снабжен­ Производ­ Распреде­ Маркетинг ственная лительная ческая и продажи логистика деятельность логистика Первичные виды деятельности Рис. 934 Стратегические приложения ИТ/С ти, управление товарно-материальными запасами, разработка графика дви­ жения транспортных средств и организация возврата поставщикам.

2. Производство. Деятельность, связанная с преобразованием ресурсов в гото­ вую продукцию, например, станочная обработка, упаковка, сборка, обслу­ живание оборудования, тестирование, печать и организация функциониро­ вания оборудования.

3. Распределительная логистика. Деятельность, связанная со сбором, хранени­ ем и распределением товара покупателям, например, организация распреде­ ления готовой продукции, организация складской деятельности, транспор­ тировки грузов, организация работы транспорта, обработка заказов и составление графика.

4. Маркетинг и продажи: работа со средствами, с помощью которых покупате­ ли могли бы приобрести товар, и побуждение их сделать это, например, рек­ лама, продвижение товаров, управление торговым персоналом, квотирова­ ние, планирование канала распределения, взаимосвязь между каналами распределения и ценообразование.

5. Обслуживание связано с предоставлением услуг, направленных на увеличе­ ние или поддержание ценности товара, например, установка, ремонт, обуче­ ние персонала, обеспечение запчастями и настройка оборудования.

Основным мерилом эффективности этой цепочки является степень, в кото­ рой она либо поддерживает, либо подвергает риску стоимость, добавляемую на каждой стадии этой цепочкр!. Основной причиной неэффективности является сложность цепочки, ведущая к увеличению избыточных или бесполезных уров­ ней товарно-материальных запасов. Хотя меры, направленные на улучшение ин­ формированности об уровнях запасов, могут оказаться полезными, все же луч­ ше упростить логистическую цепочку. Для этого можно рационализировать хранение продукции: уменьшить количество складов и т. п. Можно упростить поток товаров, так что они будут проводить меньше времени в пути с минималь­ ным количеством остановок. Однако такие мероприятия надо проводить с уче­ том какой-либо стратегии или плана. Например, из-за снижения расходов на логистику может пострадать уровень обслуживания (доступность товаров). Это можно допустить, если клиенты согласны на плохое обслуживание, но кто знает, на сколько хватит их терпения. Во-вторых, у конкурентов обслуживание может быть лучше, это надо будет учесть в своей стратегии вплоть до ее изменения.

В каждой отрасли есть ряд ключевых факторов, которые обеспечивают основу коммерческого успеха. Нужно увидеть эти факторы, выразить их в числах, если это возможно, и разработать соответствующую стратегию. Рассмотрим в каче­ стве примера работу производителя компьютеров International Computers (ICL).

Эта компания изменилась и перешла от производства мэйнфреймов к предостав­ лению полного спектра продуктов — информационных систем корпоративного, ведомственного и индивидуального пользования. Это расширение ассортимента было следствием не международного производства, а интеграции организации поставок продукции со всех заводов ICL и от всех производителей, расположен­ ных на разных континентах, что помогло компании удовлетворять потребности Логистика и производственная деятельность клиентов по всему земному шару. Такая интеграция стала возможной благодаря логистике.

Цепочка создания стоимости Портера — это не просто концепция, а испытан­ ное средство, которое трудно переоценить при анализе работы фирм. Хотя, как все хорошие средства или концепции, она не дает мгновенных ответов на вопросы или решений проблем организации, а требует от фирмы, желающей повысить кон­ курентоспособность, творческих решений по тем вопросам, которые были затро­ нуты во время анализа. Цепочка создания стоимости указывает место назначения, но только от организации зависит, как она сумеет туда попасть. В настоящее вре­ мя осведомленность о логистике и понимание ее значения возросли, причем на­ столько, что некоторые (Houlihan, 1988) считают, что полномочия менеджера по логистике расширились и теперь связаны с такими вопросами, как товарная ли­ ния, география, организация, принятие решений и поддержка принятия решений.

5* Основные элементы логистики На основе анализа конкурентных преимуществ и вышеприведенных составляю­ щих логистики рассмотрим ее основные элементы. Их четыре: управление закуп­ ками, управление материальным обеспечением, распределение и поддержка.

Управление закупками Эта составляющая представляет собой управление перемещением материалов и запасных частей от поставщиков к организации. Это физический аналог коммер­ ческих закупок, или снабжения, или обеспечения ресурсами. Этот вид деятельно­ сти связан с определением того, как много фирм являются поставщиками приоб­ ретаемого товара и где они находятся — в регионе, в стране или за ее пределами.

Насколько серьезно организация собирается заниматься планированием процес­ са и контролем своих поставщиков, например для того, чтобы снизить потреб­ ность во внутренних запасах? Как организовать работу транспорта, обработку информации и работу с человеческими ресурсами? Хочет ли организация обеспе­ чить себе эффективное и быстрое снабжение запасными частями и материалами?

Если да, то как определить эффективность и оперативность?

Управление материальным обеспечением Управление материальным обеспечением представляет собой процесс управления перемещением и хранением в организации материалов, запасных частей, полуфаб­ рикатов, или незавершенного производства, и готовой продукции. Эта деятельность тесно связана с вопросами производственного планирования и контроля в произ­ водственных отраслях, а также оперативного планирования и контроля в обслу­ живающих отраслях. Здесь рассматриваются следующие вопросы: время произ­ водства, которое было бы удовлетворительным с точки зрения спроса и закупочной деятельности;

штрафы и неустойки, грозящие организации, если за­ пас какого-либо изделия иссякнет, и как следствие, определение размера задела;

желательный уровень загруженности производственного оборудования;

умест­ ность применения механизированных процессов обработки материалов. Нужен 936 Стратегические приложения ИТ/С ли автоматизированный склад? Нужно ли вообще создавать запасы? Возможна ли организация такой системы производства, при которой можно обойтись без формирования запасов, как при производстве по принципу «точно вовремя» (см.

Ф И Л О С О Ф И Я JUST-IN-TIME»). Какие методы и технологии помогут умень­ шить размер запасов?

Распределение Распределением называется управление перемещением готовой продукции от фирмы клиентам. Это физический аналог таких коммерческих видов деятельнос­ ти, как маркетинг и розничное распределение. Здесь ищут ответы на такие вопро­ сы: какой уровень обслуживания, скорость и надежность распределения хотят получить клиенты, и особенно розничные торговцы? Должно ли складское хозяй­ ство быть централизованным или децентрализованным, чтобы уровень обслужи­ вания клиентов был максимальным, а издержки обращения минимальными? Что предпочтительнее — выбрать новый вариант распределения или улучшить обес­ печение грузовым транспортом, чтобы уменьшить складские запасы? Это помог­ ло бы минимизировать совокупные издержки обращения без ущерба для качества клиентского обслуживания. Какие выбрать системы обработки информации, что­ бы улучшить обслуживание клиентов и усовершенствовать интерфейс между си­ стемой обработки заказов и системами транспортного контроля, складского конт­ роля и выписки счетов и счетов-фактур.

Поддержка Этот вид деятельности направлен на поддержание логистической системы, ее фи­ зических компонентов (например, складского хозяйства, грузового транспорта) и мощностей по обработке информации (например, компьютерного парка). Оба эти компонента должны поддерживаться на оптимальном функциональном уровне, т. е. надо предвидеть любые сбои в работе системы и ее вынужденные простои, и система должна продолжать функционировать.

