авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 7 |
-- [ Страница 1 ] --

Стратегия

голубого океана

How to Create Uncontested Market Space and

Make the Competition Irrelevant

W. Chan Kim

Renee Mauborgne

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS

BOSTON, MASSACHUSETTS

Как созлать своболную рыночную нишу и

перестать бояться конкурентов

У. Чан Ким

Рене Моборн

УДК 005,352

BtiK 65.290

К 40

У. Чан Ким. Репе Моборп. Стратегия голубого океана. Пер. с англ. М.: Hll'I'O,

2005.-t72c.

ISBN 5-98293-0774» (рус.) ISBN 1-59139-6 ИМ) (ангяО Эти книга написана д л я того, чтобы побудить компании вырваться и а л д о ю океана конкуренции, создав незанятую рыночную ннш\. где конку р е ш е т мож­ но не бояться. Стратегии голубого океана предлагает отказаться дели п. с дру­ гими существующий - и зачастую уменьшающийся - прос. оглядываясь ори.•*том на конкурентов, и вместо этого посвятить себя созданию pat гущето спро­ са И уходу от конкуренции.

Книга не только призывает компании к такому шагу, но и объясняет, «по для этого нужно сделать.

Original work copyright v'2005 Вам on Consulting C r o u p Coiporaiion ) H I P P O - перевод н издание на русском языке, Настоящая книга -Blue Ocean Strategy- издастся и соответствии С договорен­ ностью с Harvard Bu.s in ель School Press.

Все права защищены. Никакая часть дайной публикации не может быть вос­ произведена и какой бы то ни было форме 5ез письменного разрешения вла­ дельца авторских прав.

Издательспн » HI РР)•• www.tiippopublibhing.coiD Телефон в Москве: 775-08-1) cbi.11 очта: hippo'» hippop-ub.ru hippo?» hippftpublishiiijf.coin П е р е в о д - И. Ющепко Научная редакция - М. оарабанова, 11. Галун и н а. К). Шит Компьниерная верстка -А. Калмыкова Отпечатана И ОАО «Tnnuiрафия "Новости* 1(15005. Москва, ул. Фридриха Энгельса, 41»

Заказ ЛУ IK72- Тираж 3(100 жз.

Лрузьям и ролным, которые наполняют смыслом наши миры Оглавление Прелисловие к изланию на русском языке ix Прелисловие х/ Авторы благоларят xv Часть первая: Стратегия голубого океана Глава 1 Создание голубых океанов Глава 2 Аналитические инструменты и модели Часть вторая: Создание стратегии голубого океана Глава 3 Реконструкция границ рынка Глава 4 Фокусирование на обшей картине, а не на цифрах Глава 5 Выход за пределы существующего спроса Глава 6 Соблюдение правильной стратегической последовательности Часть третья: Воплошение стратегии голубого океана Глава 7 Преодоление основных организационных препятствий Глава 8 Встраивание процесса воплощения в стратегию Глава 9 Заключение: Устойчивость и обновление стратегии голубого океана Приложение А Приложение В г Приложение С Примечания ^ Библиография Алфавитный указатель Об авторах Предисловие к изданию на русском языке М ы очень рады, чго «Стратегия голубого океана» переве­ дена на русский язык и идеи, изложенные в этой книге, стали доступны русскоязычной аудитории.

Однажды нам довелось по­ бывать и России. Это произошло » конце 80-х годов, когда мы приеха­ ли п Ленинград, как в те годы еще назывался нынешний Санкт-Петер­ бург. Мы были удивлены предпринимательским настроем тех, с кем нам тогда довелось встретиться, присущей россиянам энергией и стремлением к созданию новых экономических возможностей.

Вопрос заключается в следующем. Как те, кто сегодня занимается бизнесом в России, могут направить всю свою энергию и интеллект па то, чтобы вырваться за пределы конкурентной борьбы и создать «io лубые океаны» такого рыночного пространства, в котором нет места конкуренции? Как российский бизнес может создавать продукты и ус­ луги, обеспечивающие быстрый прибыльный рост компаниям и явля­ ющиеся доступными массовому покупателю не только в России, но н в других странах мира?

В условиях, когда конкуренция на глобальном уровне становится все более ожесточенной, а торговые барьеры рушатся, найти ответы па эти вопросы становится как никогда важно. В книге «Стратегия го Предисловие к излэнию на русском языке лл'бою океана» представлена не только сама концепция, но и даются аналитические инструменты и методики, которые каждая российская компания может применить в любой отрасли деятельности - от произ­ водства промышленной продукции, создания потребительских това­ ров, предоставления услуг, розничной торговли, peciоранного обслу­ живания и вплоть до цирковых представлений - с тем, чтобы решить лгу сложнейшую задачу Благодаря проводимым нами па протяжении последних пятнадцати лет исследованиям удалось определить четкие стратегические модели создания голубых океанов, позволяющие выр* вагься мJ порочного круга конкурентных войн.

Мы приглашаем вас прочесть эту книгу и применить ее идеи и кон­ цепции на практике, в своей компании, на своем предприятии Голу­ бые океаны возможное!ей лежат вокруг нас. Нет необходимости кон­ курировал», когда можно обратить свою энергию на дело созидания Пользуйтесь «Сгратешсй голубого океана», чтобы проложить путь к новым, дающим высокую прибыль рынкам, где в выигрыше оказыва­ ются нее- компании, потребители и общество в целом. Мы надеемся, что эта книга поможет делу создания процветающей российской эко Предисловие Э та книга посвящается дружбе, преданности и вере друг в друга. Именно благодаря дружбе и пере мы и пустились в путешествие» занявшись исследованием изложенных в этой книге идей, а затем написали и саму книгу.

Знакомство наше состоялось двадцать лет назад в аудитории - один из нас был тогда профессором, а другая - студенткой. И с тех пор мы работаем вместе, вдохновляя и поддерживая друг друга. Эта книга победа не идеи, но дружбы, которая для нас значит больше, чем любая идея из мира бизнеса. Благодаря дружбе наша жизнь стала богаче, а наши миры - прекраснее. Ни один из нас не был одинок.

Не бывает легких путешествий;

не бывает дружбы, наполненной лишь смехом. Однако каждый день нашего пути мы встречали с радос­ тью, ибо стремились к знанию и совершенствованию. Мы страстно верили в идеи, изложенные в книге. Эти идеи не для тех, кто мечтает лишь о том, чтобы выжить. Выживанием мы никогда не интересова­ лись. Если же ваши помыслы лишь им и ограничены-дальше не читай­ те. Однако если вам хочется пойти по иному пути, создать компанию и выстроить с ее помощью будущее, в котором клиенты, сотрудники, акционеры и общество - все окажутся в выигрыше, читайте дальше.

Прелисловие Мы не обещаем вам, что это будет просто, но этот путь заслуживает внимания.

Результаты наших исследований подтвердили, что не существует компаний, которые не знали бы неудач, как не бывает и вечно успеш­ ной отрасли. Мы на своем опыте узнали, что люди, как и корпорации, иногда поступают умно, а иногда - не очень. Чтобы добиться больше­ го успеха, необходимо понять, как именно нам удалось получить поло­ жительный результат, и разобраться в том, каким образом можно его систематически воспроизводить. Именно это мы и называем умными стратегическими шагами, причем, как мы установили, первостепен­ ное значение имеет стратегический шаг к созданию голубых океанов, Стратегия голубого окспип нацелена иа то, чтобы побудить компа­ нии пырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существую­ щий -и зачастую уменьшающийся - спрос, постоянно оглядываясьпрп этом па конкуренток, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущею спроса и уходу от соперничества. Книга не только призыва­ ет компании к такому шагу, но и объясняет, что для этого нужно сде­ лать. Вначале мы предлагаем вашему вниманию набор аналитических инструментов и перспектив, которые показывают, какие системати­ ческие действия надо предпринимать, двигаясь по предложенному пути, азатем рассматриваем принципы, определяющие стратегию го­ лубого океана и отличающие ее от стратегических подходов, основы­ вающихся па конкуренции.

Наша цель заключается в том, чтобы сформулировать и реализо­ вать стратегию голубого океана, сделав ее столь же систематичной и действенной, сколь систематична и действенна конкуренция в алых водах уже известного нам рынка. Только тогда компании смогут проду­ ман по и ответственно подойти к созданию голубых океанов, макси­ мально увеличив свои возможности и уменьшив до минимума риск. 11и одна компания - независимо от размера и возраста - не может позво­ лит!» себе превращаться в игроха-тулерд с речного парохода. Не мо­ жет - и не должна.

Эта книга стала итогом пятнадцатилетних исследований и изуче­ ния данных за прошедшие сто с лишним лет. Ей предшествовала целая серия статей, опубликованных в журнале Harvard Business Review, и академических публикаций, посвященных различным аспектам этой темы. Представленные в книге идеи, модели и инструменты в тсче Предисловие иие многих лет тестировались и дорабатывались на практике в раз­ личных корпорациях в Европе, Соединенных Штатах и Азии. Книга основывается па этой работе и развивает ее д а л ь ш е в повествовании, объединяющем в единую структуру вес эти идеи. Структура эта охва­ ты на ег не только аналитические аспекты, лежащие в о с н о в е страте­ гии голубо! о океана, но и не менее важные моменты, с в я з а н н ы е с людь­ ми, с тем, как o'i п р а в и т ь поэтому нуги организации) и ее сотрудников, как породить в них желание воплощать эти идеи в жизнь. О с о б о под­ черкиваемся важность HOHHMAI НШ т о г о, как добиваться д о п е р п я и пре­ данности, равно как интеллектуального и э м о ц и о н а л ь н о г о признания.

