авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |

«2013.06.04.Наследование бизнеса Предисловие научного редактора перевода....................................................................... 3 ...»

-- [ Страница 3 ] --

Билл пессимистически смотрел на тот факт, что еще один брат, Дэвид (David Koch), после смерти отца должен был подчиняться непосредственно Чарльзу, в то время как он, Билл, был подотчетен одному из руководителей более низкого звена. Чарльза раздражало то, что Биллу было необходимо часами обсуждать какой-либо вопрос, вместо того, чтобы, когда тебе приказывают прыгнуть, спросить: «Как высоко?». Дэвид говорил, что Биллу нравилось вести переговоры, но ему не хватало деловой хватки, чтобы завершить сделку.

Чарльз говорил, что Билл хочет занять его (Чарльза) место.

Билл разработал коварный план. Он подсчитал, что при поддержке Фредди и нескольких акционеров, не принадлежащих к семье, сможет получить контрольный пакет акций компании, и созвал внеочередное заседание совета директоров, целью которого было назначение новых директоров, которые помогли бы ему влиять на политику компании и ослабить позицию Чарльза. Дэвид узнал об этом плане как раз вовремя, чтобы успеть ему помешать. За этим последовали целых двадцать лет судебных процессов, взаимных оскорблений и нападок. Даже на похоронах матери братья не смогли вести себя цивилизованно по отношению друг к другу.

Есть соблазн использовать психоаналитический метод, для того чтобы объяснить эту катастрофу, которая обошлась в сотни миллионов долларов, и предположить, что Фред испортил сыновей собственным дурным примером. Несмотря на то, что патриарх семьи проповедовал сыновьям взаимное уважение, его собственный подход к ведению бизнеса балансировал между скрытностью и сутяжничеством. Его дружба и коммерческие отношения со Сталиным тщательно скрывались, как и в случае с Армандом Хаммером, который тоже получал прибыль от сделок с Советской Россией в период, когда она считалась территорией, недоступной для порядочных американских капиталистов. Сделки Фреда в России были окутаны тайной, и, по-видимому, связаны с помощью Сталину в развитии нефтяной промышленности. В те времена, когда экономика в Америке переживала период Великой Депрессии, это было серьезным финансовым предприятием.

После своего возвращения из России Фред, похоже, проводил большую часть времени в судах, сражаясь с нефтяными компаниями, и только от случая к случаю делал перерыв, чтобы заняться тем, что, оглядываясь назад, можно назвать чрезвычайно специфической версией выполнения отцовских обязанностей.

Фред стравливал одного сына с другим, изгоняя и унижая сначала одного, потом другого, так что все его отпрыски гораздо лучше усвоили уроки подлости и злобы, чем щедрости и взаимопомощи. В том наказе, который Фред дал своим детям, он делал упор на старомодные добродетели. В своем же поведении, свидетелями которого были дети, Фред демонстрировал качества, лучшим образцом которых мог быть служить гунн Аттила. Следует заметить, что, несмотря на все судебные процессы и то, какое количество времени Чарльз потратил впустую в зале суда, он добился невероятного успеха в своем бизнесе и, возможно, если 2013.06.04.Наследование бизнеса бы его способности были замечены его отцом, отношения в семье были бы такими же прочными, как и бизнес.

Если Фред думал, что его сыновья будут «поступать так, как я говорю, а не как я делаю», то он серьезно просчитался. «Мой отец посеял семена, из которых взошли наши несчастья, — сказал Билл много лет спустя после гибели отца, — он оставил компанию всем нам, и он хотел, чтобы мы работали вместе».

Звучит очень просто, не так ли? Но это простое предложение можно рассматривать как эпитафию на надгробных памятниках очень большого числа родовых предприятий, которые некогда были великими. Отец Фриды Хэйес (Freda Hayes) (см. Гл. 5) высказал точно такое же доброе пожелание. На последующих страницах я объясню более подробно, почему это кажущееся простым ожидание является самой скверной из возможных основ для продолжения родового бизнеса. А теперь, давайте вернемся в Европу — к изящному преступлению в Милане.

Наемный убийца был одет очень элегантно и не портил свой образ маской, закрывающей лицо. И на его пистолете не было глушителя. Жертва также была очень хорошо одета — другого и нельзя ожидать от одного из членов семейства Гуччи (Gucci).

Маурицио Гуччи (Maurizio Gucci), последний представитель этого рода, входил в совет директоров компании, являющейся всемирно известным производителем изделий из кожи. Он был застрелен двумя пулями в спину и одной в голову в половине восьмого утра на пороге своего офиса в 1995 г. Убийца спокойно сел в машину и уехал.

Сначала было высказано предположение о том, что это могло быть сделано по приказу мафии. Или, возможно, Маурицио был должен ростовщику, который приказал его «убрать». Но когда через два года после преступления был произведен арест, человеком, которому было предъявлено обвинение, оказалась бывшая жена жертвы, Патриция (Patrizia Gucci). Обвинение состояло в том, что она заказала убийство своего мужа, когда в 1994 году после двадцати двух лет супружества он развелся с ней и сошелся с молоденькой блондинкой.

За те месяцы, прошедшие до того, как Патриция предстала перед судом, появилось множество слухов, в которых она представала в образе женщины, которая, даже находясь в тюрьме, тем не менее, продолжала носить меха и драгоценности, считая их, видимо, неотъемлемой частью своего облика. В камере она постоянно читала, настаивая при этом на том, чтобы ей доставляли книги только со счастливым концом. Как оказалось, она честно и открыто говорила о своих планах покончить с Маурицио, спрашивая домашних слуг, не знает ли кто-нибудь из них убийцу, которого можно для этого нанять.

Потерпев неудачу со слугами, она прибегла к более надежному источнику — своей колдунье и предсказательнице. Наемный убийца должным образом выполнил свою работу, но Патриция Гуччи совершила роковую ошибку. Она пожадничала и не заплатила ему полностью ту сумму, о которой они договорились. Убийца в отместку начал обливать ее грязью в разговоре с каждым встречным. В число таких слушателей попал и полицейский информант.

Когда впоследствии ее спросили о том, как она искала человека, чтобы избавиться от своего мужа, Патриция отозвалась о своем намерении как о совершенно несерьезном.

Что ж, хорошо, согласилась она, возможно, она и говорила о своем желании нанять убийцу. Она больше не сходила с ума по Маурицио. «Эй, вы же знаете, как это бывает, когда ваш день не задался? Маурицио был моим мужем. К сожалению, он оказался не тем человеком, которым я хотела его видеть» — заметила она. Что же касается убийцы, то для него она уж точно не была таким клиентом, о котором можно было бы мечтать. Его возмущение по поводу того, что она ему задолжала, привело к тому, что через два года после убийства на рассвете в дом Патриции нагрянула полиция, и теперь она окончит свои дни в тюрьме. Убийство в Милане стало печальным и постыдным финалом, к которому пришла империя Гуччи.

2013.06.04.Наследование бизнеса Начало этой империи положила идея, пришедшая в голову одному лондонскому официанту. Патриарх рода Гуччи, работая официантом в Лондоне, чтобы сколотить немного деньжат на будущее, заметил, что чемоданы, в которых прибывал багаж в отель, где он работал, обычно имели скверный дизайн, а качество их было еще того хуже. Он решил производить высококачественные, искусно выполненные изделия для перевозки багажа — и, спустя десять лет, приступил к реализации этого решения на своей родине в Италии.

Гуччи заметил брешь на рынке и начал создавать бизнес, который мог бы ее заполнить. Со временем он расширил его, открыв в конце 30-х годов филиал в Риме, а в 1953 году еще один филиал в Нью-Йорке. Помимо расширения своей географической базы компания также расширяла ассортимент продукции, поместив свою торговую марку на обувь (которая была настолько прекрасно смоделирована и сделана, что в настоящее время является частью коллекции Музея современного искусства в Нью-Йорке) а также на бамбуковую дамскую сумочку, ставшую классикой. К шестидесятым годам компания также освоила производство шелковых шарфов.

Трудно представить, как компания с таким рынком сбыта и такой репутацией могла быть поставлена на колени, но это случилось — и виной тому была проблема, к которой мне придется снова и снова возвращаться в этой книге. Эта проблема связана с наследованием и его ужасной спутницей, родительской справедливостью.

Существует немало исторических примеров того, что родительская справедливость часто не встречала одобрения. Традиции и закон диктовали, что после смерти отца все должно перейти к старшему сыну. Эта система была крайне несправедлива по отношению к другим детям, а также к вдове, но она имела свои достоинства, не самым маловажным из которых было обеспечение непрерывности родового бизнеса. Там, где родители пытаются не только поделить все между своими детьми, но и сделать так, чтобы всем досталось поровну, результаты часто являются катастрофическими, что особенно заметно в случае с Irish Famine. По мере смены поколений разделение земель на все более мелкие части внесло свою лепту в тот хаос, который последовал за гибелью урожая картофеля.

Гуччио Гуччи в буквальном смысле был одержим извращенной идеей родительской справедливости. У него было два сына, и чтобы никого не обидеть, он разделил свою компанию между ними поровну: каждый сын получил 50 процентов акций семейной фирмы.

Сейчас эта цифра приобрела определенное магическое значение. Но, по моему мнению, магия эта самого черного свойства. Выражение «Они поделили бизнес пополам»

окружено чудесным ореолом доброты и справедливости. Конечно, если вы не входите в число тех бухгалтеров или адвокатов, которым пришлось улаживать результаты такого справедливого раздела между членами семьи. Если вы один из них, то само понятие « на 50» вызывает у вас невольное содрогание.

