авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

«Стратегия голубого океана How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant W. Chan Kim Renee Mauborgne ...»

-- [ Страница 5 ] --

Если перейти на язык бизнеса» то можно сказать, что NYPD пред­ ставляла собой организацию, постоянно испытываюнгую нехватку на­ личности, тридцать шесть тысяч сотрудников которой смирились со сложившейся ситуацией, не имели никакой мотивации, получая нищен­ скую зарплату;

ее недовольная клиентская база объединяла всех жите­ лей Нью-Йорка;

показатели работы постоянно ухудшались, подтверж­ дением чему служил рост преступности, страха и беспорядка. Завер­ шали картину аппаратная возня и политические игрища. Говоря ко­ ротко, желание возглавить изменения стратегического курса NYPD не могло присниться и в кошмарном сие, выходившем далеко за пределы воображения большинства тогдашних руководителей организации. А конкуренты - преступники - становились псе сильнее, и число их рос­ ло.

И все же менее чем за два года и без увеличения бюджета Брэттон превратил Нью-Йорк в самый безопасный из крупных городов Соеди­ ненных Штатов. Он вырвался из алого океана, вооружившись поли­ цейской стратегией голубого океана, совершившей революцию в тог­ дашнем представлении об американской полиции. В периоде 1994 года по 199G год организация стала побеждать, ее «прибыли» резко вырос­ ли: число тяжких уголовных преступлений упало на 39 процентов, убийств - на 50 процентов, а краж - на 35 процентов. Выигрывали «кли­ енты»: согласно социологическим опросам, проведенным Институтом Гзллапа, доверие к полиции среди граждан города подскочило с 37 до -(, ВОПЛОШЕЛИС СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА 7S нроцеикт. Выигрывали и сотрудники: внутренние опросы свиде iеды i BIшаш ( небывалой удошютворенности своей работой полицей­ скими. Как выразился один патрульный, «за этим парнем мы спусти инь бы н лд и вернулись обратно». И самым, вероятно, впечатляю­ щим бы to ю. ч I о перемены пережили лидера, а последствием их ста 1П фи|дд\1ешлльные преобразования в культуре и стратегии NYPD.

Даже по(лс\\ода Ьрэттопа в 1996 году уровень преступности продол­ жи i июс падение.

Мало кто ал корпоративных лидеров, ломая статус-кво, столкнулся t мкпмижечерьезными организационными препятствиями, какБрэт ion. Line меньше тех. кто бы в любых организационных условиях су­ мел обсч печигьтакой резкий скачок качества, который совершил Брэг т н. - л \ж тем более при таких небывалых трудностях, с которыми см\ пришлось столкнуться. Даже Джеку Уэлчу понадобилось десять лет и лес и 1 км миллионов долларов на реорганизацию и обучение, чтобы прсираипьОЕ в «источник силы».

Более того, бросив вызов общественному мнению, Брэттон добил­ ся столь впечатляющих результатов в рекордно короткие сроки и с i чень скромными ресурсами, при этом подняв дух сотрудников и обес РИСУНОК 7- Воплощение стратегии: четыре организационных препятствия Когнитивное препятствие Непонимание необходимости перемен.

Организация предпочитает Препятствие, Политическое сохранение статус-кво, связанное препятствие с ресурсами Политические козни.

0\ раничениость Противодействие со ресурсов стороны влиятельных лиц, интересы которых оказываются затронутыми Мотивационное переменами.

препятствие Отсутствие мотивации Сотрудники не мотивированы на проведение изменений, Преодоление основных организационных препятствий 1 печпв «выигрыш" всем заинтересованным лицам. Для Ьр:-ттона это было не первой сменой стратегии, а пятой, и все они были проведены успешно, невзирая на необходимость прсодмения всех четырех пре шпгтвий, которые, по утверждениям менеджеров, обычно ограничи­ вают пх возможности по реализации стратегий голубого океана. Катим препятствиям отшхятсн: OTCVICTBIIC у сотрудников понимания необ­ ходимости проведения радикальных перемен;

ограниченность ресур­ сов, свойственная практически всем компаниям;

низкая мотивация, расхолаживающая п деморализующая персонал;

политические козни, продуктом которых становится внутреннее и внешнее сопротивление переменам (см, рисунок 7-1).

Основной рычаг: несоразмерные факторы ВЛИЯНИЯ Пдм целенаправленного лидерства происходит из эпидемиологии и теории о точках необратимых изменений (Tipping points)2. Она осио вона на том, что » любой организации фундаментальные перемены происходят быстро, когда убеждения и энергия критической массы людей создают имеющее эпидемический характер движение в сторо­ ну идеи. Ключевым фактором инициации такого движения служит концентрация, а не диффузия.

Целенаправленное лидерство основывается на редко используемой корпоративной реалии, заключающейся в том, что в каждой организа­ ции есть люди, денстшгя и деятельности, оказывающие несоразмер­ ное влияние на эффективность работы. Тем самым, в противовес тра­ диционной точке зрения, преодоление крупного препятствия не зак­ лючается в организации не менее крупного ответного действия, когда эффективность работы достигается путем пропорционального инвес­ тирования времени и ресурсов. Скорее оно заключается в консерва­ ции ресурсов и сокращении времени, для чего следует сконцентриро­ ваться на выявлении имеющихся в организации факторов несоразмер­ ного влияния, а затем на воздействии на них.

Основные вопросы, на которые отвечают целенаправленные лиде­ ры, таковы: Какие факторы или действия окапывают несоразмерное позитивное влияние на изменение статус-кво? А на получение макси­ мальной отдачи от каждой единицы ресурсов? На мотивирование ос­ новных действующих лиц, чтобы те активно продвигали перемены?

158 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА На удаление политических преград, которые постоянно представля­ ют угрозу даже для самых лучших стратегией? Всецело сконцентриро­ вавшись на точках несоразмерного влияния, целенаправленный лидер может справиться со всеми четырьмя препятствиями, мешающими внедрению стратегии голубого океана. Он может преодолеть их быст­ ро и без больших затрат.

Теперь давайте посмотрим, как можно воздействовать на факторы несоразмерного влияния, чтобы удалить псе четыре препятствия ла всем пути воплощения стратегии голубого океана - от.мысли к дей­ ствию.

Прорываемся сквозь барьер непонимания Очень часто во время перемен курса и корпоративных трансформа­ ций основная сложность заключается в том, чтобы заставить людей осознать необходимость смены стратегии и понять ее причины. Боль­ шинство руководителей компаний, объясняя причины перемен, демон­ стрируют цифры и настаивают на том, что компания должна ставить перед собой все более крупные цели и достигать их: «Есть только дна альтернативных пути: выполнить поставленные задачи или перевы­ полнить их».

Однако, как всем нам известно, цифрами можно манипулировать.

Настаивая на увеличении значений целевых показателей, руководи­ тель может спровоцировать злоупотребления на этапе бюджетирова­ ния. Это, в свою очередь, порождает враждебность и подозрительность в различных частях организации. Даже когда цифры и не подтасова­ ны, они могут привести к нежелаемым последствиям. Например, про­ давцы, получающие комиссию от продаж, редко обращают особое вни­ мание на издержки осуществляемых ими сделок.

Более того, идея, выраженная через цифры, редко западает чело­ веку в душу. Причина для перемен кажется абстрактной и оторванной от крута задач линейных менеджеров - а ведь именно их привержен­ ность нужно завоевать руководителю организации. Менеджеры, под­ разделения которых работают хорошо, считают, что критика к ним не относится и все это является проблемой высшего руководства. Менед­ жеры же плохо работающих юнитов думают, что им «ставят на вид», а гот, кто треножится о гарантиях собственного трудоустройства, ско­ рее будет изучать рынок вакансий, чем стремиться к разрешению про­ блем компании.

Преололение основных организаиионных препятствий 1э Целенаправленное лидерство, стремясь преодолеть непонимание необходимости перемен сотрудниками, не полагается на цифры. Для того, чтобы быстро справиться с этим препятствием, целенаправлен­ ные лидеры, такие как Ьрэттон, сосредотачивают внимание на исполь­ зовании факторов несоразмерного влияния: дают людям на собствен­ ном опыте ощутить жестокую реальность. Исследования в области нейрофизиологии и когнитивной психологии показывают, что люди лучше запоминают и более эффективно реагируют на то, что о н и сами видели и испытали: «Увидеть - значит поверить». В ходе приобрете­ ния нами того или иного опыта положительные стимулы подкрепля­ ют определенное поведение, и то время как негативные стимулы из­ меняют отношение и поведение. Грубо говоря, если ребенок сунет паль­ чик в варенье, а потом оближет его, то чем вкуснее окажется варенье, тем большее число раз ребенок повторит это действие. Для подкреп­ ления этого поведения ему не понадобится совет родителей. Й наобо­ рот, дотронувшись до горячей плиты, ребенок никогда не станет по­ вторять эксперимент. Получив негативный опыт, дети по собственной воле меняют свое поведение, опять-таки, тут им не требуются никакие родительские поучения-*. С другой стороны, если во время приобрете­ ния опыта человек не увидел, не ощутил, не пережил сам непосред­ ственного результата своих действий - а, к примеру, ему п р о с т о продемонстрировали ряд абстрактных цифр, - это не окажет на него никакого воздействия, и полученный опыт легко забудется^.

Именно на этом и основывается целенаправленное лидерство. Кто задача - быстро произвести в сознании человека перемены, которые этот человек совершит исключительно по собственной воле. Вместо того чтобы в борьбе с непониманием полагаться исключительно па воздействие цифр, целенаправленные лидеры заставляют людей по­ чувствовать необходим о сть перемен, используя два способа, о кото­ рых речь пойдет ниже.

