авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

«2013.06.04.Наследование бизнеса Предисловие научного редактора перевода....................................................................... 3 ...»

-- [ Страница 5 ] --

при этом платформа будет находиться со стороны фабрики. Сейчас гидравлическую уравнительную площадку можно увидеть практически в каждой холодильной камере, на складе или фабрике по всей стране. Элликсон нашел ее, посещая выставки, читая журналы и получая информацию в посольствах. «В любом посольстве торговый советник заинтересован в том, чтобы производимые в его стране товары продавались в той стране, где он находится», — замечает он.

В дальнейшем уравнительная площадка стала не просто единичным продуктом, а торговой маркой. Параллельно была введена в использование система изоляции дверного проема. Из контейнера выпускалась под давлением пластмассовая пенная изоляция, которая создавала воздухонепроницаемое соединение между контейнером и помещением фабрики. Девизом стала фраза «Контейнер становится частью фабрики»;

новая система сулила более быструю, более легкую разгрузку по сравнению со старым способом, основу которого, по описанию Доминика Элликсона, составляли «паллета, грузовик и два парня, которые разговаривали, болтали и боролись между собой».

Последним кусочком мозаики стала изолирующая электрическая дверь, которая закрывала вышеназванный проем. Когда контейнер прибывал, рабочим было достаточно нажать кнопку, открыть электрическую изолирующую дверь, войти в контейнер и освободить его за десять-двенадцать минут. Однотипные магазины с холодильными установками отчаянно нуждались в подобном приспособлении, потому что не хотели, чтобы в летний период горячий воздух попадал в здание. Все перечисленные установки легли в основу фирменной системы для погрузочной площадки, которая была разработана Элликсоном.

Эта система имела даже электрический стопор, предназначенный для того, чтобы во время нахождения автопогрузчика на платформе водитель контейнера не мог тронуть машину с места и, таким образом, вызвать несчастный случай.

Позже, когда в Корке начали по трубопроводу передавать газ на берег, компания Ellickson Engineering подписала лицензионное соглашение на газовые фильтры с крупной компанией в Торонто и привела в действие прежнюю схему. Как отмечает Элликсон:

«Ничто так не радует архитектора или консультанта, как надежный поставщик, который выполняет свои обязательства и доставляет то, что обещал. Если клиент остается доволен товаром и говорит: «Да, у них гарантированно хорошее послепродажное обслуживание», тогда вы можете рассчитывать на новую сделку».

На заре своей деятельности именно Доминик и Ноэлин Элликсон являлись советом директоров для своей собственной компании, в котором все решения, связанные с политикой компании и оперативными вопросами, принимались самими Элликсонами.

Позже ими были назначены двое или трое директоров из числа работников компании.

Назначения последовали после того, как эти люди проявили себя как очень хорошие В традиции западного корпоративного управления принято называть членов совета директоров просто директорами. В дальнейшем, если не оговорено особо, слова «директор» и «член совета директоров»

будем считать синонимами. (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса руководители в ходе повседневной работы. Глубокая преданность этих директоров компании стала одной из причин того, что они стали горячо возражать, когда Элликсон выразил желание ввести в совет директоров в качестве внешнего члена совета бывшего финансового контролера из компании Waterford Crystal. «Они объясняли свое несогласие тем, что он ничего не знает о нашем бизнесе, — вспоминает он. — Я же считал, что именно поэтому он был бы полезен для нас. У него был свежий взгляд на все, и он мог задавать вопросы о том, что мы сами давно считали доказанным;

но нет, они стояли на своем».

В то время Элликсон уступил совету директоров, но он так и не отказался от своего убеждения, что отсутствие знаний о бизнесе, которым занимается семья Элликсон, у внешнего члена совета директоров – «аутсайдера», представляет собой скорее преимущество, чем недостаток. Оглядываясь назад, он сейчас также может с уверенностью сказать, что председатель совета директоров не должен быть одновременно и генеральным директором.

В еще одной компании, которую помогал создавать Элликсон, — Tour IT в Дублине — председателем совета директоров является доктор Денис Дженнинг (Dennis Jenning), руководитель Отдела по обслуживанию компьютеров в UCD. Элликсон считает, что тот факт, что доктор Дженнинг раньше не работал на эту компанию, очень полезен для бизнеса. «Доктор Дженнинг имеет независимое мнение, — говорит Элликсон. — Он не принимает участия в повседневной деятельности компании, и он очень хороший президент. Во многих своих компаниях я совмещал обе роли — и сожалею об этом.

Хороший генеральный директор должен придерживаться своего собственного мнения, но я считаю, что он должен отвечать на вопросы председателя совета директоров о мотивах своих действий. И, без сомнения, он должен быть подотчетен совету директоров.

«Эта истину я вывел, оглядываясь на опыт прошлых лет, потому что, когда я был в гуще событий, у меня никогда не было времени подумать об этом. Я думаю, что я достаточно правильно реагировал на объективные вопросы председателя совета, потому что те заседания совета директоров, которые мы проводили, носили очень дипломатичный и демократичный характер. Каждому давали высказаться. Все по очереди могли выступить.

У нас не было того, о чем говорил Ли Якокка (Lee Iacocca) из компании Chrysler: «Мы можем вас выслушать, а затем я сам приму решение». Нет, мне кажется, что в решении вопросов мне была свойственна объективность, которая обеспечивалась тем, что люди всегда были рядом со мной и знали, что к их мнению прислушиваются. Множество решений я принимал, соглашаясь с предложениями работавших со мной людей. Мне никогда не приходило в голову, что у меня может возникнуть какая-либо проблема с советом директоров или председателем совета. Со временем я стал председателем совета директоров Waterford Airport и вошел в состав совета директоров Tour IT и других компаний. И только тогда я понял, как совет директоров может работать действительно хорошо».

Одной из особенностей, отличающей подход Доминика Элликсона к ведению бизнеса, было и остается хорошо продуманное разделение: создание нескольких небольших компаний, а не одной большой. Это позволяет сохранить каждую организацию живой и свести до минимума бюрократизм.

С другой стороны, если родовой бизнес растет как единая организация, и после первого десятилетия или около того переходит от состояния малого предприятия к среднему, в котором работает от двадцати до ста человек, — или даже становится крупным предприятием, — основатель может столкнуться с необходимостью создать совет директоров, который будет выполнять некоторые реальные функции. И именно на этом этапе, по моему мнению, многие из тех, кто основал свой бизнес, упускают появившуюся Члены совета директоров, не занимающие должности в руководстве компании, называются «аутсайдерами» («out side» — внешний), в отличие от «инсайдеров» — членов совета, являющихся служащими компании (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса перед ними блестящую возможность. Вместо того, чтобы поразмыслить над тем, как сформировать идеальный совет директоров, такие основатели, убежденные в своей всеобъемлющей компетентности и в уникальности своей компании, отвергают советы консультантов — которые, как я знаю по собственному опыту, всегда рекомендуют иметь в компании «хороший, сплоченный совет директоров», — и наспех сооружают совет, в который входят те члены семьи и друзья, которые, скорее всего, не станут мешать этим основателям на том пути, который они выбрали для компании.

Другими словами, основатель абсолютно уверен в том, что он может планировать будущее компании, которую он создал. Когда такое происходит, он выбирает членов совета директоров, руководствуясь одним из следующих эгоистических соображений:

В качестве вознаграждения. Некоторые основатели включают в совет директоров своих родителей, но не из-за того, что они собираются прислушиваться к их мнению, — этого они не делают, — а потому что считают, что «Я стал тем, кто я есть сегодня, благодаря моей матери/отцу, и я им за это обязан».

В качестве утешительного приза. Это происходит тогда, когда основатели испытывают жалость к своим братьям и сестрам, чья жизнь кажется им скучной и неудачной.

В качестве страховки. Руководствуясь рекомендацией бывшего президента Соединенных Штатов Линдона Джонсона о том, что лучше иметь потенциального врага в своем доме, чтобы он пакостил вне его, а не наоборот. Некоторые основатели считают, что они смогут вырвать жало у своих обиженных родственников, назначив их в совет директоров.

Из добрых побуждений. Если для родственника или старого друга настали тяжелые времена, зарплата директора, составляющая 10 000 фунтов стерлингов в год, может рассматриваться как благотворительная помощь, которая не заденет его честь.

Для того, чтобы отделаться с помощью повышения. Иногда брата или сестру, которые постоянно болтаются под ногами, выдвигают в совет директоров в надежде, что это членство может привести в членству в Торговой палате, «зонтичных» органах малых и средних предприятий, постам в комитетах при Международном банке экономического сотрудничества (МБЭС), или специальной комиссии: короче говоря, куда угодно, лишь бы убрать брата или сестру с завода и с глаз генерального директора.