В случае с Гуччи один из его сыновей, Альдо (Aldo Gucci), словно библейский персонаж, который использовал свои таланты для преумножения богатства, немедленно приступил к работе, чтобы превратить «Гуччи» в международный финансовый дом.

Родольфо (Rodolfo Gucci) же, второй брат, растратил свои деньги и талант, которым, по его мнению, он обладал, снимаясь во второсортных итальянских фильмах. Однако он не очень мешал Альдо, поэтому компания росла, и в ходе этого процесса ее торговая марка превратилась в капитал, стоивший миллионы.

Затем произошла передача компании третьему поколению. Одна первоначальная часть из 50 процентов акций была поделена в разной пропорции между детьми Альдо.

В начале 40-х годов XIX в. урожай картофеля, основной сельскохозяйственной культуры Ирландии, был поражен случайно завезенным из Северной Америки грибком Phytophtora infestants, и урожай стал сгнивать на корню. В итоге катастрофического недорода население Ирландии сократилось к началу 1850-х гг. почти на четверть — от голода, тифа и других болезней, а также в результате голодной эмиграции в Штаты. (прим. ред) 2013.06.04.Наследование бизнеса Другие 50 процентов перешли к Маурицио, единственному сыну Родольфо. После такого раздела сын Родольфо, который сам никогда не преуспевал в бизнесе, получил больший контроль над компанией, чем трое его двоюродных братьев — отпрысков человека, который вывел ее на международный уровень.

Исходя из законов любого бизнеса, эти трое должны были собраться вместе и придти к какому-нибудь соглашению. Но логика бизнеса здесь не действовала. В большинстве таких случаев она бессильна. Например, один из акционеров очень преуспевающей ирландской компании, являющийся членом семьи владельцев бизнеса и попавший в похожую ситуацию, заявил на собрании совета директоров, что скорее разберет компанию по кирпичикам в суде, даже если это будет стоить ему всего его имущества, чем придет к соглашению со своими братьями и сестрами.

Нечто очень похожее произошло с семейством Гуччи. Три сына Альдо ненавидели друг друга почти также сильно, как они ненавидели Маурицио. Если слово «ненавидели»

кажется вам слишком сильным, то подумайте о том факте, что на заседании совета директоров компании один из них ударил другого по голове магнитофоном, причем с такой силой, что у последнего хлынула кровь. «Ненависть» кажется мне подходящим словом и для описания отношений между одним из братьев Паоло (Paolo Gucci) и его отцом, Альдо, при которых Паоло выдал отца Финансовому управлению и наблюдал за тем, как его уводили в тюрьму. Паоло также подал в суд на отца, предъявив ему, возможно, уникальный в своем роде иск, который прославил Альдо как, по всей видимости, единственного в мире человека, который оплатил судебные издержки своего отпрыска, пытавшегося его разорить.

В конце концов, вместо того, чтобы тратить годы на избиение друг друга магнитофонами на заседаниях совета директоров, эти трое решили «загнать» свою половину компании американской инвестиционной фирме Investcorp, которая имела определенную репутацию в сфере покупки торговых марок, пришедших в упадок, и их возвращения к жизни. Инвестиционная фирма обнаружила, что в случае с семейством Гуччи обычная для них работа оказалось не столь легко выполнимой, в основном, из-за тех сложностей, которые возникали с их партнером, Маурицио.

Эта достаточно неприятная ситуация представлялась еще более проблематичной в связи с тем фактом, что в течение нескольких лет осуществлялся беспорядочный неоднократный франчайзинг известного логотипа с двумя буквами “G”. В начале 90-х годов производители около 20 000 различных изделий — от элегантных до кричаще безвкусных, от функциональных предметов (седла) до барных принадлежностей (пепельницы) — получили лицензию, дающую право нанесения на них этого логотипа.

Глядя на вес этот набор разношерстного барахла и сталкиваясь на каждом углу с сопротивлением Маурицио, инвестиционная фирма пришла к решению, что единственное, что можно было сделать, это полностью откупиться от него и установить должный финансовый и административный контроль над компанией. В результате этого Маурицио стал последним представителем династии Гуччи, который имел прямые связи с родовым бизнесом.

Только тогда, когда был организован настоящий финансовый контроль, американцы поняли насколько скверной была ситуация и вынуждены были согласиться с тем фактом, что, пройдя сквозь восьмидесятые на гребне волны, в 1993 году фирма «Гуччи» была настолько близка к банкротству, что оно казалось неминуемым. Одной из причин этого было то, что Маурицио считал, что он сам и его образ жизни являются рекламой для компании «Гуччи». Поэтому компания практически полностью оплачивала эту роскошную жизнь, часть которой составляли расходы его жены Патриции. Будучи дочерью уборщицы из ресторана, Патриция наблюдала жизнь как бедняков, так и богачей.

Неудивительно, что она предпочла богатство. Правда, она и не делала из этого секрета.

«Я лучше буду несчастной в «Роллс-Ройсе», чем счастливой на велосипеде» — сказала 2013.06.04.Наследование бизнеса она однажды репортеру. Те суммы, которые составляли ее расходы, вместе с расходами ее мужа, оставили неприятный осадок у новых инвесторов.

Получив полный контроль над компанией и некоторую ясность в плане того, как и куда расходовались деньги, компания Investcorp предприняла несколько вполне логичных шагов, например, продала трехмачтовую шхуну, купленную Маурицио у греческого мультимиллионера, и вновь наняла на работу ключевых сотрудников, которые были уволены по его прихоти. Были приняты радикальные меры в отношении слишком большого числа лицензий на название. Был наведен образцовый порядок в таких сторонах бизнеса, как разработка, производство, маркетинг и лицензирование, так что в течение двух лет стоимость корпорации удвоилась. Фирма работала неизмеримо лучше под руководством тех, кто не принадлежал к роду Гуччи, чем это было тогда, когда контроль находился в руках членов семьи. Впоследствии компания Investcorp получила значительную прибыль, распродав Gucci, и теперь компанией владеет ряд международных инвестиционных фондов.

Джеймс Хэнсон (James Hanson), проживающий в Италии независимый журналист, специально занимавшийся изучением катастрофы, которая чуть было не произошла с компанией Gucci, утверждает, что из этой истории можно извлечь множество уроков. Он говорит, что некоторые из этих уроков достаточно очевидны, например: «если ты должен развестись, сделай это настолько цивилизованно, насколько можно».

То, насколько неподобающе Маурицио Гуччи устроил свой развод, во многом согласуется с его прежней жизнью. Он женился на Патриции, которую бульварные газеты описывали как «двойника Лиз Тейлор», вопреки воле своего отца, считавшего ее «золотоискательницей» и даже пытавшегося заручиться помощью архиепископа в том, чтобы отговорить Маурицио от женитьбы на ней. Когда это ему не удалось, отец сказал Маурицио, что не позволит ему жениться, пока тот не сдаст экзамены в университет.

После чего он нанял преподавателей и дал им секретные инструкции учить Маурицио так, чтобы тот непременно провалился на экзаменах.

При наличии такого отца, даже самому отвратительному сыну — а Маурицио, похоже, всю жизнь стремился завоевать этот титул, — не нужна была и такая жена, как Патриция. Однако, тратящая деньги налево и направо выскочка все же лучше, чем оскорбленная бывшая жена, которая собирается тебя прикончить. Похоже, на поиски наемного убийцы Патрицию подтолкнула крепнущая убежденность в том, что алиментов в сумме 500 000 фунтов стерлингов в год абсолютно недостаточно для того, чтобы продолжать вести привычную жизнь. Подозрение, что Маурицио планирует лишить наследства их дочерей, подлило масла в огонь.

История рода Гуччи, в которой последний из его представителей, входивший в совет директоров родовой фирмы, убит и похоронен, а его жена отбывает двадцатилетний срок в тюрьме за убийство, наводит на мысль о том, что если несчастливая семья, живущая от зарплаты до зарплаты, плоха, то несчастливая семья, состоящая из наследников многонационального родового бизнеса, может быть еще хуже. Особенно, если одно поколение этого рода пытается контролировать следующее поколение с помощью плохо продуманного завещания.

Этого сознательно избегали члены моей собственной семьи, которые спокойно говорили о том, что будет после их смерти и сообщали об отсутствии желания «править из могилы». Бизнесмены еще в период своей деловой активности должны быть способны принимать решения, которые являются верными для бизнеса на момент их принятия. А это может предполагать и продажу бизнеса.

Многие представители старших поколений родового бизнеса имеют очень четкое представление о том, как им надо управлять — и это представление может распространяться и на то время, когда их уже не будет на свете. Это благое намерение может воплотиться двумя способами, которые, как правило, не приносят ничего, кроме вреда. Первый обычно заключается в том, что основатель якобы передает управление 2013.06.04.Наследование бизнеса молодому поколению, но, на самом деле, не может этого допустить. Как только возникает какая-либо кризисная или непредвиденная ситуация, основатель, движимый уверенностью, что он лучше знает, что делать, снова забирает бразды правления в свои руки.

Когда вы кому-то передаете бизнес, вы должны — при условии, что в следующем поколении есть человек, который способен с этим справиться, — передать полностью владение всеми акциями и юридический контроль над фирмой этому потомку. Вы также должны, что не менее важно, передать ему реальное управление бизнесом, а не продолжать околачиваться в офисе, во все вмешиваясь. Ваши отношения с родственником должны быть достаточно хороши для того, чтобы гарантировать, что ваш вклад и влияние будут по-прежнему востребованы, но могут регулироваться, как мы регулируем напор воды в кране. При возникновении какой-либо проблемы новый генеральный директор не должен тут же говорить себе: «Что бы ни случилось, я не пойду с этим к старику».