Более того, это понимание л е ж и т в основе самой с т р а т е г и и.

Возможности голубых океанов всегда были рядом - т о л ь к о руку i ipo тяни. По мере их открытия рыночная вселенная р а с ш и р я л а с ь. Мы верим, что гго расширение и является залогом роста. О д н а к о как в теории, гак п на практике я ю д и норой не понимают, каким образом можно систематично создавать голубые о к е а н ы и б р а т ь над ними власть. Мы приглашаем вас п р о ч е с т ь эту книгу и узнать, как вы сами сможете стать движущей силой в процессе р а с ш и р е н и я р ы н о ч н о г о пространства.

Авторы благодарят В создании этой к н и г и нам п о м о г а л и о ч е н ь многие.

INSEAD предоставила нам уникальную среду для проведе­ ния исследований. Присущее INSEAD пересечение теории с практи­ кой принесло нам немало пользы, как и поистине интернациональный коллектив профессуры, студентов и тех, кто проходит там обучение для высшего менеджмента. Деканы Антонио Борджес, Гэбриэл Хава вини и Лудо Ван дер Хейден с самого начала обеспечивали нам мораль­ ную и практическую поддержку и позволяли тесно переплетать иссле­ дования и преподавательскую работу. PncevvaterhouseCoopers (PwC) и Boston Consulting Group (BCG) оказали нашим исследованиям финан­ совую поддержку;

Фрэнк Браун и Ричард Вэрд из PwC, а также Репе Абат, Джон Кларксон, Джордж Сток и Оливер Тарди из BCG стали для нас особо ценными партнерами.

В течение многих лет нам помогала i руина талантливых исследова­ телей, среди которых особого упоминания заслуживают наши предан­ ные коллеги по работе Джейсон Хантер и Джи Ми, проработавшие бок о бок с нами последние несколько лет. Их преданность делу, по­ стоянная поддержка в исследованиях и стремление к совершенству были абсолютно незаменимы при написании этой книги. Мы счастли­ вы, что судьба свела нас вместе.

xvl Авторы благоларят Наши коллеги по INSKAO также внесли свой вклад в идеи, изло­ женные и этой книге. Преподаватели школы, в особенности Субрама пиан Рангаи и Лудо Ван дер Хейден, помогали нам в размышлениях над нашими идеями, делали ценные замечания и оказывали всяческую поддержку. Многие преподаватели INSFAO предлагали для обсужде­ ния изложенные здесь идеи и инструменты своим студентам -будущим руководителям и магистрам бизнеса — и давали нам ценную обратную связь, которая помогала мыслить более четко. Многие другие оказы­ вали нам интеллектуальную поддержку- и подпитывали нас доброже­ лательной энергией. Здесь мы хотели бы поблагодари! ь среди прочих Рона Аднсра, Жана-Луи Барсу. Вена Ьсттсау. Апри-Клода де Беттипьи, Манка Ьримма, Лоуренса Капрона, Марко Чекаиьолли, Карела Кула.

Ариоде Мейе, Ипгсмара Дирикса, РаретаДиаса,Джорджа Ипеиа, 11ола Эванса. Чарли Галунича, АннабельГауэр, ХавьсХимено, Доминика Эо, Нила Джонса, Филиппа Лассерра, Жана-Франсуа Манзони, Йенса Мейера, КЛОДА Мнвю, Дпгана Морриса, Кая Hivcn-Хая, Субраманиа на Рангана, Джона к и т Стори, Ханпца Танхайзера. Лудо Баи дер Хей депа, Дэвида Яика, Питера Земски и Мни Зеиа.

Нам [юсчастлппилось взаимодействовать с большим числом прак­ тиков и аналитиков со всего света. О н и очень помогли нам проиллю­ стрировать, как изложенные в этой книге идеи работают в жизни, а также подготовить описания конкретных случаев для нашего иссле­ дования. Среди этих людей особого упоминания заслуживает Марк Ьовуа-Коладон. сотрудничавший с нами с самого начала работы, Бла­ годаря своему опыту в реализации наших идей в различных компани­ ях он сделал значительный вклад в написание четвертой главы. Среди прочих мы хотели бы поблагодарить Френсиса 1уийяра и его коллег;

IV»вина Фрейзера и сто коллег;

Уз-йна Мортепсена;

Ьранана Маркса;

Кеннета Л о;

Лсушн Шиина;

Джонатана Лэндри и его коллег;

Джупана Джианга;

Ральфа Тромбетта и его коллег;

Габора Нарта и его коллег;

Шантарама Венкатеша;

Мики Кавава и ее коллег Атула Синха и его коллег;

Арнольда Ицхака и его коллег;

Волькера Вестерманна ii его коллег;

Мэтта Вильямсоиа;

а также Каролину Эдварде и ее коллег. Кро­ ме того, мы высоко ценим сотрудничество с фирмой Accenting кото­ рое началось работой с Марком Спел менам, Омаром Аббошем, Джи­ мом Сэйлесом и их командой. Благодарим также Lucent Technologies за оказашгую нам поддержку.

Авторы блзголзрят xvii В ходе исследований мы встречались с к о р п о р а т и в н ы м и служащи­ ми и правительственными чиновниками со всего мира;

э т и люди щед­ ро дарили нам свое время и делились знаниями, помогая формулиро­ вать содержащиеся в э т о й книге идеи. Мы благодарны им всем. Среди множества частных и публичных инициатив но реализации наших идей на практике крупнейшими источниками вдохновения и з н а н и й стали Value Innovation Program (VIP) Center в -Samsung Klecironics и Value Innovation Action Tank (VIA'I) в Сингапуре. Хотелось бы о с о б о упомя­ нуть Джош-Ионга Юна из Samsung Klecironics и всех п о с т о я н н ы х сек­ ретарей правительства Сингапура как замечательных п а р т н е р о в. Са­ мые теплые слова благодарности мы также адресуем членам Value Innovation Network (VIM), глобального сообщества, п р о д в и г а ю щ е г о на практике концепцию Инновации Ценности (Value Innovation) - в осо­ бенности всех тех, кого мы не смогли здесь упомянуть.

И, наконец, мы хотели бы поблагодарить Мслипду М е р и н о, наше­ го издателя, за мудрые комментарии и редакторскую оценку, а также всех сотрудников издательства Harvard Business School P u b l i s h i n g за преданность делу и искренний энтузиазм, с к о т о р ы м они пас поддер­ живали. Спасибо нашим нынешним и прошлым редакторам из Harvard Business Review особенно Дэвиду Чемпиону, Тому Стюарту, Н э п Стоун и Джоан Магретта. Мы глубоко признательны магистрам б и з н е с а и докторам, а также руководителям, проходившим обучение в INSEAD.

Особенно терпеливы были участники труни Strategy Innovation.Study Group и Value Innovation Study G r o u p (VJSG), на которых мы испыты­ вали изложенные в этой книге идеи. Их непростые в о п р о с ы и содер­ жательная обратная связь помогали нам уточнять и с о в е р ш е н с т в о в а т ь наши идеи.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ t!

"- i v V #s I-v •**- ^ S» Й Л '«! W f^ *-„ ГЛАВА Создание голубых океанов Б ы в ш и й аккордеонист, акробат и п о ж и р а т е л ь огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний - экспортеров культуры.

Созданная в 1984 году группой уличных актеров, компания уже позна­ комила со своими постановками почти сорок миллионов человек в девяноста городах мира. Менее чем за двадцать лет своего существова­ ния Cirque du Soleil стала получать такие прибыли, которых Ringling Bros и Barnum & Bailey - мировым чемпионам цирковой индустрии удалось досгишуть только спустя сто с лишним лет после своего появ­ ления.

Этот быстрый рост примечателен еще и тем, что он произошел не в привлекательной, а в увядающей индустрии, где проведенный тра­ диционный стратегический анализ указывал на ограниченные возмож­ ности роста. Власть поставщиков в лице «звезд»'ИСП0лнлтелей была столь же сильной, как и власть потребителей. Альтернативные виды развлечений - от разнообразных городских шоу и спортивных мероп­ риятий до домашних развлечений - все больше и больше уводили цир­ ковую индустрию в тень. Дети клянчили у родителей деньги на игро­ вые приставки, а не на билет на представление бродячего цирка. От­ части вследствие этого цирковая индустрия постоянно теряла клиен­ тов и, как следствие, падали выручка и доходы. Кроме того, группы по 4 СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕЛНА защите прав животных все чаще выступали против участия зверей в цирковых представлениях, Kingling Bros, и Barnum & Bailey задавали тон, а конкурирующие между собой мелкие цирки подражали им, со­ здавая собственные версии классом пониже. В общем, с точки зрения конкурентной стратегии цирковая индустрии выглядела малопривле­ кательно.

Еще одной привлекательной стороной успеха, завоеванного Cirque du Soleil, было то, что эта компания победила не за счет переманива­ ния клиентов из увядающей цирковой индустрии, исторически ори­ ентированной на детей. Cirque du Soleil не стала конкурировать с Ringiing Bros, и Barnum &• Bailey. Вместо этого компания создала но­ вый, незанятый участок рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых и кор порачшшых клиентов, которые готовы были заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того, чтобы уви­ деть повое, не имевшее аналогов представление. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобре­ таем цирк заново».

