авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 15 |

«Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Московский государственный строительный университет» ГОУ ВПО «Российский государственный профессионально-педагогический университет» ...»

-- [ Страница 11 ] --

Таким образом, служба контроллинга на предприятии в период станов ления своей деятельности представляет собой небольшую группу высококва лифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полно мочиями. Как и любая финансово-экономическая служба, служба контрол линга в течение определенного периода устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество. В этот период происходит документальное оформление полномочий службы кон троллинга и интеграция ее в общую систему управления предприятием55.

4.2.2 Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово экономических служб состоит в том, что она решает з а да ч и у л у ч ше н и я о р г а н и з а ц и о н н о - э к о н о м и ч е с к о й р а б о т ы (стратегические задачи) предприятия на основе методов системного анализа. В свою очередь а н а л и з р а зли ч н ы х п о к а з а т е л е й х о зя й с тв е н н о - ф и н а н с о во й д е я те льн о с ти п р е д п р и я ти я э то с и с т е м н а я р а б о та, требующая соответст вующих знаний, навыков и ответственности за сроки и результаты ее испол нения. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является орга низация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с другими подразделениями аппарата управления на предприятии. Организа Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для руководите лей предприятия, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального ди ректора по экономике (коммерческому директору), которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от началь ников других управленческих служб.

4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы ционную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия. В табл. 4.2 приведено сравне ние трех вариантов организации контроллинговой деятельности по несколь ким критериям.

Таблица 4.2 – Сравнение вариантов организации контроллинговой деятельности Задачи Отдел контроллинга Группа в составе ПЭО Временная группа службы Плюсы (+) Минусы (- Плюсы Минусы (-) Плюсы (+) Минусы (-) контрол- ) (+) линга 1 2 3 4 5 6 1. Созда- Сбор ин- Вторжение Отсутствие Традицион- Работа идет ние систе- формации на террито- конфликта ное мышле- медленно, мы отбора происходитрию ПЭО интересов ние сотрудни- стимулирует оператив- быстро (конфликт ПЭО и от- ков ПЭО мо- ся только че ной ин- интересов дела кон- жет тормо- рез приказы формации ПЭО и отде- троллинга зить контрол- финансового ла контрол- линговую директора линга) деятельность 2. Аналити- Составле- Анализ Составле- Отсутствует Отчеты высо- Трудно спро ческие от- ние качест- ПЭО стано- ние качест- альтернатив- кого качества, сить за сроки четы по за- венных по- вится не- венных по- ная точка зре- работает ко- составления тратам для лезных от- нужным лезных от- ния, выводы - манда специа- отчетов руководите- четов четов только со сто- листов из раз лей роны ПЭО ных отделов 3.

Увеличе- Сбор дан- ПЭО может ПЭО может Выполнение ние степени ных осуще- не захотеть не захотеть работы только детализации ствляется переходить переходить через приказы информа- относи- на новую на новую финансового ции о за- тельно бы- систему систему директора, тратах стро медленно 4.Рекомен- Получение Другие слу- Получение Ценные ре- Игнорирова дации по качествен- жбы ( ПЭО) качествен- комендации ние подраз ценообра- ных ре- могут отка- ных ре- специали- делениями зованию по зультатов заться пре- зультатов стов из раз- рекоменда видам про- доставлять ных отделов ций группы дукции и необходи услуг мые данные 5. Анализ Отдел кон- Группа Эта работа Неясна от докумен- троллинга – контрол- может отой- ветствен тооборота центр ана- линга ти на второй ность за под лиза доку- центр ана- план, так как держание ментообо- лиза доку- у ПЭО мно- схем доку рота ментообо- го других ментооборо рота задач та в актуаль ном состоя нии 4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 5 6 6. Совер- Совершен- Значитель- Команда Специали шен- ствование ное совер- специалис- сты времен ствование до- шенство- тов из раз- ной группы документо- кументо- вание про- ных отделов отвлекаются оборота оборота на цесса пла- может усо- на выполне системной нирования вершенство- ние текущей основе (другие от- вать доку- работы;

слож делы дове- ментооборот но спросить ряют ПЭО) за результаты 7. Помощь в Ответствен- Ответст- Бухгалтерия Помощь от- Отсутствие постановке ность за по- венность за может не до- делу автома- регулярной задачи авто- становку постановку пустить тизации по и ответстве матизации задачи для задачи пе- группу в об- всем на- нной рабо финансово- отдела авто- ред отде- ласть своей правлениям ты, отсутст хозяйствен- матизации лом авто- деятельности работы вие индиви ной дея- матизации дуальной тельности ответствен ности 8. Методи- Составле- Составление Проблемы с ческие ука- ние мето- методиче- координаци зания по дических ских указа- ей расчетов экономи- указаний ний на сис- и сбором ческому на систем- темной ос- данных анализу и ной основе нове оценке ин вестицион ных проек тов Общие (качественные характеристики) работы 1. Жела- Есть чувст- Возможно Нестраш ние рабо- во перспек- пассивное но предла тать тивы, воз- отношение гать ори можность к работе гинальные влиять на решения, решения застрахо руководи- ваны вы телей соким ста тусом 2. Возмож- Можно Можно Сотрудники Практически ность спросить за спросить с привлекают- невозможно спросить выполнен- начальни- ся для теку- спросить с за вы- ную работу ка ПЭО щей работы, группы за не полнен- по заранее что служит выполненую ную рабо- составлен- оправданием работу, оп ту ному невыполне- равдание плану ния контрол- выполнение линговой текущей ра работы боты 4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы Окончание табл. 4. 1 2 3 4 5 6 3. Взаимо- Отдел бу-Начальники Общаться Конфликт отношения дет других от- можно толь- интересов с началь- не ниже по делов могут ко через начальники никами статусу, отка- нач. ПЭО, отделов хо других от- чем другие зываться другие отде- тят, чтобы делов предостав- лы будут выполняли лять необ- считать, что текущую ра ходимую ПЭО «отби- боту, финан ин- рает» их ра- совый ди формацию боту ректор отделу страте контрол- гическую линга 4. Ско- Относи- Есть угроза Можно Стратегиче- Наиболее рость дос- тельно бы- противо- пользо- ские медленный тижения стро действия со ваться уже задачи тор- вариант, есть целей стороны имеющим- мозятся при- угроза службы ПЭО, так ся потен- влечением к целей не контрол- как ставит- циалом текущей ра- достичь линга ся под во- ПЭО боте со прос суще- трудников ствование группы самого ПЭО Задача построения рациональной структуры финансово экономических служб предприятия заключается в создании подразделений, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дуб лировать функции друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются коммерческому директору или заместителю генерального директора по эко номике и должны работать единой командой в целях увеличения объема реа лизации и повышения прибыльности предприятия.

Пример включения службы контроллинга в структуру финансово экономических служб крупного теплоснабжающего предприятия приведен на рис.4. 4.2.3 Организация службы контроллинга в коммунальной компании-холдинге Проводимые в России акционирование и приватизация государствен ных и муниципальных унитарных коммунальных предприятий, т.е. перевод их в совершенно иную степень экономической свободы, создает условия для оптимизации системы управления данным предприятием. Одним из основ ных направлений оптимизации управления является формирование на базе крупных коммунальных предприятий компаний-холдингов. В этом случае 4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на пред приятиях коммунальной сферы производственные подразделения предприятия получают статус самостоя тельных СБЕ – ООО, а на базе аппарата управления и общехозяйственных служб создается управляющее предприятие.

Вертикаль управления в холдинге обеспечивается за счет имуществен ных и арендных отношений, но, в то же время вновь создаваемые СБЕ полу чают право и возможность самостоятельно создавать дополнительные произ водства, вводить новые формы оплаты труда, кооперироваться с другими предприятиями и т.п. В то же время требуется обеспечивать стабильное и ка чественное выполнение общих задач градообслуживающего предприятия.

Поэтому в производственной системе компании-холдинга должен действо вать постоянный мониторинг состояния финансово-хозяйственной деятель ности всех производственных субъектов, обеспечение которого возлагается на службу контроллинга. Пример организационной структуры холдинга дос таточно условный, в конкретном объединении помимо изображенных отде лов и служб обязательно присутствуют и другие подразделения (см. рис. 4.5.).

