авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 7 |
-- [ Страница 1 ] --

2013.06.04.Наследование бизнеса

Предисловие научного редактора перевода....................................................................... 3

Часть 1. Случай из консультантской практики.................................................................... 5

Открытое письмо бизнесменам с предисловием для менеджеров фирм и

послесловием для политиков.................................................................................................... 5 или.................................................................................................................................................. 5 Кто отвечает за развитие бизнеса?........................................................................................... 5 Предисловие для менеджеров.................................................................................................. 5 Открытое письмо консультанта сообществу бизнесменов (собственников бизнеса)........ О том, что сильнее каждого из вас и всех вас вместе или о неизбежном и вечном....... А теперь о главном................................................................................................................ Вопрос первый: кто же собственник?................................................................................. Здесь возникает второй вопрос, точнее группа связанных вопросов о взаимоотношениях рода, его представителей и бизнеса............................................... Третий вопрос: а нужно ли отвечать на все эти вопросы?.............................................. Четвертый вопрос: кто может и кто должен отвечать на эти вопросы?...................... Возникает пятый вопрос: что значит «заниматься бизнесом»?...................................... Шестая группа вопросов: о развитии, видении и преемственности............................... Седьмая группа вопросов. Наследники и управление. Поиск форм организации работы................................................................................................................................... О возможных формах организации работы по освоению наследниками родительского бизнеса.................................................................................................................................. Итак, восьмая группа вопросов: как будет формироваться следующая команда топ менеджеров?......................................................................................................................... Задача развития: первичная или единственная?............................................................... Успех организации или развитие бизнеса?....................................................................... Послесловие для политиков................................................................................................... Что было потом?...................................................................................................................... Из переписки консультанта с наследником...................................................................... Выводы и вопросы:............................................................................................................. Часть 2......................................................................................................................................... Алан Кросби................................................................................................................................. Не оставляйте это детям............................................................................................................. Как начать, построить и поддерживать семейный бизнес.............................................. Введение....................................................................................................................................... Каково значение родовых предприятий?.................................................................................. Глава 1.......................................................................................................................................... Великие комбинаторы.............................................................................................................. Глава 2.......................................................................................................................................... Ваше место в вашей семье....................................................................................................... Глава 3.......................................................................................................................................... Когда основатель не является создателем................................................................................. Глава 4.......................................................................................................................................... Когда все идет не так................................................................................................................... Глава 5.......................................................................................................................................... Дядюшка Бен и Woollen Mills.................................................................................................... Глава 6.......................................................................................................................................... Предназначение с момента рождения....................................................................................... Глава 7.......................................................................................................................................... Проблема наследования.............................................................................................................. Глава 8.......................................................................................................................................... В поисках потенциала................................................................................................................. Глава 9.......................................................................................................................................... 2013.06.04.Наследование бизнеса Игра под названием «Совет директоров»................................................................................. Глава 10...................................................................................................................................... Как компания Codornu продержалась уже семнадцать поколений..................................... Глава 11...................................................................................................................................... Сказки о расставании................................................................................................................ Эпилог......................................................................................................................................... Алфавитный указатель.............................................................................................................. Часть 3. Осмысляя российский опыт................................................................................. Отец и сын................................................................................................................................ Отец......................................................................................................................................... Сын.......................................................................................................................................... «Семейный бизнес» — корпоративное управление в миниатюре................................. О пользе формализации для управления и обеспечения преемственности семейного бизнеса....................................................................................................................................... 1. Совет директоров или семейный совет?......................................................................... 2. Наследование бизнеса — деловой вопрос...................................................................... Приложение................................................................................................................................ Крупнейшие и старейшие......................................................................................................... Патриархи семейного бизнеса:............................................................................................. 1. Kongo Gumi.................................................................................................................... 2. Hoshi................................................................................................................................ 3. Chteau de Goulaine........................................................................................................ 4. Barone Ricasoli............................................................................................................... 5. Barovier & Toso.............................................................................................................. 6. Hotel Pilgrim Haus.......................................................................................................... 7. Richard de Bas....................................................................................

............................. 8. Torrini Firenze................................................................................................................. 9. Antinori............................................................................................................................ 10. Camuffo......................................................................................................................... «Акулы» семейного бизнеса..................................................................................................... 1. *Wal-Mart Stores............................................................................................................ 2. *Ford Motor Co............................................................................................................... 3. *Samsung Group............................................................................................................. 4. LG Group (ранее — Lucky Goldstar)............................................................................ 5. *Carrefour Group............................................................................................................ 6–7. *Ifi Istituto Finanziario Industriale S.p.A. и *Fiat Group........................................... 8. Семья Cargill/MacMillan, США.................................................................................... 9. *PSA Peugeot Citron S.A.............................................................................................. 10. Koch Industries.............................................................................................................. Заключение................................................................................................................................. 2013.06.04.Наследование бизнеса Предисловие научного редактора перевода.

История создания этой книги началась осенью 2000 года, с одного случая из моей консультационной практики, результатом которого стало «Открытое письмо консультанта сообществу бизнесменов (собственников бизнеса)», с которого начинается эта книга. Оно содержало большой перечень вопросов, на которые придется отвечать собственникам бизнеса, их детям и менеджерам, работающим на собственников. Это были вопросы о том, как обеспечить и преемственность, и развитие бизнеса в ближайшие годы, когда начнется очередная волна передела собственности, связанная с наследованием бизнеса. Причем большинство из этих вопросов невозможно проигнорировать, оставить без внятного ответа, и на многие из них не ответит никто, кроме сегодняшних владельцев. Тогда я даже не догадывался к чему это приведет.

Вскоре после первой публикации этого письма в январе 2001 года на сайте «Сети консультантов по организационному развитию» (www.odn.ru), на него откликнулся Иван Терехов – первый представитель наследнического сообщества. Переписка с ним, фрагменты которой помещены в этой книге, убедили меня не бросать эту тему, за что я ему очень благодарен.

Следующая важная встреча произошла весной 2003 года, когда мне пришлось стажироваться в Великобритании. Я искал там литературу европейских авторов по «наследнической» теме. Оказалось, что книги по этой теме обычно лежат на стеллажах, отведенных «малому» бизнесу, на полочках про «семейный бизнес». Про наследование крупного и среднего бизнеса не было НИЧЕГО. И вот, совершенно случайно на глаза попался единственный экземпляр книги, которая была про то, что нужно. Это была книга крупного ирландского бизнесмена Алана Кросби: «Не оставляйте это детям». Она содержала ответы на большинство вопросов, поставленных в «Открытом письме…», и даже гораздо больше. Мне стало очевидно, что возможность читать эту книгу должен иметь не только я, как консультант, но и все постсоветское бизнес-сообщество с их чадами и домочадцами, как говорится.

Остальное было делом техники и некоторого нахальства. При поддержке английских друзей было составлено письмо Алану Кросби с просьбой разрешить перевод его книги в России и объяснением почему это так актуально для нас. Ответ пришел незамедлительно.

Ответ положительный. Остальное опять же было делом техники и труда. И теперь перевод книги А. Кросби можно прочитать во второй части этой книги.

В процессе работы над книгой мы с коллегами поняли, что ее следует дополнить материалом из российской действительности. На сбор и обработку этого материала ушли лето и осень 2003 года. Здесь свою помощь оказал журнал «Топ-менеджер», первым опубликовавший наши материалы, и добавивший множество своих. Эти материалы содержатся в третьей части книги.

Эта работа убедила нас в том, что тема «наследничества» в России и СНГ достойна того, чтобы ей было уделено гораздо больше внимания, чем до сих пор. За «наследничеством» кроются гораздо более масштабные проблемы: проблемы преемственности и развития бизнеса, проблемы формирования института частной собственности вообще и собственности на бизнес в частности. От ответов, которые даст сегодняшнее поколение бизнесменов и политиков, зависит облик класса, который, возможно, будет владеть рабочими местами, на которых будет работать поколение наших детей.

Не могу не коснуться важной детали, связанной с переводом книги.

При переводе мы в большинстве случаев сознательно переводили английское выражение «family business» как «родовой бизнес», а не «семейный бизнес». В России с понятием «семейный бизнес» ассоциируют мелкий бизнес, который предоставляет рабочие места для членов конкретной семьи создателей - владельцев, и, как правило, 2013.06.04.Наследование бизнеса прекращает существование при отходе хозяев от дела, т.е. не передается по наследству.

Нас же интересовал бизнес, передающийся по наследству, т.е. превращающийся из «семейного» в «родовой», в «фамильный», если угодно.

