авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 15 |

«Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Московский государственный строительный университет» ГОУ ВПО «Российский государственный профессионально-педагогический университет» ...»

-- [ Страница 7 ] --

3. Перечислите основные этапы разработки прогнозного сценария.

Контрольные вопросы 4. Перечислите принципы прогнозирования в системе стратегического планирования и определите их назначение.

5. Определите основные внешние и внутренние факторы, которые не обходимо учитывать в прогнозном сценарии. Какие факторы влияют на на дежность и точность прогнозов?

6. Чем отличаются методы нормативного прогнозирования от поиско вого и условия использования каждого из направлений прогнозирования?

7. Расскажите о классификации основных фондов на предприятиях коммунального комплекса и их структуре.

8. Назовите способы учета и методы оценки основных фондов в стои мостной форме на предприятиях коммунального комплекса.

9. Назовите основные факторы, определяющие состояние производст венных мощностей, и пути повышения эффективности их использования.

10. Дайте характеристику стратегического треугольника организации деятельности на предприятиях коммунального комплекса.

11. Каковы цель, задачи, принципы и алгоритм разработки Программы комплексного развития систем коммунальной инфраструктуры в муници пальном образовании?

12. Назовите основные цели, структуру разработки и реализации инве стиционной программы предприятия коммунального комплекса.

13. Охарактеризуйте назначение производственной программы пред приятия коммунального комплекса и ее составляющие элементы.

14. Обоснуйте производственную и инвестиционную программу пред приятия коммунального комплекса, являющиеся важными элементами при формировании цен (тарифов) на продукцию, услуги в коммунальной сфере.

15. Расскажите об особенностях формирования и реализации продук ции, услуг предприятий коммунального комплекса.

16. Каковы способы определения объемов ресурсов, используемые на собственные нужды предприятиями коммунального комплекса?

17. Назовите виды потери ресурсов и причины их появления.

18. Дайте классификацию инвестиций, источников их финансирования.

19. Назовите методы разработки и оценки эффективности инвестици онных проектов.

20. Назовите основные риски привлечения инвестиционных ресурсов.

21. В чем сущность экономического анализа и его роль в системе пла нирования и управления предприятиями коммунального комплекса?

22. Назовите основные методы экономического анализа.

23. Назовите основные группы показателей оценки финансового со стояния деятельности предприятий коммунального комплекса.

24. Расскажите о порядке формирования прибыли и рентабельности как основных показателях, характеризующих эффективность деятельности пред приятия коммунального комплекса.

25. Перечислите методы анализа и контроля результатов деятельности предприятия.

3.1 Основы стратегического планирования Глава 3. Особенности отдельных подсистем планирования деятельности в коммунальной сфере 3.1 Основы стратегического планирования 3.1.1 Основные положения Предприятия коммунального комплекса муниципальных образований, работающие в современных экономических условиях, как и иные субъекты предпринимательства, подвергаются воздействию внешней среды, в которой, как правило, происходят изменения, вызванные различными факторами:

изменением цен на топливно-энергетические ресурсы и ремонтно строительные материалы;

ростом и снижением объемов потребления услуг в связи с сезонно стью их потребления;

потребностью в дополнительных услугах;

жестким регулированием отпускных цен (товаров) на коммунальную продукцию (услуги) со стороны органов государственного и муниципального управления и другими.

Происходящие изменения повышают степень неопределенности при принятии управленческих решений, что приводит к увеличению хозяйствен ных рисков при достижении планируемых результатов. В этих условиях предприятию необходимо иметь ориентиры движения вперед, т.е. стратегию развития. Отсутствие стратегии развития приводит к тому, что предприятие коммунального комплекса может оказаться в положении, неспособном в полном объеме обеспечить выполнение поставок ЖКУ потребителям из-за недостатка производственных мощностей или покрытие финансовых затрат на производство коммунальной продукции (услуг) текущими платежами по требителей, ввиду заниженных реализационных цен (тарифов). В результате возникают технические и финансовые трудности в исполнении производст венной программы, рост долговых обязательств и вместо выхода из сложной ситуации положение предприятия еще более усугубляется, так как отсутству ет целевая стратегическая направленность.

Таким образом, чем выше неопределенность и динамика изменения внешней среды, тем актуальней для предприятия разработка стратегии раз вития, а, следовательно, и стратегическое планирование. Наличие стратегии предприятия позволяет осуществить более целенаправленное и взаимоувя занное перспективное планирование, уменьшающее материальные и финан совые потери при достижении стратегических целей. Стратегии имеют отли чительные черты, характеризующиеся:

процесс разработки стратегии не завершается каким-либо немедлен ным действием, так как он заканчивается построением дерева целей, набором общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление пози ций предприятия;

3.1 Основы стратегического планирования сформулированная стратегия используется для разработки стратеги ческих (перспективных) планов;

в процессе разработки стратегии из-за неполной информации об аль тернативах нельзя предвидеть все возможности, которые выявляются при со ставлении проекта конкретных мероприятий;

появление альтернатив в процессе поиска решений может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора и вызвать необходимость корректировки принятой стратегии;

ориентиры (в форме показателей, характеристик, целей) и стратегия находятся в постоянной взаимосвязи. Как правило, цели стратегии предпри ятия, определяемые на верхних уровнях управления, на нижних превращают ся в ориентиры;

необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход разви тия выведет организацию на желательные события и результаты.

Таким образом, стратегия – это деловая концепция организации на за данную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества. Процесс стратегического планирования характеризуется тем, что в его рамках нужно не просто принимать конкретные решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору це лей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору страте гических задач, в том числе и в области ценовой политики. Поиск альтерна тивных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегиче ского планирования. Адаптивность реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегий, на которые переходит организация, в качестве реакции на перемены, проис ходящие в ее внешнем окружении. Так, в коммунальной сфере актуальны пе ремены в связи с изменением законодательства.

Процесс планирования стратегии для организаций коммунального комплекса зависит от условий, в которых формируются цены на товары, работы, услуги организации: в условиях их государственного регулирования или свободного образования. Однако, для всех условий к единым этапам, формирующим процесс планирования стратегии, относятся:

• определение целей и миссии организации;

• анализ внешней среды;

• исследование внутреннего потенциала организации;

• выбор стратегии и ее оценка.

Заметим, что это – не простая последовательность этапов, так как вследствие обратных связей между ними работа над каждым может повто ряться несколько раз, их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сущность процесса планирования определяется со держанием каждого этапа, требующего проведения большого объема иссле довательской и практической работы.

3.1 Основы стратегического планирования Основная общая цель функционирования организации на рынке обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для реализации этой миссии. Поставленные цели служат критерием для всего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус организации, обеспечивает общее направление и точные ориентиры для определения целей и стратегии действий на различных организационных уровнях. Миссия организации определяет: виды реализуемых товаров, работ, услуг;

необходимость производства их для целей собственного потребления в организации;

условия государственного регулирования цен или их свободного образования;

виды покупателей, их структура;

условия договорных отношений с покупателями.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением в процессе стратегического планирования. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. Организация обязана искать свою миссию во внешнем окружении еще и потому, что только постоянное поддержание ее социальной значимости обеспечивает выживание и возможность эффективного функционирования в будущем.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие, при этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется руководство организации.

Таким образом, миссия – это краткое изложение главного предназначе ния предприятия на достаточно длительный период его существования.

Официальная миссия обусловливает необходимость и правомерность дея тельности предприятия во имя полезности для государства, общества, собст венников предприятия, их работников, организаций – соучастников произ водственного процесса.

Примером миссии для предприятия водопроводно-канализационного хозяйства является бесперебойное удовлетворение потребностей населения в питьевом водоснабжении и водоотведении, снижение загрязнений в сточ ных водах, сбрасываемых через системы коммунальной канализации в водо емы. При этом для реализации миссии могут быть определены следующие цели Водоканала:

обеспечить к 2010 году бесперебойное водоснабжение и водоотведе ние для всех присоединенных потребителей;

обеспечить содержание веществ в подаваемой потребителям пить евой воды в соответствии с прил. 3;

обеспечить сокращение потерь воды при ее подготовке и транспор тировке по сетям с 30 до 15% от объема, забираемого из источника водо снабжения;

обеспечить 100% учет объемов водопотребления у всех абонентов;

обеспечить информационное обслуживание потребителей о состоя нии дел в Водоканале;

3.1 Основы стратегического планирования обеспечить отведение и очистку сточных вод до соответствия их нормируемым показателям;

снизить энергоемкость производства и транспортировки воды сто ков с 1 кВт/куб. м до 0,9 кВт/куб.м.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и оценить вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать возможные затруднения, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, подготовить стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. На этой базе формируется и ценовая политика.