Любая из этих причин может привести к летальному исходу. Действительно, когда подобные причины служат для оправдания принятия на работу или назначения на должность директора, они могут оказаться губительными для достойных родовых предприятий. Я лично считаю, что для любого родового бизнеса будет полезно, если в таких местах, как зал заседаний совета директоров и кабинет генерального директора, на самом видном месте будут вывешены два правила:

Мы не дадим работу в компании человеку, независимо от того, является ли он одним из родственников или совершенно посторонним человеком, если он не обладает определенным набором очевидных качеств и способностей, которые четко соответствуют ранее установленным требованиям компании.

Мы не предоставим место в Совете директоров компании человеку, независимо от того, является ли он одним из родственников или совершенно посторонним человеком, если он не обладает определенным набором очевидных качеств и способностей, которые четко соответствуют ранее установленным требованиям компании.

Если действовать в соответствии с этими правилами (как это было, например, в случае с испанской винодельческой компанией Codornu, о которой рассказывается в Гл. 10), то это может принести значительные выгоды, распространяющиеся на всю компанию сверху донизу, влияя как на сотрудников, которые принадлежат к семье, так и на тех, кто к ней не относится. Однако реализация этих принципов может стать очень проблематичной, когда речь заходит о создании совета директоров, особенно в том случае, если родовой бизнес существует уже на протяжении пары поколений и возникла практика, при которой членов 2013.06.04.Наследование бизнеса семьи принимают на работу, не основываясь ни на чем другом, кроме ДНК. Даже в тех случаях, когда семейный бизнес существует только первое поколение, это сделать не так просто, и частично это определяется тем, о чем говорилось ранее: генеральный директор, поднявшийся до этой должности благодаря собственным усилиям и проницательности, может не обладать достаточным воображением для того, чтобы определить, какие навыки или способности могут послужить на благо компании в будущем.

Когда вы приступите к осуществлению этого процесса, я бы предложил в первую очередь исследовать область взаимодействия, сложившуюся между советом директоров и главой фирмы. Если совет не удовлетворяет требованиям генерального директора и не служит дополнением к его или ее способностям, то, независимо от того, насколько он эффективен в других областях, такой совет вряд ли будет работать успешно, по крайней мере, пока во главе предприятия стоит именно этот генеральный директор.

Генеральный директор, по моему мнению, должен быть способен воспринимать свой совет директоров как группу советников, а не как людей, с которыми необходимо соревноваться или которых надо перехитрить. Лично для меня хороший совет директоров — это люди, которые способны дать наставления тем, кто управляет предприятием, не тыкая их при этом носом в возможные недостатки. Поэтому первое качество, которое я стал бы искать в членах совета директоров, это наличие ума, а не желания заниматься саморекламой. Это должны быть люди, которые могут внести конкретные деловые предложения, а не разглагольствовать о том, что бы они сделали, если бы были на месте генерального директора.

Второе качество — и, держу пари, что эта уникальная и самая важная особенность, которой должны обладать все члены совета директоров, — это способность вдохновлять.

Генеральный директор должен с нетерпением ждать заседаний совета, потому что они должны быть для него волнующим событием, когда может быть определена более широкая система взглядов на любой вопрос, который он пытается разрешить, а не устным экзаменом, проводимым для того, чтобы поймать его на ошибках. Я знаю генеральных директоров, работающих на семейных предприятиях, которые в день проведения заседаний совета директоров просыпаются, с ужасом думая о том, что им предстоит.

«Я всегда чувствую, что получу на этом заседании взбучку, потому что представленные мной цифры будут неверными или из-за чего-либо еще, — говорит один генеральный директор. — Консультант, с которым я беседовал, сказал, что я просто должен понять, что члены совета директоров задают мне каверзные вопросы, потому что им необходимо продемонстрировать друг другу, что они лучше остальных разбираются в этом вопросе. К реальной помощи в работе это не имеет вообще никакого отношения».

Члены совета директоров старшего возраста, имеющие за плечами большой опыт работы в бизнесе, должны рассматривать себя в качестве наставников и вдохновителей генерального директора, а не следователей, проводящих ежемесячный допрос. В действительности, логика требует, чтобы это была единственная роль, которую они должны выполнять, так как, по сути, если они пришли в совет, когда генеральный директор уже занимал свою должность, или сами назначили его на этот пост, они тем самым заявили: «Этот человек подходит для этой работы». Меня ставит в тупик то, что некоторые советы директоров, похоже, работают, исходя из убеждения, что генеральный директор, если за ним внимательно не следить или не контролировать каждое его действие, может оказаться некомпетентным или продажным, или то и другое сразу.

Многие из стоящих во главе семейных предприятий мужчин и женщин, с которыми я беседовал во время поиска материала для этой книги, сообщили мне по секрету, что, когда они сталкиваются с негативно настроенным, недоверчивым и деморализующим советом директоров, они стараются справиться с ситуацией, утаивая от него информацию и направляя его по ложному следу.

«Не все в моем совете директоров плохие, — рассказывала мне одна женщина, генеральный директор, — но у меня есть дядя, который вообще никогда не работал в 2013.06.04.Наследование бизнеса бизнесе. Он — ученый, и он думает, что его роль состоит в том, чтобы раз в месяц устраивать мне допрос с пристрастием. Никто из остальных членов совета не решается ему возразить, и это подрывает мое уважение к ним, потому что если в совете есть хотя бы один человек, который занимается поисками крошечной, несущественной ошибки в цифрах, не имеющей отношения к делу в целом, то вы попусту теряете время, которое, по сути, следовало бы потратить на другие вопросы.

Мне потребовалось где-то от шести месяцев до года, чтобы примириться с фактом, что все члены совета директоров были запуганы им, и с тем, что после заседаний они подходили ко мне и лицемерно объясняли, почему они позволили ему поставить меня в столь унизительное положение, хотя они лично, конечно же, знали, что я прекрасно справляюсь с работой. Они не учитывали того, что я начинала презирать их так же сильно, как и его:

его за запугивание, а их за то, что они пресмыкались перед ним. В конечном счете, мы с моим финансовым контролером начали обманывать его. Он хочет ухватить выглядывающий конец нити и потянуть за него? Мы будем давать ему такую возможность».

Теперь эта руководительница заваливает свой совет директоров не относящимися к делу данными, зная, что большинство его членов этого читать не будет, и помещает в эти данные один или два «выглядывающих конца нити»: опечатки или цифры, имеющие минимальную неточность. А во время заседаний совета директоров она и ее финансовый контролер ждут, получая определенное, если не сказать садистское, удовольствие, от ожидания того момента, когда ученый найдет эти ошибки и выразит по этому поводу свое недовольство. При этом они уверены, что подобные намеренные ошибки позволяют им контролировать его, хотя и в достаточно причудливой форме. Конечно, она признает, слегка стыдясь, что это недостойная трата времени, но что она может сделать?

Любой член совета директоров, который думает, что его функция состоит в том, чтобы изводить генерального директора с тем, чтобы он или она «ни на секунду не расслаблялись» или были вынуждены «приспосабливаться», горько ошибается. Я скажу больше. Когда бы я ни сталкивался с подобным поведением, было отчетливо видно, что его целью является желание потешить собственное «эго», а не интересы компании.

Естественно, что при этом интересы компании страдают, что хорошо видно на примере моей знакомой, которая тратит свое собственное время и время финансового контролера, столь необходимое для работы, на то, чтобы расставлять ложные ловушки для надоедливого члена совета директоров.

Слово «мотивация» должно быть высечено в сердце каждого члена совета директоров.

Они сами должны обладать мотивацией к тому, чтобы построить великую компанию. Они должны постоянно поддерживать такую мотивацию у руководителей, которые управляют компанией, и понимать, что для того, чтобы побуждать к действию думающих людей, одних только денег недостаточно. И я считаю, что такими качествами и преданностью делу должен обладать не только каждый из них в отдельности, но это должно быть присуще всей группе. В действительности, именно последнего достичь очень сложно:

когда несколько человек собираются вместе вокруг стола, за которым проводятся заседания совета директоров, они часто забывают о том, что сырьем для бизнеса являются люди, и что ими нельзя управлять так же, как машинами.

Для членов семьи, возможно, еще более сложно быть эффективными директорами по причинам, о которых уже говорилось: члены совета директоров могут помнить те времена, когда нынешний генеральный директор впервые продемонстрировал то, что полностью лишен музыкального слуха или совершенно не интересуется спортом, или когда он напился в стельку на праздновании золотой свадьбы бабушки и дедушки. Члены семьи обычно являются экспертами в области выявления друг у друга слабостей и недостатков. Гораздо сложнее сосредоточить внимание на деловом потенциале родственника.

2013.06.04.Наследование бизнеса С другой стороны, когда дело доходит до выбора директоров для родового предприятия, тот факт, что между членами семьи существуют достаточно близкие отношения, и они хорошо знают все слабые стороны друг друга, может привести к обратному. Являясь основателем, генеральным директором или председателем совета директоров, занимающимся процессом отбора кандидатов, вы будете иметь лучшее представление о том, какого работника получаете, потому что, скорее всего, вам хорошо знакомы эти люди, вы воспитывались вместе с ними, вы знаете, каковы их взгляды и какие у них есть недостатки.

