авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

«Министерство образования и науки Российской Федерации Псковский государственный университет И. П. Войку УПРАВЛЕНИЕ ...»

-- [ Страница 4 ] --

Инженеры и учёные Правило 55. Переделки в инженерных работах — обычное яв ление. Эта работа по своему характеру часто напоминает разгадыва ние загадок или блуждание в лабиринте. Старайтесь добиваться применения как можно более простых инженерных решений.

Правило 56. Первые признаки проблем в области инжинирин га — отставание от графика и отклонение кривой нарастания за трат. Инженеры узнают о том, что они находятся в центре проблем, последними. Они рождены оптимистами.

Правило 57. В проекте может использоваться много ресурсов.

Существует несколько системных инженеров, в том числе субпод рядчики и разработчики. Это те люди, которые способны решать ваши проблемы.

Правило 58. Многие менеджеры (только на том основании, что в их проектах учёные подчинены им) забывают о том, что учёные и их заказчики имеют во много раз более лёгкий доступ к высшему руководству, чем они сами.

Правило 59. Большинство учёных ведут себя очень рациональ но, пока вы не подвергаете опасности шансы на проведение их экс перимента. Они будут продолжать работать с вами, если будут уве рены, что вы говорите им правду. Это относится и к сокращению их планов.

Аппаратное обеспечение Правило 60. В космическом бизнесе практически каждый за пуск уникален. Запущенный объект уносит с собой, в том числе свои недостатки. Обслуживающий персонал должен понимать конструк тивные и технологические особенности этих аппаратов.

Правило 61. Большая часть оборудования размещается не со всем так, как планировал конструктор. Это связано с плохим пони манием конструктивных решений или спецификации оборудования.

Компьютеры и программное обеспечение Правило 62. Не применять современные технологии, в том чис ле и компьютерные системы, — большая ошибка. Но забывать о том, что компьютеры только моделируют мышление, — ещё большая ошибка.

Правило 63. Программное обеспечение не учитывает влияния всех параметров аппаратной части. Кроме того, необходим поиск возможных ошибок. Никогда не отказывайтесь от уже работающей версии программного обеспечения, даже если весь остальной мир будет утверждать, что более новая версия программного обеспече ния работает лучше.

Правило 64. Знания часто пересматриваются на основе резуль татов моделирования или испытания, но компьютерные модели мо гут скрывать недостатки, в том числе и неверные исходные данные.

Правило 65. В старые времена инженеры имели практический опыт, технические специалисты понимали, как работает электроника и что нужно для того, чтобы она заработала. Знали это и схемотех ники, но сейчас наверняка это знает только компьютер, но он не «рассказывает» об этом.

Старшие менеджеры, руководители программ и те, кто над ними Правило 66. Не следует предполагать, будто знаете, почему высшее руководство предпринимает нечто. Если вы чувствуете, что должны это знать, спросите. Вы получите неожиданные ответы, ко торые вас удивят.

Правило 67. Знайте своих руководителей — некоторые любят хорошую шутку, другие любят шутить только сами.

Правило 68. Помните, что ваш руководитель имеет право при нимать решения. Даже если вы уверены, что это неверно, скажите ему, что вы думаете о его решении, и, если он будет продолжать настаивать, выполните его решение и сделайте все возможное для получения успешного результата.

Правило 69. Никогда не предлагайте своему руководителю принять решение, которое вы могли бы принять сами. Исходите из того, что у вас есть для этого необходимые полномочия. Единствен ное, что может помешать, — это наличие известного только вам до кумента, запрещающего это.

Правило 70. Вы и ваш руководитель программы должны рабо тать как одна команда. Руководитель программы — ваш адвокат в главной штаб-квартире НАСА, и он должен быть вхож к лицам, при нимающим решения, помогая вашим усилиям получить доступ к этим лицам.

Правило 71. Знайте, кто принимает решения на уровне про граммы. Это может быть человек извне, который имеет связи в кон грессе или в администрации или у заместителя руководителя адми нистрации, учёный, кто-то в руководстве или кто-то другой. Попы тайтесь установить с ним контакт на формальном или неформальном уровне.

Планирование, бюджетирование и оценки Правило 72. Нужно поддерживать необходимый уровень, быть в пределах бюджета и графика. Странно, но все соответствуют этому до тех пор, пока придерживаются основных установленных правил вроде кривой нарастания затрат и графика.

Правило 73. Большая часть прошлых проектов выполнялась с превышением бюджета из-за неточных оценок, а не из-за ошибок.

Получение более высоких оценок не снизит затраты, но улучшит де ловую репутацию НАСА. На самом деле с высокой вероятностью можно считать, что более высокие оценки приведут к росту затрат и росту прибылей промышленности, если только стоимость контрак тов не будет уменьшена, чтобы отразить снизившиеся риски про мышленных компаний. Хорошая репутация совершенно необходима в современной обстановке.

Правило 74. Все проблемы можно разрешить вовремя, если в вашем графике есть достаточные резервы времени на непредвиден ные обстоятельства — если это не так, ваше место займёт другой ру ководитель проекта.

Правило 75. В прошлом НАСА покровительствовала лимитам на технологии и науку;

следовательно, её не волновали отставания от графика или превышения бюджета. В настоящее время все проек ты имеют фиксированную цену;

следовательно, запрос на перенос сроков становится смерти подобен.

Правило 76. Знайте ресурсы своего центра. Если возможно, и других центров тоже. Другие центры, если у них есть ресурсы, обычно с готовностью помогают. Удивительно, как много важной помощи можно получить с помощью просто просьбы.

Правило 77. Любая информация о проекте, кроме бюджета, до представления её президентом в конгресс, вероятно, не является сек ретной — так не делайте из неё секрета. Каждый сможет принять более правильное решение, если увидит полную картину, поэтому не скрывайте ничего.

Правило 78. Программы НАСА выполняются за счет бюджет ных фондов — и не финансируются из других источников (т.е. нико гда не требуйте от других программ или работ НАСА, чтобы они по делились с вами финансированием). Продайте что-либо из имеюще гося у вас в пользу своей программы.

Правило 79. Следующий год — это всегда год с нормальным финансированием и графиком работ. Такой следующий год наступит на пятидесятом году вашей карьеры.

Заказчик Правило 80. Помните, кто у вас заказчик и каковы его цели (т.е.

согласуйте с ним существенные изменения, которые вы хотите предпринять).

Инструкции НАСА по управлению Правило 81. Инструкции по управлению в НАСА написаны та ким же служащим НАСА, как вы;

следовательно, вы можете возра жать, если по вашему мнению инструкции будут лишены смысла.

Если возникнет такая ситуация, другой служащий НАСА откоррек тирует инструкцию или согласится с вами.

Принятие решений Правило 82. неправильное решение, принятое ранее, может быть пересмотрено позднее. Правильное решение, принятое слиш ком поздно, ничего не может изменить.

Правило 83. В некоторых случаях лучше ничего не предприни мать. Иногда это — единственное, чем можно себе помочь. Во мно гих случаях от вас требуется только слушать. Вы можете быть руко водителем высокого ранга, но если вы постоянно решаете чьи-то проблемы, то это значит, что вы работаете на этого человека.

Правило 84. Никогда не принимайте скоропалительных реше ний, ориентированных на внешний эффект. Ознакомьтесь с действи тельным состоянием оборудования, с реально доступной информаци ей. Слишком много времени теряется людьми, которые заботятся о внешней стороне вместо того, чтобы заняться истинными причинами.

Профессиональная этика и порядочность Правило 85. Порядочность означает, что ваши подчинённые доверяют вам.

Правило 86. Даже делая какой-нибудь пустяк, важно помнить, для кого вы работаете. Давить на слабые места вашего руководителя невыгодно для вас в долгосрочном плане.

Управление проектом и рабочая группа Правило 87. Для успешного выполнения проекта необходима рабочая группа. Большая часть рабочих групп имеет не руководите ля, а наставника, но именно он продолжает оставаться тем лицом, которое стимулирует определённые действия.

Правило 88. Никогда не предполагайте, что некто знает нечто или сделал нечто, кроме того, о чем вы его просили;

даже очевидное может быть пересмотрено или проигнорировано в случае напряжён ной работы.

Правило 89. Тот, кто говорит, что нищие не могут выбирать, плохо разбирается в управлении проектами. В большинстве ситуа ций лучше полагаться на удачу, чем нас слабую поддержку.

Правило 90. Мозаику трудно сложить по одному её элементу, поэтому не удивляйтесь, что члены команды на основании анализа данных будут приходить к неверным заключениям.

Правило 91. Помните, что президент, конгресс, административ ное бюджетное управление, высшие руководители, ваши заказчики — очень занятые люди. Все, что вы сможете сделать для них, — доста вить им радость.

Переговоры и предотвращение неудач Правило 92. В случае неудачи:

восстановите цепь событий и отразите в ней все, что вам из вестно;

рассмотрите известные факты. Проверьте каждую гипотезу о них;

не надо «выдавливать» из фактов выводы в попытках восстано вить сценарий;

не делайте заключений слишком быстро. Будьте уверены, что любые отклонения от нормального хода проекта объяснены.

