авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 36 |

«т ^ бизнес J оизнес v^ S г^;^^ г The lEBM Handbook of Information Technology in Business ...»

-- [ Страница 32 ] --

Операционные решения принимаются для поддержки повседневной работы организации или отдела. Они стандартны и выносятся менеджерами низшего зве­ на в том случае, когда известны переменные и их соотношение. Такие решения имеют краткосрочные последствия для организации. Для контроля маркетинго­ вой функции принимаются тактические решения. Они принимаются менеджера­ ми среднего звена и ограничены рамками политик и процедур. Они менее стан­ дартны и структурированы, чем операционные решения, и некоторые переменные могут быть неизвестны. Последствия ощущаются не сразу, но могут продолжать­ ся некоторое время. Неверно принятое решение такого уровня может привести к возникновению у компании трудностей, но не будет фатальным. Стратегические решения принимаются для планирования будущего организации. За эти решения несут ответственность высшие руководители, и эти решения формируют базовые принципы для тактических и операционных решений. Они в высшей степени сложные, неструктурированные и зачастую уникальные. Большое количество в высшей степени неконтролируемых переменных ведет к высокой степени риска и неопределенности.

3. Проектирование маркетинговых информационных систем Существуют три основных подхода к проектированию маркетинговых информа­ ционных систем.

• Методология жизненного цикла.

• Создание прототипа.

• Смешанная методология.

Выбор решения по большей части зависит от сложности ситуации и степени неопределенности исходов.

Методология жизненного цикла является последовательным процессом, вклю­ чающим в себя четыре четко выделенные фазы: анализ, проектирование, разра­ ботка и осуществление. Сначала группа разработчиков проводит подробный ана­ лиз всех вопросов, имеющих отношение к предполагаемой системе. Затем происходит проектирование системы «на бумаге». Если этот вариант получает одобрение, то начинается стадия разработки. После этого уже не могут быть вне Маркетинговые информационные системы сены никакие изменения, которые хотел бы произвести пользователь. Заключи­ тельной стадией является осуществление, когда становится возможным внесение незначительных изменений.

При подходе, подразумевающем создание прототипа, все четыре этапа слива­ ются в один и процесс становится более эволюционным. Все потенциальные пользователи взаимодействуют с разработчиками системы, которые проектируют рабочий прототип. Затем его представляют пользователям, которые в ходе не­ скольких сеансов работы с прототипом предлагают дополнения к нему, измене­ ния и сокращения. Затем вторая модель дорабатывается, и процесс повторяется до тех пор, пока не нужно будет вносить никаких изменений. Хотя результатом является высокая степень удовлетворенности пользователя, процесс может быть очень дорогостоящим и трудоемким.

При смешанном методе прототип создается на стадии анализа, а окончатель­ ный прототип используется для проектирования, разработки и осуществления.

Эта методика сочетает в себе все преимущества и лишь немногие недостатки вы­ шеупомянутых методов.

4. Потребности в маркетинговой информации в процессе проектирования информационной системы необходимо рассмотреть несколько ключевых вопросов. В нижеприведенном перечне содержатся наибо­ лее важные вопросы, которые следует задать менеджеру по маркетингу.

• Какие решения вам обычно приходится принимать?

• Какая информация нужна вам для принятия этих решений?

• Какую информацию вы обычно получаете?

• Какие специальные исследования вы регулярно просматриваете?

• Какую информацию из числа той, что вы не получаете, вам бы хотелось бы получить?

• Как часто у вас возникает потребность в информации (т. е. ежедневно, еже­ недельно, ежегодно, в особых случаях)?

• Какие журналы, торговые отчеты и т. п. вы хотели бы изучать на постоян­ ной основе?

• Какую особую информацию вам хотелось бы узнавать?

• Какими видами программ для анализа данных вы хотели бы пользоваться?

• Каковы, по вашему мнению, три наиболее значительных изменения, кото­ рые могут быть внесены в маркетинговую информационную систему?

Очень часто разрабатывается или покупается система, в которой не учтены вышеупомянутые вопросы. Это приводит к целому ряду жалоб, из которых наи­ более часты следующие:

• необходимой информации недостаточно;

• ненужной информации переизбыток;

• информация настолько рассеяна по организации, что трудно найти даже самые простые факты;

960 Стратегические приложения ИТ/С • информация скрывается подчиненными, когда они считают, что она может представить в неблагоприятном свете их деятельность;

• важная информация появляется слишком поздно, когда в ней уже нет необ­ ходимости;

• трудно определить, верна ли информация.

В компаниях с обширной маркетинговой деятельностью и хорошо развитой маркетинговой информационной системой обычно действует схема, представлен­ ная на рис. 1. Существуют восемь взаимосвязанных подсистем на основе тех, что представлены у Скотта {Scott, 1986), которые способствуют обмену и совместно­ му пользованию информацией и данными. Для того чтобы избежать путаницы, в этом примере указаны только основные информационные потоки, направленные к подсистеме продаж и от нее.

У такой системы есть шесть основных целей:

• обнаружение и оценка потенциально рентабельных возможностей продаж;

• быстрое реагирование на изменения и колебания условий рынка;

• формирование разумных цен на товары;

• контроль маркетинговых издержек;

• максимизация торгового персонала;

• помощь в распределении средств, выделенных на продвижение товаров.

Подсистема Подсистема Подсистема маркетинговых прогнозирования продаж исследований Подсистема Подсистема Подсистема продвижения распределения ценообразования товаров или услуг Подсистема Подсистема планирования по разработке производства новых товаров Рис. 1. Маркетинговая информационная система Источник: основа взята у Скотта {Scott, 1986).

Маркетинговые информационные системы 5. Наиболее распространенные прикладные подсистемы Невозможно и не нужно приводить описание всех вариантов использования мар­ кетинговых информационных систем. Вместо этого опишем в общих чертах при­ меры основных подсистем, представленных на рис. 1.

Подсистема продаж Поскольку продажи являются основной функцией в большинстве организаций, этот модуль обычно наиболее развит и взаимосвязан с каждой из подсистем. Сам по себе он может быть разбит на три составляющие: поддержка продаж, анализ продаж и клиентский анализ.

Система поддержки продаж должна обеспечивать торговых представителей следующим: описанием товара и особенностей его эксплуатации, информацией о ценах на товары, о скидках, о средствах стимулирования продаж, о продвижении товара, о финансовых планах клиентов и их вариантах. В этот перечень входят также сведения о деятельности конкурентов, сведения о прошлых взаимоотноше­ ниях клиентов с компанией, информация о разработке новых товаров и данные о товарно-материальных запасах.

Система анализа продаж является чрезвычайно важной для любой компании.

Она предоставляет информацию для анализа: о тенденциях продаж товара, при­ быльности отдельного товара, деятельности торгового подразделения, филиала или отдельного торгового представителя. На основе данных самого низкого уров­ ня руководители могут запрашивать создание обобщенного отчета любого уровня детализации за любой период. Таким образом можно получить данные о продажах за период и за текущий год, скользящую годовую сумму и ввести их в соответству­ ющую программу прогнозирования продаж. Связь этой информации с информа­ ционной системой учета издержек позволяет изучать административные и торго­ вые издержки и соответственно управлять ими.

Модуль клиентского анализа обеспечивает менеджеров данными о доходах и вкладе каждой организации-клиента. Обычно в зависимости от объема закупок выделяются три или четыре категории клиентов. Это позволяет получать под­ робные и регулярные отчеты о 15-20% клиентов, которые зачастую приносят до 80% дохода. Таким образом, распределить время и усилия торгового персонала можно легче и эффективнее.

Подсистема прогнозирования Прогнозирование продаж является залогом процветания всей организации. Буду­ щее по определению связано с неопределенностью и сомнениями. Следовательно, менеджеры по продажам и по маркетингу, стремясь к максимальной точности, на самом деле стараются «не слишком ошибиться». Вероятность ошибки уменьшается в результате применения сложных статистических методов при одновременном ис­ пользовании надежных данных по предыдущим периодам. Обычно организации, составляющие какие-либо прогнозы, склонны к прямой экстраполяции данных по предыдущим периодам. При составлении таких примитивных прогнозов использу­ ются простейшие сглаживающие методы, скользящая годовая сумма или скользя 962 Стратегические приложения ИТ/С щее среднее, например по трем или шести месяцам. Используя существующее в на­ стоящее время программное обеспечение, менеджеры могут проводить регрессив­ ный анализ, комплексный анализ временных рядов и даже составлять прогнозы на основе комплексных моделей, таких как модель Бокса-Дженкинса.

Прогнозы продаж используются повсюду в организации в качестве отправной точки цикла финансового планирования. Цифры, полученные отделом маркетинга, используются при планировании производства, управлении материальным обеспе­ чением, планировании потребностей в рабочей силе, а также в качестве контрольно­ го механизма для менеджеров высшего звена, позволяющего им отслеживать дея­ тельность компании. Таким образом, ошибки любого характера могут привести к серьезным последствиям.

Основная информация, необходимая для прогнозирования продаж, включает в себя: данные о продажах за предыдущие периоды, предоставляемые системой про­ даж и анализа;

данные о макроокружении, предоставляемые системой маркетинго­ вых исследований;

информацию о деятельности конкурентов и других условиях микроокружения, предоставляемую системой сбора информации о конкурентах;

информацию о продвижении и рекламе товара, предоставляемую ответственной за это подсистемой.