6. Общая логистика Упомянутые четыре основных компонента могут рассматриваться либо как внут­ ренние по отношению к бизнесу, либо как внешние. Таким образом, бртзнес или общая логистика имеют два измерения: внешнее и внутреннее. Внутреннее связа­ но с потоками материалов внутри предприятия, а внешнее — с распределением материалов и готовой продукции). Планирование потребностей в материальных ресурсах давно и успешно используется в производстве. Это заставило тех, кто планирует распределение, рассмотреть возможности получения аналогичных преимуществ при распределении, применяя логику планирования материального обеспечения. Результатом стало развитие планирования потребностей при рас­ пределенных запасах. Планирование потребностей при распределенных запасах, аналогично планированию потребностей в материальных ресурсах, ставит своей целью определение потребности в готовой продукции в точке формирования спроса с дальнейшим составлением обобщенных, распределенных по времени гра­ фиков потребности для каждого из звеньев цепочки распределения.

Логистика и производственная деятельность Планирование потребностей при распределенных запасах строится скорее на принципе «притягивания», чем на принципе «подталкивания», т. е. акцент делается на определении и предвосхищении потребностей клиента в точке формирования спроса, когда товар «притягивается» к покупателю вниз по каналу распределения.

Альтернативным способом является централизованное определение потребностей и «проталкивание» товара по каналу в соответствии с централизованно утвержден­ ным планом распределения. Планирование потребностей при распределенных за­ пасах основано на прогнозах конечного спроса, формирующихся на самом низшем уровне канала распределения, которые затем восходят к прогнозам для более высо­ ких уровней. Например, региональные склады имеют прогноз, составленный для розничных торговцев или ими самими, потребности склада национального масшта­ ба и затем завода вычисляются на основе обобщения потребностей всех нижестоя­ щих уровней с распределением по времени (например, помесячно). Планирование потребностей при распределенных запасах может оказаться очень полезным. Воз­ можно, наибольшего результата можно достичь, если объединить планирование потребностей в материальных ресурсах и планирование потребностей при распре­ деленных запасах в интегрированную систему планирования, а именно в замкну­ тую систему планирования логистики.

Такое объединение дает ряд преимуществ: высокую степень интеграции сырья, незавершенного производства и готовой продукции;

лучший контроль за потока­ ми материалов;

снижение общего объема инвестиций в товарно-материальные за­ пасы;

более высокую степень использования складских площадей, заводских мощностей и транспортных средств;

большую гибкость систем, что улучшает от­ клик на требования заказчика. Однако систему планирования логистики сложно реализовать. Это требует ряда условий: точности «восходящего» прогнозирова­ ния, открытых каналов коммуникаций, гибкости систем производства и распре­ деления, более совершенных контактов с поставщиками и клиентами, точности данных и большой приверженности руководства этому делу.

7. Информационные потоки в логистике в круг вопросов, решаемых логистикой, входит эффективное управление как ма­ териальными, так и информационными потоками. Необходимо определить, какая информация нужна для:

• планирования грамотной и эффективной логистической системы;

• установления соответствующих стандартов функционирования;

• управления системой в соответствии с этими стандартами;

• увеличения степени удовлетворенности применением системы.

Необходима обработка информации, и компьютеры являются наилучшим средством для этого. Использование вычислительной техники в логистике обыч­ но имеет шесть основных ступеней:

• обычная пакетная обработка больших объемов данных;

• операционное планирование и составление графика работ, чаще всего от­ дельно от самой операции (например, производственный контроль);

938 Стратегические приложения ИТ/С • основы автоматической и роботизированной обработки материалов;

• основы сетевых коммуникаций между подфункциями в рамках логистичес­ кой системы (например, использование технологии электронного кассово­ го аппарата (EPOS), штрих-кода);

• основы интерактивной коммуникационной сети между отдельными функ­ циями организации, направленной на развитие общей логистической сис­ темы в рамках компании (например, электронное место продажи (EPOS));

• основы интерактивной коммуникационной сети, связывающей различные компании, направленной на развитие общей логистической системы для связи организации с ее поставщиками и клиентами (например, электрон­ ный обмен данными).

8. Электронный обмен данными в последние годы изменение поведения конкурентов в производстве, и особенно расширение масштабов глобального обеспечения, маркетинга и мероприятий, на­ правленных на дерегулирование международной торговли (например, появление Европейского Сообщества), заставило компании увеличить скорость и четкость торговли и распределения. Реакцией на эту потребность стал электронный обмен данными или «безбумажная торговля». Например, британское подразделение Unilever (Walls) во время летнего пика обеспечивало дополнительную загрузку своих производственных мощностей благодаря закупкам сырья в Дании, Герма­ нии и Испании. Система электронного обмена данными является онлайновой (т. е. функционирующей в режиме реального времени) системой коммуникаци­ онной связи между базами данных (обработка заказов, управление товарно-мате­ риальными запасами и выписка счетов и счетов-фактур) поставщиков и покупа­ телей. Ее использование позволяет после каждой транзакции мгновенно обновлять базы данных.

По своей сути электронный обмен данными является приложением информаци­ онных технологий в сфере межорганизационной логистики;

он делает возможной логистику между организациями. Появившись сравнительно недавно, электрон­ ный обмен данными стал широко применяться при работе с розничными торговца­ ми. В Великобритании большей частью используются три крупные коммерческие системы: Tradent (наиболее популярная система), Istel и IBM Information network.

Они предназначены в основном для удовлетворения информационных потребно­ стей крупных розничных торговцев при их работе с поставщиками. Объем транзак­ ций, совершающихся с помощью электронного обмена данными, ежегодно растет на 200%.

Среди британских фирм, занимающихся розничной торговлей и использую­ щих электронный обмен данными, можно назвать Marks & Spencer, Sainsbu?y's, J5&(2 и Littlewoods. Среди производственных фирм можно привести такие приме­ ры как Procter & Gamble, ICI, GKNw IBM. Многие розничные торговцы с конкрет­ ной специализацией в настоящее время управляют своей системой текущих по­ ставок с помощью электронного обмена данными. «Оптика» может мгновенно Логистика и производственная деятельность отправить весь набор информации о типах линз, моделях и размерах оправ на цен­ тральное производство. Изготовление этих линз может быть мгновенно включено в график производства. Одновременно с помощью электронного обмена данными можно разместить у поставщика заказ на необходимую оправу. Дату доставки можно устанавливать и отслеживать электронно. Наряду с этим можно централи­ зованно предоставлять счета клиентам и применять системы скидок. Учитывая ускорение доставки, контроль запасов, предоставление логистической информа­ ции и снижение объема «бумажных» документов, потенциальные преимущества электронного обмена данными при обслуживании клиентов просто огромны.

Однако использование электронного обмена данными сопряжено и с некото­ рыми проблемами. Это вопросы, связанные со стандартами обслуживания, взаи­ моотношениями между поставщиком и покупателем и стандартизацией комму­ никационных протоколов. Тем не менее транснациональные корпорации, такие как IBM, не могут функционировать без электронного обмена данными. 87 компа­ ний IBM снабжаются всего 12 заводами, расположенными в шести различных странах. /5М предоставляет широкий спектр товаров и услуг, которые могут ком­ бинироваться или конфигурироваться, благодаря чему можно предложить клиен­ ту индивидуальное решение, соответствующее его потребностям. Руководство каждой из компаний, предоставляющих весь спектр продукции IBM, обязано с помощью централизованной системы «превращать» заказы клиентов в запросы на производство для двенадцати заводов. Электронный обмен данными является тем «клеем», который скрепляет отдельные составляющие этой компании.