Наоборот, он должен думать: «По дороге домой я заскочу к старику и узнаю, что он считает по этому поводу». Если отец способен создать такой тип отношений, то он и его преемники будут жить в лучшем из всех миров. Вторым способом, который старшее поколение использует для того, чтобы (из самых благих намерений) «руководить» своими наследниками, и который может в ходе этого процесса нанести существенный ущерб им и их бизнесу, является контролирующее завещание.

Многие завещания продолжают «управлять из могилы». Например, в некоторые из них включено требование о том, что наследники могут продавать свои акции только членам рода или должны делить суммы, полученные от продажи, между всеми братьями и сестрами. То, что акции завещаются со всеми возможными оговорками, соответствующими моменту составления завещания, может казаться просто замечательным, но в будущем — пять, десять или пятнадцать лет спустя — когда наследник будет пытаться управлять бизнесом, это может превратиться для него в смирительную рубашку.

«Хорошенько подумайте, — говорит журналист Джеймс Хэнсон владельцам семейных предприятий, — о том вреде, который вы можете причинить своим наследникам и своей компании, оставив после себя неудачное завещание. Недостатки управления родовой собственностью обычно проявляются в третьем поколении».

Все эти советы могли бы быть успешно использованы преуспевающим вторым поколением в компании Barney’s в Нью-Йорке. Как мы видели, Фред Прессман стал преемником своего отца, самого первого «Барни» и успешно повел организацию дела в совершенно ином направлении, сделав ставку на качественную мужскую одежду от ведущих портных, импортируемую из Европы, а не на более простое «уникальное торговое предложение», по продаже фирменных костюмов со значительной скидкой, на которое рассчитывал его отец.

Затем на сцену выступили два сына Фреда, из которых большей одаренностью отличался Джин (Gene Pressman), оставивший свой след в истории компании в середине 70-х годов. Barney’s начала свою деятельность в 20-е гг. После того, как бизнес перешел в руки третьего поколения, потребовалось всего десять лет для того, чтобы привести в упадок все то, что в течение предыдущих пятидесяти лет было образцом большого и стабильного успеха.

Как в свое время Фред отчасти стыдился манеры своего отца вести торговлю, так, в частности, Джин испытывал некоторый стыд за ограниченность взглядов своего родителя.

Джин решил, что магазины Barney’s должны продавать модные женские вещи. Но не простые. Это должны была быть самая дорогая, самая роскошная, самая элегантная одежда от самых лучших дизайнеров в мире. Похоже, что Фред, который дал свое разрешение на расширение за счет продажи женской одежды, был убежден, что если продаваемой в Barney’s женской одежде будет присуща определенная эксклюзивность, то в дальнейшем она, так или иначе, распространится и на менее дорогой ассортимент.

2013.06.04.Наследование бизнеса Все вышло иначе. Время шло. Джина и его брата Роберта начало все больше беспокоить то, что репутация их линии высококачественной модельной одежды может быть подпорчена тем, что ее ассоциируют со старым Barney’s. Поэтому они настроились на открытие совершенно нового магазина в центре Манхеттена, который должен был стать — начиная с парадного входа и до самой крыши — воплощением элегантности.

Вместо этого новый магазин, расположенный в доме 660 по Медисон Авеню, стал образцом глупого и бессмысленного транжирства. В 1993 г. в день открытия по магазину, отделка которого обошлась в 267 миллионов долларов, бродили VIP персоны. На стенах тускло поблескивал орнамент из серебряных листьев, которые на самом деле были сделаны из платины. Стены были украшены платиной и натуральным сафьяном, шкафы — инкрустированы перламутром, занавеси были изготовлены из шелка, а панели сделаны из экзотических пород деревьев. На полу в центральном зале красовалась мозаика из каррарского мрамора. Если что-то и нарушало торжественность момента, то это были эскалаторы, которые работали, издавая безумный, пронзительный вой, словно предсказывая ужасное будущее, ожидавшее это место.

Похоже, Фред Прессман был с эскалаторами совершенно согласен. «Я не знаю, хватит ли пяти поколений нашей семьи, чтобы расплатиться за это» — кратко сказал он журналистам после открытия. Три года спустя он умер в возрасте семидесяти трех лет, успев увидеть, как компания, основанная его отцом, дошла до состояния, описываемого мною в Гл. 11, где говорится о защите от кредиторов при помощи закона о банкротстве.

Фред отстранил своего отца от дел и перестроил компанию в соответствии со своими собственными представлениями. Хотя отец и пытался выразить свое несогласие, он все же не стал решительно противиться тому, что предлагал сын. Поэтому, когда Джин выступил со своими еще более грандиозными идеями, каждая из которых была гораздо значительнее тех задач, которые в свое время ставил перед собой Фред, и когда эти идеи были поддержаны Бобом, Фред, будучи настоящим финансистом, по-видимому, просто пожал плечами и понадеялся на бога.

Ему не следовало этого делать. А также ему не следовало верить в то, что Джин обладает тем талантом, дисциплиной и целеустремленностью, направленной на получение прибыли, которые были у него самого. Получив в свои руки власть, Джин скорее начал утрачивать понимание того, что действительно происходило в швейном бизнесе, а не развивать его. Ближе к концу более важным для него стало желание поучать японских инвесторов, от которых зависело будущее братьев Прессман, а не стремление спасти родовой бизнес и перевести его на рациональную основу.

Иногда родители, принадлежащие к первому или второму поколению родового бизнеса, не могут примириться с тем, что их ребенок или дети обладают дурными наклонностями либо врожденного характера (как в случае с Маурицио Гуччи), либо сформированными в результате недостатка внимания в детстве, когда родители отсутствовали дома, будучи слишком заняты, а, может, и одержимы работой. Такие люди часто полагают, что если они отправят своих детей в элитные школы и завалят их дорогими игрушками, это сможет заменить им присутствие и внимание родителей.

Братья Прессман, относящиеся к третьему поколению, представляли собой взрывоопасную смесь. Джин обладал талантом и сопутствующей ему самонадеянностью.

Роберт, по-видимому, воспринимал себя участником странной игры, в которой он выступал в качестве «курицы, несущей золотые яйца». Складывается впечатление, что он считал, что его работа заключается в том, чтобы зарабатывать деньги, которые давали бы Джину возможность реализовывать свои грандиозные идеи. Роберт боялся, что кто нибудь подумает, что он, более заурядный брат, вставляет палки в колеса этому гению третьего поколения рода и препятствует претворению в жизнь его незаурядного таланта.

Какими бы финансовыми способностями Роберт ни обладал в начале, а, похоже, они Каррара — область в Италии, где производится самый лучший мрамор (прим. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса были достаточно большими, в конце он оказался вовлеченным в бесперспективное движение по кругу по принципу: «что дается одному, то отнимается у другого». Целью этого было, в основном, спасение личной собственности членов семьи от той пропасти, куда катился бизнес.

Маурицио Гуччи для того, чтобы погубить родовой бизнес, брат не требовался. Он и сам обладал безграничной способностью, образно выражаясь, вырвать поражение из рук победы. Он начал свой путь в бизнесе, обладая такими бесценными преимуществами, как внешность, обаяние, богатство и семейная репутация, и ухитрился привести родовой бизнес на грань уничтожения, при этом сам превратившись в столь отталкивающего человека, что его первая жена сделала все, чтобы убить его, а женщина, с которой он жил на момент своего убийства в Милане, даже не пришла на его похороны. На самом деле, на похороны решило не приходить так много бывших друзей и родственников Маурицио, что один из обозревателей заметил, что в церкви было больше телевизионных камер, чем людей.

Часто в шутку говорят, что если ты хочешь жить долго, то самое главное, что ты должен сделать, это выбрать себе родителей. Глядя на судьбу компаний Barney’s и Gucci, можно сказать, что любая родовая фирма, которая заботится о своем долголетии, должна неминуемо смотреть не на родителей, а на их потомство, и должна быть уверена в том, что второе или третье поколение не имеет плохо скрываемого желания переместить фирму куда-нибудь на край света. Несмотря на то, что семейные предприятия, расположенные ближе к родному дому, пока еще не имеют на своем счету убийств или судебных процессов, стоящих миллиарды, некоторые из них прошли через неприятности, получившие достаточную огласку, чего они без сомнения хотели бы избежать.

Главный урок, который должен извлечь из падения птиц столь высокого полета любой родовой бизнес, состоит в том, что если уж люди, в настоящее время управляющие бизнесом, не хотят его продавать, они должны, по крайней мере, убедиться в том, что, когда придет время выпустить руководство из своих рук, оно будет передано подходящему человеку должным образом. Самое плохое, что можно сделать, — и это, к сожалению, происходит чаще всего, — это разделить будущее управление родовым бизнесом поровну между всеми представителями следующего поколения.

2013.06.04.Наследование бизнеса Глава Дядюшка Бен и Woollen Mills Долгие годы ирландским покупателям были хорошо знакомы лозунг и фирменный знак Dunnes Stores: лозунг «Лучшая стоимость превыше всего» и знак с изображением Святого Бернарда, который, как поговаривали, был сделан по образцу торговой марки Marks & Spencer со Святым Михаилом.