Подсистема маркетинговых исследований Эта информационная система основывается на множестве внутренних (информа­ ционная система по продажам) и внешних информационных систем (бюро дан­ ных, отчеты о состоянии рынка, Интернет-источники и т. п.). Грамотно разрабо­ танная система маркетинговых исследований и сбора информации включает в себя три различные составляющие: исследование клиентов, исследование рынка и исследование конкурентов.

Исследование клиентов в отличие от клиентского анализа использует некото­ рую информацию о клиентах, генерируемую системой продаж, их финансовые данные и данные по проведенным ими операциям. Эта система также изучает сделки клиента с конкурентами. Исследование клиентов зачастую охватывает не только имеющихся, но и потенциальных клиентов.

Гораздо более широким является исследование рынка, объект которого — весь рынок, а функция — предоставление информации о размере рынка (по товару, се­ рии и т. п., по необходимости), потенциале рынка и рыночной доле. Эта информа­ ция помогает планировать производство, продажи и мероприятия по продвижению товара. Чтобы этого достичь, менеджеры делят внешнее окружение на микроокру­ жение (клиенты, поставщики, конкуренты, посредники и заинтересованная пуб­ лика) и макроокружение (технологическое, экономическое, социальное, полити­ ческое, юридическое и демографическое). Подходы у всех организаций различны, и каждая с необходимой частотой отслеживает те области, которые наиболее ак­ туальны для бизнеса. Поскольку микроокружение в большей степени «контроли­ руемо» (можно даже предвидеть направление деятельности конкурентов), то именно «неконтролируемое» макроокружение (значительные изменения в эконо­ мической политике находятся за пределами контроля со стороны большинства организаций) будет источником наибольшей угрозы для организации.

Маркетинговые информационные системы Система исследования конкурентов содержит информацию по пяти ключевым областям:

• перечень товаров конкурента;

• сильные и слабые стороны конкурента;

• политика конкурента по работе с клиентами и уровни обслуживания;

• финансовая мощь конкурента;

• планы конкурента по разработке новых товаров, стратегические планы и планы действий в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

В избытке имеются внешние базы данных, которые можно напрямую подклю­ чить к подсистеме маркетинговых исследований. Содержание этих баз данных настолько разнообразно, насколько разнообразны компании, имеющие к ним до­ ступ. Есть базы, содержащие данные исключительно по химической промышлен­ ности, данные по национальным и международным компаниям, финансовые дан­ ные и медицинскую информацию, и это только немногие из существующих баз данных. Первичная оплата перечисляется компании, предоставляющей услуги, после чего пользователи подключаются и загружают информацию. Большая часть этих данных в настоящее время доступна на дисках CD-ROM или в Интернете.

В обоих случаях пользователи просто подписываются на услугу, а компания-по­ ставщик отсылает по почте диски с обновлением базы данных или через опреде­ ленные интервалы времени предоставляет отчеты по электронной почте. Такая информация в совокупности с огромным количеством внутренних данных может представлять собой очень мощный внутренний источник своевременной и взаи­ модополняющей информации.

Подсистема ценообразования В ценообразовании есть ряд переменных, которые должны учитываться менедже­ ром по маркетингу. При выборе стратегии ценообразования нужно принимать во внимание стратегические и тактические средства, стоимость материалов, издерж­ ки производства, издержки сбыта продукции, потребительский спрос, товары и цены конкурентов, склонность потребителя приобретать товар, а также все нюан­ сы макроокружения. При определении цены товара или услуги может использо­ ваться ряд аналитических инструментов. Тремя наиболее известными являются анализ безубыточности и модели ценообразования на основе предельных издер­ жек и принципа «средние издержки плюс прибыль». Все три этих способа идеаль­ но подходят для модели, представленной в виде электронной таблицы, где с лю­ бой сложной формулой, связывающей любое количество переменных, можно экспериментировать, задаваясь вопросом «что, если». Сложность модели будет зависеть от типа компании, товара и охваченного рынка.

Подсистема распределения Одним из самых серьезных вопросов, стоящих перед менеджерами по маркетингу при продумывании распределения товара, является вопрос о расположении хра­ нилищ или посредников по отношению к существующей или потенциальной кли­ ентской базе. Для решения этой важной задачи можно использовать возможности 964 Стратегические приложения ИТ/С линейного программирования. Несмотря на свое название, линейное программи­ рование не имеет ничего общего с компьютерным программированием как тако­ вым, а является интерактивным арифметическим процессом, направленным на минимизацию переменной, например транспортных издержек. Использование таких моделей позволяет менеджерам проверить решение, подсказанное им здра­ вым смыслом, которое может оказаться плохим. Однако зачастую это бывает тру­ доемким и дорогостоящим вычислительным процессом, для осуществления кото­ рого было разработано большое количество программного обеспечения. Хотя появление Интернета позволило сократить издержки благодаря уменьшению по­ средников, решения до сих пор нужно принимать с использованием этих моделей и методов.

Подсистема продвижения товаров или услуг Поскольку менеджерами выстраиваются все более сложные модели с причинно следственными связями, предназначенные для анализа эффективности меропри­ ятий по продвижению товаров и услуг, электронные таблицы и базы данных позво­ ляют гораздо более жестко контролировать и точно оценивать различные сочетания такР1х мероприятий.

Большие розничные торговые точки предоставляют возможность работы с ба­ зами данных в месте приобретения товаров. Производители предоставляют гра­ фическую и текстовую информацию о своих товарах, чтобы магазин включил ее в базу данных. Затем эти изображения демонстрируются на больших экранах с вы­ соким разрешением. В зависимости от объема финансирования мероприятий по продвижению товара они могут занять несколько таких «мест». Одновременное предложение нескольких тысяч наименований товара в такой базе данных дает возможность с легкостью манипулировать этими наименованиями по мере того, как производитель изменяет свои требования.

В последнее время для оценки эффективности своих мероприятий рекламные агентства используют совокупность демографических данных, данных об интенсив­ ности телевизионной рекламы и данных об объемах продаж розничных точек. В до­ мах, принимающих участие в этом проекте, установлен «черный ящик», позволяю­ щий получать информацию о том, какой канал предпочитает каждый из членов семьи, которая предварительно предоставляет подробные демографические данные.

В качестве одной из составляющих подсистемы продвижения товаров или ус­ луг высокотехнологичными производителями средств производства могут со­ здаваться сложные базы данных. В этих базах данных содержатся технические данные, к которым могут получить доступ потенциальные покупатели. Слож­ ность предоставляемой информации может контролироваться с помощью во­ просов, и таким образом новички или не очень грамотные в техническом плане люди могут плавно продвигаться по кривой обучения. Цель заключается в том, чтобы перевести их из состояния осведомленности в состояние желания совер­ шить покупку, причем совершить покупку у той компании, которая предостави­ ла им значительные информационные услуги. Такие услуги могут предостав­ ляться либо по телефону, либо с удаленного терминала с помощью модема или устройства аудиосвязи.

Маркетинговые информационные системы Достоинства использования электронных средств (системы WWW, электрон­ ной почты) при продвижении и распространении информации о деталях товара или услуги и их свойствах должны быть оценены с точки зрения затрат на их ис­ пользование и получаемых преимуществ. При этом финансирование мероприя­ тий по продвижению товара надо оставить прежним, но средства распределить по-другому. В связи с этим менеджерам необходимо включить данные такого ха­ рактера в свою подсистему продвижения товаров или услуг.

Подсистема разработки новых продуктов Шесть стадий разработки нового продукта показывают, что это в высшей степени сложная и трудоемкая деятельность, полная неопределенности и финансового риска. Использование модуля маркетинговой информационной системы, отвеча­ ющего за разработку новых товаров, позволяет снизить этот риск. Примером мо­ жет быть проведение оценки и отсев на ранних стадиях. Поскольку менеджерам, отвечающим за разработку и реализацию нового продукта, необходимо убедиться в том, что новые продукты соответствуют настоящей и будущей стратегией ком­ пании, то надо разработать и взвесить критерии, по которым будет определяться соответствие этим условиям каждого потенциального продукта. А так как число критериев и их сложность растет, растет и сложность соответствующего количе­ ственного анализа. Электронные таблицы идеально подходят для решения этой задачи и позволяют использовать неограниченное количество сценариев.

Другим примером случая, когда маркетинговая информационная система дает значительные преимущества по сравнению с «бумажной» работой, является уп­ равление процессом разработки совершенно нового товара. Анализ критического пути оказался отличным методом мониторинга деятельности и концентрации внимания руководителей на «узких местах» и других жизненно важных момен­ тах. В тех компаниях, где могут одновременно находиться в разработке до двух сотен проектов, такая методика незаменима. То же можно сказать о маленьких компаниях, где имеет место нехватка человеческих ресурсов для разработки но­ вых товаров и где такая методика может в значительной степени разгрузить лю­ дей и ускорить процесс разработки совершенно нового товара.

Подсистема планирования производства Данные для этой подсистемы предоставляются большинством других подсистем.

Результатом является подробный план получения прибыли в результате марке­ тинговой деятельности для каждого из наименований товара. Поскольку объем информации и данных возрастает по экспоненте, то результатом будут в высшей степени сложные модели.