Прокатитесь о «электроканализаиии»

Чтобы нарушить статус-кво, сами сотрудники должны лицом к лицу столкнуться с наихудшими рабочими проблемами. Не допускайте, что­ бы высшее, среднее или любое другое начальство начинало теоре­ тизировать относительно сложившейся ситуации. О цифрах м о ж н о спорить, цифры не вдохновляют, а прямое столкновение с неэффек­ тивной работой шокирует, от него не убежишь, оно требует действий.

12- 160 ВОПЛОЩЕНИЕ С1РАГЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА Такой прямой опыт оказывает несоразмерное влияние, помогая быст­ ро справиться с непониманием.

Рассмотрим следующий пример. В 1990-х годах в нью-йоркской под­ земке так сильно пахло страхом, что ее прозвали «злектроканалиэаци ейх Горожане бойкотировали этот вид транспорта, и прибыли быст­ ро падали. При этом сотрудники отдела городской транспортной по­ лиции Нью-Йорка ничего не предпринимали. Почему? В подземке происходило всего 3 процента крупных городских преступлений. По­ этому, сколько горожане ни взывали к властям, те оставались глухи.

Никто не осознавал необходимости пересмотреть полицейские стра­ тегии.

Затем шефом полиции был назначен Брэттон, и всего через несколь­ ко недель он полностью изменил настрой городской полиции, наце­ лив ее на изменение сложившейся ситуации. Как он это сделал? Не силой и нес помощью цифр. Он просто распорядился, чтобы высшее и среднее начальство - начиная с него самого - ездило только в «элек­ троканализации» в любое время суток. До Брэттона такой практики не существовало.

Несмотря на то, что статистика могла убедить полицейских в безо­ пасности проезда в подземке, они теперь своими глазами увидели то, с чем каждый житель Нью-Йорка сталкивался каждый день: систем}'под­ земного транспорта на грани анархии. По вагонам болтались шайки юнцов, люди прыгали через турникеты, пассажирам некуда было де­ ваться от граффити, агрессивных нищих и раскинувшихся на сидень­ ях пьяниц. Полиция больше не могла оставаться о неведении отно­ сительно столь неприглядной правды. Ни у кого больше не осталось сомнений в том, что необходимо было срочно изменить стратегию, нарушить статус-кво - и поскорее.

Если вы покажете своим менеджерам наихудшую сторону реально­ сти, это тоже может быстро изменить их представления о статус-кво.

Аналогичным образом лидеры могут заставить стоящих над ними руководителей согласиться с их требованиями. Однако очень немно­ гие лидеры пользуются этим быстрым и мощным средством «пробуж­ дения»». Чаще они поступают наоборот. Они пытаются получить под­ держку с помощью цифровых выкладок, которые не создают впечат­ ления неотложности и не дают эмоциональный импульс. Или же при­ бегают к рассказам о своих наиболее успешных проектах. Хотя такие альтернативные методы и могут сработать, ни один из них не позволя ег справиться с царящим в верхах непониманием необходимости про Преололенме основных организационных препятствий ведения перемен гак же быстро и результативно, как наглядная демон­ страция самого наихудшего.

Так, например, когда Брэтгон управлял полицейским отделом в Управлении транспортом Массачусетс-Ьэй ( M a s s a c h u s e t t s Bay Transportation Authority - МВТА), руководство МВТА решило приоб­ рести небольшие полицейские машины, покупка и эксплуатация кото­ рых обходились бы дешевле. Это не соответствовало новой стратегии Брэттона. Но вместо того, чтобы оспаривать решение или требовать увеличения бюджета - предложение, на рассмотрение к о т о р о г о потребовался бы не один месяц и которое, вероятно, в итоге было бы отвергнуто, - Брэтгон пригласил генерального менеджера МВТА про­ катиться по району, находившемуся под ответственностью его подраз­ деления.

Чтобы дать генеральному менеджеру ощутить все ужасы, с которы­ ми пытался бороться Брэтгон, он усадил его в маленькую машину, но размеру очень походившую на заказанные. Сиденья Б р э т г о н выдви­ нул вперед до упора, чтобы менеджер почувствовал, как мало места ддя ног останется у полицейского шести футов ростом. Б р э т г о н долго катал своего начальника, разъезжая по всем дырам, какие только мож­ но было найти в районе. Кроме того, он надел ремень, прицепил к нему наручники и кобуру с пистолетом, так что генеральный менеджер мог видеть, как мало места остается для полицейского снаряжения. Через дза часа менеджер запросился наружу. Он заявил, что не понимает, как Ьрэттон вообще может подолгу ездить в такой тесной машине даже в одиночку - а если бы на заднем сиденье сидел преступник? И Брэт тон получил более просторные машины, которые ему были нужны в соответствии с новой стратегией.

Пообщайтесь с неловольными клиентами Чтобы преодолеть непонимание, следует не только вытащить менед­ жеров из офиса, дать им возможность увидеть все рабочие неудобства, но и заставить их послушать, что говорят самые недовольные клиен­ ты. Не стоит полагаться на исследования рынка. Как часто в а ш е выс­ шее руководство лично наблюдает за тем, что происходит на р ы н к е, и общается с наиболее недовольными клиентами, выслушивая их жало­ бы? Думали ли вы когда-нибудь о том, почему продажи не соответству­ ют вашей уверенности в собственном продукте? Проще говоря, ничто 162 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА не может заменить непосредственную встречу и разговор с недоволь­ ным клиентом, В конце 1970-х годов бостонский полицейский участок номер 4, на территории которого располагались Симфонический зал (Symphony Hall), Материнская Церковь Христианской Науки (Christian Science Mother Chinch) и прочие духовные и культурные учреждения, испы­ тывал серьезные проблемы с преступностью Жители района пребы­ вали и страхе: многие продавали дома и уезжали, тем самым лишь под­ талкивая ситуацию к еще большему осложнению. Однако, несмотря на мае совый отток жителей, полиция, которой руководил Брэттон, счи­ тала, что работает хорошо. Показатели эффективности работы, па ко­ торые полицейские всегда полагались для сравнения собственной ра­ боты с деятельностью других полицейских участков, были вполне на уровне: число звонков в Службу спасения 911 упало, а число арестов в связи с тяжкими преступлениями выросло. Чтобы разобраться с этим парадоксом, Ьрэттоп организовал в городской ратуше ряд встреч по­ лицейских с жителями района.

Причина недоразумения выяснилась быстро. Хотя полицейские очень гордились быстрым реагированием на происшествия и своими послужными списками раскрытия крупных преступлений, горожане их усилий не замечали и не ценили;

крупномасштабных преступлений боялись лишь немногие. Гораздо больше страхов и тревог вызывали у них постоянные мелкие раздражители: пьяницы, нищие, проститут­ ки, граффити на стенах.

В результате встреч с горожанами приоритеты полиции были пол­ ностью пересмотрены, и деятельность полицейских сконцентрирова­ лась на стратегии голубого океана, названной «разбитые окна»*. Чис­ ло преступлений упало, и жители района вновь обрели спокойствие.

Когда вам надо «разбудить» организацию, поставив ее перед не­ обходимостью стратегических перемен и изменения сложившегося положения дел, опираетесь ли вы на цифры? Или же заставляете ме­ неджеров, сотрудников и руководство (и себя также) лицом к лицу стол­ кнуться с наиболее острыми рабочими проблемами? Заставляете ли вы менеджеров лично знакомиться с рынком и выслушивать жалобы недовольных клиентов? Или же вы занимаетесь аутсорсингом соб (. гвенных. глаз и рассылаете опросники для исследования рынка?

Прсололение основных организационных препятствий Преодолеваем недостаток ресурсов После того, как сотрудники компании осознали необходимость сме­ ны стратегии и более или менее (огласились с набросками новой стратегии, большинство лидеров с гал кивает ел с неизменным явлени­ ем- ограниченными ресурсами. Есть ли у них деньги на реализацию необходимых перемен? На этом этане большшкл во руководителей-ре­ форматоров делают один из двух. Либо они ограничивают свои амби­ ции и снова деморализую-]- работников, либо пытаются заполучить от банкиров и акционеров дополнительные ресурсы - а этот процесс может занять много времени и отвлечь внимание от первоочередных проблем, Речь не идет о том, что этот подход является ненужным пли не имеющим смысла, однако получение дополнительных ресурсов за­ частую является длительным и политически непростым процессом.

Как можно изменить стратегию компании, имея в своем распоря­ жении лишь ограниченные ресурсы? Вместо того, чтобы концентри­ ровать усилия на поиске дополнительных ресурсов, целенаправленные лидеры фокусируются на приумножении ценности уже имеющихся.

Когда речь заходит о недостатке ресурсов, есть т р и фактора несораз­ мерного влияния, которыми руководитель может воспользоваться, чтобы, с одной стороны, высвободить значительное количество ре­ сурсов, а с другой - увеличить их ценность. К этим факторам относят­ ся горячие точки, холодные точки и выгодный обмен, Горячими точками называется деятельность, в которую вкладыва­ ется малое количество ресурсов, однако она имеет высокий потенци­ ал отдачи. Холодные точки, напротив, - это деятельность, в которую вкладывается много ресурсов, однако на показатели эффективности работы она влияет слабо. В любой организации холодные и г о р я ч и е точки обычно имеются в изобилии. В ходе обмена вы отдаете излиш­ ние ресурсы, имеющиеся в одной из областей вашего подразделения, а за это получаете избыточные ресурсы другого подразделения, позво­ ляющие восполнить имеющийся у вас дефицит ресурсов. Научившись правильно пользоваться имеющимися ресурсами, компания зачастую может без труда справиться с их дефицитом.

Какая деятельность поглощает больше всего ресурсов, однако сла­ бо сказывается на эффективности работы? И наоборот, какая деятель­ ность наиболее эффективно влияет на эффективность работы, но п р и этом требует минимум ресурсов? Поставив вопросы подобным обра­ зом, компания быстро учится высвобождать ресурсы с низкой отдачей 164 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА и перенаправлять их в области, имеющие максимум влияния. Тем са­ мым она одновременно добивается более низких издержек и более высокой цепкости.