Это не значит, что эта книга адресована только крупному и среднему бизнесу. Она, безусловно, адресуется и собственникам малого бизнеса, устремленным к его росту и развитию.

Наконец, хотелось бы поблагодарить людей, чья помощь мне очень пригодилась при работе над книгой.

Первая и особая благодарность – Джону Платтсу (John Platts), Директору Бристольского Центра менеджмента (Bristol Management Centre), без которого переписка с Аланом Кросби была бы гораздо менее изящна и, возможно, не столь результативна.

Спасибо моей супруге Ольге за моральную поддержку и терпение на протяжении нескольких месяцев работы над этой книгой.

Благодарю Геннадия Копылова, главного редактора игротехнического и методологического альманаха «Кентавр», без ценных замечаний которого «Открытое письмо…» не получило бы должного резонанса и процесс бы «не пошел».

Выражаю благодарность коллегам и партнерам по Северо-Западному Центру корпоративного Управления, особенно Наталье Соловьевой и Павлу Шило, которые не только готовили свои материалы и участвовали в обсуждениях, но и активно помогали технически в процессе научной редакции перевода.

Благодаря Марии Десницкой, которая провела предварительную редакцию перевода, научному редактору перевода работалось гораздо легче.

Добрых слов заслуживает Тимур Шарипов, самоотверженно и бескорыстно помогавший нам на первых этапах перевода книги.

Хочется сказать спасибо переводчику Елене Виноградовой и литературному редактору Елизавете Павловой за профессиональную и оперативную работу.

Все задержки и проволочки, связанные с подготовкой книги, происходили исключительно из-за недостаточной организованности научного редактора. Однако, благодаря менеджеру проекта от издательства Питер, Татьяне Середовой, державшей научного редактора в «ежовых рукавицах», эти задержки и проволочки не оказались катастрофичными.

Научный редактор перевода Королев Виталий Альфредович, Консультант по корпоративному управлению, Член Правления Объединения корпоративных директоров и топ-менеджеров (ОКДМ), Президент ООО "Центр корпоративного развития" (Corporate Development Advisers) Москва, vkorolev@ncda.ru Моб. тел.

+7(926) 237-88-26 (Мск), +7(921) 942-6781 (СПб), www.ncda.ru www.corpdir.ru блог: http://vkorolev.livejournal.com По состоянию на 04.06.2013.

2013.06.04.Наследование бизнеса Часть 1. Случай из консультантской практики Открытое письмо бизнесменам с предисловием для менеджеров фирм и послесловием для политиков или Кто отвечает за развитие бизнеса?

Виталий Королев.

Предисловие для менеджеров Начну со случая из консультантской практики. В разговоре принимают участие Собственник бизнеса, Менеджер, Консультант (это я), Наследник собственника. Бизнес производственный на базе имущества приватизированного акционерного общества.

Численность занятых: более 500 человек.

Речь идет о консультационных услугах, связанных с повышением «иммунитета» бизнеса, его сохранением и связи этой задачи с задачами развития бизнеса. В процессе разговора Собственник отлучается на несколько минут. Пока он отсутствует, Менеджер просит Консультанта ответить, какой «конкретный» результат будет получен в результате сотрудничества с Консультантом.

Консультант отвечает вопросом на вопрос: «Будете ли Вы считать «конкретным» такой ответ: «В результате совместной работы Собственник будет лучше понимать, что ему хотеть от своего бизнеса»?

Менеджер: «Как бы вам ответить,… чтобы это было прилично…»

Через некоторое время возвращается Собственник, Консультант рассказывает ему о состоявшемся диалоге, и, в свою очередь, просит оценить насколько «конкретной»

является такая постановка задачи.

«Это наиважнейшая задача!»,— отвечает Собственник.

Немая сцена.

После этого разговора Собственник попросил Консультанта подготовить упорядоченный перечень вопросов, на которые ему придется давать ответ, определяя судьбу своего бизнеса. Достаточно редкий случай, когда клиент просит от консультанта вопросы, а не ответы. Упорядоченность вопросов позволит выстроить работу по упорядочиванию ответов на них. Упорядоченность даже важнее полноты, поскольку она позволит избежать нагромождения отрывочных ответов, с которыми потом непонятно что делать.

Этот диалог произвел на меня сильное впечатление. Он продемонстрировал, насколько могут быть сильны различия в представлениях о перспективах развития бизнеса между собственниками и менеджерами, несмотря на то, что и Собственник, и Менеджер лично знали друг друга и работали совместно очень давно. Видимо, Менеджер просто не задумывается о том, откуда Собственник берет задачи, которые потом ставит перед ним.

Он принимает эти задачи как таковые и начинает думать над их решением. Он не может проникнуть в проблему, которая не дает покоя Собственнику, да и не пытается этого делать, поскольку не хочет рисковать своим контрактом.

Но может ли Менеджер адекватно решать задачи, поставленные перед ним Собственником, не понимая их подоплеки?

Рискну предположить, что Менеджер, желающий не просто быть исполнителем воли хозяина, а быть для него полноправным (не путать с равноправным) партнером, должен проникать в суть проблематики взаимоотношений Собственника бизнеса со своим бизнесом. Именно таким Менеджерам адресован этот текст. Точнее, это «открытое письмо консультанта сообществу бизнесменов» с предисловием, адресованным 2013.06.04.Наследование бизнеса Менеджерам. Вначале было письмо, адресованное конкретному Собственнику. Затем автор отредактировал его для более широкой аудитории.

Жанр письма выбран не случайно. Именно этот жанр неявно требует ответа от адресата, в отличие от жанра статьи, позволяющего обойтись "прочтением" и "принятием к сведению". Остается надежда, что содержание этого письма будет принято не к сведению, а хотя бы к размышлению, но еще лучше — к обсуждению, а совсем хорошо, если к действию.

Почему же письмо, адресованное собственникам, предваряется предисловием для менеджеров?

Ответ дан выше: потому что вопросы, поднятые в письме, не являются делом только сообщества собственников. Ответы на них отразятся на судьбе бизнесов, организаций и менеджеров. Многие из этих вопросов должны стать предметом открытого диалога различных заинтересованных групп. Уверен, что будет полезно, если это письмо дойдет до собственников и через менеджеров. Сработает эффект: «я знаю, что ты знаешь, что я знаю».

Должен оговориться, что менеджерам организаций, принадлежащих группе владельцев (акционерные общества, партнерства), а также владельцами которых являются юридические лица, темы, поднимаемые в письме, могут показаться неактуальными, поскольку такие организации не относятся к разряду семейных и единой воли собственника в этих организациях проявлять некому. Это не так. Специфика таких организаций состоит в том, что именно их, совладельцам придется рано или поздно делать выбор направления развития компании: в сторону корпорации или в сторону родового бизнеса.

Открытое письмо консультанта сообществу бизнесменов (собственников бизнеса) О том, что сильнее каждого из вас и всех вас вместе или о неизбежном и вечном Уважаемые господа собственники!

Тем из вас, кто не совсем еще зашился в ежедневной текучке, предлагаю сделать паузу и поразмышлять о … «вечном». Да-да, не пугайтесь, о «вечном», причем не в связи с тем, что надо увеличить отчисления на благотворительность, а в связи с весьма практическими, я бы сказал, меркантильными вопросами. Я с трудом представляю себе статью на эту тему. Эпистолярный жанр больше подходит этому размышлению.

Прежде чем переходить к размышлениям, уточню, что в этом письме под «бизнесменом»

понимается «предприниматель-собственник бизнеса», т.е. не различаются понятия «владелец бизнеса», «бизнесмен» и «предприниматель». Это письмо обращено к тем из вас, кто твердо уверен, что он лично должен заниматься своим бизнесом (т.е. управлять им и контролировать его). В общем случае владелец бизнеса может не быть предпринимателем, а в некоторых случаях предприниматель не является владельцем бизнеса. Однако, учет такого различения — тема отдельного письма для другого адресата.

В практике консультационной работы с бизнесменами — владельцами бизнеса приходится все чаще сталкиваться с заказами, связанными с двумя темами:

1. Минимизация рисков существования бизнеса и повышение эффективности его текущих операций — как актуальная задача. («Защита от неожиданностей», «удержание заработанного», минимизация налогов, оптимизация структуры и т.д.) 2013.06.04.Наследование бизнеса 2. Судьба бизнеса в более далекой перспективе. (Видение, развитие, преемственность бизнеса).

