авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |

«2013.06.04.Наследование бизнеса Предисловие научного редактора перевода....................................................................... 3 ...»

-- [ Страница 4 ] --

На самом же деле я не должен был иметь свое мнение. Если меня спрашивали, как я собираюсь решить какую-либо конкретную проблему, возникшую в типографии, я отвечал, что ничего не собираюсь делать с этой проблемой — что решение по этому вопросу должен принимать тот человек, который отвечает за работу в типографии. Если он с этим не справится, тогда мы будем это обсуждать, но в сферу его деятельности не должен вторгаться кто-нибудь вроде меня, который знает о том, что делает этот человек, гораздо меньше, чем он сам.

Подобная позиция привела к тому, что я ощутил на себе воздействие непреднамеренного эмоционального шантажа. Такой эмоциональный шантаж не является чем-то необычным для родовых предприятий и возникает из-за убеждения, что если ты руководишь 2013.06.04.Наследование бизнеса предприятием, то должен уметь делать все, о чем просишь других людей. От многих руководителей вы услышите такие фразы, как «Я никогда не просил никого из подчиненных делать то, что не могу сделать сам» или «Когда я отдаю распоряжение сделать что-либо, мои люди знают, что я знаком с каждым аспектом этой работы».

В условиях современного ведения бизнеса это является бессмысленным, самодовольным возвратом к наследию прошлого, оскорбительным для человека, являющегося специалистом в соответствующей области. Генеральный директор должен находить подходящих людей, назначать их на соответствующие должности, давать им правильные указания, обеспечивать их соответствующими возможностями и позволять им выполнять свою работу.

В большинстве предприятий оглашение программ, направленных на осуществление изменений, на рабочем уровне приносит мало пользы. Люди могут без особых трудностей адаптироваться к тому, чтобы выполнять свою основную задачу немного по-другому. Это можно сравнить с тем временем, когда еще не был изобретен порох. В старину для крестьян не имело ни малейшего значения то, что какой-то лорд, король или барон воюет с другим лордом, королем или бароном. Они просто занимались посадкой картофеля, жили своей жизнью и надеялись на то, что сумасшедшие аристократические кланы не примут решения устроить сражение на том кусочке обрабатываемой ими земли, где они высадили свою картошку.

Кроме того, я испытываю сомнения в отношении надуманных программ изменений на большинстве уровней. Обучение может помочь людям устранить свои недостатки и достичь определенных успехов. Однако я просто не могу согласиться с утверждениями, что обучение может кардинальным образом изменить то, как люди думают и реагируют. Я не верю в то, что людей можно как-то значительно изменить после того, как они достигли двадцатилетнего возраста. После двадцати лет они с биологической точки зрения менее подвержены влиянию со стороны других людей. Они «застывают», подобно желе, и готовы к тому, чтобы держать эту форму вечно.

Очень часто иллюзорное представление, что с энтузиазмом провозглашаемые усовершенствования и обучающие программы могут полностью изменить людей, приводит к тому, что в течение первого года после прихода нового генерального директора некоторые люди оказываются вынуждены уйти. Это неприятное положение возникает из-за нереальных ожиданий, формируемыми бригадой, действующей под девизом «любой может измениться». Топ-менеджеры, которые мысленно подготовились к запланированным изменениям, испытывают чувство горечи, когда понимают, что их сократили, и обычно объясняют это (в законной попытке поддержать веру в самого себя) предположением о том, что новый начальник планировал чистку, но у него просто не хватило мужества сказать об этом с самого начала. Человек, который входил в число руководителей в течение более долгого времени, имеет свое собственное, противоположное объяснение: старой гвардии были предоставлены все возможности доказать, что они страстно хотят стать новой гвардией, но они не изменились, поэтому какой оставался выбор?

Проблема заключается в основополагающем предположении, что радикальные изменения происходят тогда, когда люди обладают правильной установкой, отношением к делу. Что же требуется на самом деле, так это правильное поведение. Продемонстрируйте новому генеральному директору правильное поведение, и для него не будет иметь никакого значения, каково ваше отношение. Покажите ему неправильное поведение, и для него не будет — и, без сомнения, не может — иметь значение то, что вы обладаете действительно В оригинале: «right attitude» (прим. научн. ред.) В оригинале: «right behaviour» (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса хорошей установкой. Мы платим людям за поведение, а не за отношение. К этому можно добавить, что вы можете потратить всю жизнь, убеждая, обучая, даже соблазняя людей, для того, чтобы они приобрели правильную установку, но если они так и не смогут усвоить желательное поведение, вам, возможно, придется уволить их, и тогда в результате этого они будут справедливо чувствовать себя обиженными.

(В качестве иллюстрации стоит вспомнить, что не так давно в нашей стране был некий премьер-министр, чья установка заключалась в том, что люди должны жить по средствам.

С другой же стороны, его дорогостоящие привычки противоречили этой установке).

Когда происходят изменения в руководстве, в первую очередь страдают заместители и помощники тех, кто ранее занимал эти должности. В Examiner пострадавшими оказались те люди, которые привыкли к стилю работы Теда Кросби, в настоящее время выполняющего обязанности Председателя совета директоров, и которые не смогли адаптироваться к тому, как работал я. Было бесконечно грустно, как это и всегда бывает, — видеть, как люди, честно и профессионально продолжающие выполнять то, что привыкли считать сутью своей работы, обнаруживают, что из-за изменения окружающей их обстановки каждое их действие дает повод для негативных решений в отношении их будущего.

Единственным оправданием, позволявшим мне спать по ночам в тот период, когда я стал снимать достойных людей с постов, которые они занимали долгое время, была убежденность в том, что «все это делается к лучшему». В контексте компании счастье людей должно стоять следом за благом компании, потому что если компании не существует, то нет и людей — счастливых или несчастливых. Приняв решение о том, что необходимо для “Examiner”, я назначил на ключевые позиции ряд решительных людей, и, проведя эти назначения, позволил им самим разбираться с этой работой. Совещания никогда не занимали у нас более полутора часов и всегда касались тех приоритетов, которые мы для себя расставили: люди и продажи. Каждое решение, принятое внутри газеты, должно основываться на предположении о том, что хотели бы в этой ситуации читатели.

Рис. Вкладки с фотографиями между стр. 96 и 97.

Рис. на 1 стр. вкладки, наверху Томас Эдисон, пятый по счету ребенок в семье из десяти детей;

сконструировал первую электрическую лампочку и фонограф Рис. на 1 стр. вкладки, внизу Генри Форд, американец ирландского происхождения, был пионером в области производства легковых автомобилей и создал крупнейшее в мире родовое предприятие — компанию Ford Motor Рис. на 2 стр. вкладки Томас Кросби, которому Джон Френсис Магуайр завещал газету “Cork Examiner”, в настоящее время “Irish Examiner” Рис. на 3 стр. вкладки, слева Бен Дунн-старший — основатель Dunnes Stores Рис. на 3 стр. вкладки, в центре Бен Дунн-младший, игравший значительную роль в Dunnes Stores в 70-е гг., но отстраненный от активного участия в деятельности предприятия в начале 90-х гг.

Рис. на 3 стр. вкладки, справа Автор не уточняет, возможно ли долгосрочное «правильное поведение» человека без формирования у него «правильного отношения». Возможно, что «правильное отношение»е является необходимым, но не достаточным условием «правильного поведения» (прим. научн. ред.) В Ирландии (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса Маргарет Хеффренан, старшая сестра Бена Дунна-младшего, в последние годы способствовала успехам Dunnes Stores на рынке Рис. на 4 стр. вкладки, слева Кристи Келлехер — основатель Blarney Wollen Mills. Трое из четверых его сыновей, все три дочери и несколько родственников со стороны жены работают в этом бизнесе Рис. на 4 стр. вкладки, справа Фрида Хейес, дочь Кристи Келлехера, начала работать на Blarney Wollen Mills в шестнадцать лет и сейчас руководит своей собственной компанией Рис. на 5 стр. вкладки, слева Известный телевизионный деятель Банни Карр — основатель Carr Communications Рис. на 5 стр. вкладки, в центре и справа Терри Проун (слева) и Том Севедж (справа), управляют Carr Communications в настоящее время. Сын этой супружеской пары — и крестник Банни Карра — Антон приступил к работе в фирме после окончания учебы Рис. на 6 стр. вкладки, слева Маурицио Гуччи, последний член семьи Гуччи, который входил в руководство компании Рис. на 6 стр. вкладки, справа Патриция Реджиани Мартинелли, организовавшая убийство своего мужа Маурицио, который с ней развелся в 1995 г.

Рис. на 7 стр. вкладки, наверху Кэрол Моффет, исполнительный директор базирующейся в Монахане компании Moffet Engineering, которая была основана ее отцом Сирилом Моффетом Рис. на 37 стр. вкладки, внизу Стелиос Хеджи-Иоанну, основавший авиакомпанию EasyJet после того, как возглавлял руководство одного из подразделений судоходной империи своего отца в Афинах Рис. на 8 стр. вкладки, слева Хосе Равентос, создавший в конце девятнадцатого века первое предприятие винодельческой компании Codornu, расположенной в Барселоне Рис. на 8 стр. вкладки, справа Мария Равентос, президент компании Codornu, является потомком Хайме Кодорнью, основавшего фирму в 1551 г.