Можно было интерпретировать как лозунг, так и фирменный знак как угодно, поскольку представители династии Дуннов мало уделяли внимания связям с общественностью. Однако они заставили потесниться некоторые торговые сети бакалейной торговли, оставаясь при этом верными своему текстильному бизнесу, обеспечивавшему целые поколения ирландских семей дешевыми импортными куртками и кроссовками. Это придавало предприятию жесткий, серийный характер, но при этом история Dunnes Stores была историей национального успеха.

Компания была основана Беном Дунном-старшим (Ben Dunne, Senior). Его сын, Бен Дунн-младший (Ben Dunne, Junior), в 70-е гг. был заметной фигурой в бизнесе. Правда, вне круга тех людей, которые непосредственно имели с ним дело или играли вместе с ним в гольф, он долгое время не имел такой общественной известности, которую в то же самое время имел, к примеру, финансовый магнат Феаргал Куинн (Feargal Quinn), владеющей сетью супермаркетов Superquinn. Даже Морис Пратт (Maurice Pratt), торговец, являвшийся «лицом» телевизионной рекламы ныне проданной сети Quinnsworth, был более известен, чем мультимиллионер, чье имя было кооптировано в основную торговую марку, предлагаемую Dunnes Stores.

Впервые Дунн-младший приобрел общенациональную известность, когда у него возник конфликт с законом во время поездки во Флориду в феврале 1992 года.

Нанюхавшись кокаина, Дунн угрожал спрыгнуть с высокого балкона гостиничного номера, где находился в компании девушки из агентства эскортных услуг. По возвращении домой он решил ловко разыграть откровенность и стал встречаться с журналистами, в беседах с которыми, не увиливая, заявлял о своей полной ответственности за все, что случилось.

На протяжении 90-х гг. Дунн не утратил обретенную известность, поскольку выяснилось, что некоторые из его финансовых сделок можно было назвать скорее сомнительными, чем традиционными. Время работало против него: девяностые стали десятилетием судебных процессов, когда одно за другим начинались расследования, связанные с возможными должностными преступлениями государственных деятелей, совершенными за предыдущие двадцать лет. Во время процесса МакКракена (McCracken), выяснилось, что Дунн платил бывшему министру Майклу Лоури (Michael Lowry), который в те времена организовывал поставки холодильного оборудования в Dunnes Stores.

Делалось это для того, чтобы помогать Лоури уклоняться от налогов. В некоторых случаях платежи осуществлялись в виде оффшорных депозитов. Один раз компания Dunnes Stores оплатила счет (сумма которого составляла почти 400 000 фунтов стерлингов) на строительство пристройки к дому господина Лоури. По бухгалтерским книгам Dunnes Stores эти деньги были проведены, как оплата продолжения работ в «Илак Центре» ("Ilac Centre") в Дублине.

Если необычные платежи Майклу Лоури позволили Бену Дунну оставаться в центре внимания, то странные денежные пожертвования Чарльзу Хоги (Charles Haughey) вывели его на авансцену в еще одном процессе, начатом судьей Мориарти (Moriarty) в сентябре 1997 г. на основании отчета, составленного во время процесса МакКракена.

Uncle Ben and the Woоllen Mills В оригинале: "Better value beats them all" 2013.06.04.Наследование бизнеса Мориарти приступил к изучению платежей бывшему премьер-министру Ирландской Республики Чарльзу Дж. Хоги и Майклу Лоури и выявлению связей между платежами и какими-либо политическими решениями, принятыми одним из подозреваемых или под его влиянием, которое могло бы принести выгоду человеку или компании, осуществившей данный платеж.

Истории о платежах бывшему премьер-министру неизменно сопровождались фотографиями наследника империи супермаркетов, склоняющегося, чтобы пожать руку худому, невысокому государственному деятелю на какой-нибудь торжественной церемонии. Они словно подчеркивали неестественность этих отношений, принимая во внимание подарки, которые Бен Дунн, по его словам, передавал Хоги под влиянием порыва. Так однажды, навестив Чарльза Хоги после игры в гольф, он заметил, что тот был немного расстроен, и, чтобы поднять ему настроение, выписал на имя главы партии Fianna Fail пару чеков, которые и достал из заднего кармана своих брюк для гольфа.

Получив эти чеки, последний, по словам Дунна, сказал: «Спасибо, Большой Брат». Эта крылатая фраза мигом облетела страницы всех газет.

Одной из тех, кого с самого начала привела в ярость возможность того, что Ч. Дж.

Хоги мог получать пожертвования из средств Dunnes Stores, была старшая сестра Бена, Маргарет Хеффернан (Margaret Heffernan). Эта яркая, шикарно одевающаяся брюнетка была замужем за хирургом. Она отличалась чрезвычайной любовью к своей семье, которую можно было сравнить только с ее любовью к родовому бизнесу. Хотя не все ее дети вошли в этот бизнес, каждый из них отработал «смену в забое» во время летних каникул, так как мать настаивала на том, чтобы каждый год в течение нескольких недель они набирались опыта на самых тяжелых работах в магазинах Таланты самой Маргарет Хеффернан как организатора и вдохновителя бизнеса не вызывают сомнений. Она была главной фигурой во многих крупных благотворительных компаниях, работая не в качестве «леди, устраивающей ланчи», а одной из тех, кто способен дать хорошего пинка и добиться конкретных результатов. Она также негодовала по поводу любого намека на то, что Dunnes Stores является нанимателем, который платит своим работникам меньшую зарплату, чем любой из ее конкурентов. В последние годы именно она способствовала тому, что компания продвинулась на рынке.

Когда Хеффернан услышала о том, что ее брат, возможно, дал Хоги чек или два, она ринулась в дом бывшего премьер-министра в Кинсли в северной части Дублина, чтобы выяснить факты. Ей это не удалось. Даже допрос, проведенный этой на удивление прямолинейной женщиной, не смог прояснить подробности (которые все-таки всплыли в дальнейшем) о щедрости ее брата по отношению к человеку, который, как полагают, еще задолго до этого заслужил ее ненависть. На одной из выставок, в которой Хоги принимал участие, он с демонстративным презрением приказал убрать стенд, где были выставлены дешевые мужские сорочки из Dunnes Stores. В 1999 г. выяснилось, что значительные суммы, полученные от таких людей, как Бен Дунн, тратились господином Хоги на продукцию парижского производителя мужских сорочек Charvet. Это вызвало множество сардонических комментариев относительно того, что если уж Бен Дунн помогал Чарли оплачивать его долги, то самое меньшее, что тот мог сделать, так это носить сорочки из Dunnes Stores.

Напряженная ситуация, сложившаяся в начале девяностых годов, в конце концов, привела к тому, что Бен Дунн был фактически изгнан из бизнеса, который основал его отец. На первый взгляд, эта история напоминает сказку о «злой старшей сестре, выгоняющей из дому избалованного младшего братца».

Но история Dunnes Stores — это нечто гораздо большее, чем непонимание между поколениями, хотя между Беном Дунном и Маргарет Хеффернан — самыми живучими птенцами гораздо более крупного выводка, — действительно есть заметная разница в возрасте. Более важно то, что эти двое — единственные выжившие отпрыски семьи, некоторые члены которой умерли преждевременно, после долгой безрезультатной борьбы 2013.06.04.Наследование бизнеса с алкоголем, предшествовавшей их смерти. Не говоря уже о том, что иначе Бену Дунну едва ли позволили бы принять участие в бизнесе и приобрести такое влияние.

Очевидно, что Бен Дунн, подобно некоторым представителям своего поколения, которых сейчас уже нет в живых, обладал значительными способностями. Правда, говорят, Маргарет Хеффернан как-то заметила, что годик-другой в тюрьме, пошли бы ему на пользу. Скорее всего, под этим она подразумевала, что заключение отучило бы его от привычки жить на широкую ногу, которая, по ее мнению, помутила его рассудок и толкала в ситуации, не приносящие ничего, кроме вреда, ни его собственной репутации, ни репутации компании. Хотя она не позволяла себе публичных высказываний в адрес брата, известно, что она никогда не ставила под сомнение деловую компетентность «Бернарда», как она всегда его называла. (Бен также в самый разгар конфликта публично заявил, что любит свою сестру.) Как некоторые из отпрысков рода были блестящими менеджерами — за исключением тех случаев, когда на сцену выступал алкоголь, — так и Бернард проявлял себя как высоко эффективный специалист по закупкам, пока на сцену не выходили наркотики или желание быть принятым в кругу высокопоставленных персон.

Глядя со стороны, можно предположить, что Бен Дунн хорошо подходил для Dunnes Stores периода семидесятых и начала восьмидесятых годов. В эти времена царило попустительство, истинное или мнимое, в отношении различных способов уклонения от уплаты налогов. Задолго до появления на сцене юного Бена Dunnes Stores уже имела репутацию компании, заключавшей со своими основными поставщиками настолько невыгодные сделки, что фактически ставила их выживание в зависимость от семейства Дуннов.

Когда некоторые представители второго поколения не справились с поставленной перед ними задачей, Маргарет Хеффернан заняла более устойчивое и могущественное положение в семейной иерархии. Не сумев добиться всей правды от Чарли Хоги, она, тем не менее, ясно дала понять в своих свидетельских показаниях на соответствующем процессе, что если бы это было в ее власти, то компания Dunnes Stores никогда бы не дала ему этих денег. Она также заявила, что теперь, когда она крепче держит бразды правления в своих руках, никаких дальнейших платежей по этим каналам не будет. И если голос Бена не выпадал из общего хора нравственных устоев семидесятых и начала восьмидесятых, то мелодия Маргарет была созвучна напевам конца девяностых.