В рамках анализа внешней среды происходит постановка задач и анализ факторов внешней среды: экономических, политических, рыночных, технологических, конкурентных, социальных, международных. Особое значение имеют следующие аспекты анализа: воздействие на текущую стратегию;

факторы угрозы текущей стратегии, факторы потенциала организации, а также перечень внешних опасностей и возможностей.

Различные опасности для организации могут проявляться в разных областях внешнего окружения. Исследование этих факторов позволяет получить более полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации:

• при анализе экономических факторов изучают темпы инфляции, налоговые ставки, отраслевое тарифное соглашение, уровень занятости населения в муниципальном образовании и в отрасли, динамику платежеспособности других организаций и населения;

• при анализе политических факторов рассматривают нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования деятельности, осуществляемой организацией, антимонопольное законодательство, бюджетную и кредитную политику местных властей и др.;

• изучение рыночных факторов деятельности организации позволяет уточнить стратегию организации и укрепить позиции на рынке. В этом случае исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы производимых товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка и его защищенность;

• в конкурентной сфере исследуются факторы, связанные с конкурентным рынком, т.е. осуществляется постоянный контроль за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют следующие диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов;

оценка текущей стратегии конкурентов;

оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли;

изучение сильных и слабых сторон 3.1 Основы стратегического планирования конкурентов. Заметим, что речь идет не только о ценовой политике конкурирующих компаний, а обо всех сторонах и перспективах экономики этих организаций;

• при исследовании технологических факторов учитываются изменения в технологии производства, конструкционных материалов, в применении специальной техники для проектирования новых производств, в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи;

• исследуются социальные факторы внешней среды, включающие изменяющиеся общественные ценности, отношения, нравы. Сейчас в России целый ряд факторов приобрел особое значение, в частности, такие как:

обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, движение в защиту прав потребителей, новая роль управляющих в бизнесе, изменение общественных ценностей.

Анализ внешней среды позволяет получить ответы на такие вопросы, как: Какие изменения во внешнем окружении сильнее всего воздействуют на стратегию организации? Какие факторы представляют угрозу для реализации стратегии организации? Какого рода факторы открывают новые возможности для достижения общих целей организации?

Задачей анализа внутренних факторов является, прежде всего, оценка настоящей и перспективной ситуации в области ресурсов. Здесь следует разграничивать:

систематический учет наличных ресурсов, таких как финансовые (ликвидность, платежеспособность, резервы), кадровые (персонал, квалификация, мотивация, возрастная структура), организационные (информационная система, способность к адаптации), рыночные (удельный вес, имидж организации);

оценку структуры ресурсов;

сопоставление сильных и слабых сторон в деятельности организации с преимуществами и недостатками.

Укрупненный анализ воздействия внешних и внутренних факторов на реализацию стратегии приведен в табл. 3.1. Стратегия, разрабатываемая на определенный период, способствует выполнению миссии предприятия наи более эффективным способом. Для реализации каждой стратегии разрабаты вается стратегический план, который представляет собой набор стратегиче ских целей, проектов и программ на основе стратегических решений, т.е.

ключевыми составляющими стратегического планирования являются страте гические цели, решения, проекты и программы развития. Эти понятия и со ставляют сущность стратегического плана.

К наиболее распространенным стратегиям, которые могут приниматься большинством предприятий в коммунальном комплексе, относятся:

стратегия увеличения объемов реализации товаров;

стратегия установления дифференцированных тарифов по группам потребителей, с соблюдением условий публичности цены для каждой группы;

3.1 Основы стратегического планирования Таблица 3.1 – Анализ внутренней и внешней среды организации Внутренняя среда Сферы Сильные стороны Слабые стороны Основные фонды - ранее был заложен большой запас - угрозы возникновения аварий прочности и созданы резервы произ- - значительный износ сетей и водственных мощностей сооружений Технология - обеспечивает необходимое качество - затратная, низкоэффективная подготовки воды - низкий уровень автоматиза ции Экономика и - огромные резервы и возможности в - информационная закрытость финансы экономики затрат - непрозрачность финансовых потоков Организационная - создана система выживаемости и - результатом является управ структура самообслуживания на неразвитом ление по инструкциям, а не рынке сервисных услуг управление по целям Корпоративная - наличие у Водоканала истории, свя- - «культура монополиста» культура занной с развитием города направлена на удовлетворение - формирование рабочих династий собственных потребностей Кадры - высококвалифицированный произ- - низкий уровень менеджмента водственный персонал - отсутствие кадрового резерва - высокий потенциал обучаемости - низкий уровень оплаты труда персонала и отсутствие мотивации в эф - готовность и быстрая адаптация фективном управлении персонала к изменениям - отсутствие системы аттеста - наличие у персонала желания изме- ции и сертификации высшего нить ситуацию управленческого звена Внешняя среда Сферы Возможности Угрозы Политика - поддержка органом исполнительной - отсутствие стратегии реформ власти позволяют инициировать и не позволяет органам исполни эффективно проводить реформы тельной власти действовать эффективно и быстро Взаимоотношения - органы власти готовы к выстраива- - при отсутствии сервисного Водоканал - нию с Водоканалом правовых взаи- договора сильное влияние не власть моотношений формальных отношений Нормативно- - нормативно-правовая база постоян- - в отрасли острый недостаток правовая база но совершенствуется специалистов, способных на - Водоканалы готовы участвовать в писать хороший документ разработке новых документов - отсутствие финансирования разработки новых документов Конкуренция - создается основа для развития кон- - возможность занятия ниши куренции эффективными западными управляющими компаниями Тарифная поли- - не исчерпан потенциал повышения - тарифы регулируются на ос тика тарифов нове норм, а не эффективности Инвестиционный - в отрасли имеется огромный инве- - высокие инвестиционные климат стиционный потенциал риски - наличие стратегических интересов у - фактическая закрытость от инвесторов расли для реального привлече ния инвестиций 3.1 Основы стратегического планирования стратегия установления единых цен для всех групп потребителей вне зависимости от признания условий реализации товаров всем потребителям публичными;

стратегия создания удобного для потребителей порядка оплаты реализованных товаров по периодам предоставления;

стратегия снижения непроизводительных потерь товаров;

стратегия поддержания и обеспечения ликвидности и платежеспособности организации, в том числе путем привлечения заемных средств;

стратегия определения понятного и доступного для потребителей порядка определения объемов реализации товаров в отсутствие измерения их количества по приборам учета.

На предприятиях коммунального комплекса разработка стратегическо го плана зависит от перспектив развития производственной и социальной инфраструктуры поселения, финансовых возможностей потребителей, нали чием конкурентной среды и другого. В этих условиях стратегическое плани рование предприятия коммунального комплекса должно быть направлено на увеличение объемов и номенклатуры (ассортимента) производства комму нальной продукции, услуг, сохранение и развитие собственного потребитель ского рынка, обеспечение экономического роста предприятия на основе вво да в действие новых производственных мощностей, внедрения мероприятий по энергоресурсосбережению.

В соответствии с принятой стратегией и стратегическими целями, стратегическое планирование состоит из следующих видов деятельности:

планирование целевых показателей (дерево целей) на заданный временной период;

планирование программы производства коммунальной продукции (услуг) на основе программы развития социальной и производственной инфраструктуры поселения;

планирование развития материально-технического, организационно экономического, кадрового (трудового) и финансового потенциала, необходимого для реализации программы производства коммунальной продукции, услуг;

разработка инвестиционной программы развития, обеспечивающей выполнение программы производства коммунальной продукции (услуг) и создание производственной базы на качественно новом уровне;

планирование экономического роста деятельности предприятия и эффективности использования его потенциала;

установление контрольных параметров для тактического планирования;

проведение стратегического контроллинга принятых программ развития;

3.1 Основы стратегического планирования формирование информационной базы для прогнозирования развития и стратегического планирования;

разработка системы мотивации и организационно-финансового сопровождения для своевременной и качественной реализации плана.