Причем, если первая тема является исходной для заказа, для приглашения консультанта, то вторая обозначается и получает развитие в процессе уточнения целей и условий выполнения первой, несмотря на кажущееся противоречие между ними. Звеном, связующим эти темы, является понимание некоторыми из вас того момента, что «сохранение бизнеса» обязательно должно включать в себя необходимость развития бизнеса, а не только сохранение статус-кво. Это, в частности, означает, что первую задачу нельзя корректно решить, не определившись со второй.

Что же представляет из себя каждая из этих задач? Каких знаний и действий требуют они для своего решения?

На мой взгляд, первая задача является «комплексно-экспертной», т.е. требует для своего решения привлечения нескольких специализированных экспертных знаний в таких областях, как право, экономика, учет, управление и дальнейшей их комплексной увязки для подготовки взвешенных рекомендаций.

Условием эффективного решения первой задачи является ее корректная постановка, порождаемая из решения второй задачи, требующей ответа на вопрос: «зачем и для кого его (бизнес) сохранять?». Таким образом, решение второй задачи является первичным, приоритетным, несмотря на ее второй номер. Поэтому именно ее анализу будет посвящена большая часть этого письма.

Вторая задача имеет принципиально иной характер, нежели первая: ее решение зависит не от знаний экспертов, а в первую очередь от «хотения», целей, воли (а уже затем знаний) собственника бизнеса. Снятие неопределенности в процессе решения второй задачи производится не путем получения дополнительной экспертной информации о бизнес-среде, а путем самоопределения собственника бизнеса.

Если для решения первой задачи можно в профессиональном сообществе искать специалистов, решавших аналогичные задачи, искать в практике примеры решения, то для решения второй консультационное сообщество, на мой взгляд, просто не готово: нет наработанной практики и достаточного количества опытных специалистов. Похоже, что бизнес-сообщество (сообщество собственников бизнеса) еще всерьез не ставило таких вопросов ни перед консультантами, ни перед собой. В основном собственники ограничиваются поиском решения первой задачи, понимаемой в узком смысле слова:

«сохранение бизнеса» как сохранение статус-кво, в лучшем случае, сохранение темпов роста, снижение рисков, но, не включая в себя обязательности развития.

Для меня как консультанта возникает закономерный вопрос: необходимо ли консультантам готовиться к тому, чтобы вместе с собственниками работать над второй задачей или следует подождать того времени, когда бизнес-сообщество само созреет до социального (а затем и коммерческого) заказа?

Этот же вопрос можно переформулировать с точки зрения собственника: следует ли собственнику бизнеса привлекать консультанта для решения второй задачи, и на какой стадии, либо следует решать ее самостоятельно ввиду высокой степени ее интимности и субъективности, а также ввиду неготовности сообщества консультантов?

Попробую предложить свой ответ на «консультантскую» часть вопроса и обосновать ее. Я считаю, что ожидание поры, когда бизнес-сообщество «созреет», непродуктивно по следующим основаниям:

«созреет» оно обязательно в силу естественных причин, о которых скажу позже, когда оно «созреет», готовиться будет уже поздно, выглядеть это «созревание» будет весьма показательно: «клюнул жареный петух»

или «хватай мешки — вокзал уходит». Все случится «внезапно» и «повсеместно», как наступление зимы на советскую власть, как эпидемия.

2013.06.04.Наследование бизнеса Поэтому считаю, что консультант должен спрогнозировать грядущие бизнес проблемы (хотя бы на десятилетие вперед) и начать подготовку к ним, чем и собираюсь заняться.

Вам же, как собственникам предстоит определиться со своей частью вопроса, приняв во внимание признание консультантом своей (да и всего консультационного сообщества) неготовности пока оказывать в полной мере профессиональные услуги по этой теме.

Причем западный опыт, в том числе представленный в книге А.Кросби, здесь пригодится лишь отчасти: вряд ли когда-нибудь у них была перспектива массовой смены поколения собственников («передачи эстафеты») в условиях возрождающихся отношений собственности.

А теперь о главном.

Все вышесказанное можно считать некоторой прелюдией к дальнейшим рассуждениям. Но вначале случай из практики. Во время одной из встреч, посвященной обсуждению первой задачи, на которой присутствовал как собственник, так и генеральный директор одной из питерских фирм, произошел такой диалог:

— Директор (консультанту): «Мы не собираемся продавать предприятие, а собираемся работать здесь долго».

— Собственник (уточняет): «Всегда».

Именно в этом уточнении кроется различие позиций и интересов собственников и наемных работников, в том числе и наемных менеджеров.

Наемные работники (не высший менеджмент) мыслят в краткосрочных временных рамках — до нескольких лет. Эти рамки определяются периодами карьерного или профессионального роста, динамикой текущих доходов, динамикой смены мест работы.

Наемный менеджмент самоопределяется в среднесрочных рамках — от нескольких лет до десятилетий. Эти рамки определяются сроком будущей работы высшего менеджера в данной организации. Молодые топ-менеджеры стараются оставаться в топ менеджменте. Для них карьера связана не с должностным ростом, а с ростом сложности управляемых организаций. Для зрелых топ-менеджеров задача поиска более сложных организаций уже не стоит. Они стараются успешно доработать до пенсии, а этот период исчисляется в пределах десятилетий. Карьера по наследству не передается, поэтому и те, и другие мыслят сроками в рамках своей активной жизни.

Забегая вперед, можно сказать, что наемные работники мыслят в категориях успеха (от слова «успеть»), предполагающего достижение какого-либо запланированного или сравнимого с другими (конкурентами, например) результата к определенному моменту времени (моменту подведения итогов). Этим моментом может быть день окончания карьеры, или день окончания контракта, или день окончания финансового года и т.д.

Собственнику же приходится мыслить категориями вечности, поскольку этого от него требует институт собственности. Собственник должен мыслить сроками не своей жизни, а сроками жизни своего рода, наследующего его (собственника) собственность, извиняюсь за стиль. (Здесь я не обсуждаю прав собственности частных юридических лиц, поскольку гражданское право сводит их к собственности лиц физических. Также не рассматриваю вопросов государственной собственности).

Более плотное знакомство с зарубежным опытом позволяет констатировать, что и там проблема преемственности до конца не решена. Конечно, массовой смены поколений собственников в условиях возрождающихся отношений собственности там нет, но проблема обеспечения преемственности в малом и среднем семейном бизнесе существует. Например, в Финляндии в 2002 г. владельцы примерно 2/3 малых и средних фирм называли эту проблему значимой для себя. А таких малых и средних фирм в Финляндии более 90%.

2013.06.04.Наследование бизнеса Опять же, забегая вперед, отметим, что размышления в категориях вечности противоположны категории успеха, поскольку у вечности нет момента подведения итогов. Для такого размышления любой успех — лишь мимолетный факт.

Обращаю внимание на смысловое сочетание понятия "успех" и "успеть" в русском языке и отличное от него смысловое сочетание понятий "success", переводимого как "успех", и понятий "succession", "successive", "successor", переводимых как "преемственность", "последовательный", "преемник". В английском успех связывается с чем-то, устремленным в перспективу, в будущее, выходящим за рамки жизни субъекта, в будущее, требующее обеспечения преемственности, (т.е. то, что в этом письме связывается с понятием «развитие») но уж никак не связывается со смыслом, вкладываемым нами в понятие "успеть".

Думаю, что это глубокое, наверное, межкультурное различие, которое почему-то не мешает переводчикам бизнес литературы переводить себе спокойненько на русский англоязычных гуру менеджмента. А мы читаем все это, понимаем по-своему, и потом удивляемся, почему не растет их семя на нашей почве.

Именно в момент перехода к вечности возникают главные вопросы, с которыми сталкивается собственник, а не менеджер.

Вопрос первый: кто же собственник?

Кто должен самоопределяться, проявлять свою «самость»? Если речь идет о конкретном моменте в настоящем или прошлом, то ответить достаточно просто: то лицо, чьи права собственности зарегистрированы (или признаны без регистрации). А если о будущем? До какого-то времени собственник известен, но потом произойдет наследование. Наследование (для нашего рассуждения) — это неизбежное вынужденное отчуждение собственности известному кругу лиц в силу естественных причин. Да, многие из Вас не собираются продавать бизнес, но это не значит, что в какой то момент он не будет отчужден в пользу нового владельца, ради счастья которого Вы этот бизнес выращивали и сохраняли.

Вышесказанное позволяет с уверенностью прогнозировать, что лет через 10–152 страну, точнее, страны СНГ, ждет еще одна институциональная реформа, сравнимая с развитием института рынка (института сделок обмена). Эта реформа института наследования (институт безвозмездных сделок), что подтверждается недавним принятием 3-й части ГК РФ.