Помните, что любое неправильное объяснение — только про лог к следующей неудаче;

знайте, когда следует остановиться.

Правило 93. Считайте, что неудачи — это выученные на буду щее уроки. Иногда только это и остаётся. Старайтесь повторять их во время работы.

Правило 94. Ошибка — это совершенно нормальная вещь, а вот неудача — нет. Неудача — это ошибка, которую вы не смогли исправить;

следовательно, всегда разрабатывайте планы и альтерна тивные решения для аналогичных ситуаций или планы для ситуаций с высокими рисками.

Правило 95. История представляет собой пролог. Не было про екта, который бы не имел проблем в каких-то компонентах. Время и готовность реагировать являются единственной защитой.

Правило 96. Опыт может быть очень полезным, но практиче ская проверка ещё лучше. Некоторые знания никогда не срабатыва ют, тогда как испытания и проверки всегда показывают то, что есть.

Правило 97. Не бойтесь неудач или вы никогда не добьётесь успеха, но всегда совершенствуйте свою квалификацию. Частью та кой квалификации заключается в том, чтобы знать, кто может по мочь в том или ином случае.

Правило 98. Одним из достоинств НАСА в раннем периоде её существования был тот факт, что если некто что-то знал, то мы были абсолютно уверены, что он мог быть не прав.

Правило 99. Избыток оборудования может быть фикцией. Мы придерживались такого подхода, при котором все созданное должно быть идентично, так что если где-то происходил отказ, то он прояв лялся и в других местах. Будьте уверены, что все оборудование от работано настолько, как будто его единственный образец обеспечи вает успех всей миссии.

Правило 100. Никогда не оправдывайтесь;

вместо этого пред ставьте план действий, которые необходимо предпринять.

Приложение Источники инвестиционных ресурсов предприятия (компании) Категория источников Конкретные виды и статус ресурсов источников и ресурсов 1.1 Прибыль.

1 Внутренние, вхо 1.2 Специальные фонды, формируемые за счёт дящие в состав прибыли.

собственного ка 1.3 Амортизационные отчисления.

питала.

1.4 Страховые возмещения.

1.5 Иные (неденежные) виды ресурсов.

1.5.1 Земельные участки.

1.5.2 Основные фонды 1.5.3 Промышленная собственность и пр.

Финансовые средства, привлекаемые за счёт 2 Привлечённые, 2. эмиссии и размещения акций.

включаемые в со Путём открытого (публичного) размещения.

став собственного 2.1. Путём закрытого (частного) размещения.

капитала. 2.1. Средства, выделяемые вышестоящими хол 2. динговыми и акционерными компаниями.

Гранты и благотворительные взносы.

2. Государственные субсидии.

2. Прямые.

2.4. Косвенные (в виде налоговых и иных льгот).

2.4. 3 Привлечённые, не 3.1 Банковские кредиты и займы.

включаемые в со- 3.2 Кредиты, займы, ссуды в денежной форме, став собственного предоставляемые небанковскими учреждени капитала ями.

3.3 Государственные кредиты и займы.

3.3.1 Прямые.

3.3.2 В форме налогового инвестиционного кредита.

3.4 Коммерческие кредиты (предоставляемые по ставщиками машин, оборудования и других инвестиционных товаров;

подрядчиками) 3.5 Финансовые средства, привлекаемые за счёт эмиссии и размещения облигаций.

3.6 Машины, оборудование, иные неденежные виды ресурсов, привлекаемые на основе ли зинга (т. н. внебалансовое кредитование).

3.6.1 Операционный лизинг.

3.6.2 Финансовый лизинг.

Катасонов В. Ю., Морозов Д. С. Проектное финансирование: организация, управление риском, страхова ние. М.: Анкил, 2000. 272 с.

Приложение Роль банков в финансовом обеспечении инвестиционно-проектной деятельности Функция Вид операций 1 Предоставле- 1.1 Срочные займы/кредиты — средне- и долгосроч ние банков- ные (на срок более одного года) под разные фор ских займов, мы обеспечения. Могут осуществляться в виде кредитов, единичного кредита или серии последовательных ссуд для фи- кредитов.

нансирования 1.2 Ипотечные кредиты — разновидность срочных проекта. займов;

рассчитаны, как правило, на длительный срок (15 лет и более). Обеспечением выступает залог недвижимого имущества, причём в отличие от обычного срочного кредитования право соб ственности на заложенное имущество переходит на время кредитования к кредитору (хотя и оста ётся в пользовании заёмщика).

1.3 Строительные кредиты — выдаются на период строительного цикла (как правило, до 2 лет). По сле окончания строительства кредит переоформ ляется в закладную (превращается в ипотечный кредит). Возможно единоразовое погашение по сле завершения строительства — в случае про дажи объекта заёмщиком или при рефинансиро вании долга по строительному кредиту другими банками на долгосрочной основе.

1.4 Проектные кредиты — разновидность срочных кредитов;

применяются в операциях проектного финансирования и выдаются проектным компа ниям, не имеющим кредитной истории.

2 Поддержка 2.1 Кредитование лизинговой компании (лизингода лизинговых теля).

операций. 2.2 Кредитование производителя оборудования или покупка оборудования у производителя (в том случае, если банк сам выступает в качестве ли зингодателя).

Катасонов В. Ю., Морозов Д. С. Проектное финансирование: организация, управление риском, страхова ние. М.: Анкил, 2000. 272 с.

Продолжение Приложения Функция Вид операций 3 Поддержка 3.1 Авалирование векселей.

коммерческо- 3.2 Учёт векселей.

го кредитова- 3.3 Форфетирование.

ния проекта. 3.4 Кредитование поставщиков и подрядчиков. Ак цепт переводного векселя (тратты), выставленно го поставщиком/подрядчиком покупате лю/заказчику — акцептный кредит (во внешне торговых операциях имеет форму акцептно рамбурсного кредита).

4 Выдача га- 4.1 Банковская гарантия по банковским кредитам, рантий участ- предоставленным для финансирования проекта.

никам проек- 4.2 Авальные и акцептные кредиты та. 4.3 Аккредитивы резервные (гарантийные).

4.4 Специальные банковские гарантии.

4.4.1 Тендерная.

4.4.2 По авансам, уплачиваемым подрядчикам и по ставщикам.

4.4.3 При ввозе подрядчикам строительной техники (гарантия уплаты импортной пошлины).

4.4.4 Надлежащего исполнения контракта (поставки;

строительно-монтажных работ и т. д.) 5 Расчётно- 5.1 Аккредитивные формы расчётов.

платёжные 5.2 Инкассовая форма расчётов.

операции в 5.3 Банковский перевод.

рамках про- 5.4 Обслуживание участников проекта с применени ектной дея- ем других форм расчётов (по открытому счёту;

с тельности. использованием векселей и чеков и др.) 6 Организация 6.1 Организация синдицированных и консорциаль совместного ных кредитов (банк-организатор).

банковского 6.2 Управление синдицированными и консорциаль кредитования ными кредитами (банк-менеджер).

проекта. 6.3 Осуществление платёжно-расчётных операций в рамках синдиката/консорциума (банк — платёж ный агент).

Участие в учреждении проектной компании (ПК) 7 Финансиро- 7. и внесение доли в капитал ПК (закрытое разме вание проекта щение акций).

через приоб Приобретение акций и облигаций на фондовом ретение паёв, 7. рынке (открытое размещение акций).

акций и обли гаций компа нии, реализу ющей проект.

Продолжение Приложения Функция Вид операций 8 Услуги инве- 8.1 Содействие в проведении эмиссии и размещении стиционного акций, облигаций и других ценных бумаг с целью брокера. мобилизации финансовых ресурсов, необходи мых для реализации проекта (в том числе, если национальное законодательство разрешает такую операцию коммерческому банку;

в некоторых странах, например США, этим занимаются спе циализированные организации — инвестицион ные банки).

9 Мобилизация 9.1 Секьюритизация — операция по предоставлению финансовых крупным и авторитетным банкам займа (кредита) ресурсов для компании для финансирования проекта с после реализации дующей реализацией соответствующих активов проекта мето- (обязательства заёмщика по данному кредиту) дом секьюри- другому кредитору — траст-компании. Траст тизации. компания под приобретённые активы выпускает и размещает среди разных инвесторов т. наз. Пе реходные ценные бумаги, обеспеченные в конеч ном счёте залогами компании и погашаемые за счёт средств, поступающих от компании по кре дитному договору. Суть данной операции в улучшении ликвидности баланса банка. Крупные банки в данном случае выполняют функцию инициатора финансирования проекта (что прино сит им доход в виде комиссии за оценку проекта, разработку условий и предоставление кредита).

Данная операция (секьюритизация), помимо бан ка-инициатора, предполагает наличие ещё целого ряда участников:

(а) траст-компании (покупает у банка дебитор ские счета по кредиту и выпускает под них пере ходные ценные бумаги);

(б) инвестиционного банка (размещает указанные ценные бумаги);

(в) страховой компании (осуществляет страхова ние выпуска ценных бумаг);

(г) инвесторов (покупают ценные бумаги, внося деньги на счёт траст-компании;

получают про центы за счёт денег, уплачиваемых компанией банку-инициатору;

по истечении срока кредитно го договора происходит выкуп ценных бумаг траст-компанией у инвесторов).