Но, даже учитывая свою осведомленность, необходимо сконцентрироваться на потребностях компании и на том, каким должен быть совет директоров и какими способностями должен обладать каждый его член, чтобы в своей совокупности соответствовать этим потребностям. С формальной точки зрения совет директоров должен «управлять» предприятием, а не «руководить» им. Управление предприятием, в отличие от руководства им, означает:

Участие в стратегическом планировании компании на долгосрочную перспективу Принятие решений, касающихся политики компании Участие в распределении финансовых ресурсов внутри организации Участие в размещении финансовых ресурсов за пределами существующей организации, например, в форме объединения компаний, приобретений или внешних капиталовложений Например, в нашем бизнесе существует ряд стратегических вопросов, встающих перед всеми, кто занимается управлением газетами. Некоторые из этих вопросов, такие как долговременное влияние Интернета на данную индустрию, очень обширны и не поддаются количественному определению. За прошедшее десятилетие любой хороший совет директоров в группе газет, находящихся в собственности рода, должен был проанализировать ряд стратегий, направленных на то, чтобы, по меньшей мере, воспользоваться ростом числа людей, пользующихся услугами Интернета, а в лучшем случае оптимизировать его использование. Именно мой совет директоров принял решение о ежедневном бесплатном размещении газеты в сети, но предложение использовать метод регистрации для отслеживания посетителей сайта исходило от тех, кто занимался его разработкой и поддержкой. Однако влияние Интернета на любую газету не ограничивается только этим. Одно из мнений гласит, что люди никогда не откажутся от удовольствия развернуть большой газетный лист или открыть страничку бульварной газеты, пахнущую свежей типографской краской, и заглянуть на свои любимые страницы.

Давайте предположим, что именно так и считает человек, сидящий на моем месте. Тогда совершенно необходимо, чтобы один или больше членов совета директоров обращали внимание на постепенное сближение телефонов и компьютеров: ведь если, и это весьма вероятно, к 2003 г. большинство людей сможет иметь мобильные телефоны, делающие доступ к Интернету легким и дешевым, и, многоцветные экраны с высоким разрешением, на которых пользователи смогут увидеть и прочесть свои любимые газеты, не утруждая себя походом к газетному киоску и тратой денег на их покупку, это, без сомнения, повлияет на продажи газет.

Способность мыслить стратегически является для директоров главной. Стратегическое мышление — это способность проявлять внимание к возможностям — как негативным, так и позитивным — во всех плоскостях конкурентного окружения, существующего вокруг предприятия. Люди, обладающие стратегическим мышлением, обычно анализируют периоды продолжительностью в три — пять лет, а не те, которые меряются В оригинале: «a board of directors should direct, not manage, the business» (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса кварталами, и с которыми могут разобраться руководители, занимающиеся оперативной деятельностью. Такие люди, в основном, не ограничивают себя рамками того, что на данный момент достигла фирма. Они никогда не разрабатывают план действий для компании, основываясь на установке, что «именно так мы всегда и делали». Они могут почтительно относиться к тому, что было ранее, но когда дело касается планирования дальнейшего развития предприятия, они не испытывают никакого трепета по отношению к прошлому.

Директора также должны разрабатывать политику для своих организаций. Эта область является одной из тех, в которых можно предвидеть возникновение конфликта между советом директоров и руководителями. Тот факт, что конфликт в этой области предсказуем, означает, что само слово «политика» следует оградить красными сигнальными огнями. Если говорить прямо, то, по меньшей мере, девять из десяти членов среднестатистического совета директоров не понимают различия между политикой и ее реализацией. Этот недостаток свойственен не только сфере родового бизнеса, но встречается даже за пределами советов директоров коммерческих предприятий.

Возникший недавно конфликт, в котором фигурировал совет директоров государственного предприятия, ясно указывает на то, что какими бы недостатками ни обладал руководитель этого государственного учреждения, более насущной проблемой является то, что члены данного совета неверно понимают свое назначение. Они хотят иметь плотный контроль за действиями отдельных штатных сотрудников и тем, как эти сотрудники распределяют достаточно мелкие денежные суммы. Такой контроль не имеет никакого отношения к обязанностям, которые они должны выполнять, как члены совета директоров.

Совет директоров, например, может решить, что организация, которой он руководит, должна обладать высоким гражданским сознанием и выглядеть в глазах общества как добропорядочная корпоративная единица. Он даже может разработать политику в отношении благотворительных акций и оказания спонсорской помощи. Но членам совета директоров не подобает устраивать осаду генерального директора с целью получения фунтов стерлингов на местный молодежный клуб или начинать жаловаться на неподходящий тип шрифта, использованный в разделе ежегодного отчета, посвященном благотворительности и подаркам.

«Мне пришлось выдержать ряд отчаянных сражений с одной дамой из совета директоров, которая имела привычку кричать на самых молодых сотрудников, как по телефону, так и при личном общении, — рассказывал мне один генеральный директор. «В связи с тем, что мы работаем в индустрии обслуживания, она, по-видимому, считала, что, если она приходит в главный офис, и каждый проходящий мимо нее мальчишка, работающий у нас три недели во время своей летней практики, не узнает ее, то это является достаточным основанием для того, чтобы оскорблять несчастного студента и выносить склоку на заседания совета директоров».

Другой руководитель, работающий в группе разнотипных кафе, находящихся в процессе объединения под единой торговой маркой, с горечью рассказывал мне о том, что один из его директоров сначала выражал свое согласие с общей политикой на заседаниях совета, а затем начал всячески препятствовать ее реализации. «Мы согласовали трехлетний план действий по установлению единообразия и интеграции, — объяснял генеральный директор, — в течение этих трех лет все, начиная с логотипов и планировки кафе и заканчивая меню и кухней, должно было быть изменено. Все директора и акционеры владели своими собственными кафе, но они видели потенциальные возможности создания единой европейской сети, которая будет мгновенно узнаваема покупателями.

Директора наняли группу руководителей, обладавших практическим опытом в создании такого рода систем, — вспоминает он, — и в течение года были приняты все основные решения в плане политики организации, которые должны были привести, — и действительно привели, — к финансовому процветанию владельцев. Однако один из 2013.06.04.Наследование бизнеса членов совета директоров не мог удержаться от того, чтобы не мешать осуществлению этой политики в своем собственном кафе».

«Он всегда знал кого-то, кто мог настелить полы дешевле, чем это делал подрядчик, которого мы наняли, — рассказывал мне этот руководитель, и в его голосе звучала усталость, — поэтому каждое решение, в конце концов, приходилось пересматривать.

Советом директоров также было принято совместное решение о том, что в меню кафе будут представлены фирменные блюда, набор которых будет ограниченным, но которые будут отличаться отличным качеством. Через шесть месяцев после того, как это должно было быть сделано во всех кафе, наш инспектор по контролю за качеством обнаружил, что в кафе, которые были под руководством этого человека, по-прежнему предлагают блюда из старого меню. Он был очень раздражен, объясняя нам, что к нему приходят такие-то клиенты в таком-то городе, а мы не хотим этого понять. Все кончилось тем, что я потребовал, чтобы на следующем заседании председатель совета директоров устроил ему разнос за нарушение решений, принятых в рамках согласованной политики.

Это дорого обошлось нам с точки зрения времени и денег, потраченных на исправления, но сильнее всего это отразилось на моральном состоянии сотрудников. Мы разработали превосходную программу обучения персонала, который должен обслуживать посетителей, а затем нам стало известно, что он высмеивал некоторые из правил, которые мы вводили, потому что «его люди прекрасно работали и до того, как появилась вся эта чепуха о том, что, дескать, «клиент является нашим королем»». Казалось, он рассматривал новые методы работы как критику установленных им с незапамятных времен порядков, хотя сам принимал непосредственное участие в процессе принятия решений, которые и привели к введению этих новых методов. Дело дошло до того, что в один прекрасный день мой председатель совета директоров, пытаясь успокоить меня после его очередной выходки, сказал: «Он сам себе злейший враг», а я ответил: «Пока я жив, я этого не допущу!» Я хотел отправить его на какие-нибудь коррективные курсы директоров, но не смог таких отыскать!»

Директор, не имеющий ясного представления о том, в чем заключается различие между политикой и ее осуществлением, часто обнаруживает, что еще большую путаницу в этот вопрос вносят посторонние люди, которые иногда видят в директоре человека, который должен решать все проблемы, сочетая в одном лице руководителя, омбудсмена и главнокомандующего. Я не понимал этого до тех пор, пока не стал главой Examiner Publications. С этого момента многие мои встречи с незнакомыми людьми немедленно вели к тому, что эти новые знакомые указывали мне на то, что, по их мнению, газета делает не так. Так как по складу характера я человек воинственный, половину своего времени я потратил на беспричинные споры с ними. Иногда я записывал то, что они мне говорили, и, если впоследствии вспоминал об этом, передавал свои записи без всяких комментариев редактору, давая ему ясно понять, что не прошу его предпринимать какие либо действия по этому поводу, а просто выполняю роль почтальона, доставляющего чье то письмо. Редактор делал то, что считал нужным, и никогда не напоминал мне об этом.