Новое рыночное пространство Cirque du Soleil преуспела потому, что поняла: для того, чтобы побеж­ дать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Единственный способ победить конкуренцию - это перестать пытаться победить.

Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil, представьте себе ры­ ночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрас­ ли. Это известная нам чаегь рынка. Голубые океаны обозначают псе отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют. Это неиз­ вестные участки рынка.

В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а пра­ вила игры в конкуренцию всем известны1. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса. По мере того как на рынке становится псе тес­ нее, возможностей роста и получений прибыли становится все мень­ ше. Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкурен­ ты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью.

Создание голубых океанов Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и по­ лучать высокие прибыли. Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами проложенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже сущестпутоитие от­ раслевые границы - как это сделала Clique du Soleil. В голубых океа­ нах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры отце толь­ ко предстоит устанавливать.

В алых океанах всегда самое важное - это умение плыть, обгоняя своих конкурентов. Алые океаны никогда не утратят своего значения и останутся фактом деловой жизни. Однако, когда предложение начи­ нает превышать спрос в самых разных отраслях, бороться за долю рын­ ка хоть и необходимо, но уже недостаточно для того, чтобы поддер­ живать устойчивый рост 2. Компаниям следует выйти за рамки конку­ ренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны.

Увы. карт голубых океанов практически не существует. Все страте­ гические подходы последних двадцати идти лет были ориентирова­ ны преимущественно на конкуренцию в алых океанах 3. В результате мы неплохо разбираемся в том, как бороться с конкурентами в алых водах, начиная с анализа лежащей в основе отрасли экономической структуры, пыбора стратегической позиции - низкие издержки, диф­ ференциации или фокус - и вплоть до конкурентного бенчмаркинга.

Споры о голубых океанах идут не прекращаясь 4. Однако практичес­ ких руководств по созданию таких океанов очень мало. Б е з соответ­ ствующих аналитических инструментов и разработанных принципов эффективного управления рисками создание голубых океанов остает­ ся чем-то из области мечтаний и представляется менеджерам черес­ чур рискованной стратегией. Эта книга предлагает вам именно такие практические схемы и аналитические инструменты для системати­ ческого поиска голубых океанов и их завоевания.

Голубые океаны создавались всегда Хотя термин «голубые океаны» достаточно нов, о самих океанах этого не скажешь. Они являются неотъемлемой частью делового мира про­ шлого и настоящего. Посмотрите на мир столетней давности и спро­ сите себя;

сколько нынешних индустрии были тогда никому не извест 6 СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА ны? Ответ таков: о таких основополагающих отраслях, как автомоби­ лестроение, звукозапись, авиация, нефтепереработка, здравоохра­ нение и управленческий консалтинг, тогда и не слыхивали, в лучшем случае эти области только-только начинали зарождаться. Теперь пере­ ведем стрелку всего на тридцать лет назад. Опять-таки, можно пере­ числить огромное множество таких мультимиллиардных отраслей, как инвестиционные фонды, сотовые телефоны, газовые электростанции, биотехнологии, дисконтная розничная торговля, курьерская достав­ ка почтовых отправлений, минивзны, сноуборды, кофе-бары и домаш­ ние видеомагнитофоны - и это еще далеко не все. Всего три десятиле­ тия назад ни одна из этих отраслей толком и не существовала.

Теперь переведем часы на двадцать - или на пятьдесят - лет вперед и спросим себя, сколько неизвестных сегодня отраслей появится тог­ да. Если, основываясь на историческом опыте, можно предсказывать будущее, ответ однозначен - их будет очень много.

Истина такова: отрасли никогда не стоят на месте. Они постоянно развиваются. Работа их улучшается, рынки растут, а игроки приходят и уходят. Из уроков истории становится ясно, что у нас имеется серь­ езно недооцениваемая возможность создания новых отраслей и вос­ создания заново уже имеющихся. Даже система Standard Industrial Classification (SIC), предложенная U.S. Census, в 1997 году уступила ме­ сто системе North America Industry Classification Standard (NAICS).

Согласно повой системе десять секторов промышленности, предло­ женных SIC, были превращены в двадцать, чтобы отображать новые возникающие отрасли 5. К примеру, сектор услуг, имевшийся в старой системе, теперь преобразован в семь бизнес-секторов, от информаци­ онного до здравоохранительного, а также появился сектор социаль­ ного обеспечения1'. Если учесть, что эти системы создаются в целях стандартизации и сохранения преемственности, подобные перемены свидетельствуют о том, сколь значительным было расширение голу­ бых океанов.

Однако до сих нор основной упор в стратегическом мышлении де­ лается на связанные с конкуренцией стратегии алых океанов. Отчасти это объясняется тем, что корпоративная стратегия сильно подвержена влиянию своего прародителя-стратегии военной. Сам язык стратегии густо насыщен военными терминами: главные исполнительные «офи­ церы» (Chief Executive Officers) находятся в «штабе» (Headquarters), a «войско» (Troops) служащих- на «передовой» (Front Line). Описывае­ мая в таких терминах стратегия нацелена на столкновение с против Созланме голубых океанов пиком и на сражение за ограниченный кусок земли строго определен­ ного размера7. Однако в отличие от войны история промышленности жжааынает, что рыночная вселенная никогда не была строго ограни­ ченной;

напротив, в ней постоянно создавались голубые океаны. Та­ ким образом, сконцентрироваться на адом океане означало смирить­ ся с основными факторами войны (ограниченность пространства и необходимость победить врага, чтобы выжить) и отрицать очевидное преимущество делового мира: возможность создания уникального рыночного пространства, где не будет конкурентов.

Воздействие голубых океанов В ходе исследования бизнес-начинаний 108 организаций мы попыта­ лись дать количественную оценку воздействия голубых океанов на прибыль и доходы (см. рисунок 1-1). Выяснилось, что 86 процентов начинаний представляли из себя линейное расширение, то есть под­ разумевали постепенные усовершенствования в рамках алых океанов имеющегося рыночного пространства. На их долю приходилось лишь 1)2 процента от суммарного дохода и 39 процентов от суммарной при­ были. Оставшиеся 14 процентов начинаний были нацелены на созда­ ние голубых океанов. Они генерировали соответственно 38 и G1 про­ цент. Если учитывать, что бизнес-начинания включали в себя все ин­ вестиции, сделанные п создание алых и голубых океанов (независимо от размера приносимых ими доходов и прибыли, включая и иолнос РИСУНОК 1- Воздействие создания голубого океана на рост и прибыль Начинания в рамках алых океанов Начинания, создающие голубые океаны 8 СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА тыо неудачные проект ы), то выгоды создании i олубого океана очевид­ ны И хотя у нас нет данных относительно коэффициента успеха ини­ циатив в алых и голубых океанах, приведенные выше глобальные раз­ личия в их эффективности говорят сами за себя Рост необходимости создания голубых океанов За растущей необходимостью создания голубых океанов скрывается несколько движущих сил Развитие технологии значшелыю повыси­ ло продуктивное ib производства и позволило поставщикам произво­ дить небывалые объемы продуктов и услуг В результате получается, что в различных отраслях предложение все чаще превышает спрос Ситуацию усугубляют глобализационные тенденции По мере того, как границы между странами и регионами стираются, а информация о продуктах и ценах моментально распространяется но всему миру, рын ки-нигаи и монопольные области продолжают исчезать 9 Предложение растет под влиянием глобальной конкуренции, однако свидетельств роста спроса по всему миру не наблюдается, статистика даже указыва­ ет на снижение количества участников на многих развитых рынках 1 Результатом стало все усиливающееся превращение товаров и ус­ луг в предметы массового потребления, ужесточение ценовых войн и снижение прибылей. Недавние исследования крупных американских брендов в рамках одной отрасли подтвердили наличие этой тенден­ ции11 Согласно исследованиям, бренды основных категорий товаров и услуг становятся все более схожи между собой, а но мере роста их сходства люди все чаще делают свой выбор исходя из цены 1 2 В отли­ чие от прошлого потребитель больше не намерен стирать исключи­ тельно «Тайдом» И он не станет цепляться за «Колгейт», если объя­ вят распродажу пасты «Крест» по сниженным ценам — и наоборот. В забитых производителями областях различать бренды становится все труднее как в условиях экономических подъемов, так и спадов.

Все это означает, что бизнес-среда, породившая в двадцатом веке большую часть стратегических и менеджерских подходов, постепен­ но исчезает В алых океанах крови становится все больше, и руководи­ телям следует уделять больше внимания голубым океанам, нежели тем, к которым так привыкло все сонмище нынешних менеджеров.

Создание голубых океанов От компании и отрасли к стратегическому шагу Как вырваться компании и i алого океана жесточайшей конкуренции?

Как ей шздл i ь i олубой океан 5 Существует ли систематический подход, способный обеспечить компании достижение этой цели и тем самым сохранить высокую эффетпивпость работы Когда мы начали искать огвег, первым нашим шагом было опре­ делить базовую единицу анализа для наших исследований. Чтобы ра­ зобраться в т м, откудаберетея высокая эффективность, в бизнес-ли­ тературе в качестве основной единицы анализа обычно используют компанию Люди не перестаю г восхищаться тем, как компании доби­ ваются значительных темпов роста и прибыльности, имея изыскан­ ный набор стратегических, оперативных и организационных харак­ теристик Однако мы задались другим вопросом: а существуют ли «исключительные» или «обладающие видением» комиании-долгожи гели, которые постоянно переигрывают рынок и вновь и вновь созда­ ют голубые океаны?

