авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |

«2013.06.04.Наследование бизнеса Предисловие научного редактора перевода....................................................................... 3 ...»

-- [ Страница 6 ] --

По моему мнению, недостатком этого способа является то, что родители в действительности часто вовсе и не уходят на пенсию. Они могут передать своему ребенку или детям большую часть бизнеса, если не весь бизнес целиком, но по-прежнему эффективно управлять им. Помня о том, что в этой книге я неоднократно утверждал, что не существует непреложных правил, которые можно применить ко всем родовым предприятиям, я не могу стопроцентно утверждать, что упорное нежелание родителя отдать контроль над компанией никогда не приведет ни к чему хорошему. Однако, по моему глубокому убеждению, люди, которые управляют родовым бизнесом, должны полностью освободиться от него, когда выпускают его из рук.

Маловероятно, чтобы кто-то мог продолжать продвигаться вверх по служебной лестнице, оставаясь в роли свадебного генерала, в то время, как его дети пытаются вести бизнес в ином направлении, в соответствии с новыми требованиями. Однако следует заметить, что 2013.06.04.Наследование бизнеса существует множество исключений из этого правила. Хорошим примером здесь может послужить компания Моргана (Morgan) по производству автомобилей.

Надо, правда, сказать, что Морган представляет собой исключение практически из любого правила. В то время как европейские производители автомобилей не могут как следует раскрутиться, пока не начнут продавать миллионы машин в год, Морган получает доходы в сумме 3 миллионов фунтов стерлингов, продавая в год 600 автомобилей. Прошло почти сто лет с того момента, как Форд изобрел сборочный конвейер, а Морганы считают, что они провели модернизацию своей компании, перейдя к новому графику работ, в соответствии с которым они запускают в производство две машины каждый день недели, а не десять машин в понедельник. (По понедельникам, как они поняли, обычно приходится заниматься множеством разных вопросов, поэтому на работу остается мало времени.) В то время как автоматизированное массовое производство является нормой во всей автомобильной промышленности, Морганы по-прежнему выполняют большинство производственных операций по сборке машин вручную.

Компания Morgan, которая с начала 20-го века располагается в Малверн Хиллс, была детищем Х. Ф. С. Моргана, ее основателя и автора изобретения, получившего название передней подвески ходовой опоры, обеспечивающей автомобилям Моргана хорошее сцепление с дорогой, но приводившей в замешательство водителей. Компания получила международную известность — 50 процентов ее продукции идет на экспорт — благодаря своим прекрасно сделанным машинам с низкими, обитыми кожей сиденьями. По сегодняшний день ревностные поклонники компании готовы не только платить 60 фунтов стерлингов за самую последнюю модель, но и ждать четыре года, пока эта собранная вручную машина будет им доставлена.

Десять лет назад телевизионная программа сэра Джона Харви-Джонса (Sir John Harvey Jones), посвященная вопросам бизнеса и носящая название «Охотники за нарушениями»

(“Troubleshooters”), посетила завод Morgan и выступила с передачей, которую охарактеризовали не иначе как «яростную критику» деятельности компании. И хотя, как Харви-Джонс выяснил во время своего недавнего повторного визита на завод, за прошедшее с момента передачи время компания Morgan произвела некоторые изменения в своей работе, большинство их них было совершенно не теми, которые он рекомендовал сделать. Помимо этого, перемены были по большей части очень незначительными, как, например, в случае с ответами на телефонные звонки в обеденное время. Обычно, если вы звонили в компанию во время обеденного перерыва, вы не получали никакого ответа, потому что все работники жили недалеко от завода и ходили обедать домой. Сейчас на это время кто-нибудь остается около телефона. Кроме того, компания сократила время, необходимое для сборки автомобиля, с четырех недель до менее чем трех недель. В этом нет ничего революционного, но подобное продуманное, дифференциальное изменение является одной из особенностей Morgan как предприятия, а также частью уникальной торговой притягательности этого бренда для всех, кто его знает.

Сегодня компанией управляет Чарльз Морган (Charles Morgan), который известен такой неустанной заботой о репутации компании и такой готовностью защищать ее перед лицом критиков, словно с момента окончания школы он ничем другим, кроме работы в компании, не занимался. Но все было совершенно иначе, и после школы Чарльз Морган начал заниматься совсем не автомобильным бизнесом. Соответственно традиции, которой в настоящее время придерживаются во многих родовых фирмах, он делал свои первые карьерные шаги в сфере, безмерно далекой от автомобилестроения. Получив ученую степень в области управления бизнесом, он стал оператором вещательной компании ITN.

Его отец, Питер (Peter Morgan), пошел против моего правила стопроцентной передачи контроля над предприятием. Он по-прежнему участвует в своем бизнесе, но сейчас, будучи на девятом десятке, «смотрит на все это проще».

Книга была написана в 2000 году. От этого времени и ведется отсчет (прим. научн. ред.).

2013.06.04.Наследование бизнеса Чарльз Морган олицетворяет собой важную тенденцию, которая нашла свое подтверждение в ходе первого всестороннего исследования 2000 г., посвященного настоящему и будущему семейного бизнеса. Исследование, заказанное бухгалтерами Grand Thornton и проведенное Сью Бирли (Sue Birley), профессором по вопросам предпринимательства из Королевского колледжа в Лондоне, охватывало родовые предприятия в шестнадцати странах. Выяснилось, что в настоящее время дети таких предпринимателей гораздо чаще, чем раньше, ищут возможности для своей карьеры за пределами родового бизнеса. «Всегда будут люди, которые хотят, чтобы семья принимала участие в бизнесе, — признает профессор Бирли, — но качественно изменяются ожидания, как самих семей, так и детей».

Приблизительно четверть опрошенных предпринимателей Великобритании заявила, что они не ждут, что их дети пойдут работать в родовой бизнес. Это не совсем соответствует данным, полученным в ходе другого исследования, свидетельствущим, что число детей предпринимателей, в планы которых не входит работа в семейной фирме, в два раза больше. Кстати, по данным статистики, на настоящий момент 78 процентов владельцев родовых предприятий успели поработать в других фирмах, но, в конце концов, вернулись в родные пенаты.

Это отметила и профессор Бирли, сказав, что, хотя некоторые наследники поначалу и стремятся сбежать, получить какую-нибудь ученую степень и работать в любом бизнесе, кроме основанного их родителями или дедушками и бабушками, многие из них, в конечном итоге, возвращаются обратно. Бирли рассматривает эту тенденцию как позитивную. «Вы видите, как возникает совершенно иной вид родового бизнеса. Прежде чем начать работать в семейной фирме, люди работают где-нибудь в другом месте;

[они входят в семейный бизнес] позже, получив степень магистра делового администрирования».