В процессе формирования и реализации стратегических планов выпол няются функции стратегического контроллинга:

анализ планируемых пропорций развития активов и пассивов, темпов экономического роста, соотношения долговых обязательств;

мониторинг за динамикой изменения внешних и внутренних условий и ограничений, лежащих в основе стратегических планов;

анализ и выявление позитивных и негативных тенденций или отклонений, возникающих в процессе выполнения стратегического плана, для своевременной корректировки плановых заданий:

анализ и оценка экономичности и эффективности принимаемых стратегических решений;

формирование заданий и требований для текущего (тактического) контроллинга;

анализ и оценка этапов реализации стратегического плана;

подготовка материалов анализа и информирование высшего звена управления о ходе реализации и возможных корректировках стратегических решений.

На основе вышеизложенного следует, что контроллинг – это упреж дающий контроль принимаемых и реализуемых управленческих решений на основе аналитических методов оценки последствий этих решений на жизне деятельность предприятия в настоящем и будущем периодах. Подробно ме тоды контроллинга представлены в главе 4 учебника.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью ко торого формируется система целей функционирования предприятия и объе диняются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предпри ятия. Стратегическое планирование является, как правило, долгосрочным и выполняет следующие функции: распределение ресурсов, адаптация к внеш ней и внутренней среде, координация и регулирование хозяйственных про цессов, инновационные изменения.

Стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограни чивают сферу его применения:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего.

2. Процесс стратегического планирования требует значительных за трат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным тех нико-экономическим планированием.

3. Негативные последствия стратегического планирования, как прави ло, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного тактического.

3.1 Основы стратегического планирования 4. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегическо го плана (бюджетированием).

5. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составле ния и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечивают ся за счет высокого профессионализма и творчества плановиков, тесной свя зи развития предприятия с внешней средой, активной инновационной поли тики, включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

Основу стратегического планирования составляет выбор стратегии.

При всем разнообразии вариантов стратегий можно выделить четыре страте гические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему организация применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной. К этим стратегиям относятся: стратегия концентрированного роста;

стратегия интегрированного роста;

стратегия диверсифицированного роста;

стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны только с изменением производимой предпри ятием продукции, услуги.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного повышения темпов увеличения реализации продукции (услуги) по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий ин тегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стра тегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля за поставщи ками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении кон троля за хозяйствующими субъектами, находящимися между предприятием и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если предприятия не могут развиваться в данной отрасли с данным продук том на данном рынке. Основными стратегиями этой группы являются:

стратегия концентричной диверсификации – производство новых услуг на базе существующего бизнеса;

стратегия горизонтальной диверсификации – рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

стратегия конгломератной диверсификации – предприятие расширяется за счет производства и реализации на новых рынках изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима рест руктуризация после длительного периода роста или в связи с по требностью в повышении эффективности в периоды спада. Выделяют четы ре типа стратегий сокращения:

стратегия ликвидации;

3.1 Основы стратегического планирования стратегия быстрого успеха;

стратегия сокращения расходов;

стратегия сокращения масштабов хозяйственной деятельности.

Предприятие может одновременно применять несколько стратегий, причем они могут реализоваться как параллельно, так и последовательно.

Процесс выбора стратегии включает следующие этапы:

1. Оценка текущей стратегии должна дать представление о том, в ка ком состоянии находится предприятие, какие стратегии она реализует и на сколько они эффективны.

2. Анализ портфеля продукции наглядно показывает, как отдельные части бизнеса связаны между собой, дополняет и детализирует сведения, по лученные при оценке текущей стратегии.

3. Выбор стратегии производится на основе трех составляющих:

ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию;

результатов анализа портфеля продукции;

альтернативных вариантов стратегии.

Среди ключевых факторов, характеризующих успех стратегии, можно выделить: конкурентные преимущества предприятия на рынке коммунальной продукции, услуг;

цели предприятия;

интересы и отношение к стратегии соб ственника и высшего руководства;

финансовые ресурсы;

квалификацию ме неджерского персонала;

обязательства предприятия;

степень зависимости предприятия от внешней среды;

факторов времени и т.д.

4. Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет оп ределить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей.

5. Разработка стратегического плана – принятая стратегия служит ос новой для составления стратегического плана предприятия, который может включать следующие разделы: корпоративная миссия;

продукция (услуги);

конкуренция;

рынки;

ресурсы;

деловой портфель;

инновации;

инвестиции.

6. Разработка системы бизнес-планов может являться составной ча стью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план.

Различия между стратегическим планированием и бизнес планированием состоят в следующем. Во-первых, бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только те из них, реализация ко торых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реа лизации планируемого мероприятия.

Исходным отличительным принципом составления стратегических планов является построение их от будущего к настоящему (против течения времени). Объясняется это тем, что стратегическое планирование рассматри вается, как возможность привести предприятие к качественно новому его состоянию с учетом новых реалий в развитии потребительского рынка ком 3.1 Основы стратегического планирования мунальных услуг. В процессе стратегического планирования выявляются не освоенные участки («белые пятна») потенциального роста предприятия, формируются новые ценности, эффективно перераспределяется капитал.

Однако при формировании стратегического плана предприятия ис пользуют подход и от прошлого к будущему (экстраполяционный). Он ха рактерен для планирования развития традиционной для предприятия комму нальной продукции (услуг) находящейся в стадии роста или насыщения и от личающейся стабильностью технологических процессов и характеристик, а также является известной на рынке коммунальных услуг.

Система стратегического планирования включает в себя структуриро ванный процесс организации и координации служб, занимающихся планиро ванием. Успешной реализации такого планирования, как правило, способст вует:

выделение в организационной структуре предприятия стратегических хозяйственных центров (СХЦ) руководства каждой стратегической целью или СБЕ;

создание эффективной системы распределения ресурсов предприятия под стратегические цели независимо от сложившейся структуры производст венно-хозяйственной деятельности;

разработка организационного механизма реализации стратегических решений;

формирование развитой информационной системы и современного методического обеспечения принятия плановых стратегических решений;

создание системы мотивации деятельности работников и подраз делений в достижении стратегических целей;

определение источников финансирования стратегического плана.

Чтобы избежать неудач при проведении стратегического планирования, необходимо иметь представление не только о сущности и важности страте гии, но и о роли и месте стратегии в общем процессе планирования, о мето дах разработки стратегии и взаимосвязи текущего планирования со стратеги ей и со стратегическими планами. В связи с высоким уровнем неопределен ности при принятии стратегических решений возникают дополнительные требования к формированию планов:

1. Наличие высокого профессионального уровня работников плановых служб, так как качество планирования в большой мере зависит от интеллек туального уровня и компетенции сотрудников.

2. При разработке планов необходимо формировать различные сце нарии развития и использовать такие методы моделирования, которые позво ляют учитывать стохастичность процессов и недостаточность информации.

3. Для компенсации степени неопределенности получения конечных результатов и гибкого приспособления к меняющимся условиям в планах не обходимо предусматривать резервы производственной мощности («надбавки безопасности», или «подушки»).

3.1 Основы стратегического планирования При проектировании системы стратегического планирования предпри ятия коммунального комплекса необходимо учитывать: анализ внешней сре ды, формирование целей предприятия;

увязку целей верхнего уровня с целя ми, подразделений предприятий;

взаимосвязь и характер участия в процессе планирования руководителей различных уровней управления;

взаимосвязь планирования с разработкой бюджета. Результаты анализа внешней среды, состояния рынка используются для формулирования целей компании и увяз ки их с целями СХЦ или СБЕ. Для этого плановая служба предприятия в процессе стратегического планирования должна выполнять основные функ ции и задачи, представленные в табл. 3.2.

Стратегические планы отдельных самостоятельных СБЕ – составляют ся относительно обособленно, однако центральный орган планирования на корпоративном уровне (группа стратегического планирования) должен обес печивать информационное единство планирования путем представления ру ководству предприятия прогнозов ожидаемого состояния внешней среды.