9. Логистика в розничной торговле Так сложилось, что большинство исследований в области логистики касалось про­ изводственных организаций, что было связано с очевидной важностью для них таких вопросов, как снабжение сырьем, управление материальным обеспечением, незавершенное производство и планирование производства. Хоть это и было важ­ но для понимания значения логистики и привело к признанию глубины и важно­ сти предмета, существуют и другие весьма значительные области, где логистика играет не последнюю роль: одной из таких областей является сфера розничной торговли, выбранная нами для рассмотрения.

Многие логистические модели, например модель Кристофера, дают общее представление о предмете, от приобретения материалов до поставки продукции потребителю. Розничная торговля рассматривается как конец этой цепочки, и то только в том случае, если модель подразумевает розничную торговлю. На самом деле, логистика розничной торговли является в настоящее время очень передовой областью, зачастую подразумевающей не меньшие (если не большие) временные ограничения и решение сложных информационных вопросов, чем производствен­ ная логистика. Слабая логистическая деятельность в розничной торговле зачас­ тую заканчивается парными проблемами: товарных запасов слишком много, а нужного товара нет (Salmon, 1989). Тем не менее потенциальные преимущества в результате безупречной организации системы поставок также очевидны. В насто­ ящее время по сравнению с февралем 1991 г. прибыли британского розничного Стратегические приложения ИТ/С торговца Tesco увеличились на 28% до 417 млн при объемах продаж 6,35 млрд, и этим успехом он обязан в основном постоянным инвестициям в высокотехноло­ гичные системы поставок (Ody & Newman, 1991).

Так каким же образом работает успешная розничная логистическая система?

Сассэмс (Sussams, 1991) представляет свой вариант розничной логистической сис­ темы (рис. 3), куда наряду с информационными и товарными потоками включены денежные потоки. Хоть эта модель и не представляет собой полную логистическую систему, некоторые моменты в модели Сассэмса уязвимы. Во-первых, включение в схему банков и денежных потоков спорно — это может привести к чрезмерному ус­ ложнению схемы. Ясно, что денежные средства представляют собой основу любой торговой сети, но финансовые данные, в том виде, в каком они требуются отделу логистики, вероятнее всего, могут быть получены с помощью управленческой ин­ формационной системы, и, по существу, просто являются еще одной разновиднос­ тью информационного потока. Во-вторых, модель дает представление о том, что все товары попадают от поставщиков в розничные торговые точки через оптовые базы.

Но зачастую имеют место случаи прямых поставок от поставщиков в розничные магазины, например поставки молока или хлеба в супермаркеты {Boatman, 1991)у и из-за этих упущений картина получается неполной.

При описании цепочки распределения продуктов питания Боутмэн {Boatman, 1991) приводит сложный пошаговый процесс распределения по розничным тор­ говым точкам охлажденных продуктов питания. Хотя он и содержит многие виды деятельности, свойственные большинству видов розничного распределения, все же он сохраняет особенности, характерные для этой отрасли. Большое значение имеет и возможная скорость розничной логистики — от нее зависит свежесть про­ дуктов.

i Поставщики I Система Оптовая контроля база i ~~1 ж~ж Розничные торговые точки —\ Ж" Банки ^ Поток товаров -• Информационный поток -• Денежный поток Рис. Логистика и производственная деятельность Создание полной и подробной модели логистики для сети однотипных рознич­ ных магазинов представляется невозможным из-за многочисленности используе­ мых систем. Это все равно что создать точную модель производственного контроля во всех производственных фирмах. Поэтому рассмотрим пример крупного рознич­ ного торговца непищевыми товарами широкого потребления. Некоторые черты та­ кого вида системы можно найти во многих типах розничной торговли, в частности при организации работы супермаркетов {Boatman, 1991). Следует обратить особое внимание на трехуровневую иерархию методов поставок в магазины:

• Поставщик Перевозка Розничный торговец Оптовая база Магазин.

• Поставщик Розничный оптовая база Магазин.

• Поставщик Магазин.

Учитывая такое разнообразие способов распределения и соответствующих ин­ формационных потоков, доступных розничным торговцам и используемых ими, для розничных торговцев было бы более полезно изучение источников конкурен­ тных преимуществ, которые можно получить с помощью логистики, а не огромно­ го количества существующих систем.

Конкурентные преимущества, которые могут быть получены розничным торговцем с помощью логистики В этом разделе рассмотрим вкратце основные вопросы, связанные с логистикой, которые могут принести фирме конкурентные преимущества. Для этого приме­ ним совместный анализ современных представлений и последних технологичес­ ких и других разработок в этой области. Эта информация будет использована для создания на основе модели Портера цепочки создания стоимости для розничной торговли. Оди и Ньюмэн (Ody & Newman, 1991) утверждают, что в наши дни наи­ более важный фактор в логистике розничной торговли — это время. При умень­ шении временного интервала между продажей товаров и повторным заказом, а также между повторным заказом и доставкой, парные проблемы чрезмерного уровня запасов и отсутствия товара на складе будут реже. Возможно, это слишком упрощенный взгляд на вещи, поскольку Сэлмон (Salmon, 1989) утверждает, что именно хорошие логистические способности приводят к сокращению или исчез­ новению таких неприятных ситуаций. Как продолжают сами Оди и Ньюмэн, пла­ нирование и контроль являются важными логистическими способностями. Мо­ дель Уилсона ( М&о;

^, 1991) (рис. 4), отражающая основные факторы, влияющие на распределение (в данном случае вездесущих бакалейных товаров, но многое из упомянутого справедливо для любого вида товаров), говорит о том, что в конеч­ ном счете на качество логистики оказывает влияние комбинация ряда факторов и слаженность совместного управления ими.

Наряду с этими теориями в последние годы появились новые логистические инструменты: методики и технологии, которые при правильном их использова­ нии помогают организациям создавать конкурентные преимущества. Ниже при­ ведены наиболее заметные из них:

Стратегические приложения ИТ/С Время реализации Объем заказа, заказа при котором предполагаются Безошибочность скидки доставки Информация Точность об осуществлении доставки заказа Часы доставки Доступность Комплектность Гибкость доставки доставки Рис. • электронное место продаж (EPOS): основа централизованного размещения заказов;

• электронный денежный перевод (EFTPOS);

• транспорт;

• технологии складского учета;

• моделирование и прогнозирование.

Лучшей схемой для розничных торговцев, желающих проанализировать, в ка­ ких областях возможно получение конкурентных преимуществ, является цепочка создания стоимости Портера. На рис. 5 она представлена в адаптированном виде, что позволяет отразить разнообразные виды деятельности розничного торговца.

Большая часть видов деятельности, связанных с поддержкой, — та же, что и в ори­ гинальной схеме Портера, но закупки товаров с торговой маркой владельца и то­ варов с частной торговой маркой является для розничной торговли первичным видом деятельности и неотъемлемой частью маркетинга в сфере розничной тор­ говли. Снабженческая логистика и распределительная логистика не имеют непос­ редственного отношения к деятельности розничного торговца. Поскольку фоку­ сом деятельности розничного торговца является магазин, то вся логистика, за исключением покупателей, совершающих покупки, может считаться снабженчес­ кой. Следовательно, логистика может быть разделена на первичную (от постав­ щика до складов розничного торговца, промежуточных складов или региональ­ ных оптовых баз) и вторичную (от этих мест до магазина). Обслуживание, упоминающееся на рис. 5, подразумевает деятельность по обслуживанию клиен­ тов, а не деятельность по поддержке логистической системы, которую имел в виду Портер. Оно тесно связано с деятельностью магазина, поэтому деятельность ма­ газина и соответствующее обслуживание просто отнесены к первичным видам деятельности.