Это обстоятельство специфично именно для стран СНГ, в отличие от стран с развитым институтом рынка. Именно в СНГ, в том числе в России, в период жизни одного поколения возникло большинство бизнесов и одновременно в этот же период вырастает поколение будущих собственников (наследников) этих вновь созданных бизнесов. Большинство из будущих наследников в детстве, да и их родители тоже, не знало и не могло знать о том, предстоит ли им что-либо наследовать в будущем, или дело, которым занимается их родитель, скоро загнется. Только по прошествии нескольких лет, а то и десятилетий, становится понятным, какие из бизнесов имеют шанс выжить и быть унаследованы. Но к этому времени поколение будущих собственников (наследников) уже будет далеко не в детском возрасте, перейдет черту совершеннолетия и воспитывать их в духе будущих владельцев будет уже поздно. Им придется науку «передачи эстафеты» осваивать на ходу, так же, как их родителям в молодости пришлось осваивать науку создавать и удерживать бизнес.

В СНГ практически нет бизнесменов, получивших свой бизнес по наследству, поэтому отсутствует не только культура, но и приемлемые примеры успешной передачи эстафеты собственности (бизнеса) по наследству. Вывод: проблему воспитания будущего собственника будет решать даже не сегодняшнее поколение собственников-создателей бизнеса, а поколение их наследников.

(Из этого, в частности, следует, что консультанты должны уже сейчас готовить себя к тому, чтобы адекватно ответить на этот вызов.) Учитывая время написания письма, речь шла о 2010-2015 г.г. ВК.18.11. 2013.06.04.Наследование бизнеса Выходит, что собственник — это наследник? Но и его жизнь несравнима с вечностью, и ему придется передавать собственность в наследство. Значит истинный собственник — это род, которому принадлежит теперешний собственник и его наследники? Но род — это не физическое лицо, у него нет самости: «хотений», целей, воли, так необходимых нам для решения второй задачи. Самость присуща лишь людям. Что же, какое качество у него (рода) должно быть, чтобы каждый представитель рода, живущий здесь и теперь, мог самоопределиться, сформировать свои хотения, цели, волю?.. И каким образом воспитывать представителей своего рода, чтобы они свои желания, цели и волю подчиняли или хотя бы приводили в соответствие этому родовому качеству? Может быть этим качеством должна быть миссия рода? И каким образом она должна быть связана с миссией бизнеса?.. Стоп!

Здесь возникает второй вопрос, точнее группа связанных вопросов о взаимоотношениях рода, его представителей и бизнеса.

Должно ли что-либо определять (от слов ставить пределы) желания, цели и волю людей — представителей рода, или их желания, цели, воля и т.д. должны зависеть только от них самих?

Что первично, приоритетно: счастье и свобода любимого наследника или интересы бизнеса, дела рода? Что из них есть цель, а что — средство? Если бизнес создан для обеспечения условий жизни и развития следующего поколения, то, вероятно, следующему поколению имеет смысл самоутверждаться в международном плане, а не в России. Если же напротив, следующее поколение настраивается для развития бизнеса, то место наследников там, где бизнес, т.е. в России.

Насколько каждое следующее поколение свободно в решении вопроса о судьбе собственности (в нашем случае бизнеса)?

Кто вправе и кто способен ограничить наследников и проконтролировать соблюдение ограничений? Ответ напрашивается сам собой: юридически и физически — никто.

Каким образом будущий наследник должен готовиться к принятию на себя бремени собственности и ответственности за бизнес? И встречный вопрос: как собственник должен готовить, воспитывать своего наследника для того, чтобы передать ему бизнес?

Если создатель бизнеса является предпринимателем, то должен ли наследник также быть предпринимателем? Если нет, то кем? Если да, то означает ли это, что он должен создавать свой бизнес, а к наследуемому бизнесу относиться как к дополнительному?

Имеет ли наследник моральное право отказаться от вступления в наследство и при каких условиях?

Простирается ли ответственность собственника за судьбу его бизнеса за пределы времени его земного существования, или он должен мыслить рамками своей физической жизни, а за ними полагаться на разумность наследников?

Какой выбор сделает собственник между родом и бизнесом? Продаст бизнес еще при жизни «эффективному собственнику», чтобы умирать с уверенностью, что бизнес будет развиваться, либо оставит по наследству «родному наследнику» и уйдет на покой, терзаемый сомнениями о судьбах как бизнеса, так и наследника?

2013.06.04.Наследование бизнеса Третий вопрос: а нужно ли отвечать на все эти вопросы?

Может быть, они относятся к разряду философских и не имеют отношения к практической жизни, к судьбе бизнеса?

На мой взгляд, практическое значение имеют не столько ответы на эти вопросы, сколько сам факт размышления над ними собственником и его наследниками. Не задавшись этими вопросами и не пытаясь давать на них ответы, пусть даже ошибочные, можно легко утерять рамки самоопределения, свести задачу безопасности бизнеса к решению первой задачи. Но в этом случае можно быть уверенным, что когда-нибудь бизнес, несмотря на «доспехи», «примет смерть от коня своего», т.е. от наследника, который так и не станет «эффективным собственником» и не сможет его контролировать, или которому этот бизнес станет просто обузой.

Четвертый вопрос: кто может и кто должен отвечать на эти вопросы?

Драма в том, что отвечать на эти вопросы должны, хотя не всегда могут, живущие представители рода (собственник и наследники), а ответ узнают и испытают на себе последствия будущие поколения представителей рода. За набором этих вопросов стоит проблема судьбы бизнеса, которую каждое поколение собственников будет пытаться решать своими действиями, своей жизнью.

Предположим, что собственники и наследники определились в том, что будут заниматься бизнесом.

Возникает пятый вопрос: что значит «заниматься бизнесом»?

Использовать? Под использованием понимается утилитарное отношение к бизнесу как к средству извлечения дохода или иных преимуществ. При этом допускается постепенное «изнашивание» бизнеса и его сворачивание.

Сохранять (поддерживать)? Под сохранностью (поддержанием) понимается забота об обеспечении безопасности бизнеса с точки зрения недопущения его потери в результате внешних неблагоприятных факторов, сохранение статус кво, но не включая обеспечение конкурентоспособности. Понятно, что и такая стратегия в перспективе чревата потерей конкурентоспособности и уходу с рынка и не может претендовать на «вечность».

Расширять (выращивать)? Под расширением понимается экономический и организационный рост бизнеса, не сопровождающийся пересмотром его миссии и стратегии. Пример такой позиции: «мой дед основал эту компанию по производству красной синьки, и мы с честью продолжаем его бизнес вот уже семидесятый год и держим устойчивые темпы роста в среднем _% в год». В этой стратегии видение будущего компании основано на ее истории. Но пределы понятны и в этой стратегии: максимум, чего может добиться компания, следующая этой стратегии, — выход в отраслевые лидеры (в предельном случае — в монополисты) и пытаться удерживаться там как можно дольше. Ее рост в дальнейшем будет ограничен ростом отраслевого рынка и силой конкурентов. Перспективы существования такой компании связаны с судьбой отрасли. При возникновении сильных товаров-заменителей отрасль может погибнуть, как после возникновения лазерных дисков погибла 2013.06.04.Наследование бизнеса отрасль по производству виниловых пластинок. Такая стратегия может позволить бизнесу существовать очень долго, хотя тоже не вечно.

Развивать? Под развитием, в отличие от роста, понимается такое преобразование бизнеса, которое сопровождается скорее качественными, а не количественными изменениями бизнеса, что характерно для роста. Развитие направлено на непрерывное расширение возможностей бизнеса и их использование, соответствует видению и целям собственников, причем видение, миссия, рыночная стратегия могут изменяться. Качественные изменения могут быть следствием перепрофилирования, диверсификации, создания и продвижения совершенно новых продуктов. Традиция не является ограничением этой стратегии. Только в такой стратегии должен работать «эффективный собственник». Только эта стратегия может справиться с задачей покорения «вечности». Только эта задача по своим масштабам может претендовать на «вечную долгосрочность».

Шестая группа вопросов: о развитии, видении и преемственности.

Предположим, собственник и наследники определились, что будут развивать свой бизнес.

Каковы условия развития? Без чего оно невозможно? В качестве гипотезы предположу, что развития не будет без видения бизнеса. Собственник — лицо, ответственное за развитие, — должен представить себе образ бизнеса в достаточно далеком будущем, соответствующее его представлениям о развитом бизнесе. Если этих представлений нет, их необходимо сформировать, но это отдельная задача. Любая другая стратегия из выше перечисленных может быть реализована без формирования видения, либо обходиться его заменителями, но не стратегия развития.