В то же время на крупных предприятиях или в корпорациях с учетом большого разнообразия направлений бизнеса проблема анализа внешней сре ды очень сложна и не может быть выполнена только силами служб на корпо ративном уровне, поэтому СБЕ подключаются к анализу внешней среды, но по своим узкоспециализированным направлениям деятельности.

Успех плановой деятельности определяется не только знанием выпол няемых функций и задач, но и порядка (или алгоритма) осуществления про цесса стратегического планирования. Типовой алгоритм последовательности разработки стратегического плана представлен на Рис. 3.1, однако на практи ке возможны отклонения или одновременное выполнение нескольких этапов различными исполнителями.

Хотя ответственность за разработку и принятие стратегических реше ний лежит на руководителе (высшем звене управления предприятия (корпо рации)), к разработке стратегии должны подключаться руководители и спе циалисты подразделений, представителей поставщиков, основных потреби телей, т.е. действует принцип открытости системы разработки стратегии. Та кой подход повышает вероятность принятия более эффективных стратегиче ских решений.

3.1 Основы стратегического планирования Таблица 3.2 – Основные функции и задачи стратегического планирования коммунального предприятия Основные функции 1. Участие в форми- 2. Планирова- 3. Оценка потен- 4. Определе- 5. Осуще ровании стратегии ние основных циальных воз- ние необхо- ствление развития поселения направлений можностей пред- димых ре- организа действий приятия (произ- сурсов для ционно водственных, на- реализации финансово учно-технических, стратегиче- го сопро финансовых, ком- ских реше- вождения мерческих) ний стратегиче ского плана Задачи 1.1. Анализ конъ- 2.1. Разработка 3.1. Оценка орга- 4.1.Формиро 5.1.Формир юнктуры, перспек- целевых про- низационно- вание требо- ование ме тив и состояния грамм по реа- технологического ваний к каче- роприятий рынка коммуналь- лизации стра- уровня готовности ству и коли- по ной продукции (ус- тегических це- производства к честву необ- реализации луг). лей. реализации стра- ходимых плана.

1.2. Установление 2.2. Установ- тегических задач. ресурсов. 5.2.Стратег соотношения объе- ление кон- 3.2. Оценка воз- 4.2. Опреде- ический ма продаж по видам трольных цифр можного роста по- ление источ- контрол продукции (услуг) и (по объемам тенциала пред- ников фи- линг.

рынкам (внутрен- производства, приятия. нансирова- 5.3. Уста нему и внешнему). затратам и т. 3.3. Оценка и вы- ния. новление 1.3. Установление п.). бор плановых ре- 4.3.Формиро межхозяй первоочередных це- 2.3. Анализ шений. вание источ- ственных лей по результатам возможностей 3.4. Расчет ожи- ников обес- связей по маркетинга. диверсифика- даемых капиталь- печения ре- обеспече 1.4. Разработка де- ции ных затрат на сурсами с нию ресур рева целей по реа- производства. стратегические учетом хо- сами лизации стратегиче- 2.4. Формиро- цели. зяйственного (коопера ских направлений. вание страте- 3.5. Оценка влия- риска. ция, 1.5. Оценка сущест- гического ния возможных 4.4. Распре- контракты вующего потенциа- бюджета. внешних факторов деление ре- и др.).

ла предприятия. 2.5. Оценка воздействия. сурсов по 5.4. Со 1.6. Установление условий, необ- 3.6. Оценка хозяй- стратегиче- ставление требований к сбы- ходимых для ственного риска ским целям. графиков и товым и обеспечи- реализации по стратегическим контроль вающим службам, плана. направлениям. ных подразделениям 2.6. Формиро- мероприя технического об- вание свобод- тий.

служивания с уче- ного стратеги том принимаемой ческого плана.

стратегии.

3.1 Основы стратегического планирования Рис. 3.1. Алгоритм стратегического планирования 3.1.2 Целевые ориентиры в системе стратегического планирования Желаемое будущее предприятия характеризуется определенной сово купностью взаимосвязанных целей, которые являются одновременно крите риями для оценки и сравнения плановых величин с фактическими результа тами. В отечественной науке и практике управления предлагается классифи кация целей по следующим признакам:

по степени важности – стратегические и тактические;

по содержанию – экономические, научно-технические, социальные;

по сфере реализации – административные, производственные, финан совые;

по характеру формулировки – качественные, количественные;

по ориентированности (законченности) – промежуточные, конечные (финишные);

3.1 Основы стратегического планирования по уровню иерархии – общие (корпоративные), частные (локальные), т.е. цели отдельных направлений бизнеса, самостоятельных структур 34.

Для наглядности взаимосвязей и иерархии целей строится, как правило, дерево целей. Процесс формирования целей требует знания специфики усло вий, в которых функционируют предприятия, а также отраслевые особенно сти и принятая стратегия развития. Цели предприятия выполняют специаль ные функции, в частности:

определяют направления производственной деятельности;

концентрируют усилия в конкретной среде;

предопределяют действия;

определяют приоритет задач бизнеса (производства);

определяют значимость СБЕ предприятия;

задают уровни для оценки результата.

Учитывая перечисленные функции, к разработке целей привлекаются высокопрофессиональные специалисты и менеджеры различных уровней, а также аналитики предприятия или консалтинговых фирм. К формированию целей предприятия предъявляются определенные требования. Они должны быть однозначными, измеряемыми, реальными и достижимыми (в заданных условиях), понятными исполнителям, детализированные по СБЕ. Наконец, цели задаются с учетом объема работ, сроков выполнения, квалификации ис полнителей, возможностей (потенциала) предприятия.

Ответственность за достижение цели должна проходиться через все уровни управления по каждому виду целей (Рис. 3.2).

В этом случае цели верхнего уровня управления трансформируются и конкретизируются на следующих уровнях управления. Формирование це лей происходит в процессе совместной работы менеджмента головного пред приятия с самостоятельными (стратегическими) бизнес – единицами. Увязка целей и степени их конкретизации по уровням управления один из важ нейших аспектов проектирования системы стратегического планирования.

На крупных предприятиях и в корпорациях диверсификация направле ний хозяйственной деятельности не позволяет высшему руководству деталь но вникать в производственно-хозяйственную деятельность многочисленных СБЕ, поэтому формулируются обобщенные цели, которые конкретизируются в СБЕ с учетом потенциальных возможностей их бизнеса (производства). Та кой подход значительно улучшает процесс формулирования стратегических целей предприятий коммунального комплекса и позволяет увязать их с целя ми каждой СБЕ, которые в свою очередь являются основой для разработки целевых программ для каждой из них. В этих условиях высшее руководство участвует в распределении ресурсов между стратегическими программами, а СБЕ детализируют и конкретизируют свои программы вплоть до составления оперативного финансового плана.

Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст]: курс лекций для студентов высших учебных за ведений. М.: Общество «Знание», 1996.

3.1 Основы стратегического планирования Рис. 3.2. Иерархия и виды целей В крупных интегрированных компаниях высшее руководство стре мится к тому, чтобы каждая СБЕ своевременно определила свою стратегию на перспективу, поэтому руководство должно сконцентрировать внимание на выявлении и использовании альтернативных стратегий. Эта работа заставля ет делать прикидки на длительное время, обязывает более четко формулиро вать интуитивную экономическую модель предприятия, что позволяет пред сказывать изменения в конечных финансовых результатах.

Система планирования должна обеспечивать согласованность взаимо действия всех подразделений при выполнении плановых заданий, поэтому в крупной компании статус плановой службы играет важную роль и отражает серьезность отношения к стратегическому планированию. Плановые подраз деления играют роль катализатора в выработке стратегической ориентации руководителей линейных служб, оказывают помощь руководству при рас пределении ресурсов между производственными подразделениями, форми руют планы и консультируют по вопросам стратегического планирования.

В то же время система, когда планы разрабатываются плановыми службами и как директивы передаются линейным руководителям, – явный путь к провалу планирования. Стратегический план разрабатывается в про цессе взаимодействия большой группы специалистов, и плановый менеджер 3.1 Основы стратегического планирования лишь один из них. При проектировании системы планирования важно опре делить место плановых служб в организационной системе, исходя из того, что формулирование стратегических целей должно быть функцией, прежде всего линейных руководителей производственных структур, а не плановых служб.