Ничто из вышесказанного не дает ответов на два вопроса, которые неизбежно возникают в связи с таким положением дел. Во-первых, были ли проблемы второго поколения семейства Дуннов результатом их участия в родовом бизнесе? И, во-вторых, выжил ли бы бизнес, находясь в собственности семьи, с приходом третьего поколения?

Ответить на эти вопросы будет сложно, так как, несмотря на недавнее появление рода Дуннов в средствах массовой информации, их продолжает окружать ореол некой тайны. Алкоголизм обычно развивается среди членов одной семьи, хотя еще не доказано, является ли его причиной наследственность или какой-либо другой фактор. Разумеется, нелегко расти во власти жесткого, деспотичного отца, который постоянно требует результатов и перманентно сосредоточен на получении прибыли. Тем не менее, трудно спорить с тем, что раннюю смерть некоторых представителей второго поколения этого рода следует объяснять именно воспитанием. Очевидно, что другие люди, принадлежащие к этому же поколению, добились замечательных успехов как в бизнесе, так и в семейной жизни. Даже Бен Дунн являет собой своего рода пример особенности, которая встречается реже, чем достоинство, проявленное в тяжелой, нелицеприятной ситуации. Речь идет о реабилитации его в глазах общества в данных обстоятельствах.

С другой стороны, в отличие от героя старого анекдота о том, как посередине лекции кто-то в аудитории ворчит, что ничего не поняв в начале, он теперь ничего не понял уже на более высоком уровне, у некоторых представителей второго поколения в родовых бизнесах, типа Dunnes Stores, где с первых шагов присутствуют давление и дух соперничества, любой первоначальный провал приводит к серьезным и драматическим 2013.06.04.Наследование бизнеса последствиям. Но разве предпочли бы они, даже получив раны в драке, родиться в семье, в которой оба родителя живут от зарплаты до зарплаты и в каждую получку выплачивают кредит? И, в конце концов, изменило ли бы это их судьбу?

Можно также утверждать, что давление на второе поколение, чтобы оно занималось расширением бизнеса за те пределы, которых достигло первое поколение, может выявить самые плохие качества, имеющиеся у молодых. Похоже, что именно это можно сказать о тех, кто получил в наследство бизнес Blarney Woollen Mills.

В 1998 г. компания Blarney Woollen Mills имела ежегодный товарооборот на сумму 50 миллионов фунтов стерлингов. Она также владела крупными розничными торговыми точками в Дублине, Бларни, Килларни и Килкенни. Кроме этого, ей принадлежали два отеля, предприятие по рассылке товаров почтой, трикотажная фабрика и некоторая инвестиционная собственность. Мы знаем об этом, потому что вся информация была оглашена в суде, когда член Совета директоров компании по имени Майкл О'Горман (Michael O’Gorman) обратился в Верховный суд для того, чтобы помешать членам семьи Келлехер исключить его (он приходился им зятем) из Совета директоров. На суде стало ясно, что семья была настолько расколота изнутри, что глава компании мог донести свои мысли до Совета директоров только в том случае, если их предлагал кто-то другой.

Вот ситуация, от которой основатель компании должен был бы перевернуться в своем гробу. Кристи Келлехер (Christie Kelleher) был истовым приверженцем родового бизнеса, избравшим в качестве образцов для подражания империи, основанные такими родами, как Леви Страусс. В тот год, когда он боготворил компанию Levi Strauss (которую в свое время также преследовали неудачи), Кристи Келлехер председательствовал в бизнесе, в который входили трое из его четверых сыновей, все три дочери и несколько родственников со стороны жены. Этот бизнес начался с крошечного магазинчика, торгующего вязаными вещами и сувенирами, размещенного в крытом соломой домике на колесах у стен Замка Бларни, и продолжал расширяться. Конкуренция среди потомков Кристи привела к расколу того, что было блестящим родовым бизнесом.

Это стало трагичным крушением мечты Кристи Келлехера. Родоначальник бизнеса пошел работать на «Суконные фабрики Махоуни», когда ему было тринадцать. К тому времени, когда он ушел оттуда, он поднялся до уровня супервайзера, а по прошествии более двадцати лет стал страховым агентом и добился еще много, помимо этого. Келлехер был трудоголиком, который торговал осенними яблоками, отвечал за доставку спортивных команд на места проведения матчей, крутил фильмы в кинотеатре, который он купил и который превращал в дискотеку по выходным. Когда ему было нечего делать, он еще и торговал овощами.

Но помимо этого Кристи был очень наблюдателен. Он видел, как в Замок Бларни постоянно прибывали туристы. Их поток продолжал расти, и он решил на этом заработать: нанял местных вязальщиц вязать джемпера, построил домик на колесах, крытый соломой, и в первый же день торговли его товарооборот составил 14 фунтов стерлингов. В том же году его дочь Фрида (Freda), которой исполнилось шестнадцать лет, оставила школу и подключилась к бизнесу. Кинотеатр был переоборудован в трикотажную фабрику, а в 1974 г. Кристи купил и фабрику, на которую работал в течение двадцати двух лет.

Начав трудиться в компании в столь юном возрасте, Фрида имела несомненный шанс стать ее управляющей (managing director), что и произошло, когда отец уговорил других членов семьи бросить работу, которая была у них в то время, и присоединиться к семейному бизнесу. Пока Кристи был жив, ему, по-видимому, удавалось контролировать неизбежное соперничество братьев и сестер. И только в начале девяностых годов после его смерти это соперничество стало неудержимым.

Несмотря на то, что Фрида Хейес (Freda Hayes) обладала большим опытом в управлении компанией, некоторые из ее решений не находили поддержки. Одним из них было предложение привлечь специалистов со стороны, чтобы помочь родовому бизнесу 2013.06.04.Наследование бизнеса вступить в новый век. Совет директоров разрывали многочисленные интриги, и Фрида в конце концов проиграла. В 1992 г. она оставила пост, забрав с собой около 1,5 миллиона фунтов стерлингов, составлявших ее долю в империи, которая, как надеялся ее отец, должна была надолго пережить его. Она использовала эти деньги для создания своей собственной компании, в настоящее время владеющей крупным отелем, а также магазинами в Дублине, Корке, Голуэйе и Банратти, общий оборот которой оценивается приблизительно в 10 миллионов фунтов стерлингов в год.

После того, как Фрида Хейес оставила компанию, руководство взяла на себя ее сестра Мэриан О'Горман (Marion O’Gorman), но разногласия между членами семьи не прекращались еще долгое время и после ухода Фриды, порождая распри между оставшимися братьями и сестрами. В каком-то смысле уход Фриды Хейес ознаменовал окончательный распад компании. Это стало еще одним примером того, как ожидания восторжествовали над здравым смыслом и того, как человек перенес свое собственное преданное отношение к родовому бизнесу на членов своего клана, не обладавших даже слабым соответствием этому стандарту.

Сегодня, оглядываясь на надежды и мечты своего отца, Фрида Хейес утверждает, что приглашение ее отцом членов семьи к работе на фабрике в течение трех лет после ее покупки в 1975 г. было не очень честным по отношению ко многим из них.

Стремление давать членам семьи работу на руководящих постах, а не на более низких уровнях, порождает проблему, периодически возникающую на семейных предприятиях. Тем, кого назначают на такие должности, это может испортить всю последующую жизнь. Люди, которых подключают к работе в уже налаженном и успешном бизнесе, не могут помнить о тяжелых временах. Правда, довольно часто и сами основатели вычеркивают из памяти эти неприятные периоды.

Возможно, из-за того, что Фрида Хейес начала работать в фирме в самом начале, она очень хорошо помнит первые тяжелые дни. «По целым неделям у нас могло не быть денег на то, чтобы купить шерсть, чтобы фабрика могла работать до следующей пятницы, — вспоминает она. — Мне приходилось брать деньги и ехать в Tullamore Yarns, чтобы набить багажник своей машины шерстью, которой должно было хватить на то, чтобы станки не останавливались в течение следующего дня. За первые пять или шесть лет я многое узнала о науке выживания. Даже банки — и банк, обслуживавший нашу компанию, AIB — говорили нам: «Забудьте об этом. Выбрасывайте белый флаг».

Ее отец, которого она называет «провидцем», оставил свою оплачиваемую работу в компании New Ireland Assurance в 1976 г. и рано ушел на покой. «В любом случае компанией управляла я, что его вполне устраивало, — вспоминает она. — У него никогда не было офиса, он никогда не занимал какой-либо руководящей должности в компании.

Он поставил меня управлять компанией. Он даже никогда не вел заседания;

это делала я».

«Он верил в мнение большинства, с которым я не всегда была согласна. Если мы не могли о чем-то договориться, он продолжал заниматься своими делами до тех пор, пока мы не приходили к какому-либо согласию, даже если это было совсем не то, с чего мы начинали. Обычно, если в семье возникала серьезная проблема (а они были даже при его жизни), он занимал отеческую позицию».

Фрида Хейес считает, что эта отцовская настойчивость в отношении принятия совместных решений — а это довольно часто касалось решений, принятых самой Фридой, — могла положить начало порочной практике. В то время выражение более явного несогласия, возможно, заставило бы других членов семьи предпринять какие-либо действия, даже могло (гораздо раньше и с менее серьезными последствиями) завести их в тот тупик, в котором они оказались в дальнейшем.