Однажды представитель иностранного правительства, занимающий весьма высокое положение, обратился ко мне с длинной чередой жалоб на утреннюю газету, прочесть которую у меня не было времени. Так как вопрос был довольно щекотливым, я не стал вступать с ним в спор, а сделал подробные записи и пообещал ему, что приму соответствующие меры. Выдержки, которые он процитировал, действительно носили сомнительный характер. Но, как оказалось, подобных высказываний не было ни в “Examiner”, ни в “Echo”. Он должен был, как ему представлялось, обратиться непосредственно к главному руководителю;

проблема состояла в том, что он обратился к руководителю не той газеты!

Омбудсмен — лицо, назначенное правительством для разбора жалоб частных лиц на государственные учреждения. (прим. перев.) 2013.06.04.Наследование бизнеса Однако, как правило, когда непрофессионалы идут к директору компании, он не только выслушивает их, но и уделяет их словам гораздо больше внимания, чем они того заслуживают. Один из директоров по маркетингу предприятия, находящегося в семейной собственности, с грустной улыбкой вспоминал дальнего родственника, который некоторое время работал в совете директоров.

«Он отошел от дел, — вспоминает директор по маркетингу, — и занимался только тем, что играл в гольф и посещал заседания совета директоров — именно в таком порядке.

Поэтому на каждом заседании совета он «вываливал» на нас то, что мы в шутку называли «урожаем мудрых советов» от его последних партнеров по гольфу. Я помню, как однажды он критиковал полустраничное рекламное объявление, которое мы собирались опубликовать в торговой прессе, заявляя, что оно «визуально перегружено». Я чуть не упал со стула. Этот родственник страдал дальтонизмом в такой сильной форме, что его жене приходилось каждый день помогать ему в подборе одежды, поэтому подобное критическое заявление никогда не могло слететь с его уст, если бы его не озвучил кто нибудь из его приятелей по гольф клубу. Оказалось, что по этому поводу высказался один из его постоянных партнеров, который в прошлом был креативным директором в одном рекламном агентстве. К счастью, в то время у нас был потрясающий председатель совета директоров. Когда я уже был готов взорваться, он сказал: «Давайте не будем устраивать обмен мнениями по вопросу, который не включен в повестку дня», и прежде чем мы успели что-либо понять, мы были возвращены в русло нормальной работы, а мне это помешало сказать то, что было готово сорваться у меня с языка, а именно: «Визуально перегружено, чушь собачья!»

Если члены вашего совета директоров обладают стратегическим мышлением, не вмешиваются в повседневное управление компанией, но в то же время верят в успех генерального директора и помогают ему или ей проявить свои лучшие качества, то вы должны возблагодарить судьбу. Если же, кроме этого, один или более членов совета директоров обладают опытом и являются специалистами — к сожалению, это не всегда одно и то же, — по инвестированию и финансам, тогда вы почти приблизились к идеалу.

По мере того, как родовые предприятия сталкиваются с необходимостью разносторонне развивать и расширять свою деятельность в сочетании с потребностью оставаться на передовых технологических позициях, им становится необходима квалифицированная помощь в финансовых вопросах. Для этого можно нанять специального человека. Но если в составе совета директоров есть человек, который может правильно истолковать предложения такого специалиста и помочь совету во время обсуждений, касающихся вопросов выделения значительных финансовых средств на удовлетворение одной из ряда конкурирующих потребностей компании, то такой человек является истинно бесценным достоянием.

В некоторых родовых предприятиях состав совета директоров определяется в большей степени не компетентностью его членов, а их участием в акционерном капитале. Однако само по себе обладание акциями не дает вам право на место в совете директоров.

(Акционеры, не имеющие контрольного пакета акций, обладают определенными правами, но это та область, в которой каждое родовое предприятие должно действовать, исходя из советов юриста).

Разновидностью традиционного совета директоров является правление или исполнительный комитет. Эта форма управления используется в тех случаях, когда компания является дочерней. Когда фирма подконтрольна холдинговой корпорации (компании-учредителю), и существует группа людей, которые управляют этой организацией, то при условии, что эти люди являются членами совета директоров дочерней компании, такой совет может быть правлением, которому поручено управление В оригинале: «an executive board or executive committee» (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса дочерней компанией. Тем не менее, основным советом директоров является совет директоров компании-учредителя, и, в рамках дочерней компании, он фактически управляет данной компанией.

В качестве директоров исполнительного совета члены совета директоров несут определенную юридическую и иную ответственность, но такие же, если не большие, обязанности существуют у совета директоров компании-учредителя. У нас в Examiner Publications есть административный комитет, который осуществляет повседневное управление компанией. Далее идет совет директоров компании Examiner Publications, а затем совет директоров холдинговой компании Thomas Crosbie Holdings, которая является владельцем Examiner Publications и ряда других компаний.

В действительности у совета директоров Examiner Publications работы мало, так как основные решения и обязанности реализуются на уровне холдинговой компании, а повседневное управление и принятие решений по текущем вопросам составляют компетенцию административного комитета. Стратегическое управление Examiner слегка запутано, потому что члены совета директоров Examiner также входят в состав совета директоров холдинговой компании.

Не следует недооценивать такой аспект директорства, как общественный престиж. Если завоевание такого авторитета служит единственным мотивом, по которому человек стремится стать директором, то такого человека, без сомнения, не следует назначать в совет директоров. С другой стороны, я думаю, люди в принципе не должны быть равнодушны к престижу, связанному с принадлежностью к совету директоров, поэтому любовь к общественному признанию не является противопоказанием при подборе совета директоров.

Однако очень серьезные возражения вызывают случаи, когда данный пост рассматривается как награда за услуги. Если вы включаете кого-либо в совет директоров именно по этой причине, то поступаете несправедливо по отношению как к самому человеку, так и к совету директоров. Вы можете поставить человека в унизительное положение, когда выяснится, что эта работа ему не по силам, но, что еще более серьезно, вы унизите весь совет директоров тем, что подобное назначение будет неминуемо подразумевать, что совет не делает никакой реальной работы, и что пост в совете может быть синекурой. Все это приводит к формированию неправильных представлений у всех работников организации.

Наряду с тем, что общепринятыми принципами работы советов директоров являются те, которые я в общих чертах описал в начале этой главы, мне кажется, что в некоторых компаниях, особенно в фирмах, занимающихся электроникой, пирамида политики компании оказывается отчасти перевернутой. Политика и предписания могут формироваться в самом низу по той простой причине, что в подобных компаниях чаще всего именно на уровне линейных сотрудников, а не на уровне совета директоров, можно найти хорошее знание быстро меняющегося конкурентного окружения. Подобный стиль управления еще более вероятен в случае, когда, согласно здравому смыслу, на посты в совете директоров приглашают известных деловых людей из сфер деятельности, не связанных с электроникой.

Подобная перевернутая пирамида существует и в Examiner Publications. По сути дела, вопросы политики и стратегического управления обсуждаются в команде топ менеджеров. В результате этого топ-менеджерской командой были инициированы Такая схема управления означает, что состав совета директоров дочерней компании может фактически совпадать с ее правлением. В законодательстве РФ существует ограничение, не позволяющее большинству членов совета директоров быть также и членами правления. (прим. научн. ред.).

В оригинале – «management committee». Аналог правления по законодательству РФ. (прим.

научн. ред.) Такая запутанность характерна также для многих российских холдинговых структур (прим. научн.

ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса значительные подвижки в политике компании. Примерами можно считать и недавнее изменение названия газеты на “The Irish Examiner”, и принятую компанией стратегию, нацеленную на распространение “Examiner” за пределами Корка и провинции Манстер.

Структура моего собственного совета директоров хотя и не является традиционной, но при этом отличается высокой эффективностью. Поэтому я не только скептически отношусь к тому, что в этом вопросе есть какая-то особая премудрость, которую можно постичь, но и не имею желания формулировать закон о том, как сформировать идеальный совет директоров для родового бизнеса. Это в значительной степени зависит от динамики отношений между членами конкретного рода. Идеальная динамика может быть охарактеризована скорее фразой «Они ладят между собой», чем «Они легко могут обо всем договориться» или даже «Они похожи друг на друга как две капли воды». Все, что вам нужно, это чтобы отношения между людьми носили достаточно цивилизованный характер.

В конце концов, способность или неспособность членов совета директоров ужиться друг с другом определяет то, какого человека со стороны следует назначить в совет. Если они не ладят между собой, то это может стать основанием для того, чтобы ввести в совет директоров психолога;

если же между ними царит согласие, это должен быть специалист по вопросам финансов или маркетинга.