Возьмем, к примеру, книги «В ПОИСКАХ совершенства» (In Search of Excellence) и «Построенные навечно» [Built To Last.)1* Бестселлер « поисках совершенства» был опубликовал двадцать лег назад Однако спустя два года после его выхода в спет некоторые исследованные ав­ тором компании - Ataii, Cheseborough Pond's, Data General, Fluor, National Semiconductor - канули в Лету Как говорится в «Искусстве управления на рубеже веков» (Managingon the Edge), две трети пере­ численных в книге образцовых компаний утратили позиции лидера отрасли в течение пяти лег после публикации этого труда 14.

Книга «Построенные навечно» продолжила ту же тему В ней ав­ тор стремился выявить «приносящие успех привычки компаний, об­ ладавших видением» и имевших за спиной долгий опыт высокоэффек­ тивной деятельности Однако, чтобы избежать ошибок, сделанных в книге «В поисках совершенства», период исследования в книге «Пост­ роенные навечно» был расширен до размеров жизненного цикла компании и анализу подвергались лишь компании, уже просущество­ вавшие не менее сорока лег «Построенные навечно» тоже стала бес­ тселлером.

Однако, опять-таки, при внимательном рассмотрении на свет вып­ лыли кое-какие пороки рассматриваемых в книге компаний, обладав­ ших видением. Как показано в недавно вышедшей работе « Созидатель­ ное разрушение» (Creative Dcstiuction), немалая часть успехов, кото СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА рые автор «Построенных навечно» приписывал образцовым компа­ ниям, были скорее результатом деятельности всей отрасли, нежели пчодами трУДОВ самих КОМПАНИЙ15. Так, например, компания Hewlett Packard (HP) соответствовала критериям, заданным в книге «Постро­ енные ннвечно» потому, что в течение долгого времени шла впереди всего рынка. На практике одновременно с HP впереди всего рынка шла вся отрасль компьютерных комплектующих. Ьолее того, HP даже не превосходила всех своих конкурентов в рамках этой отрасли. Обра­ ти внимание на ЭТОТ И прочие примеры, авторы книги «Созида jtAbiioc рязрросние* задались вопросом: а существовали ли вообще ••обладавшие видением» компании, на протяжении долгого времени шедшие впереди всего рынка? Кроме того, все мы имели возможность наблюдать стагнацию или спад деятельности японских компаний, ко­ торые в нору своего расцвета, в конце 1970 — начале 1980 годов, пользо­ вались славой «революционных» стратегов.

Если же не существует вечно высокоэффективных компаний и если одна и та же компания то добивается небывалых успехов, то приходит в упадок, получается, что компания не может считаться подходящей единицей анализа при исследовании источников высокой эффектив­ ное J ii и голубых океанов, Как v-же говорилось выше, история также свидетельствует о том, чго отрасли никогда не переставали возникать и расширяться и что УСЛОВИЯ и границы отрасти не постоянны;

их устанавливают отдель­ ные* субъекты. Компаниям нет необходимости сталкиваться лбами в ирис гранстве гон или иной отрасли;

Cirque du Soleil создала новое ры­ ночное пространство в секторе развлечении и в результате добилась мппциип роста прибылен. Получается, что ни компания, ни отрасль не м о т считаться оптимальной единицей анализа источников при­ быльною роста.

\\ полном соответствии с этим наше исследование показало, что именно ч гратегический шаг» -ане «компания»- и не «отрасль- - явля еия ш иходящен единицей, позволяющей объяснить создание голубых \ желт »в и перманентную высокоэффективную деятельность компаний ip.uei ичес кий шаг- это набор действий и решений руководства, свя сишмч с рл «работкой крупного бизнес-предложения, формирующего нивыи рынок. К примеру, компания Compaq была в 2001 году пргюбре u ил фирмой Hewlett-Packard и утратила свою независимость. В реаулы Mir мноше приклеили компании ярлык неудачника. Однако это ни­ как HV i м»е- ценило нацеленный па голубой океан стратегический шаг.

Создание голубых океанов сделанный компанией Compaq в деле формирования отрасли серве­ ров. Эти стратегические шаги не только стали частью мощного воз­ вращения компании на рынок в середине девяностых, но и открыли путь к новому мультимиллиардному рынку в области производства ком­ пьютерной техники.

й приложении А, Исторический очерк о паттерне создания голубо­ го океана, приведен сжатый обзор истории трех символизирующих США отраслей, основанный на нашей базе данных: автомобильной то, на чем мы добираемся до работы;

компьютерной - т о, чем мы пользуемся на работе;

киноиндустрии - куда мы идем развлекаться после работы. Как показано в приложении А, нензменноуспешных ком­ паний или отраслей не существует. Однако стратегические шаги, по­ влекшие за собой создание голубых океанов и новых траекторий мощ­ ного роста прибыли, поразительно схожи между собой.

Стратегические шаги, о которых мы говорим - шаги но созданию продуктов и услуг, открывших и завоевавших новые рыночные про­ странства с резко возросшим спросом, - представляют собой захва­ тывающие рассказы о прибыльном росте, заставляющие задуматься истории о возможностях, упущенных теми компаниями, которые зас­ тряли в алых океанах. Мы выстроили свое исследование вокруг этих стратегических шагов, чтобы понять, каким образом создаются голу­ бые океаны и достигается высокая эффективность компании. Мы изу­ чили более ста пятидесяти стратегических шагов, сделанных с по *2000 год в более чем тридцати отраслях, и тщателы »ейшим образом исследовали бизнес-игроков, участвовавших в каждом из этих собы­ тий. Отрасли были самые разнообразные - от гостиничной, киноин­ дустрии, розничной торговли, авиаперелетов, энергетики, компью­ теров, теле- и радиовещания, а также строительства и вплоть до автомобилестроения и сталелитейной промышленности. Мы проана­ лизировали не только победителей, которым удалось создать голубые океаны, но и их менее успешных конкурентов.

Как в рамках каждого конкретного стратегического шага, так и во всей совокупности стратегических шагов мы искали сходства внутри группы, создавшей голубые океаны, и среди менее удачливых игроков, завязших в алом океане. Искали мы и различия, существующие в этих двух группах. Б процессе поисков мы постарались выявить общие фак­ торы, приведшие к созданию голубых океанов, а также ключевые ха­ рактеристики, отличающие победителей от простых «выживающих»

и неудачников, дрейфующих в алом океане VI СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА В результате, исследовав более тридцати отраслей, мы убедились, что ни характеристики отрасли, ни характеристики организации не могут объяснит!, различий, существующих между этими двумя группа­ ми. При оценке неременных характеристик отрасли, организации и стратегии мы обнаружили, что создание и завоевание голубых океа­ нов удавалось как мелким компаниям, так и крупным, как молодым менеджерам, так и старым, компаниям из привлекательных и непривле­ кательных отраслей, компаниям-новичкам и настоящим мастодонтам, частным и государственным компаниям, представителям низкотехно­ логичных и высокотехнологичных отраслей, а также компаниям са­ мого разного национального происхождения.

В ходе анализа мы не обнаружили ни одной перманентно безуко­ ризненной компании или отрасли. Однако за кажущимся разнообра­ зием историй успеха удалось все же отыскать последовательный и при­ сущий всем набор стратегических шагов по созданию и завоеванию голубых океанов. Выл ли то Ford в 1908 году со своей «Моделью Т»

(Model T);

ОМ, в 1924 году выпустившая элегантные машины, обладав­ шие эмоциональной привлекательностью;

CNN, предложившая в году новости, идущие в реальном времени двадцать четыре часа в сут­ ки и семь дней в неделю;

или же Compaq, Starbucks, Southwest Airlines или Cirque du Soleil, или же любые другие случаи выхода в голубой океан, которые мы изучили в ходе исследований, - независимо от отрас­ ли подход к стратегии создания голубых океанов всегда был схожим.

Наши исследования охватывали также знаменитые стратегические шаги, приведшие к радикальным переменам п общественном секторе.

И здесь мы обнаружили потрясающе похожий рисунок действий.

Инноваиия ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана Коренное отличие победителей от неудачников в области создания голубых океанов заключалось в подходе к стратегии. Компании, заст­ рявшие в алом океане, следовали традиционному подход);

стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков16. А вот создатели голубых океанов, как ни странно, не равнялись на своих конкурентов17.

Вместо этого они подчиняли свои действия иной стратегической ло­ гике, названной нами uimoeamicii ценности. Инновация ценности Созлание голубых океанов является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Мы назы­ ваем ее инновацией ценности потому, что. вместо того чтобы сосредо­ тачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, вы делаете конку­ ренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, не охваченное кон­ куренцией пространство рынка.

Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делает­ ся как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей - это увели­ чивает ценность, но не позволяет выделиться из среды конкурентов18.

Инновации без ценности приводят к увлечению технологиями, ры­ ночному первопроходчеству или футуристической направленности.

Бее это зачастую оказывается за пределами того, что покупатели гото­ вы принять и за что готовы платить111. Здесь важно отличать иннова­ цию ценности от ее противоположности - технологической иннова­ ции и рыночного первопроходчества. Наши исследования показали, что победителей, создающих голубые океаны, от неудачников отлича­ ет не наличие самых современных технологий и не «сроки выхода на рынок». Иногда эти компоненты присутствуют, но чаще обходятся без них. Инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и из­ держки. Если же увязать инновацию с ценностью подобным образом не удается, то ииноваторы технологий и первопроходцы рынка начи­ нают нести яйца, которые затем высиживают уже другие компании.