Логистика и производственная деятельность Г Инфраструктура компании оа Организация, люди и методы к с:

шо Системы и технологии Обслуживание Закупки и Первичная Вторичная и деятельность маркетинг логистика логистика магазина Первичные виды деятельности Рис. 10, Случай из практики, иллюстрирующий логистику розничной торговли в этом разделе все концепции, рассмотренные ранее, будут применены к исследо­ ванию случая из практики, иллюстрирующего логистику сети розничных магази­ нов. Этот розничный торговец непищевыми товарами имеет более 1000 магазинов и запасы, содержащие до 50 тыс. наименований (сравните со всего лишь 16 тыс.

наименований, составляющими ассортимент большинства супермаркетов). Това­ ры ранжируются от самых мелких, легко помещающихся в ладони, до тех, кото­ рые требуют погрузки. Спрос на товары варьируется от нескольких штук до не­ скольких тысяч штук в месяц. К тому же у каждого товара свой поставщик и время реализации заказа. Дополнительная сложность состоит в том, что ассортимент содержащихся на складе товаров меняется в зависимости от времени года, и, на­ пример. Рождество является особенно важным моментом, требующим наличия специфических, сезонных товаров. В случае из практики будет рассматриваться вопрос о том, следует ли одно из наименований товара (товар А, который предла­ гается свободно и лежит на полках в магазине) распространять централизованно (использовать пакетированный товар А).

В идеале магазины должны иметь такой ассортимент, чтобы клиенты могли получить любой товар в любое время, при этом он будет привлекательно выгля­ деть. Однако реалии складского хозяйства, с товаром, лежащим на складах и не приносящим дохода, и стоимостью хранения запасов (включающей в себя сто­ имость рабочего места, затраты на строительство, уплату налогов и оплату персо­ нала) означает, что тот уровень запасов, который необходим для предотвращения случаев отсутствия товара на складе, невозможен. Следовательно, суть логисти­ ческой системы заключается в балансировании между двумя требованиями — по­ пытке предотвратить парную проблему Сэмона. Таким образом, цель заключается 944 Стратегические приложения ИТ/С в том, чтобы обеспечить доступность товаров при одновременной минимизации запасов.

Если запас товаров на складе достаточен для того, чтобы клиент мог совершить покупку, то компания получает двойную выгоду. Во-первых, что наиболее очевид­ но, в результате совершения покупки увеличивается доход. Второй, не менее важ­ ный, аспект — удовлетворение клиента, которое возможно только в том случае, если товар доступен ему в любой момент. Клиентам не нравится, что они не могут купить товар, когда хотят. Существует риск, что те покупатели, которые пойдут за товаром в другой магазин, станут приобретать товары именно там, а завоевать новых покупателей (или отвоевать старых) гораздо сложнее, чем их сохранить.

Как уже упоминалось, издержки на хранение запаса, достаточного для того, чтобы избежать случаев отсутствия товара на складе, непомерно высоки. Компа­ ния старается уменьшить все запасы до минимума, необходимого для обеспечения удовлетворительного уровня доступности. На первый взгляд, идеальным решени­ ем являются поставки по принципу «точно вовремя», когда товар поставляется при возникновении в нем потребности, как это бывает во многих видах производства.

Однако в производстве реализация принципа «точно вовремя» строится на опреде­ лении спроса на комплектующие на основе спроса на готовые изделия. Следова­ тельно, поставка «точно вовремя» в розничную торговую точку будет представлять собой доставку товара «до полки в магазине» к тому моменту, когда покупатель за­ хочет его оттуда взять. Совершенно очевидно, что это не подходит для розничной торговли, где спрос формируется в момент, когда покупатель заходит в магазин и принимает решение приобрести товар.

Логистическая система компании направлена на достижение лучшего баланса между этими целями, чтобы обеспечить лучшее обслуживание по самой низкой цене. Более подробно о том, как это достигается, будет написано ниже. Сначала рассмотрим систему распределения — потока товаров, а затем информационный поток. На рис. 6 представлены основные компоненты системы распределения то­ варов.

Попытка минимизировать запасы и оптимизировать доступность привела к созданию системы складского хранения и распределения, которая предоставляет Центральные склады Региональная Поставщик Магазин оптовая база Региональная Ежедневная Полупрямая Прямая Рис. Логистика и производственная деятельность возможность направлять товары от поставщиков в магазины несколькими путя­ ми (рис. 7). Обычно распределение товаров происходит в два шага: от места рас­ положения центральной компании до региональных центров (первичное распре­ деление) и оттуда в магазины (вторичное распределение).

Прямое распределение Центральный Поставщик Магазин офис Центральный резервный склад| /Региональная оптовая база _ • E-dlrect - - Первичное Другое распределение ^ Центральный ^ Доставка "^ резервный склад " " ^ поставщика Рис. Распределение на центральные резервные склады/региональные оптовые центры (первичное распределение) Имеется шестнадцать центральных резервных складов, расположенных в разных частях страны. К каждому центральному резервному складу прикреплен регио­ нальный оптовый центр. На центральных резервных складах содержится товары с большим объемом (продаж) и высокой стоимостью, которые либо требуют слиш­ ком много места для того, чтобы их хранить в магазине, либо их слишком дорого включать в запас каждого магазина. Доставка с центральных резервных складов на центральные склады известна под названием «транкинга», или первичного рас­ пределения, поскольку она осуществляется собственным транспортом компании.

Склад 1, склад 2 и склад 3 являются центральными складами, расположенны­ ми в центре региона. Склад 3 является обычным промежуточным пунктом. Грузы, получаемые от поставщиков, разбиваются на более мелкие и помещаются на гру­ зовики, направляющиеся на центральные резервные склады. Наиболее простым примером может быть груз от поставщика, состоящий из шестнадцати поддонов, который разбивается по одному поддону на каждый из грузовиков, направляю­ щихся на центральные резервные склады. Товары, проходящие через склад 3, — 946 Стратегические приложения ИТ/С это товары с коротким временем реализации заказа от надежных поставщиков.

Склад 2 также используется для отправки грузов на центральные резервные скла­ ды, но на нем также хранятся запасы. Здесь лежат все товары всех наименований для отправки на центральный резервный склад, которые не проходят через Склад 3, т. е. товары со значительным временем реализации заказа от менее надежных по­ ставщиков. Для формирования заказов, предназначающихся для отправки на цен­ тральные резервные склады, применяется современная система погрузки с ис­ пользованием радиоуправляемых погрузчиков. Склад 1 используется для хранения товаров всех остальных наименований, с меньшими объемами продаж и меньшей стоимостью. Грузы отсюда идут напрямую на региональный оптовый склад и затем в магазин.

Распределение в магазины {"вторичное распределение^ Большая часть ежедневных грузов для магазинов (вторичное распределение) от­ правляется из региональных оптовых складов и формируется из товаров, либо со­ держащихся на центральном резервном складе, либо, в случае низкого спроса и низ­ кой стоимости, отсутствующих на центральном резервном складе и поставляющихся непосредственно на региональный оптовый склад. Поставки на региональный опто­ вый склад и в магазины осуществляются сторонними подрядчиками.