Как было показано выше, развитие не предполагает обязательного следования традиционному образу (видению, представлению) бизнеса. Напротив, она требует творческого подхода.

От кого требует? От собственника? Но мы выше показали, что о собственнике можно корректно говорить в настоящем и прошлом временах, но не в будущем. Кто отвечает за формирование видения: теперешний собственник или его наследники? Если теперешний собственник, то как он сможет гарантировать, что у наследников будет такое же видение, т.е. каким образом он гарантирует преемственность с будущим? Если наследник, то каким образом он гарантирует, что его видение окажется не фантазией, а будет опираться на что-то реальное, т.е. как гарантировать преемственность с прошлым? Прежде чем передать эстафетную палочку, надо убедиться, что бегуны бегут на одном стадионе (и желательно, по одной дорожке).

Остается еще один ответ: за формирование видения и обеспечение преемственности отвечают как собственник, так и наследники, это должно стать результатом их совместной работы. Рискну усилить последний тезис: ответственность несет семья собственника, включающая в себя как собственника-главу семьи, так и наследников (детей и супруга).

Кроме того, мы приходим еще к одному выводу: преемственность является вторым условием развития наряду с видением, поскольку видение без преемственности превращается в фантазию.

Рискну спрогнозировать, что таких будет меньшинство, хотя надеюсь на обратное (прим. автора).

2013.06.04.Наследование бизнеса Все вышесказанное является пока лишь набором требований, предъявляемых к работе по развитию, и никак не приближает нас к конкретным ответам и механизмам. Забегая вперед, скажу, что готовых ответов нет, поэтому третьим лицом, от кого потребуется творческий подход в этой работе, является и консультант. Некоторые выводы ставят в тупик и меня самого. С трудом можно представить «форму организации семейной работы по формированию видения бизнеса». Сама формулировка кажется бредовой с точки зрения традиций нашего общества. Но логика заставляет сделать вывод: надо искать формы включения наследников в действующий бизнес. В западной практике давно используется так называемый “succession plan” (SP) — документ, регламентирующий процесс преемственности бизнеса на достаточно долгосрочную перспективу. В России в последние годы был «нащупан» один из подходов разработки SP — проведение особых «организационно-деятельностных игр»

(ОДИ) и ОДИ-образных мероприятий с ключевыми фигурами бизнеса, результатом которых становились бы основные параметры такого плана.

Седьмая группа вопросов. Наследники и управление. Поиск форм организации работы.

Попытаемся поразмышлять над тем, что должно быть сделано сегодня, чтобы начать движение в нужном направлении. Опять же здесь больше вопросов, чем ответов.

Вначале вопросы к наследнику (или наследнице, но далее будет использован мужской род).

Понимает ли наследник, зачем ему этот бизнес? Речь идет не о бремени собственности. Речь идет о сознательной мотивации, целенаправленном стремлении заниматься именно этим бизнесом.

Понимает ли наследник свою ответственность за судьбу бизнеса перед старшим и последующими поколениями?

Понимает ли тот факт, что именно его видение будет обеспечивать развитие бизнеса в следующем поколении?

Понимает ли разницу между своим входом в бизнес и входом родителя и какие последствия для управления этот факт вызывает?

Ощущает ли свою готовность включиться в работу по освоению этого бизнеса, чтобы в скором времени на равных участвовать в работе по формированию видения?

Обращаю внимание на то, что здесь появился новый тип работы: освоение, как путь, обеспечивающий преемственность. Поскольку преемственность имеет двусторонний характер, то и освоение должно быть не просто восприятием наследником существующего положения вещей и изучения предыстории бизнеса, но и предполагает уже сейчас начало некоторой трансформации существующего бизнеса, направленной на приспособление (адаптацию) к будущему собственнику. Любое лицо, осваивающее бизнес, не может делать этого эффективно, не влияя на этот бизнес. А если этим лицом является будущий собственник, его влияние существенно усиливается.

Теперь несколько вопросов к высшим менеджерам и ключевым специалистам (далее для краткости «топ-менеджеры»):

Отдают ли топ-менеджеры предприятия себе отчет в том, что они не смогут передать свое дело по наследству, а собственник может, и какие из этого следуют выводы?

Понимают ли топ-менеджеры, что случись что с собственником, им придется работать на нового хозяина, который некоторое время может в этом бизнесе почти ничего не понимать?

2013.06.04.Наследование бизнеса Понимают ли топ-менеджеры, что смена владельца может привести к смене команды топ-менеджеров? Готовы ли они при этом сохранить лояльность бизнесу, собственнику и наследнику?

Понимают ли топ-менеджеры, что в их интересах как можно быстрее и качественнее ввести в курс дела будущего собственника, чтобы обеспечить преемственность своей работы с ним?

И, наконец, несколько вопросов к собственнику:

Понимает ли он необходимость эффективного освоения бизнеса своим наследником?

Понимает ли, что освоение, в отличие от учебы, является гораздо более конкретным процессом и потребует от него лично массы усилий, направленных на поддержку наследника в этом процессе?

Представляет ли он организационные формы процесса освоения?

Понимает ли необходимость привлечения консультанта к организации этого процесса и участию в нем?

Со своей стороны я готов назвать третье условие, необходимое для успешной работы по развитию бизнеса. Это условие — создание диалоговой ситуации, направленной на обсуждение тематики, связанной с развитием бизнеса. Диалог предполагает, что его участники равноправны, компетентны, независимы друг от друга и заинтересованы в успехе. Участниками этого диалога должны быть собственники (включая наследников), менеджеры и консультанты. Без организации такого диалога любые идеи собственника так и останутся вариться только в его голове, либо встретят непонимание или еще хуже — сопротивление, причем не столько со стороны конкурентов, сколько ближайших соратников.

Можно было бы добавить несколько вопросов консультанту, связанных с его представлением о том, как организовывать процесс освоения наследником бизнеса и его собственной ролью в этом процессе.

Признаюсь: до 2000 г., когда это письмо было опубликовано впервые, лично я никогда не занимался такой работой и даже не слышал, чтобы ей занимался кто-то другой. За прошедшие годы многое стало яснее, но до и сих пор знаний консультантов недостаточно и результата гарантировать пока нельзя. Однако, если собственник и наследник сочтут необходимым привлечь консультанта к этой работе, то последнему придется решать возьмется ли он за нее? Ответ на этот вопрос — дело каждого консультанта. Но у консультационного сообщества в целом, похоже, нет выбора: на социальный заказ придется отвечать, за неизведанное придется браться. Поэтому лучше заранее приступить к подготовке, но это уже тема другого письма.


2013.06.04.Наследование бизнеса О возможных формах организации работы по освоению наследниками родительского бизнеса.

Вероятно, можно придумать множество форм. Для начала необходимо определиться с подходами.

Первое, что приходит на ум — освоение механизмов работы организации, которой владеет собственник. В частности, можно предложить ход через участие в работе контрольного органа хозяйственного общества, например, ревизионной комиссии, с правом решающего голоса, а также в работе совета директоров как представителя от ревизионной комиссии с правом совещательного голоса. Эта рекомендация основана на понимании основного процесса, осуществляемого собственником бизнеса. Этот процесс — контроль за бизнесом, даже не управление. Управлением собственник может заниматься, а может и не заниматься, но контроль — это его епархия. Контрольный орган (ревизор или ревизионная комиссия) осуществляют этот процесс на уровне профессиональных операций. Через эту же работу можно познакомиться с любой информацией об организации, методах принятия решений и т.д. Эта работа требует специальных знаний в области права, экономики, учета, налогообложения — тех самых областях, которые необходимы для решения первой задачи. Эта конкретная потребность будет помогать наследнику в получении образования, привнося элемент осмысленности и практичности. В перспективе процесс освоения бизнеса, дополненный процессом профессиональной подготовки (образования), должен привести к тому, что наследник постепенно интегрируется в бизнес либо в качестве менеджера подразделения или функционального направления, либо в качестве консультанта, либо в каких-то других качествах. Однако, это лишь часть работы по освоению.

Помимо подхода «от организации» необходимо осваивать бизнес со стороны рынка.

Это означает, что предстоит знакомиться с потребителями продукции, изучить их потребности сегодня и спрогнозировать их изменение в перспективе, изучить порядок принятия ими решения о выборе поставщика, изучить работу подразделений своего предприятия, занимающихся продажами.