Продолжение Приложения Функция Вид операций 10 Финансовый 10.1 Подготовка по заказу компании — инициатора консалтинг. проекта обоснования (технико-экономического обоснования) инвестиционного проекта или оценка подготовленного обоснования.

10.2 Подготовка по заказу компании — инициатора проекта и/или ряда потенциальных участников проекта пакета финансовых и других документов, необходимых для начала реализации проекта.

10.3 Осуществление финансового мониторинга хода реализации проекта (по заказу банка-кредитора, учредителей проектной компании, для участни ков проекта).

Приложение Основные виды банковских гарантий, применяемых в рамках проектной деятельности Участник, обес Риск, покрывае- Бенефициар печивающий Сумма Вид гарантии Срок действия мый гарантией гарантии предоставление покрытия гарантии До момента пол ной оплаты основ Банк, креди- До 100 % обя Гарантия обеспе- Риск непогашения ной суммы долга и 1 тующий про- Заёмщик зательств за чения кредита долга по кредиту процентов, опре ект ёмщика деляемого кредит ным договором Риск незавершения Учредитель про- До запланирован До 100 % обя работ по проекту Банк, креди Гарантия завер ектной компании ного момента за зательств за (при использова- тующий про 2 шения работ по и другие спонсо- вершения работ по ёмщика нии проектного ект проекту ры проекта проекту финансирования) Риск потерь орга- До подписания низатора тендера контракта или вы- Обычно от Гарантия предло (заказчика проек- Заказчик ставления им га- до 4 % от сум 3 жения, или тен- Исполнитель та) в связи с отка- проекта рантии исполне- мы цены пред дерная гарантия зом оферента под- ния (как правило, ложения писать контракт от 3 до 6 месяцев) Катасонов В. Ю., Морозов Д. С. Проектное финансирование: организация, управление риском, страхование. М.: Анкил, 2000. 272 с.

Продолжение Приложения Участник, обес Риск, покрываемый Бенефициар печивающий Сумма Вид гарантии Срок действия гарантией гарантии предоставление покрытия гарантии До поставки определённой части партии От 10 до 20 % Гарантия авансо- Риск потери авансово- Заказчик 4 Исполнитель товара или вы- суммы кон вых платежей го платежа заказчиком проекта полнения части тракта работ (обычно не более 1 года) До фактиче ской поставки Риск невыполнения От 5 до 20 % Гарантия исполне- Заказчик товара;

сдачи 5 контракта исполните- Исполнитель суммы кон ния проекта объекта в экс лем тракта плуатацию (в среднем 2 года) Риск невыплаты тамо женных пошлин и дру гих таможенных пла- До окончания тежей в случае возник- работ по про Сумма воз Таможенная гаран- новения у подрядчика Таможен- екту и вывоза 6 Подрядчик можной по тия обстоятельств перед ные службы строительной шлины таможней (невывоз техники из или несвоевременный страны вывоз из страны строи тельной техники) Продолжение Приложения Участник, обес Риск, покрываемый Бенефициар печивающий Сумма покры Вид гарантии Срок действия гарантией гарантии предоставление тия гарантии Риск невыполнения До истечения От 5 до 20 % поставщиком своих Заказчик гарантийного 7 Гарантия качества Поставщик суммы кон обязательств в гаран- проекта срока (обычно тракта тийный период до 1 года) Риск невыполнения Заказчик До истечения От 5 до 20 % Гарантия обслу- подрядчиком своих проекта гарантийного 8 Подрядчик суммы кон живания обязательств в гаран- (или опера- срока (иногда тракта тийный период тор) до 3 лет) Риск невыполнения заказчиком перед ис полнителями (постав До момента щиками, подрядчика оплаты за по- 100 % или ми, консультантами) Исполни 9 Гарантия платежа Заказчик ставленный то- часть суммы своих платёжных обя- тель вар (выполнен- контракта зательств (в случае ную работу) предоставления заказ чику коммерческого кредита) Приложение Возможные формы финансирования проекта отдельными участниками проекта (схема проектного финансирования) Участник проекта Форма финансирования Ведущий банк (или кон- Старший кредит сорциум банков) проекта Дополнительные креди- Субординированные кредиты торы Резервные кредиторы Кредиты поддержки или резервные кредиты Учредители проектной Взносы в капитал проектной компании:

компании (а) основные;

(б) дополнительные;

(в случае превышения сметной стои мости проекта) Поставщики и подрядчики Коммерческие кредиты Покупатели проектного Клиентские кредиты продукта Инвестиционный банк / Проектные облигации и другие ценные инвесторы на фондовом бумаги проектной компании (в случае, рынке если она имеет статус публичной) Лизинговая компания Предоставление оборудования и дру гих активов проектной компании на условиях временной аренды (операци онный лизинг) или с последующим выкупом имущества (финансовый ли зинг). Может рассматриваться как вне балансовое финансирование проекта Катасонов В. Ю., Морозов Д. С. Проектное финансирование: организация, управление риском, страхова ние. М.: Анкил, 2000. 272 с.

Приложение Классификация нововведений по группам риска Класс Признак разде Значения признаков иннова ления на группы ции 1. Содержание Новая идея нововведения Новый продукт Новая технология, метод Новая услуга Новое решение, регламент, структура 2. Сфера новов- Производственные фирмы и отделения ведения Научно-технические организации и отделения Маркетинговые подразделения и фирмы Потребители и их организации 3. Область зна- Техника и технология, естествознание ний и функций Производство нововведения Финансы и экономика Социальные и общественные звенья Организация и управление Юриспруденция Ноу-хау Консалтинг 4. Тип иннова- Научно-технические звенья тора Промышленные звенья Финансовые, маркетинговые и коммерческие звенья Эксплуатационные и обслуживающие звенья 5. Уровень ин- Фирма новатора Подразделения фирмы Концерн, корпорация Отрасль, группа отраслей 6. Территори- Российская Федерация альный масштаб Страны СНГ и Балтии нововведения Область, край Район, город 7. Масштаб рас- Широкая диффузия пространения Ограниченная диффузия нововведения Единичная реализация Туккель И. Л. Управление инновационными проектами: Учебник / И. Л. Туккель, А. В. Сурина. Н. Б. Куль тин / Под. ред. И. Л. Туккеля. СПб.: БХВ-Петербург, 2011. 416 с.: ил. (Учебная литература для вузов).

Продолжение Приложения Класс Признак разде Значения признаков иннова ления на группы ции 8. По степени Радикальные (пионерные, базовые) радикальности Ординарные (изобретения, новые разработки) новизны Усовершенствующие (модернизация) 9. По глубине Системные преобразований Комплексные Элементарные, локальные 10. Причина по- Развитие науки и техники явления инно- Потребности производства вации Потребности потребителя 11. Этап жиз- Зарождение ненного цикла Затухание спроса на новый Зрелость продукт Замедление роста Ускорение роста 12. Характер «Гребешковая» кривая кривой ЖЦ то- Кривая с «повторным циклом» вара Типовая классическая кривая 13. Этап ЖЦ то- Упадок вара (по типо- Выведение на рынок вой кривой) Зрелость Рост 14. Уровень из- Изменчивая технология менчивости тех- «Плодотворная» технология нологии «Стабильная» технология 15. Этап ЖЦ Зарождение технологии Усиление роста Зрелость Замедление роста Ускорение роста 16. Этап жиз- Создание ненного цикла Становление организации- Перестройка инноватора Зрелость 17. Длитель- Долгосрочные (более 3 лет) ность иннова- Среднесрочные (2–3 года) ционного про- Краткосрочные (1 год) цесса Приложение Риски реализации инвестиционного проекта Функция Вид операций 1 Инвестиционная 1.1 Риск превышения сметной стоимости проекта.

1.2 Риск задержки в сдаче объекта.

1.3 Риск низкого качества работ и объекта.

1.4 Риск финансирования и рефинансирования про екта.

2 Производствен- 2.1 Производственные риски.

ная 2.1.1 Технологический.

2.1.2 Управленческий.

2.1.3 Обеспечение сырьём и энергией.

2.1.4 Транспортный риск.

2.2 Коммерческие риски (риски реализации про ектного продукта).

2.3 Экологический и другие риски гражданской от ветственности.

2.4 Финансовые риски.

2.4.1 Кредитный риск.

2.4.2 Риск изменения процентной ставки.

2.4.3 Валютный риск.

2.4.4 Риск перевода за рубеж выручки.

2.4.5 Риск конвертации валюты.

3 Закрытие проек- 3.1 Риск финансирования и рефинансирования ра та бот по закрытию проекта.

3.2 Риски возникновения гражданской ответствен ности (экологические и др.) 4 Весь проектный 4.1 Страновые.

цикл 4.2 Административные.

4.3 Юридические.

4.4 Форс-мажорные.