Также необходимо учитывать особенности конкретной ситуации. Как заметил в разговоре со мной один основатель семейного бизнеса, в сложные периоды деятельности компании требуется совершенно иной тип директора, чем в легкие. Он и его жена, выполнявшая обязанности бухгалтера, начали свой бизнес в середине 80-х гг. и в новом тысячелетии приготовились к тому, чтобы совершить выход на мировой рынок. «Именно тогда я понял, что моя жена была великолепным финансовым контролером в кризисный период, — сказал этот человек, — но она не могла адаптироваться к экспансионистскому мышлению, необходимому в условиях оживленной экономической деятельности».

В другой компании один из членов совета директоров принял решение об уходе со своего поста до окончания срока полномочий в тот момент, когда в компании началась подготовка к рационализации ее деятельности. Еще один из членов этого совета вспоминает, что «Он узнал, что предполагается сделать, и ему это не понравилось, но он встретился со мной и председателем совета директоров, открыто признал это и, что важно, сказал мне: «Я знаю, что вы должны это сделать;

я понимаю, что это должно быть сделано. Я собираюсь отказаться от своего поста, чтобы не мешать вам это сделать — лично мне это не по вкусу». Тогда для меня, как акционера, владеющего долей родового бизнеса, это было образцом прогрессивного мышления, и этот человек всегда будет восхищать меня своим поступком».

Очень важно, чтобы члены совета директоров обладали определенными полезными знаниями, но еще важнее, чтобы подобными знаниями обладал человек, занимающий кресло председателя совета. Председатель должен уметь принимать во внимание все точки зрения по определенному вопросу, какими бы разными они ни были, и общаться со всеми очень не похожими друг на друга людьми, сидящими вокруг стола в зале заседаний совета.

Он также должен иметь ясное и четкое представление о роли, которую должен выполнять человек, на этой должности, и обладать навыками, позволяющими проводить заседание без того, чтобы задерживать людей часами, а по окончании оставлять торчащие «хвосты»

незаконченных дел. Лучшим человеком на этом посту является тот, кто дает себе труд понять, что движет людьми, потому что суть родового бизнеса состоит в том, чтобы уговорить людей работать вместе и делать это с удовольствием. В идеале председатель должен обладать умением выслушать точку зрения каждого, способностью дать другому человеку возможность выплеснуть свое раздражение и качествами дипломата, чтобы достойно справиться со всем этим. Он также должен быть естественным человеком, к которому люди приходят, чтобы поделиться своими проблемами.

2013.06.04.Наследование бизнеса И, наконец, я абсолютно уверен в том, что в совете директоров родового предприятия должен быть человек, единственная обязанность которого состоит в том, чтобы представлять семью.

2013.06.04.Наследование бизнеса Глава 10.

Как компания Codornu продержалась уже семнадцать поколений Каждому читателю, дочитавшему до этих строк, уже стало ясно, что существует очень мало твердых правил, которые подходили бы для всех без исключения родовых предприятий. Подобные предприятия слишком сильно отличаются друг от друга, чтобы все они или даже большинство из них соответствовало какому-либо жесткому шаблону.

Если бы и существовало одно единое правило на все случаи жизни, то лично я предпочел бы то, которое сформулировано в названии моей книги: «Не оставляйте это детям». Но, сказав это, я вынужден признать, что в ходе работы над книгой я нашел одно замечательное исключение из этого столь любимого мною правила: это винодельческая компания под названием Codornu из Барселоны.

История бизнеса Codornu восходит к 1551 г. В тот год после смерти некоего Хайме Кодорниу (Jaime Codornu) осталось завещание, в котором упоминались винодельческие прессы, бочки и бочонки. Из этого явно следует, что в те давние времена семья Кодорниу делала вино. Чуть больше века спустя Мария Анна Кодорниу (Maria Anna Codornu), последняя представительница этой семьи, вышла замуж за Мигеля Равентоса (Miguel Raventos) и начала процесс создания промышленной империи, действуя под своей девичьей фамилией. Следующий значительный рывок вперед предприятие совершило по прошествии еще двух столетий, когда у Хосе Равентоса (Jose Raventos) пробудилась страсть к путешествиям. Ему хотелось познать мир, лежащий за пределами его родной земли, поэтому он отправился во Францию и, спустя некоторое время, добрался до далекой провинции Шампань на северо-востоке этой страны. Там он обнаружил вина, которые искрились так, как никогда не искрились вина его родного Пенедеса.

Вернувшись домой, Хосе начал экспериментировать и в 1872 г. создал игристое вино, в последующие десять лет буквально покорившее местный рынок. Его сын решил, что игристые вина, производимые его семьей, ждет великая мировая слава, и предложил несколько оригинальных способов того, как привлечь общественное внимание к своему товару. Легенда гласит, что, когда пришло время доставки первой партии нового вина, он приказал, чтобы повозки направили не по обычному пути, а по узким улицам Барселоны.

Это породило хаос, и компания Codornu была оштрафована на крупную сумму за нарушение правил уличного движения. Но Мануэль Равентос (Manuel Raventos) достиг своей цели: его товар обсуждали повсюду.

Равентос, один из пионеров рекламы, также организовал конкурс среди ведущих художников Каталонии по созданию плакатов с рекламой его товара. Он получил эскизы от самых известных художников, среди которых был и Утрилло (Utrillo). «Мануэль Равентос был не просто первооткрывателем или умным бизнесменом, это было нечто гораздо большее, - пишет один из известных специалистов, занимающихся историей виноделия, — он обладал научными знаниями и финансовым мышлением, которых и в помине не было у тех владельцев винных погребов, которые следовали его примеру».

Появление в нужный момент именно такого, обладающего многочисленными талантами, человека оказало решающее влияние на ту известность, которую к концу девятнадцатого века компания Codornu приобрела по всей Испании. В 1904 г. винные погреба компании посетил король Испании, и с тех пор она стала официальным поставщиком “cava” — How Codorniu Got to the Eighteenth Generation 2013.06.04.Наследование бизнеса игристых вин, созданных в соответствии с mthode traditionnelle — для королевского двора.

В связи с тем, что Codornu представляет собой крайне необычный случай, так как на протяжении восемнадцати поколений компания полностью оставалась в руках потомков самого первого винодела, я отправился в Барселону, чтобы познакомиться с председателем совета директоров компании с 1999 г. Марией Равентос (Maria Raventos).

Сеньора Равентос, высокая, стройная блондинка с приятными, непринужденными манерами, занимает кабинет, который выглядит скромно и без претензий. Она работает большей частью по утрам и старается проводить послеобеденное время со своими детьми, которых у нее шестеро. Когда она хочет что-то показать вам, она идет и берет это сама, не обращаясь к помощнику.

Она объяснила, что стала председателем совета директоров компании по решению семейного совета, в котором принимали участие десять человек, по двое от каждой ветви клана, плюс директора (члены совета директоров) компании. «Они приняли такое решение, — рассказала она, — потому что я работаю в компании двадцать три года. Было важно, чтобы человек, который станет председателем, знал все о компании и о семье».

Человек, который занимает председательское кресло в Codornu, выполняет эти обязанности на протяжении пяти лет, после чего, при желании, он может попросить о повторном назначении. Мария Равентос объясняет, что может случиться так, что тому, кто хочет остаться еще на один срок, семейный совет может отказать на том основании, что для компании будет лучше, если в данный момент кресло председателя займет кто-нибудь другой. Компания балансирует между необходимостью придерживаться политики постоянных изменений, с одной стороны, и стремлением использовать способности имеющихся сотрудников — с другой. Мария обладает разумным подходом к тому, чего требует ее работа, констатируя при этом, что стоящая перед ней задача достаточно сложна. Это связано с множеством административных советов, существующих в рамках корпоративной структуры Codornu. «Недостаточно быть просто приятным человеком, — говорит она, — ты должен обладать многочисленными знаниями и быть независимым, знать всех членов семьи и быть полностью преданным своему делу».

Генеральный директор, который подотчетен председателю совета, обычно является членом семьи, но, как и в случае с председателем, это не рассматривается как обязательное правило. Поэтому ожидания честолюбивых профессиональных руководителей, которые приходят в компанию, не омрачаются мыслью, что они никогда не смогут достичь вершины. Нынешний генеральный директор является членом клана, но когда-нибудь в будущем эту должность сможет занять профессионал со стороны.

Несколько лет назад компания включила в совет директоров человека, не относящегося к клану, — поступок, который в свое время заставил многих его членов смотреть на этого директора с опаской.

«Казалось довольно рискованным: включить в совет директоров того, кто не принадлежит к семье. Это произошло в 1993 г., и на данный момент он очень хорошо справляется со своей работой директора, поэтому мы им очень довольны. Он – единственный из нас, кто не является членом семьи».

Когда слушаешь повествование о роде Кордониу, то постоянно поражаешься тому, как при наличии четких правил в компании соблюдение этих правил не является В переводе с французского языка — «традиционный метод» (прим. перев.) В данном контексте слово «клан» употреблено для обозначения группы разных ветвей рода, одновременно владеющих бизнесом (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса непреложным. Более того, в компании присутствует неизменное понимание того, насколько значительные изменения происходят в деловом мире.


