авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 36 |

«т ^ бизнес J оизнес v^ S г^;^^ г The lEBM Handbook of Information Technology in Business ...»

-- [ Страница 33 ] --

Аналогичные рассуждения справедливы и при определении рентабельности товара, когда отдельные товары могут быть ранжированы на основе определенно 988 Стратегические приложения ИТ/С го для каждого из них соотношения между затратами и выгодами. В любом случае важно выявить те факторы, которые обусловливают затраты (т. е. основные фак­ торы затрат), и рассмотреть способы их снижения в случае, если рентабельность клиента или товара оправдывает его удержание, или же сразу что-то изменить.

2. Время Временное измерение чрезвычайно важно для бизнеса. Оно может принимать различные формы, но в общем случае тенденция заключается в постоянном, а иногда и значительном его уменьшении. Время, отводящееся на ответ на вопрос или обработку заказов, может оказаться решающим при решении клиента иметь дело именно с этой организацией. Время между размещением заказа и получе­ нием товара может быть не менее важным. В некоторых случаях время осуще­ ствления заказа может практически равняться нулю, т. е. если товары не могут быть доступны немедленно (например, товары на полках в супермаркете), то продажа не состоится и будет приобретен товар-заменитель. Другой ситуацией, когда особенно важны связи внутри цепочки поставок, является ситуация, когда клиент хочет изменить ранее оговоренные условия заказа с выполнения его в течение стандартного времени на выполнение его в течение требуемого време­ ни. Первый поставщик по возможности переменит условия, но тогда всей цепоч­ ке поставщиков, возможно, придется измениться, а сила инерции, особенности системы хранения запасов, правил функционирования и сложившейся практи­ ки могут затруднить этот процесс. Для цепочки это реальное испытание на спо­ собность отклика. На рынках, где разнообразные товары имеют сбыт и техноло­ гии стремительно развиваются, дополнительный временной аспект приобретает чрезвычайную важность. Это касается и разработки новых товаров, и времени выхода на рынок с инновациями. И здесь вновь возможности цепочки поставок или ее негибкость могут либо способствовать, либо препятствовать сжатию вре­ мени. Поэтому вместо того, чтобы работать последовательно, наиболее передо­ вые организации, прибегающие к временному подходу, используют наложение видов деятельности, относящихся к различным стадиям. Такая синхронная раз­ работка зачастую означает, что поставщики вовлекаются в процесс разработки товара гораздо раньше, чем прежде, и предполагает принятие сложных решений, при которых будет в большей степени учитываться их возможное влияние на последующие производственные стадии.

Ничто, кроме опыта, не может помочь постигнуть будущее. Это не очень хоро­ шо для планирования. Многие решения должны приниматься задолго до того, как возникает реальная потребность в результатах решения. И это является причиной для стремления к уменьшению времени реализации. Чем больше время реализа­ ции, тем дальше в будущее приходится заглядывать, чтобы определить, что при­ нимаемые в настоящий момент решения принесут именно те результаты, которые нужны. Предсказание будущего всегда интересовало человечество. Любые попыт­ ки предсказаний имеют большие или меньшие изъяны. У нас никогда не будет достаточно информации и контроля над случайными событиями, чтобы будущее полностью соответствовало предсказаниям.

Управление цепочками поставок Чем дальше в будущее мы пытаемся заглянуть, тем менее точны наши прогно­ зы. В решении этой задачи нам могут помочь различные математические методы.

Большинство из них основывается на допущении, что в будущем будут иметь ме­ сто в целом те же схемы, что и в прошлом, и эффективность метода определяется тем, насколько хорошо предсказанные в прошлом результаты совпали с действи­ тельностью, а затем делается проекция этой схемы на будущее. Такие моделирую­ щие процессы не могут предсказать большей части разрывов, и поэтому для уста­ новления причинных связей и определения соответствующих показателей надо использовать другие методики. Что касается цепочки поставок, то точность про­ гноза зависит в том числе и от информации, на которой он основывается. Напри­ мер, точность прогноза объема продаж на следующий год может быть достаточно высокой на финансовом уровне, но подробности, касающиеся того, какие подраз­ деления организации осуществят продажи, в каком объеме и в какое время, в ре­ зультате чего будет получена итоговая цифра, вряд ли можно определить, хотя это тот уровень детализации, который необходим для принятия операционных реше­ ний. На практике для этого используется прогнозирование объема продаж и ре­ альных заказов от клиентов. Зачастую это означает параллельное применение производственного планирования и системы контроля. Например, потребность в материальных ресурсах планируется исходя из составленного прогноза и вы­ полнения реальных заказов «точно вовремя», использующегося ближе к концу цепочки создания стоимости (см. СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ;

Ф И Л О С О Ф И Я JUST-IN-TIME). И опять следует отметить, что природа цепочек с их многочисленными связями означает, что прогнозы и информация о спросе должны быстро доставляться всем заинтересованным зве­ ньям этой цепочки.

Обработка заказов является неотъемлемой частью бизнеса, но сама по себе она не добавляет стоимость. Она может значительно увеличить время выполне­ ния заказа в результате его передачи из отдела в отдел, причем на каждой стадии заказ простаивает в очереди. Зачастую в процессе обработки заказа клиент вхо­ дит в контакт с системой доставки и те впечатления об обслуживании, которые он получает на этой стадии, могут определить все его мнение об обслуживании.

В некоторых наиболее значительных практических исследованиях реинжини­ ринга бизнес-процессов речь идет о такой перестройке организации, когда обра­ ботка заказов клиентов становится более эффективной не только с внутренней точки зрения, но также с точки зрения минимизации усилий клиента (см. РЕ­ И Н Ж И Н И Р И Н Г БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ). Рост объемов банковских и стра­ ховых услуг по телефону говорит о том, что потерь во внутренних звеньях цепочки поставок можно избежать, если эти звенья ликвидировать или реорга­ низовать.

Время, точнее, его сокращение — один из факторов увеличения доступности товара и лучшего соответствия спросу клиентов {Stalk & Hout, 1990). Если воз­ можности предложения позволяют реагировать на любое изменение спроса, то сжатие времени будет тотальным, но обычно совокупное время реализации заказа со стороны предложения гораздо больше, чем цикл заказа со стороны потребле­ ния. (Помните о том, что все эти цепочки создания стоимости тянутся от конечно 990 Стратегические приложения ИТ/С го потребителя). В любом случае, когда время выполнения заказа со снабжающей стороны превышает время подготовки заказа со стороны потребления, инвести­ ции становятся более или менее рискованными, поскольку нет никаких гарантий действительного выполнения заказа. Если система реагирует недостаточно быст­ ро для того, чтобы обеспечить доступность товара, то ее функционирование дол­ жен обеспечить запас товаров, на которые есть спрос и которые будут учитывать этот спрос. (Супермаркеты вынуждены функционировать по похожей схеме, но в их входящих цепочках поставок возможны альтернативы). Однако хранение за­ пасов не добавляет стоимости, а зачастую, наоборот, сопряжено с наибольшими затратами. Следовательно, необходимо достичь баланса между возможной спо­ собностью отклика и требуемой доступностью запасов, которые необходимы в качестве буфера, защищающего от последствий неопределенности спроса. Нали­ чие запасов нежелательно, но к нему можно прибегнуть в случае необходимости (на некоторое время). Что не вызывает никаких сомнений, так это то, что любое обещание доставить товар должно выполняться, иначе последствия такого «про­ кола» скажутся на всей цепочке, которая с точки зрения разочарованного клиента вся будет плохой.

Однако неудачи случаются. Если это происходит не слишком часто, то остает­ ся возможность удовлетворить клиента в будущем. Если время, необходимое для ликвидации последствий неудачи, сведено к минимуму и клиента постоянно дер­ жали в курсе дел, в результате чего он мог выработать какие-то свои планы на случай непредвиденных обстоятельств, то он поймет и оценит попытки разрешить проблему. Если дополнительные издержки клиента, которые он понес из-за невы­ полнения заказа, будут минимизированы, а убытки возмещены, то, возможно, он сочтет неспособность реализации заказа следствием неудачного стечения обстоя­ тельств, а не свидетельством общей ненадежности и не уйдет к конкуренту. В та­ ких обстоятельствах поставщик может обратить свои неприятности даже себе на пользу. Исследуя причины неудачи, уменьшая вероятность повторной неудачи и доводя это до сведения клиента, поставщик может получить возможность значи­ тельно улучшить качество, а клиент оценит это по достоинству. При ликвидации последствий неудачи зачастую знания и возможности сотрудников, осуществля­ ющих контакт с клиентами, приобретают огромное значение.

Время — один из факторов, ограничивающих отклик предложения на спрос кли­ ента, но сам по себе гибкий отклик на изменение потребностей клиентов зависит также от проектных решений относительно того, какой уровень гибкости имеет смысл предлагать. Изменение товара является одним способом;

другим является производство товаров из существующей серии в любое время;

объем индивидуаль­ ных заказов или партий — это третий способ, а возможность менять установленное время доставки завершает этот перечень. Диапазон в пределах каждого способа соотносится с ассортиментом предлагаемой продукции и предельным временем отклика, которое сопряжено с переходом от одного уровня гибкости к другому.

