авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |

«Стратегия голубого океана How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant W. Chan Kim Renee Mauborgne ...»

-- [ Страница 3 ] --

Б сердцевине стратегии голубого океана, созданной QB House, ле­ жит превращение азиатской парикмахерской из эмоционального в крайне функциональное заведение. В Японии мужчина тратит целый час на то, чтобы подстричься. Почему? А потому, что для превраще­ ния стрижки в ритуальное действо требуется проделать множество манипуляций. Клиенту предлагают бесчисленные горячие полотенца, ему растирают и массируют плечи, с ним пьют чай и кофе. Парикма­ хер выполняет цулый ритуал при стрижке волос, включая особые про­ цедуры для полос и кожи, сушит прическу феном и бреет клиента. В результате собственно на стрижку уходит лишь малая голика от всего затраченного времени. Более того, все это создает очереди из потен­ циальных к_тиС1 гтов. Стоит такая услуга от Н О до 5000 йен {от 27 до ОО долларов).

QB House поступила иначе. Она поняла, что у многих людей, осо­ бенно занятых профессионалов, пет никакого желания тратитыю часу времени на стрижку. Поэтому QB House отказалась от таких эмоцио­ нальных элементов сервиса, как горячие полотенца, массаж плеч, чай и кофе. Кроме того, она в значительной степени сократила количе­ ство особых процедур по уходу за волосами и стала заниматься в ос­ новном обычными стрижками. Затем компания сделала следующий шаг и отказалась от традиционной, отнимающей КУЧУ времени практики мытья и сушки головы, разработав специальную систему «воздушного мытья» с применением колпака, опускаемого на голову, чтобы специ­ альным пылесосом удалить все состриженные волосы. Новая установ­ ка работает значительно лучше и быстрее, не требуя намачивания голо­ вы клиента. Благодаря введенным изменениям стрижка стала занимать ие час, а десять минут. Помимо этого снаружи каждой парикмахерс­ кой установлена система световой индикации, которая указывает на наличие свободных мест. В результате ие надо гадать, сколько време­ ни придется стоять в очереди, а регистрация желающих постричься становится просто не нужна.

Таким образом QB House сумела снизить стоимость стрижки с ЗООО-50(№ йен (27-45 долларов) до 1000 йен (9 долларов), увеличив при этом почасовой доход от каждого парикмахера почти на 50 про­ центов, при снижении затрат на персонал и уменьшении рабочего про­ странства, требуемого для одного парикмахера. QB создала парик­ махерское обслуживание «без глупостей», обеспечив и более высокий Реконструкция границ рынка уровень гигиены. Каждое кресло оборудовано санитарно-техническим устройством, и каждый клиент обеспечивается теперь одноразовым парикмахерским комплектом, включающим полотенце и расческу.

Чтобы оценить достижения компании в области создания голубого океана, см. рисунок 3-4.

Сетех, третьего но величине производителя цемента в мире, тоже можно отнести к компаниям, создавшим голубой океан путем измене­ ния ориентации - на этот раз в обратную сторону, с функциональной на эмоциональную. В Мексике цемент, продаваемый мешками и роз­ ницу самодеятельным строителям, составляет более 85 процентов от всего рынка''. Таким, каким он был, рынок выглядел непривлекатель­ но. Непотребителей было значительно больше, чем потребителей. Не­ смотря даже на то, что у большинства бедных семей имелись собствен­ ные земельные участки и цемент продавался как сравнительно недо­ рогой строительный материал, мексиканцы не занимались строитель­ ством и жили в хронической тесноте. Редкая семья делала пристрой­ ки к дому, и у тех, кто все лее решал этим заняться, на пристройку од ной-единствсииой комнаты уходило в среднем от четырех до семи лет.

Почему? В большинстве семей лишние деньги тратились на деревенс РИСУНОК 3- Стратегическая канва QB House 74 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА кие празднее 1ва, «quinceaneras» (празднование пятнадцатилетия до­ чери), крестины и свадьбы. Участие в этих мероприятиях, обозначаю­ щих важный жизненный этан, было среде пюм выделиться в обществе, в то время как остаться в стороне означало бы продемонстрировать занос чнвоси. и неуважение.

В результате v большими na жителей Мексики с низким доходом не имелшь сбережений, достаточных для ПОКУПКИ строительных мате­ риалов, несмотря даже на ю, что в згой стране цемеишый дом счита­ емся предметом самых заветных мечтаний. Но осторожным подсче­ там Сетех, если бы этот латентный сирое чдадось реализовав ь, рынок вырос бы до 500-600 миллионов долларов в год'' Решение ггой проблемы С е т е х предложила в 1998 году, запустив нртрамму Pammomo Поу, которая изменила привлекательность це­ мента, превратив его из функционального продукта в подарок-мечту.

Покиш цемент, люди готовились строить комнаты, наполненные любовью, чтобы делить в них смех и радость - а какой подарок может быть лучше этого? В основе Patrimonio Hoy лежала принятая в Мекси­ ке система танда (tancla), традиционная схема общественных сбере­ жении. В ганла десять человек (к примеру) вносят каждый по 1000 песо » неделю в течение десяти недель. В первую же педелю бросают жре fitiii, чтобы узнать, кто «выиграет» 1000 песо (93 доллара) в каждую из деся1и недель. Нее участники могут получить 1000 иссолишь один раз, однако, «выиграв», становятся обладателями большой суммы и могут сделать крупную покупку.

В традиционных танда семья, получившая «выигрыш»,тратила «сва­ лившиеся с неба» деньги па важный праздник или религиозное собы ше, как, например, крестины или свадьба. В программе Patrimonio Hoy •выигрыш» сунерт-анда направляется на финансирование строительства пристройки из цемента. Это напоминает регистрацию гостей в спис­ ке свадебных подарков, составленном женихом и невестой, вот толь­ ко вместо, к примеру, столового серебра Сетех предложила дарить в итак любви цемент.

Кл\б строительных материалов Patrimonio Hoy, созданный Сетех, toe ГОНТ ИЗ примерно семидесяти членов, вносящих в общую кассу в среднем по 120 песо в неделю в течение семидесяти недель. Ежене­ дельный победитель супер ганда получает не сумму в песо, а строитель­ ные материалы в количестве, достаточном, чтобы выстроить целую шчнап. Or себя Сетех предлагает участникам доставку цемента на дом. \чебные мрсы по эффективному строительств) пристроек и ус Реконструкция границ, рынка лу] и технического консулыаита, оказывающего необходимую помощь во время строительства.

Тогда, кошконкурентыСетех торговалицементом»мешках, сама компания пала продавать мечту, пользуясь при этом бпзнес-моделыо, включающей инновационное финансирование и строительное ноу-хау Сетех сделала еще один шаг и стала устраивать в городе маленькие шржссгва после окончании каждой стройки, тем самым увеличивая притих ИМУЮ людям радость и укрепляя традиции таила.

С. м о м е т а появления повой эмоциональной привлекательное гп цемента Сетех, подкрепленной созданной ею системой финансиро­ вания и техническим обслуживанием, спрос на цемент резко вырос Количество семей, пристраивающих дополнительные комнаты, уве­ личилось примерно на 20 процентов, причем эти семьи планируют пристроить на две-три комнаты больше, нежели планировали изна­ чально На рынке, отличающемся медленным ростом и конкуренцией цен, Сетех стала расти па 15 процентов ежемесячно, продавая свой цемент по более высоким ценам (порядка 3,5 песо). К настоящему вре­ мени зга фирма добилась троекратного роста потребления цемента теми, кто самостоятельно надстраивает свои дома, - 230О фунтов це­ мента, которые прежде расходовались в среднем в течение четырех лет, теперь уходят за пятнадцать месяцев. Возможность предсказывать количество цемента, продаваемого с помощью супертанда, позволи­ ла снизить издержки Сетех за счет снижения затрат на хранение за­ пасов, отлаженного производственного цикла и гарантированных про­ даж, снижающих расходы на привлечение капитала. Из-за социально­ го давления случаи неплатежа в системе супертанда очень редки. В целом Сетех создала голубой океан эмоционально привлекательного цемента, добившись дифференциации при низких издержках.

Точно так же поступила со своей знаменитой «Виагрой» фирма Pfizer, сместившая акцент с медикаментозного лечения на повышение качества жизни. Аналогичную картину можно наблюдать и у компа­ нии Starbucks, которая перевернула с ног на голову всю отрасль, смес­ тив акцент с продажи кофе как товара па создание эмоциональной ат­ мосферы, в которой покупатели наслаждаются этим напитком.

Всплеск случаев создания голубых океанов происходит и в сфере обслуживания, однако изменения идут в обратном направлении - от эмоциональной привлекательности к функциональной. Организации, деятельность которых связана с общением с людьми — например, стра­ ховые, банковские и инвестиционные компании, - прежде делали упор 7Ь СОЗДАНИЕ СТРАПТИИ ГОЛУБОГО ОКГЛНА на эмошнньь'ьнч'госнязьмежд}-брокером и клиентом. Теперь эти ком­ пании 11 моим К переменам. Так. Dirc I Line Group, британская сграхо вш1К1»М1иипи1фаснрсчл11Лаи1стрлди1Д10ПИымиброкерам11.()паобъ51О низа но и-ч. что клиентам больше не требуется, чтобы их шщили за [ЛЧ1Л1И)кр\*а1Идмпш1о|тьнымко\|ф()рк)1.чембыч11(заним;

и1ись прокеры. ei HI компания способна, к примеру быстро выплачивать i rp.iv.HM н.к'.чодтыя без лишней бюрократии. Теперь вместо бро­ керов и региональных офисов Dnecf Line пользуется информацион­ ными н-чно.шгпямн, с помощью которых удается улучшить процесс |ьи * чей рения претензпйпзасче-r снижения издержек уменьшить сум м\ прамшмч взжиовддя клиентов. В США ThcVar.giurci Group (ИИ" дгп иравлпше фонды) и Charles Schwab [брокерские услуги) осуще i in iHkn аналогичны* действия в инвестиционной отрасли, создавая m гдГиш океан путем преобразования эмоционально ориептированно :и. потканного ил личных взаимоотношениях бизнеса н бизнес вы ннччиффекгипный, функциональный и с низкими издержками.