Однако в данном случае следует обратить внимание не на структуру холдинга в целом, а на место службы контроллинга в этой структуре. Необ ходимо отметить, что «мозговой центр» контроллинговой работы в холдинге находится в управляющем предприятии, где должна быть собрана наиболее сильная команда аналитиков. Отдельные специалисты службы контроллинга должны курировать СБЕ (персональные кураторы) и отвечать за организа цию контроллинговой работы в СБЕ и своевременное получение информа ции для ее анализа в целом по холдингу. В то же время концентрация силь ных специалистов в одном месте (в службе контроллинга холдинга) дает простор для командной работы и обмена опытом, совместного решения сложных методических проблем.

Каждый специалист имеет возможность применить на своем предпри ятии все лучшие наработки других предприятий холдинга. Служба контрол линга холдинга обеспечивает также единство в подходах и методике кон троллинга. Появляется некий стандарт контроллинга в холдинге, который включает в себя перечень аналитических таблиц, методов анализа, количест ва, качества и сроков аналитических отчетов, и, если уровень этого стандарта достаточно высокий, следует обязать службы контроллинга всех СБЕ, вхо дящих в холдинг, придерживаться его в работе.

4.2.4 Структура и состав службы контроллинга В службе контроллинга предприятия у каждого сотрудника (контрол лера) есть свои должностные обязанности, и в то же время каждый из них должен соблюдать командный принцип работы, когда какое-то крупное ана литическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы 4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы Опыт внедрения контроллинга на раде крупных российских предпри ятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

• начальник службы контроллинга;

• контроллер-куратор подразделений;

• контроллер-специалист по управленческому учету;

• контроллер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга наиболее квалифицированный спе циалист с достаточным опытом работы на предприятии, который "изнутри" знает, как организованы бухгалтерия, производственный, финансовый и пла новый отделы на предприятии. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических и экономических вопросах предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответствен ность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником заместителем директора по эконо мике (коммерческим директором), а также перед генеральным директором.

Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контроллер-куратор подразделений – квалифицированный опытный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами подразделений предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы подразделений предприятия56. В обязанности контроллера-куратора подраз делений входят:

• разработка форм сбора аналитической (плановой и фактической) ин формации по подразделениям предприятия;

• сбор аналитической информации подразделений;

• обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов за трат по подразделениям и поддержание их актуальности;

• расчет аналитических показателей работы подразделений и предпри ятия в целом;

• прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;

• анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;

• составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (коммерческого директора);

• экспертиза управленческих решений, связанных с затратами кури руемых подразделений.

Контроллер-специалист по управленческому учету – опытный специа лист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инст Если предприятие очень крупное и подразделений больше 10, то на эту должность требуются два специалиста, которые разделят между собой подразделения по группам, например, один возьмет подразде ления основного производства, другой вспомогательного.

4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы рументами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга велики, то соз дается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к та кому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтер ского учета на предприятии, его особенностей и недостатков. В обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету входит:

• разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу кон троллинга;

• контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;

• разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бух галтерии с позиции аналитической службы;

• экономическая экспертиза управленческих решений.

Контроллер-специалист по информационным системам – квалифици рованный специалист по автоматизации системы управления, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы. Следует понимать, что полноцен ное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а, следовательно, с ав томатизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия и исполь зованием современных информационных технологий. Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информа ции и формы отчетности в службе контроллинга свои, специфические, то це лесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автома тизацию контроллинговой работы. В обязанности контроллера-специалиста по информационным системам входит:

• оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;

• оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автомати зации контроллинговой работы;

• расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;

• разработка форм для автоматизированного сбора информации;

• оптимизация документооборота на предприятии;

• координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;

• оценка качества существующих систем автоматизации финансово хозяйственной деятельности предприятия и выработка предложения по улучшению работы этих систем.

4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы 4.2.5 Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга Под информационными потоками на предприятии понимается физиче ское перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому Под системой информационных потоков понимается совокупность физических перемещений информации, которая дает возможность осуще ствить какой-либо процесс, реализовать какое-либо решение. Наиболее об щая система информационных потоков это сумма потоков информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятель ность. Информационные потоки обеспечивают нормальную работу предпри ятия. Цель работы с информационными потоками – оптимизация работы предприятия. Существует множество методов достижения этой цели. Ин формация, которая собирается в службе контроллинга для обработки и ана лиза, должна отвечать следующим т р е б о в а н и я м :

• своевременность, т.е. информация по материально-техническому обеспечению, затратам, выручке, прибыли, состоянию финансовой задол женности должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;

• достоверность (чтобы не тратить дополнительные усилия и время на проверку информации);

• релевантность (существенность), т.е. информация должна помогать принимать решения;

• полезность (эффект от использования информации должен перекры вать затраты на ее получение);

• полнота, т.е. не должно быть упущений;

• понятность, т.е. информация не должна требовать значительных усилий для «расшифровки»;

• регулярность поступления.

Чтобы обеспечить выполнение этих требований к информации, сотруд ники, работающие в системе контроллинга, вынуждены разбираться с ин формационными потоками. Не секрет, что информационные потоки, когда ими не занимаются специально, далеки от совершенства: может происходить дублирование информации;

она может не доходить до адресата;

после полу чения информации могут потребоваться уточнения. Отсюда вытекает необ ходимость совершенствования системы информационных потоков, измене ния алгоритмов прохождения документов, автоматизации передачи информа ции. Как это касается системы контроллинга?

Во-первых, система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков.

Например, если необходимо собирать данные по затратам подразде лений предприятия еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заве денному порядку заборные карты по материалам и информация по потреб лению топлива и электроэнергии попадают к экономисту раз в месяц, то 4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы скорее всего задача не будет решена. Из-за этого, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии. Вывод система ин формационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.

Во-вторых, часто сама общая система информационных потоков не вы держивает критики: документы проходят слишком медленно (например, что бы получить данные, визу, необходимо идти в соседний отдел);

никто не от вечает за документ в целом, каждый отвечает только за часть документа. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать эффективно, в систему, которая работает неэффективно (то гда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы).

Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков пред приятия, можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, кото рые, можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия). В рамках работы по внедрению системы контрол линга происходят перестройка и оптимизация всей системы информацион ных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии.

И, наконец, существует задача автоматизация бухгалтерского учета и другой отчетности финансово-экономических служб предприятия. Учитывая, что служба контроллинга создается, как правило, для повышения конкурент ных преимуществ предприятия, автоматизация финансово-экономической отчетности предприятия входит в сферу ее интересов. Перед службой кон троллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа необходимой информации в целях повышения эффективности управления. Руководители предприятия генеральный директор, коммерче ский (финансовый директор), начальники отделов должны получить ин формацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений, успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу пред приятия. Традиционно такую информацию в виде фактической сметы затрат по предприятию предоставляет бухгалтерия после того, как обработали до кументы:

по приходу и расходу на производство ТЭР и материалов;

начислению заработной платы;

произведен расчет услуг структурных подразделений предприятия друг другу и сторонним организациям;

счета за оказанные услуги со стороны;

начислена амортизация основных фондов;

распределены накладные расходы между структурными подразделе ниями предприятия и видами продукции;

начислены налоги в бюджет;

деланы отчисления во внебюджетные фонды.

4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы Сравнив фактическую смету затрат с выручкой, бухгалтерия определя ет финансовый результат. В настоящее время на подавляющем большинстве коммунальных предприятий все эти операции (закрытие счетов, формирова ние затрат и финансового результата) осуществляют ежемесячно, т.е. пла новый отдел предприятия планирует на месяц выпуск продукции, затраты и финансовый результат, а затем рассчитывает фактические данные и сравни вает их с плановыми показателями.

Эта система имеет большой недостаток – не оперативность. Фактиче ская смета затрат оформляется в лучшем случае к середине следующего ме сяца. Отсюда первой и самой важной задачей службы контроллинга являет ся обеспечение оперативного (сегодня и сейчас) получения информации о выручке и затратах предприятия, так как время ограничивает руководителя в принятии конкретных управленческих решений для исправления ситуации.

В настоящее время на большинстве предприятий основной период планирования и учета месяц. Раз в месяц начисляют и выплачивают зара ботную плату, оплачивают счета за энергию, определяют расход материа лов, списанных в производство. Раз в месяц бухгалтерия предприятия про водит работу по закрытию счетов и формированию затрат и финансового ре зультата. Задача службы контроллинга создание системы, обеспечиваю щей руководителей информацией о затратах предприятия чаще, чем 1 раз в месяц. Для того чтобы собирать затраты и сводить баланс каждый день, по требуется принципиально новый уровень автоматизации учета. Для созда ния такой системы принимаются во внимание основные элементы затрат, по которым требуется собирать информацию. Как правило, на коммунальных предприятиях к ним относятся:

заработная плата;

ТЭР (топливо, вода, электроэнергия);

амортизация;

услуги сторонних организаций;

услуги подразделений друг другу.