Профессор Бирли совершенно права. Представители следующего поколения расправляют крылья;

они выясняют, что представляет собой работа в другой компании;

узнают, что те методы, представления и корпоративная культура, которые характерны для их собственного родового бизнеса, вовсе не являются единственно возможными. В этом случае при возвращении в свой родовой бизнес они могут проявить способность к более объективному и стратегическому мышлению, чем это могло бы быть, если бы их первой работой стала работа в собственной фирме. Кроме того, они наверняка смогут вести переговоры с другими членами семьи о том, что касается бизнеса, с позиции опыта, полученного на других предприятиях.

Однако маловероятно, что это поможет им снискать расположение основателей фирмы, управляющих ею, или облегчит последним уход на пенсию или «полупенсию». Несмотря на те замечания, которые были сделаны мною ранее по поводу налога на приобретение капитала, фактически, большинство проблем, возникающих у управляющих своими предприятиями владельцев в тот момент, когда им предстоит выпустить бизнес из своих рук и передать его посторонним людям или следующему поколению, связано с утратой контроля, а не потерей денежных средств. Человек привыкает к тому, что он — главная фигура на предприятии, принимающая все основные решения, и ему это нравится, несмотря на все жалобы на изнурительную бесконечную работу, которую просто некому больше поручить.

В идеале владельцы, управляющие своим бизнесом, при возникновении вопроса о наследовании должны сами начинать совершенствовать свои личные качества, потому что совершаемый ими переход к новой роли требует навыков, которые им до этого момента не требовались, например, умения не принимать решение или не давать советы. Один довольно молодой директор рассказал мне о том, как ему было тяжело наблюдать за тем, сколь мучительны были для его отца попытки справиться с таким переходом. «Мой папа В оригинале: «owner-managers». Короткое название для очень распространенного в России совмещения функций владения и управления одним лицом (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса не относится к тем людям, для которых невыносима сама мысль о том, чтобы выпустить власть из своих рук, — говорит этот директор. — У него не было с этим проблем. Он проделал это с почти художественным изяществом. За исключением одного момента.

Всякий раз, когда я и моя сестра, с которой мы являемся содиректорами, сообщаем ему о возникновении какой-либо проблемы, он начинает мучиться тем, что не может предложить нам мгновенное и идеальное ее решение. Ему плохо удается роль «резонатора», потому что его первой реакцией является «Я не могу решить это за тебя», хотя вам часто требуется вовсе не ответ, а просто слушатель — человек, с которым можно обсудить проблему, зная, что, сформулировав ее вслух, вы сможете решить ее самостоятельно. Я хочу, чтобы он при этом присутствовал, но только для того, чтобы помочь мне самому найти нужное решение».

Владельцам-директорам по мере приближения к тому моменту, когда они должны будут передать свой бизнес кому-нибудь другому, может понадобиться специальное обучение, которое поможет развить новые для них способности, связанные с умением слушать других. Возможно, им придется привыкать к тому, чтобы искать общее решение вместе с группой людей, а не руководить мышлением этой группы. Им следует научиться задавать простые, а иногда даже глупые вопросы, подавлять в себе рефлекс всегда на все давать ответы. Они должны будут учиться помогать своим преемникам в поиске их собственных решений, а не предлагать свои и не беспокоиться о том, что их могут не принять.

Передача бизнеса по наследству и уход на покой представляют собой совершенно новое испытание для тех людей, которые не утратили способности к активным действиям:

испытание, которое редко рассматривается как важный этап в карьере, требующий подготовки и специального умения. В действительности, потеря контроля, а тем более своих акций, была настолько больной темой для родового бизнеса на протяжении столетий, что даже легла в основу многих волшебных сказок Возможно, вы не замечали этого ранее, но, если вдуматься, многие из тех историй, которые мы рассказываем нашим детям, повествуют о родовых предприятиях и, в особенности, о том, как сложно с ними расставаться. Возьмите, к примеру, «Белоснежку».

В этой истории присутствуют два семейных бизнеса. Вот семь гномов каждый день с веселыми песнями направляются на работу на свой семейный прииск. У них нет четкой структуры управления, но то, что каждый из них обладает каким-то одним ярко выраженным качеством, — этакая смесь из Весельчака, Сони, Простака и так далее, — позволяет собрать почти идеальный совет директоров, хотя я должен сделать специальную оговорку по поводу высказываний Ворчуна, который постоянно бормочет:

«Ох, уж эти женщины!»

В горнодобывающей компании под названием «Семь гномов» отсутствует хорошая структура управления, производственные системы и правила техники безопасности. Их, наверняка, ждут неприятности со стороны организаций, занимающихся вопросами техники безопасности и охраны труда, потому что у них повсюду грязь и обломки, — и такое происходит до тех пор, пока неожиданно не появляется Белоснежка, которую привел в лес крах ее собственного родового бизнеса.

Все унаследовала мачеха. Если эта женщина была плоха в роли мачехи, то ее способности к управлению бизнесом были и того хуже. Не может не вызвать недоумения любой генеральный директор, который проводит столько времени, разговаривая с зеркалом и принимает параноидальные решения, основанные только на том, что, как ему кажется, говорит это зеркало.

Мне кажется, я догадываюсь, почему так много сказочных сюжетов строится вокруг родового бизнеса. Все дело в той драматичности, конфликте, жестокости, возбуждении, трагизме и финансовом крахе, неразрывно связанных для основателей или владельцев с отказом от своего бизнеса.

В оригинале «a sounding board». Речь идет об умении заинтересованно и активно слушать, что является характерным признаком развитой культуры обсуждений, коммуникации (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса Например, существуют основатели бизнеса, которые принимают решение поделить поровну весь пирог до последнего лакомого кусочка и используют преимущество всех скидок с налогов, чтобы не покалечить бизнес, пройдя через налог на приобретение капитала, но, разделив пирог, так и не отходят в сторону. Они не могут полностью выпустить его из рук. Они считают себя вправе, так или иначе, распоряжаться им.

Эта неспособность полностью отказаться от контроля над бизнесом усиливается, когда компания уходит из рук семьи, потому что, также как и в случаях с религиозными общинами, вынужденными из-за уменьшения числа своих членов препоручать большую часть своей работы мирянам, основатели по-прежнему надеются сохранить навсегда тот дух и уникальность, которыми бизнес обладал в их время. Очень часто это желание вернуться к тем дням, когда предприятием управляли только двое супругов, вызывает сильное раздражение у новых владельцев и управляющих. Но, как показывает история «Сары Ли», так происходит не всегда.

Как и многие другие основатели родового бизнеса, чикагский пекарь Чарльз Лубин (Charles Lubin) назвал свое изделие в честь дочери. Затем он пошел еще дальше и дал ее имя своему предприятию, основанному в 1935 г.: «Кухни Сары Ли» (Kitchens of Sara Lee).