Перенаправьте ресурсы в горячие точки В городском транспортной полиции Нью-Йорка предшественники Ьрэггона утверждали, что для обеспечения безопасности в метро не­ обходимо, чтобы на каждой линии ездил полицейский, а на каждом входе и выходе стоял патруль. Повышение -прибыли» (сокращение числа преступлений) означало бы увеличение «издержек» (полицейс­ ких) в количествах, невозможных в рамках имевшегося бюджета. Ло­ гика такого подхода была очевидна: повышения эффективности мож­ но достичь лишь за счет пропорционального увеличения ресурсов.

Аналогичная логика определяет мнение многих компаний относи­ тельно того, как можно добиться лучших показателей деятельности.

Брэттон сумел добиться рекордного снижения уровня преступнос­ ти, страха и беспорядков за всю историю транспортной полиции не за счет увеличения числа полицейских, а за счет их распределения но горячим точкам. Из проведенного им анализа стало ясно, что, хотя подземная система и представляет из себя лабиринт линий, входов и выходов, большая часть преступлений происходила лишь на несколь­ ких станциях и на нескольких линиях. Кроме того, Брэттон выяснил, что этим горячим точкам уделялось недостаточно внимания, хотя они оказывали несоразмерное влияние на общие показатели преступнос­ ти, в то время как линии и станции, где практически никогда не докла­ дывали о нарушениях порядка, были укомплектованы таким же чис­ лом полицейских. Решением стало перераспределение полицейских сил с их концентрацией в горячих точках с целью подавления преступ­ ности. Преступность стала быстро снижаться, при том, что общее ко­ личество полицейских не изменилось.

Точно так же дела обстояли в отделе по борьбе с наркотиками до тех пор, пока Брэттон не пришел в NYPD. Отдел работал с девяти до пяти и только в будние дни, задействовано в нем было менее 5 процен­ ты человеческих ресурсов полицейского управления. Чтобы выявить горячие точки, связанные с ресурсами, на одном из своих первых со­ вещаний с руководителями подразделений NYPD заместитель Брэтто иа по стратегии борьбы с преступностью Джек Мэйпл спросил у си­ девших вокруг стола, какое, но их мнению, число престугшений связа Преололение основных организаиионных препятствий 1 по с использованием наркотиков. Большинство ответили, что 50 про­ центов, некоторые - 70 процентов;

самым низким предполагаемым показателем было 80 процентов. Мэйил заметил, что, если исходить из этих цифр, нельзя не согласиться, что отдел по борьбе с наркотика­ ми, в котором работало менее 5 процентов сотрудников NYPD, испы­ тывает серьезную нехватку персонала. Более того, как выяснилось, большинство отрядов по борьбе с наркотиками работали с понедель­ ника по пятницу;

несмотря па то, что подавляющая часть наркотиков продавалась но выходным и тогда же обычно совершались связанные с наркотиками преступления. Почему так? Да потому, что так было все­ гда;

это стало традиционным modus operandi, который никто не под­ вергал сомнению.

После изложения этих фактов и выявлении горячих точек предло­ жение Брэттона о крупном перераспределении персона-чаи ресурсов в NVPD было принято быстро. Соответственно Брэттон перенапра­ вил персонал и ресурсы в горячую точку, и число преступлений, свя­ занных с наркотиками, резко упало.

Откуда же он взял необходимые для этого ресурсы? Одновременно Брзттон провел оценку холодных точек своей организации.

Высвоболитс ресурсы из хололных точек Лидер ищет холодные точки, чтобы высвободить ресурсы. Опять-таки, в случае с метро Брэттои выяснил, что одной из самых холодных то­ чек было сопровождение преступников в суд. В среднем у полицейско­ го уходило шестнадцать часов на то, чтобы отвезти человека в центр города, даже если это было связано с каким-то мелким правонаруше­ нием. В это время полицейский не мог патрулировать метро и тем са­ мым повышать ценность.

Брэттон изменил всю систему. Вместо того, чтобы возить преступ­ ников в суд, он, наоборот, стал доставлять центр досудебного оформ­ ления мелких уголовных обвинений к преступникам с помощью мо­ бильных полицейских участков— старых автобусов, переоборудован­ ных под эти нужды и припаркованных возле станций метро. Теперь, вместо того чтобы перевозить преступника через весь город в суд, поли­ цейском)7 достаточно было только вывести его на улицу и препроводить в автобус. Это позволило сократить время оформления обвинений с шестнадцати часов до одного часа и высвободило больше полицейс­ ких для патрулирования метро и задержания преступников.

166 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА Займитесь выгодным обменом В дополнение к перераспределению имеющихся ресурсов внутри под­ разделения целенаправленные лидеры успешно обменивают ресурсы, к о т о р ы е им не нужны, па те, в которых они нуждаются. Вспомним опять Брэттоиа. Тот, кому приходилось руководить организацией об­ щественного сектора, знает, что о размерах се бюджета и количестве сотрудников всегда ведутся жаркие споры, поскольку ограниченность ресурсов общественного сектора имеет печальную известность. По­ этому руководители организаций этого сектора не любят рассказывать об имеющихся у них избыточных ресурсах и уж тем более разрешать пользоваться и м и другим подразделениям организации, поскольку это создает риск утраты контроля над этими ресурсами. В результате не­ к о т о р ы е организации просто завалены ресурсами, а которых они не нуждаются, в то время как необходимых ресурсов им не хватает.

После '1-ого, как Брзттон в 1990 году стал шефом транспортной по­ лиции Нью-Йорка, его главный советник и консультант но вопросам стратегии Дин Эссерман (ныне шеф полиции города Провиденс, штат Род-Айленд) сыграл основную роль в организации обмена. Эссерман обнаружил, что у транспортной полиции, которой не хватало офис­ н о й площади, имелась масса машин без маркировки, количество кото­ р ы х превосходило потребности отдела. А у нью-йоркского отдела кон­ троля за условно освобожденными, напротив, не хватало автотранс­ порта, з а т о имелся избыток офисного пространства. Эссерман и Брэт т о н предложили осуществить вполне выгодный обмен, идея которого была встречена сотрудниками отдела контроля за условно освобожден­ н ы м и с благодарностью. Работники же транспортной полиции были рады получить в свое распоряжение первый этаж прекрасного здания в центре города. Эта сделка укрепила авторитет Брэттона в организа­ ц и и, что в дальнейшем облегчило ему процесс внедрения гораздо бо­ л е е серьезных перемен. Одновременно его политически влиятельные боссы увидели в нем человека, который умеет решать проблемы.

На рисунке 7-2 показано, как Брэттон радикально перераспределил ресурсы отдела транспортной полиции, с тем чтобы вырваться из ало­ го океана и реализовать свою стратегию голубого океана. Вертикаль нал ось покалывает относительный уровень распределения ресурсов, а на горизонтальной оси перечислены различные элементы стратегии, в к о т о р ы е делались инвестиции. Сделав некоторые направления ра Преодоление основных организационных препятствий РИСУНОК 7- Стратегическая канва преобразований: как Брэттон перегруппировал ресурсы Высокий П о с л е назначения Б р э т т о н а Д о назначения Б р э т т о н а Низший Использование Массовое Аресты Днсвныо аресты Ф о к у с на мобильных татрулиро ва­ не явившихся в иресчу/глемиях, полицейских нне подземки суд по повестке влияющих на участков уровень жизни Оформление (автобусов) для Участие оформления повесток а суд (на рулповые офицеров в арестов которые наруштели аресты Ночные аресты оформлении не обращали не явившихся в суд П Р о е е Р к а арестов внимания) по повестке поездов подземки в целях безопасности боты транспортной полиции менее значимыми, а то и вовсе от них отказавшись, и в то же время повысив значимость других или создав новые, Брэггон добился серьезных изменений в распределении ресур­ сов.

В то время как предпринимаемые шаги по упразднению или умень­ шению влекут за собой сокращение издержек организации, то увели­ чение определенных элементов или создание новых, напротив, тре­ бует дополнительных инвестиций. Тем не менее, как можно видеть на стратегической канве, общий уровень инвестирования ресурсоп остал­ ся практически неизменным. При этом предлагаемая горожанам цен­ ность стала расти. Отказ от практики широкого охвата подземки и замена се целевой стратегией концентрации на горячих точках позво 168 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА лили транспортной полиции более эффективно и результативно бо­ роться с преступностью в системе подземного транспорта. Сокраще­ ние степени участия полицейских в процессах оформления арестов или их нахождения в холодных точках, а также создание мобильных полицейских участков значительно повысили ценность полицейских сил, так как позволили офицерам сконцентрировать время и внима­ ние на патрулировании метро. Увеличение размеров инвестиций, на­ правляемых на борьбу • нарушениями закона, влияющими на качество жизни, а не тех, которые шли на борьбу с крупными преступлениями, позволило перераспределить полицейские ресурсы, сконцентрировав­ шись на преступности, представлявшей постоянную опасность для повседневной жизни горожан, С помощью этих приемов транспорт­ ная полиция Нью-Йорка значительно повысила эффективность рабо­ ты своих сотрудников, которые теперь были освобождены от докуч­ ливой административной деятельности и имели четкие обязанности и инструкции относительно того, с какими преступлениями бороться и где.

Распределяете ли вы ресурсы, исходя из устаревших соображений.

или же стараетесь выявлять горячие 'точки и концентрировать ресур­ сы именнотам? 1дс находятся ваши горячие точки? Какая деятельность оказывает наибольшее влияние на эффективность работы, но при этом испытывает дефицит ресурсов? Где находятся ваши холодные точки?