Критерии оценки ответа включают в себя как время, необходимое для реализации изменения, так и простоту этого процесса и минимальные сопряженные с ним из­ держки. У ассортимента и отклика различное время реакции. Ассортимент обыч­ но меняется в течение длительного периода. Это, например, может быть время, Управление цепочками поставок необходимое для появления на рынке нового товара, который должен дополнить товарную серию. Отклик в большей степени определяется текущей практикой и степенью сложности системы. Приспособление к изменяющимся требованиям клиента за короткий промежуток времени зачастую означает возникновение про­ блем, волнообразно распространяющихся вверх по цепочке поставок, по мере того как ее звенья будут пытаться эффективно приспособиться к переменам.

Один из основных факторов, ограничивающих гибкость, — время, необходи­ мое для наладочных работ. Любой процесс трансформации может потребовать отладки. Сюда входит изменение установок машин и механизмов, инструментов, изменение инструкций, материалов, состава персонала и т. п., с целью отладки производства новых изделий. Время отладки можно зачастую причислить к за­ тратам, которые могут измеряться в часах. В эти затраты входит непродуктивное время и другие показатели, расход материалов на опытные образцы и т. п. Эти за­ траты, если они значительны, обычно распределяются на большую партию изде­ лий, чтобы снизить их влияние на стоимость отдельного изделия. Однако боль­ шие партии зачастую означают большое количество материалов, хранящихся на складе, что опять не добавляет стоимость. Большие объемы серии или партии от­ рицательно влияют как на качество (они скрывают проблемы), так и на способ­ ность к быстрому изменению.

Однако уменьшение времени наладочных работ и затрат на них положительно влияет как на качество, так и на гибкость и является обязательным требованием для эффективного отклика на меняющийся покупательский спрос. При этом час­ то оказывается, что можно применить сравнительно простые способы, которые лучше всего осуществят сами операторы процесса, а весьма скромные инвестиции окажутся очень выгодными. Бывает, что при этом вносятся такие изменения, что возможные дальнейшие проблемы будут решаться еще более экономичными спо­ собами. Даже потребность в участии оператора может снизиться, и тогда возрас­ тет производительность труда, поскольку один человек сможет контролировать сразу несколько процессов. Возможно, даже в его отсутствие производственный процесс будет продолжаться.

3. Коммуникации в любом виде коммуникаций есть как минимум три составляющие: отправитель, получатель и средство коммуникации, например, телефон, факс и т. п. При этом важно вот что: получатель получает не то, что намеревался передать отправитель, а то, что воспринял получатель. В результате даже на первый взгляд простые сооб­ щения могут быть поняты неверно. Поэтому при обсуждении вопросов лицом к лицу вероятность достижения взаимопонимания выше, чем при использовании каких-либо других методов, но только в том случае, если как отправитель сообще­ ния, так и получатель чувствуют себя комфортно друг с другом и могут и будут просить разъяснений, если что-то недопоняли. С другой стороны, сообщение, ко­ торое было получено и предположительно понято, нуждается в проверке на слу­ чай, если оно было понято неверно. Представители разных полов, различных групп, национальностей и вероисповеданий имеют различные модели поведения.

992 Стратегические приложения ИТ/С которые могут либо способствовать, либо препятствовать коммуникациям. В меж­ групповых коммуникациях в отличие от межличностных играют роль другие фак­ торы, поскольку группы имеют собственную динамику. Их структура и состав могут меняться со временем, поскольку люди меняют место работы, роли и появ­ ляются новые организационные структуры. Поэтому нельзя допускать, чтобы си­ стема коммуникаций между деловыми партнерами зависела только от индивиду­ альных связей между сотрудниками разных организаций. Системы должны быть достаточно надежны, чтобы справиться с любыми переменами без отрицательных последствий для эффективности самих коммуникаций.

Технология может дать значительные преимущества в области коммуникаций, но сама по себе она не является решением (см. ЭЛЕКТРОННЫЙ МАРКЕТИНГ И ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ). Тем не менее получение реальной инфор­ мации о клиенте в момент совершения им покупки через электронное место про­ дажи (EPOS) может дать реальные данные (не результаты прогнозов), которые хотели бы иметь многие. Реальные данные могут изменяться в широких пределах, поэтому передача их остальной части цепочки поставок, возможно, потребует ос­ торожности. Может быть, более разумным подходом будет сбор обобщенных дан­ ных, а не попытки руководствоваться в высшей степени изменчивым образцом спроса (см. ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ).

Зачастую в случае сложной продукции, которая получается в результате слож­ ного производственного процесса, возникает необходимость в сборе информации, но автоматизированные системы сбора данных с использованием штрих-кода и т. п. могут привести к еще большему усложнению процесса. Здесь также будет не­ обходим последовательный реинжиниринг. В первую очередь нужно произвести упрощения, насколько это возможно, а затем автоматизацию, если это является единственным эффективным способом усовершенствования.

Электронный обмен данными представляет собой попытку отказа от ком­ муникаций с использованием бумажных документов. Эта технология может ра­ ботать на различных уровнях, но настоящая цель состоит в том, чтобы достиг­ нуть «общения» компьютерной системы организации с другой, удаленной системой. Если это произойдет, возможное сжатие времени будет очень значи­ тельным, но только в том случае, если такие системы используются как на пере­ дающей, так и на получающей стороне, а иначе увеличение скорости коммуни­ каций приведет только к увеличению числа случаев неправильного понимания или пренебрежения, когда известно, что данные представляют собой «мусор».

Возможности ликвидации временных задержек весьма значительны, но техно­ логии могут быть полезны только в том случае, если коммуникационные потреб­ ности полностью определены и управление им соответствует. Внедрение элект­ ронного обмена данными в организациях, входящих в цепочку поставок, — весьма достойная цель. Самое худшее, что может произойти, — электронный об­ мен данными, чтобы еще быстрее передавать еще менее разумные новые требо­ вания. Коммуникации должны быть двунаправленными и в полной мере учиты­ вать потребности другой стороны и ее способность положительного отклика на переданный запрос.

Управление цепочками поставок 4. Потоки Движение материалов вдоль цепочки поставок — это основной поток, но другие потоки не менее важны. Что касается материалов, то есть модели наращивания запасов продукта, которые облегчают снабжение. Совершенной моделью, кото­ рую многие стремятся скопировать, является прямолинейный поток в системе, ориентированной на одиночный, простой товар. Такую систему можно разрабо­ тать чрезвычайно эффективно, но она не будет обладать достаточной способнос­ тью гибкого отклика на изменяющийся потребительский спрос. Более гибким подходом (по крайней мере, если организация находится «недалеко» от конечно­ го потребителя) будет формирование «Т»-структуры, в которой вертикальная прямая соответствует поточной линии стандартных деталей или модулей, а гори­ зонтальная линия представляет собой очень широкий ассортимент на первый взгляд разнообразной продукции, которая создается в результате комбинирова­ ния различных модулей. Можно осуществить конфигурацию таких товаров с це­ лью точного их соответствия требованиям клиента, причем за сроки, максималь­ но приближенные к моменту возникновения спроса. С точки зрения цепочки поставок такие системы эффективны, поскольку в результате их применения кли­ енту предоставляется выбор и одновременно обеспечивается эффективность про­ изводственных процессов. Другие модели приводят к возникновению большего количества логистических проблем, если они предполагают значительное смеще­ ние момента принятия решения о конечной конфигурации к началу цепочки по­ ставок. Если так случается, решение обычно приходится принимать на основе прогнозов, с учетом всех опасностей, о которых упоминалось выше.

Если обнаруживается, что в цепочке поставок имеют место продолжительные сроки реализации проектов (а зачастую и значительные временные резервы или резервы материальных запасов), значит, надо искать пути их сокращения. Одним из способов является схематичное представление цепочки поставок, при котором стадии, на которых происходит добавление стоимости, представляются в виде градуированных горизонтальных полосок, а затем в каждой из точек, где предпо­ лагается складирование или задержка, на схему наносятся вертикальные полос­ ки, на которых будет отображена стоимость временных задержек. Создание такой схемы высветит те области, где можно внести изменения и улучшить способность отклика всей цепочки. Однако всем сторонам необходимо прийти к соглашению, как между ними распределятся инвестиции и усилия, необходимые для улучше­ ния положения, и как распределятся преимущества, которые будут получены в результате. Лучше сделать это заблаговременно, а не спорить после того, как бу­ дут предприняты какие-то действия.

Альтернативным подходом является отображение совокупной стоимости в де­ нежном выражении по вертикали, а общего времени реализации по горизонтали.

В этом случае можно увидеть финансовые обязательства при выполнении зака­ зов, которые несут поставщики, расположенные выше в цепочке поставок, а также разглядеть, какие последствия повлечет за собой уменьшение заказа. Обе схемы можно применять для вычисления эффекта домино в случае изменения заказа (как по направлению вверх, так и вниз) и определения сопряженных с откликом 994 Стратегические приложения ИТ/С затрат в случае, если эти изменения будут реализованы. Если эти связи в цепочке поставок не будут осознаны и управляемы, то весьма вероятно, что то, что на «ры­ ночном» конце цепочки кажется хорошим обслуживанием клиентов, превратится в невыполнимые для располагающихся «выше по течению» поставпдиков требо­ вания со стороны их непосредственных клиентов.