Другие способы распределения Компания также использует два дополнительных способа распределения : полу­ прямое и прямое. Полупрямое распределение используется в случае объемистых товаров, таких как подгузники или гигиенические салфетки, которые по причине своего размера и объема продаж, занимали бы слишком много места на централь­ ных складах или в грузовиках. Такие товары поставляются непосредственно на центральные резервные склады. Прямое распределение имеет место тогда, когда поставщики доставляют продукцию непосредственно в магазин. Компания стара­ ется не использовать этот способ, поскольку он подразумевает меньшую степень контроля за поставками. Настоящие прямые поставки имеют место тогда, когда заказы у поставщиков размещаются магазинами. Оставшаяся часть прямых по­ ставок известна как E-direct, по названию системы подачи заказа стандарта EPOS, которая генерирует заказ.

Информационный поток Основой логистической системы компании и ее усилий, направленных на удов­ летворение потребительского спроса, является использование одной из самых крупных в Европе розничных электронных систем продажи (EPOS-систем). Ис­ пользование этой системы производства /SM подразумевает использование в кас­ сах каждого магазина ручных лазерных сканеров для сканирования шрих-кода на приобретаемых товарах. Лучшим способом изучения информационного потока в системе является пошаговое отслеживание данных, генерируемых при приобре­ тении какого-либо товара.

При покупке товара в магазине штрих-код на товаре считывается с помощью лазерного сканера на кассе. Система электронной продажи ищет в файле цену това Логистика и производственная деятельность ра и вносит покупку в детализированный чек покупателя. Покупка также регистри­ руется на EPOS-компьютере магазина. В конце каждого дня информация обо всех продажах передается на главный компьютер в центральном офисе. Каждый вечер передается более 500 Мбайт данных. Одним из преимуществ этой системы являет­ ся скорость и точность управленческой информации, при этом возможна генерация еженедельных отчетов, анализ продаж по отдельным наименованиям и т. п.

Кроме обычной регистрации продажи и передачи данных в центральный офис, совокупная система потоков товаров и информационных потоков позволяет сво­ евременно пополнять запасы. Ключевым требованием минимизации запасов яв­ ляется требование о том, чтобы пополнение получалось только в случае необходи­ мости и в требуемых объемах. Чтобы добиться этого, требуется определение ряда характеристик для каждого товара.

1. Ведение в магазине книги учета запасов. EPOS-компьютер, находящийся в магазине, содержит книгу теоретических запасов — информацию о теоре­ тическом уровне запасов по каждому наименованию (в которой отражены покупки, но не учтены мелкие кражи).

2. Уровень повторения заказа. Это количество товара, находящегося на скла­ де. Когда обнаруживается, что уровень запасов ниже уровня повторения заказа, размещается заказ на следующую партию. Здесь также принимается во внимание количество изделий, приходящееся на один заказ. Таким обра­ зом, если минимальный размер упаковки, в которой поставляется товар (ко­ робка, поддон) равен 200 шт., то уровень запасов, когда количество товаров всего на одну штуку меньше уровня повторения заказа, не приведет к раз­ мещению повторного заказа.


3. Частота проверок. Различные товары распродаются с разной скоростью, и имеет смысл проверять количество имеющихся в магазине запасов с часто­ той, соответствующей скорости пополнения запасов. Это приводит к сокра­ щению периода между проверками, до одной проверки в день для ходовых наименованир!, или к его увеличению до максимального значения (неделя) для неходовых товаров.

4. Время реализации заказа. Это время между размещением заказа после про­ верки и получением товара. Время реализации обычно составляет прибли­ зительно два дня, если речь идет о наименованиях товаров, содержащихся на центральных резервных или региональных складах.

5. Теоретический объем продаж. Это количество товара, который магазин пла­ нирует продать в течение какого-то промежутка времени.

На данных по теоретическим продажам основывается первый из трех видов формирования запасов, направленный на поддержание запаса, достаточного как для удовлетворения потребительского спроса, так и для поддержания привлека­ тельного вида торговых стеллажей.

1. Интервал обновления запасов. Интервалом обновления запасов называется максимальный период, на который должно хватить запасов. На момент про­ верки в магазине должен быть запас товаров, которого хватило бы до следу­ ющей проверки плюс время реализации заказа с доставкой.

948 Стратегические приложения ИТ/С Если взять в качестве примера товар с периодом проверки в пять дней (каж­ дый понедельник) и временем реализации заказа в два дня, то его интервал обновления будет равен семи (рабочим) дням.

2. Резервный запас — это определенное количество наличных запасов, необхо­ димое для предотвращения ситуации отсутствия товара на складе в случае повышенного спроса.

3. Минимальный запас. Если магазин хочет сохранить привлекательность сво­ их прилавков, тогда хранится дополнительный запас товаров. В этом слу­ чае, если распродается ожрщаемое количество товаров и резервный запас, на полках все же остается достаточные количество товара для того, чтобы они привлекательно выглядели до следующей поставки. Этот суммарный объем запасов называется минимальный запасом.

Вышеприведенные переменные (за исключением теоретических) определяют­ ся отделом снабжения в бизнес-центрах или центральном офисе при использова­ нии прогнозов, данных по предыдущим периодам и т. д. Система формирования повторного заказа использует эти значения при вынесении решения о том, нужно ли делать повторный заказ, и если нужно, то в каких количествах. Объяснение механизма выбора времени подачи повторного заказа довольно громоздко и нет необходимости его здесь рассматривать. Однако две программы пополнения за­ пасов и повторного заказа, используемые системой, являются важными, а именно E-direct и программа пополнения запасов центрального резервного склада.

E-direct Будучи механизмом формирования стандарта EPOS, она генерирует заказы для пополнения запасов магазинов. Она:

• работает в соответствии со стандартом EPOS во всех магазинах;

• подходит для сезонных и повседневных товаров;

• подходит для складов и линий прямых поставок;

• является связующим звеном между магазинами и поставщиками.

Пополнение запасов центрального резервного склада Аналогично принципу E-direct, эта программа предназначена для пополнения за­ пасов центрального резервного склада из различных источников поставки това­ ров. Таким образом, все запасы, поступающие в магазины со складов, попадают на Склад 1, и прямой заказ от магазинов поставщики получают через E-direct. Все заказы на Склад 2 и Склад 3, а оттуда на центральные резервные склады, а также полупрямые поставки от поставщиков на центральные резервные склады, осуще­ ствляются системой пополнения запасов центрального резервного склада.

Как только появляется необходимость в новой партии товара от поставщика, размещается заказ. Это осуществляется посредством системы SIMPLE (системы, разработанной компанией для себя), которая отправляет поставщикам заказы, используя один из трех нижеприведенных способов.

1. Электронный обмен данными. Компания использует сеть Trident, зака­ зывая электронным способом приблизительно 80% (в стоимостном вы Логистика и производственная деятельность ражении) своего запаса. 50-60% поставщиков теперь используют Trident, 2. Факс. Этот способ используется преимущественно в случае товаров с ко­ ротким временем реализации, когда заказ по почте выполняется слишком долго.

3. Почта. Заказ просто отправляется по почте.

Этот раздел будет посвящен рассмотрению одной из двух основных стратегий для неупакованного товара А, достоинств и недостатков заказа и поставки неупа­ кованного товара А непосредственно через систему электронного места продажи.

Сначала опишем существующий метод, а затем предлагаемый. После такого пред­ варительного описания приведем цены и другую информацию, необходимую для того, чтобы проанализировать достоинства и недостатки предлагаемого метода.