Пчсгкя ли п вашей отрасли конкуренция в области функциональ­ на »н и.1Н чмоиионадыюй привлекательности? Если вы конкурируете на осинке.1Моцнонхп.ноП привлекательности, от каких ее элементов чожшниклзлгьен. чтобы преобразовать ее з привлекательность фун ипмнольтюг Ксли вы конкурируете на основе функциональной при н (екай'IIIHIKTH. какие элементы можно добавить, чтобы превратить ее в -»чпщ н а ш и т о ?

Путь шестой: Всмотреться в заптрашнии день Bit1 Mip.K.ui подвержены влиянию внешних тенденций, которые со временем начинают оказывать воздействие на бизнес. Взять котя бы ил и"1 №»ц\ лярнтмггн Интернета или всемирное движение и защиту ох рмколчцен среды. Если рассматривать эти тенденции с правильной И И П фгния. то можно увидеть возможности для создания голубого ИС HH.MIU Ип игре ими. как происходят различные события, большинство кампании шн и-пенно и достаточно пассивно к ним прмспосаблн нлепя Ьлль гн появление новых технологий или крупные изменения н шинпде ими ич\ менеджеры обычно сосредотачиваются па прогно щы.наши, |шщ|тыя самойтенденции. Для этого они задаются ноиро и«1 и wk..м iLuipaawHitn б\дет развиваться технология, как она будет Реконструкция границ рынка применяться, будет ли она масштабируемой. Собственные действия они ставят в зависимость ог развития тенденций, за которыми следят.

Однако пеншиые озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования самой тенденции.

Наоборот, они осиовьшашкя на понимании того, как тенденция по­ влияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель компании. Видя иерспектииу - от цеиносги, которую рынок предлагает сегодня, до ценности, коюрую он может предложить завтра, - менеджеры могут активно формировать свое будущее и претендовать на создание гол\ бых океанов. Вероятно, заишиуть в завтрашний день гораздо сложнее, чем пой ги по одному из тех путей, о которых мы говорили выше, одна­ ко как первое, так и второе становится возможным, сочи применить один и тот же дисциплинированный подход. Мы не имеем в виду пред­ сказание будущего, что практически нереально. Скорее речь идет о том, чтобы проникнуть в суть тенденций, которые можно наблюдать уже сегодня.

При оцспке тенденций и их изменении со временем критически важными представляются три основные принципа. Для того, чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции дол­ жны иметь решающее значение для вашего бизнеса, быть необрати­ мы и иметь ясную траекторию. Многие тенденции молено наблюдать практически в любой момент времени - например, скачкообразное развитие технологии, появление нового стиля жизни, изменения в законодательстве или смена социальной среды. Однако решающее влияние на бизнес оказывают обычно лишь одна-две тенденции. Мож­ но также наблюдать тенденцию или крупное событие, но не иметь воз­ можности предсказать направление их дальнейшего развития.

Так, в 1998 году в Азии произошел кризис, который, вне всякого сомнения, должен был оказать большое влияние на сферу финансово­ го обслуживания. Однако предсказать дальнейшее развитие событий не представлялось возможным, а потому было бы слишком рискован­ но выстраивать стратегию голубого океана. Введение евро, напротив, идет по устойчивой траектории, происходит постепенная замена раз­ личных европейских валют. Налицо четкая, необратимая и ясная i ен деиция в области финансовых услуг, на основании которой можно со­ здать голубой океан по мере того, как Европейский союз продолжает расширяться.

Выявив подобные тенденции, можно постараться заглянуть в завт­ рашний день и спросить себя, как станет выглядеть рынок, если ген 78 СОЗДАН ML СТРАТЕГИИ ГОЛУЬОГО ОКЕАНА денции обретут свое логическое завершение. Исходя из этого виде­ ния стратегии голубого океана, можно уже вернуться назад в настоя­ щее и определить, что следует изменить сегодня, чтобы открыть но­ вый голубой океан.

Например, в конце 1990-х в поле зрения компании Apple попала захлестнувшая мир волна незаконного копирования музыкальных фай­ лов. С помощью таких программ распространения музыкальных фай­ лов, как Napster, Kazaa и LimeWire, сформировала* ь целая сеть интер­ нет-под копанных любителей музыки, которые без помех, хотя и воп­ реки закону, распространяли копии но всему земному шару. К 2008 году число нелегально распространяемых музыкальных файлов превыси­ ло два миллиарда в месяц В то время как компании, занимающиеся звукозаписью, боролись с нелегальным производством CD-дисков, поток нелегально скачиваемых цифровых файлов с музыкой продол­ жал расти и шириться.

При наличии доступной технологии, позволяющей любому скачи­ вать музыку бесплатно, вместо того чтобы платить по 19 долларов в среднем за один диск, наметившаяся в цифровой музыке тенденция была ясна. Ее подтверждением стал быстрорастущий спрос на МРЗ плесры наподобие пользующегося успехом iPod компании Apple, с помощью которых можно было бы слушать цифрованную музыку где угодно. Компания Apple извлекла для себя выгоду из этой устойчивой тенденции, влияние которой она испытывала и на себе, а направлен­ ность которой была ясна. В 2003 году Apple создала онлайновый музы­ кальный магазин iTunes.

По договоренности с пятью крупными музыкальными компания­ ми - ВМС, EMI Group, Sony, Universal Music Croup и Warner Brothers Records - магазин предлагает удобный и гибкий механизм дчя легаль­ ной загрузки песен но вашему выбору Магазин iTunes позволяет поку­ пателям бесплатно просмотреть информацию о двухстах тысячах пе­ сен, послушать тридцатисекундные отрывки и загрузить выбранную песню за 99 центов или же целый альбом за 9,99 доллара. Дав возмож­ ность покупателям приобретать каждую песню в отдельности и уста­ новив стратегически выверенную и вполне разумную цену, магазин iTunes уничтожил основной раздражающий фактор: необходимость по­ купать целый диск ради одной-двух песен Кроме того, магазин iTunes обошел тех, кто предоставляет услуги по бесплатной загрузке музыкальных файлов, так как обеспечил высо­ кое качество:*аписи, а также удобные возможное!и просмотра ката Реконструкция границ рынка лоюв и поиска. Чтобы загрузить музыку нелегальным образом, вам вначале надо отыскать п Интернете песню, альбом или певца. Если вы ищете целый альбом, надо знать названия всех несен и порядок, в ко­ тором они записаны. Скачать весь альбом из одного источника удает­ ся редко Качество звука низкое, поскольку большинство людей в це­ лях экономии места записывают диски с низким бит-рейтом ( показа­ тель бит-рейт определяет, сколько бит-информации используется для кодирования секунды звучания) Большинство доступных записей от­ ражаю! вкусы шестнадцатилетних подростков, а потому, хотя теоре­ тически в свободном доступе имеются миллиарды записей, выбор псе же ограничен.

А вот предоставляемые Apple услуги но поиску и просмотру инфор­ мации, напротив, считаются лучшими в этой отрасли. Более того, му­ зыкальные редакторы iTunes предоставляют ряд дополнительных под­ борок, обычно имеющихся в музыкальных магазинах, в том числе та­ ких, как, например, «Лучший металл» или «Лучшие песни о любви», «Любимые песни сотрудников», «Что слушают знаменитости», «По­ бедители рейтингов Billboard». Качество звука в записях iTunes самое высокое, поскольку предлагаемые в магазине песни закодированы в формате, называемом ААС, качество звука в котором гораздо лучше, чем в формате МРЗ, даже если диски записаны с очень высоким бит­ рейтом.