В то время как потоки материалов нисходят от «истоков» к конечному потре­ бителю, поток информации о рынке имеет противоположную направленность. По сути, информация может заменить собой материалы в том смысле, что своевре­ менная информация о реальном спросе может ликвидировать необходимость хра­ нения запасов. Однако поток информациио заказах — это только один поток.

В числе других можно назвать поток технической информации, деловой инфор­ мации, организационной информации и работников. Техническая информация, касающаяся подробных требований клиента, характеристик товара и т. п., долж­ на посылаться вверх по цепочке, а информация о возможностях, производитель­ ности и проблемах поставщика — в противоположном направлении.

Когда проектирование осуществляется совместными силами, двунаправлен­ ное движение информации может быть достаточно важным. Деловая информа­ ция по результатам исследования рынка, стратегическому планированию и перс­ пективам развития должна использоваться сообща клиентом и его поставщиком.

Однако следует заметить, что стратегическое значение таких данных настолько велико, что ими можно делиться только с теми поставщиками, с которыми клиен­ ты связаны партнерскими взаимоотношениями. В свою очередь, поставщик, кото­ рому отдали предпочтение, может действовать как технологический сканер для своего клиента или партнера, который осуществляет поиск новых возможностей развития на тех рынках и в тех технологических областях, в которых он является экспертом. Информацию об изменениях, которые происходят в организациях (но­ вых структурах, новых сотрудниках, новых должностях и т. п.), надо обязательно доводить до сведения других организаций, чтобы сохранить эффективность меж­ организационных коммуникаций. Другим видом потока и коммуникаций являет­ ся обмен сотрудниками. Эксперты или рядовые сотрудники могут обмениваться визитами, направленными на создание взаимопонимания и увеличение возмож­ ностей другой стороны. Многие клиентские компании предоставляют своих раз­ работчиков поставщику для повышения потенциала. Формирование таких меж­ личностных связей также может способствовать увеличению гибкости, поскольку теперь расширенная команда откликается на изменяющиеся обстоятельства без промедления, непонимания или трений.

Следующим видом потока являются капиталовложения. Сегодня маловероятно, что типичные западные организации будут приобретать акции своего поставщика, но это является отличительной чертой японских деловых отношений, даже с запад­ ными партнерами. Однако многие организации все же предоставляют капитал сво­ им поставщикам в виде свободной выдачи материалов, инструментов для пластико­ вого модулирования или даже оборудования для тестирования. Одним из факторов, который приобретает значение, является то, насколько специфичными (с точки зре­ ния клиентов) являются эти предметы, т. е. могут ли другие клиенты получать по­ ставки при их использовании. Многие клиенты могут быть этим недовольны.

Управление цепочками поставок Изменение взаимоотношений подразумевает некоторые инвестиции в виде времени и человеческих ресурсов, следовательно, оно должно быть осмотритель­ ным и сопровождаться уверенностью в том, что обе стороны от этого действитель­ но выиграют. Общего объема этих инвестиций будет недостаточно для повторе­ ния этого процесса со всеми возможными партнерами, и, возможно, в этом не будет и смысла. Однако хорошие способы взаимодействия, которые вводятся для немногих ключевых партнеров, могут мигрировать в пределах организации и бу­ дут информировать других о существовании такого опыта — где также в результа­ те могут быть получены преимущества. Тем не менее существуют области, где ин­ вестиции во взаимоотношения не могут оправдать себя и где до сих пор более разумно делать закупки на рынке. Такая ситуация наблюдается в областях, где цена является единственным дифференцирующим фактором и где есть масса аль­ тернатив и свобода выбора. Однако следует отметить, что для поставщиков на та­ ком рынке прием заключается в том, чтобы сопровождать товар, спрос на который определяется ценой, более высоким и дифференцированным уровнем обслужива­ ния и с помощью пакета «товар-услуга».

Как только были сделаны инвестиции в другую организацию, даже если это были инвестиции только в достижение понимания и способности ее сотрудников, сразу встает вопрос об интеллектуальной собственности (см. ИНТЕЛЛЕКТУ­ АЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ). Это особенно справедливо, когда имеет место совместная или одновременная разработка. У поставщика, вероятнее всего, будет несколько клиентов, каждый из которых может обладать некоторыми знаниями, которые он считает личными (конфиденциальными). Каким образом они могут гарантировать, что не произойдет «утечки» конкуренту? По сути, разве не являет­ ся преимуществом работа с поставщиком, который узнает о возможностях благо­ даря взаимодействиям на более широком рынке? Интеллектуальная собствен­ ность может быть не только на знания о товаре, но также на опыт использования процессов и, возможно, на способы, которыми организация обучается и развивает свои способности. Определить этот вид собственности трудно, но в действитель­ ности у партнера может быть некий вид компетенции, который дополнит основ­ ные компетенции фирмы и будет важен для удовлетворения конечного потреби­ теля. Такие партнеры представляют собой наилучший вариант, поскольку они уже готовы поддерживать потребность в постоянных инновациях для снижения из­ держек производства и увеличения удовлетворенности клиента. Необходимо стремиться к постоянному развитию, а также к учащению значимых инноваций.

Однако если развитие имело место, нам следует как можно скорее поделиться его результатами с партнерами, а не откладывать этого до следующих ежегодных пе­ реговоров. Как только другие факторы дифференциации распределяются между конкурентами цепочки поставок, высока вероятность того, что их особые способ­ ности окажут влияние на вид и скорость инноваций.

5* Потери в большинстве производственных систем могут иметь место потери вследствие следующих причин: перепроизводство (т. е. производство товаров, которые не 996 Стратегические приложения ИТ/С могут быть распроданы);

ожидание (простаивание в очереди на обработку или в ожидании принятия решения);

транспортировка (вследствие отсутствия эффек­ тивных потоков);

хранение запасов (если материалов хранится больше, чем необ­ ходимо);

производственные отходы (по причине дефектов, неправильной уста­ новки параметров процесса и тестирования);

потери из-за неэффективных методов работы и, наконец, потери продукции, дефекты которой были обнаруже­ ны покупателем. Все организации должны выявить причины этих потерь и ста­ раться их снизить или ликвидировать. При большом количестве звеньев цепочки поставок эти факторы могут проявляться в каждом из них, и суммарные потери на протяжении длинной цепочки будут очень значительными. Интересно, что боль­ шей части этих потерь можно избежать, если проявить сообразительность или скоординировать действия. Однако при этом необходимо учитывать ответствен­ ность в цепочке и преимущества, которые она дает.

Если цепочка функционирует в условиях недостатка информации, естествен­ ное стремление оградить свое непосредственное окружение от превратностей внешнего мира заставляет организации, входящие в цепочку, создавать собствен­ ные защитные факторы, такие как пакеты акций, установление стандартного вре­ мени обработки и проведение вспомогательного прогнозирования спроса, незави­ симо от уже сделанных заказов. Почему так происходит? По сути, проблема в недостаточной уверенности, что другая сторона сделает то, что обещала, и что она не обещает того, чего не сможет сделать. Если мы не можем предоставить реаль­ ных результатов, которым можно доверять, почему нам должны доверять? Чтобы завоевать доверие, требуется длительный срок, а чтобы его потерять — всего не­ сколько секунд.

6* Системы контроля в этой статье неоднократно упоминалось о том, что формирование запасов неже­ лательно, но зачастую это необходимое средство борьбы с нарушением баланса между изменением спроса и гибкостью отклика. Ликвидация запасов может дать благотворные результаты, но исчезновение защиты, коей они являются, делает систему уязвимой, и в случае отказа ее отдельных частей может произойти оглу­ шительный провал. Такая критичность приводит к мысли, что нужно продумать способы минимизации вероятности любого отказа в любом звене цепочки. Нельзя позволить слабые звенья в цепочке, на которой держится удовлетворение клиен­ та. Если удовлетворение клиента может поддерживаться только с помощью фор­ мирования запасов, то это может быть приемлемой ценой, нб вы должны быть уве­ рены в том, что оно может быть достигнуто именно такой ценой.

Качество, однако, обязательно, и зачастую его уровень строго задан. То есть любая неспособность обеспечения качества означает, что производитель не имеет достаточной квалификации, чтобы конкурировать на рынке. Качество должно достигаться правильным путем, а иначе затраты на него могут возрасти и ударить по прибыли. Такое обычно происходит, когда система критериев качества основа­ на на выявлении брака, а не на его предотвращении, что всегда более предпочти­ тельно. Обеспечение качества также должно применяться во всей компании, а для Управление цепочками поставок цепочки поставок — во всех звеньях цепочки. Способов измерения, поддержания и повышения качества достаточно много, но некоторые из них требуют проведе­ ния статистических экспериментов на стадии разработки (для разработки надеж­ ных конструкций и грамотных процессов), которые также должны проводиться во всей цепочке создания стоимости. С этими методами связано понимание того, что человек, который выполняет работу, несет изначальную ответственность за качество и за стремление к постоянному улучшению производственной обстанов­ ки. Такое наделение работников полномочиями путем концентрации их усилий на управлении собственным трудовым процессом — хороший способ увеличения их заинтересованности и приверженности и выгоден всем сторонам (см. СИСТЕ­ МА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И ИТ/С).