В середине 90-х гг. Examiner работала по принципу установления очередности медицинской помощи на поле боя. Этот порядок был разработан несколько веков назад во время великих войн, разворачивающихся на территории Европы. Все происходило поздно вечером, когда умолкала орудийная канонада. Армейские хирурги выходили на темное, грязное и залитое кровью поле битвы, чтобы отыскать раненых и разделить их на три группы. К одной группе относили тех, кого можно было не забирать, потому что спасти их было невозможно. Вторую группу тоже оставляли на поле: это были те солдаты, которые хотя чувствовали себя не очень хорошо, тем не менее, могли сами придти в норму, даже без медицинской помощи. Затем следовала третья категория. Эта группа состояла из тех, кто мог выжить только в том случае, если им будет предоставлены хирургическая помощь и должный уход, и если у них будет горячее желание выжить.

Нечто очень похожее происходит на любом предприятии, где в сжатые сроки должны быть осуществлены серьезные изменения.

Первую группу, которая должна быть определена, составляют люди, которые не могут измениться и выжить в рамках компании. Вторая группа состоит из тех, кто адаптируется даже в том случае, если вы более или менее оставите их в покое. В третью группу входят люди, которые могут измениться, выжить, развиваться и расти — если вы назначите их на 2013.06.04.Наследование бизнеса соответствующий пост. (Эта должность может совершенно отличаться от той, которую они занимали совсем недавно. Иногда радикальное улучшение в работе штатного сотрудника приписывается харизматическим качествам нового босса, в то время как в действительности это происходит из-за того, что сотрудник был переведен с должности, для которой он никогда не подходил, на ту, которая ему как раз по плечу).

В большинстве организаций, когда кто-то плохо справляется со своими обязанностями, на управленческом уровне делается вывод о том, что этому сотруднику необходима хорошая головомойка или что его следует еще подучить, хотя, на самом деле, то, что ему действительно требуется, так это смена должности. Человек, который не полностью реализуется на своем рабочем месте, — это человек не на своем месте. Поставьте его на правильное место, и его производительность резко возрастет. Это кажется очевидным, но более ортодоксальный взгляд на управление заключается в том, что любого человека можно переобучить для того, чтобы он справился с новым сценарием. Я не считаю, что такое возможно. Я, к примеру, не верю, что вы можете взять весь состав исполнителей мюзикла «Кошки», научить их белому стиху и ожидать, что они — все без исключения — будут прекрасно играть в «Гамлете».

В любой организации большие изменения, которые должны быть осуществлены в предельные сроки, требуют того, чтобы люди, стоящие во главе компании, проводили сортировку. Но в родовом предприятии подобные действия сопровождаются двумя дополнительными сложностями. Первая из них заключается в том, что те сотрудники, которые должны уйти, считают такое решение очень жестоким, потому что они всегда чувствовали свою принадлежность к семье, а теперь новое поколение этой семьи «отвергает» их.

Вторая значительная сложность состоит в том, что родовые предприятия, в отличие от акционерных, редко предоставляют вновь избранному генеральному директору возможность действовать совершенно по-новому. Во многих случаях старый генеральный директор продолжает приходить в офис, «только для того, чтобы понаблюдать за тем, как идет работа». Старшее поколение никогда не скажет: «только для того, чтобы присмотреть за тобой», но именно это и предполагается. В любом случае, материальное воплощение прежних методов работы постоянно маячит у тебя перед глазами, и само присутствие старого босса может непреднамеренно разрушать то, чего пытается добиться новый.

В течение пары лет обстановка в Examiner была очень тяжелой, в особенности для тех достойных людей, чьи привычки не позволяли им внести свою лепту в будущее газеты.

Однако к 1995 г. у нас сформировалась гармоничная, дружно работающая команда. У нас были ориентированные на продажи редакторы, большие планы, хорошие технологии и пара хороших стратегических союзов. Но также была уникальная географическая ситуация. Более трети населения Ирландии живет в Дублине. Вся ежедневная пресса, за исключением наших собственных газет, выпускается в столице.

Это давало нам определенное преимущество и создавало проблему. Мы могли подлатать дыры, сконцентрировать свое внимание на Корке и замереть. Никто этого делать не хотел.

Это означало, что мы будем стоять на месте — что объективно невозможно в таком бизнесе, как издание газет, в котором ты или двигаешься вперед, или камнем идешь ко дну. Была и другая возможность — издавать воскресную газету. Этот вариант был сопряжен с пугающей возможностью того, что в случае неудачи такая газета могла утянуть за собой и ежедневные издания.

Третий вариант заключался в том, чтобы превратить газету в серьезную альтернативу другим национальным изданиям и продавать ее за пределами Корка. Если мы решались на это, то перед нами немедленно возникала проблема: нам было необходимо сделать так, чтобы в Каване или Клонмеле, Галуэйе или Дублине были люди, которые покупали бы газету, потому что что-то на ее первой странице привлекло их внимание. Но этого никогда бы не произошло, если бы центральное место в названии занимало слово «Корк». До тех 2013.06.04.Наследование бизнеса пор, пока оно оставалось там, потенциальные читатели никогда бы не стали рассматривать газету как реальную альтернативу тому, что они обычно покупают. (Не забудьте, что привычные для них газеты не носили название “Dublin Times” или “Dublin Independent”.) Поэтому по прошествии 155 лет мы приняли решение сделать свой первый шаг в операции, которая должна была состоять из двух этапов. Мы решили убрать из названия слово «Корк». Подсознательно мы были готовы к тому, что когда-нибудь в будущем мы переименуем газету в “Irish Examiner”, но сперва нам было необходимо посмотреть, не вызовет ли удаление названия местности из названия газеты сильной негативной реакции в нашем собственном округе. Никакого возмущения не было. Проведенные в дальнейшем исследования показали, что на самом деле постоянные читатели были обрадованы тем, что газета, которую они считали «своей», заявила заслуженные, по их мнению, права на национальную известность.

Чтобы утвердить свое право на национальный статус, мы должны были распространить свое влияние на такие рынки, как Дублин. Но мы также знали, что для того, чтобы попасть туда, мы должны выпускать наши газеты раньше, чем это могло бы происходить в случае, если бы мы продолжали продавать их только в Корке. Поэтому мы решили печатать газету раньше. Затем мы начали выпускать три разных издания для разных частей страны.

Финансовые дела газеты снова стали поправляться. Продажи, реклама, читатели, наши собственные сотрудники и показатели прибыли, — все говорило в пользу того, что мы делали.

Нечто весьма похожее произошло с нашей вечерней газетой “Echo”. Некоторое время эта газета испытывала трудности из-за снижения тиража и объемов рекламы. Фактически в какой-то момент мы достигли рубежа в 1000 экземпляров, на котором “Echo” становилось скорее пассивом, чем активом. Она была улучшена и через два года стала единственной газетой во всей Ирландии и Британии, тираж которой постоянно увеличивался. С тех пор в “Echo” проводились дальнейшие усовершенствования, в результате чего было выпущено специальное издание для графства Лимерик.

2013.06.04.Наследование бизнеса Глава Проблема наследования Позвольте представить вам Дэвида Гольдштейна (David Goldstein). Дэвид — мой старый друг, который, когда я впервые встретил его, владел и управлял швейной компанией в Чикаго, продававшей свою продукцию по всему миру. Дэвид — еврей и ценит прочность семейных уз.

Шесть или семь лет назад мы с ним разговаривали о том, что он собирается делать со своей компанией. В то время ему было почти шестьдесят. У него было три сына, и он сказал мне, что собирается поровну поделить компанию между ними.

«Ты сошел с ума, — сказал я ему, — выбери среди них одного, того, кто лучше всего подходит для управления предприятием, и передай фирму этому сыну, или продай компанию и раздели деньги между сыновьями».

Он пошел своим путем, впрочем, мы оба знали, что так и будет. Год или два спустя, когда я снова встретился с ним, я нашел его в офисе, погруженного в архитектурные чертежи.

«Дэвид, что это за чертежи?» — спросил я его.

«Я пытаюсь разрешить проблему, как сделать три офиса — по одному для каждого из моих мальчиков».

«В чем же проблема?»

«Они должны быть одинакового размера, потому что у двоих из них возникли разногласия по поводу размера — относительного размера — тех офисов, которые они занимают сейчас».

«Дэвид?»

«М-м-м?»

«Мне неловко об этом говорить, но я тебя предупреждал».

«Алан?»

«М-м-м?»

«Мне неловко тебе об этом говорить, но я люблю сыновей больше, чем свое предприятие».

Если вы ставите знак равенства между любовью к своим детям и любовью к своему бизнесу, в конце концов, вы получаете наихудшие из всех возможных результатов с обеих сторон. Вы перестаете принимать правильные деловые решения. Вы попросту не можете быть безупречно честным в том, что касается бизнеса, и в то же время абсолютно справедливым по отношению ко всем членам семьи: вам приходится выбирать одного из них, если в семье есть человек, более подходящий для руководства предприятием. Говоря проще, вы должны продемонстрировать суровую любовь, без сантиментов.