Покупатели н магазин iTunes так и валят, да и компании аудиозапи­ си и певцы внакладе не остаются. iTunes платит им 65 процентов сто­ имости каждого загруженного файла с песней, и таким образом они наконец-то начали получать прибыль от всеобщего помешательства на загрузке цифровых аудиозаписей. Более того, Apple обеспечила еще большую защищенность компаний звукозаписи, разработав такой спо­ соб защиты авторского права, который не п р и ч и н я е т неудобств пользователям, привыкшим к свободе доступа к цифровой музыке бла­ годаря Napster, но при этом вполне удовлетворяет музыкальную индус­ трию. iTunes Music Stoic позволяет пользователям записывать одно и то же музыкальное произведение на устройства iPod и CD-диски до семи раз - этого хватает, чтобы удовлетворить любителей музыки, од­ нако явно недостаточно для того, чтобы обеспечить профессиональ­ ное пиратство Сегодня магазин iTunes Music Store предлагает более 700 000 песен, а за первый год своего существования продал более 70 миллионов пе­ сен, пользователи загружают в среднем по 2,5 миллиона записей в не 7- СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА и »,, ( anauioоценке Nielsen NetRatings, мш а з и н iTunes M и ы с S t o l e и ш и м шкмвдяег 70 процентов продукции на рынок легально ска чнвкмои т ш к п i limes принадлежащий компании Apple, открывл « i новый тгуиои океан в области цифровой музыки, одновременно повышая iipiiBiehaieibHHtTb другою своего и р о д у к и уже достаточно пот шрти о шн tpaiPod В борьб) за рынок начинаю! вступай, и дру i m компании задача -Apple будет заключаться в юм ч ю б ы сохранить. ыл in» юление на рас гушем массовом рынке и не 1Шыва пся до кои к\рипнопГннччлркижа или до нишевого м а р к е п п п а [очно 11ь же повела себя компания С isco Systems ко 1 о рая создала и*щыи рынок прешшишровав перспективы р а ш ш и я наметивших » я luiiiiuum Началось всес я в н о ю и н е о б р а п ш о г о тренда дальней ми рдшнпк которою можно было легко проследить, - весволраста кшцн поп&бшк in в высокоскоростном обмене данными Cisco, оце­ н и т (оживлени.ятогда (-итуацию осознала, что в е е ь м и р задыхается • и 41 tic шнжекоросги передачи данных и несовместимости комлыо * риы\ сени С и рос t гремшельно рос поскольку, помимо прочих фак i 1st ров нис id но иловат елей Интернета каждые ст о дней удваивалось 1 li tit L 1я (1чс» стало очевидно, что проблема будег г олько усугублять ^ ч 1'ирзб(наниыс фирмой маршрутизаторы, коммутаторы и другие н itBbii \( грипп вj были призваны создать небывалую ценность для к ни шон и прилагали им быстрый обмен данными в идеально состы к чинной и ic НОЙ среде Найденное Cisco решение относится одновре vu пни и к об м н и инновации ценностей, и к прорыву в технологии с пцни *'и»кс Ml процентов всего трафика в И н ю р н е т е иде! через nfH»BKiniir (фирмы (isco, а ее валовая прибыль на новом пространстве рынки** пвше1 порядка(J0 процентов 1нчно ЕДЬ ле поступают имножестводругих компаний, создающих и ivutu икс т ы. \видсв перспективу Шестою пути. Можно принести иуичф( \\ t о ждавшей нервую круглосуточную, ежедневно работаю пи*' J t «пртю ten» иовоелек, причиной появления которой стала M р » IMIIWI кймлимция Подданный НВОпопулярнейший сериал «Секс в « ч ш о ч юроде был основан на тенденции к появлению все боль mi i.ил» i, п.ро К Ы гч женщин, добившихся успеха в жизни и стремя т\ я н сиги ш.Гюиь и выйти замуж уже в зрелом возрасте К itut и и инции чогп с высокой сопенью вероятности повлиять » • нш».ирм ib- Какие тенденции необратимы, к а к и е имеют четкую " "" ри*и Как ш и ш и г *ги тенденции на вашу о т р а с л и Можете » "» «* "^Щ1**ное(аты!еГ|ываллюценкос.1ьдля клиентов?

Реконструкция границ рынка Открытие нового рыночного пространства Выйдя в своих ра мышлениях ы общеприия гые i раницы конкуренции, вы можек поняп» какие можно сделан, с грате! ичсские шаги в нару­ шение сложившей* я порядка, чтобы реконструирован» традиционные границы рынка и созда i ы олубыс океаны Процесс открытия и coiga ния юдубых океанов не еводиня к предсказанию или упреждению возникающих в ограсли к'иденции Нельзя приравнять сто и к про цессу внедрения меюдом проб и ошибок новых бизнес-идеи, порож­ денных умами или интуицией менеджеров Здесь скорее менеджеры учасгвукн всфукгурировлнном процессе перестройки рыночных ре алий фундаментально новым способом Путем реконструирования су­ ществующих рыночных -леменгов, выходя при JTOM за границы от раслиирынкл, описмо1ут освободиться от царящей в алом океане коп куренции на равных Перспектива шести тгутей краисо изложена на рисунке Н РИСУНОК з- От конкуренции на равных к созданию голубого океана Конкуренции на равных Создание голубого океана Фокусируются на соперниках в Отрасль Рассматривают той же отрасли альтернативные отрасли Фокусируются на Стратегическая -^ Рассматривают различные конкурентоспособности в рамках группа стратегические группы з ci ратегической группы рамках отраспи Группа Фокусируются на лучшем -^ Переоценивают группы обслуживании группы покупателей в данной покупателей покупателей отраспи Спектр Фокусируются на максимизации -^ Рассматривают предлагаемых ценности продуктов и услуга дополнительные продувы продуктов или рамках отрасли и услуги услуг Функционально' Фокусируются на улучшении Переосмысливают эмоциональная ценовой политики в рамках функционально ориентация функционально-эмоциональной эмоциональную ориентации отрасли ориентацию отрасли Время - Участвуют в формировании Фокусируются на внешних тенденций с приспосабливасмости к внешним течением времени тенденциям по мере их возникновения 82 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА Теперь мы готовы перейти к процессу планирования вашей страте­ гии с учетом перспективы этих шести путей Далее мы рассмотрим, каким образом можно менять процесс планирования вашей стратегии так, чтобы сфокусировать внимание на общей картине и использовать эти идеи при формулировании собственной сграаежи голубого океа­ на ГЛАВА Фокусирование на обшей картине, а не на цифрах • еперь вам известны пути создания голубых океанов. Сле | дующая задача такова: как сделать, чтобы в процессе стра­ тегического планирования внимание было сфокусировано на общей картине и чтобы вы могли применить эти идеи при построении стра­ тегической канвы вашей компании и выйти на стратегию голубого океана? Это нелегкая задача. Согласно нашим исследованиям, процесс стратегического планирования большинства компаний прочно при­ вязывает их к алым океанам. Как правило, он привязывает компании к конкуренции на уже имеющемся пространстве рынка Представьте себе типичный стратегический план Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции ком­ пании по отношению к конкурентам, Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, после этого следуют наброски бесчисленных целей и ини­ циатив Практически всегда к плану прилагается полный бюджет, а также щедрая порция графиков и бесконечное число таблиц. Кульми­ нацией процесса обычно становится подготовка большого документа, представляющего окрошку из информации, полученной из различных частей организации от сотрудников, которые нередко имеют конфлик­ тующие задачи и плохо налаженную между собой коммуникацию. В ходе этого процесса большая часть времени, отведенного па стратеги 84 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУЬОГО ОКЕАНА ческое мышление, уходит у менеджеров па то, чтобы расставить ia лочки и просмотреть цифры, а не попытаться выйги за существующие границы и полупить ясную картину того, как можно оторваться от кон­ курентов. Неудивительно, что, если попросить компанию изобразить предлагаемую стратегию на нескольких слайдах, редко какая разработ­ ка окажется ясной или привлекательной.

Вполне объяснимо, почему лишь очень немногие стратегические планы приводят к созданию голубых океанов или претворяются в дей­ ствие. Вся эта неразбериха парализует руководство Редкий работник на нижних уровнях организации имеет хотя бы мало-мадьское пред­ ставление о стратегии. А при более пристальном взгляде выясняется, что большинство планов вообще не содержит никакой стратегии и представляет собой множество надерганных из разных источников ходов, ко горые по отдельности имеют смысл, однако все вместе никак не складываются в единый четкий курс, который позволил бы компа­ нии выделиться на общем фоне, - про избавление от конкуренции уже и речи не идет. Такал картина не напоминает вам стратегические пла­ ны вашей компании?

Итак, мы подошли ко второму принципу стратегии голубого океа­ на: концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшении риска, связанного с планированием, - вы можете вложить в процесс разработки стратеги­ ческих планов массу усилий и времени, но при этом получить только тактические шаги, годящиеся лишь для алого океана. Здесь мы разра­ батываем альтернативный подход к существующему процессу страте­ гического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы1. Результатом этого подхода неиз­ менно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потен­ циал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны. Они просты для понимания и коммуникации, что способствует их эффек­ тивному исполнению.

Концентрация на обшей картине В ходе наших исследований и консалтинговой деятельности мы обна­ ружили, что создание стратегической канвы позволяет не только на­ глядно представить текущую стратегическую позицию компании на рынке, но и помогает выстроить ее будущую стратегию. Выстраивая Фокусирование на обшей картине, а не на иифрах процесс планирования страгстии фирмы вокруг стратегической кан­ вы, компания и ее менеджеры уделяют основное внимание общей кар­ тине, а не погружаются в море цифр и жаргона и не вязнут в обсужде­ нии деталей" Как было показано в предыдущих главах, создание стратегической канвы преследует три цели Во-первых, на стратегической канве ото­ бражаемся с фатеi ический профиль отрасли, поскольку подробно пе­ речисляются настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияю! на конкуренцию основных игроков. Во-вторых, канва показы­ вает стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурен­ тов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей страге ш и, инвестируют средства. И наконец, канва дает нам графическое изображение стратегического профиля - или кривой ценности - са­ мой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в буду­ щем Как уже говорилось в главе 2, стратегический профиль, обладаю­ щий высоким потенциалом создания голубого океана, должен иметь три дополнительных особенности: фокус, дивергенцию и привлека­ тельный девиз. F-сли в стратегическом профиле компании эти три качества выражены недостаточно ясно, то ее стратегия будет путаной, невыразительной и трудной для коммуникации. Кроме того, реализа­ ция такой стратегии, скорее всего, повлечет за собой большие затраты Создание вашей собственной стратегической канвы Изображать стратегическую канву всегда непросто. Даже определить основные факторы конкуренции и то нелегко. Как нам еще предстоит увидеть, итоговый список обычно очень сильно отличается от перво­ го наброска.

Не менее трудно разобраться и в том, до какой степени различают­ ся факторы конкуренции, предлагаемые вами и вашими соперниками.

Большинство менеджеров имеют вполне четкое представление о том, как идут дела у них и у конкурентов в одном-двух измерениях в рамках их собственной зоны ответственности, однако далеко не всякий ме­ неджер видит общую динамику своей отрасли. Так, например, менед­ жер по ресторанному обслуживанию клиентов в авиакомпании будет уделять особое внимание тому, какие закуски и напитки предлагают 86 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКСАНА клиентам компания и ее конкуренты. Однако такой акцент мешает оценить всю картину;

то, что кажется очень важным менеджеру но ресторанному обслуживанию, необязательно будет столь лее важно для клиентов, которые рассматривают все предложение в комплексе. Не­ которые менеджеры идентифицируют факторы конкуренции, исходя из того, какую пользу внутри компании они принесли. К примеру Вице президент но информационным технологиям компании может прида­ вать особое значение возможностям системы но интеллектуальному поиску данных - это как раз то, чего не заметит большинство клиен­ тов, которых куда сильнее интересует скорость и простота пользова­ ния.