Лубин-отец был достаточно хорошим пекарем, чтобы привлечь внимание клиента из Техаса, который изъявил желание отправить кое-что из выпечки, производимой компанией Sara Lee, к себе домой. Выпечка не очень хорошо сохраняется во время длительной перевозки, но Лубин, ухватившись за такую возможность, несколько изменил рецепт теста с тем, чтобы конечный продукт можно было заморозить. К началу 50-х гг. он превратился во владельца процветающего бизнеса по производству замороженных продуктов. Превращению местного бизнеса в общенациональный способствовало и то, что Лубин уделял большое внимание сверхсовременному оборудованию, проведению исследований и развитию бизнеса, а также то, что он уговорил создателя мюзикла «Человек из Ламанчи» написать рекламную мелодию для компании. В 1956 г. его доля в компании была выкуплена корпорацией Consolidated Foods Corporation, и, теоретически, такие имена, как Лубин и Сара Ли должны были быть преданы забвению. Вместо этого через тридцать лет после того, как корпорация вступила во владение предприятием Лубина, ее руководство пришло к выводу, что необходимо подобрать для всего предприятия какое-нибудь название, которое будет нравиться покупателям своим дружелюбием, и остановила свой выбор на Sara Lee Corporation.

Под именем Сары Ли предприятие получило известность во всем мире, открыв заводы в Австралии и Канаде и обосновавшись в семидесятых в Великобритании. Несмотря на то, что семейный бизнес специализировался на пищевых продуктах, название компании со временем распространилось на конгломерат предприятий, выпускающих самую разную продукцию, начиная с крема для обуви “Kiwi” и заканчивая колготками “Pretty Polly” и средствами по уходу за волосами серии “Brylcreem”.

История компании Sara Lee является примером корпорации, в которой основатель знал, когда следует расстаться с предприятием, а новое руководство понимало, когда следует поддержать имидж компании как родового бизнеса. Руководители корпорации не только использовали имя дочери основателя в названии всей корпорации, но и совсем недавно пригласили ее лично для участия в телевизионных рекламных роликах, что должно было подчеркнуть семейные корни современного мирового гиганта.

К сожалению, не все родовые предприятия могут похвастаться названием, которое звучит столь мило и по-домашнему как Сара Ли и основателем, который может столь же решительно отдать свой бизнес, как это сделал Лубин;

или пришедшим со стороны руководителем, который способен проявить такое уважение к названию и духу компании, какое продемонстрировала корпорация, получившая в свое распоряжение «Кухни Сары Ли».

Многое могут изменить обстоятельства: особенно те, которые нельзя было предвидеть.

Один живущий в Ирландии владелец родового бизнеса, с которым я разговаривал во 2013.06.04.Наследование бизнеса время написания этой книги, планировал, что его предприятие перейдет к его старшему сыну. Мальчик проявлял искренний интерес к работе и обладал всеми талантами, которыми должен обладать наследник. Однако он погиб, еще подростком, в автомобильной катастрофе. Так как никто из оставшихся братьев и сестер не хотел наследовать бизнес отца, то он принял решение, что контрольный пакет акций компании был выкуплен ее руководством, при условии, что он будет выходить из своего бизнеса постепенно. Условие это подкреплялось юридически оформленным соглашением о том, что в течение ряда лет после того, как компания перейдет в другие руки, бывшему владельцу будет выплачиваться вознаграждение за консультационные услуги.

Но как только сделка была завершена, он, к своему удивлению, услышал от нового генерального директора, что, несмотря на то, что компания без сомнения будет платить ему вознаграждение за консультирование, на самом деле в ближайшие годы они в его помощи не нуждаются. «Это было немного обидно, — признает он теперь. — Я получил хорошие деньги, и меня нисколько не огорчал тот факт, что я не смогу общаться с генеральным директором. Но я искренне сожалел о том, что мне пришлось расстаться со своими сотрудниками, которые были отличными ребятами. Они и сейчас приходят ко мне посоветоваться, когда у них возникают проблемы, личные или деловые, и я всегда с готовностью помогаю им. Но я не хожу на завод, я не был там с тех пор, как ушел!»

То, что могло быть постепенным и легким переходом, в этом случае превратилось для основателя в болезненный разрыв. Возможно, новый генеральный директор чувствовал, что ему будет трудно смириться с постоянным присутствием человека, который создал этот бизнес и добился в нем такого значительного успеха, особенно, если учесть, что этот человек был харизматической и сильной личностью. Однако вызывает сожаление то, что, желая приобрести чувство абсолютного контроля над ситуацией, он лишил этот бизнес одного из его наиболее ценных достояний.

Иногда люди, приходящие в бизнес со стороны, именно так и поступают: уничтожают то самое ценное, о чем должны заботиться больше всего. Позвольте привести вам пример:

существует компания А, учрежденная господином А и унаследованная госпожой Б, господином В, госпожой Г и господином Д.

Все они очень одаренные люди. Они решают, что им необходима помощь со стороны.

Они нанимают директора самой высокой квалификации, чтобы он привел в порядок компанию А для будущей работы. Этот директор выполняет свои обязанности очень хорошо. Так как его работа всегда требует некоторой безжалостности, он делает определенные выводы и сообщает всем о том, что в интересах предприятия кое-кто из числа господ Б, В, Г и Д не должен занимать руководящие должности. Признав его правоту, эти господа уходят куда-то в другое место и начинают заниматься чем-то другим.

Итак, живут ли они все счастливо после этого? Нет, не живут. Когда таких людей выбрасывают из компании, принадлежащей их семье, — то есть полностью отбирают ее у них, — то, хотя это и делает компанию более эффективной, но также абсолютно меняет саму ее суть.

Родовые предприятия способны смотреть далеко вперед. Они могут пожертвовать сиюминутным доходом ради других более отдаленных целей. Компании не приходится отчитываться перед акционерами, которые хотят получить доход немедленно. С некоторых пор в Ирландии возникло новое поколение покупателей акций. Люди, которые никогда не думали о себе как о «владельцах акций» в рамках чего-то, что не касается пенсионной системы или их собственного предприятия, теперь занялись их покупкой.

Большинство таких владельцев акций хочет получить от своего приобретения одно из двух. Они или хотят, чтобы акция поднялась в цене, чтобы ее можно было выгодно продать, или чтобы она приносила такой доход, который обеспечивал бы выплату дивидендов каждые шесть месяцев.

Акционер, который не вовлечен в производство, хочет получать доход, и это может привести к сокращению срока оборота акций. Никто не покупает акции компании для 2013.06.04.Наследование бизнеса того, чтобы ждать получения дохода два или три года. Вряд ли акционер, который рассчитывает получить реальную прибыль и дивиденды через несколько месяцев после покупки, отнесется с пониманием к объяснениям, что в связи с тем, что необходимо вкладывать значительные суммы в завод, исследования или реконструкцию, нельзя ожидать получения доходов еще долгие месяцы или годы. Акционер родового предприятия, напротив, будет брать в расчет далекую перспективу и проявлять терпение, необходимое для пережидания тяжелых времен.