Без сомнения, сделать такой выбор проще, чем реализовать его, и я понял это, когда познакомился с одним человеком в Лондоне на деловом обеде, посвященном этой теме. Он только что оставил работу учителя, так как его старый холостой дядя завещал ему свой бизнес, основанный несколько десятилетий назад. Дядя оставил ему фирму «со всеми потрохами». Это было хорошее предприятие, о котором заботились, работа которого была хорошо налажена, оно имело прекрасную репутацию, — и все это теперь принадлежало ему.

Тем не менее, по поведению этого человека нельзя было сказать, что он счастлив. На самом деле, он выглядел довольно подавленным. Причина заключалась в том, что его собственные братья и сестры, как только узнали о привалившей моему герою удаче, решили, что его визиты к старому дядюшке во время летних каникул были частью коварного план и что эти поездки были способом подлизаться к дяде с тем, чтобы заставить старика после его смерти оставить предприятие в наследство молодому учителю. Братья и сестры решили, что каждый из них имеет такие же права на компанию, как и молодой преподаватель, и что они обратятся в суд, чтобы отстоять их.

Им не следовало ставить эту уверенность в законности своих прав во главу угла. Дядя был совершенно прав, когда выбрал одного из них, чтобы передать ему фирму. Он знал, какова сила одного, и обладал достаточной мудростью, чтобы понимать, что только один из его The Succession Problem.

2013.06.04.Наследование бизнеса племянников и племянниц обладает качествами, необходимыми для того, чтобы принять на себя заботу о предприятии, которое он создал, и управлять им.

Со временем бывший учитель смог придти к соглашению со своими братьями и сестрами, по условиям которого он отдал каждому из них некоторую сумму денег. Это был хороший способ избавиться от них. Наихудшим выходом из положения было бы назначение его генеральным директором, а нескольких родственников акционерами, потому что акционеры назначают членов совета директоров, а тот, в свою очередь, контролирует генерального директора. Поэтому, когда основатель предприятия, который одновременно является отцом или матерью, решает, что при распределении наследства он поступит очень разумно, если не разделит все поровну, а оставит одного из членов семьи в качестве главы фирмы и сделает оставшихся просто акционерами, то это решение может стать жестокой ошибкой. Оно фактически гарантирует то, что глава предприятия с самого начала будет лишен возможности действовать. Именно это, похоже, случилось с Blarney Woollen Mills и даже не один раз, а дважды.

Одна из проблем, которая возникает, когда родителям советуют выбрать одного наследника, а не ставить всех детей управлять родовым предприятием, состоит в том, что, как известно, родители являются плохими судьями, когда дело касается способностей их детей. Любой из нас может вспомнить какого-нибудь своего друга, который верит в то, что его сын или дочь обладает удивительным талантом, доброжелательностью и умом, даже тогда, когда любому постороннему человеку ясно, что его отпрыск представляет собой абсолютно пустое место. И наоборот, любой из нас может вспомнить друга, который списал своего сына со счетов как ненадежного, неугодного человека, являющегося полным разочарованием во всех отношениях, в то время как людям, не принадлежащим к этой семье, он кажется очаровательным человеком, исполненным талантов и возможностей.

Наши суждения, когда они касаются нашей собственной семьи, обычно вызывают сомнения, но то и дело какой-нибудь родоначальник семейного бизнеса или генеральный директор, исходя из своих личных суждений и оценок, решает, какой из представителей следующего поколения со временем может стать хозяином положения, и начинает готовить его для этой должности. Однако, так как этот действующий генеральный директор стоит во главе родового бизнеса, к нему применимы не все правила — включая то, которое предполагает уход на заслуженный отдых в возрасте шестидесяти пяти лет.

Таким образом, в возрасте семидесяти лет отец может по-прежнему оставаться на своем посту. Или в семьдесят пять. Существует множество примеров родовых предприятий, которыми, якобы, управляет следующее поколение, в то время как на самом деле, бразды правления продолжают находиться в руках основателя бизнеса, давно уже миновавшего традиционный возраст для ухода на покой. В прошлом положение стареющих холостяков, ожидающих, когда их отцы передадут им семейную фирму, чтобы они могли появляться в обществе, жениться и начать свою «настоящую взрослую жизнь», было темой, которая постоянно поднималась в спектаклях «Эбби Театра» в Дублине. В наши дни каждый день в целом ряде промышленных областей и в каждом графстве Ирландии разыгрываются трагедии, развивающиеся практически по такому же сюжету. В подобных случаях одно поколение использует оправдание, состоящее в том, что следующему поколению просто требуется еще немного времени и контроля, прежде чем оно окончательно возьмет в свои руки предприятие, которое родители, по их заявлению, хотят завещать им. Это объяснение позволяет отцу или матери избежать ухода на заслуженный отдых и передачи управления предприятием кому либо другому.

У меня нет предубеждения против какой-либо возрастной группы, но не каждый может быть настолько же функционален в семьдесят пять, насколько был в пятьдесят пять. Но, несомненно, если такой человек является членом семьи — в особенности, тем, кто основал и значительно расширил семейный бизнес — бывает трудно найти того, кто возьмет на себя ответственность и рискнет поговорить с ним об уходе, да и может просто не обнаружиться человека, у которого хватит смелости попросить дядю Уолли покинуть совет директоров. Это одна из основных проблем в семьях: они часто до нелепости мягкосердечны, когда возникает необходимость принятия деловых решений, которые касаются родственников, но на удивление жестоки, когда эти связи нарушаются — а такое чаще всего происходит в момент 2013.06.04.Наследование бизнеса распределения наследства. В этом смысле управление семейным предприятием очень сильно напоминает полет на самолете. Опасность не столь высока, когда идет уже третий час перелета через Атлантику, но во время взлета и приземления самолет гораздо более уязвим.

Момент наследования очень похож на посадку и повторный взлет. Он несет в себе более значительную угрозу, чем та, которую представляет любой другой период в истории компании.

В ситуации подобного рода представители старшего поколения могут или мешать или помогать. Первое происходит, если они пытаются, как говорится, и на елку влезть, и не уколоться: с одной стороны показывают, что им действительно нравится идея отойти от дел и совершенствовать свой удар в гольфе или совершать долгие круизы в тропиках, а с другой стороны, продолжают заниматься делами в офисе и участвовать в решении любого вопроса, касающегося корпоративных интересов. Потребность в том, чтобы считать себя незаменимым, приводит к неразумному и эгоистичному поведению. Если вы играете важную роль в вашем родовом бизнесе и искренне верите, что ни один из представителей следующего поколения не сможет сравниться с вами в способности управлять предприятием, то скажите им это и дайте им пачку денег и билет в далекую Монголию, но не заставляйте их торчать в дирекции, ожидая у телефона, когда на вас с небес снизойдет озарение в лице какого-нибудь бога торговли, протягивающего с облаков каменную скрижаль, гласящую: «Теперь младший член семьи уже достаточно подрос, уходи на покой и дай поработать ему».

По своему опыту могу сказать, что руководители родовых предприятий, принадлежащие ко второму поколению, проявляют такое же, если не большее, упрямство, как и их основатели, в том, как они цепляются за свою работу, а не оставляют ее, чтобы передать третьему поколению. Причиной этого может быть то, что они не являются родоначальниками этого бизнеса. Второе поколение находится под скрытым, неосознанным давлением, вынуждающим их доказывать тем, кто смотрит со стороны, что они лично внесли некий вклад в предприятие, даже если они, на самом деле, этого не сделали.

Я считаю, что в этом плане семье Кросби присущ заслуживающий внимания подход. Члены нашей семьи говорят о том, что предприятие дается им «взаймы», и в качестве наследника пятого поколения я особенно хорошо осознаю, что это краткосрочный заем, который я должен буду выплатить до того, как его потребуют вернуть. С того момента, как я принял на себя руководство компанией, я мысленно определил для себя срок, в течение которого буду занимать должность генерального директора. Я думаю, что многим людям, находящимся в моем положении, хорошо подойдет та система, которая в настоящее время применяется для руководителей, возглавляющих правительственные учреждения. Эти чиновники получают гораздо более высокую оплату, чем прежние руководители, но они работают на основе семилетних контрактов, которые не предполагают продления срока их полномочий. Такая смена руководителей с периодичностью в семь лет, без сомнения, полезна для государственных учреждений. Кроме того, если предположить, что мужчина или женщина, занимающие высокое положение, не относятся к категории людей, которые хотят получить выгодную должность, а затем без усилий работать на ней вечно, — такая перемена, по видимому, может быть также очень полезна для самих руководителей.

Я прекращу свою работу в должности генерального директора Examiner Publications, когда буду еще достаточно молод, прежде всего, потому, что считаю, что должен так поступить, и, во-вторых, потому, что, как мне кажется, предприятию пойдет на пользу, если им будет руководить кто-то еще. Когда деловые друзья спрашивают меня: «Почему ты не хочешь остаться во главе компании до тех пор, пока один из твоих детей не станет достаточно взрослым для того, чтобы принять на себя руководство?», я говорю им в ответ: «Откуда известно, что кто-то из моих детей вообще захочет этого или подойдет для того, чтобы руководить компанией? Семья не обладает предначертанным господом правом управлять предприятием».