За последние десять лет мы разработали структурированный про­ цесс изображения и обсуждения стратегической канвы, который раз­ ворачивает стратегию компании в сторон}' голубого океана. Одной из компаний, применивших этот процесс для создания стратегий, осно­ ванной на уходе от конкуренции, стала существующая уже 150 лет фи­ нансовая консультационная группа, которую мы будем называть European Financial Services (EFS), Созданная ею в итоге стратегия при­ несла дополнительных 30 процентов прибыли в первый же год. Про­ цесс, основанный на шести подходах к созданию голубого океана и включающий в себя обширное использование визуальной стимуляции для раскрытия творческого потенциала участников, состоит из четы­ рех основных шагов (см. рисунок 4-1).

Шаг первый: Визуальное пробужление Распространенной ошибкой является обсуждение изменений в стра­ тегии до того, как будут выявлены различия во мнениях относительно текущего положения дел. Еще одна проблема заключается » том, что руководство зачастую не желает принять очевидную необходимость в переменах;

оно может быть серьезно заинтересовано в сохранении статус-кво иди же предполагать, что время докажет когда-нибудь пра­ вшу сделанного им однажды выбора. Кстати, спрашивая руководите­ лей, что могло бы заставить их искать голубые океаны и встать на путь перемен, мы, как правило, получаем следующий ответ;

либо чрезвы­ чайно целеустремленный лидер, либо серьезный кризис.

К счастью, мы обнаружили, что как только руководитель начинает по нашей просьбе изображать кривую ценности стратегии своей ком Фокусирование на обшей картине, а не на цифрах РИСУНОК 4- Четыре этапа визуализации стратегии 1.Визуальное 2. Визуальное. 3. Визуальная 4- Визуальная исследование ярмарка пробуждение коммуникация стратегий • Сравните ваш • Отправляйтесь • Изобразите • Распространите бизнес с «в поле", чтобы требуемую» распечатанное конкурентами. исследовать стратегическую изображение для чего шесть путей канву вашей ваших изобразите создания голубых организации, стратегических стратегическую океанов основанную на профилей в какву такой, результатах стадии «до- и -как она есть» • Выделите явные практических «после», чтобы их на самом депе преимущества исследований легко было эльтерьатиань* сравнивать - Посмотрите, продуктов и услуг • Получите что нужно обрат чую связь от • Поддерживайте изменить в • Посмотрите, какие собственных только те вашей факторы следует клиентов, проекты и шаги.

стратегии упразднить, клиентов которые создать или конкур91-топ и не­ позволят вашей изменить клиентов компании относительно восполнить альтернативных недостающее с тем, чтобы вариантов стратегической актуализировать канвы новую стратегию.

• Испог.ьэу^те обрат-тую связь, чтобы выстроить оптимальную требуемую»

стратегию на будущее пании, он очень быстро приходит к осознанию необходимости прове­ дения перемен. Этот процесс становится серьезным толчком, застав­ ляющим компании приступить к изменению существующих стратегий.

Так получилось и с EFS, которая долгое время мучилась с нечеткой и плохо сформулированной стратегией. В компании произошел серьез­ ный раскол. Высшее руководство региональных дочерних компаний EFS приходило в большое негодование, видя надменность корпоратив­ ных руководителей, убежденных, но мнению региональных сотрудни­ ков, в том, что «умные собрались в центре, псе остальные - на перифе­ рии». Из-за этого конфликта EFS все труднее и труднее становилось справляться с проблемами, связанными именно со стратегией. Одна­ ко, прежде чем компания могла приступить к планированию новой 88 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА РИСУНОК 4- Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, оффлайн высокий.

А / * / / \ f А _ ^— EFS и ев конкуренты \ исключая банки) \ ;

..v ч г— **• • \ * * •" Банки • Нлзкий Простота Осве иена | Корпоратив- ' Скорость Упра'вле- использова- ( домлен Консультиро- ные дилеры Гибкие мие ния HOCih вание по условия аэаимоот- Реагиро платежа управление чошемиями [зание рисками стратегии, ей бьшо необходимо добиться общего понимания сложив­ шейся ситуации.

Стратегический процесс в EFS начался с того, что более двадцати высших руководителей из дочерних компаний, расположенных в Ев­ ропе, Северной Америке, Азии и Австралии, были собраны вместе и разбить! на две группы. Одна группа должна была разработать кривую ценности, отражающую текущий стратегический профиль EFS в тра­ диционной для компании области деятельности - операциях по обме­ ну валюты, - и сравнить полученный результат с кривой ценности кон­ курентов. Другая группа получила задание проделать то же самое, но для только зарождавшегося в EFS бизнеса по онлайновому обмену ва­ люты. На выполнение задания было отведено девяносто минут, по­ скольку если бы у EFS была четкая стратегии, то изложить ее не соста­ вило бы труда.

Задача оказалась не из легких. Обе команды ожесточенно спорили о том, что представляют собой факторы конкуренции и каковы они доя EFS. Выглядело все гак, будто бы в разных регионах и даже в раз Фокусирование на обшей картине, а не на иифрах РИСУНОК 4- Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, онлайн Высокий EFS Online »•••+ ~Щ Clearskies • »-—ш— • /.'.А Другие онлайновые конкуренты Низий 1 1 I | Точность Цена Курсы валют в Привлекательность Простота Безолас веб-сайта реальном использования ность Электронный времени Скорость обмен Поддержка клиентов данными ных потребительских сегментах наиболее важное значение имели совершенно различные факторы. Так, например, сотрудники европей­ ских отделений доказывали, что в рамках своей традиционной деятель­ ности EFS должна заниматься консалтингом в области управления рисками, учитывая чувствительный к рискам характер их клиентов.

Американские же сотрудники, напротив, считали, что такая деятель­ ность им ни к чему. Они подчеркивали важную роль скорости и про­ стоты пользования их услугами. У многих участников возникли соб­ ственные идеи, не получившие поддержки со стороны коллег. Так, один из членов группы, занимавшейся онлайновыми операциями, доказы­ вал, что клиентов можно привлечь обещанием немедленного подтвер­ ждения совершенных ими транзакций - никто другой не счел эту услу­ гу необходимой.

Несмотря на эти сложности, группы все же выполнили задания и на общем собрании продемонстрировали получившиеся изображения всем участникам. Их результаты показаны на рисунках 4-2 и 4-3.

Н) СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБО! О ОКЕАНА Мл изойр.1жения\ ясно видны дефекты стратегии компании. Кри H I. l t Jii'imoi in, связанные с традиционными и онлайновыми операци­ Jlt'I I I l i ями US. обнаружили отсутствие фокуса;

компания инвестировала в «inшпиц кнные и разнообразные факторы в обоих би;

шссах. Более i t mi '-Л, ьрниые hi-Чбылиоченьсхожи с кривыми конкурентов. Неуди h i ППЫИ1, чиит одна гринщ не смогла предложить запоминающийся Iи «ним мнирмнсотвегс1Вовал бы составленной кривой пенности.

Щчлп mm. мл изображениях стали отчетливо видны существую '".1,..|ининоречпя Например, re, кто занимался онлайновым биз •" i -щ и- или крупные инвестиции й удобный для пользования веб • " и ы-wikw чаш л а и о награды,- но, как выяснилось, совсем • •'"" »' « кнро. ги игрузки страниц. Сайт EFS был одним из самых • 1,и - »»^Ч^исаи1овкомпаний,рабо-пио1дихвэтойотраслг1,и воз М1, «• '»^^'»«^ниит^ои Р 1,чи1юйтого.чтостользаботливоразра Ш " т «"^iMHiiiui не слишком успешно п р и в л е к л а клиентов к ' Ф «»ф- чнаплмии их обращения в продажи.

*.-я•но. ( н шнеевсегопотрясло участников сравнение стратегии ;

-к-клрс.„^ ' " " » •. * 1,к,„и, " «емоглидалее отстаивать свою стра рип,налы,ой •.,: z ;

:;

:;

;

г -™^ L PWOB Ц 0 1 Л С ЭТОГО • i • к. м. и и и ' J, Упражиения у высшего руко "** * * * * * *,пр« В Дв «сслелование Ч г:г:^^;

°-- --ст В есл едУ к ИВД.

' H I Mi J, ж 1 : ^, Ш 1, Ъ С Я "П 1ЮЛе И » *., -и " порвать 'Х»"Л * Н Ш Т ' 1 " Г ' В Д И / ' И ^ " т а м " - Т а к о й шаг ««..« « ч и а к Л, И ч т о менеджеры H W - • • •' •» -'«-ь.:;

: х: т ег„ „ •• • - °.

ш о стратеги,, „ а д х Фокусирование на обшей картине, а не на цифрах Они полагаются па отчеты, составляемые другими людьми ( к о т о р ы е лачастую очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады).

Компания никогда не должна заниматься аутсорсингом собствен­ ных глаз. Никто за вас не сможете чем-либо «лично убедиться». Вели­ кие художники ис пишут свои картины со слов других людей и даже с фотографий, считая необходимым видеть ил гуру своими собственны­ ми глазами. 'Го же самое верно и в отношении великих стратегов. Е щ е до того, как Майкл В;

гумберг стал мэром города Нью-Йорк, его превоз­ носили как бизнесмена, обладающего выдающимся видением - имен­ но он осознал, что провайдеры финансовой информации должны так­ же поставлять и онлайновую аналитику, чтобы пользователи могли понять, что реально означают для них тс или иные данные. П р и.-пом сам Блумберг первым стал бы утверждать, что идея эта была о ч е в и д н а для любого, кто когда-либо видел биржевиков, ПОЛЬЗУЮЩИХСЯ Rearers или Dow Jones Telerate. До Блумберга биржевики вооружались бума­ гой, карандашом и карманным калькулятором, записывали цепы зака­ зов па покупку и на продажу и сами рассчитывали рыночную стоимость, чтобы лишь затем принять решение относительно покупки и л и п р о ­ дажи акций. Это стоило им времени и денег, а кроме того, всегда име­ лась опасность сделать ошибку.