Два последних элемента не являются «первичными» элементами затрат: при оказании услуг друг другу подразделения используют материалы, начисляют заработную плату и расходуют энергию. Но характер этих затрат таков, что их отражают как услуги смежных подразделений. На самом деле для расчета валовых затрат по предприятию эти услуги неважны: все равно их стоимость войдет в стоимость материалов, заработную плату и затраты на ТЭР. Но получая оперативные данные, руководитель будет знать не только общую сумму затрат по всему предприятию, но и раскладку себестоимости продукции (услуг) в текущем месяце, исполнение сметы затрат отдельных подразделений и т.д. Составив перечень элементов затрат, следует выяснить, можно ли собирать информацию о затратах по каждому из элементов, на пример, в середине месяца;

какие имеются для этого препятствия и что нуж но сделать, чтобы эти препятствия устранить. Служба контроллинга анализи 4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы рует данные и группирует их по определенным признакам: переменные и по стоянные, относящиеся и не относящиеся к данному центру ответственности.

4.2.6 Возможные варианты внедрения контроллинга на предприятии Контроллинг новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему контроллинга, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им проти востоять. Феномен сопротивления новациям на первый взгляд парадоксален, но все же общеизвестен. К основным факторам, помогающим и мешающим быстрому внедрению контроллинга, относятся, как правило: несовершенство самой модели контроллинга, социально-психологические факторы (табл. 4.3).

Таблица 4.3 Факторы, способствующие и препятствующие внедрению контроллинга Фактор, влияющий на скорость внедрения Преимущества контроллинга Недостатки контроллинга нововведения Эффект от внедре- • Повышение прибыльности и • Несовершенство существую ния: гибкости предприятия в кратко- щих методов анализа • экономический, срочном и долгосрочном перио- • Угроза статусу групп (бухгал • социальный дах терии, планового отдела и • Новая возможность быстрого т.п.) и лиц (начальников соот про-движения по службе ветствующих отделов) вследствие создания отдела контроллинга (повышение ста туса) Совместимость: • Зависит от предприятия • В среднем невысокая со • с корпоративной вместимость с корпоративной культурой, культурой • с методами инфор- • Низкая совместимость с тра мационного обеспече- диционными системами ин ния управления формационного обеспечения Сложность нововведе- • Простота моделей • Усложнение по сравнению с ния традиционными методиками;

необходимость дополнительного обучения Делимость нововве- • Возможность начать с вне- • Полный эффект наблюдает дения, возможность дрения в одном подразделе- ся только после внедрения на проведения экспери- нии, чтобы затем распростра- всем предприятии в целом мента нить опыт на все предприятие Наглядность • Первые результаты сразу вид- • Полный результат появляется ны руководителю нескоро 4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы Социально-психологические факторы сопротивления новым методам экономического анализа могут быть индивидуальными и групповыми. К ис точникам группового сопротивления относятся:

инерция структур (структура обладает «встроенной стабильностью»);

групповая инерция (групповые нормы противодействуют изменени ям);

угроза статусу группы (в частности, может пострадать статус бухгал терии или планового отдела);

информационный фильтр в организации: предлагаемый подход к ана лизу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела;

угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри пред приятия;

угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия.

К источникам индивидуального сопротивления относятся:

А). Привычки и страх перед неизвестностью. Люди привыкли к тради ционным формам отчетности и методам анализа и не хотят учиться чему-то новому. Новые методы — это неизвестность, а неизвестность для очень мно гих означает риск, т.е. опасность. Поэтому нужно организовать обучение со трудников, а затем постепенно вводить новые методы. Целесообразно объяс нять и показывать на примерах преимущества системы контроллинга. Может быть, целесообразно создать компьютерную модель для выработки у сотруд ников предприятия навыков мышления категориями контроллинга.

Б). Чувство безопасности. Опытные сотрудники будут выступать про тив новых, не знакомых им методов, если внедрение этих методов станет уг розой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь опытных сотрудников к внедрению новой системы, чтобы заранее заручиться их поддержкой.

В). Избирательное восприятие, искажение, запоминание своего рода «индивидуальный информационный фильтр», мешающий пониманию смыс ла новой методики.

Кроме того, на процесс внедрения на предприятии системы контрол линга оказывает влияние активность сопротивления персонала, которая зави сит от следующих факторов:

длительность периода внедрения изменения;

угрозы потери престижа и властных полномочий;

преданность работников интересам предприятия;

степень несоответствия социального статуса индивида грядущим изменениям;

сила культурно-политической ориентации в подразделениях пред приятия.

Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведе ния сначала его воспринимает группа «ранних новаторов», ориентирующих ся на внешние источники информации. Такая группа, объединенная некото 4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы рой идеей, всегда обладает большим весом во всей организации, и именно через нее процесс распространяется дальше, на всех остальных сотрудников предприятия. Возможна следующая последовательность работ по внедрению системы контроллинга и создания соответствующей информационной систе мы на предприятии (рис. 4.6).

Комплексное обследование существующей системы планирования и учета затрат на предприятии Обследование Обследование Обследование систе- Обследование системы учета за- системы планиро- мы документооборо- информационных трат по всем эле- та, связанного с систем на пред вания затрат формированием ментам затрат приятии затрат Разработка методических для сбора данных службой контроллинга на пред приятии Доработка инфор Внедрение системы сбора данных для службы контрол мационных систем линга (организационные и методические аспекты) Начало регулярной работы системы контроллинга по Совершенствование сбору и обработке фактической информации информационных систем Разработка методических положений для преобразования системы планирования на предприятии Разработка предложений по оптимизации бизнес-процессов и документооборота на предприятии Рис. 4.6. Общая последовательность работ по внедрению системы контроллинга на предприятии 1. Основной идеей является нацеленность на быстрейший «запуск»

сбора контроллинговой информации для того, чтобы руководство предпри ятия увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга. Не следует оптимистично полагать, что систему сбора информации с нужной периодич ностью можно запустить сразу же. Пройдет несколько месяцев, прежде чем система сбора информации реально заработает. За это время служба кон 4.2 Организационно-методологические основы создания системы контроллинга на предприятиях коммунальной сферы троллинга должна провести комплексное обследование предприятия, что по зволит:

а) обеспечить хороший задел для будущей работы;

б) решить множество методических и организационных проблем;

в) устранить препятствия на пути работы системы сбора информации;

г) составить детальный классификатор затрат на предприятии;

д) провести несколько семинаров с работниками предприятия;

е) наметить проведение другой необходимой работы.

2. После того как система оперативного сбора фактической информа ции начнет работать, служба контроллинга может вплотную заняться преоб разованием системы планирования выручки, затрат и финансового результа та на предприятии. Чтобы успешно провести этот этап работ, необходимо заручиться поддержкой планово-экономической службы предприятия.

3. Накопив в ходе комплексного обследования и разработки системы сбора информации необходимые знания о документообороте на предпри ятии, служба контроллинга может заняться оптимизацией этой стороны дея тельности предприятия. Работа должна проводиться на постоянной основе и иметь форму процесса непрерывных улучшений по большинству бизнес процессов или реинжиниринга (т.е. радикальной перестройки) отдельных выбранных бизнес-процессов.

4. Параллельно с отдельными этапами работ идет доработка информа ционных систем предприятия, которую курирует сотрудник службы кон троллинга специалист по информационным системам.

При любом варианте внедрения работа системы контроллинга должна базироваться на экспертной диагностике финансово-хозяйственного состоя ния предприятия.

4.3 Управленческий учет как основа контроллинга на предприятиях коммунальной сферы 4.3.1 Сущность и назначение управленческого учета в системе контроллинга Управленческий учет подсистема бухгалтерского учета в рамках од ной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, ис пользуемой для планирования, управления и контроля деятельности органи зации. Этот процесс включает в себя выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций.

Информация это факты, документальные данные, результаты наблю дений и т.д., т.е. все то, что каким-то образом расширяет наши знания. На пример, число 1000, взятое само по себе, не является информацией, а вот заявление, что в организации работает 1000 человек, уже можно считать таковой.

4.3 Управленческий учет как основа контроллинга на предприятиях коммунальной сферы В процессе повседневной деятельности в организации возникает значи тельное количество оперативной информации. Это исходный материал для итоговой информации, отражаемой в финансовом и управленческом учете.

Для руководителя важна любая информация, независимо от того является ли она объектом учета или нет, поддается ли количественной оценке или не поддается.