Какая деятельность имеет избыток ресурсов, однако слабо влияет на эффективность работы? Есть ли у вас человек, умеющий организовать обмен, и есть ли вам что предложить в обмен?

Берем мотиваиионный барьер Чтобы ваша организация достигла своей «точки необратимых изме­ нений» и реализовала стратегию голубого океана, необходимо «раз­ будить* сотрудников, чтобы они осознали необходимость перемен, а также четко определить для них, каким образом это можно проделать в условиях ограниченных ресурсов. Чтобы новая стратегия стала пре­ творяться в жизнь, люди должны не только понять, что следует делать, но и действовать, исходя из этого знания, непрерывно и осознанно.

Каким образом можно быстро и без больших затрат мотивировать сотрудников? Стремясь разрушить статус-кво и преобразовать свою компанию, большинство бизнес-лидеров создают грандиозное стра Преололение основных организационных препяп твий 16У тешческое видение и инициируют массовые мобилизационные ини­ циативы, проводящиеся сверху донизу. Лидеры действуют, исходя из убеждения, что для получения массового отклика необходимо пред­ принимать соотвектвуклцие массированные таги. Однако ппше шаги зачастую являются трудоемкими, требующими много времени и денег, если учесть все многообразие мотивациоинмх потребно* гей и боль­ шинстве крупных компаний. Спущенное сверху стратегическое виде­ ние обычно приводит не к совершению необходимых дейетнпй, i к неискреннему выражению преданности делу. A ecu» ли другой путь?

Вместо того, чтобы распылять усилия по oevntec i влеппго перемен сра­ зу везде и всюду, целенаправленный лидер иостуиаст иначе и добива­ ется массовой концентрации. Мотивируя сотрудников, он фокусирует внимание на трех факторах несоразмерного влияния, которым мы дадим следующие названия: «головные кегли», «аквариумный менедж­ мент» и «атомизация».

Присмотритесь к «головным кеглям»

Чтобы стратегические перемены принесли реальные результаты, со­ трудники на каждом уровне должны двигаться вместе. Однако, д л я того чтобы запустить эпидемическое движение позитивной энергии, не надо распылять усилия. Следует сконцентрировать свои силы на рабо­ те с головными кеглями, то есть с теми, кто имеет наибольшее влия­ ние в организации. «Головные кегли» - это сотрудники компании, яв­ ляющиеся прирожденными лидерами, пользующиеся уважением, на­ деленные даром убеждения, или же те, кто способен открыть и л и пе­ рекрыть доступ к ключевым ресурсам. Получается как в боулинге: если вы попадаете по головной кегле, все остальные падают вместе с ней.

Благодаря этому не надо заниматься со всеми индивидуально, и все же в конечном итоге все и каждый пройдут через перемены. А поскольку в большинстве компаний имеется лишь очень небольшое число тех, кто способен оказывать влияние и разделяет общие проблемы и забо­ ты, то руководителю нетрудно бывает выявить их и замотивировать.

К примеру, в NYPD основными источниками влияния и «головны­ ми кеглями» Брэттопа стали семьдесят четыре руководителя полицей­ ских участкон. Почему? Под началом у каждого из них находилось от двухсот до четырехсот полицейских. Таким образом, в результате «элек­ тризации» каждого из семидесяти четырех начальников произошла естественная ценная реакция, и уже три тысячи шестьсот полицейс 170 ВОПЛОШЕМИГ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА ких следующего уровня оказались мотивированы и **:юряжеиы *• на поп лощение новой стратегии.

Поместите ^головные кегли» в аквариум!

Для продолжительной и осознанной мотивации -головных кеглей- не* обходи xt о особо ярко освещать их действии, постоянно и во всех нод рбностях- Эти мы называем акшряумным менеджментом- п условиях Которого действия и бездействие •• головных кеглей-, настолько же ясно пилим всем остальным в компании, насколько отчеииво можно ви­ деть все, что происходит с аквариумными рыбами. Поместив -голов­ ные кегли- и аквариум, вы значительно снизите вероятность их без­ действия. Тс. кто остается позади, попадают иод пристальное внима­ ние, а те, кто быстро продвигает перемены, имеет все шансы стать.-звездой».. Аквариумный менеджмент заработает лишь тогда, когда or* основан на прозрачности, вовлечении и справедливом процессе.

В MYPD аквариумом Брэттона стало проводившееся каждые две недели стратегическое Совещание по борьбе С преступностью, полу­ чившее название CorapStat (CompStaiComputcrized Sutfistlcs - компь­ ютеризированная статистика), на котором собирались городские ру­ ководители, чтобы обсудить эффективность работы по воплощению ноной стратегии, проводимой всеми семьюдесятью четырьмя пава­ ми полицейских участков. Все главы полицейских участков обязаны были посещать совещания;

кроме того, на них требовалось обязатель­ ное присутствие всех шефов полиции, имеющих три звезды, замести­ телей комиссара начальников полиции всех пяти районов Иыо-Иор ка. Сам Брвттон бывал там так часто, как только мог. Когда каждый MS глав полицейских участков отвечал на вопросы руководстве н сотруд­ ников о росте или спаде преступности, задаваемые в соответствии с новыми стратегическими директивами организации, демонстрирова­ лись огромные, созданные с помощью компьютера карты и графики.

наглядно иллнхтрировав1ииедос-тгп\тые им показатели порсализа пин новой стратегии. Начальник участка должен 6ш давать поясне­ ния к каргам, рассказывать, каким образом его подчиненные решали те или иные « т р о с ы, и объяснять, почему эффективность работы возросла или упала. Благодаря этим комплексным совещаниям всем н каждому » организации становились прозрачны п отчетливо видны результаты работы и обязанности каждого из глав полицейских участ ков.

Преодоление основных организационных препятствий 7 В результате за несколько педель - а не месяцев и уж тем более не лет-была создана интенсивная рабочая культура, поскольку никто из ••головных кеглей» не желал позориться перед остальными, а хотел -отличиться» перед коллегами и начальством. В таком аквариуме не­ компетентные начальники участков уже не могли скрыть свои просче­ ты, свалив плохие результаты работы вверенного им участка на недо­ работки соседей, поскольку эти соседи присутствовали в зале и могли ответить на брошенное им обвинение. На первой странице раздаточ­ ных материалов красовалось изображение главы полицейского участ­ ка, которого «жарят» на гриле в ходе совещания по стратегии борьбы С преступностью -тем самым подчеркивалось, что руководитель от­ читывается и несет ответственность за результаты работы участка.

Слругой стороны, «аквариум» позволял и высокоэффективным ра­ ботникам получатьпризнанис за хорошую работу собственного участ­ ка и за помощь другим. Кроме того, совещания давали возможность руководителям полиции обмениваться опытом;

до прихода Брэттона главы участков редко собирались вместе и работали в группе. Со вре­ менем -аквариумный» менеджмент стал применяться и на следующем уровне, когда главы участков стали пробовать проводить со своими подчиненными собственные варианты брэттоновских совещаний. Бла­ годаря широкому освещению их работы начальники участков были высоко мотивированы на то, чтобы вести своих подчиненных к воп­ лощению новой стратегии.

Для того, чтобы этот прием сработал, компаниям необходимо обес­ печить одновременное внедрение «справедливого процесса» ведения дел. Иод справедливым процессом мы понимаем привлечение к рабо­ те всех заинтересованных лиц, объяснение им того, что лежит в осно­ ве решений, но каким критериям сотрудники будут получать повыше­ ние или отстраняться от работы в будущем, а глюке четкое изложение ожиданий относительно эффективности работы сотрудников. На про­ водимых в NYPD совещаниях но борьбе с преступностью никто не мог пожаловаться, что игра велась нечестно. В аквариуме оказывались псе •«головные кегли». Процесс оценки деятельности каждого начальни­ ка, а также проведения на ее основе повышения или понижения в дол­ жности был полностью прозрачен;

на каждом совещании давалась точ­ ная формулировка того, что ожидалось от всех сотрудников в части эффективности работы.

Таким образом, справедливый процесс показывает сотрудникам, что 1*1)1 1ЛСШ11 I I Hi t, I I'ATEf ИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА / J.

til |u надеин честно ii Mio 'шдсры ценят интеллектуальные и эмоцио п а н ь н ы с д о ! [шик им иодчннепных, невзирая на псе перемены, какие м ш и происходи (Е.. ;

-)м позволяет в значительной степени избавить i я (и и о д с ч р е п ш и к ом пений, которые практически всегда нрисугству ил \ с oi р\днпкои, когда компания пытается измстшть стратегию. Под­ д е р ж к а, коюрую обеспечивает справедливый процесс, в сочетании с м т\ и т i ы )ф(|к*ктпи! ю i ь работы, который достигается аквариумным м г п г д / к м п п о м, нодталкииае'1 людей к действию и поддерживает их ил uu-м m m, демонстрируя иптеллеюуадыюе и эмоциональное ува лчеппе менеджеров к сотрудникам. (Более полное описание сирапед 'Ишо] п процесса и е г о влияния на мотивацию см. в главе 8.) ftrrfxflre задачу на части, чтобы организация смогла изменить себя i [оследппм (фактором несоразмерного влияния является разбиение ( ipajci пчечкой задачи на составляющие. По сути, «разбиение» пред ( таидиет собой оформление стратегической задачи, которое требует о г целепапранлепного лидера соответствующих навыков. Если люди не поверит в т о, что стратегическая задача выполнима, необходимые и з м е н е н и и гак и не будут проведены. Чисто внешне стратегическая задача Ьр.-птоиа, касавшаяся Нью-Йорка, выглядела настолько не вы­ п о л н и м о й, что в псе трудно было поверить. Действительно, кто бы м о е поверить, ч т о о д и н человек сможет превратить огромный город пз а м о г о опасного места в США в самое безопасное? И кто захотел бы т ратптт. время и с и л ы, пытаясь совершить невозможное?