Это создает странное двойное давление. Довольно часто старший член семьи сопротивляется тому, чтобы передать бразды правления человеку, не являющемуся членом семьи, из-за смутного собственнического мнения, что один из его или ее детей непременно должен встать во главе предприятия. Постоянно напоминая себе об этом, старший член семьи может нанести вред предприятию. Новая метла, которая приходит к власти и все меняет, может обнаружить, 2013.06.04.Наследование бизнеса что спустя пять или шесть лет изменилось все, кроме самой метлы. Искушение сохранять все на прежних местах до тех пор, пока следующее поколение не будет готово, часто таит в себе опасность, потому что ожидание может привести к привыканию. Вам это может понравиться, так что, когда следующее поколение будет готово принять на себя руководство, не готовым окажетесь вы. Но это также опасно из-за того, что в семье формируется представление (которое не всегда произносится вслух) о том, что один или несколько представителей следующего поколения должны гореть желанием войти в семейный бизнес, даже обязаны сделать это, потому что их родители в свое время сохраняли для них эти должности.

Неопределенность, связанная с тем, сколько времени генеральный директор, который является членом семьи, должен руководить компанией, осталась в прошлом. В наши дни такие сроки должны быть определены с самого начала. Трения, которые возникают из-за того, что с каждым новым поколением все больше родовых предприятий перестают быть семейной собственностью, могли бы быть смягчены, если бы в семьях существовала некое неофициальное соглашение о том, сколько лет будет позволено каждому генеральному директору занимать этот самый высокий пост. А некоторые консультанты по вопросам бизнеса даже придерживаются мнения, что в семье должно быть заключено официальное соглашение, позволяющее избежать неприятностей и расколов, слишком часто возникающих из-за подобных неточностей.

Аналогичным образом, наиболее значительные фигуры родового бизнеса должны проявлять большую осторожность, а не думать при составлении завещания только о своих собственных интересах. Я допускаю, что нет ничего противоестественного в том, что, если ты построил предприятие на пустом месте и все время в одиночку управлял им, делая деньги мешками, ты можешь позволить себе немного повеселиться, — то есть написать такое завещание, какое тебе хочется. Почему бы достойно не вознаградить детей или внуков, или племянников и племянниц, которых ты считаешь хорошими людьми, и не проигнорировать тех, кого ты не любишь или находишь слишком назойливыми?

Любой деловой человек, пишущий свое завещание в этом году, должен не забывать об одном:

каждый из нас может умереть. Люди, которые в момент составления своего завещания относительно молоды, ни на секунду не допускают мысли о том, что могут скоро умереть, и поэтому их завещание становится актом самовыражения, а не серьезным действием, которое может иметь фатальные последствия для родового предприятия. Необходимо не только учесть возможность реального наступления смерти, но и познакомить членов семьи с содержанием завещания, чтобы они не пребывали в стране грез.

Именно таким старомодным взглядом на завещание — как на способ самовыражения, а не реального проектирования родового бизнеса — похоже, руководствовался Джанни Версаче (Gianny Versace), принимая решение о том, кто унаследует миллионы, полученные от корпорации, которая была создана его собственным талантом модельера, и значительный вклад в которую внесли его брат и сестра. Версаче не знал, что его жизнь оборвется от руки убийцы-маньяка. Возможно, он рассматривал свое завещание как своего рода распоряжение о владении акциями, которое позже подлежит изменению. По завещанию, составленному за десять месяцев до гибели Версаче, 50 процентов акций его предприятия получала его любимая племянница Аллегра (Allegra Versace). Еще при жизни Версаче разделил оставшуюся половину компании — которая в прошлом году имела оборот, равный миллионам фунтов стерлингов, — между своим братом Санто (Santo Versace) и сестрой Донателлой (Donatella Versace).

Завещание Версаче, по которому дочь Донателлы одна наследует 50 процентов, означает, что достаточно скоро Донателла, которую считают продолжателем творческих традиций брата, будет владеть 70 процентами акций, дающих право голоса на собрании акционеров. Как ни тяжело было принять это ее брату Санто, завещание ясно показало, что, у Джанни было мало или совсем не было времени подумать о детях Санто: они вообще не были включены в завещание, в то время как младший брат Аллегры, Даниель (Daniel), получил художественную коллекцию Джанни, включающую в себя одну или две картины Пикассо.

Финансовые обозреватели итальянской газеты La Republica сразу же заметили, что, несмотря на то, что Санто обладает толстокожестью носорога, форма завещания должна была его 2013.06.04.Наследование бизнеса оскорбить. «Я нисколько не удивлюсь, если два главных человека в семье решат теперь пойти каждый своим путем, — сказал один из этих обозревателей. — Это завещание таит в себе множество скрытых проблем».

Версаче не мог предвидеть возникновение этих проблем, так как компания, которую он создал, как раз готовилась к тому, чтобы разместить свои акции на Уолл Стрит. Если бы в тот момент, когда он сел составлять свое завещание, он подумал бы о благосостоянии и будущем своего бизнеса, а не об удовольствии вознаградить членов семьи, к которым он благоволил, он мог бы быть уверенным в том, что фамилия, которую он прославил на весь мир, останется столь же известной и в следующем веке;

на сегодняшний день гарантировать это довольно сложно.

Члены родового бизнеса, принадлежащие к старшему поколению, должны продумывать свой уход на покой и свое завещание, принимая во внимание, прежде всего, интересы этого бизнеса. Они также, по мере приближения к предпенсионному возрасту, должны учитывать и текущую фазу развития предприятия. Многие предприятия, особенно в новых областях бизнеса, создаются высоко передовыми, любящими риск предпринимателями — пионерами, которые вступают на неизвестную территорию, погружаются в неведомые глубины и завоевывают за новые рынки. К тому времени, когда родоначальник бизнеса готов подумать об отходе от управления, роль, выполняемая генеральным директором, может измениться под влиянием сменяющихся требований, выдвигаемых бизнесом. Проще говоря, предприятию может потребоваться не любящий риск сумасбродный первооткрыватель, а консолидатор.

Если основатель рассматривает самого себя, как человека, который необходим для будущего предприятия, и ищет среди потомства свою точную копию, то он — также как и тот представитель второго поколения, на которого падет его выбор, — может нанести предприятию значительный вред. Основателю бизнеса, который обнаруживает, что один из его детей обладает способностями к предпринимательской деятельности, можно посоветовать вкладывать деньги в эти способности, но не обязательно при этом втягивать молодого предпринимателя в родовой бизнес.

Именно так и сделал отец Стелиоса Хеджи-Иоанну (Stelios Haji-Ioannou), когда тому, по достижении двадцати лет, надоело управлять одним из подразделений отцовской судоходной империи в Афинах. Отец дал ему 5 миллионов фунтов стерлингов и предложил пойти и самому завоевать себе имя. Стелиос много путешествовал, изучал различные сферы бизнеса и остановился на той, которая не очень заметно отличалась от той, в которой работал его отец.

В Соединенных Штатах он увидел «бюджетные» авиакомпании, приносящие большой доход, и стал страстным почитателем Ричарда Бренсона (Richard Branson) и его агентства Virgin. По этой причине он решил создать низкоценовую авиакомпанию под названием EasyJet. Через четыре года после создания авиакомпания имела двадцать маршрутов, сотню полетов в день, 1000 человек персонала, пять миллионов клиентов в год и предполагаемую рыночную стоимость в размере 120 миллионов фунтов стерлингов.

Неплохо для молодого человека тридцати двух лет. Но что в успехе EasyJet представляет наибольший интерес, так это то, что он был достигнут благодаря тому, что молодой грек добровольно отказался от всех видов поддержки, которые он мог с легкостью получить, работая на отца. В те времена у него был роскошный кабинет и два секретаря. Сейчас у него нет даже офиса: он очень редко сидит за столом, который стоит в центре большого, открытого сарая в аэропорту Лутон. Ни на благоустройство этого места, ни на удобства для главы фирмы деньги не тратятся, потому что, даже несмотря на то, что компания приносит доход, все деньги вкладываются в более важные приобретения, такие как самолеты. На данный момент Стелиос покупает в среднем один новый самолет каждый месяц. У него есть множество больших самолетов для EasyJet, и он уже начал вселять страх в сердца руководства некоторых авиакомпаний, который существуют гораздо дольше, и названия которых имеют национальную известность. В этом нужно отдать ему должное.

Но стоит отдать должное и его отцу, который заметил в молодом человеке наличие предпринимательской жилки. У отца хватило мудрости отпустить сына и дать ему денег для Речь идет о компаниях, предоставляющих услуги по минимально возможным ценам при минимально допустимом сервисе (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса создания другой компании, вместо того, чтобы заставлять его продолжать играть роль, которая, на тот момент, могла требовать совершенного иного склада ума и отношения к делу.

Возможно, сейчас судоходной империи требуется человек, способный ее объединить, а не искатель приключений, Однако, было необходимо, чтобы нашелся умный человек, который смог понять эту разницу и предоставить своему сыну, искателю приключений, полную свободу действий для поиска и экспериментов, а не стал насильно принуждать его принять должность внутри родового бизнеса, где его природные таланты не могли раскрыться в полной мере, а недостатки неминуемо выступили бы на первый план.