Неупакованный товар А заказывается менеджером по продажам отдела мате­ риальных запасов у поставщика или его представителя, с поставкой напрямую в магазин (прямое распределение). Заказ делается либо по телефону, либо при лич­ ной встрече представителей. Объем заказа на различные товары определяется ис­ ходя не PI3 реальных данных по продажам, а из субъективного мнения менеджера по продажам. Зачастую имеет место конфликт интересов, поскольку торговые представители поставщика стремятся продать как можно больше товара, но ме­ неджер по продажам должен заказать лишь тот объем товара, в котором у магази­ на есть потребность, если есть. В некоторых случаях это неизбежно приводит к заказу излишка товаров, результатом чего являются высокий уровень запасов и все проблемы, описанные выше.

Опишем каналы поставок, механизмы заказа и другие дополнительные вопро­ сы, возникающие при централизованных заказах и поставках. Как уже говори­ лось, поставки неходовых наименований с низкой стоимостью осуществляются со склада 1 через региональный оптовый склад. Поскольку товар А является нехо­ довым товаром с низкой стоимостью, то будет использоваться именно такой ме­ тод поставки. Следовательно, товар будет доставляться туда поставщиком, а за­ тем будет храниться. После этого его будут распределять в соответствии с заказами через E-direct в региональные оптовые центры, а затем в магазины.

Чтобы товар А распределялся централизованно, его надо упаковать в пакеты.

Чтобы заказ новой партии товара был своевременным и корректным, необходимо вести учет закупок отдельного товара. Это может быть достигнуто путем нанесе­ ния штрих-кода товара на липкую ленту, которая используется для запечатыва­ ния пакетов, а не с помощью учета через кассовый аппарат. Наклейка для соот­ ветствующего вида товаров может быть расположена перед или даже на полке, где находится этот товар. Таким образом, становится возможным использование ти­ повых пакетов при одновременной регистрации информации о приобретении то­ вара. Поскольку в каждом пакете находится количество товара, достаточное для 45 отдельных покупок, заказ на товар в системе EPOS будет инициализироваться после осуществления установленного объема продаж — уровня повторения зака­ за. Запасы будут пополняться либо теми же товарами, либо их заменителями, по­ скольку ассортимент меняется и обновляется. Такой метод заказа исключает кон­ такт с представителями поставщика при выборе товара. Это приведет к тому, что 950 Стратегические приложения ИТ/С на смену ситуации, когда в магазинах наблюдается избыточный ассортимент, при­ дет ситуация, когда решения по выбору того или иного товара будут приниматься централизованно. Как следствие, будет более жесткий контроль над ассортимен­ том и запасами.

Чтобы определить размер преимуществ и недостатков централизованного за­ каза товаров, были произведены теоретические расчеты. При их выполнении наи­ более важным переменным было дано численное выражение, и наиболее важны­ ми факторами в этом случае являются цены, время и размер запаса. Хотя они, несомненно, взаимосвязаны (например, издержки на хранение запасов зависят от частоты доставки и уровня имеющихся запасов), сначала они будут определены по отдельности, а затем соединены и изучены.

Представилось возможным определить размер прибыли и издержек двух ме­ тодов поставки товара А: заказа через торгового представителя поставщика и за­ каза неупакованного товара А с помощью системы электронного места продажи.

Получилась довольно любопытная и значительная разница в затратах. В случае централизованного заказа товара А его себестоимость ниже, чем в случае исполь­ зования услуг торгового представителя. Это вполне закономерный результат, по­ скольку пользоваться услугами торговых представителей дорого, и отказ от них неизбежно приводит к снижению себестоимости товара. Издержки на централи­ зованно заказываемый товар А включают дополнительные 4р за поставку, по­ скольку теперь товар складируется и поставляется средствами самой компании.

Создание запаса в случае централизованно заказываемого товара также обходит­ ся значительно дешевле, чем в случае поставок с привлечением торгового пред­ ставителя. Издержки на создание запасов относятся к альтернативным издерж­ кам, и эта разница имеет место не только потому, что в случае централизованного заказа компанией в целом хранится меньший запас товара, но также потому, что при хранении на складах запасы учитываются по себестоимости. Запасы, храня­ щиеся в магазинах, учитываются по розничной цене, поэтому хранение запасов обходится дешевле в случае, если оно централизовано.


При условии, что объем продаж для каждого способа доставки одинаков, мо­ жет быть рассчитана разница в чистой прибыли в год для данного товара. Сово­ купный товарооборот для товара А за последние двенадцать месяцев составил 1,03 млн. Теперь могут быть рассчитаны размеры прибыли для каждого из видов поставки. Результат представляет собой ежегодное увеличение прибыли на 44 461 в год. Несмотря на то, что размер некоторых издержек был определен выше, могут иметь место дополнительные неучтенные издержки, связанные с пе­ реходом на централизованную систему заказов. Это может быть следствием труд­ ности получения правильных цифр. Такие издержки включают в себя деятель­ ность по поддержке торговой деятельности, такие как расходы на наклейки и информационные материалы для клиентов. Эти издержки вряд ли будут больши­ ми, но их надо учесть для создания законченной картины.

Предполагается, что для рассматриваемого товара время реализации и достав­ ки заказа от поставщика на склад 1 составит две недели в случае, если товар будет заказываться централизованно. Это даст поставщикам возможность комплекто­ вать поставки на основе прогнозов, генерируемых системой электронной прода Логистика и производственная деятельность жи. Одним из факторов, которые затрудняют соответствие требованиям по по­ полнению запасов товара, близким к требованиям принципа «точно вовремя», яв­ ляются требования долговременного планирования поставщика. Зачастую все производство каких-либо конкретных компонентов планируется наперед, поэто­ му объем поставок не может всегда соответствовать спросу на какой-либо товар.

Такие переменные, как уровень повторения заказа или частота проведения проверок, должны устанавливаться в соответствии с этим двухнедельным време­ нем реализации заказа PI текущим уровнем продаж. Как только эти параметры бу­ дут установлены, система может функционировать. Одним из наиболее важных возможных преимуществ этой более быстрой и точной системы является сниже­ ние как количества, так и продолжительности хранения.

Выше говорилось о том, как уровень запасов определялся на основе трехуровне­ вых вычислений: частота проверок, резервный запас и минимальный запас. Они мо­ гут быть вычислены для всей компании на основе некоторых допущений и оценок.

1. Интервал обновления (I of I). Минимальная частота ревизий — один раз в неделю. Время реализации заказа с доставкой его с центральных складов обычно равно двум неделям. Следовательно, интервал обновления (/of/) в магазинах будет приблизительно равен запасу на полторы недели.

2. Резервный запас. Этот запас предназначен для удовлетворения повышенно­ го спроса, который может возникнуть сразу после еженедельной проверки.

Достаточно разумно оценить размер резервного запаса для неупакованного товара А на полторы недели.

3. Минимальный запас. Как правило, он в полтора раза больше резервного за­ паса и в случае с неупакованным товаром Л важно не позволять полкам опу­ стеть, поскольку тогда страдает их привлекательность. Следовательно, тог­ да он должен равняться 2 1/4— недельному запасу.

Если просуммировать эти цифры, то можно получить запас на(1 + 1 + 2) = недель.

Годовой объем продаж неупакованного товара Л в настоящий момент равняет­ ся 1,03 млн, а средний недельный оборот 19 808. Стоимость хранимого на скла­ де запаса на 5 недель при обороте 19808 в неделю составит 103 990. Кроме того, очевидно, что на складе 1 также содержится запас, который не был учтен при этом анализе.