Системы, работающие по принципу «точно вовремя» объединяют в себе многие операционные принципы, в результате чего появляется система, которая не зависит от компьютерной поддержки, но приводится в движение рыночным спросом, исхо­ дящим от реального клиента (см. Ф И Л О С О Ф И Я JUST-IN-TIME). Здесь подход состоит в том, чтобы произвести упрощение там, где это возможно, и использовать простые признаки рыночного спроса, чтобы приступить к изготовлению продук­ ции. Пока не поступает сигнала о появлении спроса, производства нет. Основой яв­ ляется высокий уровень качества составных частей изделия и доступность процес­ са, поэтому содержание и техническое обслуживание приобретают большое значение. Требование простоты приводит к тому, что пути движения продукции также упрощаются, и зачастую на заводах, производственный процесс которых по­ строен по Т-схеме, принцип «точно вовремя» используется на стадии окончатель­ ного конфигурирования при выполнении заказов конкретных клиентов.

Одним из подходов к созданию систем контроля, который был на Западе пред­ шественником принципа «точно вовремя», является компьютеризированный под­ ход, называемый планированием производственных ресурсов (manufacturing resource planning, MRP). Результатом стало создание комплексной компьютерной модели производственных потребностей, включающей в себя структуру произ­ водства компонентов и подузлов, определение их необходимых количеств, имею­ щихся запасов и образцов заказов, а также информацию о маршрутах, по которым следует продукция в процессе необходимой обработки. Система основывается как на прогнозах, так и на реальных заказах и может спланировать реальные потреб­ ности, а при работе в режиме замкнутого планирования производственных ресур­ сов (MRPII) может решать вопрос о соответствии мощностей идеальному удов­ летворению спроса. Точность и целостность данных имеют огромное значение, как и порядок записи состояния производства и запасов, которая должна осуществ­ ляться достаточно быстро для того, чтобы ответы на вопросы «что, если» имели некоторое отношение к спрогнозированной действительности. Возможности про­ гнозирования и автоматического оповещения всех звеньев цепочки поставок о производственном графике и заказах на поставку приносят ощутимые результа­ ты — особенно на начальных звеньях цепочки поставок, которые могут больше зависеть от прогнозов, чем конечные звенья, занимающиеся сборкой. В действи­ тельности возможно использование систем планирования потребностей в мате­ риальных ресурсах (MPR-систем) в режиме работы «точно вовремя», когда про 998 Стратегические приложения ИТ/С изводится только та продукция, которая действительно востребована. Однако слиш­ ком часто происходит так, что заказы (основанные на неточных прогнозах) просто «проталкиваются» в систему, в которой сроки реализации заказов и качество про­ дукции воспринимаются как данность в надежде на то, что в конце концов произ­ веденная продукция окажется востребованной. Основные принципы и системы планирования материального обеспечения можно применять и ниже по цепочке, в системах распределения, где возникают аналогичные вопросы. В таком виде явле­ ние называют планированием потребностей при распределенных запасах. В более общем виде об этом говорят, как о корпоративных системах.

Оптимизация технологии производства — дополнительный компьютеризиро­ ванный подход к планированию ресурсов предприятия. В этом случае создается более сложная модель всего бизнес-процесса, нацеленная на оптимизацию (в фи­ нансовом смысле) пропускной способности сравнительно немногочисленных «уз­ ких мест» и ресурсов с ограниченной мощностью. Таким образом определяется и задается верхний предел объемов выпускаемой продукции и работа системы тща­ тельно планируется. Оптимизация технологии производства является альтерна­ тивой традиционных методов, основанных на исчислении затрат. В этом случае система считается более интегрированной и требует сбалансированности. Этому подходу в большей степени свойственно избирательное распределение матери­ альных и временных ресурсов, а благодаря выявлению «узких мест» можно опре­ делить приоритетность требуемого качества и улучшения рабочих характеристик.

Оптимизацию технологии производства можно использовать наряду с системой планирования ресурсов предприятия, и обе эти методики идеально подходят для более сложной продукции и процессов. Наилучшим решением может быть комби­ нация этих подходов, которая зависит от требований отдельного рынка.

1. Структуры цепочки поставок Вертикальной интеграцией называется такой подход, когда всеми звеньями це­ почки владеет одна организация. При этом минимизируются затраты на соверше­ ние транзакций, например на взаимодействие продавца с покупателем. Считает­ ся, что в этом случае контроль и коммуникации будут более совершенными, а из­ держки уменьшатся, но единоличное владение не может обеспечить стремление к максимально лучшему обслуживанию клиентов и даже отслеживание изменений во внешних условиях. Отрицательный финансовый эффект (который зачастую связан с факторами отклика) может быть значительным, а иногда активы органи­ зации перестают соответствовать условиям меняющегося рынка.

Решение не приобретать все составные элементы цепочки означает, что те осо­ бенности товара или услуги, которые востребованы вашими клиентами, но которые вы не сочли основными для своего бизнеса, надо приобретать. Их можно просто купить на «свободном» рынке, но это подразумевает транзакционные издержки на поиск подходящего поставщика, согласование цены и других деталей. Формиро­ вание партнерских взаимоотношений позволяет получить многие преимущества вертикальной интеграции, но только путем сотрудничества и кооперации, а не путем владения. Кроме того, при единичной рыночной сделке каждая из сторон Управление цепочками поставок будет стараться максимизировать возможную прибыль, поскольку другой воз­ можности ее получить не будет. Однако если такие сделки со временем становят­ ся регулярными, что часто бывает, то можно ожидать вполне заслуженного воз­ награждения за неоднократные сделки. Как только стороны отойдут от практики подсчета задолженности и последующего ее погашения, становится возможным развитие доверительных отношений, построенных на доброй воле. Это происхо­ дит в тот момент, когда одна из сторон готова сделать больше, чем просто удовлет­ ворить потребности клиента. Это делается без переговоров о немедленном полу­ чении вознаграждения, но с уверенностью, что этот вклад получит должную оценку обоих сторон и будет зачтен. Как только появится добрая воля, сроки от­ клика обеих сторон уменьшатся, поскольку не будет необходимости в отсрочках до заключения соглашения, и действия будут предприниматься просто потому, что они полезны для поддержки отношений.

Между «чистым» рынком и вертикальной интеграцией существует множество смешанных форм, и многие их них можно считать партнерскими отношениями.

Совместные предприятия подобны формальному партнерству в том смысле, что для достижения определенных целей создается новое предприятие (которое со временем может стать компанией с ограниченной ответственностью). У совмест­ ного предприятия будет свой персонал, своя управленческая структура и т. п., и теоретически им легче управлять. Однако иногда случается так, что понимание между партнерами не достигается и совместное предприятие становится еще од­ ной формой соперничества, при котором обе стороны зачастую несут потери. Та­ кие предприятия часто создаются для разработки какой-либо технологии или контроля доступа на рынок. В этом случае альтернативой является партнерство.

Стороны, организующие совместное предприятие, по определению совместно владеют вновь образованным предприятием, но ничто не мешает партнерам вла­ деть частью акций друг друга. Такая ситуация может иметь место также в страте­ гических альянсах, где нет посредника (как в случае совместного предприятия), но которые могут успешно использоваться для достижения тех же целей. Несом­ ненно, некоторые организации вступают в стратегические альянсы, делая ставку на успешный продукт или новую технологию. При таком подходе меньшее значе­ ние имеет достижение успеха при использовании какого-то подхода, а большее значение приобретает поиск способов контроля над доступом конкурентов к но­ вым разработкам и манипуляции им. Японская система кейрецу представляет со­ бой сеть поставщиков, поддерживающих основные компании, и, как правило, под­ разумевает владение компаний акциями друг друга и частые перемещения персонала (Hines, 1994). В кейрецу входят банки и финансовые институты, поэто­ му при значительных переменах или трудностях в ведении бизнеса организации участники могут рассчитывать на поддержку.

Одним из примеров классического управленческого мышления является схема пяти факторов конкуренции Майкла Портера. Портер {Porter, 1980) говорит, что основным фактором является интенсивность конкуренции на рынке. Два фактора, ограничивающие успех, — это влияние поставщиков и потребителей, а внешнюю угрозу для цепочки поставок представляют собой новые конкуренты, приходящие на рынок, или появление альтернативных товаров и товаров-заменителей. Партнер 1000 Стратегические приложения ИТ/С ские взаимоотношения по всей длине цепочки поставок могут изменить потенци­ ально деструктивные подходы, основанные на возможности диктовать условия, и сместить фокус на реальную конкуренцию, имеющую место в остальной части сек­ тора. В то же время закрытая цепочка поставок — это основной барьер для тех, кто пытается проникнуть на рынок. Создание новых мощностей в партнерских органи­ зациях также может создать возможность разработки новых товаров и быстрого копирования товаров-заменителей. Таким образом, партнерство внутри цепочки поставок имеет стратегический потенциал по перемещению организации на гораз­ до более конкурентное место в ее секторе.