Инновация ценности -это новый способ мышления и воплощения стратегии, приводящей к созданию голубого океана и к уходу от конку­ ренции. Что важно, инновация ценностей игнорирует одну из наибо­ лее широко распространенных догм основанной на конкуренции стра­ тегии: компромисс ценность-издержки20. Традиционно считается, что компания может либо создать болмпую ценность для потребителей за счет более высоких издержек, либо создать разумную ценность, но при низких издержках. Стратегия в данном случае рассматривается как выбор между дифференциацией и низкими издержками-1. В противо­ положность этому те, кто старается создать голубые океаны, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издер­ жек.

Вернемся к примеру с Cirque du Soleil. Одновременное решение как задачи дифференциации, так и обеспечения низких издержек лежит в основе предпринимательского опыта этой компании. Во время ее 14 СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКСАНА дебюта прочие цирки занимались тем, что сравнивали себя с конку­ рентами и пытались увеличить приходящуюся на них долю уже пада­ ющего спроса, слетка подправляя традиционные цирковые програм­ мы. Для этого они старались привлечь самых знаменитых клоунов и укротителей львов - такая стратегия увеличивала издержки цирков, но при этом малом го меняла в опыте цирковой деятельное! и. Резуль­ тат- рост издержек, не приносящий увеличения доходов, и постепен­ ный спад спроса на цирковые зрелища вообще.

С появлением Cirque du Soleil такие усилия стали не нужны. Не будучи ни заурядным цирком, ни классическим театром. Cirque clu Soleil не обращала внимания на деятельность конкурентов. Вместо того, что­ бы подчиниться традиционной логике и бороться с конкурентами, эта компания предложила лучшее решение задачи - создание более весе­ лого и увлекательного цирка. Clique du Soleil принесла людям цирко­ вое веселье и развлечение плюс интеллектуальную глубину и сокрови­ ща театрального артистизма, гем самым сформулирован по-новому саму проблему. Сломав рыночные границы театра и цирка, Cirque clu Soleil по-другому взглянула не только на посетителей цирка, но и на тех, кто в цирк не ходит;

взрослых, любителей театра.

Это привело к созданию абсолютно повой концепции цирка, кото­ рая сломала компромисс ценность-издержки и создала голубой океан нового рыночного пространства. Оцените разницу. В то время как другие цирки уделяли основное внимание шоу с участием животных, приглашению известнейших исполнителей, одновременному показу нескольких номеров на трех аренах сразу и проталкивали сдачу в аренду площадей для торговли во время представлений, Cirque du Soleil обо­ шлась без всего этого. Все вышеперечисленные факторы долго счита­ лись само собой разумеющимися составляющими традиционной цир­ ковой индустрии, и вопросом об их актуальности никто не задавался.

При этом участие животных в представлениях порождало все боль­ шее недовольство публики и дискомфорт. Более того, номера с учас­ тием животных были одними из самых дорогих, поскольку требова­ лось не только приобрести животное, по и оплатить расходы на его дрессировку, медицинское обслуживание, жилье, страховку и транспор­ тировку.

Точно так же, когда цирковая индустрия занялась приглашением «звезд», в сознании зрителя так называемые звезды цирка были весь­ ма незначительны по сравнению со звездами кино. И опять-таки, дан пая тактика требовала больших затрат и не имела практически никако Сизлание голубых океанов го влияния па з р и т е л я Идея т р е х арен т о ж е канула в Лету. Т а к и е представления не только создавали напряжение для з р и т е л е й, вынуж­ денных быстро переводить взгляд с одной а р е н ы па другую, но и тре­ бовали большего количества участников, что влекло за с о б о й рост со­ ответствующих затрат. Неплохим способом получения п р и б ы л и каза­ лась сдача внаем помещений под торговые т о ч к и и п р о д а ж а топароп между рядов, но на практике оказалось, что з а в ы ш е н н ы е ц е н ы удер­ живали зрителей от п р и о б р е т е н и й и порождали у них о щ у щ е н и е обманут ост и.

Вся неувядающая привлекательность цирка сводилась к т р е м основ­ ным факторам;

шатру, клоунам и классическим цирковым номерам, различного рода акробатическим трюкам и выступлениям на моиоцик ле. Поэтому Cirque du Soleil сохранила клоунов, но юмор их из пло­ щадного стал более тонким и легким. Был облагорожен ш а т е р, а ведь именно от шатра, по иронии судьбы, и отказались м н о г и е ц и р к и, на­ чал арендовать себе помещения для представлений. Видя, ч т о шатер, и только шатер, является символом, впитавшим в себя м а г и ю цирка, Cirque du Soleil создала классический символ ц и р к а, о т л и ч а ю щ и й с я великолепной внешней отделкой и повышенной к о м ф о р т н о с т ь ю. Та­ кие шатры наводили на мысли о великих и легендарных цирках. Опил­ ки и жесткие скамейки были оттуда убраны. А к р о б а т и ч е с к и е и другие захватывающие н о м е р а остались, однако СТАЛИ играть меньшую роль.

Их сделали более элегантными, добавив некий а р т и с т и ч е с к и й ф л е р и интеллектуальную составляющую.

Заглянув на рыночную т е р р и т о р и ю театра, C i r q u e du Soleil ввела также новые нецирковые элементы, как, например, с ю ж е т н у ю л и н и ю, а вместе с ней и интеллектуальную насыщенность, а р т и с т и ч е с к у ю му­ зыку и танцы, а также разнообразие постановок. Все эти э л е м е н т ы, ставшие новинкой в цирковой индустрии, были взяты из альтернатив­ ного «живого» развлечения - театральной индустрии.

К примеру, если в традиционных цирках н о м е р а п р е д с т а в л я ю т из себя череду никак не связанных между собой выступлений, то каждое творение Cirque du Soleil, напротив, имело тему и сюжет, т е м самым напоминая в определенной степени театральное действие. Хотя тема задавалась расплывчато (это делалось намеренно), о н а в н о с и л а в пред­ ставление гармонию и элемент интеллектуальности, при э т о м не ог­ раничивая количество собственно цирковых н о м е р о в. К р о м е т о г о.

Cirque du Soleil позаимствовала некоторые и д е и из б р о д в е й с к и х шоу Так. например, она представляет разнообразные п р о г р а м м ы и поста Э-1В К, СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА ношен, а не традиционные шоу ;

на все случаи жизни». Опять-таки, по аналогии с бродзейскими шоу, в каждом представлении Cirque du Soleil имеется подходящее музыкальное сопровождение, ко i орому подчине­ ны (а не над которым довлеют) визуальная сое гавляющая, освещение и длительность каждого выступления. В программу также включены и красивые танцы - идея была взята из театра и балета. Веч роив псе эта компоненты в свою программу, Cirque du Soleil сумела {оздать более \ч онченные представления.

Более того, внедрив концепцию разнообразия постановок и тем самым дав людям повод ходить в цирк чли\е. Cirque du Soleil значи­ тельно повысила имевшийся сирое.

Суммируя, можно сказать, что Cirque du Soleil предлагает лучшее, что есть в цирке и в театре, а все прочие элементы минимизирует или сводит к нулю. Благодаря такому беспрецедентному предложению Cuquedu Soleil создала голубой океан и изобрела новый вид «живого»

развлечения, которое в значительной степени отличается как от тра­ диционного цирка, так и от традиционного театра. В то же время, от кааавшнсь от многих, наиболее дорогих составляющих цирка, компа­ нии удалось редко сократить свои затраты, тем самым одновременно добившись и дифференциации, и низких издержек. Cirque du Soleil сделала стратегический шаг, приблизив цены на свои билеты к теат­ ральным. Цена билетов в несколько раз превысила уровень, принятый в цирковой индустрии, но при этом цены оказались привлекательными для взрослых зрителей, привыкших к ценам на театральные билеты.

На рисунке 12 отражена динамика соотношения дифференциация - низкие издержки, соответствующая инновации ценности.

Как показано на рисунке 1-2, создание голубых океанов предиола шет одновременное снижение издержек и увеличение ценности для покишеля. Именно так достигается скачок ценности как для компа­ нии, гак и для се покупателей. Поскольку ценность для покупателей основана на полезности и цене, предлагаемых компанией, и ПОСКОЛЬ­ КУ пеший гь для компании генерируется из цены и структуры издер­ жек, инновация ценности достигается только тогда, когда вся система дея! с 7I4IOC1 и компании н области полезности, цены и издержек долж­ ным образом скоординирована. Именно этот системный подход де l.iei соодиие пшбых океанов УСТОЙЧИВОЙ стратегией. Стратегия го пбыч океанов шиегрнр\ет функциональные и операционные виды дуя i - п.ност и компании.

..

Созлиние голубых океанов ' Напротив, такие инновации, как инновация производства, можно реализовать па нодсистемном уровне, не затрагивая общую стратегию компании. К примеру, инновация производственного процесса может сократить издержки компании, тем самым поддержан выбранную стра­ тегию лидерства в области издержек, не меняя при этом полезности предлагаемого компанией продукта. Хотя инновации такого рода мо­ гут помочь компании укрепить свои позиции, а то и запять более вы­ сокое место на существующем пространстве рынка, подобный под системный подход редко создает голубой океан нового рыночного пространства.