Третий подход — это подход «от предпринимательства», когда наследник осваивает не родительский бизнес, а осваивает предпринимательскую деятельность, создавая свой бизнес или открывая «свою тему» в рамках родительского бизнеса. Примерно таким путем пошел Роман Слуцкий (компания «Аларм»), интервью с которым также содержится в этой книге. Так стал двигаться Иван Терехов (компания RAISE Group), который первым из сообщества наследников откликнулся на это письмо в 2001 г., и итоги переписки с которым приведены в этом издании.

Однако, даже полное освоение состояния дел не дает ответа на следующую очень важную группу вопросов под общим названием: как будет формироваться новая команда топ-менеджеров?

Итак, восьмая группа вопросов: как будет формироваться следующая команда топ-менеджеров?

Теоретически возможно несколько ответов:

Ее сформирует существующий собственник.

Важно отметить, что контрольный орган должен осуществлять корпоративный контроль не только и не столько в интересах собственника, сколько в интересах развития его бизнеса, т.е. с учетом интересов других групп участников корпоративных отношений. Только такая этическая позиция собственника позволяет ему построить социально ответственный бизнес (прим. автора) 2013.06.04.Наследование бизнеса Ее сформирует нынешний топ-менеджмент.

Ее сформирует будущий собственник.

Комбинированный вариант.

Попробуем немного поразмышлять над этими ответами.

Действующая команда топ-менеджеров уже сформирована действующим собственником, однако, и она не вечна. Правильно ли будет не привлекать будущего собственника к формированию команды? Скорее всего, неправильно, поскольку есть риск им не сработаться. Значит, этот вариант отбрасываем.

Формирование команды нынешним топ-менеджментом маловероятно, поскольку окончательное решение за собственником. Однако надо отдавать себе отчет в том, что смена команды, скорее всего, — процесс постепенный, поэтому каждый новый член команды должен срабатываться со старой. Здесь тоже важна преемственность.

Формирование будущей команды наследником. В силу естественных причин он сможет это сделать самостоятельно, но будет ли это решение осмысленным и эффективным? На основе какого опыта будет формироваться команда? Под опытом здесь понимается некий опыт совместных работ будущего собственника с членами его будущей команды, без которого невозможно узнать людей.

На заре своей юности будущий царь Петр Первый играл с потешными полками, которые впоследствии стали основой его армии. Должно ли быть нечто подобное в каждом наследуемом бизнесе? Следует ли будущему собственнику начинать формировать свою команду и «тренировать» ее в процессе освоения родительского бизнеса? В какой форме? Создавать отдельное «молодежное» подразделение или распределять «дублеров»

по различным службам и подразделениям? Чем они должны заниматься? Что будет критерием готовности? Кто и как будет принимать «экзамены»: собственник, наследник, менеджеры, консультанты или совместно?

Похоже, что напрашивается четвертый вариант ответа — комбинированный, но он лишь порождает новые вопросы: кто, как, в какой мере участвует в подготовке новой команды и т.д.? Готовых решений и здесь нет, и собственник должен определиться, собирается ли он их искать.

Задача развития: первичная или единственная?

Вспомним о первой задаче — сохранении бизнеса.

Почти все вышесказанное относилось к вопросам развития бизнеса как необходимого условия его сохранения (существования). Таким образом, если какие-либо мероприятия по сохранению бизнеса препятствуют его развитию, они должны быть признаны негодными, бессмысленными.

Если согласиться с тезисом о том, что необходимым условием развития бизнеса является его «наследуемость», то мероприятия по сохранению бизнеса, последствием которых станет ухудшение наследуемости, должны также быть признанны бессмысленными. (Действительно, не положат же в гробницу бывшего бизнесмена его акции в безналичной форме…).

Однако практика показывает обратное: многие бизнесмены стараются так «спрятать»

свой бизнес от недремлющего ока государства и злопыхателей, что такой бизнес превращается в «невидимку», которую практически невозможно передать по наследству (а иногда даже невозможно контролировать самим собственником). Имеется множество примеров, когда отход от дел собственника бизнеса приводит к умиранию самого бизнеса, и даже наследники остаются ни с чем. Этим еще раз подтверждается известное правило: в «черных» схемах не бывает «белых» гарантий. Если быть последовательным, надо 2013.06.04.Наследование бизнеса признавать бессмысленными все усилия по такой «защите» бизнеса, т.е. решение только первой задачи без решения второй.

В таком случае решение второй задачи (развития) становится не просто необходимым условием решения первой (сохранения), а напротив, становится единственно осмысленной задачей, которую собственник может ставить по отношению к бизнесу.

Этот вывод может вызвать недоумение. Если задача развития является единственно осмысленной, то как быть с задачей достижения успеха? Или это одно и то же? Кто отвечает за успешность бизнеса: собственник или менеджер?

Успех организации или развитие бизнеса?

Попробуем разобраться. Мы связывали понятие развития с ответами на вопрос о судьбе бизнеса в неопределенно далеком будущем, а успех — с достижениями конкретных результатов к определенному моменту времени. Значит, они не просто различны, но в каком-то смысле противоположны. Этот вывод на первый взгляд кажется парадоксальным. Но любому из нас наверняка известны примеры хотя и преуспевавших, но впоследствии деградировавших организаций. Значит, успех не гарантирует развития.

Обратное также верно. Наверняка каждый может вспомнить несколько неплохо стартовавших организаций, отставших в своем развитии или попавших «мимо рынка», так и не добившихся успеха. Венчурный бизнес в большинстве своем такой.

Однако нельзя утверждать, что собственнику должен быть безразличен успех его бизнеса. Процесс передачи бизнеса по наследству ограничен во времени, и к моменту его окончания бизнес должен быть не только развивающимся, но и успешным.

Каков же вывод?

Похоже, что бесперспективным для бизнесмена является сваливание в любую из крайностей развития или успешности. Золотую середину ему придется определять совместно с менеджером и наследником. Причем за постановку задач развития и определение в связи с этим критериев успеха должен отвечать собственник, а за достижение успехов — менеджер. При этом под успехом понимается не нечто, К чему стремятся (после чего почивают на лаврах или на Гавайях), а нечто, ОТ чего отталкиваются в своем развитии. Успех — это результат, след, а след всегда остается позади идущего.

Другой вывод связан с необходимостью различения бизнеса и организаций, в форме которых бизнес существует. Развитие бизнеса как деятельности, связанной с рентабельной реализацией миссии бизнеса, не тождественно развитию организаций, задействованных в этой деятельности. Менеджер, как правило, связывает свою судьбу с судьбой руководимой им организации и может отождествить задачу развития бизнеса с задачей развития руководимой им организации, причем свести эту задачу к задаче достижения организацией успеха. Поэтому собственник должен обеспечить поддержание первоначальной осмысленности задачи развития бизнеса в представлениях менеджеров.


Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что тому, кто желает, чтобы его бизнес существовал и был успешным, придется развивать свой бизнес. Поэтому он не сможет уйти от ответов на эти и еще сотни сложных вопросов, которые встанут на пути развития.

Сделать первый шаг к этим ответам очень просто и сложно одновременно: надо сделать паузу и поразмышлять… О «вечном»… 2013.06.04.Наследование бизнеса Послесловие для политиков Почему письмо, адресованное собственникам, завершается послесловием, адресованным политикам?

Когда этот текст был уже почти готов к отправке в издательство, состоялись выборы в Государственную Думу РФ. По итогам выборов в Думу не попали партии так называемого «правого крыла», которые по сути своей идеологии могли бы представлять интересы социального слоя владельцев бизнеса. Теперь в явном виде этих интересов не выражает никто. Как будто и нет вовсе социального слоя «создателей рабочих мест».

Казалось бы, как такое могло случиться в стране, в которой широкие народные массы после приватизации стала акционерами? Видимо, слово «акционер» здесь может употребляться только в кавычках. Вряд ли акционерные интересы приоритетны для большинства наших граждан. Скорее всего, они больше заинтересованы в условиях найма, нежели в обеспечении прав собственности. Зато у реальных собственников приоритеты обратные, но они в меньшинстве.

Теперь у правых партий появилась вынужденная пауза продолжительностью 4 года для того, чтобы поразмышлять над «новым правым проектом». Надеюсь, что в этом проекте найдется место для предложений, выражающих интересы достаточно большого и растущего слоя реальных собственников бизнеса и их семей в свете надвигающейся «волны наследования».

Послесловие было написано 8 декабря 2003 г.

2013.06.04.Наследование бизнеса Что было потом?

Из переписки консультанта с наследником.

В. Королев, И. Терехов.

Первый отклик на публикацию «Открытого письма …» пришел с неожиданной стороны.