Чтобы сделать задачу выполнимой, Брэттон разбил ее на мелкие составляющие, выполнение которых было вполне под силу полицей с кмм каждого уровня. Как он выразился, стоявшая перед NYPD задача з а к л ю ч а л а с ь в т о м, чтобы сделать улицы Нью-Йорка безопасными «квартал за к в а р т а л о м, район за районом, округ за округом». Оформ­ л е н н а я таким о б р а з о м задача выглядела одновременно всеохватываю­ щ е й и вполне выполнимой. Для полицейских на улицах она заключа­ л а с ь в т о м, чтобы обеспечить безопасность на своем маршруте или в своем квартале. Для начальников полицейских участков задача была о б е с п е ч и т ь безопасность на участке, и не более того. Главы полицейс­ ких округов Нью-Йорка также получили конкретную задачу в рамках с в о и х в о з м о ж н о с т е й : обеспечить безопасность п округе, и только.

Н и к т о пс мог сказать, что от него просят слишком многого или что Преодоление основных организационных препятствий выполнение задачи практически не зависело от исполнителя: «.'-то выше моих возможностей». Таким образом, ответственность за реали­ зацию предложенной Брэттоном стратегии голубого океана была пе­ реложена с самого Брэттона на каждого из тридцати шести тысяч полицейских NYPI).

Пытаетесь ли вы мотивировать всех сотрудников без исключения.-' ИЛИ концентрируете внимание па тех, кто оказывает влияние, па «го­ ловных кеглях»? Освещаете ли вы то» как идет работа, устраиваете ли для «головных кеглей» аквариум, работающий на принципах справед­ ливого процесса? Или же требуете высоких показателей, а потом «сту­ чите по дереву-» в ожидании результатов следующего квартала? С Созда­ ете ли вы для своих сотрудников грандиозное стратегическое видение?

Или же разбиваете задачу на части, так чтобы можно было сделать ос выполнимой на каждом уровне?

Разрушаем политические козни Молодость и талант всегда одержат победу над старостью и веролом­ ством? Верно или нет? Неверно. Даже самые лучшие и самые умные то и дело оказываются выброшенными за борт в результате политичес­ ких интриг и коварных замыслов. Политика является неотъемлемой частью корпоративной и общественной жизни. Даже если организа­ ция достигла точки необратимых изменений, все равно продолжают существовать мощные укоренившиеся интересы, стоящие на пути пе­ ремен, (См. также в главе 6 обсуждение трудностей, связанных с при­ нятием новой стратегической идеи.) Чем более вероятны перемены, тем более яростно и громогласно эти источники негативного влияния - как внутренние, так и внешние - будут бороться за то, чтобы защи­ тить свои позиции, и их сопротивление может всерьез повредить про­ цессу воплощения стратегии, а то и вовсе разрушить его.

Чтобы справиться с этими политическими силами, целенаправлен­ ные лидеры фокусируются на факторах иесоразмеримого влияния:

прибегают к помощи ангелов, усмиряют бесов и ищут «консильере»

(consiglierc - советчик) среди высшего руководства. К ангелам отно­ сятся те, кто должен выиграть от смены стратегии. Бесы-те, кто боль­ ше всех от этого потеряет. А консильере - это искушенный в полити­ ческих интригах инсайдер, пользующийся уважением и влиянием в ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕЛНА компании, который заранее осведомлен обо всех ловушках и знает, кто будет бороться против вас, а кто вас поддержит.

Обеспечьте себе коисильере в команле топ-менеАжеров Большинство лидеров концентрируют усилия на создании такой ко­ манды высшего руководства, члены которой имели бы серьезные функциональные навыки, например, в маркетинге, операциях., финан­ сах, - и это важно. Однако целенаправленный лидер кроме этого вклю­ чает в список еще одну «должность», о которой другие руководители обычно забывают, - консильере. Так, Брэттон всегда обеспечивал на­ личие в команде топ- менеджеров уважаемого человека, который знал бы все препятствия, с которыми придется столкнуться при воплоще­ нии новой полицейской стратегии. В NYPD Брэттон назначил своим заместителем Джона Тимони (ныне комиссар полиции в 1Майамн).

Тимони был полицейским из полицейских, которого уважали и боя­ лись за его преданность NYPD, а также за шестьдесят с лишним орде­ нов, медалей и крестов, которыми он был награжден. Двадцать лет службы научили его не только распознавать главных игроков, но и хо­ рошо разбираться в том, как они ведут свои политические игрища.

Одной из первых задач, выполненных Тимони, был доклад Брэттону о вероятном отношении топ-менеджмента к новой полицейской стра­ тегии NYPD - с конкретным указанием, кто станет бороться с нововве­ дениями или тихо их саботировать. Это повлекло за собой серьезные перемены.

Призовите ангелов и усмирите бесов Чтобы преодолеть политические препятствия, полезно задать себе следующие две группы вопросов:

* Кто они, мои бесы ? Кто пойдет против меня? Кто больше всех потеряет в будущем из-за стратегии голубого океана?

• Кто они, мои ангелы? Кто но доброй воле станет моим союзником? Кто больше всего выиграет от смены стратегии?

Не сражайтесь в одиночку. Для борьбы заручитесь поддержкой вли­ ятельных вышестоящих лиц. Определите, кто пойдет против вас, а кто вас поддержит, - про тех, кто посередине, забудьте - и постарайтесь Преодоление основных организационных препятствий Л7Ъ обеспечитт. взаимовыгодный исход для всех. О д н а к о п о с п е ш и т е. Но дожидаясь начала битиы, изолируйте п р о т и в н и к о в и о б ъ е д и н и т е с ь с вашими ангелами. Таким образом вы покончите с в о й н о й е щ е п р е ж д е, чем она начнется или станет набирать о б о р о т ы.

Одна из наиболее серьезных угроз новой п о л и ц е й с к о й с т р а т е г и и Ьрэттона исходила из нью-йоркских судов. Полагая, ч т о н о в а я с т р а т е ­ гия Б р э п о и а. нацеленная на борьбу с преступностью, в л и я ю щ е й на качество жизни, может перегрузить систему р а з б и р а т е л ь с т в а м и мел­ ких нарушений типа проституции или пьянства в о б щ е с т в е н н ы х мес­ тах, суды выступили против. Чтобы преодолеть это с о п р о т и в л е н и е, БрЭТТОН наглядно проиллюстрировал всем, к т о его п о д д е р ж и в а л - в ЮМ числе мэру, окружным прокурорам и н а ч а л ь н и к а м т ю р е м, - ч т о судебная система вполне может справиться с р а с с м о т р е н и е м в о з р о с шего числа дел и что если уделить именно э т и м п р е с т у п л е н и я м п о в ы ­ шенное внимание, то в долгосрочной перспективе э т о, н а о б о р о т, по­ может разгрузить суды. Мэр решил вмешаться в дело.

Тогда коалиция Брэттона, возглавляемая м э р о м, ч е р е з п р е с с у о б р а ­ тилась к своим оппонентам с простым и ясным с о о б щ е н и е м : е с л и суды не будут справляться с требуемой нагрузкой, то у р о в е н ь п р е с т у п н о с т и а городе ire упадет. Заключив альянс с мэром и п р е с с о й, Б р э т т о п ус­ пешно изолировал суды. Они уже не смогли бы п у б л и ч н о в ы с т у п и т ь против инициативы, которая не только сделает Н ь ю - Й о р к б о л е е п р и ­ влекательным местом для жизни, но и в конечном и т о г е п р и в е д е т к сокращению числа ими же рассматриваемых п р е с т у п л е н и й. П о с л е того, как мэр достаточно решительно высказался в п р е с с е о н е о б х о д и ­ мости борьбы с преступлениями, разрушающими к а ч е с т в о ж и з н и, а наиболее уважаемые - и либеральные- газеты города п о д д е р ж а л и н о ­ вую полицейскую стратегию, любое выступление п р о т и в б р э т т о н о и с кон инициативы обопьюсь бы чересчур д о р о г о. Б р э т т о п в ы и г р а л б о й :

суды уступили. И войну он выиграл: уровень п р е с т у п н о с т и стал п а д а т ь.

Ключ к победе над противниками, или бесами, - з н а т ь все их в е р о ­ ятные направления атаки и уметь выстраивать к о н т р а р г у м е н т ы, п о д ­ крепленные неопровержимыми данными и л о г и к о й. Т а к, н а п р и м е р, когда глав полицейских участков Нью-Йорка в п е р в ы е п о п р о с и л и со­ брать подробные данные о фактах и г е о г р а ф и и п р е с т у п л е н и й, о н и стали сопротивляться, доказывая, что на э т о уйдет с л и ш к о м м н о г о времени. Предвидя подобную реакцию. Б р э т т о н сам з а р а н е е в ы п о л ­ нил аналогичную работу, чтобы проверить, сколько в р е м е н и о н а з а н и ­ мает;

Оказалось, что не более восемнадцати минут в д е н ь, ч т о, к а к он 76 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА даявил начальникам полицейских участков, составляет менее одного процента их дневной рабочей нагрузки. Вооружившись неоспоримы­ ми фактами, он сумел справиться с политическим препятствием и за­ першить битву еще до того, как она началась.

Ксть ли v вас консильере - высокоуважаемый инсайдер - или же тдько руководитель финансовой службы и другие топ-менеджеры, возглавляющие основные функции? Знаете ли вы, кто будет с вами бо­ роться, л кто поддержит новую стратегию? Удалось ли вам создать еди­ ную коалицию вместе со своими союзниками, чтобы окружить диссидентов? Помог ли ваш консильере обезвредить самые большие "пехотные мины», чтобы вам самому не надо было тратить силы на геч. кто не хочет и не будет меняться?