Великие стратегические озарения, подобные этому, являются не столько следствием гениальности, сколько результатом «ЕЮлевых»

наблюдений и решимости выйти за рамки установленных границ кон­ куренции'1. В случае с Влумбергом его идея заключалась в изменении ориентации отрасли с закупщиков ИТ непосредственно на пользова­ телей: биржевых брокеров и специалистов. Это позволило ему увидеть то, что не видели другие 4.

Очевидно, что первостепенное внимание следует обратить на кли­ ентов. Но останавливаться на этом не следует. Надо присмотреться и к не клиентам'1. А если клиент не является пользователем, надо расши­ рить круг, охватив и пользователей, как это сделал Блумберг. Вам н а д о не только говорить с этими людьми, по и наблюдать их в д е й с т в и и.

Определив, какой набор дополнительных продуктов и услуг п р и о б р е ­ тается одновременно с тем, что производит ваша компания, вы сможе­ те обнаружить массу новых возможностей. Так, например, родителям, посещающим кинотеатр, на вечер обязательно понадобится бебисит­ тер. Как обнаружила европейская компания - владелец кинотеатров Kinepolis, предоставление услуг по присмотру за ребенком прямо в 4J СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА илнияч шнопмтров способствовало резкому увеличению заполмяе Mi. о п и и п*. 11 наконец, следует посмотреть, каким еще образом кли,•„»ы мш ш бы восполнить потребность, которую удовлетворяет ваш ир.д\м и inu.iv.a. Например, наземный транспорт является адьтер luiiiiuMi возл\шиом\- но.ггомг вам следует также проанализировать иреиммцсс пин характеристики последнего.

\ Is ил чешре недели отправила своих менеджеров «в Поле» - изу ч.111. ш.ч i ь JIVKT! создания голубого океана6. В ходе этого процесса каж н,ш in них лочжен был провести опрос и пронаблюдать за десятью и.» ц.\ш.\ч«к нлюпгнмн в корпоративном обмене иностранных валют, и и 14 чш и и бывшими к-тнентами. новыми клиентами и 1слиентами Ki чал рир\ и шш\ и ллыернатпвных организаций. Помимо этого менед Aipw ныш'Ш u I рддициошгые границы отрасли и обратили внима­ ние на компании, которые не пользовались услугами по корпоратив­ ном* |бчен иностранных валют, однако могли бы обратиться к ним в m iv тем как. например, Amazon.com, интернет-компания, работаю­ щая по me\n миру. Менеджеры опросили конечных пользователей i t\/Ko кориорлптиого обмена иностранных валют - бухгалтерии и ь.ни.пк'Ш кис (пделы компаний. И, наконец, они обратили внимание ил п« тиьпемые клиентами дополнительные продукты и услуги - в чм пин HI мндс (процдние управления казной и ценообразования.

1 }]мкшч1ч кие исследования полностью изменили многие выводы, i а ынньи- менеджерами на первой стадии процесса разработки стра uinii IJK. менеджеры но работе с клиентами, которых практически m ч i и i и. in ос новными двигателями успеха и которыми гордилась EFS, икавши ь jAiLLiimifioti пятой компании. Югиситы терпеть не могли )|uimii время нл общение с ними. Эти менеджеры воспринимались h.iK пенилтиепл по спасению отношений» в случаях, когда EFS не ншм шя 14 с вой обещания.

Ко нчсобшеч\ ъдинлению, фактором, наиболее важным для клиен юн.\ »ка u-iocbiiu i\ чение быстрого подтверждения транзакций- а ведь ниьм» один менеджер на нервом этапе сумел оценить его важность.

Чинд*1-ры * ЬЧнйнарташли, что сотрудники клиентских организаций 1|М1и i мл. к \ времени на телефонные звонки, чтобы подтвердить факт м\н ни w lenei и проверить их получение. По одному и тому же воп \**\ 1Чшчоцпоиобмениваться множеством звонков. Потеря време­ ни * ы и НГА ««иена необходимостью пост-фанзакциоиных взаимо М » жни i провайдером vcvwr по обмену валют, будь то EFS или его Фокусирование на обшей картине, а не на цифрах Затем группы менеджером EFS ш и т ь были отправлены к флии-чар там. Однако ш.nor раз задача состояла в том, чтобы уже предложить новую стратегию. Каждая группа должна была изобразить шесть но­ вых кривых ценности, используя перспективу шести путей, рассмот­ ренную нами ц главе Я. Каждая новая кривая ценности должна была отражать стратегию, которая помогла бы компании выделиться на рынке. Дав задание каждой группе подготовить шесть вариантов, мы надеялись подтолкнуть менеджеров к созданию инновационных пред­ ложений и заставить их выйти за пределы традиционного мышления.

Для каждой визуальной стратегии группа должна была также напи­ сать привлекательный девиз, содержащий и себе суть стратегии и об­ ращенный непосредственно к клиентам. Были предложены варианты «Оставьтеэто нам», «Сделаем по-умному» и «Транзакции на доверии».

Соревновательный дух обеих групп сделал процесс веселым и энер­ гичным, подводя команды вплотную к созданию стратегии голубого океана.

Шаг третий;

Визуальная ярмарка стратегий После двух недель рисования и перерисовывания заново группы нако­ нец продемонстрировали свои результаты на мероприятии, которое мы назвали визуальной ярмаркой стратегий. В число зри гелей входи­ ли высшие руководители компании, однако большую часть аудитории составляли представители внешних контрагентов EFS - люди, с кото­ рыми менеджеры встречались по время работы «в поле», в том числе неклиенты, клиенты конкурирующих компаний и несколько самых требовательных клиентов EFS. За два часа группы продемонстрирова­ ли все двенадцать кривых - шесть, созданных группой, занимавшейся онлайновым бизнесом, и шесть - занимавшейся традиционными услу­ гами. На презентацию каждой кривой даналось не более десяти минут, поскольку считается, что идея, на изложение которой требуется бо­ лее десяти минут, слишком сложна и пользы от нее не будет. Изображе­ ния кривых были вывешены на стенах, с тем чтобы дать возможность аудитории с ними ознакомиться.

После презентации всех двенадцати стратегий судьи - приглашен­ ные участники - получили каждый по пять клейких листочков и долж­ ны были пометить этими листочками стратегии, которые им лично больше всего понравились. Если стратегия казалась судье крайне при­ влекательной, он мог приклеить на лист с ее изображением все пять 94 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА листочков. Прозрачность судейства и быстрота получения результата избавили участников от всякого рода политических игрищ, которые зачастую становятся неотъемлемой частью процесса стратегического планирования. Менеджерам пришлось полагаться лишь на оригиналь­ ность и ясность своих кривых и на умение преподнести свою идею.

Один из менеджеров начал презентацию словами: «Искусность нашей стратегии сделает вас пето что нашими клиентами, а нашими фаната­ ми!»

После того, как листочки были приклеены, судей попросили обо­ сновать свои решения, что добавило к процессу разработки стратегии еще один уровень обратной связи. Помимо всего прочего, судьи долж­ ны были пояснить, почему они не стали голосовать за другие кривые ценности.

Собрав воедино информацию о том, что понравилось или не по­ нравилось большинству судей, группы-участники обнаружили, что по крайней мере треть факторов, которые они считали ключевыми в кон­ куренции, оказались практически безразличны клиентам. Еще одна треть факторов была либо плохо изложена, либо осталась не замечен­ ной в фазе визуального пробуждения. При этом стало очевидно, что руководству необходимо пересмотреть целый ряд своих убеждений, просуществовавших не одни год, как, наиример, и необходимости раз­ деления в EFS онлайновых и традиционных услуг.

Кроме того, участники ярмарки выяснили, что на всех рынках кли­ енты имели базовый набор потребностей и ожидали получить соот­ ветствующие услуги. При достижении этого соответствия они готовы были благополучно закрыть глаза на все остальное. Региональные раз­ личия приобретали значение лишь тогда, когда возникала проблема с удовлетворением именно базовых потребностей. Это стадо открове­ нием для многих, кто все время доказывал уникальность своих регио­ нов.

После ярмарки стратегий группы наконец сумели завершить выпол­ нение своей задачи. Им удалось изобразить кривую ценности, кото­ рая отражала стратегический профиль компании гораздо точнее, не­ жели нее ранее подготовленные варианты, отчасти потому, что теперь они убрали надуманное различие, которое EFS проводила до сих пор, моду своим онлайновым и традиционным бизнесом. Гораздо более важным было то, что теперь менеджеры могли изобразить будущую стратегию, отличит от других и обращенную к реально существую Фокусирование на обшей картине, а не на цифрах щим, однако скрытым потребностям рынка. На рисунке 4-4 показаны основные различия между настоящей и будущей стратегиями компа­ нии.

Как видно на рисунке, в своей будущей стратегии EFS упразднила управление взаимоотношениями как таковое и сократила инвестиро­ вание в деятельность снециалисгов по работе с клиентами, которые с этого момента работали лишь с клиентами класса «AAA». Эти шаги по­ зволили значительно сократить издержки EFS. поскольку менеджеры но взаимоотношениям и специалисты но работе с клиентами были наиболее дорогостоящими составляющими бизнеса. Будущая страте­ гия EKS делала особый упор на простоту пользования, безопасность, точность и скорость. Это достигалось посредством компьютеризации, которая дала бы возможность клиентам самим осущестияять ввод дан­ ных вместо отправки информации в EFS по факсу.

Эти преобразования также призваны были высвободить время кор­ поративных дилеров, которые большую часть рабочего дня тратили на работу с бумагами и исправление ошибок. Теперь дилеры могли предоставлять более полную информацию о состоянии дел на рынке.