Например, слух о том, что потребители услуг теплоснабжения не удовлетворены их качеством и готовы предъявлять претензии к тепло снабжающей организации – информация, которая не представляет собой объект учета и контроля, не поддается количественной оценке, но это оп ределенно важная информация.

Нужно выявить основные отличия информации, необходимой для управленческого учета, от других типов информации, в частности от инфор мации, используемой в финансовом учете. В современных условиях управ ленческий учет в России сильно интегрирован с бухгалтерским учетом, так как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для учета производст венных затрат и результатов деятельности. Поэтому в системе контроллинга существующая система учета совершенствуется таким образом, чтобы она могла решать задачи управленческого учета.

Коренное отличие управленческого учета от финансового состоит в том, что финансовый учет ориентируется на внешних пользователей инфор мации (прежде всего, на налоговую инспекцию), а управленческий нацелен на внутренних пользователей (в первую очередь, на руководителей предпри ятия и его подразделений). Чтобы лучше и нагляднее представить сущность управленческого учета, полезно показать различие и сходство между финан совым и управленческим учетом. Для этого охарактеризуем 12 основных различий между этими подсистемами учета и общие их черты.

Обязательность ведения учета:

• Ведение финансового учета обязательно. Должны быть приложены определенные усилия для сбора данных в требуемой форме и с требуемой степенью точности, как это необходимо согласно законодательству и стан дартам, независимо от того, считает руководство организации эти данные полезными или нет.

• Ведение управленческого учета всецело зависит от воли руководства:

никакие посторонние органы или организации не имеют права указывать, что надо или чего не надо документировать. Поэтому нет смысла в сборе и обра ботке информации, ценность которой для управления ниже затрат на ее по лучение.

Цель ведения учета:

• Цель финансового учета составление финансовых документов для пользователей вне организации. Когда документы составлены, цель считает ся достигнутой.

• Управленческий учет является только средством обеспечения пла нирования, собственно управления и контроля в данной организации.

4.3 Управленческий учет как основа контроллинга на предприятиях коммунальной сферы Пользователи информации:

• Пользователи информации, получаемой в результате ведения фи нансового учета, администрация предприятия. Аппарат управления в боль шей части предприятия не знает лично акционеров, кредиторов и других лиц, пользующихся информацией, содержащейся в финансовых отчетах. Мало то го, запросы большинства внешних пользователей идентичны по своей форме.

• Лица, пользующиеся данными управленческого учета (менеджеры предприятия и сотрудники, помогающие им в сборе и анализе информации), как правило, известны поименно. Соответственно известны их специфиче ские запросы, на которые и должна ориентироваться система управленческо го учета.

Основные правила:

• Финансовый учет должен вестись в соответствии с нормами и прави лами бухгалтерского учета. Внешние пользователи должны быть уверены в том, что бухгалтерские документы составлены в соответствии с общеприня тыми принципами (правилами), а публичная отчетность подтверждается ау диторами. В ином случае нет уверенности в правильном понимании данных бухгалтерского учета.

• Аппарат управления предприятия может следовать любым внутрен ним правилам учета в зависимости от их полезности. Основной аргумент в обосновании правил управленческого учета есть ли от этого польза.

Привязки ко времени:

• Финансовый учет отражает финансовую историю предприятия. Бух галтерские проводки выполняются уже после совершения соответствующих операций. Хотя данные финансового учета и берутся за основу при планиро вании, они по своей природе носят «исторический» характер.

• В структуру управленческого учета наравне с информацией «истори ческого» характера включаются оценки и планы на будущее. Финансовый учет показывает, «как это было», а управленческий «как это должно быть».

Тип информации:

• Финансовые документы, являющиеся конечным продуктом финансо вого учета, содержат в основном информацию в стоимостном выражении.

• В управленческом учете информация фигурирует как в стоимостном, так и в натуральном выражении: количество материала и его стоимость, ко личество проданных изделий и сумма выручки от их продажи и т.д.

Степень точности информации:

• Администрации предприятия нужна своевременная информация, и здесь часто можно пойти на определенное ослабление требований к точности в пользу быстроты получения информации. Таким образом, в управленческом учете часто используются приблизительные оценки, пожа луй, даже чаще, чем точные данные.

• Конечно, данные финансового учета также не могут быть абсолютно точными, но приближения и примерные оценки в управленческом учете применяются гораздо чаще, чем в финансовом учете.

4.3 Управленческий учет как основа контроллинга на предприятиях коммунальной сферы Периодичность отчетности:

• Полный финансовый отчет организация составляет по итогам года, менее детализированные – поквартально.

• Детализированные отчеты в управленческом учете большие орга низации составляют ежемесячно;

отчеты по определенным видам дея тельности могут составляться еженедельно, ежедневно, в некоторых случаях немедленно.

Сроки предоставления отчетов:

• Поскольку для выверки данных и проверки их внешними аудиторами требуется время, к которому надо добавить некоторый срок на печатание и распространение финансовых отчетов, последние попадают к пользователям только через несколько недель после окончания отчетного периода.

• Отчеты по управленческому учету могут содержать информацию, требующую немедленных действий. Эти отчеты обычно составляются и представляются в течение несколько дней по окончании отчетного месяца (или не следующее утро — оперативные отчеты).

Объект отчетности:

• В финансовых отчетах организация обычно описывается как единое целое. Большим организациям с многоотраслевым производством необходи мо отражать выручку и доход по каждой отрасли, т.е. по большим сегментам организации.

• В управленческом учете основное внимание обращают на сравни тельно небольшие подразделения, обособленные по отдельным производст вам, видам деятельности, центрам ответственности и т.п.

Ответственность за правильность ведения учета:

• Налоговая инспекция может наложить штрафные санкции за непра вильное отражение информации в отчетности о финансовых результатах. Хо тя это случается нечасто, кредиторы или акционеры организации могут обра титься в суд, обвинив ее в безосновательном искажении информации в годо вом балансе или отчете о прибылях и убытках.

• Отчеты в управленческом учете, как было отмечено ранее, необяза тельно должны составляться в соответствии с установленными нормами и правилами, так как они не предназначены для широкой общественности. Ру ководителя можно привлечь к ответственности за его решения, если они при знаны неправильными. Основой дня этого и последующих действий могут быть данные управленческого учета. Но причиной привлечения к ответст венности могут стать только сами решения или действия, а не какие-либо данные управленческого учета.

Сходные характеристики управленческого и финансового учета.

Хотя существуют различия, большую часть элементов финансового учета можно найти и в управленческом учете. Этому есть две причины.

1. Оперативная информация используется и для составления финансо вых документов, и в управленческом учете. Следовательно, сбор первичной информации должен осуществляться в соответствии с едиными правилами.

4.3 Управленческий учет как основа контроллинга на предприятиях коммунальной сферы Иной порядок привел бы к необходимости дублирования сбора первичной информации. Наиболее важный фактор, определяющий сходство, пожалуй, тот, что данные и финансового, и управленческого учета используются для принятия хозяйственных решений. Hапример, данные финансового учета по могают инвесторам в оценке перспектив организации, т.е. в принятии реше ний об осуществлении инвестиций в данную организацию. Данные управ ленческого учета используют менеджеры для решения широкого круга задач управления, например при определении цен, необходимости покупки каких либо комплектующих на стороне или производства их внутри организации.

2. Факторы, определяющие значение общепринятых для финансового учета принципов, действуют и в отношении управленческого учета. Напри мер, управленческий аппарат предприятия не может в своей деятельности основываться на исключительно непроверяемых, субъективных мнениях и оценках.

Управленческий учет имеет целью обеспечить руководителей комму нального предприятия, куда входит ограниченный круг внутренних пользо вателей информацией, необходимой для контроля производственной дея тельности предприятия и принятия решений по результатам этой деятельно сти. К такой информации относятся данные о поставках топлива, о затратах на производство, себестоимости продукции (услуг), производстве и реализа ции продукции (услуг), потерях коммунальной продукции при ее транспор тировке потребителям, состоянию кредиторской и дебиторской задолженно сти и т.п. Все источники информации можно разделить на учетные и вне учетные. К учетным источникам относятся:

бухгалтерский учет и отчетность;

статистический учет и отчетность;

оперативный учет и отчетность;

выборочные учетные данные.

В бухгалтерском учете и отчетности наиболее полно отражают и обобщают хозяйственные средства и хозяйственные операции с целью кон троля выполнения установленных производственных планов. Методами сплошного и непрерывного наблюдения, строгого документирования, систе матизации на счетах, группировки в балансе и других отчетных таблицах достигается объективная количественная характеристика многообразных хо зяйственных операций, обобщенная характеристика всей совокупности средств хозяйства по составу и размещению, источникам образования и це левому назначению.