Катасонов В. Ю., Морозов Д. С. Проектное финансирование: организация, управление риском, страхова ние. М.: Анкил, 2000. 272 с.

Приложение Предметная классификация рисков инвестирования инновационного проекта Предметная классификация рисков Рыночные Кредитные Операционные Финансовые Инвестиционные Валютные Прямой Риски персонала Платежеспособности Индивидуальный Потери финансовой Текущие валютные Расчетный Риски процесса Портфельный устойчивости Ликвидности Девальвации Риски технологий Изменения системы Ликвидности Ликвидности Существующих Новых валютного регулирования фондирования активов Процентные Риски среды Инфляционные Налоговые Риск общего изменения процентных ставок Изменения структуры кривой Юридические Политические процентных ставок Изменения кредитных Страновые Маркетинговые спрэдов Ценовые Физического вмешательства Умышленный Форс-мажор Управленческий Производственный Приложение Основные инструменты управления проектными рисками Функция Вид операций 1.1 Соответствующие статьи договоров, соглашений, 1 Юридиче контрактов, определяющие распределение рисков ские гаран между сторонами. Реализация осуществляется на тии.

основе доброй воли сторон или через обращение в суд (арбитраж).

Гарантии в пользу кредитора:

Гарантии 2. Неограниченные, т. е. на весь срок кредитного до банковские. 2.1. говора на полную сумму платёжных обязательств по договору.

Ограниченные как по времени, так и по объёму 2.1. обязательств, в том числе:

2.1.2.1 гарантия завершения работ по проекту (допуска объекта в эксплуатацию);

2.1.2.2 гарантия покрытия непредвиденных расходов по проекту на инвестиционной фазе;

2.1.2.3 гарантии покрытия дополнительных расходов заёмщика по погашению кредитных обязательств на производственной фазе в случае недостаточно сти денежных потоков по проекту.

Гарантии в пользу кредитора могут быть как услов ные (предусматривающие гарантийный платёж при представлении гаранту всего комплекта докумен тов, подтверждающих нарушение обязательств за ёмщиком), так и безусловные (платёж осуществля ется по первому требованию кредитора).

2.2 Гарантии в пользу заказчика проекта:

2.2.1 гарантия возврата аванса;

2.2.2 тендерная гарантия;

2.2.3 гарантия таможенной очистки строительной техники, ввозимой из-за рубежа;

2.2.4 гарантия надлежащего исполнения контракта.

2.3 Гарантия в пользу подрядчика/поставщика как средство обеспечения платежа в случае предостав ления заказчику проекта коммерческого кредита.

Способ реализации и степень покрытия зависят от типа и условий гарантии (условная, безусловная;

ограниченная, неограниченная;

передаваемая, не передаваемая;

обеспеченная, необеспеченная;

от зывная, безотзывная и т. д.) Катасонов В. Ю., Морозов Д. С. Проектное финансирование: организация, управление риском, страхова ние. М.: Анкил, 2000. 272 с.

Продолжение Приложения Функция Вид операций 3 Резервные 3.1 Резервный фонд отдельного участника проекта фонды. для покрытия непредвиденных расходов по про екту (самострахование).

Общий резервный фонд, формируемый всеми участниками проекта (взаимное страхование).

Залоги, депо- 4.1 Активы проекта (как материальные, так и де нежные) как залог для покрытия кредитных рис зиты на спе ков банка).

циальных 4.2 Депонирование средств участником тендера для счетах.

покрытия рисков заказчика проекта (как альтер натива банковской тендерной гарантии).

4.3 Депонирование средств подрядчиком для покры тия рисков заказчика, связанных с возможной неуплатой импортной пошлины за ввоз строи тельной техники из-за рубежа (как альтернатива соответствующей банковской гарантии).

4.4 Активы подрядчика (строительная техника и др.

имущество) как залог для покрытия возможных рисков заказчика по подрядному контракту.

5 Косвенные 5.1 Контракты на реализацию уже выпускаемой (не гарантии (в проектной) продукции в рамках действующего форме долго- производства как обеспечение банковского кре срочных кон- дита для финансирования проекта (расширения, трактов) реконструкции производства и т. п.) 5.2 Дополнительные контракты на реализацию про ектного продукта (типа «бери и плати», «бери или плати») как обеспечение банковского креди та для финансирования проекта.

5.3 Долгосрочные контракты на поставку производ ственных ресурсов для обеспечения объекта ин вестиционной деятельности (сырье, полуфабри каты, энергоносители и т. п.).

6.1 Используется для защиты интересов заказчика;

6 Удержание за счёт удержаний (обычно оговорённый заранее части плате процент по каждому платежу) формируется жей по кон фонд для покрытия возможных рисков в связи с тракту.

реализацией контракта (на поставку, подрядного, консультативного). Срок удержания обычно приурочивается к дате истечения гарантийного периода.

Продолжение Приложения Функция Вид операций 7 Поручитель- 7.1 Применяется как альтернатива банковской га ства. рантии для обеспечения надлежащего исполне ния контракта (на поставку, подрядного, кон сультационного);

обычно выдаётся компанией, имеющей тот же профиль деятельности, что и исполнитель (поставщик, подрядчик, консуль тант);

нередко в качестве поручителя выступает материальная компания.

8 Контракты с 8.1 Данный инструмент актуален для контрактов на фиксирован- выполнение строительно-монтажных работ (как ной ценой. дополнительная гарантия для банка по рискам превышения сметных затрат). По контрактам на поставку машин и оборудования цены обычно являются фиксированными (за исключением долгосрочных контрактов, связанных и изготов лением уникальной, технически сложной про дукции).

9.1 Данный кредит предполагает открытие заёмщи 9 Резервные ку линии в течение оговорённого срока и на кредиты (кре фиксированную сумму;

предназначен для по диты под крытия возможных дополнительных затрат по держки).

проекту. Процентные ставки по резервному кре диту обычно выше ставок по основному кредиту.

Сумма резервного кредита обычно находится в пределах 10–25 % по отношению к сумме основ ного кредита.

10 Вексельные 10.1 Вексель как обязательство заёмщика (заказчика инструменты. проекта) погасить задолженность по коммерче скому кредиту, предоставленному поставщи ком/подрядчиком, имеет определённое преиму щество перед банковскими гарантиями, т. к. его использование достаточно детально регламенти ровано нормами международного права: Женев ской конвенцией 1930 г. и др. (использование банковских гарантий преимущественно регули руется национальными законами и нормами).

Для дополнительной защиты интересов коммер ческого кредитора вексель может авалироваться:

банк выдаёт гарантию оплаты векселя в виде надписи (аваля) на нем.

Продолжение Приложения Функция Вид операций 11 Форфетиро- 11.1 Банковская операция, связанная с использовани вание. ем вексельных инструментов и сводящая к по купке банком векселей (и других долговых обя зательств), выдаваемых заказчиком кредита;

цель форфетирования — защита поставщи ка/подрядчика от риска неплатёжеспособности заказчика. В отличие от обычного учёта векселей применяется обычно при:

(а) поставках машин и оборудования и проведе нии подрядных работ на крупные суммы (иногда десятки миллионов долларов);

(б) длительных (до 5–7 лет) сроках предоставле ния коммерческих кредитов (против обычных сроков учёта векселей до 90–180 дней).

12 Резервные 12.1 Используется в качестве инструмента защиты аккредитивы. интересов поставщика/подрядчика, выдающего коммерческий кредит заказчику;

банк заказчика в качестве обеспечения кредита открывает в пользу кредитора аккредитив, по условиями ко торого банк производит платёж (платежи) в слу чае невыполнения долговых обязательств заказ чиком.

13 Безотзывные 13.1 Используется в качестве инструмента защиты документар- интересов поставщиков/подрядчиков;

преду ные аккреди- сматривает банком, в котором заказчик открыва тивы. ет аккредитив, выплату денег (иногда выписку векселей) в соответствии с условиями контракта против предоставления документов, подтвер ждающих поставку товара или выполнение работ по проекту. Относится к разряду т. н. Косвенных гарантий. Для более полной гарантии платежей поставщики/подрядчики могут требовать от за казчика открытия подтверждённых аккредити вов;

для избежания неплатёжеспособности бан ка, в котором открывается аккредитив, другой более мощный банк осуществляет подтвержде ние данного аккредитива.

Продолжение Приложения Функция Вид операций 14 Условия пла- 14.1 Условия (прежде всего график) платежей по тежей по кон- контракту поставки товара/выполнения подряд тракту. ных работ защищают интересы как заказчика, так и поставщика/подрядчика. Схема платежей может выглядеть (как вариант) следующим обра зом:

(а) 5–10 % суммы контракта — аванс после под писания контракта (обеспечение перед постав щиком/подрядчиком обязательств заказчика);

(б) 5–10 % — мобилизационный аванс (после прибытия рабочей силы, строительного обору дования и материалов на площадку);

(в) 10–15 % — оплата с безотзывного аккредити ва счетов поставщика/подрядчика против ком плекта подтверждающих документов;

(г) оставшаяся сумма контракта — оплата на условиях коммерческого кредита с разными гра фиками погашения;

после представления под тверждающих документов заказчик выписывает поставщику/подрядчику векселя (простые) или подписывает тратты (переводные векселя). Как правило, на последние 5–10 % суммы контракта выдаются векселя (тратты) после окончания сро ка гарантийной эксплуатации объекта.