8* Партнерство Концепция партнерства заключается в том, чтобы рассматривать организацию партнера не как конкурента, а как союзника, с которым надо сотрудничать для одер жания победы над реальным конкурентом, коим является другая цепочка поставок {Macbeth & Ferguson, 1994). Суть подхода заключается в том, чтобы, деля ответ­ ственность, достичь обоюдной выгоды. По сути, это гораздо более результативный подход, чем считалось раньше, когда после придирчивого изучения его считали ущербным. Необходимы дополнительные усилия на осуществление коммуника­ ций, проведение совместных мероприятий и создание групп развития, а также вне­ сение значительных изменений в процесс управления, поскольку по всей организа­ ции происходят перемены и они затрагивают не только повседневные функции.

Могут быть определены формальные обязательства и заключен контракт, но дух сотрудничества имеет гораздо большее значение, чем все формальности и печати на контрактах. Как уже было упомянуто раньше, выбор партнера очень важен, по­ скольку ожидается, что этот партнер останется партнером, несмотря ни на какие изменения, отношения будут развиваться до тех пор, пока организации-партнеры практически не станут частями одной организации, тесно сотрудничая для дости­ жения единой цели. Такие взаимоотношения строятся на свободном обмене инфор­ мацией и совместном использовании знаний и инноваций.

Как и любой другой подход, в основе которого лежит необходимость достиже­ ния реального качества, взаимоотношения клиент—поставщик требуют проведения измерений для того, чтобы положить начало усовершенствованР1ю. Измерения дол­ жны охватывать текущие показатели качества, доставки, снижения затрат и темпов инновации, но факторы, обусловливающие эти внешние показатели качества взаи­ моотношений, связаны со стратегией, которой руководствуется клиент при работе с поставщиком, способностями поставщика и двунаправленностью потока инфор­ мации. По методике консультантов из SCMG Ltd были проведены измерения, ко­ торые охватили обе организации и были описаны Макбетом и Фергюсоном (Macbeth & Ferguson, 1994), и результаты сравнили с моделью передовой практи­ ки, которая состоит из семидесяти пяти элементов, отражающих всю суть бизнеса.

Благодаря ответам на более 300 подробных вопросов, полученным в обеих орга­ низациях, стало возможным проанализировать, где же необходимо усовершен­ ствование взаимоотношений, и предложить действия, направленные на их усо­ вершенствование, в которых могла принять участие либо одна, либо обе стороны.

Управление цепочками поставок Потребность в проведении измерений будет сохраняться постоянно с момента со­ здания партнерских отношений, этим отношениям нельзя позволить заглохнуть.

Совместные контрольные мероприятия и стремление к инновациям должны не позволять организациям расхолаживаться, и тогда станет возможно получение реальных выгод благодаря снижению ргздержек производства и увеличению удов­ летворенности клиента.

Получение преимуществ, которые дает этот подход, возможно как в кратко­ срочной перспективе, так и в среднесрочной. Увеличение качества продукции и доставки очень быстро и относительно безболезненно приведет к снижению за­ трат. Однако реальная выгода будет получена тогда, когда взаимодополняющие способности будут объединены и направлены на разработку новых товаров, про­ ведение стоимостного анализа и исследование процесса реинжиниринга. Менее осязаемая, но не менее реальная выгода от уменьшения усилий, требующихся для «тушения пожаров», будет иметь место, когда все большее количество изделий будет проектироваться и производиться таким образом, чтобы качество обеспечи­ валось на стадии исходных процессов. Роли также претерпят изменения, посколь­ ку на смену традиционным способностям, связанным с конкуренцией и рыночны­ ми сделками, придет потребность в способностях к выбору и взаимодействию со все более компетентными деловыми партнерами.

Douglas К, Macbeth University of Glasgox Литература Champy, J. and Hammer, M. (1993) Re-engineering the Corporation, London: Nicholas Brealey.

Hines, P. (1994) Creating World Class Suppliers: Unlocking Mutual Competitive Advantage, London: FT/Pitman.

Macbeth, D.K. and Ferguson, N. (1994) Partnership Sourcing, London: FT/Pitman.

Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, New York: The Free Press.

Stalk, G.J. and Hout, T.M. (1990) Competing Against Time: How Time-based Competition is Reshaping Global Markets, New York: The Free Press Телеработа Бонгзик Шин 1. Введение 2. Способы телеработы 3. Преимущества и недостатки 4. Проект программы телеработы 5. Выводы Обзор Телеработой называется работа на дому или в филиале, чтобы сэкономить время и снизить издержки. Телеработа приобретает все большее признание в качестве ва­ рианта распределенной структуры организации, поскольку он может дать самые разные преимущества людям, организациям и обществу. Увеличение гибкости организации, снижение накладных расходов, рост производительности сотрудни­ ка, увеличение эффективности подбора и удержания кадров, уменьшение загряз­ нения окружающей среды и интенсивности движения транспорта являются лишь немногими из них. В этой статье рассматриваются предполагаемые преимущества и недостатки телеработы, а также такие сопутствующие вопросы, как факторы, определяющие успех телеработы, организация работы, измерение производитель­ ности и разработка политики телеработы.

1. Введение Телеработой называется работа на дому РТЛИ В филиале с целью сэкономить время и деньги, которые тратятся на дорогу на работу и обратно. В соответствии с этим оп­ ределением нельзя назвать телеработниками тех, кто работает на собственном до­ машнем предприятии или кто выполняет на дому дополнительную офисную рабо­ ту. Поощряемая обществом и организациями, телеработа стала общепринятой трудовой практикой. Было выявлено, что в 1998 г. более И млн человек в США и более 2 млн в Европе занимались телеработой (Макклелланд (MacClelland, 1998)).

По оценкам Gartner Group, к 2000 г. количество телеработников достигнет 30 млн в США и 55 млн по всему миру, чему будут способствовать социальные и организаци­ онные перемены. Невиданная урбанизация, загрязнение окружающей среды, уве­ личение интенсивности движения и наличие работников, которые предпочитают более гибкий стиль работы — вот лишь некоторые факторы, способствующие раз * В этой статье использовался термин «telecommuting», употребляющийся преимуще­ ственно в США, который был переведен везде как «телеработа». Далее в книге будет еще одна статья под названием «teleworking», название которой тоже будет переведено как «телеработа», поскольку эти термины являются синонималш. — Примеч. перев.

Телеработа витию телеработы. Кроме того, стремительный рост производства знаний, которое свободно от пространственных ограничений, и массовое развитие информацион­ ных технологий, которые ликвидировали пространственные и временные барьеры, сделали телеработу перспективным вариантом устройства организации. Телерабо­ та имеет огромный потенциал и может дать разнообразные преимущества людям, организациям и обществу. Хотя культурные и другие факторы обусловливают реги­ ональные различия в способах телеработы, как это можно проследить на примерах филиалов в Японии и домашних офисов в США, приложения преследуют похожие цели. В этой статье рассматриваются основные вопросы, связанные с телеработой, что поможет читателю получить представление о ее потенциале.

2* Способы телеработы Телеработа может осуществляться различными способами, как правило, путем на­ домной работы, с помощью филиалов, телекоттеджей и близлежащих офисов. Фи­ лиалы являются средством коллективной телеработы, когда место физического рас­ положения офиса обычно определяется концентрацией работников в какой-либо области, и работники различных функциональных отделов организации располага­ ются в своих филиалах. Телекоттеджи представляют собой рабочие центры, распо­ ложенные в сельской местности, предоставляющие доступ к информационным тех­ нологиям с различными целями (Fritz et ciL, 1995). Близлежащие офисы представляют собой рабочие центры, в которых работники различных организа­ ций выполняют свои обязанности, пользуясь при этом общим оборудованием.

Большая часть эмпирических исследований телеработы, проведенных в США и Европе, была посвящена надомной работе. И напротив, те исследования, что были проведены в ЯПОНИРТ, были направлены на сбор данных преимущественно о вспо­ могательных или локальных офисах.

Коллективная форма телеработы представляет собой компромисс между на­ домной работой и традиционной работой в офисе. Хотя она предоставляет мень­ шую гибкость, чем надомная работа, она позволяет избежать того, что многие счи­ тают социальной изоляцией и помехой для развития карьеры телеработников.

Дополнительными преимуществами можно считать большую уверенность в про­ изводительности работника, более высокий уровень безопасности и более простой доступ к информации и оборудованию {Mokhtarian, 1991). Кроме того, снижается необходимость координации и контроля {Brandt,1983)\ то же можно сказать и о необходимости подбора подходящих телеработников в соответствии с типом их личности и видом задачи. Не таким важным становится применение законов о те­ леработе, подразумевающих неполную занятость. Такое освобождение от ограни­ чений, имеющих место при отборе, может ускорить широкомасштабное проник­ новение телеработы в организации. Например, одно исследование (JALA Assosiates, 1990) показало, что работники, чьи обязанности могли бы вполне выполняться путем надомной телеработы, составили лишь небольшую часть потенциальных телеработников, а больше половины штатных работников могли бы работать в филиалах. Такие эмпирические данные можно считать предупреждением, что кол­ лективной телеработе следует уделять больше внимания.