6. Моделирование и маркетинговые информационные системы - некоторые предостережения Большая часть всего вышесказанного касается моделирования определенного сценария, интерпретации взаимосвязей и формирования выводов, которые со 966 Стратегические приложения ИТ/С ставляют основу тактического и стратегического принятия решений. Модели представляют собой упрощение, которое делается для того, чтобы попытаться объяснить поведение или какую-либо особую взаимосвязь. Их преимущество за­ ключается в способности ускорять реальное время, проверять решения, получен­ ные на основе здравого смысла, и имитировать «бескровные» катастрофы на лис­ те бумаги или экране компьютера. Поскольку решения, принятие которых они поддерживают, состоят из трех компонентов — выбора, целей и следствий, всегда существует риск, что менеджер будет рассматривать проблему с точки зрения, ко­ торая определяется его личным опытом и условиями жизни, и это приведет к созда­ нию субъективных моделей. Следовательно, существует риск фильтрации данных для персонализированных моделей, которые могут быть неумышленно созданы на основе неверных связей. Возможно, этот риск лучше всего отражен в высказы­ вании «все модели неверны, но некоторые полезны».

7. Будущее Чем пытаться предсказать будущее развития технологий, возможно, лучше (и без­ опаснее) рассмотреть направления и вероятные сценарии развития. Поскольку темп технологического развития как в области коммуникаций, так и в области манипулирования данными продолжает расти, менеджерам потребуются более крупные, совершенные и быстрые системы. Учитывая то, что все большее число организаций соединяет своих менеджеров, офисы, отделы, подразделения, меж­ дународные отделения, поставщиков, посредников и клиентов, создание «безбу­ мажного» офиса становится все более вероятным. Следовательно, информация по-прежнему будет жизненно важна, а возможно, будет полностью определять выживание, успех и рост организации. Поскольку размеры Интернета продолжа­ ют расти по экспоненциальному закону, а электронная коммерция предоставляет возможность осуществления традиционных функций новыми способами, органи­ зации должны позиционироваться так, чтобы воспользоваться представляющи­ мися возможностями и воспринять современный образ деятельности.

Kenneth R. Deans University of Otago Литература Scott, G.M. (1986) Principles of Management Information System, London: McGraw Hill Аутсорсинг в сравнении с инсорсингом Йаак Джурисон 1. Введение 2. Истоки аутсорсинга 3. Анализ 4. Оценка практики аутсорсинга в области ИТ/С 5. Заключение Обзор Решение о том, прибегнуть ли к аутсорсингу некоторых из ИТ/С-функций фир­ мы или реализовать их собственными силами, является основным вопросом уп­ равления ИТ/С, стоящим перед руководителями организаций всех типов и раз­ меров во всем мире. Аутсорсингом ИТ/С называется такая ситуация, когда всеми средствами, персоналом и деятельностью организации, связанными с ИТ/С, уп­ равляет другая организация. Аутсорсинг может принимать различные формы, от заключения краткосрочных субконтрактов на разработку прикладного программ­ ного обеспечения до разработки долгосрочных планов по организации управле­ ния основной ИТ/С-деятельностью фирмы, что зачастую предполагает переме­ щение ИТ/С-средств и персонала к поставщику этих услуг. Инсорсинг, напротив, является решением об осуществлении всех ИТ/С-функций силами внутренней организационной структуры, отвечающей за ИТ/С. К такому решению приходят после официальной оценки возможности аутсорсинга. Об инсорсинге говорят также в случае возвращения внутренних функций, которые ранее осуществлялись посредством аутсорсинга.

1. Введение Вопрос об использовании аутсорсинга или инсорсинга в сфере ИТ/С является основным вопросом по обеспечению работы ИТ/С, стоящим как перед руководи­ телями организации, так и перед ИТ-менеджерами. Хотя до некоторой степени он похож на классический вопрос «Сделать или купить?», на самом деле он гораздо сложнее и влечет за собой более серьезные последствия, поскольку ИТ/С тесно связаны с каждым звеном цепочки создания стоимости и не могут быть изолиро­ ваны так легко, как другие виды деятельности. Последствия такого решения весь­ ма серьезны, так как если какой-либо вид деятельности будет выполняться под­ рядчиком, то будет очень сложно переключиться на услуги другого подрядчика или вернуться к выполнению этого вида деятельности собственными силами.

968 Стратегические приложения ИТ/С По сути, принятие решения связано с поиском ответов на два ключевых вопроса:

• Следует ли фирме прибегать к аутсорсингу для реализации определенных ИТ/С-функций или обеспечивать их выполнение собственными силами?

• Если принято решение об аутсорсинге, какого вендора предпочесть и какой контракт заключить?

Принятие решения о том, какие ресурсы будут привлекаться, в настоящее время считается обязанностью высших менеджеров. Многие компании обращаются к аут­ сорсингу, стремясь снизить издержки, повысить уровень обслуживания или дать менеджерам возможность сосредоточиться на деятельности, связанной с основным бизнесом. Аутсорсинг является привлекательным рынком для поставщиков разно­ образных услуг, от поставщиков компьютерного и телекоммуникационного обеспе­ чения до тех, кто предоставляет консультационные услуги руководителям, занима­ ется системной интеграцией или разработкой программного обеспечения. Благода­ ря преимуществам, которые они получают в результате экономии от увеличения масштаба и расширения ассортимента, они могут предложить конкурентоспособ­ ные альтернативы выполнению работы своими силами. В табл. 1 представлены те ИТ/С-функции, которые могут осуществляться с использованием аутсорсинга.

Наиболее распространенной функцией, выполняемой вендорами, является разра­ ботка прикладного программного обеспечения, при этом вендоры зачастую распо­ лагаются в странах с низким уровнем оплаты труда.

Поскольку условия ведения бизнеса и технологическое окружение меняются очень стремительно, то решение вопроса — это не разовое решение о том, прибег­ нуть ли к аутсорсингу или инсорсингу для реализации ИТ/С-функций фирмы, а целая серия решений по управлению ИТ/С. Эти решения, по сути, являются неотъемлемой частью процесса, цель которого — максимизировать ценность ИТ/С.

Следовательно, для руководителей эти решения — одни из самых важных, по­ скольку их последствия могут быть очень серьезными.

Таблица 1. ИТ/С-функции, которые могут быть реализованы с помощью аутсорсинга Разработка прикладного программного обеспечения Обеспечение функционирования центра по обработке данных Телекоммуникации Управление локальными сетями Поддержка пользователей настольных компьютеров Автоматизированная служба поддержки пользователей/учета и устранения неисправностей Распределение программного обеспечения/управление активами Преодоление последствий чрезвычайных ситуаций Обработка и архивирование документов Аутсорсинг в сравнении с инсорсингом 2. Истоки аутсорсинга Аутсорсинг ИТ/С не является ни новой концепцией, ни атрибутом управления ИТ/С — он может использоваться в случае любой работы, которая может быть бо­ лее эффективно выполнена третьей стороной. В сфере ИТ/С это явление имело место на протяжении многих лет и носило название сервисных бюро, работы в ре­ жиме разделения времени, или управления ресурсами. Но когда в 1989 г. Eastmen Kodak обратилась к аутсорсингу своих основных ИТ/С-функций, то это стало судь­ боносным решением, которое иЗхМенило представления менеджеров об аутсорсин­ ге и привело к стремительному росту объемов аутсорсинга в США, а затем и в других странах. Приблизительно в то же время несколькими ведущими авторами в области управления была выдвинута идея о том, что для фирмы наилучшим спо­ собом создания стоимости является концентрация внимания и способностей ее руководителей на основных функциях и аутсорсинг всех остальных видов дея­ тельности. Границы и схемы аутсорсинга в сфере ИТ/С расширились, и теперь он включает в себя целый спектр ИТ/С-функций и подразумевает заключение долгосрочных контрактов на управление основной ИТ/С-деятельностью фир­ мы, что зачастую сопровождается перемещением ИТ/С-средств к вендору.

К компаниям, которые используют аутсорсинг большей части своих ИТ/С-функ­ ций, относятся XeroxJ Р Morgan, American Express Bank и Swiss Bank. В то время как некоторые фирмы могут считать ИТ/С вспомогательной функцией, которую можно оставить для вендоров, являющихся экспертами в управлении технологи­ ями, другие фирмы находят новаторские способы более стратегического исполь­ зования аутсорсинга. Новые формы аутсорсинга подразумевают инновационные, индивидуализированные взаимоотношения между клиентом и поставщиком ус­ луг, которые включают в себя совместную ответственность за риски и совместное получение вознаграждения.

3. Анализ Почему компании используют аутсорсинг?

При принятии решения об аутсорсинге или инсорсинге основным является воп­ рос о том, почему для выполнения какой-либо функции или деятельности необхо­ дим аутсорсинг. Для решения об аутсорсинге есть много причин — в табл. 2 приве­ дены возможные преимущества, которые могут быть получены в результате аутсорсинга.

Традиционная причина использования аутсорсинга — снижение издержек на организацию работы и повышение эффективности.