Статистический учет и отчетность отражают совокупность массо вых явлений и процессов, характеризуют их с количественной стороны (в увязке с качественной стороной), позволяют выявить определенные эконо мические закономерности, служат важным источником информации. Это особенно относится к отраслевым, межотраслевым и территориальным объе динениям (концернам, объединениям, компаниям, холдингам и др.). При 4.3 Управленческий учет как основа контроллинга на предприятиях коммунальной сферы специфических методах наблюдения статистика во многом опирается на дан ные бухгалтерского учета.

Оперативный учет и отчетность, применяемые на отдельных участ ках хозяйственной деятельности организации, обеспечивают более быстрое по сравнению со статистическим и бухгалтерским учетом получение соот ветствующей информации. Для текущего управления подобная информация неоценима. При управлении сбытом, например, невозможно обойтись без оперативных данных о ежедневной (а в некоторых случаях и ежесменной) реализации коммунальной продукции, услуг. Руководители внутренних под разделений довольно часто ведут оперативный учет (регистрацию важней ших хозяйственных процессов и операций), делают примерные расчеты и прикидки, намечают неотложные мероприятия. Такую «карманную бухгал терию» используют руководящие работники, которые сами осуществляют оперативный анализ.

Выборочные учетные данные помогают углубить и детализировать по казатели отчетности. За последние годы отчетность значительно сокращена.

В этих условиях получили распространение эпизодические выборки, наблю дения, углубленные проверки. Выборочные данные следует рассматривать как источник учетного характера, поскольку их черпают из текущего бухгал терского учета и первичной документации.

К внеучетным источникам относятся:

материалы внутриведомственной и вневедомственной ревизии, внешнего и внутреннего аудита;

материалы инспекций технического, лабораторного и врачебно санитарного контроля;

материалы проверок налоговой службой;

материалы постоянно действующих производственных совещаний;

материалы собраний трудовых коллективов;

материалы печати;

объяснительные и докладные записки, переписка с вышестоящей ор ганизацией, финансовыми и кредитными организациями;

материалы, получаемые в результате личных контактов с исполните лями работ и потребителями коммунальной продукции (услуг).

4.3.2 Классификация методов учета затрат, используемых в системе контроллинга Классификация существующих методов управленческого учета пред ставлена на рис. 4.7. Стрелки показывают возможные сочетания признаков.

1. Учет по видам затрат. Для осуществления данного вида учета ис пользуются данные по расходам материальных и топливно-энергетических ресурсов, платежные документы, информация службы материально технического снабжения, лимитно-заборные карты, ведомости по выплате заработной платы и т.п.

4.3 Управленческий учет как основа контроллинга на предприятиях коммунальной сферы Учет по видам Учет по цен- Учет, дифференциро ванный по базам распре затрат трам затрат деления затрат По объектам учета Учет по пол- Учет по усеченной ной себестои По полноте вклю- себестоимости* чения затрат в мости себестоимость Учет по фак- Учет по нор- Учет по плановой себе тической себе- мативной се- стоимости (стандарт По интерпретации стоимости бестоимости кост) понятия затрат Данные Данные для о прошлом контроля По характеру данных Данные Данные для опера о настоящем тивного управления Данные Данные для планиро О будущем вания Рис. 4.7. Классификация методов управленческого учета * Примечание: Учет по усеченной себестоимости также называют маржинальным учетом, директ-костингом.

2. Учет по центрам затрат. В качестве центров затрат могут высту пать виды производственной продукции (услуг). Например, для предприятий теплоснабжения такими центрами затрат могут быть: производство тепла и транспортировка тепла. В качестве центров затрат могут выступать и отдель ные специализированные подразделения предприятия. Например, в многоот раслевом коммунальном предприятии или компании-холдинга такими цен трами затрат могут быть специализированные подразделения по теплоснаб жению, водоснабжению, электроснабжению.

3. Дифференцированный учет по базам распределения затрат. Данный вид учета относится к определению общих затрат (транспортные, общехозяй ственные, прочие и т.п.) и распределению их на производимую продукцию (услуги) или по основным производственным подразделениям.

4. Учет по полной себестоимости. Себестоимость продукции (услуги) включает все затраты предприятия, причем постоянные затраты распределя 4.3 Управленческий учет как основа контроллинга на предприятиях коммунальной сферы ются пропорционально выбранной базе. Данный вид учета может осуществ ляться по фактической себестоимости (СФ).


ЗФ СФ =, (4.1) QФ где ЗФ – фактические затраты;

QФ – фактически произведенный объем продукции (услуг).

Для получения сравнительных характеристик себестоимости учет так же ведут в показателях:

прошлого периода;

плановых (учет по плановой себестоимости);

нормативных (учет по нормативной себестоимости).

5. Учет по усеченной себестоимости. На объект калькуляции (продук цию, центр затрат и др.) относят лишь затраты, которые при выбранном под ходе рассматриваются, как непосредственно связанные с данным объектом.

Например, к такому виду учета относятся себестоимость производства 1 Гкал тепла отдельным теплогенерирующим источником, или себестоимость тех нической эксплуатации 1 км отдельного участка коммунальной сети и т.п.

По данному виду учета для получения сравнительных характеристик также используют показатели прошлого периода, плановые и нормативные.

Для того, чтобы выбрать оптимальный для применения метод учета затрат, необходимо оценить каждый из существующих методов с точки зрения ре шения задач контроллинга.

4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга 4.4.1 Цели и задачи бюджетов в системе контроллинга Одной из важнейших задач системы оперативного контроллинга на коммунальном предприятии представляющего собой, как правило, локально го монополиста на рынке коммунальной продукции, услуг и использующего затратные методы ценообразования, является разработка, анализ и контроль бюджетов. Бюджетирование, как система оперативного управления предпри ятием, позволяет воедино соединить разобщенные процессы планирования, учета, контроля ресурсов и результатов деятельности предприятия по струк турным подразделениям, центрам ответственности и другим единицам биз неса, обеспечить принятие текущих решений по управлению производствен но-хозяйственной деятельностью предприятия и на этой основе повысить эффективность деятельности.

Таким образом, составление бюджетов преследует следующие цели:

разработку концепции ведения бизнеса:

o планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга o оптимизация затрат и прибыли предприятия;

o координация согласование деятельности различных подразделе ний предприятия;

коммуникацию доведение планов хозяйственно-финансовой дея тельности до сведения руководителей разных уровней;

мотивацию руководителей разных уровней на достижение целей ор ганизации;

контроль и оценку эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизацию финан совых потоков.

Обычно бюджеты составляют на год, квартал, месяц. На некоторых предприятиях составляют так называемые «скользящие» бюджеты бюджет, составленный на достаточно длительный период времени (на год), корректи руется в процессе выполнения (например, ежемесячно). Так, в декабре со ставляется план на 12 месяцев (с января по декабрь), в январе на следую щие 12 месяцев (с февраля текущего года по февраль следующего) и т.д. Это позволяет более точно учитывать изменение условий, в которых предприятие работает. Существуют следующие э та п ы р а з р а б о т к и б юдж е то в :

сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов (помимо отдела контроллин га, в разработке бюджетов должны участвовать руководители соответствую щих подразделений, а также экономические службы предприятия);

разработка первого варианта бюджетов;

координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррек тивов;

утверждение бюджетов руководством предприятия;

последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с из менившимися условиями.

4.4.2 Структура системы бюджетов на предприятии Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида:

текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую производствен ную деятельность предприятия, и финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности. Основные взаимосвязи бюджетов представ лены на рис. 4.8.

Поскольку основой для разработки финансовых планов являются бюд жеты текущей деятельности, рассмотрим далее составление текущих бюдже тов на примере коммунального предприятия, оказывающего услуги водо снабжения и водоотведения.

А. Текущий (операционный) бюджет коммунального предприятия включает в себя:

бюджет реализации продукции (услуг);

4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга Бюджет реализации Производственная про грамма (бюджет произ водства) Бюджет потреб- Бюджет потребно- Бюджет Бюджет общепро ности в топливно- сти в ремонтных затрат на оплату изводственных (це энергетических материалах труда ховых) расходов ресурсах Бюджет текущей деятельности Бюджет цеховой себе стоимости продукции Бюджет общехозяйствен ных расходов Бюджет доходов и расхо дов (прибылей и убытков) Финансовые Бюджет капитало- План денежных пото- Прогнозный баланс планы ков (бюджет денежных (бюджет по балансо вложений средств) вому листу) Рис. 4.8. Структура системы бюджетов на предприятии бюджет производства (производственную программу);

бюджет топливно-энергетических расходов (ТЭР);

бюджет потребностей в материалах на техническое обслуживание (ТО) и текущий ремонт (ТР);

бюджет прямых затрат на оплату труда;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет цеховой себестоимости продукции;

4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга бюджет коммерческих расходов;

бюджет общехозяйственных расходов;

бюджет прибылей и убытков.