1004 Стратегические приложения ИТ/С 3. Преимущества и недостатки в литературе сообщалось как о некоторых преимуществах, так и о недостатках телеработы, хотя они не всегда находили экспериментальное подтверждение.

Многочисленные исследования отмечали значительный потенциал хорошо спла­ нированной и хорошо управляемой телеработы, выгодной и удобной как работни­ кам, так и работодателям. Было также показано, что телеработа может принести значительную пользу обществу благодаря снижению загрязнения окружающей среды и уменьшению автомобильных пробок, а также сбережению энергии. По­ тенциальные преимущества телеработы говорят о ее значительном влргянии на людей, организации и общественные структуры.

Несмотря на оптимистичные прогнозы многих энтузиастов, менеджеры до сих пор не желают осуществлять собственную программу телеработы. Возможно, наи­ более серьезной помехой для широкомасштабного ее внедрения является обеспече­ ние необходимого уровня координации и контролирования телеработников. Одна­ ко если организации удалось выработать схему, которая позволяет эффективно справляться с этой проблемой, телеработа может стать источником значительных преимуществ как стратегического, так и не стратегического характера. В табл. представлены предполагаемые результаты, которые использование телеработы мо­ жет принести обществу, организациям и работникам.

4. Проект программы телеработы Факторы, определяющие успех телеработы Несмотря на формирование соци^шьных структур, принятие и распространение те­ леработы скорее можно назвать постепенным, особенно в тех отраслях, которые не связаны с ИТ. Возможно, причиной являются сдерживающие организационные и социальные факторы. В частности, это сопряжено со значительными дополнитель­ ными нагрузками на менеджеров в плане координации (организации взаимодей­ ствия и разреягения конфликтов), планирования (планирования деятельности и коммуникаций), организации (обнаружения ресурсов и стандартных установок), контроля (мониторинга и оцерп^и деятельности) и лидерства (мотивации и стиму­ лирования интереса) (Su, 1998). В этом разделе приведены возможные факторы, которые предположительно влияют на успех программы телеработы. Для удобства они разделены на управленческие характеристики, организационные характерис­ тики, проект телеработы и внешние факторы (табл. 2). Положительные перемен­ ные могут способствовать успеху программы телеработы, в то время как отрица­ тельные переменные могут стать препятствием к достижению успеха.

Выполнение телеработы Специализированная телеработа Многие организации внедряют телеработу с какой-то особой целью, для решения краткосрочных или местных проблем. Такое внедрение обычно «инициируется ме­ стными руководителями, без формальной поддержки со стороны компании и пред­ назначено для неофициального удовлетворения просьб работников работать на Телеработа Таблица 1. Предполагаемые результаты п р и м е н е н и я телеработы Предполагаемые результаты Категории применения телеработы Общество (преимущества) Уменьшение загрязнения окружающей среды и пробок на дорогах Экономия энергии Развитие местной экономики Более оперативная реакция на аварии или стихийные бедствия Снижение накладных расходов Организации (преимущества) Экономия при сменной и сверхурочной работе Гибкость и адаптируемость Облегчение набора и удержания сотрудников Эффект вынесения трудовой деятельности за пределы организации Увеличение производительности труда Уменьшение числа невыходов на работу Усиление мотивации и укрепление морального духа Появление возможностей для инвалидов Работники (преимущества) и пожилых людей Уменьшение времени, проводимого в дороге Экономия Большая степень автономности и самоконтроля Удовлетворение работой Лучшее соответствие режима работы (канцелярской, Перемены в отношении к работе профессиональной) и увеличение ее ценности Организации (недостатки) Сложность коммуникаций Угроза информационной безопасности Увеличение загруженности менеджеров среднего звена Уменьшение осведомленности о текущей деятельности Чувство обиды со стороны коллег Работники (недостатки) Социальная изоляция Угроза развитию карьеры Отдаление от корпоративной культуры дому» (Ruppel & Harrington, 1995). Руппель и Харрингтон (Ruppel & Harrington, 1995) полагают, что более 80% программ телеработы начиналось именно таким об­ разом. Такое узкое решение является временной мерой решения проблем работни­ ков, а значит, телеработа не может стать частью организационной структуры, если нет особой политики и отсутствует стратегическая поддержка со стороны руковод­ ства. Эффективное принятие организацией телеработы и ее местных и сиюминут­ ных проблем. Исследования выявили, что только незначительная часть программ получала поддержку как организационная стратегия (Kraut, 1989;

Ruppel & Harrington, 1995).

Телердвотд, основанная на пригодности работников Другим вопросом, который требует повышенного внимания, являются положения пригодности, которые используются при выборе телеработников и определении за­ дач телеработы. Имели место многочисленные дискуссии по поводу определения требований к типу личности, демографическим характеристикам, видам задач и Стратегические приложения ИТ/С Таблица 2. Факторы, определяющие успех телеработы Характер взаимосвязи Переменные Категории Положительная Управленческие Знания в области телеработы характеристики Навыки в области телеработы Понимание телеработы Управление, ориентированное на результаты Отрицательная Инерция Боязнь потери контроля Организационные Положительная Профессионализм характеристики Организационная свобода Связность ИТ (инфраструктуры) Ориентация на групповую работу Формализация (видов деятельности, процедур) Отрицательная Размер организации Сложность организационной иерархии Большое число подчиненных Централизация власти Проект телеработы Положительная Обучение телеработников и контролирующего персонала Выявление руководителей-защитников Наличие управленческих целей Политика телеработы Наличие инструментов для оценки производительности Доверие между менеджерами и телеработниками Качество контроля Отрицательная Юридические вопросы и проблемы со страховкой Внешние Положительная Развитие информационной экономики характеристики Правительственное регулирование и стимулирование Отрицательная Конкуренция родам занятий, которые могли бы быть названы необходимыми условиями для ус­ пешности телеработника. Необходимость тщательного отбора работников и задач для обеспечения успешности программ телеработы стала практически нормой.

В огромном количестве эмпирических исследований для определения результатов телеработы использовались сотрудники, которые были отобраны на основе крите­ риев пригодности. Хотя, до определенной степени, отбор телеработников и задач на основе определенных критериев повышает вероятность успеха программы телера­ боты, такая система отбора может ограничивать реализацию потенциала телерабо­ ты как варианта организационной структуры. В связи с этим Спинке и Вуд {Spinks & Woody 1996) предположили, что широкое внедрение телеработы имеет смысл вне зависимости от характера задачи и особенностей работников при условии, что бу­ дут грамотно спланированы и проведены обучение, поддержка и оценка. Утвержда­ лось также, что требования к выполняемым обязанностям и типам личности не яв­ ляются необходимыми условиями для определения вида телеработы {Higa et al, Телеработа 1996). Предполагается, что помимо обучения, поддержки и более эффективных методов оценки ослабление требований пригодности потребует создания органи­ зационных механизмов, позволяющих мотивировать телеработников, и внедре­ ния такой телеработы, в основе которой лежат стратегические потребности.

Реорганизация труда Реорганизация труда или формирование соответствующей структуры задачи, на­ правленные на увеличение эффективности телеработы, изучались учеными-иссле­ дователями, мнения которых сильно различались. Различные взгляды сформиро­ вали две школы. Одна из них отстаивает принципы структурирования задачи и объединения обязанностей. Дубрин (Dubrin, 1991) отмечает, что постановка струк­ турированных и повторяющихся задач, вероятнее всего, приведет к увеличению производительности телеработников. Другие считают, что те телеработники, кото­ рым давалась «укрупненная» работа, подразумевавшая более высокую степень кон­ троля, автономии и ответственности, трудились более напряженно и испытывали гораздо большее удовлетворение от работы (Devey & Risman,1993;

Olson, 1988).

Этот вопрос можно понять лучше, если рассматривать его с точки зрения обстоя­ тельств на основе таких факторов, как контрольные измерения эффективности те­ леработы (степени удовлетворения и производительности), мотиваций, на которых строится программа телеработы, сути предлагаемой задачи и уровня электронной связи. Например, одним из основных аргументов в защиту структурирования и объединения обязанностей является сложность поддержания эффективной связи между работниками, находящимися в разных местах. Однако в зависимости от уровня электронной связи в организации (многоканальные коммуникации, автома­ тизированный трудовой процесс, доступ в интрасеть), объединение близких задач может и не быть основным условием эффективности координации и контроля тру­ да. Значительное технологическое развитие может сделать виртуальную работу бо­ лее производительной во многих случаях, даже если задачи предполагают интен­ сивные коммуникации. В другом случае лучше наделить работника полномочиями, обогатив его работу, если организация стремится к получению стратегических вы­ год от программы телеработы (например, связь с клиентами).