Подводя итог вычислений, можно сказать, что значения некоторых парамет­ ров, характеризующих централизованный заказ, таковы, что в результате получа­ ется цифра, говорящая о возможном увеличении прибыли в случае, если заказ бу­ дет осуществляться централизованно. При объеме продаж, приведенном в этом примере, годовая прибыль может увеличиться до цифры, превышающей 44 или 13,2%. В действительности, продажи неупакованного товара Л упали в тече­ ние последних трех лет приблизительно на одну треть, поэтому увеличение дохо­ да вследствие централизованного заказа ни в коей мере не может сравниться с размером прибыли, получаемой от этого товара, которая имела место до появле­ ния пакетированного товара А. Вычисление совокупной прибыли от товара А предполагает равные объемы продаж для обоих способов распределения. По 952 Стратегические приложения ИТ/С скольку одним из возможных преимуществ централизованного заказа является более свежий товар, это может привести к значительному увеличению объема про­ даж, поскольку товар приобретает большую привлекательность в глазах покупа­ телей. Следовательно, прибыль, получаемая в результате реализации этого това­ ра, может быть больше, хотя насколько больше — невозможно предугадать, пока этот метод не будет опробован. Если отойти от определения размера выручки, то можно сказать, что размер хранимого в магазине запаса снизится с 528 до 103 990. Это представляет собой значительную экономию, и, несомненно, 80%-ное уменьшение размера хранимых в магазине запасов означает пятикрат­ ное увеличение их оборачиваемости. Такое увеличение даст возможность увели­ чения свежести запасов.

Таким образом, мы подвели итог, обозначив значительные преимущества централР1зованного заказа. Наибольший выигрыш получается в результате уменьшения запаса товара А. Кроме того, предоставление более свежего товара может привести к дополнительным продажам и увеличению прибыли. Незначи­ тельное увеличение прибыли было зарегистрировано. И в заключение главы не­ обходимо отметить, что компания провела дальнейшие исследования. Был про­ веден ряд контролируемых экспериментов по замене неупакованного товара А пакетированным товаром А. Они показали, что пакетированного товара А было продано больше, чем неупакованного товара А. В результате этого компания приняла решение заменить неупакованный товар А пакетированным товаром А, распространяемым централизованно. В этой статье была наглядно продемонст­ рирована роль, которую играет логистическая теория в принятии стратегиче­ ских решений.

11^ Заключение в этой статье был проведен обзор применения логистики в производстве и управ­ лении производственной деятельностью. Были в общих чертах описаны развитие, основные компоненты и вклад логистики в получение конкурентных преиму­ ществ. В качестве наглядного примера применения конкурентоспособной логи­ стики был приведен случай из практики по применению логистики в розничной торговле. Были рассмотрены новые разработки из области применения техноло­ гий для решения вопросов, касающихся «хребта» логистики — информационного потока, а именно технологий электронного кассового аппарата (EPOS) и элект­ ронного документооборота. Все более выраженное стремление к глобализации изменило место логистики в конкурентном балансе. Рациона/гизация и концент­ рация производства в немногочисленных центрах создали бо.льп1ую потребность в распределении на все более значительные расстояния. Экономическая интеграция в рамках отдельных регионов и создание торговых блоков требуют разработки ре­ гиональных логистических стратегий. Например, в Европе будет наблюдаться сдвиг в сторону розничной торговли европейского масштаба и создания пан-европейской системы складов для получения экономии от увеличения масштаба. Развитие инф­ раструктуры будет способствовать глобализации и интеграции. Появление новых аэропортов в Азии и расширение европейских аэропортов приведет к еще больше Логистика и производственная деятельность му «сжатию» земного шара. Функционирование тоннеля под проливом Ла-Манш привело к сокращению времени грузоперевозок. Пагубные экологические послед­ ствия растущего объема автомобильных перевозок приведут к контрмерам, наи­ более разумными из которых будет смещение в сторону использования железно­ дорожного транспорта (особенно при перевозках на такие большие расстояния, как сегодня) и грузовых автомобилей большего размера. Открытие Восточно!^ Европы и России (чего наиболее активно добивалась Германия) приведет к необ­ ходимости развития инфраструктуры этих новых демократических государств.

Огромные возможности предоставляет и Китай.

Роль сторонних организаций, предоставляющих услуги в области логистики, заключается в том, чтобы продолжать удовлетворять растущие потребности про­ изводителей и розничных торговцев в их стремлении соответствовать условиям, создаваемым глобализацией. Более того, возрастет число стратегических альян­ сов между производителями, дистрибьюторами и розничными торговцами. Такие альянсы уже есть, например в Великобритании это Excel Logistic и Bii^ds Eye Walls (подразделение Unilever) или Excel Logistics и Safeway Supermarkets. Эти взаимоот­ ношения могут стать значительно теснее, например, в случае последнего альянса производителя и дистрибьютора, когда дистрибьютор становится основным по­ ставщиком услуг в области логистики для всех подразделений производителя.

Это имеет смысл в случае континентального производства и распределения. Рас­ ширившийся географический охват производства и информационного потока приведет к потребности в технологическом развитии как инфраструктуры (на­ пример, цифровая телефонная сеть), так и технологий (континентальная EPOS).

На рубеже веков и в будущем навыки в области логистики будут ключевыми на­ выками руководителя, которые он должен развивать.

Kulwant 5. Pawar University of Nottingham Литература Ballou, R. F. (1987) Basic Business Logistics, Transportation, Materials Management, Physical Distribution, 2nd edn. New York: Prentice Hall.

Beal, K. (ed.) (1989/90) A Management Guide to Logistics Engineering, Institute of Production Engineering. (Обзор и определение логистики.) Boatman, J.L. (1991) «Quality in the food distribution chain». Quality Forum 17(4):

176-80.

Bowersox, D.J., Smykay, E. W. and La Londe, B. J. (1968) Physical Distribution Management, New York: Macmillan. ( Christopher, M. (1986) The Strategy of Distribution Management, Oxford:

Heinemann.

Christopher, M. and Wills, G. ( 1972) Marketing Logistics and Distribution Planning, London: Allen & Unwin.

Drucker, P.P. (1962) «The economy's dark continent'. Fortune 65(4).

954 Стратегические приложения ИТ/С Gattorna, J. (ed.) (1990) The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management, Aldershot: Gower.

Houlihan, J. B. (1988) Manufacturing Issues, New York: Booz Allen & Hamilton.

Ody, P. and Newman, S. (1991) «Speeding up the supply chain». International Journal of Retail and Distribution Management 19 5): 4-6.

Porter, M. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press.

Salmon, W. J. (1989) «Retailing in the age ofexecution»,Journal of Retailing 65(3):

368-75.

Sussams, J. E. (1991) «The impact of logistics on retailing and physical distribution management», International Journal of Retail and Distribution Management 19(7):

4-9.

Voorhees, R. D. and Coppett, J.I. (1986) «Marketing: logistics opportunities for the 1990s». Journal of Business Strategy 7(2): 33-8.

Wilson, C. (1991) «The logistics trade-off;

how modelling can help». Business Marketing Digest 17(1): 33-40.