Еще одной компанией, которая попала в серьезные неприятности, когда старалась не только обеспечить длительное существование своих предприятий в руках семьи, но и укрепить ее сплоченность, является американская компания Johnson Wax, изготовитель мебельной политуры. Johnson Wax была основана 113 лет назад и сейчас стоит 5 миллиардов долларов.

Ее нынешний президент Сэмюэль Кертис Джонсон (Samuel Curtis Johnson), которому сейчас за семьдесят, еще в среднем возрасте начал проявлять беспокойство по поводу некоторых случаев в корпоративной истории, показывавших, что, по сути, желаемое часто выдавалось за действительное, когда речь шла о сохранении бизнеса в руках семьи как одновременной гарантии того, что он по-прежнему будет успешным. Он начал читать все о семейных предприятиях, что попадало ему в руки, и превратился в своего рода эксперта по тем факторам, которые могут привести такие предприятия к краху. Он начал очень внимательно присматриваться к трем своим детям (из четырех) предоставляя им возможность проявить себя в корпорации в тех областях, которые, по его мнению, соответствовали их индивидуальным качествам и навыкам.

По мере того, как шло время, следующее поколение пришло к некоторым удивительным выводам. Например, одна из дочерей Джонсона вообще не хотела руководить никаким из аспектов работы Johnson Wax. У нее было четверо детей, и они хотела работать неполный рабочий день в одном из подразделений корпорации. Однако выяснилось, что трое ее братьев и сестер обладают как способностями, так и желанием занять пост генерального директора.

Их отец посмотрел на это и — побеседовав с каждым из них — принял выработанное на основе совместных обсуждений решение, что для одной организации трех генеральных директоров будет слишком много. С другой стороны, если бы Johnson Wax была поделена на несколько составных долей, каждый их них мог бы возглавить свою собственную часть. Это был необычный план, и он требовал решения множества задач, прежде чем могло быть достигнуто полное соглашение между всеми сторонами, — но это все-таки произошло в прошлом году.

Разделение громадного конгломерата на три неравноценные части — это довольно радикальный шаг, предпринимаемый для того, чтобы избежать конфликта в семье;

но президент и его дети считают, что это именно то, что нужно. «Единственное, что я знаю о тех ситуациях, когда братья работают на братьев, — говорит президент, — это то, что здесь всегда присутствует потенциальная возможность разрыва».

В различные моменты своей истории корпорация прошла через серьезные потрясения, включая ситуацию, когда Джонсон, принадлежащий к прямой линии наследования, умер, не оставив завещания, что привело к возникновению проблемы, на разрешение которой потребовалось десять лет, что впоследствии наложило горький отпечаток на отношения между многими членами этого рода. Тем не менее, до введения в 1999 г. новой системы раздела, компания просуществовала на протяжении четырех поколений. Удивительно то, что корпорация дожила до этого момента, находясь под семейным контролем.

Когда мы смотрим на статистические данные по родовым предприятиям, то нас могут с легкостью покорить некоторые круглые цифры. Например, по данным Центра по развитию малых и средних предприятий Манчестерской школы бизнеса (Manchester Business School), «родовые компании составляют 85 процентов всех предприятий Европейского сообщества».

Между тем, Нидерландская школа бизнеса (Netherlands Business School) сообщает, что « процентов голландских фирм, на которых работает сто или более сотрудников, являются родовыми предприятиями, а 83 процента всех компаний в Нидерландах принадлежат семьям».

Кроме того, на долю этих родовых предприятий приходится 46 процентов рабочих мест в Нидерландах и 54 процента внутреннего валового продукта страны.

2013.06.04.Наследование бизнеса С другой стороны, профессор из Университета Кеннесоу (Kennesaw University in Georgia) в Джорджии Джозеф Астрахан (Joseph Astrachan), занимающийся вопросами родового бизнеса, утверждает, что у родового предприятия есть только один шанс из пятидесяти на то, чтобы уцелеть в руках рода до пятого поколения. Эти статистические данные придают смысл той попытке, которая была предпринята владельцами Johnson Wax («Джонсон Вакс») с целью уладить все эти вопросы. Они создали семейные советы для рассмотрения и разрешения возможных конфликтов. При планировании карьеры трех кандидатов на пост генерального директора тем из них, кто первоначально не видел себя в качестве продолжателей семейного дела, не только давалась возможность работать в течение какого-то времени вне семейного бизнеса, но также большое внимание уделялось тому, чтобы в годы их становления как управленцев, никто из братьев и сестер не оказывался в прямом подчинении друг у друга.

Чрезвычайно важно то, — и, возможно, это должно стать предметом для размышления во многих других крупных родовых предприятиях — что глава такой большой корпорации в течение более тридцати лет уделял столько времени и внимания возможности ее сохранения в руках семьи, и не позволил, чтобы участие в бизнесе членов семьи привело к разногласиям между братьями и сестрами. Похоже, затраты того стоят: нельзя рассчитывать на то, что родовое предприятие благополучно останется в руках семьи, если позиции акционеров и руководства распределяются между всеми членами следующего поколения беспорядочно, таким образом, чтобы это устраивало нынешнее поколение.

В наши дни последующие поколения отличаются большей разборчивостью в отношении возможностей своего карьерного роста, чем это было прежде. Раньше у тех, кто основывал предприятие, было больше оснований предполагать, что их дети захотят войти в их бизнес — и подойдут для этого. У молодых людей было меньше возможностей, и родителям было проще оказывать на них давление. Но в наше время молодежь воспитывают так, чтобы они делали что-то сами и шли своим собственным путем. Поэтому обманчиво легкая возможность того, что все они смогут заняться семейным бизнесом, представляется, — к счастью, — менее заманчивой.

Тем не менее, на сегодняшний день, когда перед семьями встает вопрос о том, кто унаследует родовую фирму, большинство из них склонно в первую очередь обращаться к самой семье. В большинстве семей, когда высказывается надежда на то, что «предприятие останется в семье», подразумевается не только владение предприятием. Обычно предполагается, что им продолжит управлять кто-нибудь из членов семьи. В этом контексте моя собственная семья является исключением. Мы абсолютно точно знаем, что следующий глава Examiner Publications не будет принадлежать к семейству Кросби. Сейчас с этим согласны все его члены;

такому единодушию помог тот факт, что подобная перемена не нарушает никакую старинную семейную традицию.

Преемственность в выполнении обязанностей главы предприятия не реализовывалась в течение пяти поколений, потому что сама эта должность существует на протяжении всего лишь двух поколений. Тед Кросби, мой предшественник, в действительности был первым генеральным директором компании. Предприятием всегда управлял президент, и его обязанности были гораздо более неопределенными, чем те, которые есть у генерального директора сейчас.

Одна из причин, которая заставляет меня продолжать руководить компанией, заключается в том, что не нашлось другого члена семьи, который способен это делать, но эта причина не может служить оправданием для того, чтобы я и далее продолжал выполнять роль босса.

Поступить так — значит признать, что никто во всем громадном мире, кроме одного из Кросби, не способен управлять этим бизнесом. А это полная ерунда.

Если кто-либо из моих детей проявит способности к тому, чтобы управлять предприятием, и захочет этого, то у него будет прекрасная возможность это сделать, потому что, кто бы ни стал генеральным директором Examiner Publications в будущем, он будет работать по контракту, а не получит эту должность на всю жизнь. Любой человек, который руководит Президент в данном контексте — лицо, совмещающее функции председателя совета директоров и генерального директора. Российское законодательство о хозяйственных обществах (ООО и АО) запрещает такую возможность совмещения функций (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса предприятием, — включая в настоящее время и меня — будет иметь строго оговоренный контракт. Одна из причин, по которой я создаю прецедент того, что никто — независимо от того, носит он фамилию Кросби или нет — не будет генеральным директором пожизненно, заключается в том, чтобы сделать возможным постоянное чередование, которое позволит всегда иметь свободные должности и людей.

Важно помнить о том, что в наши дни понятие «наследования» имеет значение, в корне отличающееся от того, каким оно было в прошлом. Раньше управляющий мог работать до тех пор, пока ему не исполнится шестьдесят пять или семьдесят лет, а затем передать дело следующему поколению, которое, в свою очередь, могло управлять компанией в течение двадцати, тридцати или сорока лет. Существует широко распространенное мнение, что пребывание одного человека на столь высоком посту в течение столь длительного срока редко приносит пользу — как компании, так и самому человеку. Период времени, который человек сегодня проводит в должности управляющего, короче. Существуют люди, которые хотят управлять предприятием в течение пяти или шести лет, а потом заняться чем-нибудь еще.

Поэтому, даже если в родовом предприятии на место его главы берут нового человека, это не должно восприниматься (как внутри семьи, так и за ее пределами) как тот факт, что фирмой всегда будет руководить человек со стороны. Кто бы ни захотел посостязаться за место в руководстве предприятия, являющегося собственностью семьи, — будь он членом этой семьи или нет, — должен воспользоваться своим шансом и появиться в нужное время.

Более того, члены семьи и те, кто к ней не принадлежит, должны обладать равными возможностями в получении места в высшем эшелоне власти. Семьям следует научиться проводить четкое разграничение: между владением и управлением существует громадная разница. Тот факт, что вы владеете чем-то, еще не означает, что вы являетесь самым подходящим человеком для того, чтобы этим управлять.