Посторонний человек, приходящий в родовой бизнес — будь то финансовый контролер или генеральный директор, — всегда должен правильно понимать, какие права ему передаются. Семья уступает ему часть управления компанией, которая по-прежнему остается родовым предприятием. Здесь не существует внешних акционеров, которым надо выплачивать деньги каждый квартал. За деятельностью предприятия не следят десятки руководителей фондов и других инвестиционных институтов, чья собственная репутация, не говоря уже о вознаграждении, зависят от того, как работает компания. Лишен мудрости и близорук тот внешний генеральный директор, который полностью отлучает членов семьи от должностей, на которых они могли бы принести пользу предприятию.

Удовлетворение, получаемое от того, что вы избавляетесь от вмешательства или потенциального вмешательства членов семьи, не может длиться вечно. Если вы отстраните всех членов семьи от активного участия в работе предприятия, компания, возможно, сохранится как родовой бизнес с точки зрения названия, но, по сути, она больше не будет таковой.

Если вы становитесь членом семьи, который больше не принимает участие в формировании бизнеса, ваши интересы сужаются. Они ограничиваются деньгами. Вы или начинаете думать только о дивидендах, и тогда у вас возникает желание, чтобы с каждым годом они становились все больше и надежнее, или, что более вероятно, ваши мысли устремляются в том направлении, которое можно выразить следующей фразой: «А давайте-ка подготовим компанию к продаже». Это требует особого внимания к рентабельности компании, потому что именно это повышает ее привлекательность для покупателей. Поэтому, как только компания вступает в этот этап подготовки к возможной продаже, даже оставаясь номинально родовым бизнесом, она в действительности перестает быть таковым, — а в результате того, что члены семьи вынуждены передавать свой бизнес кому-либо другому, может пострадать и приглашенный со стороны директор, который сам начал этот процесс отторжения.

Именно это и случилось с корпорацией Guy Gannett Corporation, большим газетно журнальным конгломератом с Восточного побережья Соединенных Штатов. Гай Ганнетт (Guy Gannett) нанял на работу человека по имени Джим Шафер (Jim Schafer), который в процессе повышения эффективности работы компании позволил всем членам семьи отойти от активного участия в бизнесе. Хуже всего было то, что такие действия изменили мировоззрение этих людей. Теперь, когда они не получали зарплату или были лишены ежедневной встряски, которую им ранее давало участие в управлении предприятием, они решили, что для них будет лучше продать компанию. Они должным образом проинструктировали Джима Шафера насчет подготовки фирмы к продаже, что он и сделал. Компания была продана, и, таким образом, перестала существовать как родовой бизнес. Однако в ходе этого процесса она перестала быть работодателем Джима Шафера, поэтому все закончилось тем, что он был уволен со своего поста. Джим быстро нашел другую работу, так как был прекрасным директором. Но, поразмыслив, он пришел к неутешительному выводу, что в родовом бизнесе необходимо, чтобы руководящие должности занимал кто-то из членов семьи.

Эту закономерность не должен упускать из виду ни один из директоров, который приходит в родовой бизнес со стороны. Хотя предприятию может пойти на пользу избавление от членов семьи, занимающих должности только благодаря своему имени, а не способностям, но очень неразумной может оказаться попытка избавиться от всей 2013.06.04.Наследование бизнеса семьи, поскольку это полностью изменит саму природу бизнеса, даже при условии, что члены семьи будут продолжать им владеть. Если вы являетесь человеком со стороны и относитесь к числу руководителей такой компании, то вам можно посоветовать постараться сохранить компанию в собственности семьи, а не убеждать всех членов клана покинуть ее.

2013.06.04.Наследование бизнеса Эпилог В начале своего романа «Анна Каренина» Толстой пишет о том, что «все счастливые семьи счастливы одинаково, а каждая несчастливая семья несчастна по-своему».

Подобное замечание можно со всей справедливостью отнести и к родовым предприятиям.

Те из них, что успешно функционируют на протяжении многих поколений, обычно имеют много общего. Другие же, которые терпят крах, обычно приходят к горькому саморазрушению совершенно разными путями.

В ходе подготовки материала для этой книги я нашел множество подтверждений, по крайней мере, одному из моих личных убеждений. Приступая к этой работе, я был уверен в том, что практически любое правило, применимое в каком-либо одном родовом бизнесе, не будет работать в другом. По самой своей природе родовой бизнес не поддается обобщениям.

Если вы имеете отношение к родовому бизнесу, то, возможно, уже сумели ощутить, как подобные предприятия способны пробудить в вас целую гамму эмоций, от безмерного счастья до унижения и страданий. Если вы хотите сохранить ваше предприятие, пребывая в состоянии душевного и финансового благополучия — так как только эти два фактора оправдывают существование любого бизнеса, — то не забывайте старый совет, который дают ветераны риэлтерского бизнеса новичкам: «Есть три главные вещи для любого объекта недвижимости: местоположение, местоположение и еще раз местоположение».

Когда же речь идет о родовых предприятиях, наибольшее значение приобретают три вещи: коммуникация, коммуникация, коммуникация.

В оригинале: «communication, communication, communication». Речь идет о коммуникации:

профессионально организованном и структурированном обсуждении (прим. научн. ред.) 2013.06.04.Наследование бизнеса Алфавитный указатель Театр «Эбби» Abbey Theatre Аддис, Робин Addis, Robin Гражданская война в Америке American Civil War 10, «Анна Каренина» (Толстой) «Anna Karenina» (Tolstoy) Apple Corporation Arks Advertising Армани, Джорджио Armani, Giorgio Астрахан, Джозеф Astrachan, Joseph Barney’s 44-50, 63-4, 66- Барнум, П.Т. Barnum, P. T. 24, 27, BDO Simpson Xavier Ben and Jerry’s Ice Cream 24- Бернштейн, Карл Bernstein, Carl Бингхэм, семья из Луисвилла Bingham family of Louisville 26- Бирли, Сью, профессор Birley, Professor Sue 172- Замок Бларни Blarney Castle Blarney Woollen Mills 74-8, 89, Bonwit Teller «Рожденный для бунта: «Born to Rebel: Birth Order, Family рождение, динамика семьи и Dynamics and Creative Lives»