Измерение производительности телеработников Изменение производительности телеработников изучалось в ряде исследований.


(Dubrin, 1991;

Martino & Wirth, 1990;

Ольсон, 1989). Любопытно отметить, что все они единодушно отмечают положительное воздействие телеработы на индивиду­ альную производительность. Несмотря на единообразие эмпирических результа­ тов, точно измерить производительность телеработников очень трудно. Традици­ онное понимание производительности как соотношения между количеством вводимых ресурсов и количеством произведенной продукции не может использо­ ваться при оценке работы со знаниями, когда сложно оценить количество.

Это означает, что оценка может стать более точной, если выделить отдельные компоненты (или альтернативные меры) производительности и изучить влияние телеработы как на компоненты, так и на динамику их взаимосвязи. Например, Гор­ дон (Gordon, 1998) предложил такую концепцию эффективности, которая охва Стратегические приложения ИТ/С тывала разнообразные виды показателей — количество, качество, своевремен­ ность и множественные приоритеты. Множественные приоритеты — это «сколько дел одновременно может выполнять телеработник». Аналогичным образом в от­ чете EAR за 1996 г. деятельность телеработников изучается с точки зрения общей проР13водительности труда, количества и качества выполненной работы, способ­ ности укладываться в определенные сроки, число неявок на работу без уважитель­ ной причины, пунктуальности и сверхурочной работы.

Выработка политики телеработы Необходимо вкратце описать политику телеработы, поскольку правильно выра­ ботанная официальная политика и ее последующее одобрение топ-менеджерами могут быть чрезвычайно важными для успеха программы телеработы. Одобрение политики означает поддержку телеработы руководством и, как следствие, приво­ дит к снижению неопределенности, связанной с осуществлением этой програм­ мы. Политика телеработы может различаться в зависимости от характеристик организации, таких как вид бизнеса, мотивации для реализации программы и организационная культура. В общих чертах предполагается, что законченная по­ литика телеработы будет содержать политику постановки задач и работы, поли­ тику контроля, коммуникационную политику, информационную политику и по­ литику поддержки. Основные вопросы, которые следует рассматривать при ее создании, приведены в табл. 3.

Таблица 3. Возможная информационная структура политики телеработы Категории политик Типы информации Политика постановки задач и работы Оценка деятельности и управление ею Управление временем и производительностью Обязанности работников Льготы и компенсации Область применения политики Коммуникационная политика Каким образом можно поддерживать хорошие коммуникации с телеработниками Политика контроля Обязанности контролирующего персонала Анализ безубыточности Информационная политика Защита паролем Политика удержания (управление информацией и записями) Компьютерные вирусы Лицензирование программного обеспечения Информация, являющаяся собственностью фирмы Политика поддержки Схема домашнего офиса Оборудование Перемещение Эргономика Техническая поддержка Телеработа 5. Выводы Телеработа имеет будущее в качестве эффективной трудовой практики. Эта ста­ тья представила, какие последствия может иметь использование телеработы для людей, организаций и общества. В ней также уделяется внимание важным факто­ рам, которые нужно учитывать при разработке эффективной программы телера­ боты. Вероятнее всего, телеработа даст немедленные ощутимые результаты, если с ее помощью решать в первую очередь такие вопросы, как снижение накладных расходов, увеличение производительности, удовлетворенности работника и ук­ репление морального духа. Однако надо учитывать и такие долгосрочные страте­ гические цели, как интеграция виртуальных процессов (т. е. ответных реакций клиентов), увеличение устойчивости и гибкости организации, и помощь в обуче­ нии организации. Для некоторых видов бизнеса (например, в 1Т-индустрии), внутренний опыт может оказаться необыкновенно ценным средством для пони­ мания телеработы и, как следствие, увеличения возможностей завоевания расту­ щего рынка телекоммуникационных товаров и услуг.

Bongsik Shin San Diego State University Литература Brandt, S. (1983) «Working at home: how to cope with spatial design possibilities caused by the new communication media». Office: Technology and People 2: 1-13.

Devey, T. and Risman, J. (1993) «Telecommuting innovation and organization: a contingency theory of labor process change,» Social Science Quarterly 74(2):

367-85.

Dubrin, A. J., (1991) «Comparison of job satisfaction and productivity of telecommuters versus in-house employees: a research note on work in progress,»

Psychological Reports 68(3): 1223-4.

Evaluation, Audit and Review (EAR) Report ( 1996) «Number 9: Evaluation of Telework Pilot Policy -Findings», Treasury Board Secretariat, Minister of Supply and Services, Canada.

Fritz, E. M., Higa, K. and Narasimhan, S. (1995) «Toward a telework taxonomy and test for suitability: a synthesis of the literature». Journal of Group Decision and Negotiation Support 4: 311-34.

Gordon, G. E. (1998) «The «Last Word» on Productivity and Telecommuting,' http:/ /www.gilgordon.com/telecommuting/downloads.htm.

Higa, K., Sivakumar, V. and Yen, J. (1996) «Comparison of telework in the US and Japan:

a cultural contingency model». Proceedings of ACM SIGCPR/SIGMIS Conference:

351-9.

JALA Associates, Inc. (1990) «The California Telecommuting Project Final Report», State of California, Department of General Services (stock no. 7540-930-1400-0), North Highlands, CA, http://www.dpa.ca.gov/jobsnpay/telework/summary/ finexsu3.htm.

1010 Стратегические приложения ИТ/С Kraut, R. Е. (1989) «Telecommuting: the trade-offs of home work». Journal of Communication 39: 19-47.

McClelland, S. (1998) «Telework: The turning point?». Telecommunications 32(12):

79-80.

Martino, V. D. and Wirth, L. (1990) «Telework: a new way of working and living».

International Labor Review 129(5): 529-53.

Mokhtarian, P. L. (1991) «Telecommuting and travel: state of the practice, state of the art». Transportation 18: 319-42.

Olson, M. H. (1988) «Organizational barriers to telework», in W. B. Korte, S. Robinson and W.J. Steinie (eds). Present Situation and Future Development of a New Form of Work Organization, Eisevier Science Publishers BV.

Olson, M. H. (1989) «Work at home for computer professionals: current attitudes and future prospects», ACM Transactions on Office Information Systems 7: 317-38.

Ruppel, C. P. and Harrington, S.J. (1995) «Telework: an innovation where nobody is getting on the bandwagon». Database 26(2&3): 87-104.

Spinks, W. A. and Wood, J. M. (1996) Implementation of office-based telecommuting:

a Japanese and Canadian case study'. The First Asia Pacific DSI Conference, Hong Kong.

Su, S. S. (1998) «Applying the framework to the California State Government telecommuting case», http://www.andrew.cmu.edu/-'shenghui/teleconi/hwl.html.

Телеконференции Деннис С, Кира, Даш Дао Нгуен 1. Основные элементы телеконференций 2. Факторы, влияющие на использование телеконференций 3. Экономика телеконференций 4. Технологии и проектирование телеконференций 5. Вопросы, связанные с реализацией 6. Применение телеконференций 7. Влияние и тенденции развития телеконференций Обзор Телеконференции являются удобным средством организации деловых коммуни­ каций между несколькими участниками, которые находятся в различных часовых поясах и в различных местах. Первой аудиоконференцией, о которой было заяв­ лено, была аудиоконференция в Айове, США, проведенная в 1939 г. в рамках об­ разовательной программы, в течение которой излагаемый в аудитории материал передавался по телефону студентам, которые не могли отлучиться из дома. Фак­ тически телеконференции появились в 1964 г. с изобретением фирмой Л Г&:Г«ви деофона». Основными вопросами, касающимися телеконференций, являются вопросы простоты их использования и функциональности. Они должны быть так же просты в использовании, как и телефон. Телеконференции являются идеаль­ ным средством улучшения коммуникаций между рассредоточенными в простран­ стве людьми и группами, усовершенствования процесса принятия решений и сни­ жения расходов на деловые поездки.

Телеконференции стали стратегическим инструментом для большого числа организаций. В 1992 г., по оценкам Yankee Group около 100 американских органи­ заций, в число которых вошла почти половина списка Fortune 1000, приобрела си­ стемы для проведения видеоконференций. В настоящее время около 60% амери­ канских организаций используют видеоконференции на постоянной основе.

В 1997 г. Gartner Group заявила о том, что индустрия телеконференций ежегод­ но растет на 49%. В этом же году доход этой индустрии составил $1 млрд, и, по оценкам Forward Concept, к 2001 г. должен увеличиться до $5 млрд.

В этой статье будут рассматриваться ключевые вопросы, касающиеся видео­ конференций:

• основные элементы телеконференций;

• факторы, обусловливающие принятие решения при выборе этого средства коммуникаций;

• экономика телеконференций;

• технология и проектирование;

1012 Стратегические приложения ИТ/С • реализация и оценка;

• варианты применения;

• влияние и тенденции развития телеконференций.

1. Основные элементы телеконференций Что такое телеконференция?

Телеконференция может быть определена как структурированная, приватная, ин­ терактивная, электронная, заранее спланированная встреча. Наличие структуры говорит о существовании программы встречи, в которой оговорен состав участ­ ников и вопросы, которым следует уделить внимание.