Бюджет реализации. В бюджете реализации указывается прогноз реа лизации по видам услуг в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема производства, а объем производства устанавливается на основе объема реа лизации. Примерный вид бюджета реализации представлен в табл. 4.4.

Таблица 4.4 Бюджет реализации коммунальной продукции Реализационная цена (ЭОТ) Объем реализации, тыс. м Прогнозируемый доход от Уровень сбора платежей Планируемая выручка Планируемая выручка реализации, тыс. р.

без НДС, тыс. р.

без НДС, тыс. р.

с НДС, тыс. р.

за услуги, % Наименование коммунальной продукции (ус луги) НДС, тыс. р.

Водоснабжение 7,0 10000 70000 12600 82600 90 Водоотведение 5,0 10000 50000 9000 59000 90 Итого 120000 21600 141600 90 Поскольку прогноз реализации всегда содержит в себе некоторый эле мент неопределенности, полезно указать максимально возможное, мини мально возможное и наиболее вероятное значения. Прогноз объема реализа ции коммунальной продукции, услуг (Q пкi) в физических единицах определя ется на основе нормативов потребления, дифференцированных по категори ям потребителей (население, социальная среда и т.п.). Данные нормативы ус танавливаются на основе анализа фактического потребления за последние годы и утверждаются органами управления муниципального образования.

Q пкi = Nп i · x · nп i, (4.2) где Nп i количество потребителей i -й категории;

nпi норматив потребления коммунальной продукции потребителями i -й категории.

Стоимостные показатели реализации коммунальной продукции рассчи тываются на основе утвержденных органами регулирования реализационных цен (экономически обоснованных тарифов). Кроме того, при составлении бюджета реализации могут быть учтены, так называемые, коммерческие по тери, которые зависят от уровня сбора платежей за коммунальные услуги.

4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга Бюджет производства (табл. 4.5). В традиционной системе управле ния предприятием данный бюджет часто называют производственной про граммой, поскольку он представляет собой план производства продукции (услуг) в натуральном выражении. При составлении этого бюджета, прежде всего, учитывается бюджет реализации коммунальной продукции и уровень потерь при ее транспортировке потребителю. По сути дела в данном бюджете планируется объем производства коммунальной продукции (Qn) в соответст вии с бюджетом реализации (Qреал), с учетом покрытия нормативных потерь при ее транспортировке (Qпот), что выражается следующей формулой:

Qn Qпот = Qреал. (4.3) Таблица 4.5 Бюджет производства Объем про Вид коммуналь Объем реализации по- Нормативные изводства ной продукции Ед. изм.

требителю потери (подачи в (услуги) сеть) тыс. м Водоснабжение 10000 1500 тыс. м Водоотведение 10000 Бюджет производства может составляться для каждого производствен ного подразделения предприятия, что позволяет планировать и контролиро вать их работу, в том числе и хозрасчетными методами. Такие же бюджеты производства могут быть составлены и для вспомогательных подразделений (транспортных, энергетических, ремонтных и др.).

Бюджет потребности в ТЭР. Составление бюджета ТЭР осуществля ется на основе технических нормативов расхода ТЭР на единицу продукции.

Например, бюджет топлива для производства тепла в теплоснабжающем предприятии составляется на основании нормативов расхода по каждому котлоагрегату отдельно, а затем суммируется57. Потребность в электроэнер гии для выполнения планируемого объема производства также определяется на основе нормативов (табл. 4.6).

Таблица 4.6 Бюджет потребности в электроэнергии Норма Объем Сумма средств, Объем расхода расхода Стоимость Вид комму- необходимая произ- электро- электро- 1 кВтч нальной про- Ед. изм. на покупку вод- энергии на энергии, электро дукции (услуги) электроэнер ства ед. про- тыс. энергии, р.

гии, тыс. р.

дукции кВтч тыс. м Водоснабжение 10000 2,0 20000 тыс. м Водоотведение 10000 1,6 16000 Итого 36000 В нашем случае, для предприятий Водоканала энергетическим ресурсом для забора и подачи воды в сеть, а также отвода канализационных стоков является электрическая энергия.

4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга Бюджет потребности в материалах на проведение ремонтных работ.


Составлению бюджета материальных затрат на техническую эксплуатацию коммунального оборудования и сетей предшествует составление технологи ческих карт на проведение данных работ с указанием потребности в материа лах по каждому субъекту обслуживания и периодичности их проведения (табл. 4.7).

Таблица 4.7 Бюджет потребности в материалах на ремонтные работы Расход на выпол- Общий Цена едини Наименование мате- Ед.

нение расход на цы Сумма риалов изм.

ТО и ТР (безНДС) ТО ТР Труба Д 100 м 100 100 1000 Задвижка Д 100 м 4 4 10000 Электроды сварочные кг 50 150 200 50 Краска кг 150 300 450 40 Электроэнергия кВтч 260 1530 1790 Прочие материалы р. 5000 15000 20000 Итого Бюджет затрат на оплату труда. Прямые затраты на оплату труда представляют собой повременную или сдельную заработную плату основно го производственного персонала, размер которой прямо зависит от количест ва произведенной коммунальной продукции (услуг). Составлению бюджета прямых затрат на оплату труда предшествует расчет трудозатрат или числен ности основных рабочих по каждому рабочему месту (табл. 4.8).

Таблица 4.8 Бюджет затрат на оплату труда Норма- Месяч- Месяч Годовой Всего Категория ос- тивное Разряд ная та- ный ЕСН фонд затрат на новного рабо- кол-во работ- рифная фонд (26%), зарпла- оплату чего работни- ника ставка, зарпла- р.

ты, р. труда, р.

ков, чел. р. ты, р.

Машинист- 10 5 6500 65000 780000 202800 оператор Слесарь 5 6 7200 36000 432000 112320 Электромонтер 5 6 7200 36000 432000 112320 Лаборант 5 3 5000 25000 300000 78000 Итого 25 162000 1944000 505440 В основу этого расчета положены плановые (нормативные) затраты труда, выраженные в нормативной численности или трудоемкости (в челове ко-часах) для всех категорий работников. При этом учитываются все издерж ки предприятия, связанные с оплатой труда. Поэтому в расчет включаются и выплаты единого социального налога (ЕСН).

4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга Бюджет общепроизводственных (цеховых) расходов. Этот бюджет включает в себя все производственные затраты, кроме прямых затрат на ТЭР, материалы, и на оплату труда. По старым отечественным классификациям они соответствуют понятию цеховых расходов. Состав показателей бюджета общепроизводственных накладных расходов существенно зависит от специ фики коммунального предприятия или специализации его производственного подразделения. Бюджет накладных общепроизводственных расходов как бы завершает «сборку» всех затрат, связанных с производственной деятельно стью предприятия. В частности, он включает в себя материальные затраты, которые несут в себе обслуживающие функции и которые нельзя непосред ственно «привязать» к коммунальной продукции, услуге (табл. 4.9).

Таблица 4.9 Бюджет общепроизводственных расходов План на 2007 г.

№ Ед. Факт.

Показатели затрат в том числе по кварталам п/п изм. Всего 2006г.

I II III IV Зарплата ИТР, вспомога- тыс. р.

1. 1512 1720 430 430 430 тельных рабочих и МОП с ЕСН 2. Содержание цеховых тыс. р. 120 120 30 30 30 служебных помещений 3. Малоценные быстроиз- тыс. р. 150 150 37,5 37,5 37,5 37, наш. предметы (МБП) 4. Затраты на охрану труда тыс. р. 50 50 12,5 12,5 12,5 12, 5. Затраты на учебу тыс. р. 100 100 25 25 25 6. Канцелярские и почто- тыс. р. 24 24 6 6 6 вые расходы 7. Транспортные расходы тыс. р. 120 120 30 30 30 8. Амортизация внутрице- тыс. р. 60 60 15 15 15 хового оборудования 9. Материалы и запчасти на тыс. р. 100 100 25 25 25 внутрицеховые нужды 10. Услуги сторонних орга- тыс. р. 400 400 100 100 100 низаций 11. Прочие затраты тыс. р. 40 40 10 10 10 Итого тыс. р. 2676 2884 721 721 721 Бюджет (цеховой) себестоимости продукции. Данный бюджет пред ставляет собой итог четырех бюджетов (табл. 4.10.):

бюджета прямых затрат на оплату труда;

бюджета топливно-энергетических ресурсов;

бюджета прямых материальных затрат;

бюджета общепроизводственных (цеховых) расходов.