творческая жизнь» (издательство (Sulloway) Саллоуэй) Бренсон, Ричард Branson, Richard «Мосты округа Мэдисон» «Bridges of Madison County», The Британский фонд изучения British Small Business Research Trust малого бизнеса Налог на приобретение капитала Capital Acquisitions Tax 158, 168-9, 173 Карден, Пьер Cardin, Pierre Carr Communications Карр, Банни Carr, Bunny Chrysler Corporation Кохен, Бен Cohen, Ben 24- Кодорниу, компания Codornu company 137, 152- Кодорниу, Хайме Codornu, Jaime «Cork Examiner», the 9, 10, 86, «Courier Mail», the Кросби, род Crosbie family 8, 80-3, 93, Кросби, Алан Crosbie, Alan, образование education of, 83- работа на посту генерального takes over as CEO of Examiner 2013.06.04.Наследование бизнеса директора Examiner первые годы работы в early years at Examiner 91- Examiner Кросби, Донал Crosbie, Donal Кросби, Джордж Crosbie, George Кросби, Тед Crosbie, Ted 82, 89, 90-1, Кросби, Томас Crosbie, Thomas 9-11, 25-6, 83, Дарвин, Чарльз Darwin, Charles 23- Dell Corporation Дунн, Бен (младший) Dunne, Ben (Jr) 68-9, 71-3, Дунн, Бен (старший) Dunne, Ben (Snr) 68- Dunnes Stores 68-74, EasyJet 110-1- «Echo», the 100, Эдисон, Томас (младший) Edison, Thomas (Jnr) 31- Эдисон, Томас Алва, Edison, Thomas Alva, 18-9, В роли отца as father 31- Ellickson Engineering 130- Элликсон, Доминик Ellickson, Dominic 130- Элликсон, Ноэлин Ellickson, Noeleen 130, родители в роли entrepreuners as parents 19- предпринимателей супруги в роли entrepreuners as spouses 28- предпринимателей Examiner Publications 8, 82, 106, 115, 14825, 83, 84, «Examiner», the 11, удаление слова “Cork” из 85, 87, 88, 91, названия drops “Cork” in title 92, 99, 146, 149- «Башни Фолти» «Fawlty Towers» Феррагамо, Сальваторе Ferragamo, Salvatore Флит Стрит Fleet Street Форд, Эдсел Ford, Edsel Форд, Генри Ford, Henry 13-5, В роли отца as father Ганнетт, Гай Gannett, Guy Гейтс, Билл Gates, Bill 90, «Gettysburg Address», the 10, Голдштейн, Дэвид Goldstein, David 101- Грэхем, Фил Graham, Phil Грехем, Кэтрин Graham, Katharine 34- Grant Thornton Accountants «Величайшее шоу на Земле» «Greatest Show on Earth», The Гринфилд Greenfield 24- 2013.

06.04.Наследование бизнеса Гуччи, Альдо Gucci, Aldo 58, Гуччи, Гуччио Gucci, Guccio 12, 57- Гуччи, Дом Gucci, House of 12, 55-62, 66- Гуччи, Маурицио Gucci, Maurizio 55-6, 58, 59, 60 1, Гуччи, Паоло Gucci, Paolo Гуччи, Патриция Gucci, Patrizia 56-7, 60, 61- Гуччи, Родольфо Gucci, Rodolfo Guiness’s Гиннесс, Артур Guiness, Arthur Guy Gannett Corporation Хеджи-Иоанну, Стелиос Haji-Ioannou, Stelios 110- Хамер, Дин Hamer, Dean Хэнсон, Джеймс Hanson, James Харрис, Джудит Рич Harris, Judith Rich Гарвардская школа бизнеса Harvard Business School 91- Харви-Джонс, Джон, сэр Harvey-Jones, Sir John Хоги, Чарльз Haughey, Charles 69-70, Хейес, Фрида Hayes, Freda 55, 75- Хеффернан, Маргарет Heffernan, Margaret 70-1, 72- Хепберн, Одри Hepburn, Audrey Herms Хьюлетт, Билл Hewlett, Bill Hewlett-Packard 16- Холланд, Сирил Holland, Cyril Холланд, Вивиан Holland, Vyvyan Home Depot “HP Way” 17- Иакокка, Ли Iacocca, Lee Имперский колледж в Лондоне Imperial College London «Европейский Институт INSEAD Управления Бизнесом»

Investcorp 59, 60- Irish Examiner, the 84, 98, Irish Marketing Surveys Дженнинг, Деннис, доктор наук Jenning, Dr Dennis еврейские банкиры Jewish bankers 12- John Deere company Johnson Wax Джонсон, Линдон Johnson, Lyndon Джонсон, Сэмюэль Кертис Johnson, Samuel Curtis 2013.06.04.Наследование бизнеса Келлехер, Кристи Kelleher, Christy 75- Келли, Грейс Kelly, Grace Кеннеди, Джозеф Kennedy, Joseph 16, Кеннеди, Роуз Kennedy, Rose Университет Кеннесоу (штат Kennesaw University (Georgia) Джорджия) Кох, Билл Koch, Bill 52-3, Кох, Чарльз Koch, Charles 52- Кох, Фред К. Koch, Fred C. 51- Кох, Фредди Koch, Freddie 53, 54- Крок, Рей Kroc, Ray 43- Лейси, Роберт Lacey, Robert Ланд, Эдвин, доктор наук Land, Dr Edwin 19, Линкольн, Авраам Lincoln, Abraham Литц, Реджинальд А. Litz, Reginald A. «Живя с нашими генами» «Living with Our Genes» (Hamer) (издательство Хамер) Lord and Taylor «Лу Грант» Lou Grant Lowe’s Лоури, Майкл Lowry, Michael 69, Лубин, Чарльз Lubin, Charles 176- МакАдам, Джим McAdam, Jim Macy’s Магир, Джон Фрэнсис Maguire, John Francis 9, 10, Mahony’s Woollen Mills «Человек из Ламанчи» «Man of la Mancha» МакКлаши, род McClachie family Трибунал МакКракена McCracken Tribunal McDonald’s 43- Мигер, Джон Meagher, John «Венецианский купец» «Merchant of Venice», The (Шекспир) (Shakespeare) Moffett Engineering 37-43, 49- Моффет, Кэрол Moffett, Carol 37-43, 49- Моффет, Сесил Moffett, Cecil 37, Moffett Mounty, the 40- Моффет, Роберт Moffett, Robert 38, 39, Моргана, компания Morgan company 170- Морган, Чарльз Morgan, Charles Морган, Х.Ф.С. Morgan, H. F. S. 2013.06.04.Наследование бизнеса Морган, Питер Morgan, Peter процесс судьи Мориарти Moriarty Tribunal 69- National Media Research «Нью-Йорк Таймс» «New-York Times», the Никсон, Ричард Nixon, Richard Нобель, Эрнест, доктор наук Noble, Dr Ernest О’Горман, Мэриан O’Gorman, Marian О’Горман, Майкл O’Gorman, Michael «Происхождение видов в «Origin of Species by Natural 23- результате естественного отбора» Selection»