Бросаем вызов традииионной точке зрения Как показано на рисунке 7-3, традиционная теория организационных изменений опирается на трансформацию масс. Поэтому усилия по осуществлению изменений направлены на то, чтобы сдвинуть с места массы, а это требует огромных ресурсов и времени - роскоши, кото­ рую очень немногие руководители Moiyr себе позволить. А вот целе­ направленный лидер, наоборот, выбирает противоположный курс.

Чтобы трансформировать массы, он концентрирует усилия на преоб­ разовании экстремумов: людей, действий и деятельности, оказываю­ щих несоразмерное влияние на эффективность работы. Преобразо­ вав эти экстремумы, целенаправленный лидер может быстро и с не­ большими затратами изменить основную часть, чтобы воплотить но­ вую стратегию.

Реализивывать смену стратегии всегда трудно, а делать это быстро и вмловнях ограниченных ресурсов еще труднее. Однако, как свидс К'ЛЫ-ГВУЮТ наши исследования, это вполне осуществимо, если овла­ дей* нывыками целенаправленного лидерства. Вы можете преодолеть препятствия на пути воплощения новой стратегии, если будете созпа К'дьно направлять свои силы и энергию на борьбу с ними, фокусиру ж ь при этом на факторах несоразмерного влияния. Не подчиняйтесь фадиционной точке зрения. Не каждое трудное препятствие требует с оразмериых действий. Сконцентрируйтесь на случаях несоразмерно 1 о влияния. Это важнейшая составляющая лидерства, необходимая для Преололение основных организационных препятствий РИСУНОК 7- Традиционная т о ч к а зрения против ц е л е н а п р а в л е н н о г о лидерства Традиционная точка зрения Массы сотрудников Компания Теория организационных изменений опирается на трансформацию масс Поэтому усилия по осуществлению изменений направлены на то, чтобы сдвинуть с места массы, а это требует огромных ресурсов и времени Целенаправленное лидерство Экстремумы Экстремум ы Компания Чтобы трансформировать массы, сконцентрируй г есь на экстремумах — людях, действиях и деятельности, оказывающих несоразмерное влияние неэффективность работы, - "-обы быстро и счизкими издержками изменить стратегический курс.


реализации стратегии голубого океана. Она выстраивает действия подчиненных в соответствии с новой стратегией.

В следующей главе мы пойдем еще глубже, на следующий уровень, чтобы показать, как новая стратегия может овладеть умами и сердца­ ми людей, если создать культуру доверия, приверженности выбранно­ му курсу и добровольной помощи в ходе ее реализации, а также под­ держки лидера. Решение этой задачи позволяет увидеть разницу меж­ ду подневольным воплощением стратегии и добровольным, когда люди действуют по собственной воле.

ГЛАВА Встраивание процесса воплощения в стратегию К омпания - это не только топ-менеджмент и не только руководство среднего звена. Компания - это все ее со­ трудники, начиная от директора и заканчивая теми, кто принимаст телефонные звонки от клиентов. И только когда все сотрудники орга­ низации объединяются вокруг стратегии и поддерживают ее «и в беде и в радости», тогда компания выделяется из общей массы и заявляет о себе как о выдающемся и последовательном реализаторе идей. Пре­ одоление организационных препятствий на пути воплощения страте­ гии является важным продвижением к финишу. Это позволяет удалить трудности, которые могут застопорить даже самую лучшую стратегию.

В конечном же итоге компании необходимо активизировать самую фундаментальную основу для действий: отношение и поведение всех сотрудников в организации. Вы должны создать культуру доверия и преданности, которая мотивирует людей к воплощению согласован­ ной стратегии - не буквы ее, но духа. Необходимо, чтобы стратегия овладела умами и сердцами, чтобы она была принята каждым конкрет­ ным работником, который в ходе ее воплощения вышел бы за рамки вынужденного выполнения обязнностей и стал бы работать на прин­ ципах добровольного сотрудничества.

180 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА Когда дело касается стратегии голубых океанов, сложность этой задачи возрастает. Как только вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как прежде, начинает нарастать напря­ жение. Люди гадают: каковы истинные причины перемен? Правду ли говорит руководство о будущем росте в результате смены стратегичес­ кого курса? Или же оно пытается сделать нас лишними и уволить?

Чем дальше от руководства компании находится работник и чем меньше он был вовлечен в процесс создания стратегии, тем сильнее нарастает владеющее им напряжение. Те, кто работает «на переднем крае», то есть на том самом уровне, где как раз день за днем и должна воплощаться стратегия, могут отвергнуть новый курс, указание о ко­ тором было спущено сверху безо всякого внимания к их мнениям и чувствам. Стоит вам только подумать, что все было сделано правиль­ но, как -«на переднем крае» вдруг возникает проблема.

Это подводит нас к шестому принципу стратегии голубого океана:

необходимо изначально встроить в стратегию процесс воплощения, чтобы заручитьтся верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество. Реализовав этот принцип, ком­ пания сможет минимизировать управленческий риск, связанный с проявлением у людей недоверия, нежелания сотрудничать и даже са­ ботажа. Этот риск возникает при воплощении стратегии как в алом, так и в голубом океанах, однако в стратегиях голубого океана степень вероятности его наступления выше, поскольку ее реализация требует более значительных перемен. Снижение подобного риска крайне не­ обходимо в процессе воплощения нового курса, для этого компаниям следует выйти за пределы своей обычной политики кнута и пряника и подняться до уровня справедливого процесса.

Наши исследования показали, что именно справедливый процесс является основной переменной, по которой можно отличить успеш­ ные стратегические шаги на пути продвижения к голубомуо океану от неудачных. В зависимости от наличия или отсутствия справедливого процесса самые лучшие усилия, предпринятые компанией по вопло­ щению стратегии, могут привести к успеху или же полному краху.

Встраивание npoue:ca воплощения в стратегию Плохой проиесс может погубить воплощение стратегии Возьмем ДЛЯ примера случай с крупной компанией, одним из лидеров по поставкам охлаждающих жидкостей на водной основе для металло­ обрабатывающей промышленности. Назовем эту компанию Lubber.

Поскольку в промышленности, производящей изделия из металла, су­ ществует множество различных видов обработки, количество разно­ образных сложных видов хладагентов исчисляется сотнями. Подбор нужной разновидности представляет собой непростую задачу. Внача­ ле, до покупки, продукт следует протестировать на производственных станках, а дальнейшее решение зачастую основывается на весьма рас­ плывчатой логике. Б результате тратятся машинное время и деньги на образцы, а это дорого обходится как клиентам, так и самой ф и р м е Lubber.

Чтобы предложить клиентам скачок ценности. Lubber разработала стратегию, цель которой состояла в том, чтобы устранить сложности и издержки, возникающие на стадии тестирования. Взяв на вооруже­ ние разработки в области искусственного интеллекта. Lubber разра­ ботала экспертную систему, сокративитую количество ошибок п р и под­ боре охлаждающей жидкости менее чем до 10 процентов, при том что средний показатель по отрасли составлял 50 процентов. Кроме того, система позволила сократить потери машинного времени, упростить управление и повысить общее качество обрабатываемых деталей. Ч т о касается Lubber, то ее процесс продаж стал значительно проще, ч т о позволило торговым представителям высвободить время на заключе­ ние новых сделок и сократить расходы, связанные с продажами.

И все же подобный стратегический шаг, обеспечивший взаимовы­ годную инновацию ценности, с самого начала бьш обречен. Проблема заключалась не в том, что стратегия оказалась плоха или экспертная система не работала;

работала она прекрасно. Стратегия была обрече­ на потому, что против нее восстал торговый персонал.

Не участвовавшие в создании стратегии и не получившие инфор­ мации о причинах смены стратегии торговые представители увидели в экспертной системе угрозу, о которой не подумал ни один из раз­ работчиков стратегии или менеджеров. Торговые представители счи­ тали своим самым ценным вкладом в работу как раз те бесконечные поиски подходящей охлаждающей жидкости во время тестирования.

Все великолепные преимущества - возможность избавиться от суеты.

182 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА получить больше времени для ведения продал,-, заключить больше кон­ трактов за счет приобретения особого статуса в отрасли - никто из продавцов не оцепил.

Чувствуя угрозу, торговые представители зачастую работали про­ тки экспертной системы, выражая клиентам спои сомнения в ее эф­ фективности. В т о г е продажи не выросли. Проклиная свою самона­ деянность, испытав на себе самым жестким образом, как важно с само­ го начала предпринять шаги по снятию управленческого риска путем введения соответствующего процесса, руководство было вынуждено убрать с рынка экспертную систему и заняться восстановлением дове­ рия у торговых представителей.

Сила справедливого процесса Так что же тогда называется справедливым процессом? И как этот про­ цесс позволяет компаниям встраивать в стратегию процесс ее вопло­ щения? Тема справедливости и беспристрастности веками волновала умы писателей и философов. Однако справедливый процесс своим появлением непосредственно обязан двум ученым-социологам, Джо­ ну У. Тибо (John W. TibauL) и Лоренсу Уокеру (Lawrence Walker). В сере­ дине 70-х годов XX века они соединили свой интерес к психологии справедливости с изучением процесса, создав термин «процедурная справедливость»1. Взяв в качестве предмета своих исследований судеб­ ные иски, ученые попытались понять, что заставляет людей доверять закону, чтобы подчиняться его требованиям без принуждения. Входе исследований выяснилось, что людей волнует как само решение суда, так и справедливость процесса, в ходе которого оно выносится. Сте­ пень удовлетворенности людей вынесенным решением и готовность его исполнить повышалась в случае наличия процедурной справедли­ вости-.

Справедливый процесс - это применение менеджерами на практи­ ке теории процедурной справедливости. Как и в законодательной об­ ласти, справедливый процесс встраивает воплощение в стратегию, из­ начально привлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедли­ вый процесс действует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честную игру. ;

^то вдохновляет их на совместную добровольную ра­ бот)- по воплощению итоговых стратегических решений.