В мировой и отечественной практике жилищно-коммунального обслу живания поселений, стратегическое планирование органично встраивается в систему стратегического управления субъектами предпринимательской дея тельности, специализирующихся как выпуске одного вида коммунальной продукции, услуги, так и на их наборе, например, услугах водо-, тепло-, элек троснабжения одновременно.При объединении нескольких видов деятельно сти ( портфеля продукции, услуг) в рамках одного предприятия создаются СХЦ и СБЕ, которые осуществляют реализацию стратегических целей по каждому виду деятельности. СХЦ объединяются по таким признакам, как общность рынков коммунальной продукции (услуги), однотипность, взаимо заменяемость коммунальной продукции (услуги), наличие сопоставляемых по хозяйственному профилю и потенциалу конкурентов.

Например, в городском объединении жилищно-коммунального хозяй ства функции СХЦ могут исполнять крупные жилищные управляющие ком пании, объединения «Горводоканал», «Гортеплоэнерго», «Горэлектросеть», «Горсаночистка» и т.п.

Совокупность всех СХЦ с центром стратегического планирования на корпоративном уровне (орган управления ЖКК поселения) образует основу организационной структуры стратегического управления. В этом случае пра вильное размещение инвестиционных ресурсов на уровне поселения должно отвечать следующим требованиям.

1. Каждый СХЦ должен проводить серьезную работу по стратегиче скому планированию на основе информации, которая обеспечивается реше ниями на уровне территории поселения или корпоративного образования (многоотраслевого предприятия).

2. Для каждого направления хозяйственной деятельности должна раз рабатываться действенная альтернативная стратегия для обеспечения воз можности выбора при принятии стратегических решений.

3. Централизованный подход на корпоративном уровне для получения информации из СХЦ при рассмотрении стратегий и необходимых ресурсов.

Например, стратегическое планирование развития предприятия коммуналь ного комплекса (локального монополиста) строится на основе программы развития и модернизации систем коммунальной инженерной инфраструк туры муниципального образования. В свою очередь такая программа, как правило, является составной частью стратегии социально-экономического развития, как конкретного муниципального образования, так и субъекта федерации в целом.

4. Для каждого направления хозяйственной деятельности предприятия должна разрабатываться действенная альтернативная стратегия, которая дает 3.1 Основы стратегического планирования возможность выбора при принятии стратегических решений. Например, при стратегическом планировании организационного построения предприятия могут быть приняты следующие альтернативные варианты:

укрупнение существующих СБЕ;

создание новых СБЕ;

формирование комплексных СБЕ;

формирование узкоспециализированных СБЕ:

Такой же подход может быть использован и при стратегическом планировании технического оснащения производства или финансового обес печения технологии выполнения работ.

5. Централизованный подход на корпоративном уровне или на уровне поселения (территориального образования) для получения информации из СБЕ при рассмотрении различных стратегий и необходимых ресурсов. Дан ный подход позволит уяснить текущее положение предприятий коммуналь ного комплекса и увидеть их перспективу на уровне поселения (поселка, го рода, области) и принять необходимые решения по их своевременному раз витию или созданию дополнительно новых предприятий. В системе целей СБЕ и корпоративных структур в жилищно-коммунальной сфере муници пальных образований могут возникать противоречия.

Например, если стратегической целью корпорации является увеличе ние в определенный период доли городского рынка услуг теплоснабжения, то эта цель вступает в противоречие с целью СБЕ по максимизации прибыли за счет выпуска дополнительной продукции. В этом случае СБЕ необходимо принимать решения о вводе в действие новых мощностей, т. е. нести до полнительные капитальные затраты. В то же время предприятие не имеет права повышать цену на производимую коммунальную продукцию, то есть в краткосрочном периоде предприятие скорее всего не получит предполагае мую прибыль.

Другой пример. Теплоснабжающее предприятие ставит своей целью освоение нового рынка услуг по обслуживанию внутридомового теплотехни ческого оборудования. Эта цель вступает также в противоречие с целью максимизации прибыли за счет реализации нового вида услуг, так как, чтобы увеличить свою долю рынка за счет новых услуг, необходимо принимать демпинговую ценовую политику, устанавливая цены на уровне затрат или ниже, т. е. вести производство в краткосрочном периоде без прибыли. По мере повышения масштабов продаж и увеличения доли рынка новая продук ция (услуги) становятся прибыльными, так как себестоимость снижается, и масса прибыли начинает расти, но все это происходит в долгосрочном пе риоде. Убытки в краткосрочном периоде покрываются за счет других видов услуг или направлений бизнеса.

Приоритетной целью предприятий коммунального комплекса, не зани мающих монопольное положение на рынке КУ (специализированные пред приятия по обслуживанию, ремонту коммунальных сетей и оборудования и 3.1 Основы стратегического планирования другие), является рыночная стратегия, которая характеризуется такими пока зателями, как:

доля рынка, занимаемая услугами предприятия;

динамика (темпы) роста доли рынка и другие.

В этом случае, полезно знать не столько собственную долю занимаемо го рынка, сколько отношение этой доли к доле рынка, занятой наиболее сильным конкурентом. На примере, представленном в табл. 3.3, показано, что, несмотря на меньшую долю рынка услуги «В», по сравнению с услугами «А», конкурентоспособность первого вида услуг выше второго. В зарубеж ной практике для оценки доли рынка широко используется метод кривых ос воения (или кривых накопления опыта), отражающий динамику снижения за трат при каждом удвоении реализации услуг с начала ее освоения (нарас тающим итогом).

Таблица 3.3 Конкурентная позиция предприятия на рынке по отношению к сильному конкуренту Вид, оказывае- Собственная доля Доля рынка силь- Собственная позиция мых ЖКУ рынка, % ного конкурента, % на рынке по отноше нию к конкуренту, доля ед.

А 25 50 0, В 20 10 2, Поскольку конкурирующие предприятия коммунального комплекса выходят на рынок с новым видом услуг примерно в один и тот же период, то по кривым освоения можно оценить затраты и объем реализации услуг, а значит и ожидаемую долю рынка. Второй основной показатель рыночной стра тегии динамика (темпы) роста доли рынка. Если предприятие коммунально го комплекса стремится укрепить конкурентоспособность, то должно обеспе чивать рост реализации услуг в соответствии с увеличением объема рынка.

Снижение темпов роста неизбежно ведет к уменьшению собственной до ли сегмента рынка. В связи с этим стратегическое планирование должно пре дусматривать расширение материально-технической и кадровой базы предпри ятия для обеспечения необходимых темпов роста производства и увеличения доли рынка.

Таким образом, исходя из рыночной стратегии главная цель стратеги ческого планирования достижение надежной позиции на рынке, обеспе чивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции.

Необходимость стремления к долговременной ведущей позиции на рынке обу словлена тем, что:

а) при снижении цены на коммунальную продукцию, услугу в е дущий производитель более длительное время сохраняет свои позиции на рынке, чем слабые конкуренты, так как имеет относительно меньшие затра ты;

3.1 Основы стратегического планирования б) имея большую финансовую устойчивость, ведущий производитель может вытеснить конкурентов, применяя «демпинговую ценовую политику».


Малая доля рынка, как правило, означает и слабую позицию пред приятия коммунального комплекса на рынке, даже если в данный момент прибыль максимальная. Рыночная стратегия предполагает также наличие дву сторонних связей производителя с потребителями коммунальной продукции (услуг), поставщиками топливно-энергетических ресурсов и конкурента ми с целью повышения собственной конкурентоспособности, т.е. каж дое предприятие, добиваясь достижения своих стратегических целей, одновре менно заставляет и других участников рынка параллельно развиваться (эво люционным или революционным путем). В рамках стратегического пла нирования для каждого типа стратегий устанавливаются цели:

корпоративная стратегия предусматривает наличие корпоративных стратегических целей, устанавливающих ориентиры для всей корпоративной системы (например, рост номенклатуры, повышение качества коммунальной продукции (услуг) и относительное снижение удельных затрат на ее произ водство);

стратегия направления бизнеса имеет цели, специфичные только для данного направления (например, повышение доли рынка по j-му направле нию бизнеса);

функциональные стратегии формируют собственные цели марке тинговые, финансовые, производственные, исследовательские, непосредст венно цели развития предприятия (технологические, технические, организа ционные, кадровые).