РИСУНОК 4- EFS до и после.•• • • ••••••••••, EFS Онлайн •• • • Стратегия EFS «после»

1 г., ж™— ^ -.

Л, _ -А - - А Ж - - -А.

Стратегия EFS и других традиционных конкурентов «до»

Низкий Информа­ Цена Специалисты Простота Точность ция о рынке Отсле­ по работе с использова­ живание клиентами ния Подтверж­ Управление Корпоративные Безопас­ Скорость дение взаимоотно- дилеры ность шениями 96 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА РИСУНОК 4- Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» в EFS Повысить ' Упразднить Простоту пользования Управление взаимоотношений ми Надежность Точность Скорость Рыночные комментарии Снизить Создать Чиспо специалистов по работе с Подтверждение клиентами Отслеживание Количество корпоративных дилеров Фокусирование на обшей картине, а не на иифрах Шаг четвертый: Визуальная коммуникация После того, как будущая стратегия разработана, последний ш а г - ком муницировать ее внутри компании таким образом, чтобы сделать по­ нятной всем без исключения сотрудникам. EFS распространила изоб­ ражение старого и нового стратегического профиля, чтобы всем было наглядно видно, в каком положении компания находилась в тот момент и на каком направлении ей надо сфокусировать свои силы, чтобы по­ строить привлекательное будущее. Высшие руководители, участвовав­ шие в разработке стратегии, провели совещания со своими непосред­ ственными подчиненными, чтобы подробно разъяснить содержание изображения, объяснить, что следует упразднить, снизить, повысить или создать для достижения голубого океана. Те, в свою очередь, изло­ жили идею уже своим непосредственным подчиненным. Сотрудники были настолько мотивированы четким планом действий, что многие из них повесили изображение стратегического профиля у себя на ра­ бочих местах как напоминание о новых приоритетах компании и о про­ белах, которые необходимо восполнить.


Новая картина стала точкой, от которой отталкивались при приня­ тии решений о направлении инвестиций. Зеленый свет давался толь­ ко тем идеям, которые призваны были помочь EFS перейти от старой кривой ценности к новой, Когда, например, региональные отделения попросили отдел ИТ добавить ссылки на веб-сайт - просьба, которая в прошлом была бы выполнена без каких-либо обсуждений, - отдел ИТ попросил объяснить, как новые ссылки помогут приблизить EFS к ее новому профилю. Когда региональные офисы не смогли объяснить этого, им было отказано в просьбе - ради соблюдения простоты и яс­ ности в представлении информации на веб-сайте- Аналогичным обра­ зом, когда отдел ИТ предложил высшему менеджменту многомиллион­ ную систем)" управления, се оценивали главным образом руководству­ ясь критериями соответствия стратегическим требованиям с учетом новой кривой ценности.

Визуализация стратегии на корпоративном уровне Визуализация стратегии в значительной степени способствует разви­ тию диалога между бизнес-юнитами и корпоративным центром по вопросам перехода компании из алого океана в голубой. В ходе пре 98 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА зентации и обсуждения стратегической канвы, созданной каждым кшитом, они начинают лучше понимать, что из себя предст авляет каж ды11 конкретны!'] бизнес в корпоративном нортфолио. Более того, этот процесс зачастую способствует также распространению информации о лучших стратегических практиках и обмену опытом внутри корпо­ рации.

Применение стратегической канвы Чтобы понять, что из себя представляет этот процесс, давайте посмот­ рим, как корейская фирма Samsung Electronics использовала стратеги­ ческую канву в ходе корпоративной конференции п 2000 году, на кото­ рую собрались более семидесяти тон-менеджеров во главе с Президен­ том. Каждый руководитель юнита сделал презентацию разработанной сто подразделением стратегической канвы и плана ее реализации. Раз­ вернулись достаточно острые дискуссии. Многие руководители юни тов пытались доказать, что их свобода самостоятельной разработки будущих стратегий была очень ограничена уровнем конкуренции, с которым им приходилось сталкиваться. Представители подразделе­ ний, показатели эффективности работы которых были ниже средне­ го, утверждали, что выбора у них пет, и лучшее, что они могуч1, - это делать предложения, аналогичные предложениям конкурентов. Оши­ бочность этого утверждения стала очевидна, когда свою стратеги­ ческую канву продемонстрировал один из наиболее быстро растущих бизнес-юнитов-производитель мобильных телефонов. Это подразде­ ление не только отличалось своеобразной кривой ценности, но и дей­ ствовало в условиях самой жестокой конкуренции.

Samsung Electronics официально утвердила обязательность исполь­ зования стратегической канвы при принятии ключевых бизнес-реше­ нии, для чего в 1998 году был создан Value Innovation Program (VIP) Center (Центр программ инновации ценниости - VIP-центр). В VIP центре собирались участники основных межфункциональных групп для обсуждения стратегических проектов. Как правило, дискуссия фокусировалась на стратегической канве.

С помощью накопленных знаний в области инновации ценности центр, оснащенный двадцатью комнатами для работы над проектами, помогает бизнес-юнитам принимать решения по новым рыночным предложениям продуктов и услуг. В 2003 году центр выполнил более восьмидесяти стратегических проектов и открыл более десяти VIР Фокусирование на обшей картине, а не на цифрах отделений, чтобы удовлетворить растущие потребности подразделе­ ний компании. Так, например, лидер мировых продаж — телевизор LCD TV с 40-дюймовой диагональю, выпущенный в декабре 2002 года, был создан в результате четырехмесячной работы именно в этом центре одной из проектных групп. Так же как и мобильный телефон модели SGH Т-КХ), продажи которого но всему миру достигли более десяти миллионов штук.

Начиная с 1999 года Samsung Electronics стала ежегодно проводить корпоративную конференцию «Инновация Ценности» под председа­ тельством высшего менеджмента компании. На этих конференциях делаются презентации лучших проектов но инновации ценности, ав­ торам проектов-победителей вручаются награды. Это один из спосо­ бов, с помощью которых Samsung Electronics создает систему общения на одном языке, постепенно внедряя корпоративную культуру и стра­ тегические нормы, которые помогают перенести к о р п о р а т и в н ы й портфолио бизпесов из алого океана в голубой7.

Можно ли сказать, что руководители ваших бизнес-юнитов не име­ ют достаточно хорошего представления о том, что происходит в дру­ гих подразделениях компании? Очевидна ли неэффективность обме­ на информацией внутри компании о лучших стратегических практи­ ках? Обвиняют ли конкуренцию в своих неудачах руководители плохо работающих подразделений? Если ответ на любой из этих вопросов положительный, попробуйте составить, а потом и обсудить стратеги­ ческую канву каждого бизнес-юнита вашей компании.

Применение карты первопрохолиа-переселениа-колониста (ППК) Визуализация стратегии может также помочь менеджерам, отвечаю­ щим за корпоративную стратегию, прогнозировать и планировать даль­ нейший рост и объем прибыли. Все изученные нами компании - со­ здатели голубых океанов, были первопроходцами в своих отраслях не обязательно в развитии новых технологий, скорее в продвижении предлагаемой клиентам ценности на новые рубежи. Если расширить применение метафоры «первопроходца», то мы сможем более на­ глядно представить потенциал роста как уже существующих в настоя­ щем, так и будущих бизнесов.

Первопроходцами в компании являются бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это ваши стратеги голубого океана, явля 100 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА юхциеся наиболее мощным источником прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической кан­ ве отличается от кривой конкурентов. На другом конце спектра нахо­ дятся колонисты- бизнесы, предлагающие ценность, соответствую щую основным характеристикам отрасли. Еще их можно назвать «под­ ражателями». Колонисты не делают сколь-иибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.

Потенциал переселенцев находится где-то посередине. Эти бизне­ сы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за мень­ шие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Предлагае­ мая ими ценнность выше обычного уровня, но не инновационна. Стра­ тегии этих бизнесов находятся на границе между алыми и голубыми океанами.

Руководству корпорации, стремящейся к обеспечению прибыльно­ го роста, полезно будет отразить имеющиеся и планируемые портфе­ ли о бизнесов на карте первопроходца-иереселенца-колониста (ППК).

Исключительно для целей данного упражнения колонистами будуг называться бизиесы-подражатели, переселенцами - бизнесы, предло­ жение которых лучше большинства имеющихся на рынке, а первопро­ ходцами - исключительно те, за кем в массовом порядке следуют кли­ енты.

Если и имеющийся портфолио, и планируемые предложения состо­ ят в основном из колонистов, то рост компании будет низким. Она сама будет привязана к алому океану, и ее необходимо подтолюгуть к инно­ вации ценности. Даже если сегодня компания является прибыльной, поскольку ее колонисты пока что делают деньги, она легко может ло­ пасть в ловушку конкурентного бенчмаркинга, имитации и интенсив­ ной ценовой конкуренции.

Кош в настоящих и планируемых предложениях задействовано мно­ го переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однако при этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискует быть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновацией ценнос­ ти. Наш опыт подсказывает, что чем больше в отрасли колонистов, тем больше возможностей для инновации ценности и создания голу­ бого океана нового рыночного пространства.

Это упражнение особенно полезно менеджерам, которые хотят заг­ лянуть в завтрашний день, за рамки сегодняшних показателей деятель­ ности. Доходы, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность кли­ ентов - все эти показатели отражают нынешнюю позицию компании.

Фокусирование на обшей картине, а не на цифрах Вопреки тому, что предлагает традиционное стратегическое мышле­ ние, эти показатели не способны наметить путь к будущему;

слишком уж быстро происходят перемены в окружающем мире. Так, занимае­ мая на сегодняшний день доля рынка является показателем того, на­ сколько хорошо организация работала в прошлом. Только представь­ те себе, какие произошли радикальные изменения в стратегиях и в рас­ пределении рыночных долей, когда па американский новостной ры­ нок вышла CNN. ABC, CBS и NBC - все традиционные обладатели больших долей этого рынка - оказались разбиты в пух и прах.