Добровольное сотрудничество - это нечто большее, нежели меха­ ническое выполнение работы, когда люди делают лишь то, что необ Встраивание процесса воплощения в стратегию РИСУНОК 8- Как справедливый процесс влияет на установки и поведение людей Справедливый процесс Процесс формулирования Участие стратегии Объяснение Ясность ожиданий i Доверие и преданность Установки "Я чувствую, что с моим мнением считаются* Добровольное сотрудничество Поведение «Я действую не потому, что обязан»

Превышение ожиданий Воплощение По собственной стратегии инициативе ходимо. При добровольном сотрудничестве человек выходит за рам­ ки обязанностей, отдает максимум имеющихся у него сил и способно­ стей - и даже подчиняет этому личные интересы, - чтобы действовать в соответствии со стратегией3. На рисунке 8-1 показана причинно-след­ ственная связь, которую мы наблюдали в области справедливого про­ цесса, взглядов и поведения людей.


Приниип трех «Е» справедливого процесса Определяющими для справедливого процесса являются три усилива­ ющих друг друга элемента: вовлеченность (Engagement), объяснение (Explanation) н ясность ожиданий (Expectation). \\ руководитель вые ГОЛУБ01 О 184 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ОКЕАНА шею звена, и продавец в магазине - все они обращают внимание на эти элементы, которые мы объединили в принцип трех »» справед­ ливого процесса.

Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию и при­ нятии стратегических решений, которые окажут на них влияние. Они не голько дают свои предложения, пои имеют возможность познако­ миться и обсудшь идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность коммуницирует уважение менеджера к сотрудникам и их идеям. По­ ощрение обсуждения оттачивает процесс мышления и позволяет об­ щими усилиями найти мудрое решение. В результате вовлечения ме­ неджмент принимает взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их реализовывать, становятся преданными выбранному курсу.

Объяснение означает, что все участники и заинтересованные лица должны понять, почему принимаются те, а не иные итоговые страте­ гические решении. 11олучив объяснения относительно мотивов, лежа­ щих в основе решений, люди обретают уверенность в том, что менед­ жеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам по­ верить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Кроме того, объяснение служит мощной петлей обратной связи, которая подстегивает обучение.

Ясность ожиданий требует, чтобы после выбора стратегии менед­ жеры четко изложили новые правила игры. Хотя ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стан­ дартам будет оцениваться их работа и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Каковы стратегические цели? Каковы тактические цели и основные вехи планов? Кто за что отвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не столь важно, какими могут быть новые цели, ожидания и обязанности, гораздо важ­ нее, чтобы они были до конца поняты сотрудниками. Когда люди чет­ ко понимают, что от них ожидается, то политических махинаций и фаворитизма становится меньше, и ничто не мешает быстро сконцен­ трироваться на реализации новой стратегии.

Взятые DAfccre, эти три элемента позволяют судить о наличии спра­ ведливого процесса. Это важно, поскольку никакое сочетание мень­ шего числа этих элементов не дает такой возможности.

Встраивание процесса воплощения в стратегию История о двух заводах Каким образом принцип трех «Е» справедливого процесса влияет па реализацию стратегии в недрах организации? Рассмотрим пример фирмы - производителя лифтов, которую мы назовем Klco. В конце 1980-х годов число продаж в отрасли, производящей лифты, стало со­ кращаться. Избыток пустующего офисного пространства в Енекоторых крупных городах CIUA составлял до 20 процентов.

По мере падения внутреннего спроса Elco решила предложить по­ купателям скачок ценности, снизив одновременно свои издержки, с тем чтобы стимулировать новый спрос и оторваться от конкуренции.

В процессе поиска возможностей по созданию и реализации страте­ гии голубого океана, компания пришла к выводу, что ей необходимо заменить систему серийного производства на гибкое, что позволит самоуправляющимся командам работать крайне эффективно. Коман­ да менеджеров согласовала этот вопрос между собой и готова была начинать действовать. Чтобы реализовать ключевой элемент страте­ гии, топ-менеджеры решили избрать путь, который, как казалось, бу­ дет быстрее и лучше остальных.

Вначале они собиралась внедрить новую систему на заводе Elco в Честере, а затем распространить ее на второй завод в Хай-Парке. Ло­ гика была проста. У руководства честерского завода сложились исклю­ чительные взаимоотношения с персоналом -настолькохорошие, что работники отказались от собственного профсоюза. Руководство было уверено, что может рассчитывать на их сотрудничество в реализации новой стратегии производства. По признанию самой компании, «это были идеальные работники». Затем Elco собиралась распространить процесс на завод в Хай-Парке, где имелся мощный профсоюз, кото­ рый, как предполагалось, станет препятствовать этой или любой дру­ гой перемене. Руководство надеялось на то, что в Честере будет сде­ лан «разбег», который, вероятно, окажет положительное влияние па.завод в Хай-Парке.

В теории все было замечательно. На практике лее дела приобрели непредсказуемый оборот. Введение нового производственного процес­ са на честерском заводе быстро породило беспорядки и протест. Все­ го за несколько месяцев показатели издержек и качесгва стали безоста­ новочно ухудшаться. Сотрудники начали поговаривать о возрождении профсоюза. Утратив контроль, отчаявшийся руководитель завода об­ ратился за помощью к индустриальному психологу;

работавшему в Elco.

186 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА И напротив, на заводе в Хай-Парке, несмотря на не самую лучшую репутацию его рабочих, смена стратегии в производственном процес­ се прошла спокойно. Менеджер завода каждый день ждал протеста, но так и не дождался. Даже когда рабочим не нравились решения, они чувствовали, что с ними обращаются справедливо, а потому охотно участвовали в быстрой реализации нового производственного процес­ са, центральной составляющей новой стратегии компании.

I [ри более внимательном взгляде на то, как происходила смена стра­ тегии, можно понять причины этих явных аномалий- На честерском заводе менеджеры Elco нарушили все три основных составляющих принципа справедливого процесса. Во-первых, они не сумели привлечь сотрудников к принятию стратегических решений, непосредственно их затрагивающих. Не имея достаточного опыта в гибком автоматизи­ рованном производстве, Elco обратилась в консалтинговую фирму с просьбой о разработке мастер-плана конверсии. Консультантов по­ просили работать быстро и сделать так, чтобы план доставил сотруд­ никам как можно меньше хлопот и обеспечивал быстрое и безболез­ ненное внедрение новой стратегии. Консультанты строго выполнили полученные инструкции. Придя на работ)', сотрудники честерского за­ вода обнаружили незнакомцев, которые не только были необычно оде­ ты - в темные костюмы с галстуками и белые рубашки, - но и тихо пе­ реговаривались между собой. Чтобы не мешать, эти люди не общались с рабочими. Вместо этого они тихо возникали у них за спинами, делая записи и рисуя графики. Прошел слух, что вечером, когда рабочие ушли домой, пришельцы расползлись по заводу, что-то искали на рабочих местах и вели ожесточенные споры.

Все это время руководитель завода бывал у себя на работе все реже.

Большую часть времени он проводил в главном офисе Elco, совещаясь с консультантами - совещания намеренно проводились вне завода, чтобы не отвлекать работников. Однако отсутствие руководителя на работе произвело обратный эффект. По мере того, как люди начина­ ли все больше тревожиться, не понимая, почему капитан корабля бро­ сил свое судно, слухи росли и ширились. Рабочие были убеждены, что консультанты намерены сократить размеры завода. Люди Fie сомнева­ лись, что вот-вот потеряют работу. Тот факт, что руководитель завода отсутствовал на месте безо всяких объяснений - наверняка скрывался от подчиненных! — мог означать только одно: руководство, как счита­ ли работники, «хочет нас обмануть». Доверие и преданность сотруд­ ников честерского завода таяли на глазах.

Встраивание npouecca воплощений в стратегию Вскоре люди стали показывать друг другу вырезки из газет, писав­ ших о том, как другие заводы страны были закрыты после появления 'гам консультантов. Рабочие решили, что неизбежно станут жертвами скрываемого руководством стремления сократить размеры завода и провести массовое увольнение. В действительности менеджеры Elco совсем не собирались закрывать завод. Они хотели избавиться от не­ нужных операций, создав рабочим условия для того, чтобы быстро и с меньшими издержками производить высококачественные лифты и тем самым вырваться из конкуренции, к сожалению, сотрудники ничего об этом не знали.

Помимо всего прочего, менеджеры честерского завода не объяс­ нили причины принятия этих, а не иных стратегических решений, а также не рассказали, как эти решения повлияют на принятые методы работы и дальнейшую карьеру работников. Мастер-план изменений был представлен рабочим в течение одного тридцатиминутиого собра­ ния. Аудитория услышала только, что проверенные временем спосо­ бы организации работы будут упразднены, а на их место придет нечто под названием «гибкое производство». Никто не объяснил, почему необходимо сменить стратегию, как компания может оторваться от конкурентов для стимуляции нового спроса, и почему смена процесса производства является ключевым элементом стратегии. Ошеломлен­ ные рабочие молчали, не понимая смысла всех этих перемен. Менед­ жеры приняли это молчание за согласие, забыв о том, сколько им са­ мим в предыдущие месяцы понадобилось времени, чтобы принять идею перехода на гибкое производство с целью реализации новой стра­ тегии.

С мастер-планом в руках менеджеры ринулись переделывать завод.

Когда работники спрашивали, какова цель этой деятельности, ответ был один: «повышение эффективности». У менеджеров не было време­ ни объяснять, зачем нужно повышать эффективность, да и волновать сотрудников они не хотели. Однако, будучи не в состоянии объяснить происходящее с ними, некоторые сотрудники, приходя на работу, чув­ ствовали себя не лучшим образом.