Вендор может использовать экономию от увеличения масштаба, которая недостижима в случае решения про­ блемы внутренними силами организации, и вернуть некоторую часть результатов экономии клиенту. Другой важной причиной использования аутсорсинга являет­ ся доступ к опыту и знаниям в сфере ИТ/С. Многие фирмы считают, что нани­ мать новый персонал слишком сложно, трудоемко или дорого, особенно если не­ обходимы специфические технические знания, а сроки «поджимают». Для таких 970 Стратегические приложения ИТ/С Таблица 2. Потенциальные преимущества аутсорсинга Сокращение издержек по причине экономии от увеличения масштаба Вливание наличности Уменьшение расхода капитала Более быстрая разработка программного обеспечения Улучшение обслуживания и повышение качества Доступ к опыту и навыкам в области ИТ/С Доступ к новым технологиям Гибкость управления ИТ/С-ресурсами Избавление от проблемной функции фирм аутсорсинг предоставляет возможность быстрого доступа к квалифициро­ ванным трудовым ресурсам. Третья причина обращения к аутсорсингу — стрем­ ление к достижению большей гибкости при управлении ИТ/С-ресурсами. В этом случае целью является способность более легко приспосабливаться к растущей изменчивости бизнеса и использовать способности вендора для сглаживания по­ следствий изменений в области ИТ/С. По сути, клиент переходит от фиксирован­ ной цены к переменной ценовой структуре, от которой в долгосрочной перспекти­ ве ожидает сокращения издержек. Хотя причины для использования аутсорсинга многочисленны, большая часть решений об аутсорсинге в области ИТ/С в той или иной степени определяется финансовыми соображениями.

Почему компании используют инсорсинг?

Один из основных аргументов в пользу инсорсинга также финансовый — если вендор фактически не обладает большей эффективностью, то компания должна быть способна достигнуть того же уменьшения издержек и избежать уплаты тран закционных издержек и прибыли вендора. Многие фирмы сумели достичь того, что их внутренние ИТ/С-структуры смогли конкурировать с внешними вендора­ ми, что произошло благодаря реинжинирингу их процессов и возложению на них большей ответственности за свою работу. Другим важным аргументом в пользу инсорсинга является то, то аутсорсинг ведет к возникновению множества рисков для организации-клиента. В табл. 3 приведены наиболее типичные разновиднос­ ти рисков.

Наиболее серьезный риск — необратимость решения. Особенно это важно для тех руководителей, которые обдумывают реализацию всей ИТ/С-деятельности посредством аутсорсинга. Если однажды фирма обратилась к аутсорсингу, а услу­ ги оказались неудовлетворительными, то возвращение этого вида деятельности обратно в число внутренних видов деятельности будет чрезвычайно трудным и дорогостоящим мероприятием. Среди проблем, связанных с аутсорсингом, наи­ более часто упоминаются потеря контроля над ИТ/С-ресурсами и возможность использования ресурсов организации вендором в своих интересах. Все эти вопро Аутсорсинг в сравнении с и н с о р с и н г о м Таблица 3. Риски, сопряженные с а у т с о р с и н г о м Необратимость решения об аутсорсинге Нарушение контракта вендором Неспособность вендора выполнить задачу Потеря контроля над деятельностью вендора Неконтролируемый рост суммы контракта Потеря важных навыков Предвзятое представление организации вендорами Фиксация на конкретном вендоре Потеря контроля над данными Ухудшение морального состояния и производительности работников Недостаток доверия Скрытые издержки сы отражают беспокойство менеджеров, связанное с тем, что, несмотря на потен­ циальные финансовые преимущества аутсорсинга, его использование может под­ вергнуть компанию серьезному риску.

Оценка аутсорсинга по сравнению с инсорсингом Оценкой аутсорсинга по сравнению с инсорсингом может считаться процесс оп­ ределения потенциальных преимуществ и рисков, сопряженных с аутсорсингом и инсорсингом. На рис. 1 представлена концептуальная модель «уровень риска — степень отдачи», в основе которой лежит финансовая теория и теория транзакци онных издержек, и которая предназначена для принятия решения об использова­ нии аутсорсинга или инсорсинга. В этой теории фирма рассматривается как на­ бор потенциальных инвестиций. Инвесторы требуют такой степени возврата инвестиций, которая соответствовала бы риску, сопряженному, по их мнению, с этими инвестициями. Чем выше степень риска, тем выше требующийся или ожи­ даемый возврат инвестиций. Премия за риск — это та награда, которую ожидает получить инвестор за то, что он идет на риск, и она прямо пропорциональна степе­ ни риска. Аналогичным образом фирма ожидает получения финансовой выгоды от использования аутсорсинга, которая была бы прямо пропорциональна уровню риска, сопряженного с аутсорсингом.

Основными переменными в этой модели являются чистые разницы в стоимос­ ти и степени риска между аутсорсингом и инсорсингом. Потенциальная финансо­ вая выгода от использования аутсорсинга (С) отложена по вертикальной оси, а дополнительный риск в результате использования аутсорсинга (R) — по горизон­ тальной. С представляет собой чистую разницу между стоимостью инсорсинга (Cj) и стоимостью аутсорсинга (С^), в которой учтены не только затраты на осу­ ществление задачи, но и стоимость наблюдения за деятельностью вендора и ее Стратегические приложения ИТ/С Чистое уменьшение издержек от использования аутсорсинга, АС Дополнительный риск при А С = C-\-CQ AR = RQ-R^ использовании аутсорсинга, АЯ Рис. 1. Модель «уровень риска — степень отдачи»

для принятия решения об использовании аутсорсинга или инсорсинга Источник: Позаимствовано у Джурнсона (Jurison, 1995).

координации. R представляет собой разницу между уровнем риска, сопряженным с аутсорсингом {R^), и уровнем риска, сопряженным с инсорсингом {R^). Диаго­ нальная прямая является границей между аутсорсингом и инсорсингом. ИТ/С функции, которые лежат выше и левее этой линии, следует выполнять с помощью аутсорсинга, а те функцрш, которые лежат ниже и правее этой линии, следует вы­ полнять с помощью инсорсинга. Другими словами, аутсорсинг следует выбирать только тогда, когда его преимущества достаточны, чтобы оправдать сопряженный с ним дополнительный риск.

Эта модель также применяется в том случае, когда внутреннее управление ИТ/С слишком сложно, и, следовательно, риски, сопряженные с инсорсингом, могут быть даже выше, чем риски, сопряженные с аутсорсингом. Если фирма при­ обретает новую технологию или разрабатывает новые ИТ/С-возможности, то аут­ сорсинг может рассматриваться как способ снижения риска. В таких случаях риск, связанный с аутсорсингом, ниже, чем риск, связанный с инсорсингом, поэтому R отрицательна. Продолжая граничную прямую на рис. 1 на область отрицательных Ru Су можно увидеть, что если использование аутсорсинга снижает степень рис­ ка, то оно оправдано, даже если приведет к более высокому уровню издержек (от­ рицательное уменьшение издержек).

В то время как ожидаемая экономическая выгода может быть определена отно­ сительно прямым способом, подразумевающИхМ использование предложений вен­ доров и внутренних контрольных точек, степень риска гораздо труднее опреде­ лить и измерить.

Аутсорсинг в сравнении с инсорсингом При классическом анализе степени риска менеджеры сначала приходят к пони­ манию природы и возможных последствий риска, а затем уже пытаются его оценить количественно либо путем оценки вероятностей исходов, либо путем отнесения риска к его различным категориям (например, низкая степень риска, средняя, высо­ кая). Если возможные результаты можно определить в финансовом выражении и оценить их вероятность, тогда степень риска может быть вычислена как ожидаемое значение результатов. В этом случае риск можно определить в денежном выраже­ нии, а решение об использовании аутсорсинга или инсорсинга становится выбором, напрямую определяемым стоимостными характеристиками. Но в большинстве си­ туаций, связанных с аутсорсингом в области ИТ/С, исходы и степень их вероятно­ сти вряд ли известны. Поэтому больше распространена практика категоризации рисков по их типу и уровню серьезности. Преимуществом категоризации является то, что в этом случае менеджеры могут использовать ситуационный подход, подра­ зумевающий выбор средств и методов управления, наиболее подходящих при дан­ ном уровне риска. Основная проблема при рассмотрении аутсорсинга — поиск эф­ фективных средств и методов управления, позволяющих снизить риски.

Методы контроля рисков Существует много способов снижения или контроля риска, связанного с аутсор­ сингом. Важно отделить поддающиеся контролю компоненты риска от тех, кото­ рые не поддаются контролю со стороны фирмы. Концентрируясь на контролиру­ емых составляющих рисков, можно определить возможности снижения рисков и оценить их потенциальную эффективность и влияние их на издержки.

Для управления контролируемыми рисками существует целый ряд методов.

Один из них — ужесточение контроля за вендором при управлении реализацией проекта, учащение предоставляемых вендором отчетов, использование услуг соб­ ственных представителей у вендора или комбинация различных методик управ­ ления. Возможен способ, заключающийся в том, чтобы заставить вендора взять часть рисков на себя. Заключение контрактов с фиксированной суммой, наличие штрафных санкций, специальных действий на случай изменения условий и ста­ тей, предусматривающих прекращение действия контракта на ранних сроках, яв­ ляются «контрактными» механизмами, позволяющими переложить значитель­ ную часть рисков на плечи вендора.

Также важно отметить, что меры по снижению рисков зависят от вида деятель­ ности, которая должна осуществляться с использованием аутсорсинга. Заключение контракта с фиксированной суммой эффективно в случае разработки прикладного программного обеспечения, когда требования могут быть четко определены, проду­ маны и заданы. С другой стороны, решение долгосрочных задач, связанных с разно­ го рода неопределенностями, выиграет от таких условий контракта, которые подра­ зумевают совместные риски и выгоды.