А поскольку это так, то теле­ конференции не являются случайными онлайновыми коммуникациями. Приват­ ность означает, что в коммуникациях могут принимать участие только люди, имеющие на то полномочия. Следовательно, телеконференция предназначена для передачи особых сообщений вполне определенным получателям. Интерактивность говорит о том, что участники общаются в режиме реального времени и использу­ ют онлайновые коммуникации, а не трансляцию записи. Слово электронная ха­ рактеризует систему доставки и подразумевает использование информационных технологий, таких как телефоны, телекамеры и компьютеры, а не использование печатных носителей. Слово спланированная говорит о том, что о встречах догова­ риваются заранее, что отличает их от спонтанного телефонного звонка, факса или электронного сообщения.

Типы телеконференций Телеконференции могут быть систематизированы в соответствии с числом мест, с которыми происходит соединение, направлением передачи и средством коммуни­ каций. Может иметь место соединение «точка-точка», при котором происходит соединение двух участников, находящихся далеко друг от друга. При соединении типа «точка-несколько точек» один участник может обращаться к нескольким участникам, находящимся в разных местах. При многоточечном соединении люди, находящиеся в различных местах, могут поддерживать коммуникации друг с дру­ гом. Передача информации может быть однонаправленной, поочередной или дву­ направленной.

Средства коммуникации разнообразны: обычное аудио, аудио с элементами усовершенствованной графики, аудио-видео и компьютеры. Возможно комбини­ рование этих средств для достижения наилучшего соответствия между количе­ ством участников и потоками коммуникаций.

Аудиоконференции Аудиоконференцией называются двусторонние голосовые коммуникации между минимум тремя участниками, осуществляющиеся посредством телефонной ли­ нии. Они могут быть разнообразными, от конференции с тремя участниками до соединения многоточечной специализированной сети. Сигнал может передавать Телеконференции ся как наземными путями, так и через спутник. Средствами связи могут быть как обычные офисные телефоны, так и специализированные помещения для проведе­ ния конференций со встроенными микрофонами и громкоговорителями. Такой вид связи лучше всего подходит для случая, когда передача графической инфор­ мации необязательна, а сообщения краткие и понятные.

Аулиографические конференции При аудиографических коммуникациях появляется дополнительный графический компонент, при этом передача графической или печатной информации идет по уз­ кополосным линиям телекоммуникаций, например по телефонным линиям. При этом сохраняются гибкость и экономия от использования аудиоканалов. Улучше­ ние состоит в передаче в удаленные точки информации с письменной доски, проек­ тора или статического видеоизображения или видео с медленным сканированием.

Видеоконференции При видеоконференциях обеспечиваются как голосовые коммуникации, так и те­ левизионное изображение. Это интерактивная система, поддерживающая либо двунаправленный поток видео- и аудиоданных, либо однонаправленный поток видео- и двунаправленный поток аудиоданных. При однонаправленном потоке видеоданных участники, находящиеся в разных точках, могут разговаривать, но не могут быть видны тем, кто находится в исходной точке. И напротив, при дву­ направленном потоке видеоданных все участники могут видеть и слышать друг друга. Это средство нужно использовать в том случае, если важно личное обще­ ние, есть необходимость в визуальном контакте и порядок затрат, необходимых для внедрения такой системы, приемлем.

Компьютерные телеконференции С развитием информационных технологий и коммуникаций через Интернет ком­ пьютерные конференции сделали возможным использование различных коммуни­ кационных средств. Помимо аудио, аудиографики и видеоконферерщии компью­ терные конференции дают возможность использования электронных сообщений.

С помощью электронной почты встреча может осуществляться путем распро­ странения листа рассылки, содержащего электронные адреса участников. Участ­ ники не должны находиться на линии постоянно, но они могут читать сообщения и отвечать на них, когда им это будет удобно.

В настоящее время имеет место тенденция к интеграции разнообразных техно­ логий, таких как лазерное сканирование, микрокомпьютеризация, видеоизображе­ ние, световое перо, электронный блокнот, сенсорный экран и система распознава­ ния речи с целью создания эффективной и экономичной системы проведения телеконференций.

2. Факторы, влияющие на использование телеконференций Выбор типа телеконференции зависит от возможностей, которые хочет получить пользователь, и оценки его экономичности и эффективности. Можно упорядочить 1014 Стратегические приложения ИТ/С факторы, обусловливающие решение, по мере убывания их значимости. В общих чертах тип телеконференции характеризуется многогранностью возможностей, гибкостью, полезностью и экономичностью.

Усовершенствование коммуникаций Наиболее важным фактором является усовершенствование коммуникаций меж­ ду удаленными подразделениями организации. При использовании телеконфе­ ренций исчезает необходимость физического присутствия на встрече лиц, прини­ мающих участие в вынесении решений. Это позволяет преодолеть временные и пространственные ограничения. Следствием этого являются более оперативные встречи, на которых решаются срочные вопросы.

Сокращение времени, проводимого в дороге Вторым по важности фактором является сокращение времени, проводимого в до­ роге в поисках информации и решений проблем. Деловые командировки отнима­ ют значительную часть рабочего времени руководителя, и только немногие часы тратятся с пользой на решение насущных деловых вопросов.

Снижение командировочных расходов Поскольку в деловой поездке принимают участие лишь немногие высокопостав­ ленные руководители, то обычно в деловой практике это отражает статус руково­ дителя и рассматривается как привилегия. Стоимость таких роскошных путеше­ ствий, предпринимаемых руководителями из различных местностей, может и не быть оправдана количеством и качеством результатов встречи.

Более совершенный обмен информацией Вместо обмена информацией между небольшими группами руководителей из раз­ личных мест телеконференции дают возможность вовлечь в процесс принятия решений многочисленных экспертов, которые могут повысить качество результа­ та. Если дело срочное, то можно проконсультироваться с экспертом, находящим­ ся дома, а не откладывать встречу до момента, когда будет собрана более полная информация.

Повышенная производительность Поскольку сбор необходимое! информации и принятие решения занимают мень­ ше времени, то телеконференции способствуют увеличению эффективности при­ нятия организационных решений. В этом случае не только появляется возмож­ ность принимать более своевременные решения, но также и увеличивается качество решений. Использование телеконференций также позволяет руководи­ телю не покидать рабочее место и выполнять другие обязанности.

Повышение эффективности встреч Для телеконференций свойственно четкое планирование встреч и особый распо­ рядок, необходимый для достижения определенных целей. Поскольку встреча от­ крыта для большого числа людей, принимающих решения и находящихся в раз Телеконференции ных местах, то распорядку всегда следуют очень четко. Это необходимо для мак­ симального использования времени и других ресурсов.

3. Экономика телеконференций При анализе затрат и выгод использования телеконференций рассматриваются воп­ росы о том, кто, куда и как часто ездил в деловую поездку, каким видом транспорта, как долго он там пребывал, а также цели поездки и обсуждавшиеся вопросы. При выборе средства коммуникаций должны рассматриваться такие параметры, как цели коммуникаций и их важность, характер и величина аудитории, расстояние между точками встречи, необходимость визуализации информации и интерактивности вза­ имодействия. Кроме того, в зависимости от частоты использования телеконферен­ ций в организации нужно принять решение о том, нужно ли создавать собственную систему или можно ограничиться арендой чужой системы. В целом, очевидным пре­ имуществом телеконференций является снижение потерь времени руководителей и затрат на различные командировки.

Командировочные расходы и расходы на развлекательные мероприятия могут достигать 10% регулируемых издержек. Помимо результатов, которые дали уп­ равление и стратегии по увеличению эффективности затрат, использование теле­ конференций коренным образом изменило регулирование издержек. Хотя очные встречи будут всегда необходимы, сокращение командировочных расходов, со­ ставляющее от 20 до 50%, оправдывает тщательное рассмотрение возможности использования телеконференций.

Несомненно, телеконференции продолжают оказывать влияние на характер деловых поездок. В 1993 г. Arthur D. Little Inc., возглавляющая группу американ­ ских консультационных фирм, провела исследование влияния видеоконференций на работу 12 аэропортов Новой Англии и пришла к выводу, что использование этого средства коммуникаций приведет к тому, что к 2030 г. спрос на полеты в пределах США упадет на 12-16 %. Сильнее всего оно отразится на деловых поезд­ ках сотрудников, посещающих отделения своих компаний. ArthurD. Little Inc. про­ вела несколько исследований, которые показали, что к 2010 г. видеоконференции заменят от 13 до 23% деловых поездок.

4* Технологии и проектирование телеконференций Компоненты системы Телекоммуникационную систему можно разделить на три подсистемы: подси­ стему преобразования, подсистему передачи сигнала и подсистему переключе­ ния.

Подсистема преобразования преобразует информацию из формата, который мо­ жет восприниматься органами чувств человека, например светового или звуково­ го, в электронный формат, т. е. в волны или импульсы, и наоборот. Преобразовате­ ли являются терминальным оборудованием, использующимся для организации телеконференций.



Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 36 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.