Для Codornu не существует ничего строго определенного. Если что-то представляет для компании интерес, то это делается. Иногда, когда я спрашивал о правилах, Мария вопросительно смотрела на меня, выказывая такое удивление по поводу этого слова, что я недоумевал, свойственна ли подобная реакция всем испанцам, или же это характерно только для данной компании. Без сомнения, если клану Равентос захочется нарушить свои собственные правила, то он их нарушит. Однако столь гибкую позицию следует рассматривать на фоне сознательной установки на честность, которая является обязательным требованием для всех членов семьи, работающих в совете директоров или входящих в персонал компании. Именно на нее возлагаются самые большие надежды.

Похоже, философия компании Codornu состоит в том, что лучше иметь несколько главных правил, а не избыточное количество мелких, второстепенных, которые по своей сути не могут учитывать черты конкретных людей и особенности момента, в который эти люди работают. С другой стороны, председатель совета компании постоянно твердит о необходимости общения на всех уровнях. «Рассказывай семье обо всем, что ты делаешь»

— это принцип, которому сеньора Равентос следует с завидным рвением.

В компании Codornu редко можно встретить отсутствие гибкости и желание руководить с того света. С другой же стороны, здесь высоко ценят профессионализм и культуру обсуждения, уделяют им первостепенное внимание. «Я думаю, — говорит Мария, — что в работе важно проявлять высокий профессионализм, общаясь с людьми, и, кроме того, быть очень честным. Это имеет большое значение для акционеров, для людей, работающих в компании, и для клиентов. Наше поведение должно соответствовать качеству нашей продукции. Эта мысль очень важна лично для меня».

В настоящее время в Codornu 144 акционера, все они — члены клана, хотя работает в компании только семь его представителей. Столь малое количество определяется протоколом компании, который устанавливает правила, согласно которым члены клана могут стать руководителями. Первым требованием является очень хорошее владение английским языком: это считается чрезвычайно важным, потому что именно английский считается языком бизнеса. Следующим требованием является университетский диплом:

«диплом с отличием », поясняет Мария.

Далее, человек должен проработать в течение пяти лет в какой-либо компании, кроме Codornu, и преуспеть на этой работе. Когда я спрашиваю Марию о том, кто определяет, добился человек успеха или нет, она произносит долгое, протяжное «Ааах» и улыбается.

Это, несомненно, был и есть сложный вопрос для компании. Ответ на него состоит в том, что для отбора членов клана для родового бизнеса созывается семейный совет, в который включаются два члена клана, работающие в родовой фирме, два родственника, работающие где-то в другом месте, и два компетентных человека, имеющие степень магистра делового администрирования или другие подобные степени.

Такой порядок кажется более сложным, чем это необходимо для дела. Но суть в том, что вы, являясь членом клана, знаете об этих требованиях практически с момента своего рождения. У вас нет чувства, что вы получаете право на работу вместе с «серебряной ложечкой». Как член семьи вы имеет право на владение акциями, но не на какую-либо должность.

Если после того, как, в совершенстве овладев английским языком, вы получили соответствующий диплом и успешно поработали в другой компании, вы приходите к В оригинале: «communication». На наш взгляд это не просто общение (общаться можно и про погоду), а тщательно продуманное, организованное, структурированное обсуждение (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса мысли, что хотите работать в Codornu, вы звоните в семейный совет и сообщаете ему об этом. Затем члены совета проводят с вами собеседование, по результатам которого они решают: давать вам рекомендацию или нет. Собеседование проводится со всей требовательностью, основательно и, как это ни странно, беспристрастно. И хотя все происходит в рамках семьи, здесь нет места эмоциям, а приоритетными всегда являются как краткосрочные, так и долговременные потребности компании, а не предпочтения конкретного человека.

«Самое важное для компании, чтобы она приносила хорошую прибыль, — говорит Мария Равентос. — Это наиболее важно и для акционеров. Все без исключения члены семьи не могут работать в компании. Это было бы невозможно, поскольку наш род очень многочисленный. Так или иначе, компанией должны руководить профессионалы. Они могут быть или не быть акционерами, но они должны быть профессионалами».

То, что каждая ветвь рода делает со своим акционерным капиталом, в большой степени определяется предпочтениями конкретного акционера в каждом поколении. Они не обязаны делить принадлежащие им акции поровну между своими детьми, хотя Мария, у которой их шестеро, хочет оставить каждому из них равную долю, считая, что «это будет наиболее справедливо по отношению ко всему роду». Она также полагает, что акции следует передавать детям как можно раньше, а не ждать, пока уйдет в мир иной целое поколение. (В нашей стране – Ирландии — это непременно повлекло бы за собой выплату налога на приобретение капитала (Capital Acquisitions Tax), но об этом мы поговорим далее.

Во время этого разговора я, не скрывая своего удивления по поводу подобного высказывания, выразил сомнение в «наибольшей справедливости» данного подхода по отношению к семейному бизнесу. Она, похоже, была удивлена даже самим предположением, что это может нанести вред компании, возразив, что каждый человек в семье имеет возможность быть хорошим акционером. Смысл этого высказывания состоял в том, что практически с рождения все члены клана Равентос воспитываются с ясным представлением о том, что означает быть хорошим акционером, — и как получать удовольствие от этой роли.

«Я думаю, что они любят нашу компанию», — просто сказала она. Затем, минуту помедлив, добавила, что «Если у вас есть сын, который создает очень много проблем… ну, тогда вам придется думать об этом. Обычно у нас подобных сложностей не возникает.

Мне кажется, что важно обращаться со всеми одинаково. Думаю, лучшее, что мы можем дать детям, это чувство ответственности и свободу, а затем передать им все акции».

Дивиденды выплачиваются со всех акций, и любой акционер, если у него возникает такое желание, может посетить проводимое в соответствии с уставом общее ежегодное собрание акционеров, хотя на практике число желающих редко превышает двадцать человек. Помимо собраний акционеров каждый год в сентябре проводится собрание членов клана, которое выполняет, в основном, информативную функцию, когда ряд руководителей разъясняет присутствующим отдельные аспекты работы компании, начиная с того, как вкладываются деньги, и заканчивая правилами, регулирующими процесс устройства на работу в компании. На сентябрьском собрании впервые демонстрируются все телевизионные рекламные ролики, запланированные к выпуску в предстоящем сезоне, поскольку считается важным, чтобы первыми людьми, увидевшими эту рекламу, всегда были члены клана. Любой человек, который принадлежит к клану и которому больше восемнадцати лет, может посещать эти собрания, даже в том случае, если он не является акционером.

«Эти собрания продолжаются с 11 утра до половины второго, после чего мы посещаем один из винных заводов. Там мы совершаем осмотр завода, а затем обедаем и вручаем каждому небольшой подарок, который будет напоминать ему об этом дне. Эти семейные 2013.06.04.Наследование бизнеса собрания очень важны для нас, потому что каждый знает, что может поговорить со всеми родственниками и поделиться с ними теми идеями, которые у него есть. Вы можете подчеркнуть эту особенность как наиболее важный фактор нашей деятельности, и пусть все увидят, как хорошо мы работаем».

Мария Равентос ни в коей мере ни умаляет тех возникающих время от времени проблем, когда выясняется, что какой-либо член клана не подходит для работы, которую должен выполнять в рамках компании в качестве руководителя. Но, как она утверждает, все эти проблемы разрешимы. Она отмечает, что вам просто нужно объяснить этому человеку или родственникам, что должны быть предприняты определенные меры, поскольку наиболее важная цель, стоящая перед всем кланом, состоит в том, чтобы компания приносила хороший доход.

Благодаря устойчивым доходам, акционеры не стремятся обратить свои акции в наличные деньги, как это могло бы быть, если бы они владели частью открытой акционерной компании. Однако для того, чтобы учесть интересы тех, кто хочет продать свои акции, на каждом собрании, проводимом в сентябре, семья определяет стоимость акции с тем, чтобы любой, кто хочет распорядиться тем, чем владеет, мог сделать это по цене, согласованной со всеми членами клана.

Что в модели Codornu выглядит особенно изящно, так это то, что такая прозрачность — еще не предел. Равновесие внутри компании соблюдается со скрупулезной точностью.

Если в какой-либо момент становится заметно, что одной из ветвей клана не сопутствует успех, она получает преимущество в покупке акций, выставленных на продажу. На тот случай, если эта ветвь клана не покупает предложенные акции, и существует вероятность, что их приобретение другой ветвью вызовет усиление существующего дисбаланса, эти акции покупаются холдинговой компанией, которая есть у Codornu. В конечном итоге, всегда сохраняется равновесие. Ни одна из ветвей клана не может стать более могущественной в плане ее участия в акционерном капитале.


Дивиденды на акции компании значительно выше тех, которые являются типичными для публичных компаний. В итоге любой акционер, даже если он не входит в совет директоров или в число сотрудников компании, все равно ежегодно получает значительные суммы с доходов, производимых компанией, и продолжает оставаться в курсе всего происходящего.