Кроме того, менеджеры не стали подробно объяснять рабочим, что от них потребуется в условиях нового процесса производства, Они сообщили только, что теперь будет оцениваться не индивидуальная эффективность работы, а эффективность работы группы. Еще. менед­ жеры сказали, что те, кто работает быстрее или располагает большим опытом, должен будет брать «на буксир» менее опытных и работаю 188 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА щих медленнее коллег. Однако менеджеры не стали вдаваться в дета­ ли и объяснять принцип работы но группам.

Нарушение принципов справедливого процесса подорвало доверие сотрудников к смене стратегии и к руководств)'. На самом деле новая разбивка ил группы давала рабочим большие преимущества- теперь, например, проще становилось распределение отпусков;

появилась возможность расширять навыки и выполнять более разнообразную работу. Однако сами работники видели лишь отрицательную сторону дела Вымещать страх и злобу они начали друг на друге. На заводе начи­ нались драки - люди отказывались помогать «лентяям, которые не МОГУТ доделать свою работу», или обрывали тех, кто «вмешивался», предлагая помощь: «Это мое дело. У тебя есть свое место, там и ра­ ботай».

Образцовый персонал честерского завода деградировал на глазах.

Впервые за все время работы руководителя завода на этом посту подчи­ ненные стали отказываться выполнять его указания, заявляя, что не будут этого делать, «даже если вы меня уволите». Они считали, что не могут больше доверять когда-то пользовавшемуся популярностью ру­ ководителю, а потом' стали обходить его, обращаясь с жалобами не­ посредственно в головной офис. Из-за отсутствия справедливого про­ цесса сотрудники честерского завода сопротивлялись переменам и не хотели участвовать в реализации новой стратегии.

Руководство же завода в Хай-Парке, напротив, при внедрении но­ вой стратегии соблюдало все три принципа справедливого процесса.

Когда на завод прибыли консультанты, менеджер завода представил их всем рабочим. Руководство вовлекло сотрудников в процесс, орга­ низовав для них серию общих совещаний, в ходе которых руководите­ ли открыто обсуждали ухудшение бизнес-условий и необходимость компании сменить стратегический курс ради отрыва от конкурентов при одновременном создании более высокой ценности и снижении издержек. Они рассказали о том, как посещали другие компании и ви­ дели, что можно повысить продуктивность с помощью разбивки ра­ ботников на группы. Руководители объяснили, что это решающим об­ разом повлияет на возможность компании реализовать свою новую стратегию. Чтобы избавить рабочих от вполне закономерного страха увольнения, была введена иолтитика проактивных действий для оп­ робования нововведений. Поскольку старые способы оценки эффек­ тивности работы больше не годились, менеджеры совместно с сотруд Встраивание процесса воплощения в стратегию пиками постарались создать новые, а также установить новые обязан­ ности для каждой группы. Сотрудникам разъяснили цели и ожидания.

Совместное осуществление всех трех принципов справедливого процесса позволило руководству добиться понимания и поддержки со стороны рабочих завода, которые, в свою очередь, с уважением отзы­ вались о руководителе своего завода и сочувствовали сложностям, с которыми пришлось столкнуться руководству Llco п р и реализации новой стратегии и переходе на работу по группам. Работники осозна­ ли, что щдвигающиеся перемены несут в себе необходимый, ценный и полезный опыт.

Менеджеры 1со по сей день вспоминают эту ситуацию как одну из наиболее сложных за все время своей работы. Они убедились, что со­ трудники низшего звена не меньше начальства заботятся о том, чтобы процесс шел должным образом. Нарушая справедливый процесс п р и разработке и реализации нового курса, менеджеры могут превратить своих лучших работников в худших, вызвать у них недоверие и сопро­ тивление ТОЙ новой стратегии, успешное воплощение которой пол­ ностью от них же и зависит. Напротив, если менеджеры вводят спра­ ведливый процесс, то наихудшие работники могут стать лучшими и охотно, преданно трудиться над сменой стратегии, псе больше в н е е веря.

Почему так важен справедливый процесс?

Почему справедливый процесс играет такую роль в формировании отношения и поведения людей? В частности, почему обеспечение спра­ ведливого процесса в ходе создания стратегии может привести к ус­ пех)' или провалу ее реализации? Все эти вопросы в конечном итоге сводятся к к интеллектуальному и эмоциональному признанию сотруд­ ников.

Каждый работник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как «рабочей силы», «персонала» или «человеческих ре­ сурсов», а как человека, к котором)' относятся с уважением и достоин­ ством и оценивают исходя из индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каж­ дый индивидуум ищет признания своих идей, ему необходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, и окружаю­ щие имели бы достаточно высокое мнение о его интеллекте и обсуж 190 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ I ОЛУБОГО ОКЕАНА дали бы с ним и спои идеи. Такие часто встречавшиеся в ответах на наши вопросы фразы, как «это так со всеми, кого я знаю» или «это каждому хочется почувствовать», а также постоянные ссылки на «лю­ дей» или " человека- лишний раз подтверждают мнение о том, что ме­ неджер должен сознавать практически универсальную ценность интел­ лектуального и эмоционального признания, созданию которой и слу­ жит справедливый процесс Теория интеллектуального и эмоционального признания Использование справедливого процесса в построении стратегии тес­ но связано с интеллектуальным и эмоциональным признанием. В ус­ ловиях справедливого процесса менеджмент конкретными действия­ ми доказывает свое стремление доверять людям и заботиться о них, а также глубокую веру в знания, таланты и опыт каждого работника.

Когда люди чувствуют признание их интеллектуального потенциа­ ла, они охотно делятся знаниями;

собственно говоря, они сами хотят производить впечатление и на деле подтвердить высокое мнение о своих интеллектуальных способностях, активно предлагая идеи и об­ мен знаниями. Точно гак же, когда сотрудники испытывают эмоцио­ нальное признание, то они на эмоциональном уровне ощущанл свою причастность к созданию и воплощению стратегии и готовы прило­ жить все имеющиеся у них силы. В классическом исследовании Фреде­ рика Херцберга (Frederick Herzberg), посвященном мотивации, отме­ чается, что признание порождает сильную внутреннюю мотивацию, иод влиянием которой человек выходит за пределы того, что он дол­ жен делать в силу своих обязанностей и включается в добровольное сотрудничество-1. Поэтому поскольку справедливый процесс направлен на обеспечение интеллектуального и эмоционального признания, то в этих условиях сотрудники будут эффективнее применять свои зна­ ния и опыт, а также стремиться к добровольном}' сотрудничеству ради успешного воплощения стратегии компании.

Впрочем, у этого явления есть и оборотная сторона, заслуживаю­ щая не меньшего, если не большего внимания: нарушение справедли­ вого процесса»! соттствующее этому непризнание интеллектуальных и эмоциональных достоинств человека. Такой тип мышления и ионе Встраивание процесса воплощения а стратегию " J L 1 •- Г — дсния можно описать следующим образом. Когда знания людей не це­ нятся, то это вызывает «интеллектуальное возмущение», выражающе­ еся втом, что люди не хонгг делиться своими идеями и опытом;

ско­ рее они будет скрывать свои лучшие замыслы и творческие идеи, не считая необходимым обнародовать их. Ьолее того, они станут отри­ цать наличие интеллектуальпых достоинств и у других л юдей. Как если бы они сказали: «Вы не ц е н т е паши идеи - так мы не ценим ваши, не верим вашим стратегическим решениям и пе интересуемся ими!»

Точно так же, если отсутствует признание эмоциональных досто­ инств сотрудников,! о это приводит к озлобленности, нежеланию вкла­ дывать в свои действия энергию;

скорее всего они будут тормозить работуи создавать всевозможные препятствия, включая саботаж, как это произошло на честерском заводе Kico. Зачастую недостаток эмо­ ционального признания может подтолкнуть людей к требованиям отказа от стратегий, которые были введены несправедливым образом, даже если сами по себе эти стратегии вполне разумные - от них зави­ сит успех компании или же они приносят выгоду и сотрудникам, и ме­ неджменту. Если у людей пет доверия к процессу создания стратегии, то у них не будет доверия и к его результатам. Такова эмоциональная сила справедливого процесса. На рисунке 8-2 приводится наглядное изображение этих причинно-следственных потоков.

РИСУНОК 8- Последствия наличия и отсутствия справедливого процесса в ходе воплощения стратегии Добровольное Интел­ сотрудничество Справедливый Доверие и лектуальное и при воплоще­ процесс преданность эмоциональное нии стратегии признание Интел­ Отказ Нарушение Недоверие лектуальное и воплощать справедливого эмоциональное и обида стратегию процесса возмущение 4- 192 ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА Справедливый процесс и стратегия голубого океана Преданность, доверие и добровольное сотрудничество - это не про­ сто отношение или поведение. Это неосязаемый капитал. Если есть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях друг друга.

Если есть преданность, они готовы даже пожертвовать личными ин­ тересами ради интересов компании.

Если вы будете расспрашивать о причинах успеха любую компанию, создавшую и успешно реализовавшую стратегию голубого океана, то ее менеджеры прежде всего расскажут вам о том, какую неоценимую рол ь сыграл этот неосязаемый капитал. А менеджеры компаний, кото­ рым не удалось реализовать стратегии голубого океана, точно гак же первым делом обратят ваше внимание на недостаток у них этого капи­ тала йотом, что именно из-за этого их и постигла неудача. Эти компа­ нии не сумели совершить смену стратегии, поскольку им недоставало доверия и преданности сотрудников. Благодаря преданности, вере и добровольному сотрудничеству работников, компании получают воз­ можность выделиться на общем фоне скоростью, качеством и согласо­ ванностью процесса тюшющения стратегии. Именно им удается быст­ ро и с малыми издержками совершить смену стратегического курса.

Вопрос, над решением которого бьются все компании, следующий:



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.