Без сомнения, я придерживаюсь того мнения, что обучать членов семьи пониманию разницы между обладанием акциями и текущим управлением и всем, что с этим связано, следует как можно раньше. В противном случае в дальнейшем это может привести к неприятностям, которые возникнут, когда члены семьи обретут уверенность, что владение акциями должно означать или действительно означает, непосредственное участие в управлении бизнесом.


Во многих семьях вступление на пост главы родового предприятия — это чаша с ядом. Если вы попадаете в ситуацию, когда, в каком бы направлении вы ни пошли — направо, налево или вперед, — вы всякий раз оказываетесь неправы, то вы не можете осуществлять управление.

Единственными, кто много лет назад смог найти выход из этого положения, были японцы со своими семейными предприятиями по военному образцу, в которых один член семьи назначался на должность главы.

Конечно, я уже говорил о том, что система наследования по праву первородства, которая существовала у наших предков, работала достаточно хорошо. Возможно, было несправедливым, что родовое предприятие всегда наследовал самый старший сын, но, с другой стороны, это был, по крайней мере, всего один человек. Это хотя бы означало, что родовые предприятия не будут растащены по винтику множеством претендентов, что стало типичным после того, как наследственное право было изменено, а владельцы предприятий стали проявлять большую заботу о справедливости и беспристрастности.

Все сказанное имеет большее отношение к решению вопросов наследования, чем к справедливому разделу должностей. В действительности, я бы сказал больше: самое худшее, что может сделать стоящий во главе семейного предприятий представитель любого из поколений, это справедливо разделить должности.

2013.06.04.Наследование бизнеса Глава В поисках потенциала Возможно, немного странно на этом месте вернуться назад и начать рассматривать формулировки, но одна из странностей родового бизнеса состоит в том, что никто не может с полной уверенностью определить, что составляет основу такого бизнеса. Это достаточно просто сделать, если перед вами муж и жена, которые основывают предприятие, владеют им, управляют им и, в конченом счете, вовлекают в его деятельность своих детей. Но как быть, если предприятие основано одним человеком, а затем в дальнейшем управляется командой в составе мужа и жены, не связанными кровными узами с основателем, как это произошло в случае с Carr Communications в Дублине.

Основателем компании Carr Communications был известный телевизионный деятель Банни Карр. С 80-х гг. фирмой управляют Терри Проун (Terry Prone) и Том Севедж (Tom Savage), каждый из которых владеет солидным пакетом акций. Их сын — и одновременно крестник основателя — Антон (Anton) присоединился к работе в компании после окончания учебы. Но делает ли это фирму родовым предприятием?

«Технически это, вероятно, не семейный бизнес, — говорит управляющий директор Терри Проун, — У нас есть семь акционеров и семь директоров, и ни одна семья не владеет хотя бы чем-то близким к 50 процентам компании. И все же мы обычно соглашаемся, когда люди говорят о ней как о семейном бизнесе, потому что, как мне кажется, жизни Банни, Тома и моя настолько переплелись между собой, а наши мысли двигаются по столь схожим направлениям, что возникает ощущение семьи».

Эту компанию можно поместить на один конец шкалы, на противоположном конце которой находится фирма, полностью принадлежащая одной семье. Между этими двумя крайними точками существует множество других вариантов. В некоторых учебниках указывается, что величина доли капитала, которая должна принадлежать роду, чтобы предприятие можно было назвать родовым бизнесом, колеблется от 60 до 100 процентов.

В других сказано, что требуется только владение большинством акций. В одном определении даже предлагается считать достаточным владение любым процентом капитала, при условии, что семья может влиять на решение любого спорного вопроса, выносимого на голосование собрания акционеров.

Один из признанных авторитетов в этом вопросе, Реджинальд А. Лиц (Reginald A. Litz), предложил три варианта определения бизнеса, который можно считать родовым:

Бизнес может рассматриваться как семейный (родовой), если владение и управление сосредоточены внутри семьи (рода).

Бизнес может рассматриваться как семейный (родовой), если члены семьи (рода) стремятся достичь, сохранить и/или усилить внутриорганизационное единство, основанное на родственных отношениях.

Бизнес может рассматриваться как семейный (родовой), если владение и управление сосредоточены внутри семьи (рода), и если члены семьи (рода) стремятся достичь, сохранить и/или усилить внутриорганизационное единство, основанное на родственных отношениях.

Теперь проще поверить, что, если бизнес громко заявляет о себе как о родовом и считает себя таковым, то очень вероятно, он действительно является родовым бизнесом. Однако если родовой бизнес выходит на уровень предприятия, чья деятельность имеет мировое значение, формулировкам и определениям нужно уделить большее внимание.

Watching Out for Potential 2013.06.04.Наследование бизнеса Существует, к примеру, вопрос финансирования для обеспечения значительного роста или развития компании. Для получения необходимых для запланированного роста финансовых средств семья может прибегнуть к решению о выпуске ценных бумаг на биржу. Это неминуемо приведет к тому, что она упустит часть контроля над своей компанией, но — по утверждению некоторых обозревателей — такая потеря может быть более чем компенсирована за счет глобализации деятельности, масштаба и профессионализма, приход которых в бизнес станет прямым результатом таких операций на бирже.

В то время как некоторые родовые предприятия, такие как Herms во Франции, находят, что выход с акциями на рынок ценных бумаг вынуждает компанию радикально улучшить работу своих предприятий, еще слишком большое количество родовых фирм спотыкается в момент перехода от первого поколения ко второму. Это связано с тем, что они не испытывают подобного внешнего давления. Компания, руководимая своим основателем, процветает. Обычно так происходит в течение длительного времени, и основатель приходит к выводу, что в будущем такое процветание будет продолжаться еще очень долго. Также зачастую основатель считает, что он или она поступит совершенно правильно в отношении своей семьи, если разделит бизнес и, что не менее важно, контроль над ним поровну между всеми своими детьми.

Основатель проделывает это, даже не задумавшись над тем, что потенциальные возможности его детей различны;

и это происходит, в основном, из-за того, что мало кто из родителей способен взглянуть на своих детей со стороны и оценить то, кто из них по характеру является «стайером», а кто «спринтером». «Спринтеры» являются приверженцами всего нового. Они пробуют свои силы во всех видах спорта подряд и заканчивают тем, что никогда не достигают вершин мастерства ни в одном из них. Это та черта характера, которую можно легко заметить даже у ребенка, которому исполнилось семь или восемь лет. С другой стороны, «стайеры» могут потерпеть серьезную неудачу — и даже поражение — во время своего первого выхода на футбольное поле или плавательную дорожку в бассейне, но они будут упорно тренироваться до тех пор, пока не овладеют этим видом спорта.

Еще одна черта, которую можно легко распознать еще в детском возрасте, — это потребность в немедленном вознаграждении. Некоторые дети могут подолгу откладывать момент съедания конфеты, а другим необходимо ее сразу же развернуть и скушать. Тому, кто собирается управлять родовым бизнесом, обычно необходимо обладать умением откладывать удовольствие на потом.

Если вы управляете родовым бизнесом и хотите, чтобы ваши дети играли в нем свою роль, то хорошенько обдумайте все еще раз. Или лучше посмотрите внимательно еще раз!

Наблюдайте за своими детьми, пока они еще очень маленькие, и вы увидите, даже на столь раннем этапе их жизни, подходят они или нет для вступления в родовой бизнес.

Когда я говорю «столь ранний этап», я имею в виду одиннадцатилетний возраст. А возможно, девятилетний. Наблюдайте за ними, когда они находятся в компании сверстников. Следите за тем, являются ли они лидерами или нет. Присматривайтесь к тому, обладают ли они выдержкой или легко сдаются. Признаки очевидны. Ваш ребенок говорит: «Я собираюсь попробовать играть в футбол», а затем через полчаса заявляет: «У меня нет способностей к футболу. Я хочу играть во что-нибудь другое».

Я осознаю, что это звучит не по-отечески и даже жестоко, когда я предлагаю людям, управляющим родовым бизнесом, начать смотреть на своих детей критически. Может это и так, но подобный подход заключает в себе, в конце концов, гораздо больше доброты, чем тот приступ сентиментальности, который настигает многих деловых людей, которые смотрят на свои семьи и говорят: «Это все для вас. Я делал все это для вас». А затем они говорят: «Справедливость требует, чтобы все четверо моих детей получили равные доли»

В оригинале «massive expansion». (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса (или сколько бы там детей у них ни было). Такие основатели фирм распределяют доли в бизнесе, дают должности всем своим детям и ждут, что все будет так, как в известной фразе — «И жили все они долго и счастливо». На самом же деле сюда больше подойдет выражение «И с этого момента начался сущий ад».

Ад практически неизменно следует за глупой сентиментальностью — именно той сентиментальностью, которую не должны проявлять те, кто управляет родовым бизнесом.