Продавать акции тем, кто не принадлежит к клану, не разрешается, и ни одному акционеру не позволено иметь более 10 процентов акций компании. Оба эти правила помогают сохранять компанию как бизнес, который находится во владении рода и под его управлением. В начале двадцать первого века наиболее значительная доля капитала компании в руках одного человека составляла 3,2 процента, при том, что доля многих из членов клана составляла не больше 0,8 процента.

Восхищение вызывает то, что, несмотря на существование полного доверия в отношениях между членами клана, акционеры все же ввели четко продуманную систему проверок и подсчетов. Эта система разработана не только для того, чтобы помешать одному из членов клана выбиться из общего строя и попытаться захватить власть в компании или направить деятельность предприятия в другую сторону, но также и для того, чтобы не допустить ничего подобного в будущем.

Например, в каждой ветви клана есть два члена совета, которые могут работать или не работать в компании. Совет, в который они входят, не имеет никакого отношения к текущему руководству компанией. Он, скорее, занимается тем, что можно назвать Открытых акционерных обществ (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса управлением кланом. Если любые два члена этого совета поднимают вопрос, с которым остальные члены совета сразу же не соглашаются, то его решение временно откладывается. Если, скажем, два года спустя, этот вопрос возникает снова, то совет может принять постановление о его повторном рассмотрении, прежде чем будет окончательно вынесено положительное или отрицательное решение.

До сих пор эта система практически не давала сбоев, хотя в 1983 г. одна из ветвей клана решила, что ей не нравится принятая система управления компанией, и продала все свои акции холдинговой компании. Представители этой ветви открыли винный завод буквально через дорогу. Мария Равентос отреагировала совершенно спокойно. По ее мнению, бизнес есть бизнес. Посторонние люди, которые позже видели ее, обедающую за одним столом с членами инакомыслящей ветви, были несказанно удивлены тем, что она продолжает поддерживать хорошие отношения с ними после того, как они оставили родовой бизнес. «Я всегда говорю, что работа — это одно, а моя семья — это совершенно другое, — заявляет она. – Как я могу перестать общаться с ними, если мы были друзьями всю мою жизнь, если мы играли вместе, когда были детьми. Я думаю, что это очень хорошо, когда вы способны разграничить работу, компанию и семью. Это совершенно разные вещи».

Несмотря на то, то Мария довольна тем, что может отделять семейные отношения от вопросов бизнеса, она со смехом признает, что у нового человека, который женится или выходит замуж за кого-нибудь из их рода, может возникнуть ощущение, что ему или ей достается не один муж или одна жена, а целых 144. Это ощущение присоединения к клану, который к тому же представляет собой громадную компанию, усиливается еще больше благодаря милым ритуалам, которые есть в компании. Например, если какая-то из женщин клана рожает ребенка, то она получает коробку с двадцатью четырьмя бутылками “cava”, на этикетках которых написаны поздравления новорожденному. Новые продукты также предоставляются в первую очередь членам клана, потому что считается, что именно они должны быть первыми дегустаторами всех товаров компании. Придумывается бесчисленное множество всяких мелочей, которые дают акционерам возможность почувствовать свое особое положение, даже если их личная доля в капитале незначительна.

От членов совета директоров требуют, чтобы их поведение и частная жизнь соответствовали высоким стандартам, но к акционерам эти нормы не относятся. Если члены совета директоров должны следить за собой, чтобы быть, как жена Цезаря — вне подозрений, — то акционеры являются простыми людьми, и поэтому вольны вести себя так, как им захочется. Поэтому, если у акционера возникают финансовые проблемы и это приводит к желанию продать акции, для такой продажи существует «фондовый рынок внутри клана».

«Мы совершенно обычная семья, — подчеркивает Мария, хотя поверить этому трудно. — Мы не любим проблем — единственное, что мы любим, это работать и делать это хорошо». Конечно же, следует учитывать личные особенности как председателя совета директоров, так и генерального директора. Мария считает, что, без сомнения, компании идет на пользу то, что каждые пять лет в ней происходят перемены, которые являются результатом прихода на руководящие должности новых людей.

С другой стороны, она категорически против того, чтобы членам семьи было позволено ежедневно приходить со своими проблемами к людям, занимающимся управлением компанией. Поэтому она создала — и некоторое время сама возглавляла, — отдел, специально предназначенный для того, чтобы решать вопросы, возникающие у акционеров, не отнимая времени у людей, которым поручено строить финансовое В оригинале: «running of the family» (прим. научн. ред.).

2013.06.04.Наследование бизнеса благополучие этих самых акционеров. Это интересная концепция, которая, как кажется, могла бы внести основательный позитивный вклад в запутанные истории некоторых отечественных (ирландских) родовых предприятий, некогда вызывавших у соотечественников чувство гордости.

Как я уже упоминал раньше, тот факт, что внимание высшего руководства сосредоточено на получении доходов, означает, что, хотя размер и структура дивидендов меняются год от года, акционеры обычно бывают всем довольны. Тем не менее, я указал сеньоре Равентос на то, что такое распределение доходов может быть возможным в этом, восемнадцатом, поколении, а также в девятнадцатом или двадцатом. Однако при постоянном разделе акций между наследниками нынешних владельцев род Кодорниу может довольно скоро дойти до того, что каждый акционер будет владеть 0,0001 процента бизнеса, что соответственно приведет к получению очень маленьких дивидендов. Она прекрасно осознает, что, если будущие акционеры будут воспитываться в атмосфере ожидания значительных дивидендов, а сумма дивидендов заметно уменьшится, то, возможно, придется отменить существующие соглашения, а программу изменить в корне.

«Именно по этой причине мы уделяем основное внимание расширению компании, — говорит она, выражая свое согласие кивком головы. — Именно по этой причине мы купили винодельческий завод в Аргентине, заключаем сделки на покупку в Напа Вэлли в Калифорнии и других местах, включая Риойя. Это все делается для того, чтобы повысить доходы и сделать компанию более крупной. Это действительно проблема. Тебе приходится думать о том, сколько денег [ты хочешь использовать] для инвестирования, и в то же время гарантировать достаточно высокие дивиденды для акционеров. Если ты не будешь выделять и откладывать деньги на инвестиции, то в короткий срок сможешь значительно повысить доходы своих акционеров, но по прошествии некоторого, возможно, довольно длительного периода времени ты обязательно столкнешься с серьезной проблемой, потому что число акционеров и их потребности будут превосходить те доходы, которые может дать компания».

Грубо говоря, ожидания акционеров — точнее, необходимость удовлетворять потребности множества акционеров — может, если все пойдет не слишком гладко, привести компанию к краху. Подобная перспектива воспринимается председателем совета этой фирмы не как непосредственная угроза, а скорее как давление, которое в следующем поколении может оказаться более сильным. Однако с ее точки зрения даже такое давление не может перевесить те выгоды и радости, которые ты получаешь, являясь частью родового бизнеса. «Ты просто должен помнить, — говорит она, — что несешь ответственность перед следующим поколением». Так же как и члены семьи Кросби, чей девиз заключается в том, что каждое поколение получает родовой бизнес в долг для того, чтобы передать его следующему поколению в улучшенном виде, члены клана Равентос стараются в каждом новом поколении управлять своим бизнесом еще лучше, чем их родители.

Это стремление не посрамить предыдущее поколение или работать лучше него, без сомнения, сыграло свою роль в том, что несколько десятков лет назад род нарушил давнюю испанскую традицию, выбрав на пост президента женщину — бабушку Марии.

Однако это не значит, что существовавшая в прежние времена дискриминация женщин окончательно изжила себя.

«По моему мнению, в этой компании хорошо быть женщиной, — замечает Мария. — У нас здесь есть множество возможностей. Но, если однажды ты говоришь, что тебе нужно остаться дома, потому что твой ребенок заболел, люди неминуемо замечают: «Ну, это же женщины». Конечно, если какой-нибудь мужчина скажет «Я пойду играть в гольф», В оригинале «president» (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса ничего такого не произойдет — никто его не осудит. Это нормально для Испании и многих других стран. Поэтому ты должна много работать. Я горжусь всеми женщинами, которые работают в компании — не потому, что я сама женщина, а потому что они работают очень много и очень хорошо».

Мария Равентос считает, что присутствие в компании членов семьи, которые на глазах у всех «работают очень много и очень хорошо», оказывает серьезное влияние на отношение к работе всех служащих. Говоря о том, сколько часов в день она сама работает, Мария обращает внимание на то, что это позволяет ей требовать хорошей работы от своих сотрудников. Считая, что наличие членов семьи внутри компании идет на пользу делу, семья, однако, также понимает, и это зарегистрировано в протоколах заседаний, что число таких людей должно оставаться не очень большим. Считается, что члены клана должны составлять 1 процент от общего числа сотрудников. В настоящее в компании Codornu работают 800 человек, из них семеро являются членами рода.