Вне зависимости от того, какой подход используется, любые меры, направлен­ ные на снижение рисков, приводят к увеличению издержек на координацию дея­ тельности. В некоторых случаях издержки на координацию могут стать такими, что выгоднее реализовать задачу внутренними силами. Некоторые фирмы, не су­ мевшие найти адекватного способа оградить себя от рисков с помощью условий 974 Стратегические приложения ИТ/С контракта, относятся к вендору как к стратегическому партнеру, уделяя большое внимание управлению взаимоотношениями с целью минимизации риска. Но парт­ нерскими отношениями не так просто управлять, они требуют от менеджеров ог­ ромного внимания.

Вышеописанные подходы говорят о том, что залогом успешного аутсорсинга является способность найти инновационные способы снижения рисков без сопут­ ствующего увеличения транзакционных издержек. Другими словами, те, кто ус­ пешно использует аутсорсинг, находят такие способы функционирования, чтобы находиться как можно левее от граничной прямой на рис. 1.

4* Оценка практики аутсорсинга в сфере ИТ/С Аутсорсинг становится конкурентоспособной альтернативой внутреннему управ­ лению и контролю над И Т / С. Практически все компании когда-либо рассматри­ вали такую возможность, и многие фирмы периодически проводят официальные оценки. Вне зависимости от того, говорят ли результаты этих оценок в пользу пол­ ного или частичного аутсорсинга какой-либо ИТ/С-функции или ее инсорсинга, анализ процесса оценки может привести к увеличению эффективности И Т / С и усовершенствованию этого вида деятельности. В одном случае результатом про­ ведения оценки становится аутсорсинг всех ИТ/С-функций фирмы, в другом слу­ чае она дает неопровержимые доказательства необходимости инсорсинга.

Все больше примеров говорит о том, что наиболее распространенной и успеш­ ной практикой привлечения ресурсов является избирательное привлечение ре­ сурсов. При избирательном привлечении ресурсов компания реализует с помо щъю аутсорсинга только те функции, в выполнении которых использование услуг вендора может дать очевидные деловые преимущества, а остальные функции реа­ лизуются собственными силами. Поскольку современные И Т / С включают в себя разнообразные процессы и технологии разной степени зрелости, то ни один вен­ дор или внутренняя организационная ИТ/С-структура не обладает достаточным опытом и возможностями экономии от масштаба для того, чтобы эффективно ре­ ализовать все эти функции. Избирательное привлечение ресурсов позволяет фирме искать наилучший вариант обеспечения ресурсами для осуществления какой-либо функции, предоставляет большую гибкость и больший контроль над управлением ИТ/С и является менее рискованным, чем полный аутсорсинг или инсорсинг. Изби­ рательное привлечение ресурсов обычно приводит к сокращению сроков контрак­ тов, выполнение которых в результате становится более управляемым, и смягчению последствий в случае их неудачи.

Существует масса разновидностей избирательного привлечения ресурсов. Одной из его форм является переходное привлечение ресурсов, временный аутсорсинг во время перехода на новую технологию. Компания может выбрать этот подход, если она не обладает достаточными ресурсами для эксплуатации унаследованных систем и одновременной разработки новых прикладных программ. Другой формой избира­ тельного обеспечения ресурсами является мультисорсинг, когда несколько вендо­ ров работают скоординированно, как команда. Например, British Petroleum подпи­ сала контракт на обеспечение безупречного сервиса при осуществлении ее дело­ вых операций по всему миру с тремя вендорами. Другим примером может быть Аутсорсинг в сравнении с инсорсингом Pinnacle Alliance, в который входят четыре вендора, работающие под руководством Computer Sciences Corporation и предоставляющие услуги по обеспечению финансо­ вого обслуживания д^щиы]Р Morgan. Используя мультисорсинг, фирма снижает риск, имеющий место при работе с одиночным вендором, но вследствие управления деятельностью нескольких вендоров возникают более высокие издержки на коорди­ нацию деятельности.

5* Заключение Аутсорсинг в области ИТ/С будет оставаться актуальным и все более важным сред­ ством управления ИТ/С-ресурсами. Частью общей тенденции является концентра­ ция фирм на своих деловых способностях и заключение контрактов со сторонними вендорами на предоставление других видов услуг. По мере роста и формирования индустрии аутсорсинга в области ИТ/С появятся более гибкие и инновационные методы заключения контрактов, которые приведут к увеличению конкурентоспо­ собности аутсорсинга по сравнению с инсорсингом. В числе многообещающих твор­ ческих подходов к аутсорсингу можно назвать «аутсорсинг добавления стоимости»

и совместное владение акциями. При «аутсорсинге добавления стоимости» фир­ ма, осуществляющая аутсорсинг, и вендор объединяют свои сильные стороны для увеличения стоимости, например для продажи на рынке совместно разработан­ ных товаров и услуг. В случае владения акциями создается новое совместное предприятие с целью распределения рисков и прибылей от деятельности, свя­ занной с аутсорсингом. Зачастую эти инновационные практики подразумевают гибкие схемы ценообразования или долгосрочные отношения в сочетании с краткосрочными контрактами. Хотя эти инновационные методы работы расши­ ряют рамки обычных договорных соглашений, они требуют наличия некоторых существенных внутренних способностей и навыков, необходимых для управле­ ния процессом аутсорсинга в сфере ИТ/С и взаимоотношениями с вендорами.

В будущем менеджерам придется чаще пересматривать свои решения по при­ влечению ресурсов, поскольку условия ведения бизнеса, технологии и методы аутсорсинга будут продолжать меняться. В случае методик аутсорсинга в сфере ИТ/С, аутсорсинг будет мотивироваться переходом от краткосрочного улучше­ ния стоимостных показателей к стратегическим вопросам: разработке новых биз­ нес-средств на базе ИТ/С для того, чтобы использовать новые бизнес-возможнос­ ти. Это означает, что будущие решения о привлечении ресурсов в сфере ИТ/С будут гораздо более важными в стратегическом плане и более сложными. Те ком­ пании, которые разработают эффективные процессы в соответствии с принятыми ими решениями по привлечению ресурсов в сфере ИТ/С, получат наибольшую ценность от использования своих ИТ/С.

Jaakjurison Fodham University at Lincoln Center Литература Jurison, J. (1995) The role of risk and return in information technology outsourcing decisions', Journal of Information Technology iO: 235-47.

Стратегическое мышление иИТ/С Малин Браннбак 1. Введение 2. Стратегическое мышление 3. Информационная экономика 4. Стратегическое мышление и стратегия информационных систем Обзор в научной литературе не раз предпринимались попытки объединить концепции стратегического мышления и стратегии информационных систем. Зарождающая­ ся сетевая информационная экономика в конце концов естественным образом объединила эти две концепции. Коммерческие организации настоящего и буду­ щего должны рассматривать эти два вопроса совместно, поскольку большая часть коммерческой деятельности так или иначе связана с использованием информаци­ онных систем. В этой статье сначала приводится общее описание изменчивой при­ роды бизнеса. Затем рассматриваются основные направления стратегического мышления, которые в прошлом оказывали влияние на стратегию в теории и на практике. В третьем разделе описывается сетевая информационная экономика, при этом акцент делается на некоторых особых отличиях от традиционной эконо­ мики. Бизнес все больше основывается на информации и знаниях, что требует нового подхода к управлению им. В последнем разделе рассмотрим, какие типы стратегического мышления и стратегии информационных систем потребуются в условиях сетевой информационной экономики и почему эти два вопроса уже не отделить друг от друга.

1. Введение Глобализация бизнеса и развитие информационных технологий и систем потре­ бовали новых, в корне отлргчных от старых, стратегий управления бизнесом и ин­ формацией. Вопросы, связанные с глобализацией, занимают внимание уже не только многонациональных корпораций. Информационные технологии и в зна­ чительной степени появление Интернета превратили малые и средние компании местного значения в потенциальных игроков мирового масштаба. Достаточно ли у этих компаний ресурсов, знаний и способностей, чтобы совершить этот кванто­ вый скачок? Какие стратегии необходимы для этого?

Одно из решений заключается в формировании бизнес-сетей. Создание сетей, предназначенных для усовершенствования бизнес-процессов, — не новость для Стратегическое мышление и ИТ/С бизнеса. В средние века, в XIII в., в Европе проводились ежегодные ярмарки в Шампани, во Франции (ярмарки в Шампани и Бри). Это был постоянно функци­ онирующий рынок, куда стекались огромные караваны и колонны с целью приоб­ ретения и продажи товаров. Это была одна из ранних форм бизнес-сети. Таковой являлась и Hansa, которая охватывала Балтийское, Северное море, пролив Ла Манш и даже Ирландское море {Braudel, 1984) и функционировала приблизитель­ но в то же время, затем появилась Ост-Индская компания и различные городские гильдии и т. п. Современные сети радикально отличаются от своих предшествен­ ниц: что принцип построения сети стал цифровым, т.е. в основе сети лежат информаци­ онные технологии.

Сегодня небольшие независимые компании часто объединяются в виртуаль­ ные сети с гигантами, что открывает возможности по развитию совершенно новых организационных форм, в корне отличных от старых линейных или матричных организаций. Границы отраслей и организаций размываются до такой степени, что становится трудно отличить, кто мы (компания) и кто они (те, кто снаружи).