Бюджет общехозяйственных расходов. К общехозяйственным отно сятся расходы, не связанные с производственной деятельностью коммуналь ного предприятия – это расходы на содержание аппарата управления пред 4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга приятием, содержание непроизводственного имущества, коммерческие рас ходы, проценты за кредиты, налоги и другие обязательные платежи в бюджет и пр. (табл. 4.11).

Таблица 4.10 Бюджет (цеховой) себестоимости продукции Факт., 2006 г., План на 2007 г., Показатели тыс. р. тыс. р.

1. Прямые затраты на оплату труда 40000 2. Прямые затраты на ТЭР 25000 3. Прямые материальные затраты 15000 4. Общепроизводственные (цеховые) расходы 10000 5. Цеховая себестоимость продукции 90000 Таблица 4.11 Бюджет общехозяйственных расходов План на 2007 год № Ед. Факт.

Показатели в т.ч. по кварталам п/п изм. 2006 г. Всего I II III IV Зарплата АУП и МОП с млн. р.

1. 39,0 42,0 10,5 10,5 10,5 10, ЕСН 2. Содержание служебных млн. р. 10,0 11,0 2,25 2,25 2,25 2, помещений, в т.ч. аморти зация 3. Материальные затраты млн. р. 6,0 7,0 1,75 1,75 1,75 1, 4. Канцелярские, почтовые млн. р. 5,0 6,0 1,5 1,5 1,5 1, расходы и услуги связи 5. Затраты на учебу и охрану млн. р. 10,0 11,0 2,25 2,25 2,25 2, труда 6. Командировочные расходы млн. р. 5,0 6,0 1,5 1,5 1,5 1, 7. Транспортные расходы млн. р. 15,0 16,0 4,0 4,0 4,0 4, 8. Услуги сторонних органи- млн. р. 3,0 3,0 0,75 0,75 0,75 0, заций 9. Прочие расходы млн. р. 4,0 5,0 1,25 1,25 1,25 1, 10. Налоги млн. р. 1,0 1,0 0,25 0,25 0,25 0, 11. Проценты за кредит млн. р. 2,0 2,0 0,5 0,5 0,5 0, Итого: млн. р. 100,0 110,0 27,5 27,5 27,5 27, В бюджете общехозяйственных расходов принято планировать услуги собственных вспомогательных подразделений коммунального предприятия (транспортных, ремонтных, охранных, сбытовых и т.д.) только при опреде лении затрат на содержание общезаводских служб и по цеховой себестоимо сти услуг, производимых данными подразделениями без НДС.

В бюджете общехозяйственных расходов планируются только те нало ги, которые по существующим правилам включаются в себестоимость про дукции. К таким налогам в настоящее время относятся платежи по экологии, дорожный, земельный налог. Остальные налоги (на имущество, на прибыль, 4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга некоторые сборы) относятся на финансовый результат и поэтому планируют ся в бюджете доходов и расходов.

Проценты за кредит (закупки топлива, материалов), которые относятся на себестоимость продукции (услуг), включаются в бюджет общехозяйствен ных расходов. Проценты за кредит, которые надлежит выплачивать из при были, в данном бюджете не планируются.

Бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков) предназначен для планирования и контроля финансовых результатов работы предприятия. В традиционной бухгалтерии ему соответствует отчет о прибылях и убыт ках(табл. 4.12).

Таблица 4.12 Бюджет доходов и расходов 2006 г.

№ 2007 г.

Показатели Ед. изм.

п/п (план) План Факт Доходы - всего тыс. р.

1. 329658,7 313244,8 367664, в т.ч. – услуги водоснабжения тыс. р. 163491,0 153490,0 176687, -услуги водоотведения тыс. р. 166167,0 159754,8 190977, Расходы – всего тыс. р.

2. 302028,6 302376 348380, в т.ч. переменные затраты: тыс. р.

2.1. 203872,44 206840,9 253422, - заработная плата;

тыс. р.

2.1.1. 102184,9 102102,4 135026, - отчисления по ЕСН;

тыс. р.

2.1.2. 26874,6 25784,3 353766, - ТЭР (тепло, электроэнергия) тыс. р.

2.1.3. 25468,14 29804,4 26476, - покупная вода;

тыс. р.

2.1.4. 22325,7 23182,5 24111, - материалы для текущего ре- тыс. р.

2.1.5. 10886,9 10406,4 11867, монта;

- ГСМ;

тыс. р.

2.1.6. 16132,2 15560,9 20563, постоянные затраты: тыс. р.

2.2. 98210,2 95535,2 94957, тыс. р.

2.2.1. -амортизация;

96 42 46, - арендная плата;

тыс. р.

2.2.2. 11965,0 11953,3 11965, - цеховые расходы;

тыс. р.

2.2.3. 36149,2 21994,3 32945, - общехозяйственные расходы тыс. р.

2.2.4. 50000 61545,6 тыс. р.

Прибыль 27630,1 10868,8 19284, Это действительно результирующий плановый документ, поскольку при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получе ние прибыли является основной целью деятельности предприятия в рыноч ных условиях. Поэтому чрезвычайно важно спрогнозировать размеры при были заблаговременно, и только тогда можно разработать планы использова ния прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, на числения дивидендов, решения других хозяйственных вопросов. При состав лении бюджета доходов и расходов необходимо прежде всего выбрать один из двух способов планирования выручки (доходов) и затрат (расходов): по отгрузке (поставке потребителю) продукции (услуг) или оплате.

Планирование выручки по отгрузке (при составлении бюджета доходов и расходов) предполагает использование информации из бюджета реализа ции. В этом случае выручка складывается из полученных от потребителей 4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга денежных средств и из дебиторской задолженности (пока еще не выплачен ных потребителем сумм). Другими словами, здесь считается, что полученная предприятием сумма денежных средств и сумма дебиторской задолженности эквивалентны.

Планирование выручки по оплате (при составлении бюджета доходов и расходов) предполагает использование информации из бюджета поступления денежных средств. В этом случае выручкой считается только сумма денеж ных средств, которую планируется реально получить от потребителя за от груженные ему (в данном месяце) товары, работы, услуги. Следовательно, в принципе может случиться так, что в каком-то месяце предприятие вообще не имеет доходов, так как продукцию оно отгрузило, а оплату пока не полу чило. В коммунальных предприятиях, как правило, при составлении бюджета доходов и расходов, выручку (доходы) предприятия планируют по отгрузке – по мере поставки продукции (услуг) потребителю.

Б. Финансовый план включает в себя:

план капитальных вложений;

план движения денежных потоков;

прогнозный баланс.

Бюджет капитальных вложений. Этот бюджет составляется с целью определения объема капитальных вложений и получения финансовых ресур сов для воспроизводства производственных мощностей предприятия комму нального комплекса муниципального образования на основе критериальных оценок рентабельности инвестиций в те или иные активы предприятия, необ ходимые для их восстановления. Бюджет капитальных вложений теплоснаб жающего предприятия приведен в табл. 4.13.

Таблица 4.13 Бюджет капитальных вложений Сумма капитальных вложений (тыс. руб.) № Направление капитальных вложе- Источники фи п/п ний нансирования в т.ч. по кварталам всего на год I II III IV 1 Замена котлоагрегата №3 на РК-1 бюджет 2000 Строительство теплотрассы РК-2- кредит 2 7800 1200 3600 М/Р- Реконструкция тепловых пунктов собственные 3 1650 700 №№ 1,2,3 средства амортизацион- 4 Приобретение экскаватора 1400 ные отчисления ИТОГО: 16250 2600 6300 Актуальность разработки бюджета капитальных вложений обусловле на также тем, что информация, касающаяся долгосрочных капитальных вло жений, влияет на состав наличных финансовых средств, затрагивает вопрос выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный финансовый баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств 4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капиталь ным вложениям должны планироваться и включаться в общий бюджет пред приятия.

Бюджет движения денежных средств. Составляется с целью плани рования и контроля денежных потоков предприятия. В традиционной бух галтерии этому бюджету соответствует отчет о движении денежных средств (табл. 4.14).

Таблица 4.14 Бюджет движения денежных средств Факт Плановое значение по месяцам 2007 г., 2006 г. тыс. р.