Компания Codornu является наглядным уроком удачного сочетания традиций и новаторства. Четко продуманные правила гарантируют равновесие и защиту от самых худших проявлений разногласий в семье. Но столь приятным исключением на фоне всего отрицательного, что в избытке присутствует в родовых предприятиях, компанию делает действующая в ней установка (подтверждаемая всеми ее правилами и принципами) на то, что отношения внутри семьи бесценны и их нужно беречь всеми доступными способами, что в рамках здоровой семьи все разногласия могут быть выявлены и разрешены, и что качество продукта, фамильная гордость и прибыль могут удачно сочетаться друг с другом.

В каком-то смысле, компания Codornu является лучшим образцом «семейной конституции в действии». Филип Смит (Philip Smyth), партнер компании BDO Simpson Xavier, специализирующийся по вопросам родового бизнеса, утверждает, что «можно было бы избежать тех материальных затрат и мучений, которые становятся результатом соперничества между братьями и сестрами, и широко освещенных прессой скандалов в известных ирландских родовых фирмах, если бы их основатели подготовили официальный семейный устав, определяющий стратегию семьи в решении всех вопросов, которые могут возникнуть в течение жизненного цикла их бизнеса».

Смит считает, что наличие внутреннего документа, регулирующего родовой бизнес, имеет следующие преимущества:

Он содействует разработке и документированию стратегических планов семьи для дальнейшей их реализации в работе компании.

Он является действенным инструментом для мотивирования членов семьи и людей, не принадлежащих к ней, к тому, чтобы они стремились сделать все, что от них зависит, для достижения успеха.

Он создает благоприятную атмосферу, в которой представителям следующего поколения позволено самим принимать решение о вступлении в семейный бизнес и о том, как следует готовиться к тем ролям, которые они, по мнению окружающих, должны играть в нем.

Он позволяет семье выбирать среди всех талантов, имеющихся в ее распоряжении.

То, что люди знают, на какие роли они реально могут претендовать, помогает им более конструктивно подойти к тому, что они должны будут делать.

В оригинале: «family constitution». Возможен перевод «семейный устав». Значение этого термина трудно переоценить для формирования культуры родового бизнеса в России. Интересно, сколько семей наших «олигархов» имеют такую «конституцию»? (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса Он предусматривает принципы управления в таких областях бизнеса, как роль и функции совета директоров, критерии подбора кандидатов на пост директора, а также роль членов совета директоров, не являющихся исполнительными лицами компании, если таковые имеются.

Он определяет вознаграждения для директоров, руководства, сотрудников-членов семьи, и тех сотрудников, которые к ней не принадлежат.

Он обеспечивает важную основу, которая позволяющую родовому предприятию подготовить четкий и реально выполнимый бизнес-план, согласуемый с общими целями всего рода.

В оригинале «governance». Мы сознательно обращаем внимание читателя на другой термин, использованный автором для обозначения принципов управления на высшем уровне компании. (прим.

научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса Глава Сказки о расставании А теперь, дети, вы удобно устроились? Тогда я начинаю. Жил да был один землевладелец, которому принадлежало громадное поместье. На его территории был один домик, рядом с которым не было даже фермы. В этом маленьком домике жила семья Баггинсов.

Итак, Баггинсы были арендаторами. Это значит, что они платили арендную плату нашему землевладельцу. Но Баггинсы не были фермерами. Они просто жили в этом маленьком домике. Хотя они получали доход.

Этот доход им давало золотое яблоко. За много лет до этого их дедушка создал самое прекрасное на свете золотое яблоко, и со всей страны к ним приезжали люди, чтобы посмотреть на него. Посетители платили Баггинсам, чтобы они позволили им увидеть это золотое яблоко. Баггинсы хранили полученные деньги в кувшине, а в конце года брали их из этого кувшина, чтобы выплатить землевладельцу арендную плату.

Так землевладелец и семейство Баггинсов жили очень счастливо много, много лет. Только однажды, как раз после того, как их бизнесы перешли к следующему поколению, в дом Баггинсов пришел новый землевладелец.

«Я хочу откусить кусочек от вашего золотого яблока», — сказал он.

«Но если кто-нибудь когда-нибудь откусит от нашего золотого яблока, оставшаяся его часть тут же потемнеет, — ответили Баггинсы, — дедушка говорил нам, что мы никогда и никому не должны позволять откусывать от него».

«Я просто хочу откусить кусок от вашего золотого яблока, — сказал землевладелец. — Я не хочу слышать никаких возражений».

Так землевладелец откусил кусочек от яблока и ушел. Некоторое время спустя яблоко начало темнеть, а потом за месяц оно совсем почернело, покрылось пятнами и превратилось в уродливое подобие того, чем было раньше. Посетители, которые приходили на него посмотреть, отказывались платить. Когда они покидали дом Баггинсов, они предупреждали других людей;

шли недели, и поток посетителей становился все меньше и меньше, пока окончательно не иссяк.

Теперь у нового поколения Баггинсов, которое совсем недавно получило в наследство золотое яблоко, не стало дохода, который можно было бы положить в кувшин, и к концу года у них не оказалось денег, чтобы заплатить землевладельцу.

«Это из-за вас мы лишились нашего дохода, — объяснили они ему, когда он потребовал свои деньги. — Вы настаивали на том, что хотите откусить кусочек от нашего золотого яблока, и из-за этого оно потемнело и теперь выглядит уродливо».

«Я хотел получить кусок яблока», — сказал землевладелец.

«И для вас не имело никакого значения, что вы отбираете наши средства к существованию», — грустно сказали Баггинсы.

«Я выгоняю вас, — сказал землевладелец. — Рано или поздно появится какой-нибудь другой человек, и я сдам этот дом ему».

Но никто никогда так и не арендовал его, потому что дом без фермы не давал достаточно средств, чтобы выплачивать арендную плату, и постепенно он превратился в развалины.

Вряд ли, какому-нибудь ребенку захочется слушать такую грустную и лишенную всякого смысла историю.

Однако именно такие грустные и бессмысленные истории, в которых принимают участие государство (землевладелец) и родовые предприятия (Баггинсы), происходят каждую Fairy Tales of Letting Go 2013.06.04.Наследование бизнеса неделю в каком-нибудь из уголков нашей страны. Центральное место в них отведено крайне несправедливому налогу, который называется налогом на приобретение капитала (Capital Acquisitions Tax). Этот налог означает, что любой предприниматель, который создает общество с ограниченной ответственностью под названием, скажем, «Золотое яблоко», превращает его в большой и прибыльный бизнес, а затем хочет передать своим детям, в ходе процесса наследования может уничтожить это самое золотое яблоко.

У большинства владельцев семейных предприятий мало свободных денег, то есть, нет значительного количества наличных денежных средств. Хотя у них есть капитал в виде семейного бизнеса, они, возможно, даже самим себе не назначают высокую зарплату.

Соответственно, при условии, что они не получают деньги из какого-либо другого источника, налог на приобретение капитала может означать для них необходимость распродать со скидкой или финансово ослабить бизнес, для того чтобы найти деньги для оплаты налога на наследство при получении компании от своего родителя.

Часто те люди, которые никогда не получали в наследство предприятие, считают, что налог на приобретение капитала — это нечто такое, на что жалуются богатые люди, которые могут спокойно позволить себе его заплатить. Известно, что богатые люди никогда не рвутся платить налоги по доброй воле. Конечно же, сэр Джеймс Голдсмит, оставивший своим восьмерым наследникам не родовое предприятие, а целое состояние наличными, сумма которого оценивалась приблизительно в 1,5 миллиарда фунтов стерлингов, предпочел, уже лежа на смертном одре, сбежать из Франции, лишь бы не платить налог на наследство, существующий в этой стране.

Однако проблемы, связанные с налогом на приобретение капитала, состоят не в личных предпочтениях, а в том, является ли вообще этот налог законным. Вопрос заключается в том, следует ли его взимать или нет. По моему мнению, этот налог не просто несправедлив, — он возмутителен. Если перефразировать слова другого бизнесмена, то он направлен против предприятий, он направлен против семей, он направлен против сотрудников, он направлен против логики и вообще, черт возьми, против всего на свете.

Более всего этот налог направлен против обычных сотрудников, и я считаю, что профсоюзы должны организовать против него компанию, так как он представляет собой угрозу для занятости.

Даже если наследникам не придется распродавать получаемый ими от родителей бизнес, чтобы найти деньги на уплату налога, то они, как правило, будут вынуждены получать заем под залог фирмы, что означает, что они будут изыскивать сбережения в самой фирме для обслуживания такого долга. Это, в свою очередь, приведет к сокращению штата или к снижению заработной платы сотрудников.

Конечно же, существует несколько специальных способов избавления от этой напасти, доступных тем, кто передает семейный бизнес своему ребенку. Один из них связан с выходом на пенсию. Для того чтобы прибегнуть к этому способу, отец или мать к моменту передачи акций в другие руки должны быть старше пятидесяти пяти лет и владеть средствами или акциями родовой компании в течение, как минимум, десяти лет.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.