В этом смысле инновация ценности - это больше, чем инновация.

Это стратегия, которая охватывает всю систему деятельности компа­ нии2*. Инновация ценности требует, чтобы компании ориентировали РИСУНОК 1- Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагав ла. Со временем издержки становятся еще меньше за счет эффекта масштаба про­ изводства вследствие больших объемов продаж, генерируемых идеальной ценнос тъю.

Одновременное достижение дифференциации и снижения издержек 18 СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОЮ ОКЕАНА РИСУНОК 1- Стратегия алого океана против стратегии голубого океана Стратегия алого океана Стратегия голубого океана борьба а существующим рыночном Создание свободного от конкуренции пространстве рыночного прост рансиьа Победа над конкурентами Возможность не бояться конкуренции Эксплуатирование существующего спроса Создание нового спроса и ояладэпи»? им Компромисс ценчсс'ь-издержки. Разрушение компромисса це н н ост ь- и зде ржк и Построеннис всей системы деятельности Построениие всей системы деятельности компании а зависимости от cTparei ическо- компании и соответствии с задачей однооре го выбора, ориентированного nvi6o нэ диф­ мениого достижения дифференциации и сни­ ференциацию, либо -ta низкие издержки жения издержек всю систему на достижение скачки цепное ги для покупателей //для себя самих. Без такого интегрального подхода инновация останется отрезанной от самой сути стратегии-'. На рисунке 1-3 отображены ос­ новные отличительные характеристики стратегий алых и голубых оке­ анов.


Согласно основанной на конкуренции стратегии алого океана, структура отрасли уже изначально задана и фирмы вынуждены конку­ рировать в установленных рамках. Данная посылка основана на том, что ученые называют структуралистским взглядом, или детерминиз­ мом окружающей среды-'. Инновация ценности же, напротив, основа­ на на том. что границы рынка и структура отрасли не предопределены заранее и что их можно изменять с помощью действий и убеждений ^игроков» данной отрасли. Мы называем это рсконструкщюнпстским взглядом. В алом океане дифференциация стоит дорого потому, что фирмы конкурируют между собой, подчиняясь одному и тому же пра­ вилу наилучшей практики. Здесь стратегический выбор для фирм зак­ лючается в том, чтобы стремиться либо к дифференциации, либо к снижению издержек. Напросив, в реконструкционпстском мире стра­ тегическая задача заключается в создании новых правил наилучшей практики, ДЛЯ чего рушится созданный компромисс ценность-издерж­ ки и создается голубой океан. (Дальнейшее обсуждение этого вопроса см. в приложении Ь, -Инновация ценности: рекопструкцнонистский вилял на стратегию-.) Созлание голубых океанов Ciique clu Soleil нарушила правило наилучшей практики (Ьем practice) цирковой индустрии и добилась дифференциации и сниже­ ния издержек с помощью реконструкции элементов, взятых за преде* ламп существующих границ отрасли. Можно ли после всех сделанных компанией упразднений, снижений, увеличений и изобретений счи­ тать Cirque clu Soleil цирком? Или это театр? А если театр, то какого рода - бродвепскос шоу, онера, балет? Четкого ответа не существует Clique riu Soleil реконструировала различные элементы всех этих аль­ тернативных вариантов и в итоге побрала в себя малую толику каждо ю из них, однако при этом ни и один из них не превратилась целиком.

Она создала голубой океан, свободное от конкуренции рыночное про сграис гво, отрасль, которой и но сей день нет названия.

Разработка и реализация стратегии голубого океана Хотя экономические условия указывают на псе растущую необходи­ мость создании голубых океанов, сущесшует устойчивое убеждение, что шансы на успех снижаются, если компания в своей деятельности выходит за рамки существующего отраслевого пространства-'". Вопрос в том, как преуспеть в голубых океанах. Что следует делать компани­ ям, чтобы максимально расширить возможности, минимизировав при этом риски, связанные с разработкой и реализацией стратегии голубо­ го океана? Если вы недостаточно хороню разбираетесь в принципах расширения возможностей и минимизации риска, лежащих в основе создания и завоевания голубых океанов, то шансы на неудачу вашей деятельности но созданию голубого океана окажутся высоки.

Конечно, стратегии без риска не бывает-7. Стратегия всегда вклю­ чает в себя возможности и р и с к - и неважно, происходя г ли событии в алом или голубам океане. Однако в настоящее время равновесие на игровом поле нарушено в пользу инструментов и аналитических струк­ тур, предназначенных для преуспевания в алых океанах. До тех пор.

пока это не изменится, алые океаны по-прежнему будут преобладать в стратегических планах компании, далее если императив создания го­ лубых океанов станет еще более очевиден. Возможно, именно поэто­ му, несмотря на уже звучавшие призывы к компаниям выйти за преде­ лы существующего отраслевого пространства, они так и не предпри­ няли никаких серьезных шагов в этом направлении.

20 СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА Данная книга призвана изменить этот дисбаланс путем предостав­ ления методики в подкрепление наших тезисов. В ней мы излагаем принципы и приводим аналитические перспективы достижения ус­ пеха в голубых океанах.

Глава 2 посвящена аналитическому инструментарию и моделям, не­ обходимым для создания и завоевания голубых океанов. Хотя допол­ нительные инструменты по мере необходимости приводятся и в дру­ гих главах, эта базовая аналитика используется на протяжении всей книги. I Целенаправленно применяя эти инструментарии голубого оке­ ана, заостренные на вопросах возможностей и рисков, компании мо­ гут производить проактивные изменения в отраслевых или рыноч­ ных основах. В последующих главах мы изложим принципы успеш­ ной разработки и воплощения стратегии голубого океана и объясним, как они, наряду с аналитикой, применяются па практике.

Существует четыре ведущих принципа успешного создания страте­ гии голубого океана. Все они поочередно будут рассматриваться в гла­ вах с третьей по шестую. Глава 3 определяет пути, следуя которым мож­ но систематично создавать свободное от конкуренции рыночное про­ странство в различных межотраслевых областях, тем самым снижая поисковый риск. Эта глава научит вас уходить от конкуренции, выхо­ дя за рамки шести традиционных ограничений конкуренции и откры­ вая коммерчески важные голубые океаны. Шесть путей сфокусирова­ ны на рассмотрении альтернативных отраслей, стратегических групп, групп покупателей, предложений дополнительных товаров и услуг, функционально-эмоциональной привлекательности отрасли и даже на том, как заглянуть в завтрашний день.

В главе 4 показано, как построить процесс стратегического пла­ нирования, чтобы вырваться за рамки традиционного постепенною совершенствования деятельности компании и создать инновацию цен­ ности. Глава предлагает альтернативу нынешнему процессу стратеги­ ческого планирования, который часто называют перемалыванием чисел, обрекающим компании на пошаговое совершенствование. Этот принцип решает задачу снижения планировочных рисков. Применяя тот же подход, что и к созданию видения компании, который застав­ ляет вас концентрироваться на общей картине и не дает захлебнуться в цифрах и жаргонизмах, в этой главе авторы демонстрируют состоя­ щий из четырех этапов процесс планирования, позволяющий выст­ роить стратегию создания и завоевания возможностей голубых океа­ нов.

Стлание голубых океанов В главе 5 рассказывается, как максимально увеличить размеры ю ;

лбого океана. Решая задачу создания крупнейшего рынка нового спро­ са, в э т и i чаве авторы с гавят под сомнение традиционную практику с фемленпя к более точной сегментации ради лучшего соответствова пия иредпочк'пням клиентов. Как правило, подобная практика выво­ ди! iu\ i^ce чменыиающиеся целевые рынки. В главе рассказывается, как вмес ю эюго можно собрать спрос воедино - не концентрируясь на различиях между отдельными клиентами, а выявляя множествен­ ное совпадение точек зрения неклиенюв, чюбы увеличить размеры с отдаваемого голубого океана и добраться до новых источников спро­ са, i.e. минимизировать риск масштаба.

В имве 0 рассматривается вариант стратегии, позволяющий не т л ь к о обеспечить скачок ценности для массового покупателя, но и выстроить жизнеспособную бизнес-модель, которая сама будет созда­ на iii и поддерживать прибыльный рост. Вы увидите, как м о ж н о прове­ рил*, выст раивает ли ваша компания бизнес-модель, приносящую при­ быль от создаваемого вами голубого океана, тем самым уменьшая put AT/, связанные с бизнеомоделыо, В главе приводится последователь* ность шагов при разработке стратегии, с тем, чтобы и вы, и ваши кли ен ты выиграли от создания вами новой бизнес-территории. Такая стра­ тегия подчиняется последовательности: «полезность, цена, издержки и принятие».

В главах 7 и 8 рассматриваются принципы эффективного воплоще­ ния стратегии голубого океана. В частности, в главе 7 рассказывается о том, что мы называем целенаправленным лидерством. Целенаправ­ ленное лидерство показывает менеджерам, как можно мобилизовать организацию на борьбу с основными проблемами, мешающими внедре­ нию стратегии голубого океана, тем самым уменьшив организацион­ ный риск. В этой главе также говорится о том, как лидеры и менед­ жеры аналогичным образом могут преодолевать препятствия, связан­ ные с когнитивными аспектами, ресурсами, мотивацией и политикой, невзирая па ограниченность времени и ресурсов в ходе реализации стратегии голубого океана.