№ п/п Показатель Де- Ян- Фев- Ап- Июн Март Май кабрь варь раль рель ь 1 2 3 4 5 6 7 8 Остаток денежных 1. 631 710 437 1080 1848 1591 средств на начало ме сяца Поступило денежных 2. 1243 1848 2343 2677 2872 3086 средств - всего Выручка от реали 2.1. 1243 1848 2343 2677 2872 3086 зации продукции (табл._) Выручка от реали- 2.2.

зации основных средств Авансы, получен- 2.3.

ные от покупателей Бюджетые ассигно- 2.4.

вания Кредиты, займы 2.5.

Дивиденды, про- 2.6.

центы по фин. вло жениям Прочие поступле- 2.7.

ния Направлено денежных 3. 1215 2175 1768 1981 3214 2183 средств - всего Поставщикам и 3.1. 898 1219 1338 1470 1556 1647 подрядчикам (табл.) На оплату труда 3.2. 206 219 267 324 326 328 (табл.) На выплату налогов 3.3. 0 612 0 0 1122 0 (табл.) На выплату ЕСН 3.4. 60 71 95 115 115 117 (табл.) На выдачу подот- 3.5.

четных сумм 4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга Окончание табл. 4. 1 2 3 4 5 6 7 8 На выдачу авансов 3.6.

На финансовые 3.7.

вложения На выплату диви- 3.8.

дендов, процентов На оплату процен- 3.9.

тов по займам На погашение кре- 3.10.

дитов, займов Прочие выплаты, 3.11. 51 54 68 72 85 91 перечисления (табл.) Остаток на конец 4. 659 383 1012 1776 1434 2494 месяца (п.1 + п.2 + п.3) Примечания. 1. Остаток денежных средств на начало месяца (п.1) равен остатку денежных средств на конец предыдущего месяца (п.4.).

2. Суммы платежей поставщикам и подрядчикам (п.3.1.) включают НДС Необходимость его составления вызвана тем обстоятельством, что ре альные притоки и оттоки денежных средств на предприятии не совпадают с суммами объемов продаж или с суммами плановых затрат. Это вызвано мно гими причинами.

Во-первых, момент реализации продукции, услуг не совпадает с мо ментом оплаты (а при продаже с отсрочкой платежа эти различия могут быть весьма велики).

Во-вторых, (симметричная ситуация) момент поступления на предпри ятие приобретенных товаров, работ, услуг не совпадает с моментом их опла ты.

В-третьих, затраты труда «вливаются» в стоимость создаваемого про дукта непрерывно, а их фактическая оплата осуществляется в дискретном режиме. Так, согласно табельному учету рабочего времени затраты труда учитываются ежедневно, а зарплата выдается работникам два раза в месяц.

Аналогично и с налоговыми платежами (их сумма накапливается в стоимости продукта непрерывно, а выплачиваются налоги раз в квартал).

В результате названных (и других) причин график поступлений и вы плат денежных средств никогда не бывает равномерным. Всегда имеют место «пики» и «провалы». В одни моменты предприятие испытывает дефицит де нежных средств (когда наступают сроки разовых платежей), в другие имеет временно свободные денежные средства (избыток или профицит). Времен ный недостаток денежных средств (при положительном суммарном денеж ном потоке) принято называть «кассовым разрывом». Для его покрытия за частую используют заемные средства. Бюджет движения денежных средств позволяет спланировать (и, следовательно, заблаговременно подготовиться) сроки наступления и размер «кассового разрыва». Он также позволяет эф 4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга фективно распорядиться временно свободными денежными, средствами (в бюджете есть информация о суммах и сроках положительного денежного по тока), например, дать их взаймы под проценты, «сыграть» на рынке ценных бумаг, «провернуть» выгодную коммерческую сделку и т.д.

Вообще регулярное составление бюджета движения денежных средств позволяет рационально осуществлять многие управленческие действия. Ведь сальдо денежных поступлений и платежей - основа для корректировки поли тики продаж (изменение цен с целью ускорения поступления денежных средств, гибкое ценообразование с применением системы скидок, активиза ция работы с дебиторами) и политики платежей (для управления размером кредиторской задолженности и сроками платежей). Можно сказать, что контроль за состоянием денежных поступлений и платежей важнейшая за дача управления предприятием в условиях рынка.

Бюджет по балансовому листу представляет собой прогноз бухгал терского баланса предприятия. Поэтому его форма соответствует стандарт ной форме бухгалтерского баланса. Информация для бюджета по балансово му листу содержится в операционных бюджетах (в части запасов и расчетов) и в финансовых (поступление денежных средств, чистая прибыль). Некото рые неизменные показатели (стоимость основных средств, размер уставного капитала) отсутствуют в операционных и финансовых бюджетах предпри ятия. Поэтому при составлении бюджета значения стоимости основных средств и размера уставного капитала берутся из отчетного бухгалтерского баланса за предыдущий период. Бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс) содержит важную управленческую информацию (табл. 4.15).

Таблица 4.15 Прогнозный баланс Факт Плановое значение по месяцам 2007 г., 2006 г. тыс. р.

№ п/п Показатель Де- Ян- Фев- Ап Март Май Июнь кабрь варь раль рель 1 2 3 4 5 6 7 8 1. АКТИВЫ, всего 4450 4763 5773 6709 6672 7826 1.1 Внеоборотные акти- 1591 1537 1534 1503 1550 1440. вы, всего:

а) нематериальные активы б) основные средства 1591 1537 1534 1503 1550 1440 в) долгосрочные фи- нансовые вложения 1.2 Оборотные активы, 2859 3226 4239 5203 5122 6390. всего:

а) запасы сырья и ма- 386 429 453 477 501 523 териалов б) незавершенное производство 4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 5 6 7 8 в) запас готовой про- 141 168 174 182 190 196 дукции (10% (п.1.5+1.6.+1.7) табл._ для следую щего месяца) г) НДС по приобре- 99 110 117 122 128 135 тенным ценностям, всего -НДС по материа- 77 86 91 95 100 105 лам в запасах (20% п.а) -НДС по материа- 22 24 26 27 28 30 лам в готовой про дукции (20% от 10% п.1.1. табл._ для след. месяца) д) дебиторская за- 1574 2136 2483 2646 2869 3042 долженность (п. табл._) е) краткосрочные фи- нансовые вложения ж) денежные средства 659 383 1012 1776 1434 2494 (п.4 табл._) 1.3 Убытки.

2. ПАССИВЫ, всего 4450 4763 5773 6706 6672 7826 2.1 Капитал и резервы, 2903 3352 3794 4259 4824 5432. всего:

а) уставный капитал 2000 2000 2000 2000 2000 2000 б) добавочный капи- тал в) прибыль прошлых 643 903 1352 1794 2259 2824 периодов (сумма п.г) г) прибыль текущего 260 449 422 465 565 608 месяца (п.4.3.табл_) 2.2 Долгосрочные пасси-. вы (займы) 2.3 Краткосрочные пас- 1547 1411 1979 2447 1848 2394. сивы а) краткосрочные кредиты б) кредиторская за- 1547 1411 1979 2447 1848 2394 долженность - поставщикам и 768 874 994 1061 1121 1176 подрядчикам - по оплате труда 128 137 194 195 196 197 - по налогам 612 351 722 1122 461 951 - по ЕСН 39 49 69 69 70 70 4.4 Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга Окончание табл. 4. 1 2 3 4 5 6 7 8 в) прочие кратко- срочные пассивы Коэффициенты:

3.

Текущая ликвидность 3.1 1,8 2,3 2,1 2,1 2,8 2,7 2, (норма 1,0).

Срочная ликвидность 3.2 1,4 1,8 1,8 1,8 2,3 2,3 2, (норма 0,6-0,7).

Абсолютная ликвид 3.3 0,42 0,27 0,51 0,72 0,78 1,04 1, ность.

(норма 0,2) Отношение собст 3.4 1,0 1,0 0,9 0,8 0,9 0,8 0, венных и заемных.

средств (норма 1,0) Этот документ позволяет заблаговременно (а не по факту) оценить ус тойчивость предприятия, ликвидность ее активов, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, соотношение собственных и заемных средств, другие результирующие показатели. На основании таких оценок руководители предприятия могут разработать и осуществить разнообразные меры, направленные на повышение эффективности деятельности компании (по взысканию дебиторской задолженности, по работе с кредиторами, по размещению временно свободных финансовых средств, по взаимодействию с акционерами, по увеличению собственного капитала, по сокращению запасов и т.д.).



Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 15 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.