«Сейчас я управляю своим собственным бизнесом и говорю своему сыну, что собираюсь в свое время продать его. Если завтра утром он примет решение пройти В оригинале: «а visionary» (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса обучение в Dunnes Stores или каком-либо другом месте и станет хорошим менеджером по розничной торговле, а через десять лет — блестящим специалистом, то, возможно, я передумаю. Но его не интересует розничный бизнес, и я, естественно, не стану подталкивать его к этому. Я считаю, что если ты приходишь в бизнес, который уже налажен кем-то из твоих родителей, тебе будет очень сложно обрести уверенность в себе.

Перед этим ты совершишь массу собственных ошибок. Но родовой бизнес — не лучшее место для этого, поскольку здесь кто-нибудь всегда может сказать: «Ну да, конечно, он же сынок босса».

Вывод ясен. Он заключается в том, что, говоря деловым языком, на строфу Йетса, в которой он просит возлюбленную «Ступай нежно, ведь ты ступаешь по моим мечтам», никогда не должны ссылаться те, кто основал свой бизнес. У них нет права ни навязывать свои мечты наследникам, ни требовать, чтобы собственные мечты потомков были бы связаны с родовым бизнесом. Так что, если вы родоначальник бизнеса — или даже основали его вместе со своей супругой или супругом, — хорошенько подумайте, прежде чем придете к заключению, что, то, что вы создали, является родовым бизнесом. Это ваш собственный бизнес, ваша мечта и ваш капитал. Возможно, если вы хотите на долгое время обеспечить счастье — как членов семьи, так и сотрудников предприятия, — лучшим решением будет продать бизнес и предоставить вашим детям средства, чтобы они могли основать свои собственные предприятия.


Некоторые предприятия становятся родовыми, потому что их основатели не могут допустить, чтобы дети разлетелись из родного гнезда. Их греет мысль о том, что в свое время дети унаследуют все. Они используют мягкое давление, но, когда им указывают на это, все отрицают. «Вовсе нет» — говорят они. Конечно же, они будут счастливы, если сын номер 1 станет художником-графиком, а не генеральным директором фамильного бизнеса. Их нисколько не опечалит, если дочь номер 1 не захочет и близко подойти к семейному бизнесу. Нет проблем, если все остальные дети отстранятся и будут заниматься чем-то совершенно иным. У них и в мыслях нет заставлять их.

Они верят в то, что говорят, не всегда обращая внимание на очевидные противоречия. «Мои родители тешат себя иллюзией, что они никогда не пытались влиять на мой выбор профессии, — сказал мне один из руководителей родового бизнеса, представляющий второе его поколение, — они не понимают, что, когда твои мама и папа — при том, что ты еще и единственный ребенок в семье, — занимаются семейным бизнесом, будь то местный паб или магазин, ты погружаешься атмосферу этого бизнеса, и он подсознательно притягивает тебя».

И все же существует множество альтернативных вариантов, более благотворных для семьи и бизнеса.

2013.06.04.Наследование бизнеса Глава Предназначение с момента рождения Когда вы являетесь членом семьи, владеющей на протяжении нескольких поколений успешным бизнесом, вы с самого детства растете в окружении ожиданий и надежд. Эти ожидания относительно вас начинают формироваться еще задолго до того, как вы становитесь достаточно взрослым, чтобы знать об этом. Мне рассказывали, что сразу после того, как моя мать, произведя меня на свет, покинула больницу, меня должны были принести в офис газеты на Экедеми Стрит и продемонстрировать всем сотрудникам. Как только я вырос настолько, чтобы подрабатывать летом, предполагалось, что это должна быть работа в газете, и всегда кто-нибудь из сотрудников, полушутя, замечал: «Когда нибудь ты будешь боссом. Надеюсь, ты позаботишься обо мне. Я лучше останусь работать с тобой». Вы быстро достигаете той стадии, на которой такого рода замечания трансформируются в то, что вы сами ждете от жизни. Вы начинаете верить в это. Вы говорите себе: «Да, это верно — я именно так и поступлю, когда стану боссом».

Еще одна установка относительно моих братьев и сестер, которая всегда сопровождала нас в детстве, это то, что мы миллионеры. Другие дети могли распевать нам вслед:

«Кросби — миллион-е-е-ры».

Эта дразнилка никогда ни для кого из нас не имела смысла, поскольку наша мама говорила: «Не слишком налегайте на джем. Вы понимаете, что на этой неделе я отдала за бакалейные товары двадцать три фунта?» У нас никогда не было модных машин. Правда, у нас был большой дом, но и семья у нас была не маленькая. Это был настоящий дом для большой семьи: он не был забит антиквариатом. У нас также была лодка. Мой отец, Джордж Кросби (George Crosbie), купил эту подержанную лодку, когда ей было уже двадцать лет. Как и большинство наших соседей в то время, мы не ездили отдыхать за границу;

напротив, летом мы снимали на месяц дом в Мертлевилле неподалеку от Кроссхэвена.

Также как некоторые дети знают, что члены их семьи работают водителями автобусов или на пивоваренном заводе, дети семьи Кросби знали, что их отец, дяди и дедушка работали «в газете». И я, будучи самым старшим сыном в семье, с самых ранних лет знал, что тоже буду работать в газете, и, возможно, в конце концов стану генеральным директором, если не президентом, компании. Это было скорее неизбежностью, чем благословением или предназначением.

Когда мы были детьми и приходили в офис, чтобы повидать отца, типографщики сделали металлический жетон, на котором было отпечатано мое имя. Но это происходило в рамках «романтической привязанности», существовавшей между любым представителем моего поколения и бизнесом до тех пор, пока мы действительно не начинали им заниматься.

Даже сегодня, когда я вожу посетителей по типографии и другим участкам, через которые проходит газета перед тем, как попасть к своим читателям, меня поражает то, какое действие оказывает на них оборудование, шум и запахи. Складывается впечатление, что они поражают воображение тех, кто не является специалистом в этом деле, гораздо сильнее, чем это когда-либо происходило с нами, кто знал все это изнутри, — по, крайней мере, в юности. Правда заключается в том, что до тех пор, пока я не пришел работать в газетный бизнес уже во взрослом состоянии, у меня никогда не возникало настоящей любви к газетам.

В те времена любой из нас не так уж много сталкивался с родовым бизнесом. Мой отец никогда не приносил работу домой, и в семье ее обсуждали не так уж много. Его работа была связана с коммерческой стороной бизнеса: он занимался рекламой и маркетингом. С точки зрения ребенка, которым я тогда и был, эта сторона была наименее интересной.

Assumptions from Birth. Термин «assumption» в контексте этой главы переводился как «ожидания», «установки», «предположения» (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса Даже на уровне директоров существовало четкое разграничение. За производство отвечал двоюродный брат моего отца Тед (Ted Crosbie), который был инженером. Редакционные вопросы были в ведении моего дяди Донала (Donal Crosbie), который выучился на адвоката. Члены семьи никогда не стремились переступить через эти четко установленные границы;

если оглянуться на прошлое, то, возможно, это было ошибкой. Когда я присоединился к Examiner Publications, было заранее решено, что я буду заниматься рекламой, потому что этим занимался мой отец. Мои наклонности даже не принимались в расчет. Возможно, я бы больше подошел для работы, связанной с редакционной стороной бизнеса, в то время как один из моих двоюродных братьев (который уже больше не участвует в семейном бизнесе и который начинал работать именно с редактирования, поскольку именно этим занимался его отец), мог бы, по моему мнению, проявить себя гораздо лучше в области рекламы и связей с общественностью.

До того, как мне исполнилось двадцать лет, перспектива работы в газете особенно меня не интересовала. Меня гораздо больше привлекали игра в регби и погоня за девушками. (Это было после короткого периода моей жизни, когда я соорудил в своей комнате миниатюрный алтарь и убеждал всех, включая самого себя, в том, что обязательно стану священником.) Когда меня спрашивали о том, кем я собираюсь стать, я отвечал, что буду работать в Examiner. Интересно то, что если подобный вопрос задается кому-нибудь из моих пятерых детей, то, на момент написания этих строк только один из них говорит, что собирается работать в газете. У газетного бизнеса есть одна удивительная черта, отличающая его от других типов предприятий. Она заключается в том, что существует очень мало людей, для которых там не нашлось бы подходящего местечка.

Для меня в Examiner Publications место было всегда, притом это было место в верхних эшелонах. Справедливо ли это по отношению к моим сестрам, две из которых старше меня? Определенно, нет. Но наш семейный бизнес дожил до настоящего момента благодаря сочетанию удачи, своевременных смертей и мужского шовинизма. С тех пор, как умер Томас, первый представитель семьи Кросби в истории Examiner, газета пережила голод, гражданскую войну, две мировые войны, дефицит бензина и пять поколений Кросби, не пропустив ни одного выпуска. Важно также и то, что газета пережила пять поколений, а в ней остается только три акционера. Акции всегда получал первый сын в каждом поколении — и обязательно получил бы их, даже если бы было очевидно, что он не способен владеть копилкой, наполненной мелкими монетками. Старший ребенок мог быть женского пола — как это и было в моей семье. Можно считать простым везением то, что в каждом поколении среди этих первых сыновей находился кто-то, кто был способен хоть как-то управлять компанией.

Люди, которые не имеют отношения к родовому бизнесу, находят это возмутительным и говорят мне, что я получил незаслуженные привилегии (что абсолютно верно) и родился с серебряной ложечкой во рту. Я всегда говорю им: «А что я, по-вашему, должен был ее выплюнуть?» Важно не то, что ты унаследовал, а то, что ты сделал с этим наследством.