Дело обстоит следующим образом. Вы владеете и управляете родовым бизнесом. У вас есть, скажем, пятеро детей. Вы являетесь опорой семьи и всегда обеспечивали для нее тот уровень жизни, к которому она привыкла. Вы берете свой бизнес и делите его между пятерыми детьми. Предположим, что трое из них вступают в брак. Бизнес, который обеспечивал хорошее существование для вас и вашей семьи теперь — включая в уравнение еще и вашу супругу — должен бесперебойно давать средства к существованию девяти человек плюс их потомства. А те четверо, которые были в самом начале, по прежнему ждут, что у них будет тот же самый уровень жизни, что и раньше. Поэтому вы можете умножить то, что будет изъято из бизнеса на пять или больше.


Суммы не сходятся — а сама арифметика оказывается основанной на некоем бессмысленном понятии справедливости. Справедливости для кого? Для семьи или для бизнеса? Вам приходится делать свой выбор. Если вы выбираете семью, то вы можете с тем же успехом сказать: «к черту весь этот бизнес». Раньше или позже, но ситуация начнет соответствовать этому выражению. Если вы распределяете акции поровну между своими детьми и подобным же образом делите между ними ответственность за то, как осуществляется управление компанией, вы сеете семена будущих несчастий. Часто в своем старании быть справедливым по отношению к семье основатель или владелец в действительности оказывает ей медвежью услугу, обрекая семью на внутренний конфликт.

Одна из проблем, связанных с введением членов семьи в управление бизнесом, даже в тех случаях, когда они, как кажется, имеют к этому талант или интерес, берет свое начало в природе семьи как таковой. Близкое общение порождает неуважение. Вы можете увидеть это во многих семьях. Послушайте, как они говорят друг о друге. У них отсутствует взаимное уважение. А для бизнеса необходимы люди, которые всегда сосредотачивают свое внимание на положительных моментах сотрудников и стараются над ними работать.

Любой из моих менеджеров может быть в каком-то вопросе слаб, но может обладать фантастическими способностями в других областях — а из этого и складывается общая картина. Это именно то, что вы делаете в обычном бизнесе, и вы не придаете значения тем вещам, которые иногда просто выводят вас из себя, потому что другие могут быть очень хороши. Но в родовом бизнесе это происходит так: «Я твой брат, поэтому я знаю все твои слабости». Наблюдается отсутствие уважения к способностям человека, поэтому постоянно заостряется внимание на чем-то негативном. Я не знаю, почему так происходит. Но найти негативное всегда легче.

С учетом всех этих предостережений можно сказать, что, если в семье найдется пара человек, которые действительно могут справиться со следующим этапом развития родового бизнеса и хотят этим заниматься, их, без сомнения, следует ввести в руководство. Например, я бы лично хотел видеть большее число представителей моей семьи в своем собственном бизнесе. Но они должны быть подготовлены, обучены и назначены на посты внутри компании на основе их навыков и склонностей, а не просто из-за самого их присутствия или родства. С этим прекрасно справились в “Washington Post”: большая часть представителей второго поколения не принимает участия в управлении газетой;

некоторые из них работают авторами, и только один стал преемником своей матери на руководящем посту.

Если вы относитесь ко второму или третьему поколению с легкомысленным оптимизмом — то есть верите в то, что все они обеспечат себе хороший уровень жизни благодаря вашему бизнесу, — то это означает, что ваши шансы на то, что из года в год доходы будут 2013.06.04.Наследование бизнеса расти, можно оценить как мизерные или нулевые. Это также означает, что вы проморгали какие-то возможности, существовавшие в вашем бизнесе. Джон Фрэнсис Магуайр, основоположник Cork Examiner, оказал своему бизнесу большую услугу, когда обратил внимание на таланты человека по имени Томас Кросби, который не принадлежал к его семье. Многие родовые предприятия не замечают огромного потенциала своих сотрудников, потому что сосредоточенность на продвижении членов семьи делает их близорукими в отношении таланта со стороны, даже тогда, когда он находится прямо под носом. В наши дни, когда слова «нанимать на работу» и «пользоваться услугами» стали ключевыми практически в любом бизнесе, ни одно предприятие не может позволить себе совершить подобную ошибку.

Руководство, которое ищет талантливых людей, наблюдает и слушает — и не только во время собеседований по приему на работу, но также и на производственных и проектных совещаниях. Когда ты не теряешь связь с теми процессами, которые лежат в основе твоего бизнеса, становится очень легко выявить людей, обладающих потенциалом. Это те люди, которые никогда не говорят «Сойдет» или «Это не моя область деятельности».

Более того, это те люди, которые смотрят на любую проблему немного иначе, чем другие;

те, кто, когда им указывают на какую-то ошибку, не начинают многословно оправдываться, а, наоборот, немедленно признают свою оплошность и обращаются за помощью, чтобы исправить ее. Их никогда не встретишь среди тех, кто за спинами людей пересказывает руководству сплетни, но они определенно принадлежат к тем людям, которые, когда их команда хорошо справляется со своей работой, заботятся о том, чтобы руководство знало о каждом без исключения ее члене, внесшем свой вклад в эту работу.

Кроме наблюдения за людьми существует еще один способ выявить талант — как среди работающих в компании членов семьи, так и среди тех сотрудников, которые к семье не принадлежат, — это быть в курсе всего, что связано с обучением и развитием. Я не написал ни одно из этих слов с большой буквы, потому что это могло бы означать, что у вас есть специальный отдел, занимающийся этими вопросами, но если вы управляете малым или средним бизнесом, существует вероятность того, что такого отдела у вас нет.

Отсутствие отдела по обучению и развитию, однако, не означает, что ваша компания не развивает навыки и знания людей, которые на вас работают. Если вы не будете вкладывать в это деньги, вы потеряете своих лучших людей. В наше время обучение является одним из лучших не облагаемых налогом видов поощрения сотрудников.

Прежде всего, убедите ваших сотрудников, что вы совершенно серьезно говорите об их развитии и продвижении по службе. Люди, работающие на семейных предприятиях, как правило, скептически относятся к заявлениям руководства о том, что не существует пределов тому, насколько высоко может подняться в компании человек, не являющийся членом этой семьи. «Да уж, конечно, — думают сотрудники, — можно подумать, они не собираются продвинуть побыстрее наверх сына босса? Или дочь босса? Расскажите это кому-нибудь другому».

Когда вы управляете родовым бизнесом, то для того, чтобы избежать подобного циничного отношения, вы должны дать всем понять совершенно четко, что не бросаете слов на ветер, говоря о приоритете профессионального потенциала человека над родственными связями при продвижении по службе. Будет лучше, если вы начнете заявлять это к месту и как можно чаще, но конечным доказательством станет реальное воплощение ваших заявлений, когда вы отметите и будете продвигать по служебной лестнице талантливого человека, не принадлежащего к вашей семье.

2013.06.04.Наследование бизнеса Глава Игра под названием «Совет директоров»

Когда вы смотрите на советы директоров во многих семейных фирмах, то кровь в ваших жилах если не стынет, то, по крайней мере, замедляет свой бег. «За первые десять лет существования нашего предприятия, — рассказывал мне ревизор (the financial controller) одного родового бизнеса, название которого хорошо всем известно, — мы ни разу не смогли нормально провести заседание совета директоров. Мы множество раз пытались это сделать, но в тот период во главе компании стояла супружеская пара, и, если в повседневной совместной работе у них не возникало большого числа проблем, то что-то, связанное с формальной стороной заседаний, пробуждало в обоих все самое худшее, и они начинали противоречить друг другу еще до оглашения повестки дня. Остальные участники заседания оказывались в столь неловком положении, что мы перестали настаивать на проведении заседаний совета. Но это, безусловно, означало, что не осуществлялось вообще никакого стратегического планирования и, кроме того, различные направления деятельности компании начали терять свои очертания и становились неконтролируемыми».

В конечном счете, топ-менеджеры этой компании разработали ряд правил, определяющих поведение членов совета директоров на заседаниях, но по сей день я убежден, что работа данного органа управления является одним из самых слабых мест в их бизнесе.

В случае с еще одним неблагополучным родовым бизнесом, совет директоров состоит полностью из членов семьи. С точки зрения его генерального директора, это является крупной ошибкой. «Бизнес был создан нашими родителями, и я начал работать в нем очень рано, — говорит он. — Затем в течение года родители один за другим умерли, и неожиданно каждый из членов семьи захотел войти в совет директоров. Но, похоже, этого им показалось мало, и они приняли совместное решение о том, что председателем совета должен быть человек, который меньше всего знает о бизнесе, живет на другом конце страны и является научным работником. Мне кажется, они полагали, что, раз я не обучался в университетах, то наличие председателя, который должен вот-вот получить профессорское звание, придаст бизнесу больше блеска. На первом заседании я просто не мог поверить тому, насколько ему не хватало профессионализма. Я подумал, что хоть это он мог приобрести в результате образования, — но нет. Там, где ему следовало бы уравновешивать мнения противоположных сторон, он постоянно высказывает свое мнение, проявляя в то же время покровительственное отношение ко мне. По сути, он не имеет ни малейшего представления о том, как выполняется повседневная работа. Его вклад состоит в постоянной борьбе, борьбе и еще раз борьбе, а еще в желании проводить исследования в той или иной области, и странно то, что его пустая болтовня производит на моих братьев и сестер большее впечатление, чем те объективные данные, которые я им сообщаю. На последнем заседании он предложил, чтобы мы занимали пост генерального директора по очереди. Каждый из нас будет выполнять эти обязанности в течение двух лет. Вы можете себе такое представить?»