Высшему руководству компаний следует использовать «ценность»

и «инновацию» в качестве важнейших параметров для управления сво­ им портфолио бизнесов. Необходимость инновации обосноиана тем.

что в ее отсутствие компании попадают п ловушку конкурентных «улуч­ шений». Вез ценности сами по себе инновационные идеи не принесут прибыль - они должны бьпь увязаны с тем, за что покупатели готовы заплатить.

Очевидно, что высший менеджмент должен стремиться к тому, что­ бы заставить компанию сместить баланс в будущем портфолио в пользу первопроходцев. Именно таков путь к прибыльному росту. На карте ЛПК (рисунок 4-6) показана траектория, отражающая примерное пе РИСУНОК 4- Тестирование потенциала роста портфолио бизнесов i •• Первопроходцы —• т Переселенцы # / ^ • • — 2—т Колонисты • • • • • • • Завтра Сегодня 102 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА рераспределение бизиесов в гюртфолио компании, где текущий порт фолио из двенадцати бизнесов, обозначенных точками, преобразует­ ся, и вместо превалирующего числа колонистов в нем происходит пе­ рераспределение в пользу переселенцев и первопроходцев.


Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство долж­ но сознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, зачастую в настоящий момент япляются основными генераторами притока наличных средств и компанию. Первопроходцы же, напро гив, обладают максимальным потенциалом роста, однако на началь­ ном этапе роста и расширения требуют значительного вложения на­ личных средств. Очевидно, что основная задача высшего руководства - такое управление своим гюртфолио бизнесов, при котором обеспе­ чивается разумный баланс между прибыльным ростом и притоком на­ личности в каждый конкретный момент времени.

Преодоление ограничений стратегического планирования Нередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольство существующим стратегическим планированием - основой любой стра­ тегии. По их мнению, стратегическое планирование должно быть свя­ зано больше с коллективной работой над проблемой, а не с передачей планов сверху вниз или снизу вверх. Они считают, что процесс дол­ жен проходить путем обсуждений, а не посредством пересылки доку­ ментов, и стремиться следует к созданию общей картины, а не к уп­ ражнениям с цифрами. Планирование должно содержать в себе эле­ мент творчества, не основываться исключительно на анализе, ему сле­ дует быть более мотивирующим, способным зарождать у сотрудников искреннюю приверженность выбранному курсу, не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшей реализации намеченного. Одна­ ко, несмотря на такое стремление к переменам, мало что делается в плане создания жизнеспособной альтернативы существующему страте­ гическому планированию, которое является наиболее важной задачей менеджмента в том смысле, что практически каждая компания в мире не только занимается планированием, но и нередко каждый год тра­ тит на эту деятельность по нескольку месяцев изнурительного труда.

Построение процесса таким образом, чтобы центральное место в нем занимало изображение стратегической канвы или карты ПИК, Фокусирование на обшей картине, а не на иифрах поможет многим менеджерам избавиться от чувства неудовлетворен­ ности существующим страгсгическим планированием, а также добить­ ся куда более значительных результатов. Как заметил Аристотель, «для мышления необходим образ».

Разумеется, процесс стратегического планирования не с в о д и т с я к созданию стратегической кап вы и карты ППК. На каком-то э т а н е при­ ходится работать с цифрами и документами, заниматься их подготов­ кой, составлением н обсуждением. Однако мы убеждены, ч т о гораздо проще работать с деталями, если сначала менеджеры мснут предста­ вить себе общую картину того, как молено уйти от конкуренции. Пред­ ложенные выше методы визуализации стратегии вернут с т р а т е г и ю в стратегическое нланирование и значительно повысят ваши шансы на создание голубого океана.

Как добиться максимальных размеров создаваемого вами голубого океана? Именно этому и носпящена следующая глава.

ГЛАВА Выход за пределы существующего спроса Н ет такой компании, которая хотела бы вырваться за пре­ делы алого океана только лишь затем, чтобы потом сесть в лужу. Вопрос следующий: каким образом можно добиться максималь­ ного размера создаваемого вами голубого океана? Это подводит нас к третьему принципу стратегии голубого океана: выход за пределы су­ ществующего спроса. Это ключевой компонент, необходимый для до­ стижения инновации ценности. Путем объединения и создания наи­ высшего спроса на ваше новое предложение данный подход обеспе­ чивает снижение масштабного риска, связанного с созданием нового рынка.

Чтобы достичь таких результатов, компании следует бросить вы­ зов двум традиционным стратегическим практикам. Первая — фокуси­ рование внимания на имеющихся клиентах. Вторая - стремление к большей сегментации с целью приспособления к различиям среди покупателей. Как правило, для увеличения своей рыночной доли ком­ пания стремится удержать и расширить существующую клиентскую базу. Это зачастую приводит к большей сегментации и индивидуализа­ ции предложений, с тем чтобы они лучше соответсгвовали различным предпочтениям клиентов. Чем сильнее конкуренция, тем выше в сред­ нем будет индивидуализация предложений. Наперебой стремясь удов 106 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА летиоритьирсдиочтения клиентов с помощью большей сегментации, компании часто рискуют создать слишком маленькие целевые рынки.

Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, ком­ пании следует действовать наоборот. Вместо того, чтобы сосредота­ чивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону некли еитов. А вместо того, чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо строить стратегию исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей. Таким образом компания можег выйти за пределы существующего спроса и открыть для себя массу новых клиентов, которые ранее для нее «не существовали».

Рассмотрим для примера Callaway Golf. Приобщив неклиентов, ком­ пания создала новый спрос на свое предложение. Пока в американс­ кой индустрии гольфа тили бои за расширение уже имеющейся клиен­ те кой базы, Callaway создала голубой океан нового спроса, задавшись вопросом о том, почему любители спорта и многие члены загородных клубов не занимаются таким видом спорта, как гольф. Проанализиро­ вав причины, по которым люди избегают играть в гольф, компания выявила одну особенность, характерную для массы неклиентов;

все они считали, что попасть клюшкой но мячику для гольфа очень сложно.

Из-за небольшого размера головки клюшки игроку требовалось обла­ дать великолепной координацией движений и отменным глазомером, л также иметь достаточное время на овладение навыками игры и уметь концентрироваться. В результате новички не получали никакого удо­ вольствия, а на то, чтобы научиться хорошо играть, у них уходило слиш­ ком много времени.

Это открытие позволило компании Callaway определить, каким именно образом можно создавать новый сирое на свою продукцию. В результате появилась «Большая Берта», клюшка для гольфа с большой юловкой. благодаря которой попасть по мячику стало гораздо проще.

• Большая Берта» не только превратила неклиентов отрасли и клиен­ тов, но и норадовалауже опытных игроков в гольф, а вскоре завоевала и всеобщую популярность. Оказалось, что, за исключением професси­ оналов, практически всех клиентов угнетали сложности, связанные с повышением своего уровня игры, а именно достижения стабильности удара. Появление клюшки с большой головкой упростило им эту за :U4v.

Интересно отметить, что имевшиеся клиенты в отличие от некди en го в имплицитно принимали как должное сложность игры. Хотя чш»! им из них это и не нравилось, они смирились с данной особенно Выхол за прелелы существующего спроса стыо гольфа. Вместо того, чтобы сообщать о своем недовольстве про­ изводителям клюшек для гольфа, они занимались совершенствовани­ ем собственной техники. Обратив внимание на неклиентов и сконцен­ трировавшись па том общем, что их объединяло, а не на их различи­ ях, Callaway увидела, как можно создать новый спрос, и предложила клиентам и неклмситам скачок ценности.

На чем сосредоточен фокус вашего внимания - на расширении име­ ющейся клиентской базы или же па преобразовании неклиентов от­ расли в источник нового спроса? Пытаетесь ли вы найти то общее, что ценят клиенты, или же стараетесь удовлетворить все различные запросы с помощью большей индивидуализации и сегментации? Что­ бы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь обра­ тите внимание на неклиентов и только затем уже на имеющихся потребителей;

прежде всего ищите сходства и лишь во вторую очередь смотрите на различия;

думайте сначала о десегментации и лишь по­ том - о более совершенной сегментации.

Три яруса неклиентов Огромная вселенная неклиентов, как правило, таит в себе большие возможности по созданию голубого океана, однако редкие компании дают себе труд разобраться в том, что представляют из себя неклиен­ ты и как найти к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный ла­ тентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям необходимо иметь лучшее представление об этой вселенной неклиеи тов.

Существуют как бы три яруса неклиентов, которых молено транс­ формировать в клиентов. Разница между ними заключается в сравни­ тельной удаленности от вашего рынка. Как показано на рисунке 5-1, первый ярус неклиентов наиболее близок к вашему рынку Эти клиен­ ты находятся на самой границе. Они представляют собой покупате­ лей, которые по необходимости минимально пользуются предлагае­ мыми отраслью товарами, однако не считают себя ее клиентами. Они готовы при первой возможности вскочить на корабль и отчалить из этой отрасли. Однако, если предложить им скачок ценности, они не только останутся, но и станут гораздо чаще совершать покупки, реали­ зуя огромный латентный сирое.

108 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА РИСУНОК 5- Три яруса неклиентов Первый ярус • «Будущие» неклиенты, находятся на грайте рынка, готовы покинуть борт.

Второй ярус "Отказники-, некшленгы, сознательно выбравшие не ваш рынок.

Третий ярус «Неизученные» неклиенты, находящиеся на далеких от вас рынках.

Во втором ярусе неклиентов находятся те, кто отказывается пользо­ ваться предложениями вашей отрасли. Это покупатели, которые со­ чли ваше предложение одним из вариантов удовлетворения возник­ шей у них потребности, однако отказались от него. В случае с Callaway, например, это были любители спорта, в частности члены загородных клубов, которые могли бы выбрать гольф, однако сознательно на это не пошли.