14.2 В некоторых случаях для защиты интересов за казчика (риск ненадлежащего выполнения работ) от каждого платежа могут делаться отчисления в специальный фонд для покрытия возможных ущербов и издержек, возникающих у заказчика в гарантийный период (см. 6.1).

Эффективная реализация данного инструмента (условия платежей по контракту) возможна при дополнительном привлечении других инстру ментов: юридических гарантий, гарантий аван сового платежа, безотзывных (и желательно под тверждённых) документарных аккредитивов и т. д.

Продолжение Приложения Функция Вид операций 15 Банковские 15.1 Счета для депонирования участниками проекта счета с осо- денежных средств в качестве обеспечения тех или бым режи- иных обязательств перед другими участниками.

мом. Как правило, такие счета открываются и управ ляются в соответствии с трастовым договором. В частности, такой режим могут иметь банковские счета участников тендера (см. 4.2) или залоговые средства подрядчиков, ввозящих временно из-за рубежа строительную технику (см. 4.3).

Особую роль в ПФ играют так называемые счета «эскроу» (escrow accounts), обычно открываемые в банках за пределами принимающей страны.

Такие оффшорные счета служат для снижения таковых страновых рисков, как запреты или ограничения со стороны принимающего госу дарства на перевод проектной выручки за рубеж.

Счета «эскроу» пополняются за счёт реализации экспортной продукции, открываются заёмщиком в пользу банка-держателя;

обычно с них идёт по гашение основной суммы долга и процентов.

Наполнение счетов «эскроу» происходит за счёт выручки от реализации проектной продукции и/или продукции, уже производимой и экспор тируемой заёмщиком (см. 5.1) 16 Обязатель- 16.1 Данное обязательство предоставляется кредито ства учреди- ру проекта для снижения риска превышения за телей / спон- трат по проекту. Используется в качестве аль соров проекта тернативного или дополнительного инструмента по дополни- финансирования непредвиденных инвестицион тельным ных расходов (другие инструменты: банковская взносам в ка- гарантия покрытия непредвиденных расходов — питал про- см. 2.1;

резервные фонды — см. 3.1, 3.2;

кон ектной ком- тракты с фиксированной ценой — см. 8.1;

ре пании. зервные кредиты — см. 9.1 и др.). Альтернати вой обязательствам осуществлять дополнитель ные взносы в капитал проектной компании могут быть обязательства учредителей предоставлять так называемые «субординированные» кредиты (погашение задолженности по «субординиро ванному» кредиту происходит только после вы полнения заёмщиком своих платёжных обяза тельств по так называемому «старшему» креди ту, т. е. первоначальному банковскому кредиту).

Продолжение Приложения Функция Вид операций 17 Страхование. 17.1 Страхование кредитов от риска непогашения применяется обычно при выдаче экспортных кредитов. Страхование экспортных кредитов может быть от:

1. Рисков экономических и коммерческих.

2. Рисков политических.

Больше распространено страхование экспортных кредитов от политических рисков. Осуществля ется преимущественно государственными и по лугосударственными страховщиками (агентствами страхования экспортных кредитов).

Договор страхования заключается между агентством-страховщиком и кредитором. Данное страхование имеет следующие формы:

17.1.1 Страхование риска непогашения банковских кредитов.

17.1.2 Страхование риска неплатежа по коммерческим кредитам.

17.2 Страхование взносов в капитал проекта и разных видов проектных активов. Чаще всего выступает в форме страхования иностранных инвестиций от политических рисков (конфискации, национа лизации и т. п.). Обычно осуществляется государ ственными и полугосударственными агентствами стран — экспортёров капитала, а также много сторонним агентством по гарантиям инвестиций (МИГА), входящим в группу Мирового банка.

17.3 Страхование ответственности заёмщиков за не погашение кредитов. Одна из разновидностей страхования кредитов, при которой страховате лем выступает заёмщик (проектная компания), а не кредитор (как в случае страхования кредитов от риска непогашения — см. 17.1). Страховой договор может покрывать от 50 до 90 % суммы платёжных обязательств. Практикуется при вы даче экспортных кредитов фирмам-импортёрам.

Применяется достаточно редко.

Продолжение Приложения Функция Вид операций 17.4 Страхование от риска потери прибыли. Приме нительно к доходам будущего проекта почти не используется. Обычно применяется для страхо вания риска потери прибыли в отношении уже введённого эксплуатацию объекта инвестицион ной деятельности.

17.5 Страхование грузов при поставках машин, обо рудования, других инвестиционных товаров.

Условия страхования зависят от базисных усло вий поставки Incoterms.

17.6 Страхование строительных рисков:

17.6.1 Страхование строительных работ, включая стройматериалы, конструкции, расходы на зар плату, перевозку, таможенные пошлины и сборы.

17.6.2 Страхование монтажных работ, включая монти руемое оборудование и другие расходы.

17.6.3 Страхование оборудования строительной пло щадки.

17.6.4 Страхование послепусковых гарантийных обяза тельств подрядчика перед заказчиком.

17.6.5 Страхование других рисков (например, граждан ской ответственности подрядчика перед третьи ми лицами).

17.7 Страхование надлежащего исполнения строи тельно-подрядного контракта. Является альтер нативой банковской гарантии надлежащего ис полнения контракта (см. 2.2.4). Обычно страхо вое покрытие не превышает 20 % суммы кон тракта. Данная услуга предлагается несколькими крупными страховыми компаниями США;

ею могут пользоваться только крупные и с хорошей репутацией подрядные фирмы.

17.8 Страхование от разных коммерческих, техниче ских и иных рисков на производственной фазе проектного цикла:

17.8.1 Страхование на случай невыполнения договоров материально-технического снабжения (сырье, энергия, полуфабрикаты и другие производ ственные ресурсы).

Продолжение Приложения Функция Вид операций 17.8.2 Страхование на случай неоплаты поставленного проектного продукта.

17.8.3 Страхование от простоя производства.

17.8.4 Страхование машин и оборудования от поломок.

17.8.5 Страхование от пожаров.

17.8.6 Экологическое страхование (страхование ответ ственности за нанесение экологического ущерба).

17.8.7 Страхование специфических рисков (например, при добыче нефти и газа на морском шельфе — страхование на случай повреждения или уни чтожения морских буровых платформ).

17.8.8 Личное страхование (страхование сотрудников проектной компании).

17.8.9 Другие виды страхования, связанные с эксплуа тацией объекта инвестиционной деятельности.

17.9 Страхование ответственности разработчиков проекта (проектной документации).

Самострахование и взаимное страхование участ ников проекта от разных рисков на разных фазах проектного цикла — см. 3.1., 3.2.

18 Распределе- 18.1 Распределение рисков между участниками про ние рисков екта фиксируется в двусторонних или многосто между участ- ронних соглашениях, контрактах, договорах никами про- (см. 1.1).

екта. 18.2 Снижение рисков в расчёте на одного участника проекта может достигаться за счёт расширения круга этих участников. Например, снижение кредитных рисков при финансировании проекта может быть обеспечено за счёт создания банков ского синдиката или консорциума.

Аналогичным образом для снижения рисков реа лизации проекта могут формироваться подряд но-строительные консорциумы.

Продолжение Приложения Функция Вид операций Организационные, технические, кадровые, информа 19. 19 Мероприя ционные, обучающие, дисциплинарно-воспитательные тия по и иные мероприятия, направленные на снижение веро предотвра ятности реализации проектных рисков. Данные меро щению и приятия осуществляются на основе специальных пла контролиро нов и программ, превращающих их в постоянную ванию рис функцию (деятельность) в рамках управления проек ков.

том (на всех фазах проектного цикла).

Аналогичным образом осуществляются мероприятия 19. по ликвидации последствий и минимизации ущербов реализации проектных рисков. В рамках управления проектом разрабатываются и периодически корректи руются планы действий в случае возникновения чрез вычайных ситуаций.

Тщательный отбор участников проекта с точки зрения 20. 20 Мероприя их финансового положения, репутации, профессио тия по сни нального опыта, готовности к взаимодействию и т. д.

жению писка Может практиковаться метод конкурсного отбора участников участников. Данная работа по отбору обычно заверша проекта.

ется подготовкой и подписанием рамочного соглаше ния о принципах совместной проектной деятельности участников.

Замена отдельных участников в ходе реализации про 20. екта (если таковое допускается соответствующими со глашениями и договорами).

Идентификация (выявление) рисков проекта (обычно 21 Анализ рис- 21. ещё на этапе разработки концепции проекта и подго ков проекта товки предварительного обоснования).

на предын Количественная и качественная оценка рисков проекта 21. вестицион (в полном обосновании инвестиционного проекта, а ной фазе.

также при подготовке оценочного доклада по проекту).