В главе 8 авторы выступают в пользу встраивания процесса реали­ зации в стратегическое планирование, благодаря чему* люди становят­ ся мотивированы действовать и реализовывать стратегию голубого океана по всей организации и в течение продолжительного времени.

В эгой главе рассказывается о том, что мы называем справедливым ироцессом. ПОСКОЛЬКУ стратегия голубого океана так или и н а ч е пред СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА РИСУНОК 1- Шесть принципов стратегии голубого океана Принципы разработки Фактор риска для каждого принципа Реконструируйте границы рынка ф Поисковый риск Сфокусируйтесь на общей каотине, а не на цифэах ф Планировочный риск Выйдите за пределы существующего спроса ф Риск масштаба Правильно определите стратегическую Ф Риск бизнес-моделей г оследо в э т ельно с т ь Фактор риска для каждого принципа Принципы воплощения ф Организационный риск Преодолейте основные организационные препятствия Встройте реализацию в стратегию * Управленческий риск полагает уход от сложившегося положения дел, в этой главе показано, как справедливый процесс способствует созданию стратегии и се реа­ лизации, для чего мобилизует людей на добровольное сотрудничество, необходимое для реализации стратегии голубою океана. Глава ставит задачу помочь минимизировать управленческий риск, связанный с ус­ тановками и поведением людей.


На рисунке 1- 4 выделены шесть нринишюв успешной разработки и воплощения стратегии голубого океана, а также риски, воздействие которых уменьшается при следовании этим принципам.

В главе 9 обсуждаются динамические аспекты стратегии голубого океана- вопросы устойчивости и обновления.

Теперь перейдем к главе 2, в которой мы рассказываем об основ­ ных аналитических инструментах, которые будут использоваться пл протяжении всей этой книги при разработке и воплощении страте­ гии голубо! о океана.

ГЛАВА Аналитические инструменты и модели В течение последних десяти лет мы занимались разработ­ кой набора аналитических инструментов и моделей, пы­ таясь сделать процесс разработки и воплощения стратегии голубого океана столь же систематичным и практичным, как и процесс конку­ рирования в алых водах известного рыночного пространства. Эти ана­ литические изыскания заполняют главный пробел, до сих пор суще­ ствующий в области стратегии. Для конкурирования в алых океанах был разработан впечатляющий набор инструментов и моделей, таких как, например, Пять сил Майкла Портера для анализа существующих в отрасли условий и три предложенные им стратегии, в то время как для голубых океанов никаких практических инструментов создано ие было. Вместо этого руководителей призывали быть храбрыми и пред­ приимчивыми, учиться на ошибках и искать революционеров. Даже если это и заставляло людей задуматься, то при этом никак не могло заменить аналитику, столь необходимую для успешного плавания в го­ лубых водах. А при отсутствии аналитики трудно ожидать от руково­ дителей, чтобы они вняли призыву вырваться из существующих пут конкуренции. Эффективная стратегия голубого океана должна быть нацелена ие на риск, а на его минимизацию.

24 СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО О К СЛИЛ Чтобы покончить с этим дисбалансом, мы изучили множен во ком­ паний по всему миру и разработали практическую методолошю нуте шествия по голубым океанам Затем мы применили и проiееiировали сии инструменты на практике, поработав с компаниями, стремивши­ мися к созданию голубых океанов, и ICM самым пополнили п дорабо тали свой инструментарий Представленные здесь инс1р\мсп1ы и мо­ дели будут использоваться на протяжении всей книги при рассмотре­ нии шести принципов разработки и реализации сграгсчии голубого океана. В качестве краткою введения в этот инструмент арии давайте на примере одной отрасли - американского виноделия - рассмо грим, как эти инструменты могут па практике использоваться для со щания юлубых океанов По суммарному потреблению вина Соединенные Штаты занимают третье место в мире Однако в этой двадцатимиллиопиой отрасли идет интенсивная конкуренция На внутреннем рынке преобладаю i кали­ форнийские вина, на долю которых приходится две трети всех про­ даж вина в США Они уверенно конкурируют с импортными винами, привозимыми из Франции, Италии и Испании, а также с винами Но­ вого Снега - из Чили, Австралии и Аргентины, которые все упорнее ориентируются на рынок США С ростом поставок вина и» штатов Орегон, Ваши]птон и Нью-Йорк, а также после того, как выросли но­ вые винодельческие посадки в Калифорнии, количество вин превы­ сило псе мыслимые границы. Однако потребители из Соединенных Штатов никак на это не прореагировали По потреблению вина на душу населения США упорно занимают тридцать первое место в мире Интенсивная конкуренция стала двигателем консолидации в вино­ дельческой промышленности Восемь крупнейших компаний произ­ водят более 75 процентов вина в США, а прочие винодельческие пред­ приятия - по подсчетам их тысяча шестьсот - оставшиеся 25 процен­ тов Доминирующая роль нескольких крупнейших игроков позволяет им воздействовать на дистрибьюторов, получая для своей продукции места на полках магазинов, и вкладывать миллионы долларов в разду­ тые маркетинговые бюджеты. Одновременно в Соединенных Штатах идет консолидация розничных торговцев и дистрибью торов, кот орая позволяет им увереннее отстаивать свои интересы перед лицом бесчис­ ленных производителей вина. Разыгрываются титанические битвы за пространство для розничной торговли и дистрибуции Неудивитель­ но, что слабые, плохо управляемые компании все чаще оказываются Аналитические инструменты и мелели выброшенными на обочину Hgei давление с целью снижения цен ид вино Иными словами, в винодельческой индус | р и и США царит жесто­ кая конкуренция, pacicT давление на цены,увеличивается возможность розничных продавцов и дистрибьюторов отстаивать свои интересы, а также наблюдается низкий спрос и очень высокое предложение С 1 очки зрения фадиционного ст ратегического мышления, о грасль едва ли можно считать привлекательной Для страгеюв же главный нон рос сое гоип в следующем как вырваться из этого алого океана ж е с ю кои конкуренции и с гать вне конкуренции вообще* Как открьнь и за воевать голубой океан рыночного нрострапс1ва, i;

xe оку in попали бы конкуренп»^ Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к стратегической клн ве, аналитической модели, занимающей центральное мест о в иннова ции ценное!и и в создании голубых океанов Стратегическая канва Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океа на Она выполняет две задачи Во первых, отражает текущее положс иие дел на известном пространстве рынка Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя предстваляют обслуживание, доставка, а также какие конкуриру­ ющие предложения получают клиенты на рынке На рисунке 2-1 вся эта информация отражена в графической форме По горизонтали рас­ положены факторы, по которым идет конкуренция и куда нанравля ются инвестиции в данной отрасли В случае с винодельческой промышленностью США налицо семь основных факторов • Стоимость бутылки вина.

Благородного вида упаковка, этикетка с перечислением медалей и наград, в тексте которой присутствует эзотерическая энологическая терминология, чтобы подчеркнуть, что создание вина представляет из себя науку и искусство СТРАТЕГИЯ ГОЛУ6ОГ0 ОКЕАНА РИСУНОК г- Стратегическая канва винодельческой промышленности США в конце 1990-х годов Вус-ХпМ Вина класса ••Првмиум* Недорогие айна • • •• Низин г цена Косвенный Пресгижнсси Ассортимент Использование маркетинг Качество и история ним БОГОТГДБО 3tto логической выдержки винодельни вкуса терминологуи и отличительных особенностей в описании айн • Косвенный маркетинг, нацеленный на повышение осведомленности потребителя в условиях переполненного рынка и на убеждение дистрибьюторов и розничных торговцев отдавать предпочтение конкретному винодельческом}' предприятию.

• Качество выдержки пина.

• Престиж шшодельни и ее история (с упоминанием поместий и замков и указанием возраста предприятия).

• Богатство и утонченность вкуса вина, в том числе таниновый и дубовый привкус.

• Ассортимент вин, охватывающий все сорта винограда и все предпочтения покупателей, от «Шардоне- до -Мерло», и т.д.

Аналитические инструменты и мелели Эти факторы считаются ключевыми для п о з и ц и о н и р о в а н и я вина как уникального напитка для знатоков, достойного подачи на стол в особых случаях.

Такова базовая структура винодельческой п р о м ы ш л е н н о с т и США в рыночном разрезе Теперь п е р е й д е м к в е р т и к а л ь н о й о с и страте шческон канвы, где отмечен уровень предложения, получаемого кли­ ентами по всем этим основным факторам конкуренции. В ы с о к и й по­ казатель означает, что в области этого фактора компания предлагает споим клиентам больше и делает более крупные и н в е с т и ц и и в разви­ т о.УГОН области. Ч т о касается цены, т о более в ы с о к и й показатель сви­ детельствует соответственно и о более высокой ц е н е. Теперь мы мо­ жем нанести на г р а ф и к данные по различным винодельням по всем выбранным факторам, с тем чтобы определить с т р а т е г и ч е с к и й про­ филь каждой из них, и л и кривую ценности. Кривил ценности, основ­ ная составляющая стратегической канвы, является г р а ф и ч е с к и м ото­ бражением сравнительной эффективности р а б о т ы к о м п а н и и с учетом факторов конкуренции в данной отрасли На рисунке 12-1 показано, что, хотя в американской винодельческой индустрии насчитывается более т ы с я ч и ш е с т и с о т в и н о д е л ь ч е с к и х предприятий, с т о ч к и зрения покупателя, их к р и в ы е ц е н н о с т и прак­ тически сливаются между собой. Да, конкурентов в э т о й о т р а с л и о ч е н ь и очень много, но, разместив на стратегической к а н в е и н ф о р м а ц и ю о брендах вин класса «Премиум», мы обнаружим, ч т о, с т о ч к и з р е н и я рынка, нее они обладают фактически одинаковыми с т р а т е г и я м и. О н и предлагают высокие ц е н ы и создают высокий у р о в е н ь п р е д л о ж е н и я но всем факторам конкуренции. Их стратегический п р о ф и л ь соответ­ ствует классической стратегии д и ф ф е р е н ц и а ц и и. О п я т ь же с т о ч к и зрения рынка, псе о н и отличаются друг от друга, но о д и н а к о в ы м обра­ зом. С другой стороны, недорогие вина имеют т а к ж е п р а к т и ч е с к и оди­ наковые стратегические профили. Ц е н а на э т и в и н а н и з к а я, также как и предложение по всем ключевым факторам конкуренции. Э т о клас­ сические игроки низких издержек. Более того, к р и в ы е ц е н н о с т и вин класса «Премиум» и недорогих вин выглядят п р а к т и ч е с к и о д и н а к о в о.