Вскоре после публикации на сайте открытой сети консультантов по организационному развитию (www.odn.ru), автор получил письмо от Ивана Терехова, студента из Новосибирска, которому затронутые в письме вопросы оказались близки как наследнику.

Это письмо приводится здесь полностью.

Письмо Ивана Виталию.

22.02.01.

Рад приветствовать вас.

Я как раз из тех, кого вы в своей статье назвали наследниками. Вашу статью переслал мне мой отец, то есть собственник нынешний. Мой вопрос, собственно, заключается в следующем. По-моему, это общепризнанно, что лучший способ обучения и воспитания своего наследника (в смысле передачи семейного дела) который был изобретен человеком, это система мастер — ученик или подмастерье.

Так вот, мне бы хотелось узнать ваше мнение об образовании наследника помимо изучения преемственного бизнеса. И насколько резким, по вашему мнению, должно быть вхождение в семейное или родовое (согласно вашим терминам) дело. Заранее большое спасибо за ваш ответ.

С наилучшими пожеланиями, Ivan S Terekhov Неожиданным для автора было то, что первый отклик пришел не от бизнесменов, которым письмо было адресовано, а от представителей наследников, к которым автор обращался лишь в третьем лице.

Завязалась переписка, открытые фрагменты которой опубликованы в Интернете: в библиотеке сайта www.nwcgc.ru. В этой переписке В. Королев выступает в роли «консультанта», а И. Терехов — в роли «наследника бизнеса».

По итогам переписки мы с Иваном подготовили совместное выступление перед членами сети консультантов по организационному развитию, выводы которого также приводим в данном издании. С того момента прошло почти три года, но большинство вопросов остается актуальным.

Выводы и вопросы:

Несмотря на то, что в этой переписке основную часть текста занимают попытки размышлений «консультанта» над вопросами, заданными «наследником», мы считаем, что вопросы более значимы, чем ответы.

Именно поэтому мы хотим зафиксировать некоторые из вопросов, которые возникают перед «наследниками» и которые ждут своего ответа.

На момент издания книги (2003) Иван Терехов являлся Директором департамента консалтинга и исследований, управляющим партнером консультационной фирмы RAISE Group, созданной им вместе с партнерами в марте 2002 г.

Ivan.Terekhov@raisegroup.com, www.RaiseGroup.com. В настоящее время (2011 г) он работает в бизнесе отца. www.alma-grad.ru 2013.06.04.Наследование бизнеса 1. Проблема наследования: предпринимательство или освоение?

2. Самоопределение наследника: создавать новое или развивать имеющееся?

3. Обучение наследника: образование или профессиональная подготовка?

4. Мышление предпринимателя и мышление бизнесмена. Особенности и сходство.

5. Выбор бизнесмена: развитие бизнеса или увеличение капитала?

6. Понятие ошибки бизнесмена. Роль и место ошибок в освоении и развитии бизнеса.

7. Существуют ли единственно верные стратегии?

8. Круг чтения «наследника».

9. Передача бизнеса и воспитание. Подготовка наследника и воспитание гражданина.

10. Сможет ли общество предложить альтернативу схеме «мастер — ученик»?

Возможно, читатель сможет выделить еще массу проблемных вопросов.

Мы заявляем, что «ответы», которые пытался давать консультант, не являются «истиной в последней инстанции». Мы двигались «ощупью», мы пытались размышлять. Критическое и конструктивное отношение коллег-консультантов и практикующих бизнесменов будет только приветствоваться.

*** Так заканчивалось наше выступление в 2001 г.

Теперь перед читателем лежит масса вопросов, с которыми может столкнуться семейный бизнес до того, как станет родовым.

С тех пор прошло больше двух лет. И сейчас мы имеем возможность познакомить читателя с ответами на многие из поставленных нами вопросов. Эту возможность нам предоставил Алан Кросби, ирландский бизнесмен в пятом поколении, написавший книгу:

«Не оставляйте это детям».

Надеемся, что читатель получит от чтения книги А. Кросби не меньшее удовольствие, чем получили мы.

2013.06.04.Наследование бизнеса Часть 2.

Алан Кросби Не оставляйте это детям Как начать, построить и поддерживать семейный бизнес В последние годы газетные заголовки пестрят сообщениями о скандалах, конфликтах и даже убийствах, происходящих внутри родовых бизнесов. Эти истории повествуют о том, как в Европе и за ее границами родители-миллионеры и их отпрыски, принадлежащие к крупным бизнес-династиям, пытаются буквально перегрызть друг другу горло. Легенды о ненависти и злобных интригах, достойных двора какого-нибудь средневекового монарха, связаны с такими известными в современном бизнесе именами, как Гуччи (Gucci) и Дунн (Dunn). Скандалы в знаменитых семьях стали источником обогащения многих адвокатов и стоили работы многим простым людям.

Какова роль родовых предприятий в современном бизнесе? Почему судьба столь многих из них так плачевна?

Ответ состоит в том, что их роль, без сомнения, очень важна. Во всем мире семьдесят процентов компаний являются семейными предприятиями. И это, несмотря на тот факт, что большинство семейных фирм не доживает до второго поколения, и только шесть процентов способны продержаться до третьего поколения. По мнению автора, они терпят неудачу по вполне предсказуемым причинам, которых можно избежать. Автору книги они хорошо известны.

Алан Кросби (Alan Crosbie) происходит из одной из наиболее известных и преуспевающих бизнес-династий в Ирландии. Роду Кросби принадлежит холдинговая компания Thomas Crosbie Holdings Ltd., владеющая издательством Examiner Publications Ltd. и другими провинциальными газетами по всей Ирландии. Кросби также являются совладельцами двух радиостанций и имеют капиталовложения в различных видах собственности.

Следуя своему предназначению, о котором он знал с самого детства, Алан Кросби возглавил Examiner Publications в 1993 г., когда дела двух газет компании, ежедневных “Examiner” и “Evening Echo”, приняли угрожающий оборот. Он полностью изменил ситуацию, модифицировал и расширил экономическую базу, а также, отразив общенациональные устремления компании, переименовал основную газету родового бизнеса: сегодня она называется “Irish Examiner”.

Совместно с группами ученых из разных стран Алан Кросби проводит широкие исследования семейных предприятий в США и Европе и часто выступает с лекциями на эту тему. Он также является Президентом Европейской ассоциации издателей газет.

Женат, имеет пятерых детей;

обладает твердыми убеждениями относительно того, что его дети должны, а чего не должны ожидать от бизнеса своей семьи.

2013.06.04.Наследование бизнеса Введение Каково значение родовых предприятий?

На этот вопрос можно ответить кратко: очень большое. Семейные (и родовые) предприятия составляют, по меньшей мере, семьдесят процентов всех компаний в мире, а на Востоке эта цифра приближается к 90 %. Эти компании играют жизненно важную роль в поддержании экономики своих стран и в обеспечении занятости населения.

Несмотря на это, большинство семейных фирм не выживает дольше одного поколения, и только одна из десяти семейных компаний продолжает свою деятельность до третьего поколения. Согласно наблюдениям ученых, занимающихся подробным изучением такого явления, как семейный бизнес, подобные фирмы сталкиваются с множеством проблем, не известных другим видам компаний.

«В частности, –— говорит профессор Лудо Ван дер Хейден (Ludo Van der Heyden) из INSEAD (Фонтенбло, Франция), –— существует некое смешение семейных отношений, в которых присутствуют эмоциональные моменты –— чаще скрытые, а не выраженные словами,— с жесткими принципами управления».

Это сочетание эмоционального и рационального, семейного и управленческого в некоторых случаях может стать фатальным. Несколько последних лет газетные заголовки пестрят сообщениями о скандалах, конфликтах и даже убийствах, происходящих внутри родовых предприятий. Эти истории рассказывают о том, как родственники пытаются буквально перегрызть друг другу горло вместо того, чтобы просто наслаждаться своим колоссальным состоянием и невероятным могуществом. В этих скандалах, которые стали источником обогащения для многих адвокатов и стоили работы многим простым людям, на свет вышли интриги и злоба, достойные двора какого-нибудь средневекового монарха.

Я являюсь частью предприятия, которое относится к числу очень немногочисленных родовых предприятий, продержавшихся до пятого поколения. Род Кросби, который владеет и управляет компанией “Examiner Publications”, размещающейся в Корке (Ирландия), сохранял свою сплоченность в течение полутора веков, в основном, благодаря удаче, мужскому шовинизму и своевременным смертям его членов. Когда я занял должность генерального директора, дела газеты шли не очень хорошо и, как казалось, трудно было рассчитывать на что-либо в будущем. В настоящее время стоящая перед нами цель заключается в том, чтобы превзойти по популярности другие национальные газеты Ирландии. И в этом снова сыграли свою роль удача и мужской шовинизм –— до своевременной смерти дело еще не дошло (постучу по дереву, чтобы не сглазить).