В связи с тем, что в основе многих родовых фирм лежит тяжелый, кропотливый труд одного или нескольких членов клана, компании такого типа обычно гораздо медленнее приходят к осознанию необходимости официального корпоративного руководства, чем, скажем, компании, созданные инвесторами, или те, которые возникли, отделившись от более крупного предприятия. В родовых бизнесах существует традиция постоянной вовлеченности в практическую деятельность, поэтому для людей, играющих по таким правилам, идея формального совета директоров не несет понятного им смысла.

The Board Game (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса Если ваш бизнес — это маленький магазинчик на углу, который обеспечивает «lifestyle»

— карьеру для одного или, может быть, двоих людей, тогда такое мнение правомерно.

Однако если вы планируете расширение, развитие и долгое будущее, в котором бизнес будет материально обеспечивать не только одного или двух сотрудников, но и множество других людей за пределами самой семьи, — и к тому же будет приносить существенную прибыль, — тогда вам необходимо иметь не «бумажный» совет директоров, а реальный совет, к которому будут серьезно относиться люди, управляющие компанией.

Управление компанией очень отличается от вовлеченности в повседневное руководство той же компанией. Такое управление бизнесом означает принятие стратегических решений, рассмотрение долгосрочных возможностей и осуществление выбора, связанного с размещением основных ресурсов, как финансовых — денег, вкладываемых в новый завод или оборудование, — так и человеческих.

Многие родоначальники бизнесов убеждают самих себя в том, что, будучи всегда в курсе того, что ежедневно происходит на рынке, они обладают стратегическим пониманием, гораздо лучшим, чем то, которое может иметь посторонний человек. Это не так. Нельзя назвать Билла Гейтса (Bill Gates) неумелым работником, когда дело касается управления компанией Microsoft. Он построил свое собственное гигантское богатство в этой корпорации, и сегодня он стоит больше, чем вся ирландская экономика. Но когда появился Интернет, Гейтс первоначально не смог полностью оценить его значение.

Спросите генерального директора любой родовой фирмы о ее совете директоров, и не только сам ответ объяснит вам многое о том, в каком состоянии находится этот бизнес в данный момент, как он начинался, и к чему он, скорее всего, придет, но даже предшествующая ему пауза сможет вам кое-что сказать об этом предприятии.

Колебание, сопровождаемое некоторой растерянностью, может указывать на то, что глава компании никогда не обращал на совет директоров ни малейшего внимания, воспринимая его так, как его бабушки и дедушки воспринимали хороший фарфор: как нечто среднее между украшением и средством самоутверждения. У меня он есть, я мою его и полирую, и я убежден в том, что никому никогда не придет в голову мысль, что этот фарфор может иметь какое-либо реальное, повседневное назначение или приносить пользу.

Когда генеральный директор поджимает губы и начинает глубоко дышать носом, существует вероятность того, что совет директоров обладает большей силой, чем этого хотелось бы генеральному директору, и очень похоже на то, что они ежедневно конфликтуют.

Поднятые к небу глаза и палец, указывающий на ваш магнитофон и подразумевающий просьбу выключить его, неизменно означают, что совет директоров сводит генерального директора с ума и что — как довольно часто случается не только в нашей стране, но и во всем мире, — велика вероятность того, что в финале он встретится с некоторыми или всеми членами совета в зале суда.

Иногда генеральный директор пожимает плечами. Этот знак может не иметь негативной окраски, а передавать значения от нейтрального до позитивного, указывая на то, что с точки зрения этого генерального директора любая компания должна иметь совет директоров, также как она должна проводить аудит, поэтому с ним следует жить в мире и стараться извлечь из этого максимум пользы.

Только в очень редких случаях вы можете встретить в родовом бизнесе совет директоров, который очень высоко ценится генеральным директором и рассматривается всеми Автор употребляет термин «directing», который переведен как управление, в отличие от ежедневного руководства текущей деятельностью: «everyday running». Другим аналогичным управлению словом можно считать термин «governance». К сожалению, русский язык беднее английского в части передачи столь существенных различий. Не будет ничего удивительного, если через какое-то время русский бизнес-язык ассимилирует слово «директинг», как синоним «управления» с акцентом на стратегические вопросы, аналогично тому, как ранее было ассимилировано слово «менеджмент» (прим. научн. ред.).

2013.06.04.Наследование бизнеса работниками компании, как определяющий лицо фирмы орган управления, вносящий важный вклад в ее рентабельность. Я думаю, это объясняется тем, как устроено большинство родовых предприятий. Они начинаются, как было описано в предыдущих главах, с того, что яркий, целеустремленный авантюрист видит брешь в рынке и предпринимает попытку воспользоваться ею. Те, кто стоят у истоков бизнеса, обычно относятся к категории людей, которым нужно или все, или ничего: они отличаются компетентностью в целом ряде профессий, преданы своему бизнесу телом и душой и часто обладают даром предвидения, основанном на интуиции и на чем-то, близком к способности предсказывать будущее. Успех бизнеса, основанного на таких особенностях характера, служит мощным и, несомненно, устойчивым, средством усиления этих специфических черт.

У преуспевающих основателей бизнеса, работающих в нем в качестве генеральных директоров, вырабатывается постоянно крепнущая уверенность в том, что они сами способны выявлять тенденции рынка и принимать правильные решения. Они редко просыпаются посреди ночи, словно разбуженные тревожным сигналом, с одной мыслью, бьющейся в голове: «Эй, а вы знаете, что мне надо? Мне совершенно необходим хороший совет директоров». Безусловно, когда они принимают решение выйти за рамки роли индивидуального предпринимателя, они могут создать небольшой, номинальный совет, — число членов которого никогда не превысит предписанных законом двух человек, — потому что правила гласят, что так должно быть. Но типичный передовой предприниматель редко видит необходимость в слаженном совете директоров, члены которого дополняют друг друга. Подходящим примером может служить история Доминика Элликсона (Dominic Ellickson).

В 1960 г. Элликсон получил профессию электротехника в Англии, вернулся в Ирландию и работал в нескольких ирландских компаниях, включая фирму ABB в Уотерфорде, известную в то время под названием ACEC. Первым предприятием, которое в 1967 г. он основал совместно с женой Ноэлин (Noeleen) в Уотерфорде, стала компания Ellickson Engineering. «Я был сыт по горло исполнением чужих приказов, — вспоминает он. — Когда мне исполнилось тридцать, а Ноэлин родила двух наших первых детей, мы решили, что можем попробовать начать самостоятельную работу в энергетическом бизнесе, потому что в то время вопросы электроэнергии начали выходить на первый план. Цены на топливо росли, и я чувствовал, что мне есть, что предложить в этой области».

Элликсон отправился во Францию и нашел продукт, который по тем временам был достаточно необычным: он представлял собой набор пластиковых полос, которые вешались в дверном проеме и удерживали тепло внутри здания. Продукт был очень прост в технологическом плане и при этом доступен с финансовой точки зрения. «Поэтому можно было пойти на фабрику, типографию или куда бы то ни было, — вспоминает Элликсон, — и предложить им этот занавес из полос, сквозь который можно было просто проехать на погрузчике, не сходя с него, после чего полосы снова возвращались на место, удерживая тепло внутри помещения».

За первым продуктом последовал другой, и не последнюю роль в этом сыграло то, что Элликсон очень сильно верил в будущее машиностроительного бизнеса и в то, что он имеет важное значение для будущего промышленной Ирландии. «В семидесятые годы у нас в Ирландии не было большого опыта в области машиностроения», — говорит он, — «поэтому я считал, что одним из наиболее быстрых путей к новым технологиям было оформление лицензий. Поэтому я получил у американских, канадских и французских компаний несколько лицензий на производство их продукции у себя в стране. Конечно, за все приходится платить самому, но вы сразу же приобретаете качественно новые знания, поскольку компании передают вам все данные, полученные ими в результаты исследований и разработок. Вы можете потратить уйму времени, потакая своим эгоистическим желаниям, а затем обнаружить, что деньги закончились еще до того, как вы разработали продукт, пользующийся спросом».

2013.06.04.Наследование бизнеса Существует хорошо отработанная схема. Вы видите продукт, который вам нравится. Вы заключаете договор на его распространение. Вы начинаете его продавать. Он начинает работать. Вы подписываете лицензионное соглашение на его производство в Ирландии, будем надеяться, по конкурентной цене, а затем двигаетесь дальше и формируете рынок.

В некоторых случаях, когда вам удается успешно работать с североамериканскими и канадскими продуктами, которые не находят рынка сбыта у себя на родине, предприниматели говорят: «Что ж, а почему бы нам не продавать их в Европе?»

Наиболее удачным приобретением Ellickson Engineering стала гидравлическая уравнительная площадка. Эта площадка представляет собой наклонную платформу, которая поднимается, выдвигает специальный выступ на задней части контейнера и опускается. Затем вы получаете возможность заехать на автопогрузчике в контейнер и очень быстро произвести разгрузку. Независимо от высоты контейнера платформа поднимается и опускается, уравнивая пол фабрики с контейнером;



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.