Маркетинговые информационные системы Кеннет Р, Дине 1. Исторический экскурс 2. Функции маркетинговой информационной системы 3. Проектирование маркетинговых информационных систем 4. Потребности в маркетинговой информации 5. Наиболее распространенные прикладные подсистемы 6. Моделирование и маркетинговые информационные системы — некоторые предостережения 7. Будущее Обзор Любая информационная система представляет собой сочетание практической ра­ боты, информации, людей и информационных технологий, организованных таким образом, чтобы способствовать достижению целей организации. С развитием ком­ пьютерных и телекоммуникационных технологий растет использование, популяр­ ность и сложность маркетинговых информационных систем, которые организова­ ны в более крупные маркетинговые информационные системы. Хотя и существуют обычные «бумажные» системы, большинство систем является компьютерными, но степень их сложности различна для различных компаний, товаров и рынков. Мно­ гие менеджеры и пользователи предпочитают не делать различий между инфор­ мационной системой и системой поддержки принятия решений. Скорее они скло­ няются к тому, чтобы рассматривать все информационные системы как системы поддержки принятия решений различных классов и степеней сложности. Всю со­ вокупность маркетинговых информационных систем обычно делят в соответ­ ствии с уровнем организации и объемом поддержки принятия решений на следую­ щие три категории:

1. Система обработки транзакций. Это система, которая предоставляет ито­ говую информацию, полученную на основе исходных данных. Такая систе­ ма используется менеджерами низшего звена для управления повседнев­ ной деятельностью.

2. Маркетинговая информационная система. Это система, которая обеспечи­ вает менеджеров среднего звена отчетами, составленными на основе итого­ вой информации. Возможности такой системы включают в себя проведение анализа «что, если», а также получение ответов на специализированные вопросы и составление отчетов.

956 Стратегические приложения ИТ/С 3. Маркетинговая система поддержки принятия решений. Это система, кото­ рая позволяет менеджерам высшего звена моделировать рыночное поведе­ ние и изучать последствия возможных действий, осуществлять анализ «что, если» и «опускаться» на более низкие уровни данных.

Все эти три тесно взаимосвязанные системы должны поддерживаться единой базой данных, в которой отражено функционирование организации. Это позволя­ ет избежать риска, связанного с многочисленными обновлениями, снижает коли­ чество ошибок и гарантирует, что все сотрудники, имеющие доступ к системе, ис­ пользуют одни и те же данные. Таким образом, обновленные данные о дневном объеме продаж некоторого товара через некоторую торговую точку или по неко­ торому участку продаж обобщаются в режиме реального времени и могут быть представлены в управленческом отчете, а затем снова обобщаются в реальном вре­ мени для анализа руководителями высшего звена. Кроме того, на каждом уровне создается взаимосвязь между часто разобщенными информационными источни­ ками и тем, кто принимает решение.

Маркетинговая информационная система разумной степени сложности состо­ ит из восьми подсистем, каждая из которых связана с какой-либо отдельной обла­ стью маркетинга: продажами, прогнозированием, маркетинговыми исследовани­ ями, ценообразованием, распределением, продвижением продукции, разработкой новой продукции и планированием производства, которые связаны друг с другом, а также с наиболее важными немаркетинговыми областями, такими как передача данных общего плана.

1» Исторический экскурс Управленческая информационная система состоит из нескольких подсистем, од­ ной из которых является маркетинговая информационная система. Другие подси­ стемы включают в себя бухгалтерскую информационную систему, производствен­ ную информационную систему и информационную систему по управлению персоналом. Как видно из их названия, они предназначены для того, чтобы обес­ печивать менеджеров всех уровней организации своевременной, релевантной и точной информацией для поддержки при выполнении повседневных задач по планированию и контролю в той области, за которую они отвечают. В 1960-х гг.

и первой половине 1970-х гг. преобладали бухгалтерские и финансовые систе­ мы, поскольку они были в большей степени ориентированы на количественную, а не на текстовую информацию. Ограниченные возможности средств хранения ин­ формации, малая производительность центральных процессорных устройств (ЦПУ) и отсутствие программного обеспечения, способного осмысленно рабо­ тать с алфавитно-цифровыми и графическими данными, означали, что пройдет еще некоторое время, пока господству «ориентированных на числа» приложе­ ний придет конец.

Таким образом, хотя маркетинговые информационные системы в той или иной форме сопровождали нас с конца 1950-х гг., на самом деле только в 1980-х гг. они превратились из инструмента составления отчетов или увеличения эффективнос­ ти работы в инструмент, обладающий большим стратегическим и тактическим Маркетинговые информационные системы значением. Невиданный рост их сложности и применения неразрывно связан с жизненным циклом информационных технологий. Во время «управленческой эры» 1960-х гг. прикладные программы были в основном сосредоточены на авто­ матизации стандартных процедур. В конце 1960-х гг. и до середины 1970-х гг., во время «операционной эры», приложения были в большей степени нацелены на помощь в выполнении различных операций и повышение их эффективности.

И только в 1980-х гг. промышленность вступила в «эру управленческой информа­ ции» и появились приложения, нацеленные на достижение конкурентных преиму­ ществ. Затем эволюция привела к «эре знаний» 1990-х гг., и хорошая информация в настоящее время рассматривается как ресурс, необходимый для сохранения устой­ чивых конкурентных преимуществ. Рост использования маркетинговых систем и их сложности обусловлен пятью тенденциями:

1. Увеличение вычислительной мощности процессоров (производительность и скорость) и емкости средств хранения информации при их значительном удешевлении.

2. Усовершенствование коммуникаций по мере развития цифровых компью­ терных и телекоммуникационных технологий. Это телекоммуникации, спут­ никовая связь и локальные и глобальные вычислительные сети (ЛВС и ГВС) и неизбежное влияние Интернета (особенно электронной почты и Всемир­ ной Паутины).

3. Развитие программного обеспечения, результатом чего стали дружествен­ ные к пользователю программы по работе с реляционными базами данных, системы текстового поиска и доступа в Интернет.

4. Увеличение доступности данных: внешние хранилии1а данных, диски CD ROM и Всемирная Паутина.

5. Рост пользовательского спроса: рост вычислений конечного пользователя, который вернул вычислительные мощности индивидуумам, ответственным за принятие решений.

2. Функции маркетинговой информационной системы Целью маркетинговой системы является поддержка принятия решений и помощь в сложном деле управления организацией вне зависимости от того, является ли она производственной, обслуживающей или потребительской;

коммерческой, не­ коммерческой или благотворительной. Уровень этой поддержки зависит от роли менеджера. Три различных типа систем, упомянутых выше, отражают следующие вопросы:

• Какова природа задачи, т. е. структурирована она или неструктурирована?

Структурированные задачи стандартны, а значит, в качестве помощи при при­ нятии решения будет достаточно указаний. Может даже существовать специ­ ализированная процедура по получению правильного решения. Неструкту­ рированные проблемы, напротив, нестандартны, не имеют четкого пути решения и их решение требует рассуждений и опыта;

примерами могут быть решения вопросов, связанных с основным бизнесом и диверсификацией.

958 Стратегические приложения ИТ/С • Какой вид информации требуется? Будет ли информация использована для контроля или планирования? Относительные требования к каждому виду информации меняются по мере перемещения индивидуума вверх по слу­ жебной лестнице. Решения какого типа будут приниматься — программи­ руемые или непрограммируемые? Их соотношение сильно варьируется — с 90% программируемых решений на операционном уровне до 90% непрог­ раммируемых на стратегическом уровне.

• Ив заключение, каков источник информации — внешний или внутренний?

Менеджеры низшего звена почти полностью полагаются на внутреннюю информацию, в то время как менеджеры высшего звена — на внешнюю.



Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 36 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.