Но подобно любому человеку, который имеет отношение к родовому бизнесу, я восхищен теми трудностями и возможностями, противоречиями и разочарованиями, всеми подводными камнями, которые неизбежны для этого вида деятельности. В этой книге представлено несколько историй, рассказывающих об успехах и трагических При переводе с английского «family business» мы столкнулись с необходимостью различать несколько смысловых акцентов. Во-первых, «семейный бизнес» как организация, которой в данное время владеют и одновременно работают члены определенной семьи, в первую очередь, супруги и их дети. Во вторых, «родовой бизнес», которым владели, владеют и, по-видимому, будут владеть преимущественно члены одного рода, при этом они могут принадлежать к разным семьям. Здесь и в дальнейшем в книге используется перевод «родовой бизнес» для того, чтобы подчеркнуть преемственность владения бизнесом от поколения к поколению. Когда потребуется подчеркнуть участие конкретной семьи в управлении бизнесом, будет использоваться перевод «семейный бизнес». В-третьих, когда потребуется подчеркнуть участие нескольких семей, принадлежащих одному роду, одновременно владеющих бизнесом, будет использоваться понятие «клан» (прим. науч. ред.) Т.е. так и не превращаются в родовые (прим. научн. ред.) Аббревиатура от французского Institut Europen d'Administration des Affaires — Европейский Институт Управления Бизнесом (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса событиях, и сделана попытка ответить на вопрос, какие действия необходимо предпринимать для того, чтобы обеспечить успех своему родовому бизнесу, независимо от того, являетесь ли вы его основателем, генеральным директором, принадлежащим ко второму поколению семьи, акционером из пятого ее поколения или управляющим, который не является членом семьи.

Алан Кросби 2013.06.04.Наследование бизнеса Глава 1.

Великие комбинаторы Мой прадед умел узнавать сенсационные новости раньше журналистов из Европы.

И делал он это при помощи простой гребной лодки.

Томас Кросби (Thomas Crosbie) стал репортером в 1850 г. в возрасте пятнадцати лет. Он сделал это не потому, что его пленил образ журналиста — дерзкого наемного писаки с блокнотом в одном кармане и пачкой сигарет в другом. Тогда такого образа еще не существовало. Томас Кросби занялся журналистикой, так как его отец, работавший привратником в банке, не имел ни предприятий, ни магазинов, чтобы оставить ему в наследство. Поэтому сын пошел работать к Джону Фрэнсису Магуайр (John Francis Maguire), который в 1841 г. основал газету под названием “Cork Examiner”. Взяв на работу Кросби, Магуайр сделал правильный выбор, так как мой прадед действительно оказался великолепным репортером.

На борту небольшой шлюпки он подплывал к громадным океанским лайнерам, входившим в порт Корка после трехнедельного путешествия из Соединенных Штатов.

Стоя в крошечной лодке под возвышающимися над ним бортами больших судов, он громко приветствовал путешественников, плывущих в Лондон, сопровождая свои приветствия расспросами о последних новостях в Америке. Иногда пассажиры, перегнувшись через поручни, бросали ему экземпляры «Нью-Йорк Таймс» или другой газеты, которую они покупали перед тем, как подняться на борт.

Не обращая внимания на то, что маленькая лодочка опасно раскачивается под его ногами, он перелистывал страницы своего блокнота, с пулеметной скоростью записывая подробности, которые выкрикивали ему сверху. Закончив писать, он еще раз уточнял детали, после чего благодарил путешественников, откладывал блокнот, брался за весла и правил обратно к берегу.

Благодаря его работе газета “Cork Examiner” раньше других европейских газет публиковала сенсационные новости, включая такие, как сообщения о Геттисбергском обращении Авраама Линкольна и окончании Гражданской войны в Америке. Лондонская «Таймс» также неплохо преуспела с его помощью. Еще в начале своей карьеры он осознал, что его собственная газета и «Таймс» вовсе не являются конкурентами, поэтому у него скоро вошло в привычку предоставлять «Таймс» право одновременной публикации своих материалов. Он писал материал для “Examiner”, а затем через некоторое время отправлял информацию по телеграфу на Флит Стрит. Со временем лондонские редакторы обратили внимание на то, что их далекий «внештатный корреспондент» не только находит информацию, которую они могли бы и не получить другим способом, но и обладает очень хорошим стилем письма. Они попробовали разведать обстановку. Не считает ли молодой Томас Кросби возможным для себя переехать в Лондон, чтобы стать штатным сотрудником более крупной газеты? Томас Кросби выразил свое безусловное согласие.

Конечно же, он был бы счастлив приехать на Флит Стрит, чтобы обсудить это предложение.

Переговоры в Лондоне проходили успешно, но только до того момента, пока работодатели не узнали, что их потенциальный сотрудник является католиком. В те времена лондонская «Таймс» ни при каких условиях не брала в штат на должности старших репортеров людей из рядов папистов, и предложение работы было вежливо отозвано. (Масла в огонь подлило и заявление Кросби о том, что его отец родился в семье протестантов, но перешел в католицизм, чтобы жениться на его матери.) Здесь и в следующих главах в сносках будет приводиться название главы на языке оригинала: The Crafty Opportunists (прим. научн. ред.).

2013.06.04.Наследование бизнеса Томас вернулся в Корк, где его первый работодатель Джон Фрэнсис Магуайр, оценив то, как возросла роль моего прадеда в развитии бизнеса, стал расширять круг его обязанностей. В конечном счете, в 1856 г. тот купил газету, которая вот уже пять поколений остается в руках рода Кросби.

В наши дни во время заседаний совета директоров, проходящих в штаб-квартире “Examiner” на Акедеми Стрит в Корке, я время от времени ловлю себя на том, что смотрю на портрет Томаса Кросби, висящий в зале заседаний слева от большого окна. Я пытаюсь, — но у меня это никогда не получается, — представить себе сурового, бородатого человека викторианской эпохи, глядящего на меня с потемневшего полотна, в образе романтичного молодого человека, чьи репортажи занимали первые полосы газет и чьи сообщения об убийствах, скандалах и бедствиях, происходящих за океаном, опережали все европейские издания.

В старых картинах и фотографиях очень раздражает то, насколько мало они могут рассказать нам о личности изображенных на них людей. То же самое можно сказать о многих родовых предприятиях. Присутствие портрета основателя является обязательным условием;

также как и портрет Томаса Кросби, он часто висит на почетном месте в зале, где проводятся заседания совета директоров. Глаза основателя следят за деятельностью нынешнего поколения: выражение лица серьезное, даже в чем-то осуждающее;

человек на портрете всегда запечатлен в образе серьезного, мужественного человека средних лет, которому явно сопутствует успех, но по лицу которого ничего нельзя сказать о поверженных им врагах, преодоленных препятствиях и перенесенных неудачах.

Основатели великих промышленных династий могут быть очень похожи внешне, несмотря на то, что в их характерах больше различий, чем общих черт. Но если говорить о прошлом, то им действительно были свойственны некоторые одинаковые характеристики.

Одной из наиболее явных является то, что (как это исторически сложилось) основатели предприятий обычно были представителями мужского пола. Так как женщины не могли поступать в обучение, они не могли и освоить ремесла, а в прежние времена основателями бизнеса обычно становились ремесленники, которые были лучшими специалистами в своей области, и это не зависело от того, каким был бизнес и каковы были семейные корни. Например, в Италии основоположник родового бизнеса Сальваторе Феррагамо (Salvatore Ferragamo) был чудесным сапожником, а Гуччио Гуччи (Guccio Gucci) был замечательным мастером по выделке кожи.

Гуччио Гуччи родился в 1881 г. в семье флорентийского ремесленника. Ему, по видимому, были свойственны династические идеи — наверное, потому он и назвал открытую в 1906 г. шорную мастерскую «Домом Гуччи». Но, похоже, его преданность этим принципам не была безграничной, так как несколько лет спустя он переехал сначала в Париж, а затем в Лондон, где работал официантом в престижном отеле. Когда с момента основания предприятия, которое можно было бы рассматривать как начало родового бизнеса, прошло четырнадцать лет, он вернулся в Италию для того, чтобы открыть первый магазин Gucci на деньги, заработанные в Лондоне.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.