Неклиенты третьего яруса находятся от вашего рынка дальше все­ го. Они никогда не рассматривали предложения вашего рынка как ва­ риант. Сконцентрировавшись на основных сходствах между этими тинами некдиеитови существующими клиентами, компания может по нять. каким образом можно все-таки втянуть их на новый рынок.

Данайте посмотрим на все три яруса неклиентов, чтобы разобрать­ ся, как вы можете привлечь их и расширить свой голубой океан.

Выхол 3d пределы существующего спроса Неклиенты первого яруса Это «будущие» неклиеиты, к числу которых относятся те, кто по мини­ муму пользуется предложениями вашего рынка, пока ищет лучшие ва­ рианты. Найдя любую более привлекательную альтернативу, они охотно ею воспользуются. Поэтому можно сказать, что они находятся на границе рынка. По мере увеличения числа таких исклиситов ры­ нок впадает в стагнацию, у него начинаются проблемы с ростом. Од­ нако в этих неклиентах первого яруса скрыт целый океан невостребо­ ванного спроса, который надо лишь высвободить.

Посмотрим, как Pret A Manger, открывшаяся в 1988 году британс­ кая сеть фаст-фуда, расширила свой голубой океан, задействовав ог­ ромный латентный сирое, источником которого были неклиеиты пер­ вого яруса. До появления Pret европейские городские служащие ходи­ ли на ланч в основном в рестораны. В ресторанах посетители сидели за столиками в приятной обстановке, им предлагалась вкусная еда.

Однако число нсклиентов первого яруса было достаточно высоко и продолжало увеличиваться. Растущая потребность в здоровой пище заставляла людей задумываться о пользе ресторанного питания. Вре­ мени на полноценный обеду служащих, как правило, не хватало. Кро­ ме того, некоторые рестораны были дороговаты для повседневного посещения. Поэтому служащие все чаще перехватывали что-нибудь на бегу, приносили еду из дома или вовсе пропускали ланч.

Неклиенты первого яруса искали лучших решений. Хотя между эти­ ми людьми было достаточно много различий, по трем пунктам их точ­ ки зрения совпадали полностью: они хотели получить ланч быстро, хотели, чтобы он был приготовлен из свежих и полезных продуктов, и хотели платить за это разумные деньги.

Проникновение в сущность этих общих черт, свойственных некли­ ентам, позволяет пролить свет на то, как Pret смогла высвободить и завладеть этим нереализованным спросом. Созданная компанией фор­ мула была проста. Pret стала предлагать свежеприготовленные сэнд­ вичи, качество которых не уступало ресторанному, причем готовились они из лучших продуктов и гораздо быстрее, чем в ресторанах и даже фаст-фудах. Предлагалась продукция Pret в приятной обстановке и по разумным ценам.

Как же выглядит Pret? Когда вы входите в Pret A Manger, вам кажет­ ся, что вы попали в великолепную студию арт-декора. Вдоль стен рас­ положены чистые холодильные камеры, на полках которых лежат сэн ПО СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА двичи более чем тридцати видов (но средней цене 4-6 долларов), при­ готовленные в тот же день, прямо в этом же магазине, из доставлен* нык рано утром свежайших продуктов. Можно выбрать и другое све­ жеприготовленное блюдо - салат, йогурт, нарфе, свежевыжатый сок или суши. В каждом магазине имеется собственная кухня, а ингридиен ты (те, что необязательно должны быть только что приготовленны­ ми), поступают от лучших поставщиков. Даже в ныо-йоркские магази­ ны Pret багеты привозят из Парижа, круассаны - из Бельгии, а датское печенье - из Дании. Более одного дня пищу не хранят - вес несьеден пое поступает в приюты для бездомных.

Помимо того, что Pret A Manger предлагает полезные для здоровья сэндвичи И другие блюда, компании удалось значительно повысить скорость выполнения заказов. Традиционный фаст-фудовский цикл •• встать в очередь-заказать-заплатить-иодождачъ-иолучить-съесть» сме­ нился гораздо более быстрым циклом «выбрать-взять-заплатить-уйти», В среднем от момента, когда клиент становится в очередь, до момен­ та, когда он покидает магазин, проходит всего девяносто секунд. Это стало возможным благодаря тому, что Pret предлагает готовые сэндви­ чи и прочие блюда в больших количествах, стандартизировав процесс их приготовления, отказавшись от приготовления на заказ и обслужи­ вания клиентов. Клиенты обслуживают себя сами, как в супермаркете.

В то время как в обычных ресторанах спрос замер на одной отмет­ ке, Pret превратила массу «будущих» неклиентов в своих активных по­ сетителей, которые едят в Pret чаще, чем когда-то ели в ресторанах. Л заодно, как и в случае с Callaway, завсегдатаи ресторанов, которых впол­ не удовлетворял ресторанный ланч, также стали стекаться в Pret. Хотя ь ресторане ланчи были вполне приемлемы, три общих черты, свой­ ственные неклиентам первого яруса, нашли отклик и у этой категории.

Однако в отличие от «будущих* неклиентов эти люди никогда ранее не собирались даже ставить иод вопрос свою привычку есть ланч в ресторане. Урок таков: неклиенты зачастую лучше убежденных клиен­ тов позволяют понять, каким образом можно открывать и расширять голубые океаны.

Сегодня сто тридцать британских заведений Pret A Manger прода­ ют более двадцати пяти миллионов сэндвичей в год, помимо этого, компания недавно открыла филиалы в Нью-Йорке и Гонконге. В i оду ее выручка составила более 100 миллионов фунтов (160 милли­ онов долларов). Оценив потенциал роста компании, McDonald's купил НЧ процента ее акций.

Выхол за пределы существующего спроса Каковы же основные причины, но которым пеклиенты первого яруса готовы воспользоваться любым подвернувшимся случаем и бро­ сить вашу отрасль? ()тыщите то общее, что есть в их ответах. Сфоку­ сируйтесь на схожих ответах, а не на различиях между ними. Вы смо­ жете понять, как десегмептиронать покупателей и распахнуть перед собой океан нетронутого, нереализованного спроса.

Неклиенты второго яруса Это отк-.гмшки, люди, которые либо не пользуются, либо не в состоя­ нии пользоваться имеющимися рыночными предложениями, посколь­ ку считают их неприемлемыми или выходящими за пределы своих возможно степ.

Давайте посмотрим, KaicJCDecaux, французская компания, торгую­ щая наружными рекламными площадями, привлекла на свой рынок массу неклиеитов из «отказников». До 1964 года, когда JCDecaux со­ здала новую концепцию уличной рекламы, названную «уличной мебе­ лью», отрасль наружной рекламы была представлена биллбордами и рекламой на транспортных средствах. Ьиллборды, как правило, нахо­ дились на городских задворках и вдоль улиц, по которым несся транс­ порт;

реклама на транспортных средствах сводилась к постерам на автобусах и такси, и люди могли лишь мельком разглядеть ее на проле­ тающей мимо машине.

Наружная реклама не пользовалась популярностью как средство проведения рекламных компаний, ее считали мимолетной. Наружная реклама была видна людям только «па ходу» и в течение очень корот­ кого времени, и частота повторных воздействий была очень низкой.

В особенности для менее известных компаний такая реклама была неэффективна потому, что не могла нести подробной информации, необходимой для представления новых брендов и продуктов. Многие не желали связываться с такой добавляющей мало ценности вещью, как наружная реклама, поскольку она оказывалась либо бесполезной, либо вообще непозволительной роскошью.

Проанализировав основные схожие черты «отказников» в своей отрасли, JCDecaux поняла, что главная причина непопулярности и неразвитости отрасли заключалась в недостатке стационарных рек­ ламных площадей в центре города. Подыскивая решение, JCDecaux обнаружила, что муниципалитеты все же могли предложить стацио­ нарные площади для рекламы п центральных районах - автобусные 112 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА остановки, где люди обычно проводили в ожидании по нескольку МИ­ НУТ, а значит, вполне могли прочесть рекламу и проникнуться сю.

[CDecaux поняла, что если бы она смогла воспользоваться этими мес­ тами для размещения рекламы, то вполне была бы способна превра­ тить неклиентов второго яруса в клиентов.

Так у компании родилась идея «уличной мебели», п том числе ее обслуживания и ремонта, причем бесплатно для муниципалитетов.

(CDecaux подсчитала, чго, до тех нор пока прибыль, получаемая от продажи рекламных площадей, бЧдст превышать стоимость установ­ ки и обслуживания «мебели», давая привлекательную чис ryu» прибыль, компания будет развиваться по траектории устойчивого прибыльно­ го роста. Так и была создана «уличная мебель» для размещения рек­ ламных постеров.

Таким образом JCDecanx произвела прорыв в ценности для некли­ ентов второго яруса, муниципалитетов и самой себя. Благодаря создан­ ной стратегии были упразднены традиционные расходы городских властей, связанные с уличным оборудованием. В обмен па бесплатную поставку и обслуживание «уличной мебели» JCDecanx получила экск­ люзивное право размещения наружной рекламы в центре города.

Поместив объявления на центральных улицах, компания значитель­ но увеличила среднюю продолжительность воздействия, повысив за­ поминаемость зтого рекламного средства. Увеличение продолжитель­ ности времени воздействия позволило сделать рекламу более содер­ жательной и размещать на ней более сложные тексты. Более того, за­ нявшись обслуживанием городской мебели, J CDecaux могла обеспечи­ вать заказчикам развертывание рекламной кампании за два-три дня вместо пятнадцати, как это делалось при традиционном размещении рекламы па биллбордах.

После сделанного JCDecaux беспрецедентного предложения цен­ ности в отрасль хлынул поток «отказников». «Уличная мебель» как сред­ ство рекламы стала наиболее быстро растущим рынком во всей отрас­ ли наружной рекламы. К примеру, расходы на «уличную мебель» по всем\ миру с 1995 до 2000 года выросли на 60 процентов, в то время как расходы на всю наружную рекламу - всего на 20 процентов.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.