Несмотря на разнообразие целей, все они должны быть ориентированы на достижение генеральных целей, отражающих корпоративную стратегию предприятия, т.е. должен соблюдаться принцип целенаправленности плани рования на основе прогнозирования возможных пороговых или предельных для определенных условий параметров бизнеса в жилищно-коммунальной сфере (ЖКС) (см. § 2.2 настоящего учебника).

Пороговые значения устанавливаемых целей определяются из сле дующих основных положений:

определение прошлых, настоящих и будущих характеристик развития отраслей экономики, в том числе объемы жилищного строительства и мигра цию населения, в которых заинтересовано предприятие. Это необходимо для ориентации на темпы роста (или спада) соответствующих показателей;

оценка возможных состояний, в которых предприятие может оказать ся в будущем периоде;

необходимость стратегических действий (изменение формы собст венности или смена собственника, слияние, диверсификация, поглощение и т. п.) и соответствующих этим действиям изменений в предстоящий плано вый период;

необходимость учета научно-технического, финансового, экономиче ского, организационного потенциала предприятия;

3.1 Основы стратегического планирования оценка возможностей и источников привлечения ресурсов (матери альных, финансовых, трудовых и др.) для достижения целей.

Таким образом, целевые установки являются важнейшими элементами стратегического планирования.

3.1.3 Стратегические решения в системе планирования Достаточно высокая степень неопределенности при формировании стратегического плана предприятия наличие большого количества взаимо связанных и соподчиненных стратегических целей обусловливает необходи мость разработки дерева целей. Так как для выполнения программ развития требуются большие инвестиции, то при принятии стратегических решений можно исходить из теории инвестирования капитала, однако ее необходимо дополнить спецификой теории управленческих решений при внутрифирмен ном планировании, которая несколько шире рассматривает процесс принятия решений.

Для достижения каждой стратегической цели разрабатывается набор различных решений, позволяющих добиться осуществления такой цели с учетом определенных условий и ограничений. Технология принятия решений практически одинакова для всех видов решений (в том числе стратегических).

Однако в стратегических решениях в силу повышенного уровня неопределен ности высока возможность (вероятность) появления материальных потерь при неудачном решении. Поэтому, кроме технологических аспектов при принятии решения, большое значение уделяется интуиции, осведомленности ру ководителя и его умению реагировать и влиять на ожидаемые события. Дерево решений – это схематично представленный комплекс направлений возможных путей (методов) решений по достижению заданных целей ( Рис. 3.3).

Например, достижению цели обеспечения реализации инвестиционной программы предприятия «Гортепло» по реконструкции сетей теплоснаб жения в сумме 500 млн. р., могут способствовать несколько вариантов на правления решения проблемы ее финансирования за счет:

амортизационных отчислений;

дополнительных собственных средств предприятия, полученные вследствие реализации эффективных организационно-технических решений по сокращению используемых в производстве всех видов ресурсов (энергети ческих, материальных, трудовых);

дополнительной прибыли, получаемой вследствие включения в структуру реализационной цены на коммунальную продукцию (тариф) инве стиционной составляющей;

бюджетных средств всех уровней;

заемных (кредитных) средств;

средств, полученных вследствие увеличения уставного капитала (эмиссии акций) и продажи определенного пакета акций на рынке ценных бумаг и другие.

3.1 Основы стратегического планирования Рис. 3.3. Дерево возможных решений по достижению заданной цели Решение по каждому перечисленному направлению должно характери зоваться конкретными цифрами (или диапазоном величин показателей), ис ходя из предварительного состояния и результатов прогноза производствен но-хозяйственной деятельности предприятия. Так как каждое направление решения содержит как позитивные, так и негативные составляющие, необхо димо провести соответствующую аналитическую работу по повышению обоснованности и выявлению условий, при которых позитивные последствия решения будут преобладать. Такую подготовку вариантов стратегических решений должна осуществлять аналитическая (или экспертная) группа при высшем звене руководства предприятия.

Стратегические решения – это всегда результат рассмотрения комплек са взаимосвязанных целей и направлений действий по реализации стратегии предприятия. Для генерации идей по решению возникающих проблем при меняются различные известные экспертные методы: морфологический ана лиз, метод диаграммы идей, ситуационное или имитационное моделирование и т.д. При выборе решений необходимо учитывать также затраты, связанные с реализацией возможного решения. В основном это трансакционные (опера 3.1 Основы стратегического планирования ционные) издержки, так как они исполняют роль ограничений при принятии решения35.

Оценка возможных решений может осуществляться по методу с пол ным перечислением, когда анализируется весь перечень возможных решений, а затем по принятым критериям выбираются лучшие из них. Или формиру ются по каждому решению персональные объемные показатели.

Если вариантов решений достаточно много и каждая оценка требует больших временных затрат, то в этих случаях используется метод с ограни ченным перечислением решений, т.е. из совокупности решений по пред варительному отбору (динамическое моделирование, метод ветвей, приори тетная матрица и др.) оставляют для последующей оценки наиболее приори тетные варианты.

При проведении оценки вариантов решений возникают ситуации, когда принимаемое решение эффективно в краткосрочном периоде, однако в дол госрочной перспективе такое решение приводит к негативным последствиям.

В связи с этим необходимо оценивать последствия каждого решения как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Это позволит избежать не эффективных решений.

По результатам подготовки решений формируются проекты решений, которые включают в себя цели, направления решений и ожидаемые ключе вые финансово-экономические показатели деятельности предприятия в слу чае своевременного и качественного выполнения решений. Ключевые фи нансово-экономические показатели являются базовыми контрольными ори ентирами при формировании планов и проведении упреждающего контрол линга.

Контрольные цифры принятого решения являются также основой для разработки стратегического бюджета. Так как стратегические решения воз никают, прежде всего, как реакция предприятия на воздействие или измене ния внешней среды, то для определения адекватных стратегических целей проводятся постоянный мониторинг и контроллинг внешней среды.

Особое внимание высшего звена управления предприятием должно уделяться соблюдению баланса приоритетов между стратегическими и так тическими (текущими) решениями. Но такой выбор всегда альтернатива, что лучше – синица в руке либо журавль в небе. В практической деятельности чаще склоняются к активизации текущей деятельности, чтобы на базе мест ных организационно-технических мероприятий по сокращению затрат и по вышению рентабельности производства закрепить и усилить позиции, обес печивающие как привлечение инвестиций, так и накопление собственных ре сурсов, а также повысить рыночную стоимость капитала предприятия для будущих стратегических преобразований.

Выпуск корпоративных облигаций экономически целесообразен по критерию трансакционных за трат при величине эмиссии не менее З0-ти млн. р.

3.1 Основы стратегического планирования 3.1.4 Стратегическое планирование стоимости капитала коммунального предприятия В процессе стратегического планирования учитываются интересы не только предприятия (акционеров, учредителей), но и потребителей ЖКУ, по ставщиков ТЭР, работников, правительства, законодателей, инвесторов, ме стных органов управления и других взаимодействующих субъектов (фис кальные службы и т.п.). Эти интересы отражаются в ценовой (тарифной) по литике, налоговом планировании, в повышении потребительской стоимости коммунальной продукции (услуг), в системе повышения финансовой устой чивости и других элементов планирования.


Однако необходимо учитывать, что в рыночной экономике самыми за интересованными в повышении эффективности предприятия являются собственники предприятия, поэтому интересы их являются главными (доми нирующими), а остальные интересы относятся к категории сопутствующих.

Так как собственники вкладывают свои средства в уставный капитал на на чальном этапе создания бизнеса и при этом рискуют, то по мере развития бизнеса они вправе ожидать роста стоимости своей доли капитала, а, следо вательно, и увеличения стоимости капитала всей компании. В связи с этим на ежегодных собраниях учредителей основными критериями оценки деятель ности администрации (или высшего звена управления) являются темпы роста рыночной и реальной стоимости капитала фирмы, величина капита лизации (стоимости компании) и рентабельность акционерного капитала (активов фирмы), т.е. отдача капитала через уровень доходности.

Отражением показателя стоимости капитала предприятия является также добавленная рыночная стоимость (ДРС). Изменение ДРС служит ин дикатором роста (или падения) создаваемой стоимости в планируемый пери од и представляет собой величину изменения между рыночной и балансовой стоимостью простых акций (для акционерных компаний) за данный период времени. Аналогично для других форм собственности предприятия ДРС можно также считать как разницу между рыночной стоимостью компании и действительной (реальной) стоимостью активов.