Пакард, Дэвид Packard, David 16, 17- Перон, Ева Peron, Eva Polaroid Powerscreen Пратт, Морис Pratt, Maurice Прессман, Барни Pressman, Barney 45- Прессман, Фред Pressman, Fred 44, 46-9, 63-4, 65 65- Прессман, Джин Pressman, Gene 64, Прессман, Роберт Pressman, Robert Проун, Терри Prone, Terry Куинн, Фиаргал Quinn, Feargal Равентос, Мария Ravents, Maria 154- «Ля Република» «Republica», La Риан, Тони, доктор наук Ryan, Dr Tony 21- Ryanair Sacramento Bee Sara Lee Corporation Севедж, Антон Savage, Anton Севедж, Том Savage, Tom Шафер, Джим Schafer, Jim Смит, Филип Smyth, Philip 165- Ворота Святого Иакова, Дублин St James’s Gate, Dublin 20, Стэнфордский университет Stanford University Саллоуэй, Фрэнк Sulloway, Frank Суонсон, Глория Swanson, Gloria Thomas Crosbie Holdings «Таймс» «Times», The «Охотники за нарушениями» «Troubleshooters» недостаткамидостаткаминеисправ UCD (University College Dublin) Университетский колледж ностей»

Дублина 2013.06.04.Наследование бизнеса Калифорнийский Университет в UCLA Лос-Анджелесе Ван дер Хейден, Лудо, профессор Van der Heyden, Professor Ludo Версаче, Аллегра Versace, Allegra Версаче, Донателла Versace, Donatella Версаче, Джанни Versace, Gianni 108- Версаче, Санто Versace, Santo Virgin Airlines фон Сименс, Карл Von Siemens, Carl фон Сименс, Вернер Von Siemens, Werner 19- «Вашингтон Пост» «Washington Post» Уайльд, Оскар Wilde, Oscar 32- Вудворд, Боб Woodward, Bob Цукерман, Марвин Zuckerman, Marvin 27- 2013.06.04.Наследование бизнеса Часть 3. Осмысляя российский опыт.

2013.06.04.Наследование бизнеса Отец и сын Эксперты Северо — Западного Центра Корпоративного Управления совместно с редакцией журнала Top-Manager взяли интервью у президента компании «Аларм»

Александра Слуцкого и его сына Романа, генерального директора «Аларм моторс».

Нас интересовали вопросы подготовки наследника, взаимоотношения между представителями поколений, принципы подготовки и принятия решений о развитии компании.

Отец Как появилась идея создания своей компании?

После окончания института (1974 г.) по распределению работал на госпредприятии «Буревестник» и думал, как бы мне оттуда уйти, потому что было неинтересно — моя профессия, инженер-электрофизик, была совершенно не востребована. В 1988 г.

случилось побывать в Соединенных Штатах. С детства я «болел» автомобилями и поэтому, приехав в Америку, особое внимание обратил как раз на них. Особенно поразили аксессуары — то, чего мы не знали здесь и вовсе. Когда за границей я впервые увидел брелок, с помощью которого можно было сразу открыть дверь, я буквально чуть не потерял сознание.

Так появилась идея организации компании по оказанию новых сервисных услуг, которых тогда в России толком еще не было. Начинали мы с установки охранных сигнализаций. Я все еще продолжал работать на госпредприятии, но понял, что нужно организовывать свою фирму, в форме малого предприятия — тогда они только зарождались, так что альтернативы не было. В 1990 г. появилась фирма «Аларм». Я все думал, как назвать собственную фирму: надо вписать свое имя, имя жены, имя сына. Когда я написал имена Александр, Роман и Марина, то понял, что получилось слово «Аларм» и ничего другого придумывать не надо.

Словом, мы начали заниматься настоящим бизнесом. У нас было свое небольшое производство, мы размещали заказы на пришедших в упадок военных заводах, где нам делали печатные платы, какое-то литье, пластмассы. Новая компания преуспевала, потому что для людей это была новация. Мы вовремя вышли на рынок: люди стали понимать, что безопасность — это не последняя штука. Выбор был невелик, все ездили на «жигулях», на «москвичах», на «волгах». Если попадался какой-нибудь 190-й «мерседес», это было целое событие. Конечно, в те времена машины угоняли не так, как сегодня, но было много желающих, которые с удовольствием овладевали чужими транспортными средствами.

Мы быстро внедряли новые технологии, обучали людей, но работа была сродни конвейеру. У тебя уже есть два-три специалиста, они в боксе делают машину, а рядом с ними стоят еще пять новичков, которые в течение недели смотрят, вникают в производственный процесс, и уже дней через десять они сами мастера. Установочных центров было два — на проспекте Энергетиков и на Фурштатской, и делали приблизительно по 15 машин в одном боксе в день.

2013.06.04.Наследование бизнеса Мы почувствовали этот рынок и поняли, что глубина его неизведанна. Как будет формироваться отечественное автомобилестроение, было понятно — к сожалению, ничего особо интересного не ожидалось. Мы поняли, что наши соотечественники готовы пересесть на серьезные «мерседесы», BMW, «тойоты», и стали изучать эти фирменные автомобили по мере их поступления. Набивали шишки, не без этого. Естественно, со временем наше собственное производство охранных систем торжественно закончилось, потому что на иномарки ставить такого уровня изделия стало нецелесообразно. Мы стали позиционировать себя как компанию, где работают достойные специалисты по сложным автомобилям. В сводки угонов стали попадать фирменные машины, и мы убедились, что пришли в этот бизнес вовремя. Работа была действительно новой, интересной и, самое главное, перспективной.

Ситуация обычная, как у всех: начиналось все с одного гаража. А когда появились проблемы в области управления?

С управлением очень просто. С 91-го по 95-й гг. было мое единоличное управление. Моим ближайшим помощником был Алексей Гусев, выпускник ЛИЭИ им. П.Тольятти, молодой специалист с красным дипломом, по сути, наемный менеджер. Объединенными усилиями мы задавали алгоритм работы нашего тогда еще небольшого предприятия.

Развитие прежде всего подразумевало расширение географии сервис-центров по установке автосигнализаций. Начиная с 1996 г. мы стали постепенно расширять ассортимент, в середине 1996 г. стали активно развивать отдельную сеть автомоек, но довольно быстро осознали, что клиенту будет удобно востребовать все наши услуги под одной крышей. Когда мы уловили эту простую идею, один за одним (1997-й — 2 сервис центра, 1998-й — 3, 1999-й — 2, 2000-й — 2, 2001-й — 2, 2002-й — 1, а сейчас всего сервис-центров) стали появляться наши новые сервис-центры, в которых размещались несколько постов автомойки и посты по автоэлектронике. В начале 1998 г. нам удалось доукомплектовать предложение услугами по тонированию и замене стекол, шиномонтажом, заменой масла и магазином автотоваров. С ростом ассортимента услуг и числа сервис-центров стало очевидным, что без увеличения персонала подразделения снабжения невозможно справиться ни с одной из поставленных задач.