Подготовка предложений (программы) в области 21. управления рисками на инвестиционной фазе (а отча сти и производственной фазе) проектного цикла;

эти предложения находят своё отражение в обосновании инвестиционного проекта, оценочном докладе по про екту, а также проектах договоров, соглашений, кон трактов по финансированию и реализации инвестици онного проекта. Одно из возможных (и наиболее часто имеющих место) предложений — отказаться от реали зации проекта или провести его радикальную передел ку (в этом случае применяется так называемый метод «упразднения риска»).

Продолжение Приложения Функция Вид операций Техника страхования от финансовых и коммерческих 22. 22 Хеджирова рисков, которая может применяться многими участни ние.

ками проекта (кредитором — для защиты от процент ного риска, проектной компанией или иным продав цом проектного продукта — для защиты от падения цен на продукты и т. д.).

Суть хеджирования в том, что наряду с основным со глашением (кредитным, на реализацию проектного продукта, покупка сырья и других ресурсов) заключа ется дополнительное соглашение с третьей стороной, условия которого таковы, что при наступлении (реали зации) риска в основной сделке участники проекта вы игрывают в параллельной сделке, полностью или ча стично нейтрализуя свои потери.

Хеджирование (в широком смысле) может также осу ществляться в форме включения в основное соглаше ние дополнительных условий (что учитывается в цене сделки), дающих право участнику проекта в связи с ухудшением условий отказываться от выполнения своих обязательств или выдвигать другой стороне до полнительные, более жёсткие условия и требования, резервировать за собой право выбирать тот или иной вариант действий в рамках соглашения (так называе мые опционы). Например, кредитор может потребо вать дополнительного обеспечения, если рыночная стоимость обеспечения упала ниже согласованной в кредитном договоре.

Другой пример такого опциона: банк, финансирующий проект, может в кредитном договоре предусмотреть для себя опцион по способу выполнения обязательств заёмщиком:

(а) перечисление причитающихся кредитору сумм (ос новная сумма долга, проценты и др.);

(б) предоставление кредитору определённой доли в капитале проектной компании.

Во втором варианте (опционы в рамках основного со глашения) хеджирование может квалифицироваться как одна из форм юридической гарантии (см. 1.1).

В технике хеджирования могут использовать следую щие инструменты:

22.1.1 Опционы.

22.1.2 Фьючерсы.

22.1.3 Свопы.

22.1.4 Кэпы.

Продолжение Приложения Функция Вид операций 23 Оптимиза- 23.1 Применяется банками-кредиторами и компаниями, ция структу- учреждающими и капитализирующими проектные ры портфеля компании (инвесторами), в случаях, когда они го инвестици- товят, финансируют и реализуют одновременно онных про- несколько (иногда даже несколько десятков) про ектов. ектов (имеют портфель инвестиционных проек тов). Для снижения отраслевых и страновых рис ков проектный портфель кредитора/инвестора оп тимизируется с точки зрения секторальной и реги онально-географической (страновой) структуры.

Приложение Использование страхования для снижения проектных рисков отдельными участниками инвестиционного проекта Участник проекта Вид страхования/страхуемого риска (страхователь) Разработчики Страхование профессиональной ответственности.


проекта (проект ной документа ции).

Консультанты Страхование профессиональной ответственности.

(инженерно консультацион ные фирмы и т. д.).

Поставщики ма- Транспортное страхование грузов.

шин, оборудова ния, других инве стиционных то варов.

А. Страхование строительно-монтажных рисков.

Подрядчики, Б. Страхование строительной техники и другого имуще осуществляющие ства, принадлежащего подрядчику.

строительно В. Страхование послепусковых гарантийных обяза монтажные и тельств.

пуско Г. Страхование ответственности перед третьими лицами наладочные при строительно-монтажных работах.

работы.

Д. Страхование рисков завершения работ по проекту (как альтернатива банковской гарантии завершения работ по проекту).

Заказчики. А. Страхование машин, оборудования, других инвести ционных товаров, полученных от поставщиков.

Б. Страхование отдельных сдаваемых объектов инвести ционной деятельности до завершения всех работ по про екту (в том случае, если контракт с подрядчиком не со держит условий «под ключ»).

Кредиторы. А. Страхование экспортных кредитов от политических рисков.

Б. Страхование риска неплатежа (по коммерческим кре дитам).

Продолжение Приложения Операторы (поль- А. Страхование материальных активов и доходов про зователи) объекта екта:

страхование от огня и стихийных бедствий;

инвестиционной деятельности. страхование машин от поломок;

страхование рисков, связанных с добычей нефти и газа;

страхование от простоев производства;

другие виды страхования.

Б. Страхование гражданской ответственности:

экологическое страхование;

страхование ответственности за качество продукции.

Приложение Перечень основных должностных обязанностей, относящихся ко второму квалификационному уровню специалистов по управлению инновационными проектами 1. Разработка предложений по планированию и организации иннова ционной деятельности;

2. Проведение работ по разработке и выведению инновационного продукта на рынок в соответствии с международными стандартами серии ISO 9000;

3. Работа с партнёрами и потребителями на рынке инновационного продукта;

4. Оперативная работа по реализации инновационного проекта;

5. Разработка информационных материалов к переговорам с партнё рами по инновационной деятельности;

6. Выполнение маркетинговых исследований нового продукта;

7. Сбор информации о конкурентах на рынке новой продукции;

8. Сбор и анализ патентно-правовой и коммерческой информации при создании и выведении на рынок нового продукта, включая ис точники Интернета;

9. Выполнение мероприятий по охране и защите интеллектуальной собственности;

10. Выполнение мероприятий по продвижению нового продукта на рынок;

11. Подготовка рекламных и информационных материалов об инно вационной организации, продуктах, технологии;

12. Организация продаж нового продукта и его сопровождение;

13. Организация сервисного обслуживания нового продукта;

14. Подготовка материалов для разработки бизнес-планов иннова ционных проектов;

15. Подготовка материалов по оценке коммерческого потенциала технологии;

16. Подготовка материалов к презентации инновационного проекта;

17. Разработка предложений по определению авторского возна граждения при создании и использовании объектов интеллектуаль ной собственности;

18. Подготовка материалов для аттестации новой продукции;

19. Подготовка материалов для лицензирования видов инновацион ной деятельности;

20. Подготовка материалов для сертификации новой продукции в соответствии с ISO 9000;

21. Подготовка материалов для проведения технологического аудита;

22. Подготовка материалов для составления прогнозов развития об ласти техники;

23. Выполнение работ в соответствии с требованиями по качеству нового продукта;

24. Ведение баз данных и архивных документов по инновационной деятельности;

25. Самоменеджмент.

Приложение Перечень основных умений и навыков, относящихся ко второму квалификационному уровню специалистов по управлению инновационными проектами 1. Информация и анализ: собирать и анализировать информацион ные материалы, обеспечивающие инновационную деятельность;

собирать информацию, анализировать и прогнозировать поведе ние конкурентов на рынке нового продукта;

обирать информа цию и прогнозировать состояние конкурентных разработок;

ори ентироваться в источниках информации, включая Интернет и базы данных;

ориентироваться во внешней среде инновационно го предпринимательства;

подготавливать материалы для прове дения технологического аудита инновационного предприятия;

формировать базы данных и архивных документов по инноваци онной деятельности;

поддерживать базы данных и архивных до кументов по инновационной деятельности;

готовить отчёты в соответствии с российскими и международными стандартами.

2. Экономическое обеспечение управления: выявлять, анализиро вать и оценивать риски, управлять инвестициями в инновацион ную деятельность, включая венчурное инвестирование.

3. Маркетинг, реклама, PR нового продукта: выполнять маркетин говые исследования нового продукта, доводить информацию о новом продукте до потенциальных потребителей, подготавли вать рекламные и информационные материалы об инновацион ной организации, продуктах, технологии, подготавливать и про водить презентации нового продукта потребителям, собирать информацию об отношении покупателей к новому продукту, со бирать и анализировать информацию о продажах.

4. Создание нового продукта: планировать и организовывать рабо ту по созданию и выведению на рынок нового продукта в соот ветствии с международными стандартами (ИСО), выполнять ра боту по созданию и выведению на рынок нового продукта в со ответствии с международными стандартами (ИСО), организовы вать и выполнять разработку нового проекта в соответствии с требованиями системы качества.

5. Производство нового продукта: организовывать производствен ный процесс в соответствии с требованиями системы качества, организовывать контроль составляющих продукта в соответ ствии с требованиями системы качества.

6. Контроль качества, аттестация и сертификация нового продукта:

организовывать выходной и предпродажный контроль в соот ветствии с требованиями системы качества, получать необходи мые разрешения для постановки новой продукции на производ ство;

управлять аттестацией нового продукта: уточнять требова ния и оформлять сопроводительные документы для аттестации, составлять необходимую документацию для аттестации новой продукции, организовывать испытания новой продукции, сопро вождать документы в органах аттестации;

управлять сертифика цией нового продукта в соответствии с международными стан дартами ISO: уточнять требования и оформлять сопроводитель ные документы для сертификации продукта, составлять необхо димую документацию для сертификации новой продукции, ор ганизовывать сертификационные испытания новой продукции, осуществлять сертификацию нового продукта в соответствии с международными стандартами (ISO), собирать и анализировать статистику отказов в соответствии с международными стандар тами (ISO);

управлять лицензированием видов инновационной деятельности: уточнять требования и оформлять сопроводитель ные документы для лицензирования, сопровождать документы в лицензирующих органах, организовывать и проводить перегово ры с потенциальными потребителями, организовывать продажи нового продукта и технологии, подготавливать предложения по мотивации продавцов, системе скидок и сервисной политике.