Пример. За 5-летний период показатели рыночной и действительной балансовой стоимости активов (капитала) предприятия составили:

Рыночная стоимость предприятия: в 1-й год Срын.1 – 1200 млн. р.;

в 5-й год Срын5 – 2100 млн. р.

Действительная балансовая стоимость активов: в 1-й год Сб.а1 – млн. р.;

в 5-й год Сб.а5 – 1100 млн. р.

Добавленная рыночная стоимость капитала (ДРС) за 5 лет опреде лится по формуле:

ДПС = Срын Сб.а, (3. 1) где Срын изменение рыночной стоимости предприятия, определяется по формуле:

Срын = Срын5 Срын.1 (3. 2) 3.1 Основы стратегического планирования или Срын = 2100 1200 = 900 млн. р.;

Сб.а изменение действительной балансовой стоимости, определя ется по формуле:

Сб.а = Сб.а5 Сб.а1 (3. 3) или Сб.а. = 1100 660 = 440 млн. р.

Тогда величина добавленной рыночной стоимости составит:

ДРС = 900 440 = 460 млн. р.

Действительная (или реальная, чистая) балансовая стоимость акти вов (капитала) предприятия может быть определена также по формуле:

Сб.а. = ОА – ДО – НМА, (3. 4) где ОА общая стоимость активов (валюта баланса);

ДО суммарная величина долговых обязательств (краткосрочных и долгосрочных);

НМА величина нематериальных активов, отраженная в балансе.

Для закрытых акционерных обществ и предприятий других форм соб ственности, где есть трудности в определении рыночной стоимости капитала из-за отсутствия их на фондовом рынке, используется показатель роста чис той балансовой стоимости активов (формула 3.4), что также будет характери зовать изменение стоимости реального капитала предприятия, а, следова тельно, и конкретного учредителя. В этом случае определяются изменения величины капитализации предприятия.

Из приведенного выше примера изменение реальной балансовой стои мости активов за 5 лет составило: Сб.а = 440 млн. р., а общий темп роста ка питализации (qобщ) за планируемый период определяется по формуле:

Сба5 Сба qобщ (3. 5) Сба (1100 660) или q = 66,6%.

общ Однако для каждого конкретного года эти показатели могут быть раз ные, в соответствии со стратегией управления, активностью развития пред приятия. Стратегические планы разрабатываются на основе прогнозирования на достаточно длительные периоды (более 2 лет), поэтому все будущие стоимостные показатели и денежные потоки приводятся к настоящему пе риоду (дисконтируются) и сравниваются с показателями на начало плани руемого (настоящего) периода, т.е. учитывается изменение ценности денеж ных средств за планируемый период. Рыночная стоимость предприятия и 3.1 Основы стратегического планирования дисконтированные денежные потоки (обеспечивающие рост капитала) взаи мосвязаны.

Для планируемой оценки стоимости капитала на основании движения будущих денежных средств необходимо выяснить прогнозируемые темпы роста объема продаж и нормы прибыли, потребности в оборотных средствах и капиталовложениях с учетом мероприятий по снижению издержек произ водства, а также другие показатели (ликвидность и т.п.). Это означает, что для планирования стоимости предприятия необходимо выявить клю чевые факторы, влияющие на ее величину, так как увеличение темпов роста реализации продукции на 1% или повышение нормы прибыли на 1%, а также подобные изменения других показателей по-разному влияют на рост стоимо сти капитала.

При планировании роста стоимости предприятия необходимо поддер живать определенное (рациональное) равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями его деятельности и соответственно регулировать ба ланс и отчет о прибылях и убытках. В создании стоимости предприятия ак тивное участие принимают не столько высшее звено управления, сколько ру ководители среднего и нижнего звеньев, поскольку от них зависят динамика снижения удельных затрат, рост объемов продаж, соблюдение сроков и каче ства поставки продукции и т.п.

В процессе стратегического планирования важным является не столько стоимостная оценка роста капитала предприятия, сколько планирование ме роприятий, обеспечивающих такой рост. В этих мероприятиях отмечается возможный рост стоимости по конкретному направлению. Например, от реализации инвестиций прирост стоимости ожидается на 15%, от плани руемого ускорения оборачиваемости оборотных средств – на 5%, от реально го роста цен на 3%, от снижения себестоимости продукции и торговых из держек – на 4% (повышение качества и т.д.). Такая целенаправленность обеспечивает более эффективное и сбалансированное управление активно стью развития предприятия, выраженное через показатель стоимости пред приятия. Такой подход подтверждает необходимость выявления определяю щих факторов роста стоимости и управления уровнем воздействия этих факторов.

Однако необходимо учитывать, что ключевые факторы могут периоди чески менять свою значимость исходя из внешних и внутренних условий функционирования предприятия. Поэтому анализ и выявление степени влия ния каждого фактора является обязательным элементом в системе планиро вания. Кроме того, факторы стоимости взаимосвязаны, что также необходи мо учитывать. При формировании стратегического плана обычно анализи руются различные прогнозные сценарии развития, где учитываются взаимо действия факторов стоимости (см. § 2.2 настоящего учебника).

После согласования и утверждения стратегии развития, обеспечиваю щая максимальный рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе за счет различных факторов, разрабатываются целевые нормативы их роста в 3.1 Основы стратегического планирования краткосрочный и среднесрочный периоды. Такие целевые нормативы, выра женные в конкретных показателях, являются критериями оценки эффектив ности управления. В первый год реализации системы стратегического управ ления на основе стоимости предприятия, как правило, усилия направляются на создание механизма обеспечения, такого подхода, включающего в себя:

создание соответствующей информационной базы;

разработку методики определения стоимости предприятия, как в це лом, так и для хозяйственных деловых единиц;

проведение обучающих семинаров для руководителей и специалистов с целью развития экономического мышления;

разработку системы организационного сопровождения стратегиче ских планов;

обеспечение соответствующей инфраструктуры для принятия и реа лизации плановых решений;

разработку экономических моделей для моделирования плановых решений при различных сценариях развития предприятия.

Стратегическое планирование и особенности 3.1. формирования прибыли предприятий коммунального комплекса На основе анализа внешней среды и данных о факторах, представляющих опасность или открывающих новые перспективы для предприятия, оценивается, располагает ли оно внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляющимися возможностями, и какие его внутренние слабости способны осложнить решение ставящихся перед ним стратегических задач. Поэтому проводится расширенный анализ сильных и слабых сторон предприятия, называемый управленческим обследованием.

Оно основывается на комплексном исследовании различных функциональных зон деятельности организации, в числе которых: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Особое значение при этом придается финансовому состоянию предприятия коммунального комплекса, во многом определяющему, какую стратегию выберет ее руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциальные уязвимые места предприятия. Как правило, он проводится методами финансовой ревизии. Анализируются сильные и слабые стороны производственной зоны организации.

В этой связи прибыль предприятия является основным обобщающим экономическим показателем, характеризующим эффективность ее производ ства. Величина прибыли предприятия коммунального комплекса зависит от уровня себестоимости продукции (работ, услуг) и величины цен на эту про дукцию (работы, услуги). На образование прибыли оказывает влияние также 3.1 Основы стратегического планирования снижение себестоимости продукции (работ, услуг), внедрение новой техники и технологии (например, энергосберегающих), повышение качества продук ции (если это влияет на увеличение спроса и, как следствие, приводит к уве личению объема реализации). Кроме того, влияют повышение производи тельности труда (что, в свою очередь, позволит организации увеличить нор мы труда, в связи с этим расходы труда на единицу продукции снизятся), увеличение объемов производства продукции (работ, услуг), а также сущест вующая практика установления цен (тарифов) на коммунальную продукцию, услуги.