В результате все труднее разглядеть реальные факторы, определяющие функцио­ нирование какой-либо конкретной отрасли. Кроме того, сегодняшние методы ра­ боты сильно отличаются от методов, скажем, десятилетней давности. Последние достижения в области телекоммуникационных технологий, которые дали толчок расширению практики удаленной работы, также размыли границу между работой «на сцене» и «за кулисами». Правда, для быстрого распространения новых мето­ дов работы мешают некоторые препятствия: теоретические основы функциони­ рования таких организаций еще только предстоит разработать.


Основой бизнеса больше не является управление сырьем, трудовыми ресурсами и капиталом. Сетевая экономика построена на информации и знаниях. Глобализо ванный бизнес не стирает культурных различий, скорее наоборот, разные нации го­ раздо сильнее, чем раньше, стремятся подчеркнуть свои культурные особенности.

То, что возможно в одной части земного шара, может оказаться невозможным в другой. Это требует по меньшей мере усилий по обучению и познанию. Иногда религиозные препятствия сводят все усилия на нет.

С экономической точки зрения требует рассмотрения ряд вопросов — о затра­ тах на производство информации, о политике ценообразования, распределения, управления, создания и восприятия ценности, и это только немногие из всех воз­ можных вопросов. Более того, информационные системы в настоящее время яв­ ляются товаром широкого потребления, который доступен практически каждому.

Если информационная система однажды уже обеспечила конкурентное преиму­ щество, каким образом она может сделать это же в другой ситуации? Где генери­ руются конкурентные преимущества?

2. Стратегическое мышление Стратегическое управление (или просто стратегия) связано с руководством орга­ низациями и коммерческими фирмами. Некоторые фирмы, хотя и не все, борются за уменьшение затрат, привлечение клиентов и увеличение дохода. Конкуренция приводит к необходимости поиска альтернативных решений, которые могли бы 978 Стратегические приложения ИТ/С принести успех. Выбор стратегии подразумевает определение целей, выбор товаров или услуг, метода позиционирования фирмы на рынке, наиболее подходящей орга­ низационной структуры, информационных систем и решение вопросов, связанных с координацией работы. Этот выбор определяет успех или неудачу фирмы.

Стратегия как научная дисциплина гораздо моложе, чем соответствующая практика (Rumelt et aL, 1994). В конце 1960-х гг. и начале 1970-х гг. стратегия была практически идентична планированию. Долгосрочное планирование прекратило существовать приблизительно в то же время, когда прекратился топливный кри­ зис, т. е. в начале 1970-х гг. Процесс планирования превратился в упражнения по постановке цели, когда необходимость получения конкурентных преимуществ еще не осознавалась. Кроме того, выполнить долгосрочные планы зачастую было почти невозможно.

Во второй половине 1970-х гг. стратегию стали связывать с результатами рабо­ ты фирм. К концу десятилетия, в общем, стало понятно, что чем лучше стратегия, тем лучше показатели. Одна из наиболее значимых работ в этой области появи­ лась в начале 1980-х гг., и что особенно важно, ее автором был Портер (Porter, 1980). Портер позаимствовал мысли из экономической теории промышленного предприятия, где производительность фирмы более четко, чем раньше, связыва­ лась с рынком и доходностью {Rumelt et aL, 1994). Чтобы определить и описать все возможные стратегии, к которым может прибегнуть фирма в поисках конкурент­ ных преимуществ. Портер разработал структуру пяти сил (Porter, 1980). Тем не менее исследования в области стратегии продолжались и расширялись, включая все больше вопросов. Те фирмы, которые раньше были фирмами национального масштаба, стали интернациональными и многонациональными, продолжали раз­ виваться в глобальные компании, а в этой сфере характер конкуренции уже совсем другой. Поэтому объектом исследования в области стратегии стали глобальные фирмы. В частности, были поставлены под сомнение традиционные источники спе­ циализации, т. е. земельные, трудовые ресурсы, сырье и др. Каковы же были реаль­ ные источники дифференциации?

Менеджмент рассматривался как активное управление комплексной системой связей между различными видами деятельности и координацией действий. К зна­ ниям и информации стали относиться как к потенциальным источникам конку­ рентных преимуществ. В течение 1990-х гг. управление знаниями стало основным компонентом стратегии (Nonaka & Takeuchi, 1995), и между информационными системами и стратегией возникла тесная связь.

Исследования в области стратегии до сих пор не привели к конечному результа­ ту, который заключается в полном понимании бизнеса и последующем создании практической модели бизнеса. Да и вряд ли такая модель будет создана. Важнее понять, чего можно достичь при наличии хорошей стратегии и требуется ли при этом технологическая поддержка, например информационные системы. С нашей точки зрения, основная роль стратегии — сформировать ключевые цели, в русле которых будет строиться деятельность организации. А значит, функция информа­ ционных систем — обеспечить поддержку координации этой деятельности.

Румельт и др. (Rumelt et aL, 1994) задались четырьмя основными вопросами стратегического менеджмента, которые до сих пор чрезвычайно актуальны:

Стратегическое мышление и ИТ/С • существуют ли какие-либо общие модели поведения фирм;

• каковы источники различий;

• какова роль штаб-квартиры в глобальных диверсифицированных фирмах — добавляют ли они стоимость;

• что определяет успех или неудачу в глобальной конкуренции?

По сути, это те же вопросы, что поднимались нами раньше. Каких новых форм стратегии требует появление информационной экономики? Если информацион­ ные системы являются товаром широкого потребления, то каковы же источники конкурентных преимуществ? Попытаемся рассмотреть информационную эконо­ мику подробнее.

3. Информационная экономика Информационные системы были частью бизнес-практики на протяжении не­ скольких десятилетий. В 1960-х гг. существовали системы автоматизации офи­ са, которые помогали выполнять канцелярскую работу. Управленческие ин­ формационные системы были предназначены для поддержки менеджеров в процессе принятия решений, но они потерпели неудачу. Впоследствии, в 1970-х гг., появились системы поддержки принятия решений, которые были предназначе­ ны для поддержки процесса принятия сложных решений, стоящих перед выс­ шими менеджерами, но их успех тоже был невелик. У всех этих систем были не­ достатки. Технологии не были дружественными к пользователю, а системы было трудно применять. Чтобы пользоваться компьютером, нужен был большой объем знаний в области информационных технологий, которыми редко облада­ ли менеджеры. Кроме того, работа на клавиатуре часто считали секретарской, а не управленческой.

В середине 1980-х гг. взгляды начали меняться, и в конечном счете была приня­ та точка зрения, что информационные системы имеют стратегическое значение для бизнеса (Jelassi, 1994). В течение 1990-х гг. распространился реинжиниринг биз­ нес-процессов, который означал освобождение организаций от избыточности пу­ тем повсеместного применения информационных систем и технологий {Hammer SL Champy, 1993) Это нередко имело отрицательные последствия для людей. Реинжи­ ниринг бизнес-процессов часто критикуют, но он имел и положительные результа­ ты, хотя многие и не относят их на счет этого явления. Многие научились работать с компьютером.

Сегодня компьютерная грамотность во многих странах достаточно высока даже среди руководителей и считается необходимым навыком. Большинство выс­ ших менеджеров с легкостью используют портативные компьютеры, мобильные телефоны и другие достижения информационных технологий. Хотя до сих пор существуют страны, где клавиатура считается инструментом секретаря!

Сегодня информационные системы оказывают влияние как на жизнь каждого человека, так и на жизнь организаций, изменяя методы ведения бизнеса, выполне­ ния работы, совершения покупок, получения медицинских и банковских услуг и пр. Мы научились пользоваться компьютером, чтобы делать свою жизнь лучше.

980 Стратегические приложения ИТ/С Более того, информационные системы и технологии стали неотъемлемой частью организационной и социальной инфраструктуры, особенно с появлением Интер­ нета и программного обеспечения группового пользования для работы в органи­ зациях, а также появления внутри организаций интрасетеи и экстрасетей. Многие компании в наши дни инвестируют в системы планирования ресурсов предпррш тия (ERP-системы), которые в некотором роде являются продолжением реинжи­ ниринга бизнес-процессов. Хоть это и звучит банально, но бизнес сильно изме­ нился, и жизнь изменилась тоже.

Основным допущением в информационной экономике является то, что про­ граммное и аппаратное обеспечение являются товарами широкого потребления, которые доступны каждому. Поэтому встает вопрос об источнике преимуществ. Ни аппаратное, ни программное обеспечение сами по себе не имеют никакой ценнос­ ти — вот одна из истин {Shapiro & Varian, 1998). Они формируют взаимозависимую систему. Создание первоклассного программного обеспечения, которое работает на аппаратном обеспечении, контролируемом конкурентом, — очень рискованное предприятие. Системы резервирования авиабилетов могут послужить хорошим примером. Те авиакомпании, которые обладают необходимыми терминалами, отда­ ют себя на милость тех авиакомпаний, которые их контролируют. В настоящее вре­ мя Microsoft подвергается угрозе, исходящей из несколько странного источника.

Бесплатная операционная система, которая была создана и постоянно обновляется в Интернете тысячами энтузиастов-компьютерщиков, — Linux — завоевывает мир.

IBM и Intel, поставщики аппаратного обеспечения, объявили о поддержке Linux.