7. Сервисное сопровождение нового продукта: организовывать со провождение нового продукта, включая обучение персонала по купателя, организовывать сервис.

8. Интеллектуальная собственность: выполнять мероприятия по охране интеллектуальной собственности в меру своей компетен ции, организовывать и проводить переговоры с авторами, рас считывать авторское вознаграждение при создании и использо вании объектов интеллектуальной собственности, цены лицен зии, собирать и анализировать патентно-правовую и коммерче скую информацию при создании и выведении на рынок нового продукта, включая источники Интернета.

9. Продвижение на рынок нового товара: оценивать коммерческий потенциал разработок, технологий, инновационных проектов, выполнять мероприятия по продвижению нового продукта на рынок, готовить материалы в бизнес-план инновационного про екта, определять сферы применений научно-технических идей и разработок, формировать мотивацию и обеспечивать взаимодей ствие с партнёрами и потребителями, вести работу с партнёрами и потребителями на рынке инновационного продукта, организо вывать переговоры с партнёрами по инновационной деятельно сти в соответствии с протоколом, подготавливать презентации инновационного проекта, рассчитывать цену лицензии.

10. Самоменеджмент: владеть иностранным языком профессио нального делового общения, владеть персональным компьюте ром и офисной оргтехникой, вести делопроизводство, планиро вать документооборот, обрабатывать, систематизировать и архи вировать поступающую в организацию информацию, собирать, анализировать и подготавливать информационные материалы, взаимодействовать с партнёрами, уметь общаться, вести перего воры по телефону, самоконтроль, способность к критическому анализу результатов, самостоятельно принимать решения, со блюдать дисциплину, разрешать конфликтные ситуации, брать на себя ответственность за своё профессиональное развитие, обеспечивать достоверность полученных данных, культура меж личностного общения, работать в Интернете, работать в коллек тиве, аккуратность, добросовестность, заинтересованность.

Приложение Распределение ролей в команде управления проектом (по Белбину) Методика тестирования Мередит Белбин — американский психолог, который свыше десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности управленческих команд. Предположение Белбина со стоит в том, что каждый член рабочей группы играет двойную роль.


Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал «командной ролью», гораздо менее очевидна, однако именно она важна для успешной деятельности группы.

Белбину удалось создать модель, подтверждённую необычайно большим массивом экспериментальных данных. В результате мас штабных и тщательно спланированных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все «ролевое разнообразие» группы. Эти восемь ро лей условно (в литературе эти роли обозначаются по-разному) были названы так: «исполнитель» (И), «председатель» (П), «формирова тель» (Ф), «мыслитель» (М), «исследователь ресурсов» (ИР), «оце нивающий» (О), «коллективист» (К) и «доводящий до конца» (Д).

При подборе команды следует включать в неё людей, личност ные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необхо димых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми чело век, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное — чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структу ра создаёт предпосылки для эффективного партнёрского взаимодей ствия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответ ствующие интересам команды проекта. В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать её состав в свете рассматри ваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотруд ника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить дру гих членов группы выполнять соответствующие функции.

Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 208 с. (Учебни ки для программы МВА).

Тест Белбина Тест Белбина состоит из семи разделов. В каждом из разделов нужно распределить 10 баллов между возможными ответами соглас но вашему представлению об их соответствии вашему собственному поведению. Эти десять баллов могут быть распределены между не сколькими утверждениями или, возможно, все приписаны одному единственному ответу.

1. Что, по моему мнению, я могу внести в работу команды:

a. я полагаю, что могу сразу увидеть новые возможности и извлечь из них пользу;

b. я могу хорошо сработаться с самыми разными людьми;

c. генерирование идей является одним из моих природных качеств;

d. у меня есть способность привлекать людей, которые могут внести ценный вклад в работу группы;

e. моя личная эффективность во многом основана на способ ности доводить начатое до конца;

f. я готов смириться с временной непопулярностью, если это приведёт к значительным результатам в дальнейшем;

g. обычно я быстро «схватываю», что будет «работать» на практике в известных мне ситуациях;

h. я могу предложить нечто разумное для альтернативного курса действий без проявления пристрастия или предвзя тости.

2. Мои возможные недостатки при работе в команде могут прояв ляться следующим образом:

a. я ощущаю беспокойство, если собрания команды недоста точно структурированы, их ход плохо контролируется и они проводятся в недостаточно организованной манере;

b. в противовес команде я склонен поддерживать людей, чья обоснованная точка зрения не получила должной оценки;

c. я склонен много говорить в моменты, когда группа пере ходит к предложению новых идей;

d. мой объективизм затрудняет нахождение компромисса с коллегами;

e. когда возникает необходимость дать ход какому-либо де лу, окружающие порой воспринимают меня как человека, склонного к авторитарным методам;

f. мне трудно принимать руководящие решения, потому что я слишком чуток к атмосфере в группе;

g. я склонен увлекаться идеями, которые приходят мне в го лову, и таким образом терять «нить» происходящего во круг;

h. мои коллеги нередко считают меня человеком, излишне беспокоящимся о деталях и преувеличивающим возмож ность неблагоприятного исхода событий.

3. Когда я участвую в работе над каким-либо проектом с другими людьми:

a. я обладаю способностью влиять на людей, не оказывая давления на них;

b. моя внимательность позволяет избегать многих ошибок и оплошностей;

c. я готов настаивать на немедленных действиях для того, чтобы участники не тратили времени впустую и не теряли из виду основной цели;

d. я способен внести оригинальный вклад в работу группы;

e. я всегда готов поддержать разумное предложение, отве чающее общим интересам;

f. я всегда веду поиск новейших идей и разработок;

g. я полагаю, что окружающие ценят мою способность к беспристрастным суждениям;

h. на меня можно положиться в том, что все основные виды работ будут организованы.

4. Характерный для меня подход к групповой работе состоит в сле дующем:

a. я искренне заинтересован в том, чтобы лучше узнать кол лег;

b. если я с чем-то не согласен, я достаточно легко бросаю вызов мнению окружающих или поддерживаю точку зре ния меньшинства;

c. обычно я умею находить аргументы для опровержения не обоснованных предложений;

d. я думаю, у меня есть талант к организации работы надле жащим образом, когда необходимо воплотить на практике намеченный план;

e. я склонен избегать банальностей и выступать с неожидан ными предложениями;

f. я обычно стремлюсь достичь совершенства в любой дея тельности;

g. я умею извлекать выгоду для группы, используя внешние контакты;

h. я выслушиваю разные точки зрения, но при принятии окончательного решения руководствуюсь собственным мнением.

5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

a. мне нравиться анализировать ситуации и взвешивать воз можные альтернативы;

b. мне интересно заниматься практическим решением про блем;

c. мне нравится осознавать, что я способствую хорошим ра бочим отношениям;

d. я могу лоббировать принятие необходимого решения;

e. я умею сходиться с людьми, которые могут предложить новые идеи;

f. я умею добиваться согласия людей действовать необхо димым образом;

g. я чувствую себя комфортно, когда могу полностью сосре доточиться на выполнении задачи;

h. мне нравится находить область деятельности, где нужно напрягать своё воображение.

6. Если бы мне вдруг поручили решение трудной задачи, ограничив время и предоставив в моё распоряжение незнакомых людей:

a. я, скорее всего, уединился бы для того, чтобы найти выход из создавшегося положения перед тем, как разрабатывать единую линию поведения;

b. я был бы готов поддержать того, чей подход к решению задачи окажется самым позитивным, каким бы сложным он ни был;

c. я бы нашёл способ сократить время решения задачи, уста новив, какой наилучший вклад могли бы внести различ ные люди;

d. моя склонность к безотлагательному решению задачи по могла бы мне обеспечить выполнение графика;

e. я полагаю, что сохранил бы хладнокровие и способность мыслить объективно;

f. я был бы готов добиваться цели, несмотря на любое дав ление;

g. я был бы готов взять на себя роль лидера, если бы созна вал, что группа не продвигается вперёд;

h. я прибег бы к групповым обсуждениям для того, чтобы стимулировать поиск новых идей и сдвинуть дело с «мёртвой точки».

7. Работая в группе и думая об имеющихся у меня проблемах:

a. я склонен высказывать своё недовольство тем, кто препят ствует прогрессу в работе;

b. я готов признать, что окружающие могут критиковать ме ня за то, что я слишком аналитичен и недостаточно пола гаюсь на интуицию;

c. я готов признать, что моё стремление к тому, чтобы все выполнялось надлежащим образом, может задерживать продвижение работы;

d. я склонен быть требовательным к работе других и пола гаться на одного или двух членов команды, к которым я испытанию расположение;

e. мне сложно начать что-либо делать, если не ясны цели;

f. иногда я не в состоянии объяснить сложные идеи, которые приходят мне в голову;

g. я сознаю, что хочу от других того, чего не могу сделать сам;

h. я не решаюсь изложить мои возражения, когда сталкива юсь с реальной оппозицией.