Стратегии этих двух стратегических групп п о в т о р я ю т друг друга, и единственная разница между ними заключается л и ш ь в в ы с о т е уровня предложения.

Чтобы направить компанию но траектории м о щ н о г о р о с т а прибы­ лей в подобных условиях, мало равняться на конкурентов и пытаться переиграть их, предлагая чуть больше за чуть м е н ь ш и е д е н ь г и. Такая 28 СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА стратегия может слегка повысить продажи, однако вряд ли она выве­ дет компанию к не охваченном)' конкуренцией рыночном)' простран­ ству. Обширное исследование потребителей тоже вряд ли откроет путь к голубым океанам. В ходе наших исследований выяснилось, что по­ требители с трудом представляют себе, как можно создать не охвачен­ ное конкуренцией рыночное пространство. Обычно их точка зрения сводится к v-же знакомом)' нам «предложите мне побольше и подешев­ ле». И это ^побольше» обычно относится к тем продуктам и услугам»

которые отрасль предлагает в настоящее время.

Для фундаментального изменения стратегической канвы отрасли начинать необходимо с переориентации стратегии с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли 1. Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, надо отказать­ ся от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся ноле и перестать делать пыбор между дифференциацией и низкими издерж­ ками. Сместив стратегический фокус с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов, вы можете понять, каким образом переформулировать основную проблему, на которой скон­ центрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образом ре­ конструировать элементы ценности для покупателя, находящиеся за пределами отрасли. Традиционная же стратегическая логика, напро­ тив, заставляет пас искать лучшие, чем у ваших конкурентов, решения проблем, но в рамках вашей отрасли.

Если говорить о винодельческой промышленности США, то вино­ дельни, следуя традиционным взглядам, фокусировали внимание на том, чтобы с избытком обеспечивать престижность и качество вина за соответствующие деньги. Избыток этот означал усложнение харак­ теристик вина, основанных на вкусовых шаблонах, известных всем виноделам и подкрепленных системой конкурсов вина. Виноделы, су­ дьи на конкурсах и ценители согласны с тем, что богатство вкуса - спе­ цифика структуры и характеристики, отражающие уникальность по­ чвы, сезона, а также мастерство винодела в обращении с танином и дубом и процесс вызревания, - равняется качеству.

Однако, рассмотрев альтернативные варианты, австралийская ви­ нодельческая фирма Casella Wines переформулировала стоящую перед винодельческой промышленностью задачу иным образом: как создать забавное нетрадиционное вино, которое смогут пить абсолютно все.

Зачем? Изучив потребление альтернативных напитков - пива, спирт Аналитические инструменты и модели пых наиигков и готовых коктейлей, которых в США продавалось втрое больше, чем вина, фирма обнаружила, что основная масса взрослых американцев (читает- вино «ерундой». Оно казалось им чем-то чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букета создавало сложности для его восприятия средним потребителем, невзирая даже на то, что именно в этом производители и старались добиться совершенства.

I юлучив эту информацию, Casella Wines оказалась готова определить, кшеим образом можно изменить стратегию американской винодельчес­ кой промышленности и создать голубой океан. Для этого фирма заня­ лась второй базовой разновидностью анализа, лежащей в основе голу­ бых океанов: моделью четырех действий Модель четырех действий Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при ра­ боте над новой кривой ценности, мьх создали Модель четырех дей­ ствий. Как показано па рисунке 2-2, для того, чтобы разрушить комп­ ромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопро­ са, касающиеся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели:

• Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить} • Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

• Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

• Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Первый вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли.

Зачастую эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они могут уже не иметь никакой ценности, а то и вовсе ее снижают. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на бенчмаркинг, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен.

СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА РИСУНОК 2- Модель четырех действии Снижение Какие фактооы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами' Создание Упразднение Какие факторы Какие факторы из никогда ранее которые отрасль не предлагавшихся принимает как отраслью само собой следует разумеющиеся COSAW стой: упразднить^ Повышение Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами Второй вопрос приводит к выяснению того, какие продукты или \сл\ги излишне усложняются в погоне за победой над конкурентами R такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избы­ точные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, однако не полу­ чая от этого никакой отдачи Третий вопрос заставляет выявить и избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрас 1н систему стратегического ценообразования Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), мож­ но понять каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами В ходе наших исследований выяснилось, что случаи, когда менеджеры методично занимаются упразднением и уменьшени Аналитические инструменты и молели см факторов, являющихся предметом конкуренции в д а н н о й о т р а с л и, очень редки Результат - растущие издержки и с л о ж н ы е бизнес-моде­ ли Вторые же два вопроса, напротив, помогают п о н я ! Ь, к а к и м о б р а юм можно новыси i ь ценность для покупателя и создать н о в ы й с п р о с Все вместе они позволяю! мелодично выяснить, как пы м о ж е т е рс кош т руирова i ь -лемен гы ценное i и для покупателя в а л ь т е р н а т и в н ы х отраслях, предложив ему совершенно новые возможности и с о х р а н я я при 31 ом низкую структуру издержек Особенно в а ж н ы д е й с т в и я по упразднению и созданию, заставляющие компанию не о г р а н и ч и в а в с я действиями направленными на максимизацию ценности существу ющих факторов конкуренции Упразднение и с о з д а н и е з а с т а в л я ю т комкании самостоятельно изменять факторы, т е м самым л и ш а я акту альносги существующие правила конкуренции Применяя модель четырех д е й с т в и й к с т р а т е ш ч е с к о й к а н в е ва шеи отрасли, вы получаете абсолютно новый взгляд на с т а р ы е о б щ е пришлые истины В случае с виноделием в С Ш А и р о и ю ш л о следую щее начав мыслить в терминах этих четырех д е й с т в и й, п о й д я п р о т и в принятой в отрасли логики и обратив внимание на а л ь т е р н а т и в н ы е варианты и нсклиешов, компания C.asella Wines создала в и н о [yellow lail) (ЖелтыйХвост), стратегический профиль к о т о р о г о оказался пне конкуренции Был создан голубой океан Вместо того, ч т о б ы предла­ гать вино » качестве вина. Ca&ella создала напиток для в е ч е р и н о к, ко юрый годился для всех - для любителей пива, л ю б и т е л е й к о к т е й л е й и любителей прочих напитков не относящихся к винам За д в а i ода за бавный напиток для вечеринок, [yellow tail], стал самым быстрорасту­ щим брендом в истории австралийской и американской винодельчес­ кой индустрии, а также основным импортируемым в США в и н о м, о б о гнав п р и этом французские и итальянские в и н а К августу 2 0 0 3 года это было самое популярное в США красное в и н о в 750 м и л л и л и т р о вых бутылках, продававшееся более актипно, чем к а л и ф о р н и й с к и е сорта К середине 2003 года среднее количество продаж [yellow tail] составляло 4,5 миллиона бутылок в год. Мировой р ы н о к б ы л перена­ сыщен вином, однако производители [yellow tail] едва поспевали удов­ летворять сирое Более того, там, где крупные винодельческие компании д е с я т и л е ­ тиями инвестировали в маркетинг, создавая крупные б р е н д ы, [yellow tail] одним прыжком опередил своих солидных конкурентов, о б о й д я с ь безо всякой рекламной компании в С М И и без п о т р е б и т е л ь с к о й рек­ ламы Он не стал красть у своих конкурентов п р о д а ж и - он р а с ш и р и л 32 СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА рынок- [yellow tail] привел на рынок вин тех, кто прежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. Более того, новички - потребители столо­ вых вин стали пить вино чаще, подтянулись к ним и любители самого дешевого вина, а те, кто пил дорогие вина, спустились с высот, чтобы стать потребителями [yellow tail].

На рисунке 2-3 показано, как эти четыре действия привели к вы­ ходу из конкуренции, охватывающей винодельческую промышлен­ ность США Здесь мы можем графически сравнить стратегию голубого океана [yellow tail] с более чем тысячью шестьюстами винодельчески­ ми предприятиями, конкурирующими в США. Как показано на рисун­ ке 2-3, кривая ценности [yellow tail) отличается от опальных. Casella Wines предприняла все четыре действия - упразднила, снизила, повы­ сила и создала - и в итоге открыла для себя не охваченное конкуренци­ ей рыночное пространство, за два года изменившее облик винодель­ ческой отрасли США.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.