Когда были маленькие гаражики, то и говорить было не о чем — моей задачей было утром купить комплектацию, самому развести ее по всем точкам, обеспечить запас материалов и изделий, а после этого проехать и заплатить заработную плату. Вот так все было просто...

Кто еще начинал вместе с вами?

Алексей Гусев пришел в 92-м г. Сын Роман уехал учиться в Австрию, закончил в Граце университет в 96-м и вернулся в Россию. Именно Роман стал заниматься направлением моек и предпродажной подготовки. Была организована компания Clean Сom. Сложилась управленческая команда из трех человек: я, Роман и Алексей, то есть два собственника — это мы с Ромой, и Алексей — хорошо оплачиваемый наемный менеджер.

Бывало ли, что при принятии решений вы оказывались в меньшинстве? Как вы тогда поступали?

Скажу честно, вначале власть у меня была авторитарная. Если мое мнение не совпадало с мнением Ромы и Гусева, я продавливал, говорил: «Делайте, как я сказал». Нет, конечно, я учитывал их мнение, бывали моменты, когда я говорил: «Ребята, скорее всего, вы правы».

Но когда я чувствовал, что они не правы...

Вы не старались переубедить?

Сейчас — пожалуйста, сколько угодно. Но тогда стиль управления был достаточно авторитарный, безальтернативный. С развитием компании Clean Сom мы пришли к решению арендовать мойки на каких-то СТО, которые к тому времени пришли в 2013.06.04.Наследование бизнеса удручающее состояние. Когда мы поработали так год, мы поняли, что надо двигаться уже в совершенно другом направлении: отношения с государственными предприятиями и СТО были тупиковыми. Происходило выкручивание рук, аренда увеличивалась не на 10% в год, а сразу в три раза. Что касается договорных моментов, то сами помните, какие были договоры в те смелые времена. И мы начали искать пятна под застройку. Взяв в Выборгском районе кусочек земли, мы построили маленькую моечку на две машины, но это была такая мойка, про которую на вопрос: «Чья она?» — можно было впервые не задумываясь ответить: «Наша». Такая вот правовая форма.

Со временем стало совершенно очевидно, что управление типа «ты да я да мы с тобой» — это уже не управление, и собственник должен был делегировать полномочия менеджерам.

Стала формироваться новая команда. Появилась необходимость в привлечении в управление еще одного наемного менеджера. Требовался человек для управления и развития нового направления моек и предпродажной подготовки, в помощь Роману.

Теперь все оперативное управление было за Романом и Виталием Брянцевым, которого Рома знал много лет. Я особо не вмешивался, но когда возникали более сложные вопросы, например надо было что-то решать, стратегические вопросы с администрацией города и района, — это было моим. Естественно, все карты развития рисовали вместе.

Потом стало понятно, что и этого становится недостаточно. На момент кризиса в 98-м году у нас уже было 15 павильонов, и управлять такой массой стало сложно. На местах требовались «товарищи по партии», которые продвигают твою идеологию, входят в команду и делают так, чтобы фирма работала нормально не только в плане зарабатывания денег, но и в плане общения с клиентом, в плане культуры производства.

Для того чтобы управлять процессом, была необходима иерархическая система с сильным менеджментом и надежными исполнителями. Первое, что мы сделали, — построили очень приличные к тому времени павильоны, которые служили не только инструментом создания прибыли, а вписывались в реальную инфраструктуру города. Это был уже настоящий сетевой бизнес, мы стремились к единым стандартам во всех центрах, тратили много сил и средств на рекламу узнаваемости собственного бренда. Но выстроив эти павильоны, мы опять посмотрели и поняли, что построили вроде неплохо, но все равно это не совсем то, несовременно как-то.

А что было критерием оценки объектов?

С одной стороны, это происходило на интуитивном уровне. Смотришь на объект: он приличный? Да. Стыдно за него? Нет, не стыдно. А рядом что? А рядом заправка Neste стоит, допустим. А Neste покрасивее тебя? Ну, вроде да. Так это же Neste, они занимаются бензином, у них вся архитектура очень простая. А вот помнишь, в Германии ты видел dealership «Мерседеса»? Да, помню. Ну и как? Ну так там же «мерседесами» торгуют. И вырисовывалось свое видение: со стеклом, с бетоном, с новыми подъемными воротами, с reception, с кафе, все из легких современных европейских материалов. Чтобы компания нормально позиционировала себя на рынке, в любом случае надо делать такие вещи, которые были бы приятны не только тебе самому, но и всем окружающим. Сейчас у нас 32 объекта, мы много построили, есть чем гордиться, потому что начинали-то практически с нуля.

Как долго вы переходили к новой схеме управления? Легко ли было переходить?

Очень сложно. Не один год. Вообще авторитарной власти сложно переходить к цивилизованной жизни.

В чем была сложность? Что было движущей силой?

Конечно, движущей силой была молодежь. Роман учился в Австрии, и хотя никаких бизнесов там не имел, но имел возможность вникнуть и осмотреться. Все-таки молодые люди меньше подвержены нездоровому консерватизму. Не могу сказать, что я такой уж 2013.06.04.Наследование бизнеса жуткий консерватор, но, конечно, Роману было проще перестраиваться, и, собственно, он задавал эти импульсы: «Давайте строить правильную компанию». Сейчас пытаемся устраниться от оперативного управления и решать только стратегические вопросы и вопросы, выходящие за рамки понимания менеджеров. Подчас я вижу, какие есть собственники. Хозяева назначают генерального директора, получают раз в месяц финансовые отчеты, план продаж, то ли раз в полгода, то ли раз в год директорат собирается: «Ну, как там у вас дела?» Вот бумага: дела так-то и так-то. Сегодня так собственники работают с менеджерами.

Разделение полномочий происходило спонтанно? Или вы заранее представляли по опыту с молодежью, что рано или поздно нужно будет перераспределить?

Где-то посередине. Вы знаете, было много своих идей, но были и идеи, которые можно вычитать в книгах. Самое главное — реализация идей. Понятно, что можно быть не совсем образованным человеком, открыть замечательный журнал «Топ-менеджер», посмотреть, как управляется одна компания, как другая. Но у нас было нечто среднее, то есть были и мои идеи, и посылы со стороны молодого коллектива — такой симбиоз.

Пока речь шла о том, что есть собственники, есть менеджеры. А как к вопросам бизнеса присовокупить вопрос семьи? Каким образом вы как семья являетесь собственником?