Убедитесь, что сумма баллов за все вопросы каждого раздела равна 10 и итог для всех семи разделов равен 70. В табл. А представ лено распределение утверждений по всем семи разделам для восьми основных ролей в команде, описанных Белбином (в шапке таблицы указаны первые буквы названия ролей). Для подсчёта очков по каж дой роли впишите в таблицу баллы по каждому из утверждения.

Например, для первого раздела 10 баллов могли быть распределены следующим образом:

а = 3;

b = 1;

с = 4;

d = 0;

е = 1;

f = 0;

g = 0;

h = 1.

Эти баллы необходимо вписать в соответствующие столбцы первой строки таблицы. То же самое необходимо сделать по всем остальным разделам вопросника, а затем просуммировать баллы для каждого из восьми столбцов.

Таблица А Результаты теста Раздел «И» «П» «Ф» «М» «ИР» «О» «К» «Д»

1 g/ d/ f/ c/ a/ h/ b/ e/ 2 a/ b/ e/ g/ c/ d/ f/ h/ 3 h/ a/ c/ d/ f/ g/ e/ b/ 4 d/ h/ b/ e/ g/ c/ a/ f/ 5 b/ f/ d/ h/ e/ a/ c/ g/ 6 f/ c/ g/ a/ h/ e/ b/ d/ 7 e/ g/ a/ f/ d/ b/ h/ c/ Итого Типы командных ролей «Коллективист». Представители этой роли оказывают «сглажи вающее» воздействие на команду: их присутствие улучшает мораль ный климат и повышает степень сотрудничества между членами ко манды. Нередко команды вынуждены включать в свой состав слож ных в общении людей, чьё участие в работе чревато конфликтами. В таких случаях особенно важна роль «коллективистов», способных оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенци альные конфликты, тем самым оказав неоценимую помощь фор мальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Та кое воздействие «коллективистов» на обстановку в команде объяс няется тем, что они ставят интересы команды превыше собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения с окружающими. По сути, они берут на себя роль внутренних фасилитаторов команды.

Согласно результатам тестирования «коллективистам» прису щи общительность, характерная для экстравертов, но без склонности к доминированию, большой интерес к людям и, особенно, к челове ческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют состояние и настроение людей и доверяют им. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. И это не слу чайно. Руководство, в котором доминируют менеджеры типа «фор мирователей», порой создаёт в организации климат, в котором от зывчивость и дипломатические навыки «коллективистов» становятся постоянно востребованными, особенно там, где авторитарный стиль руководства, подавляющий любые конфликты, заводит ситуацию в тупик. При этом «коллективисты» не рассматриваются коллегами в качестве возможной угрозы их статусу и планам, а пользуются ува жением за приверженность групповым интересам и воспринимаются как люди, призванные служить под чьим-либо началом. Для них ха рактерны консультативный стиль руководства и склонность к не формальному общению с коллегами и подчинёнными. Из них полу чаются отличные наставники молодых менеджеров.

«Оценивающий». Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи («мысли тель» и «исследователь ресурсов»), редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия.

Здесь на передний план и выходит «оценивающий».

По результатам тестирования представители этой роли в ко манде обладают высоким интеллектуальным уровнем, критичным мышлением, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Им присущи реалистичность и здравость сужде ний, которая «не замутняется» доводами, основанными на эмоциях или предубеждениях. Их отличают серьёзность, благоразумие и «врождённый» иммунитет против энтузиазма. Это второй после «мыслителя» интеллектуал в команде, способный на равных (в ин теллектуальном смысле) беседовать с последним. Причём он может убедить «мыслителя» изменить свою точку зрения и сохранить при этом его уважение к себе.

Основное достоинство «оценивающего» — это способность трезво оценивать различные варианты решений, принимая во внима ние все факторы. «Оценивающие» практически никогда не ошиба ются, однако не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Им свойственны низкая ориентация на достижения и несклонность увлекаться чем-либо. Отсутствие энтузиазма и увле чённости для команды оборачивается важным достоинством «оце нивающего», поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале именно «оце нивающий», а не «председатель» должен вы ступать в роли арбитра при принятии решений в команде. При этом чем больше звучит предложений в команде и чем сложнее процесс принятия решений, тем важнее роль «оценивающего» как человека, способного восста новить консенсус.

«Оценивающие» достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно продумывать. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой че ресчур критичные люди. Многие удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджера ми. Тем не менее «оценива ющие» нередко занимают высокие стратегические посты в организа циях, особенно в штаб-квартирах крупных компаний. В отдельных ви дах деятельности успех или неудача зависят от относительно неболь шого числа крупных и ответственных решений, а это идеальная терри тория для «оценивающего» — человека, который учитывает все «за» и «против». «Оценивающие» не склонны принимать множество реше ний в единицу времени, но принимаемые ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих результатов. Мед ленность продвижения команды к окончательным решениям даёт им возможность проявить свои сильные стороны. Несмотря на то что личностные характеристики «оценивающих» не соответствуют образу типичного «человека команды», они тем не менее часто органично вписываются в команду и чувствуют себя комфортно, участвуя в её работе, особенно, если их роль ясна им самим и окружающим.

«Исполнитель». Основным качеством «исполнителей», отража ющим их установки и характер, является дисциплинированность, другие же природные способности или интеллект почти всегда вто ричны. Будучи дисциплинированными по сути, они упорядочение подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьёзное отношение к любому де лу, надёжность, практичность, терпимость к окружающим и консер вативность (в смысле уважительного отношения к устоявшимся пра вилам и взглядам). Результаты тестирования помимо этого свидетель ствуют об их внутренней стабильности и низком уровне беспокой ства. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость.

«Исполнители», как правило, принимают существующие огра ничения и, не задавая вопросов, делают то, что требуется. Ещё одно название этой роли — «человек компании». Это не просто человек, который делает или организует что-либо, это человек, который дей ствительно работает на компанию и в меньшей мере преследует личные интересы. Такие люди принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придер живаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравится или не вызывает интереса. Характеристика, данная одному исполнительному директору его коллегами как «ме неджеру, берущемуся за работу, за которую больше никто не возь мётся», отражает особенности «исполнителей» и их назначение в команде. Им присущ практичный и реалистичный подход к выпол нению работы. «Исполнители» — эффективные организаторы и ад министраторы.

В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается успешно. При этом хотя и счита ется, что качества «исполнителя» имеют лишь ограниченное отно шение к образу менеджера, тем не менее представителей этой кате гории в среде высшего управленческого эшелона организаций не меньше, чем других. Успех и признание приходят к «исполнителям»

со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

«Исследователь ресурсов». Это член команды, как и «мысли тель», ориентированный на предложение новых идей. Однако способ генерации идей «исследователями ресурсов» и сам характер предла гаемых ими идей отличны от аналогичных у «мыслителей». Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследо ватели ресурсов искусны в изучении ресурсов за пределами коман ды. Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются ценными для её дальнейшей работы. Их подход — поиск и развитие идей через сеть личных контактов и зна комств. «Исследователи ресурсов» обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направля ется на поиск интересующих их ответов. Они ходят, наблюдают, встречаются с людьми и задают им хорошо продуманные вопросы.

Это тип руководителя, которого трудно застать в своём кабине те. При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском, к их достоин ствам можно скорее отнести гибкость и многосторонность, «Исследо вателям ресурсов» свойственны средние показатели интеллектуаль ного уровня и креативности, а также экстравертность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим каче ствам и умению использовать ресурсы «исследователи ресурсов» лег че, чем «мыслители», интегрируются в команду. Их подход к иннова циям больше соответствует устоявшимся и преобладающим управ ленческим аксиомам. «Исследователи ресурсов», как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются высоких резуль татов как при организации нового дела, так и в управлении уже усто явшимся бизнесом. При умелом руководстве лидера команды «мыс литель» и «исследователь ресурсов» могут успешно сосуществовать вместе, внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

«Мыслитель». Основное назначение «мыслителя» в команде — привнесение новых и оригинальных идей. Как правило, «мыслите ли» действуют в одиночку, сидя в своём углу и обдумывая различ ные варианты. Им свойствен самоуглубленный, аналитический под ход к решению проблем. Результаты тестирования свидетельствуют о высоком интеллектуальном уровне «мыслителей», высоких пока зателях креативности и явной интровертности. Их мышление харак теризуется высокой критичностью, и они создают большое количе ство негативных конструкций, т.е. пунктов для отвержения различ ных предложений. Их предложения отличаются оригинальностью и «интеллектуальностью». «Мыслители» — это интеллектуалы одиночки, и они часто воспринимаются другими членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственны прямота и честность в общении.

Чем успешнее «мыслители» выполняют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. Их менеджерская карьера редко складывается успешно.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.