Я окончил школу в семнадцать лет, отдохнул две недели, а затем вошел в семейный бизнес. Для меня была подготовлена специальная программа. Я должен был в течение трех лет работать в различных компаниях — за счет Examiner, — где я должен был изучать бизнес. В известном смысле, это была практическая, основанная на опыте альтернатива тому, чтобы провести такое же время в университете.

Я начал с пятимесячной работы в административно-хозяйственном отделе компании Guinness рядом с Джеймсом Гейтом (James Gate). Затем, по предложению Guinness, перешел на Park Royal в Лондоне, где работал помощником пивовара. По сути, это было положение ученика. Старшие пивовары были, и остаются по сей день, богами в своем ремесле. Хотя может показаться, что пивоваренная промышленность не имеет ничего общего с изданием газет, моей целью было узнать, как работает любой бизнес.


В 1973 г. я пришел в Irish Marketing Surveys, которой руководили Джон Мигер (John Meagher) и Робин Аддис (Robin Addis). Там я работал в течение лета, проводя 2013.06.04.Наследование бизнеса исследования на местах и делая газетные подборки. Я также работал в отделе, который занимался разработкой вопросников, что очень мне пригодилось в дальнейшем, когда я давал оценку совместному исследованию National Media Research, в которое внесли свой вклад Irish Examiner и все другие газеты, и из которого они извлекают информацию о рынке.

Затем я перешел в Arks Advertising, где в течение полутора лет работал в разных отделах.

Многие из тех людей, которые в то время работали там вместе со мной, создали свои собственные газетно-журнальные компании или руководят промышленными фирмами.

Высокий карьерный рост и широкое перемещение творческих и иных кадров являются особенностями, присущими самой природе рекламных агентств. За этим последовала работа по ту сторону океана в «Sacramento Bee», прекрасной газете, которой руководила знаменитая семья, носящая фамилию МакКлаши (McClashie). Старая миссис МакКлаши послужила прототипом для образа старшей владелицы в телевизионном сериале «Лу Грант». В сериале она производит впечатление чудесной женщины, такой же она была и в реальной жизни. Эмблемой газеты была пчела, изначально нарисованная Уолтом Диснеем. Это была и есть великая газета.

Большую часть года я проработал в “Sacramento Bee” в качестве стажера, специализируясь на рекламе и телевизионных продажах. Для двадцатиоднолетнего юноши, не имеющего друзей, это был год полной изоляции и одиночества. Все, что у меня было, это работа. Но к тому времени я уже подмечал, где работа была налажена как следует. Одним из видов деятельности, который был организован в“Sacramento” очень хорошо, было обучение продажам. Впоследствии я привез их инструктора, обучающего организации продаж, в Ирландию, чтобы он провел в Examiner тренинги наших специалистов по телевизионной рекламе.

Я вернулся в Ирландию в 1976 г. и оставался там четыре года. Затем в 1980 г. я отправился в Австралию. Я работал в компании Courier Mail в Брисбейне. На это раз тоска по дому была менее мучительной, так как я проводил время со своей австралийской подругой, с которой в то время познакомился. Мне платил Examiner, но работал я на одной из радиостанций, принадлежащих Courier Mail в Брисбейне.

Пока я проходил эту «подготовку к получению научной степени», меня мучили сомнения по поводу будущего. Я понял, что, когда придет время занять пост генерального директора, я не сделаю этого до тех пор, пока не докажу, в первую очередь, самому себе, что способен к этому;

пока я не смогу продемонстрировать другим потенциальным работодателям, что я достоин того, чтобы меня взяли на работу. Когда я был в Австралии, мне предложили работу, достаточно хорошую для того, чтобы послужить оправданием моему отказу занять место в семейном бизнесе, если бы я этого захотел. В известной степени это предложение позволило мне вернуться домой с окрепшим чувством уверенности в себе. Данное предложение показало, что я мог бы претендовать на работу в каком-либо другом месте кроме Examiner;

оно дало мне понять, что я мог бы стать генеральным директором в Examiner, даже если бы моя фамилия не была Кросби.

После этого я вернулся в газету и начал завоевывать свое положение в ней. Оглядываясь на те тринадцать лет, которые я провел в различных сферах бизнеса перед тем, как принял на себя руководство компанией, я вспоминаю, что в каждой из фирм, где мне довелось работать, обнаруживались те же проблемы, которые в дальнейшем возникали в Examiner.

Достаточно сложно отделить вопросы, являющиеся по сути «семейными», от тех, которые возникают в любом бизнесе. Например, в любом бизнесе вы сталкиваетесь с личностными конфликтами. В любой компании вы найдете скандалистов и трусов. В любой компании вы встретите приспособленцев, миротворцев и иконоборцев. Проблемы и характерные особенности являются общими для всех отраслей производства, и методы борьбы с ними ничем не отличаются от тех, которые используются в родовом бизнесе. Скандалистов надо подавлять, миротворцев и приспособленцев надо назначать на те должности, работа на которых не требует нововведений или мужества.

2013.06.04.Наследование бизнеса В родовом бизнесе существует еще одна неочевидная трудность, связанная с тем, что в такого рода организации допустимо демонстрировать неприятные черты характера дольше, чем в открытой акционерной компании, поскольку человек, поступки которого вызывают неприязнь, является главой семьи или с точки зрения наследования занимает место где-то рядом с вершиной. Я говорю об этой трудности как о возможной, а не как о реальной, потому что из разговоров с консультантами по вопросам управления, исследовавшими коммуникации в самых различных типах компаний, становится ясно, что подобные формы поведения проявляются во всех компаниях, независимо от их типа.

Неофициальная иерархия и группировки существуют везде;

такова природа вещей.

Однако в родовом бизнесе для них имеется четкое династическое — даже генетическое — объяснение. В таких фирмах также существует подходящее оправдание для того, чтобы не заниматься решением подобных проблем, чему может служить примером такая установка, как «О, я знал его деда, он был абсолютно такой же — с ним было невозможно разговаривать».

В течение первого года после возвращения в Корк я работал в качестве агента по продаже рекламы, предлагающего разместить данные в информационной рекламе. Я лазал по склонам гор, продавая одноколонные рекламные объявления высотой в дюйм парням, сидящим в кабине трактора. Я помню, с каким трудом мне удалось продать рекламу размером в сорок один дюйм местному фестивалю.

«Я Алан Кросби из газеты “Cork Examiner”, которую, я уверен, вы знаете, — говорил я. — Организаторы “File na Mille” предоставили нам список людей, которые, как они думают, могут быть заинтересованы в поддержке того номера, который мы делаем. Он будет включать в себя фотографии, передовицу и рекламу. Что бы вы хотели сообщить в своей рекламе?»

Еще раньше я узнал, что если вы спросите: «Не хотите ли разместить рекламу?», вам ответят отказом, а если вы спросите — «Что именно вы хотите сказать в своей рекламе?»

— вы немедленно получите согласие. Я также понял главное о газетах: они строят отношения. Они нужны для того, чтобы устанавливать связи между людьми — и не только при помощи передовиц. Реклама служит этой функции установления связей также, как и любой человеческий контакт — каждое взаимодействие — между коллективом газеты и ее читателями.

В восьмидесятые годы Examiner, как и многие другие газеты, натолкнулся на непреодолимую стену. Все показатели — число читателей, оборот, доход — начали постепенно снижаться. В течение последующих десяти лет газета терпела убытки. Если бы мы были компанией, акции которой продаются свободно, то, без сомнения, произошла бы реструктуризация и кадровая чистка. Но одним из преимуществ родовых предприятий является то, что они смотрят далеко вперед.

Не так давно я слушал группу людей в возрасте тридцати с лишним лет, которые год назад продали большое количество акций своего предприятия венчурному фонду. К тому времени, когда я разговаривал с основными акционерами, между ними и новыми держателями акций возник острый конфликт, требовавший немедленного разрешения.

Суть вопроса заключалась в том, что основные акционеры хотели что-нибудь построить, выпустить большую партию превосходной продукции и собрать команду, с которой можно было работать долгое время, а новые акционеры хотели получать прибыли, возрастающие от квартала к кварталу. Теоретически, основная цель обеих групп была более или менее схожа, но их установки относительно сроков ее осуществления были настолько различными, что делали саму мысль о якобы общих интересах обеих сторон абсолютно бессмысленной.

Одной из сильных сторон родовых фирм является то, что в тяжелые времена они способны затянуть потуже пояса и энергично приступить к работе, которая их ждет В оригинале: «venture-capital house». Организация, инвестирующая в предприятия с относительно высокой доходностью и риском (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса впереди на длинном пути к успеху. Они занимаются этим долгое время, переживая экономические спады, так как понимают, что после нескольких тяжелых лет снова придут хорошие времена.

В некоторых случаях в родовых фирмах существует также глубокая, тесная связь с сотрудниками и клиентами. Наиболее примечательным примером такого единства со своими клиентами может быть случай, произошедший в Соединенных Штатах в период Великой Депрессии, когда тысячи фермеров становились банкротами. Корпорации, продававшие сельскохозяйственные машины и оборудование, лишали фермеров права пользования ими, когда переставали получать выплаты от сельскохозяйственных общин, что было совершенно логично. Исключение составила компания John Deere, которая приняла решение разделить со своими покупателями тяготы, которые им приходилось терпеть, — и пересмотрела условия своих контрактов о продаже в рассрочку, чтобы не имеющие денег фермеры могли продолжать работать на своих машинах, несмотря на то, что в это время они не могли себе позволить платить за них. Этот поступок, прославивший John Deere на долгие годы был в то же время примером классического мышления, свойственного родовой фирме, а вовсе не решения, мотивом для которого послужило желание выглядеть хорошо в глазах общественности.