Все, что вам нужно, — это доступ в Интернет, т. е. аппаратное обеспечение, и нет никакой возможности контролировать то, что, похоже, стало «сетевой анархией».

Таким образом, очевидно, что информационные системы стали основной частью бизнеса наряду с товарами и услугами и инфраструктурой, и для них тоже должны вырабатываться стратегии, как и для других функций фирмы.


4. Стратегическое мышление и стратегия информационных систем Стратегия связана с управлением организациями и бизнесом. Раньше перспектива обычно была товарноориентированной, т. е. направленной от компании к рынкам.

В настоящее время компании вынуждены мыслить в обратном направлении, т. е.

определять нужды и ожидания потребителей и на основе этого разрабатывать стра­ тегии. В этом случае главная задача — знать информационные потребности и ожи­ дания потребителей. Возможно, стоит начать с основного элемента — информации.

Движущей силой информационной экономики является информация, которая рассматривается как источник ценности для тех, кто согласен за нее платить. Од­ нако ценность информации может быть различной для разных людей, и, следова­ тельно, в основе управления информационным бизнесом будет лежать понимание того, как люди воспринимают ценность и как ценность связана с полезностью. Сле­ дующим вопросом будет определение, кто именно согласен платить за информа­ цию. Создание информации обходится дорого, а копирование дешево, и издержки не окупаются {Shapiro & Varian, 1998), Например, компания, выпускающая ежегод Стратегическое мышление и ИТ/С ный рекламный каталог, может обновлять web-версию каждые два месяца и вы­ пускать компакт-диски дважды в год, без дополнительных затрат на создание ин­ формации. Информация уже есть. Первоначальная стоимость сбора данных высока, но если их сохранить в базе данных, то затраты на копирование будут минимальны, а объемы производства бесконечны. Поэтому ценообразование на основе учета издер­ жек здесь не подходит.

Каким образом может быть измерена ценность информации в понимании кли­ ента, если нам известно, что люди оценивают качество по огромному количеству критериев? Совершенно очевидно, что воспринимаемая ценность будет различна в зависимости от того, для каких целей будет использоваться информация. Нуж­ на ли она для дела или для развлечения? Релевантность, своевременность, ско­ рость доставки и легкость доступа, несомненно, являются элементами ценности, но они, очевидно, различаются в зависимости от средства, с помощью которого доставляется информация. Каким образом человек может узнать, что «Financial Times» стоит тех денег, которых за нее просят? Он не узнает этого, пока не прочтет газеты. Поэтому восприятие ценности информации зависит от опыта, что делает информацию товаром, оцениваемым поупо?преблении {Shapiro & Vanan, 1998).

Хотя некоторые особенности информационной экономики новы, но основные вопросы, касающиеся товаров и цен, остались прежними. Кроме того, предлагаемые стратегии незначительно отличаются от традиционных стратегий. Вопрос по боль­ шей части заключается в том, каким образом скоординировать все детали. По су о^еству, стратегии для рынка информационных товаров, предложенные Шапиро и Варианом {Shapiro & Varian, 1998), не отличаются от стратегий, предложенных Портером в 1980 г. Необходимо понять, что информация отличается от физиче­ ского товара, такого как книга или автомобиль. Портер утверждал, что компаниям следует добиваться лидерства в сокращении издержек путем завоевания господ­ ствующего положения на рынке или дифференциации своих товаров. Шапиро и Вариан предлагают те же стратегии: дифференцируйте ваш продукт путем добавле­ ния ценности к необработанной информации и достигайте лидерства, сокращая из­ держки за счет экономии от увеличения масштаба и расширения ассортимента.

Достижение лидерства в сокращении издержек, когда они и так уже низкие, достаточно сложно, но может быть достигнуто путем продажи большого количе­ ства товаров. Это может потребовать снижения цен, в результате чего уменьшит­ ся доход, что означает, что компаниям следует получить возможно большую цен­ ность из части общей ценности путем установления цены на информацию. Одним из способов максимизации доходов является персонализация информации или соответствие ее требованиям клиентов. Информационные технологии предостав­ ляют беспредельные возможности ориентации на требования покупателей и ин­ дивидуализации цен, в результате чего покупателю предоставляется ценность.

Ориентация на требования покупателя предполагает, что компании знают своих покупателей. Они должны стать чем-то большим, чем 35%-ная доля рын­ ка (а в действительности гораздо меньше). Потребитель должен стать клиентом.

Поэтому знание его предпочтений во всех подробностях становится источником успеха в бизнесе. Исходя из этого организация может создать соответствующую стратегию (задаться целью) для координации своей деятельности, которая на 982 Стратегические приложения ИТ/С правлена на улучшение уровня обслуживания ее клиентов в сравнении с уровнем обслуживания, предоставляемым конкурентами, но при условии сохранения/)вн табельности. Таким образом, стратегия начинает определяться клиентами, а не советом директоров, как это было раньше.

Ориентация товарного предложения на требования клиентов вовсе не являет­ ся новой коммерческой уловкой, как «маркетинг один на один». Шапиро и Вари ан ссылаются на Пигц, который ввел в обращение понятие «дифференциации цен первой степени» еще в 1920 г. По сути, Пиго выделил три вида дифференциации цен, каждый из которых имеет место в условиях информационной экономики:

• персонализированное ценообразование (продажа товара по персональной цене);

• предложение новых версий товара (предложение различных версий товара различным сегментам клиентов);

• групповое ценообразование (скидки для пожилых людей, студентов и т. п.).

С появлением информационной экономики информационные системы стали до­ бавляющей ценность инфраструктурой и одновременно потенциальным товаром или услугой. Первый случай требует подхода как при развитии бизнеса. Какие виды транспорта следует использовать компании для охвата обслуживаемого рынка? Сле­ дует ли вкладывать деньги в установку новой телефонной системы? Нужно ли ком­ пании открывать новое подразделение? Небольшая компания местного значения столкнется с проблемами, если завтра станет глобальной. Раньше, когда компания рассматривала вопрос об интернационализации бизнеса, такие решения выносились после тщательного рассмотрения всех аргументов. Достаточно ли у компании необ­ ходимых ресурсов, способностей и знаний, чтобы реализовать подобное решение?

Информационные системы в смысле инфраструктуры не представляют собой ника­ кой разницы. Информационные системы становятся необходимостью для бизнеса, без них невозможно вести какую-либо деятельность. Например, представьте себе банки, туристические агентства, издательства. Нет уверенности в том, что банки смо­ гут функционировать как банки без информационных систем.

Когда информационные системы становятся товаром или услугой, которая со­ здает доход фирмы, они требуют такого же стратегического подхода, как при раз­ работке нового товара или услуги. Кто является целевым потребителем, какова дополнительная ценность, каков потенциал рынка? Следует ли использовать ин­ формационные системы в качестве коммуникационного средства (телевидение, радио, наружная реклама и т. п.)? Таким образом, информационные системы больше не являются вспомогательным средством для бизнеса, они являются объектом бизнеса в большинстве компаний, и, как следствие, информационные системы становятся неотъемлемой частью стратегического мышления. Разница этих двух случаев в том, каким образом мы оцениваем и измеряем деятельность, являющуюся следствием существования и использования информационных тех­ нологий, и исследования в этой области необходимо продолжать.

Malin Brannback Tuku school of Economics and Business Administration Стратегическое мышление и ИТ/С Литература Braudel, F. (1984) The Perspective of the World Volume III, Civilization and Capitalism 15th-18th Century, London: Collins. Hammer, M. and Champy, J.

(1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, New York: Harper Business.

Jelassi, T. (1994) European Casebook on Competing Through Information Technology, Strategy and Implementation, New York: Prentice Hall.

Nonaka, I. and Takeutchi, H. (1995) The Knowledge Creating Company, New York:

Oxford University Press.

Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, New York: The Free Press.

Rumelt, R.P., Schendel, D.E. and Teece, D.J. (eds) (1994) Fundamental Issues In Strategy: A Research Agenda, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Shapiro, C. and Varian, H.R. (1998) Information Rules, A Strategic Guide to the Network Economy, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Управление цепочками поставок Дуглас К, Макбет 1. Историческое развитие 2. Время 3. Коммуникации 4. Потоки 5. Потери 6. Системы контроля 7. Структуры цепочки поставок 8. Партнерство Обзор Управление цепочками поставок представляет собой ряд взаимосвязанных уп­ равленческих подходов, предполагающих, что организация — это часть взаимо­ связанной, взаимодействующей и взаимозависИхМой цепочки или сети предприя­ тий. Суть этого подхода в том, что все группы, люди и организации являются одновременно клиентами одних и поставщиками других предприятий, по край­ ней мере в какой-то части их общей деятельности.

С этой точки зрения основная проблема управления — как наилучшим обра­ зом организовать такую сеть потенциально противоречивых интересов, чтобы как на индивидуальном, так и на коллективном уровне входящие в нее организации были более эффективными, чем группировки конкурентов. Процесс осложняется еще и тем, что организации, внедряясь в какую-либо цепочку, одновременно явля­ ются частью других цепочек, т. е. они являются узлами обширной сети.