Регулирование тарифов организаций коммунального комплекса непосредственно связано с особенностями формирования их прибыли. Так, если тариф, например, установлен:

ниже себестоимости продукции, услуг. В этом случае по такой продукции (работам, услугам) организация получит убыток. В ЖКС при установлении регулирующим органом тарифов на коммунальные услуги организации ниже величины экономически обоснованного тарифа выделяется бюджетное финансирование на величину разницы в тарифах, обеспечивающую покрытие всех расходов организации, связанных с оказанием услуг. Также имела место практика перекрестного финансирования, когда через тарифы одной категории потребителей (коммерческих организаций) покрывались убытки, вызываемые установлением тарифов для другой категории потребителей (население и бюджетные организации) услуг в неполной величине (не стопроцентной) их стоимости.

на уровне себестоимости производства и реализации продукции, услуг. На местах регулирующими органами зачастую утверждались тарифы на услуги организации ЖКС именно в такой величине, что не позволяло организации ни осуществлять расходы социального характера, ни иметь средств на реконструкцию и развитие производства.

в величине, равной стоимости продукции, услуги, обеспечивающей покрытие организацией всех экономически обоснованных расходов, связанных с производством и реализацией продукции (работ, услуг), в том числе необходимой прибыли. Такой принцип регулирования цен (тарифов) на услуги организаций коммунального комплекса установлен действующим законодательством в сфере государственного регулирования цен.

в величине, превышающей стоимость продукции, услуг, т.е.

превышающей величину экономически обоснованных расходов на производство и реализацию продукции (работ, услуг). На практике встречается, как правило, в случае установления регулирующим органом размера рентабельности в величине, не подтвержденной расчетом потребности необходимой прибыли.

Таким образом, только во втором и третьем случаях коммунальный комплекс может рассчитывать на прибыль.

3.1 Основы стратегического планирования Различают экономическую и бухгалтерскую прибыль. Расходы на про изводство продукции можно представить в виде суммы затрат на ресурсы, определенные по фактическим ценам их приобретения (явные затраты). Та кой порядок определения расходов называют бухгалтерским. Прибыль, опре деляемая исходя из полученной выручки за реализованную продукцию и фактических расходов на ее производство, называется бухгалтерской.

Расходы также можно представить в виде стоимости блага, которое можно было получить при наиболее выгодном (альтернативном) использовании тех же имеющихся у организации ресурсов (иными словами – недополученный доход или неявные затраты). При таком порядке определяются альтернативные затраты (стоимость отвергнутых наилучших альтернатив). Если из бухгалтерской прибыли вычесть неявные затраты, то такая прибыль будет являться экономической.

Итак, под явными затратами понимается сумма расходов на оплату приобретаемых ресурсов (сырья, материалов, топлива, рабочей силы и т.п.).

Под неявными затратами понимается прибыль, которую могла бы получить организация, при альтернативном использовании собственных ресурсов. В собственности у организации, как правило, находятся здания, сооружения, машины и оборудование, расходы на приобретение которых не относятся к ихдержкам текущего периода и поэтому не являются явными затратами.

Явными затратами организации будут являться расходы по содержанию и эксплуатации этих объектов. При этом организация может нести также неявные затраты, которые можно определить как упущенную выгоду от их использования.

Пример. Организация располагает парком автотранспортной и спецтехни ки, при этом коэффициент использования этого парка очень низкий (иными словами, техника используется неэффективно), вследствие чего расходы на содержание транспорта очень велики, что в свою очередь сказывается на величине стоимости продукции, в производстве которой задействована эта техника, и на величине прибыли.

Если бы организация всю технику или ее часть, например, сдала в аренду, то, имея доход от продажи или от осуществляемой деятельности по сдаче имущества в аренду, организация могла бы выступить инвестором или вло жить средства в ценные бумаги и получать хороший доход.

При этом расходы на использование транспортных средств в структуре стоимости продукции должны снизиться, поскольку альтернативные рас ходы на оказание услуг сторонней транспортной организацией будут ниже, чем расходы по содержанию организацией транспортного цеха. Исходные данные и расчет бухгалтерской и экономической прибыли приведены в ни жеследующей таблице.

Показатели Сумма, р.

1. Доходы организации 2. Все расходы организации (явные затраты), 3. В том числе расходы автотранспортного цеха организации (расходы на оплату труда, ГСМ, запчасти, налоги на заработную плату и транспортные средства, содержание гаража и др.) 3.1 Основы стратегического планирования 4. Прибыль организации бухгалтерская 5. Неявные затраты при альтернативных расходах (недополученный доход или упущенная выгода) (стр.8+стр.9) 6. Альтернативные расходы на оказание автотранспортных услуг сторонней организацией 7. Прочие расходы, связанные со сдачей транспортных средств в аренду (амортизация, налог на имущество, транспортный налог) 8. Экономия расходов (стр. 3 – стр. 6,7) 9. Прочие доходы от сдачи транспортных средств в аренду 10. Прибыль организации экономическая (стр. 4 – стр. 5) Из примера видно, что экономическая прибыль ниже бухгалтерской, но она все-таки есть. Наличие экономической прибыли свидетельствует о том, что в целом ресурсы в организации используются довольно эффективно.

Даже если бы доходы организации были бы равны сумме явных и неявных затрат, т.е. 9290000 р., то организация имела бы нормальную прибыль р. (9290000 р. – 9000000 р.).

Под нормальной прибылью понимают прибыль на вложенный капитал, которая могла бы быть получена, если бы собственные ресурсы организации были бы отданы в ссуду или в аренду, а не направлены в производство. В бухгалтерской отчетности формируются четыре показателя прибыли:

валовая прибыль (выручка от продажи продукции, работ, услуг без учета НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей за минусом себестоимости от их реализации);

прибыль от продаж (валовая прибыль за минусом коммерческих и управленческих расходов);

прибыль до налогообложения (сумма всех доходов организации за минусом всех полученных расходов);

чистая прибыль (прибыль, оставшаяся после уплаты налога на прибыль и финансовых платежей, санкций по расчетам с бюджетом и внебюджетными фондами).

Порядок планирования чистой прибыли в составе 3.1.5. цены (тарифа) Под чистой прибылью организации понимается часть ее дохода, обеспечивающая произведение капитальных вложений в развитие эксплуатируемых производственных объектов, исполнение обязательств по получению доходов от деятельности организации в пользу ее собственников, исполнение обязательств по созданию фондов из прибыли и иных обязательств, исходящих из устава организации. К расходам, формируемым за счет чистой прибыли, относятся:

расходы в размере отчислений в резервные фонды, создаваемые в соответствии с уставом организации;

расходы на развитие производства в виде капитальных вложений;

расходы в виде отчислений собственнику (собственникам) организации или дивидендов по акциям в пользу собственников организации;

3.1 Основы стратегического планирования расходы на создание фондов специального назначения в соответствии с положениями устава организации;

другие расходы, определяемые собственниками организации.

Расходы на отчисления в резервный фонд определяются исходя из порядка, установленного уставом организации для создания такого фонда.

Соответствующая сумма расходов рассчитывается исходя из процента отчислений от планируемой величины чистой прибыли организации.

Расходы на развитие производства определяются исходя из программы развития производства, утвержденной руководителем организации и согласованной в установленном законодательством Российской Федерации о тарифном регулировании порядке.

Программа развития производства организаций коммунального комплекса – это утверждаемые на среднесрочный период перечень и сроки реализации мероприятий по осуществлению капитальных вложений в реконструкцию, модернизацию и восстановление используемых объектов основных фондов организацией, строительство новых. Они включают также капитальные вложения во внеоборотные активы как вещественного, так и не вещественного характера, финансируемые за счет доходов от реализации продукции, работ, услуг. Программа развития производства должна содержать перечень объектов, объем капитальных вложений, сроки их освоения, источники финансирования, а также расчет срока их окупаемости.

Например, на предприятиях ВКХ средства на финансирование капитальных вложений, направляемых на развитие производства, определяются с учетом амортизационных отчислений по используемым объектам, доходов от предъявления повышенной платы за сверхлимитный забор воды (сброс сточных вод) (за минусом налога на прибыль), доходов от предъявления повышенной платы за превышение ПДК вредных веществ, сумм долгосрочных заемных средств, а также условий их возврата.

При использовании организацией арендованных объектов, необходимых для осуществления соответствующей деятельности, условия формирования средств на финансирование капитальных вложений в развитие производства, осуществляемого на арендованных объектах, для целей их учета или исключения в составе цены (тарифов) определяются с учетом установленных в договоре аренды соответствующих условий произведения таких расходов.



Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 15 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.