Родовой бизнес в целом обычно является менее прибыльным, чем другие виды коммерческой деятельности. Требуется длительное время для того, чтобы создать родовое предприятие, но обычно основной целью является именно его создание, а не удовлетворение краткосрочных потребностей акционеров в получении дивидендов. В осуществлении столь разных целей родовым фирмам в значительной степени способствует то, что в них не проводятся ежегодные собрания акционеров, на которых они должны демонстрировать свои достижения. Открытая акционерная компания должна каждый год доказывать, что она прибыльна, а семейной фирме этого делать не надо.

Поэтому, даже несмотря на то, что Examiner теряла деньги, мой предшественник вкладывал (и правильно делал) большие суммы в технику, что частично определялось тем, что Тед Кросби был инженером и производственная сторона бизнеса была его первой любовью. Но это также было демонстрацией его веры в долговременное будущее предприятия. Такая вера характерна для тех родовых предприятий, которые смогли просуществовать более трех поколений. Хотя очень немногие компании выживают после третьего по счету поколения, меньшинство, сумевшее сохранить предприятие в четвертом или, как в нашем случае, в пятом поколении, считает, что несет ответственность за нечто большее, чем лишь за достижение практических результатов.

Этот образ мыслей обладает как позитивными, так и негативными чертами. Когда высшее руководство начинает считать, что главными вопросом является качество продукции, или продолжение семейной традиции, или хорошие корпоративные отношения в коллективе, а не прибыль, компания начинает катиться по наклонной плоскости, потому что тогда руководство забывает основную коммерческую истину, состоящую в том, что управление коммерческим предприятием — это торгово-коммерческая деятельность.

Мы уже видели примеры компаний, упустивших из виду этот очевидный момент:

Barney’s, где главным стало личное тщеславие, проявившееся в форме излишних валовых затрат на периферийное оборудование, и Blarney Woollen Mills, где основным предметом внимания стали семейные склоки, а не само предприятие. Но такие недостатки встречаются не только у родовых предприятий. Напротив. Прочитайте любую из книг, написанных светилами бизнеса в 70-х или 80-х гг., и вы найдете в ней какого-нибудь героя дня из сферы бизнеса, который сам рассказывает о причинах банкротства своей компании. Когда писалась эта книга, деятельность определенных компаний была чрезвычайно успешна, но затем они исчезли, потому что их руководители были Возможно, так оно и есть. Однако, по некоторым данным, предприятия семейного бизнеса в целом более высоко оцениваются рынком (А. Осипова. Отцы и дети. /Топ-менеджер № 31, октябрь 2003.) (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса сосредоточены на каком-либо милом их сердцу аспекте деятельности, а решение более важных общих задач пускали на самотек.

Множество примеров тому нам дают авиакомпании. Пионеры дешевых полетов часто вели себя так, словно то положение Давида перед Голиафом, которое они занимали, начиная свою деятельность, должно было сохраниться вечно, — и обнаруживали, что это убеждение, как ни прискорбно, не соответствовало действительности. Но с другой стороны, слишком твердая уверенность в будущем, основанная ситуации в настоящем, является ошибкой, которую человечество повторяет снова и снова;

причем наиболее часто это происходит в таком ярко выраженном родовом бизнесе, как королевская власть.

Очень похожее рациональное, но некорректное мышление нашло свое проявление в сфере планирования в конце XIX-го века в Дублине. Широкое исследование общественного и личного транспорта совершенно справедливо показало, что в двадцатом веке в столице возникнут проблемы, связанные с ростом объемов перевозок городского населения из дома на работу и в магазины и обратно. Единственной ошибкой в исследовании стал вывод о том, что основным последствием этой тенденции будет обилие конского навоза.

Основываясь на том, что лошади были основными средством передвижения, а население Дублина увеличивалось, и перемножив прогнозируемое число лошадей, которое необходимо будет к тому времени, на прогнозируемый результат их деятельности, исследователи пришли к выводу, что к середине века дублинцы будут ходить по колено в данной субстанции.

Чего составители этих планов не учли, так это появления автомобиля. В течение десятилетия, прошедшего после публикации доклада, проблема транспорта, приводимого в движение лошадьми, исчезла. А Дублин столкнулся с необходимостью решать совершенно иной ряд вопросов, связанных больше с четырехколесными, моторизованными транспортными средствами, чем с четвероногими животными.

Конечно, можно снисходительно улыбнуться недальновидности этих людей, но я не уверен, что их экстраполяция из настоящего, каким они его видели, намного отличается от того образа мыслей, благодаря которому Билл Гейтс столь явно недооценил значение Интернета в первые годы существования всемирной паутины.

Теду Кросби никогда не было свойственно недооценивать значение технологии, поэтому, когда в 1993 г. я занял пост генерального директора Examiner, предприятие выглядело очень сильным с технологической точки зрения, а вот в области маркетинга и финансов дела обстояли куда хуже. Нет ничего удивительного в том, что в то время никто не сражался со мной за право взять на себя управление родовой фирмой. Возможно, это и не была чаша с ядом, но можно сказать, что проблем в фирме хватало.

Оказавшись в такой ситуации, я нашел в ней три огромных преимущества. Одно состояло в том, что существовал только один путь, по которому могло двигаться предприятие, — наверх. Второе заключалось в знании о том, что наше родовое предприятие, обладало выдающимся прошлым и твердым положением — как в рамках нынешнего района охвата, так и среди других газет и журналов в Ирландии. А третьим был бесценный совет, который я получил от своего друга, занимающегося консультированием по вопросам управления. «Когда ты берешь на себя руководство компанией, — сказал он, — не делай ничего первые шесть месяцев. Но если к концу восемнадцатого месяца у тебя не получилось ничего значительного, уходи».

Первые шесть месяцев я смотрел и учился. Было трудно сразу же не начать принимать участие во всем и не осуществить какое-нибудь грандиозное вмешательство, потому что было совершенно очевидно, что компания находится в отчаянном положении и может погибнуть, если не предпринять каких-либо радикальных действий. Очевидным был также тот факт, что на всех уровнях организации сотрудники понимали, что подобное изменение должно произойти. По представлениям большинства специалистов, занимающихся консультированием по вопросам управления, этого было достаточно для того, чтобы осуществить перемены во всей компании. Однако, это не совсем так, на что 2013.06.04.Наследование бизнеса нам и указывает пара профессоров по управлению организационным поведением и кадрами из Гарвардской школы бизнеса.

«Данная теория [о том что, если у людей достаточно энтузиазма, изменения произойдут естественным образом] тормозит процесс изменений и даже поворачивает его в противоположную сторону, — говорят эти профессора. В действительности индивидуальное поведение в значительной степени формируется организационными ролями, которые исполняют люди. Таким образом, наиболее эффективный способ изменить поведение состоит в том, чтобы поместить людей в новый организационный контекст, навязывающий им новые роли, обязанности и отношения».

Однако в начале своей работы в должности генерального директора я понимал это недостаточно хорошо. У меня была иллюзорная надежда на то, что людей можно изменить. Сейчас я убежден в том, что если людей можно обучить выполнять определенные задания иным способом, то практически невозможно заставить их радикально изменить свое мышление. Я вступил в должность, указал на те изменения, которые были необходимы газете — а газета не изменилась. Люди старательно, преданно и хорошо выполняли свою работу, но продукт оставался прежним.

Я не понимаю, почему это удивляет деловых людей. В обычной жизни, не связанной с бизнесом, это происходит постоянно. В 1997 г. я посетил встречу, посвященную двадцатипятилетию окончания школы. Это было очаровательно. Мы встретились в отеле Галуэй, чтобы совершить традиционный ритуал: обед, выпивка, похмелье, дом. За нескольких минут, прошедших после нашего прибытия в Галуэй, мы вернулись к своему прошлому. Быстрее, чем вы успеете щелкнуть пальцами, все, кто был там, вернулись к тем ролям, которые исполняли двадцать пять лет назад. Мы снова насмехались над теми парнями, которые были объектом наших насмешек двадцать пять лет назад. Те, кем мы восторгались тогда, снова вызывали наше восхищение. А те ребята, которые не нравились нам двадцать пять лет назад, все также не вызывали у нас добрых чувств.

Изменения, необходимые Examiner, были связаны не просто с работой. Это были глубокие изменения, касающиеся установок. Установки, которые было нужно изменить, не были «плохими». Никто не бросал в машины мусор или не собирался причинить какой-либо вред компании или газете. Тем не менее, те установки, которые требовали изменений, формировались на протяжении поколений, чему в немалой степени способствовало то, что Examiner была родовой газетой. Суть проблемы заключалась в том, что среди сотрудников редакции существовало убеждение, что они выпускают газету для семьи Кросби. Я надеялся это изменить. «До настоящего времени вы готовили газету для руководства, — сказал я, — теперь вы будете издавать ее для тех, кто ее покупает».

Мысленно они со мной согласились. На практике же продолжали делать то, что делали до этого, заручившись в своих действиях неосязаемой поддержкой — мыслью о том, что это всегда так делалось, поэтому следует так и продолжать делать. Меня постоянно спрашивали, что я думаю об определенном выпуске, и с тем же постоянством я говорил, что не имеет значения, что я думаю об этом или любом другом выпуске. Некоторые из моих старших членов семьи в силу привычки вмешивались в этот процесс. «Ты должен иметь свое мнение» — говорили они.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.