Если говорить на языке конкуренции, то управление цепочками поставок от­ части связано с увеличением производительности на всех стадиях какой-либо це­ почки, а отчасти с повышенным вниманием и развитием тех аспектов цепочки по­ ставок, которые в лучшую сторону отличают эту цепочку поставок от цепочек поставок конкурентов. Организации, которые находятся в узловых точках сети цепочек поставок, должны удовлетворять минимальным требованиям со стороны их непосредственных клиентов, но также вынуждены более эффективно участво­ вать в деятельности цепочки, которая управляется упреждающим образом, чтобы все ее звенья работали продуктивно.

Этот вопрос затрагивает целый ряд процессов управления: обслуживание кли­ ента как основной фактор;

время как главный рычаг конкуренции;

коммуника­ ции, которые выходят за пределы организации и должны быть свободными;

пото Управление цепочками поставок ки материалов, инвестиций и технологий (к примеру), которые также должны иметь место;

потери, которых трудно избежать и с которыми можно бороться, ис­ пользуя системы контроля. Возможны разнообразные управленческие структу­ ры, а использование при работе с другими входящими в цепочку поставок органи­ зациями принципов, основанных на партнерстве, а не противостоянии, открывает новые возможности. Также нужно уделять внимание вопросам распределения внутри цепочки.

Управление цепочками поставок важно, поскольку оно объединяет конкури­ рующие коммерческие структуры и поведение, что происходит благодаря пони­ манию значимости клиента и роли качества во всех аспектах, важного для усовер­ шенствования организации. Потенциал качества — в обеспечении новых струк­ тур и понимании того, как можно эффективно работать в сложном окружении.

С этой «сетевой» точки зрения его важность была понята на Западе только в кон­ це 1980-х гг., хотя некоторые модели передовых практик имели место в превос­ ходной японской организационной практике еще за четверть века до этого.

1* Историческое развитие Майкл Портер {Michael Porter, 1980) считает, что любую организацию можно рас­ сматривать как совокупность взаимосвязанных первичных видов деятельности, соотнесенных с потоком материалов от поставщика к клиенту, проходящим через организацию. Эти виды деятельности называются:

• снабженческая логистика (перемещение требующихся вводимых ресурсов к месту их использования) (см. ЛОГИСТИКА И ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ);

• производственная деятельность (где вводимые ресурсы преобразуются в необходимый продукт путем добавления ценности и создания стоимости);

• распределительная логистика (необходимая для перемещения продукции к конечному потребителю посредством распределительной цепочки);

• продажи и маркетинг (в качестве связи с потребителем);

• обслуживание (послепродажная поддержка).

На эти виды деятельности накладывается четыре вспомогательных, которые связывают первичные виды деятельности. К ним относятся: закупки (обеспече­ ние поставок вводимых ресурсов);

технологическое развитие;

управление чело­ веческими ресурсами;

инфраструктура фирмы (например, правовая, бухгалтер­ ский учет, организационные схемы и регулирование). Каждая организация сама по себе может рассматриваться как цепочка создания стоимости, но отрасль со­ стоит из наборов таких цепочек, поскольку все взаимосвязано, и выход одной цепочки может быть входом другой. Таким образом создается система, которая в большей или меньшей степени зависит от каждой цепочки создания стоимости, выполняющей свою функцию с целью обеспечения деятельности целого. Из это­ го вытекает основная концепция цепочки создания стоимости, или цепочки кли­ ентов, или цепочки поставок, в которой каждая организация, группа или йнди 986 Стратегические приложения ИТ/С видуум является одновременно клиентом одного и поставщиком другого звена своей цепочки.

Основной целью является максимизация эффективности производственного процесса вдоль цепочки поставок (в него входят все первичные виды деятельнос­ ти, упоминавшиеся Портером). Этот акцент на горизонтальном процессе контра­ стирует с традиционной организационной структурой, которая функционирует вертикально и может стать помехой производственному процессу.

Такой подход был открыт американским статистиком В. Эдвардсом Демингом в 1950-х гг. в процессе обучения японцев управлению качеством (см. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И ИТ/С). Эта модель потока опередила модель Портера на три десятилетия, но концепции очень схожи. Деминг говорил, что по­ нимание базовых процессов производства — основное условие контроля качества продукта, получаемого в результате этого процесса. Аналогичным образом реин­ жиниринг бизнес-процессов (Champy & Hammer, 1993) создает новое понимание того, каким образом взаимосвязанные наборы основных процессов можно пере­ определить или перестроить, чтобы максимизировать добавляемую стоимость и минимизировать потери в цепочке (см. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРО­ ЦЕССОВ). Зачастую для поддержки таких процессов требуются компьютерные информационные системы. Но суть изменения — в представлении о свободном потоке по цепочке.

Основное новшество при управлении цепочками поставок — отход от убеж­ денности в том, что только экономически оправданное поведение соответствует правилам рынка, где две стороны ведут переговоры о приемлемой цене товара, выставленного на продажу. Такой «чистый» рынок, основанный на конкуренции, не всегда уместен и определенно неуместен в случае организаций, входящих в одну цепочку поставок. Правила такой игры, построенной на соперничестве, под­ разумевают победителя и проигравшего. То есть если одна сторона выиграет, то другая сторона проиграет столько же очков, так что алгебраическая сумма поло­ жительного и отрицательного результатов будет равняться нулю;

это игра «с ну­ левой суммой». Сотрудничество между деловыми партнерами, напротив, позво­ ляет выиграть обеим сторонам;

это решение, ведущее к обоюдному выигрышу, скорее усиливает, чем ослабляет цепочку. Конкуренция, свойственная «чистому»

рынку, все еще уместна на финальной стадии, когда потребителю приходится де­ лать выбор, но совершенно непродуктивна внутри цепочек организаций, постав­ ляющих товары на конечный рынок. С этой точки зрения, конкурентная борьба становится борьбой между цепочками поставок, которые сотрудничают внутри и конкурируют в одной точке (конечный рынок). Эти цепочки поставок существу­ ют довольно долго, а не распадаются после каждой рыночной сделки. Правиль­ ный выбор партнеров и эффективность — залог конкурентоспособности для орга­ низаций, формирующих свою цепочку поставок.

Удовлетворение клиента Требовательные клиенты полезны: они побуждают к инновациям и развитию.

Обычно требования клиента многочисленны (даже если они не оговариваются заранее) и их все труднее выполнять по мере того, как рынок предоставляет все Управление цепочками поставок больший выбор, а глобальная конкуренция растет (см. ПАРАДИГМА ГЛОБАЛЬ­ НОГО МЕНЕДЖМЕНТА). Коммуникации важны для всех видов бизнеса, но связь с клиентом лежит в основе всех транзакций. Как поставщики мы должны иметь точное представление о потребностях и желаниях своих клиентов. Мы должны как минимум быть способны удовлетворить эти потребности, а неплохо бы пойти дальше и сделать что-нибудь для удовлетворения желаний клиентов.

Трудность в том, что эти желания часто бывают смутными и выражаются только частично, а реальные решения приходится принимать поставщику в надежде на то, что их воплощение в виде товара будет соответствовать желаниям клиента и принесет ему удовлетворение. Другая форма коммуникаций, обсуждавшаяся ра­ нее, заключается в том, чтобы информировать клиента о сути проблем. Наилуч­ ший вариант — делать это и одновременно пытаться решить проблему, а не наде­ яться на то, что решение появится до того, как проблема будет иметь какие-либо последствия для клиента. Здесь справедливо утверждение «предупрежден — зна­ чит вооружен». Такие коммуникации лишь отчасти указывают на возможные про­ блемы, но зато демонстрируют ответственность и заботу. Что касается обслужива­ ния клиентов, то хорошо, когда клиент может с легкостью осуществить контакт с нужным ему человеком и решить волнующие его вопросы, причем без потери вре­ мени и дезинформации. Попробуйте позвонить в свою организацию и проверить, какой отклик и отношение демонстрирует персонал, отвечающий за контакты с клиентами. Во многих организациях создаются специальные линии коммуникаций для некоторых сотрудников из отдела обслуживания, которые уполномочены свя­ зываться с другими отделами организации.

Удовлетворение и обслуживание клиентов — благородные цели, но не все клиен­ ты одинаково важны для бизнеса. «Стоимость» обслуживания некоторых клиентов может превышать их финансовый вклад. Следовательно, это может потребовать сбора необходимой для оценки информации на ранних сроках. Суть в том, чтобы учесть все издержки на ведение бизнеса с определенным клиентом и сравнить их с получаемой от него выгодой. Когда это будет сделано (возможно, с использованием калькуляции себестоимости по видам деятельности), на основе вычисленной рен­ табельности можно принимать решения о приоритетности работы с этим клиентом.

Одной из особенностей, зачастую не принимаемой во внимание большинством ком­ мерческих организаций, является определение различных сегментов рынка и осо­ бых видов деятельности, необходимых для завоевания какого-либо сегмента. На­ пример, в некоторых случаях быстрый отклик может иметь большее значение, чем цена, и наоборот. Это подразумевает, что производитель должен хорошо делать оп­ ределенные вещи для того, чтобы удовлетворить этот сегмент. Это также предпола­ гает различные приоритеты и упорядочивание внутри цепочки. Возможно, суще­ ствует потребность в системе с быстрым откликом, функционирующей независимо от производства с высокими объемами и стабильным спросом. Без надлежащей оценки клиентов эти различия не обнаружить. Из-за недостатка информации орга­ низация будет относиться к ним как к одинаково важным, и не исключено, что не сможет удовлетворить их потребности в той степени, в которой могла бы.



Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 36 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.