Таким образом и являемся, собственников у компании сегодня три: Роман, я и моя жена.

Допустим, ваш друг говорит: «Заезжал вчера к тебе на мойку — там плохо помыли, ты разберись». Ваши действия?

Раньше я звонил чуть ли не непосредственно тому, кто вымыл эту машину, но понял, что это просто смешно. Сегодня я уже не приемлю такого варианта, я говорю себе: «Стоп, стоп, у тебя все построено, ты ни в коем случае не имеешь права разрывать цепочку».

Если я начну воздействовать на схему со стороны, значит, эта схема не работает! Мы подписали некий схематичный меморандум, и после этого звонить мойщице или администратору от имени собственника уже несерьезно, нельзя ни в коем случае давать по рукам менеджеру, которому сам дал права. Так что пытаемся работать четко по схеме управления.

Собственник должен подчиняться тем правилам, которые сам принял?

Конечно. Я только сейчас начинаю чувствовать некую культуру, которой у меня раньше не было, и которая недавно появилась. Потому что хорошо выстроенные реальные схемы нужны не для того, чтобы они красиво смотрелись, а для того, чтобы они работали и приносили валовый продукт. Если подписался под разработанной системой управления, то будь любезен подчиняться тому, о чем ты, собственно, и говорил, с чем ты согласился.

Они начинают работать и видно, что это работает организация?

В серьезной солидной фирме воздействие на менеджера идет по схеме и, соответственно, работа идет на определенных условиях. Нет никаких передергиваний, нет никаких сигналов сверху, которые ломают основную конфигурацию. Очень полезно попытаться трезво оценить себя со стороны.

Были опасения, что вы можете потерять контроль над бизнесом или что без вас наделают ошибок, а вам придется все расхлебывать?

Таких опасений было более чем достаточно. Но я понял, что те люди, которым доверено дело, нормально работают. И грубое воздействие некорректно. Если я вмешался, я вроде решил вопрос, но если сравнить пользу и вред, то получается, что вмешательство подчас вредно. Наша команда формировалась не один день, у нас нет людей случайных, с улицы.

2013.06.04.Наследование бизнеса Минимум семь-восемь лет совместной работы, и этим людям я доверяю, рассчитываю на них, верю в то, что они справятся с поставленной задачей.

Что послужило толчком для создания схемы управления?

Цивилизованные формы управления появились после 1999 г. Знаменательным стал тот самый 98-й год, когда мы поняли, что на самом деле домик-то карточный, потому что системы управления как таковой не было. Подул ветер чуть посильнее, и мы поняли, что все организовано неправильно, несмотря на личную преданность людей, на хорошо подобранную команду. Не было скелета, на который можно опереться в плане корректного управления. Поэтому как только произошла внештатная ситуация, все стало сыпаться. Другое дело, что то же самое могло, наверное, произойти и в той компании, где была жестко построенная структура. Но именно кризис заставил нас задуматься о правильном менеджменте.

Как собственник, начинаешь сейчас задумываться: «А почему сейчас я должен строить еще один павильон, а не заняться строительством аквапарка на Крестовском острове на инвестиционных условиях?» С помощью системы я, как собственник, ограничил свои интересы в плане бизнеса — не в плане денег, а в плане диверсификации. «Соблазнов»


вокруг много. Но на сегодня я для себя определил — надо забыть все серьезные глобальные проекты, если они выпадают из стратегии созданного бизнеса.

Кто формирует видение вашего бизнеса на десять лет вперед? Как оно формируется, чтобы понимать потом, что к нему ложится, что не ложится, что отсекается?

У нас есть отдел перспективного развития. Его можно назвать и отделом капитального строительства, как вам будет угодно, руководитель — Алексей Бобров, молодой, энергичный профессионал. Он занимается выстраиванием схем, пятен, соответственно, разрабатывает проекты, начиная с фасадного решения, заканчивая начинкой. Кстати, мы имеем сейчас шесть распоряжений губернатора на строительство новых объектов. Это наше стратегическое сырье. Еще год назад мы говорили: что мы будем делать? Мы будем строить павильоны «Аларм». Такой была наша стратегия. Что мы видим сегодня? Во первых, дилерство автомобильных производителей — это реальный проект, и в июле новая компания «Аларм-моторс» подписала контракт с Ford Motor Company. Мы думаем, что такого рода развитие является логическим продолжением существующего «Аларма».

У нас есть и более интересные перспективы, новые проекты, подчас никак не связанные с автомобильным бизнесом, но это в будущем.

Есть ли у вас что-то типа генплана, видение того, что ваша группа компаний будет представлять лет через пять–десять?

Как раз сейчас мы эти проблемы обсуждаем. Перспектива волнует нас самым серьезнейшим образом, мы начали проводить некие изыскания, связанные с перспективой на пять лет. Сейчас мы вырисовываем на два-три года, просчитываем, что дальше будет.

А мечта? Ведь вы же можете мечтать без расчета?

Во-первых, чтобы все наши объекты радовали глаз. Чтобы просто кормили — это уже неинтересно. А в плане управления голубая мечта — иметь тот самый холдинг, может, даже в меньшем объеме, чем сегодня, в количественном отношении, но в качественном — совсем другой, ровный и интересный в разных направлениях. Ровный в том плане, что все объекты значимы, интересны, перфектны. А то сегодня проезжаешь — сам же себе не соврешь, правильно? — смотришь: вроде доходный объект? Да, вроде доходный. Но что то осталось неприятное внутри. А почему? Потому что он не такой, как хотелось бы в мечтах.

И мы сейчас их реконструируем. Причем получается, что проще снести и поставить новый, чем «причесать» старый. Мечтать без расчета хотелось бы, но не получается.

2013.06.04.Наследование бизнеса Когда вы открывали новый бизнес, как принималось решение, какие факторы вы учитывали, когда принимали это решение?

Когда мы открывали первые мойки, вы помните, город был запружен ребятами с ведрами, которые на каждом перекрестке грязной тряпкой терли машины. Услуга была очень сильно востребована, и мы поняли, что на самом деле, коль скоро мы имеем дело с машиной, то заниматься мойкой автомобилей — это по пути. Предложил заниматься этим Роман, для него было очевидным, что мойка автомобилей — это очень приличный бизнес.

Решение было принято единогласно, и сомнений не было никаких.

Когда вы начинали, психологически люди оказались готовы к такой услуге, как мойка?

Этот вопрос даже сейчас еще не закрыт, потому что культура мыть из ведра осталась до сих пор, несмотря на вменяемые цены. Это для нервной системы полезно. Я, например, приезжаю на дачу, и, вы будете смеяться, с удовольствием мою машину, но профессиональным оборудованием Karcher. Как вы понимаете, на грязной машине вообще не езжу. А что касается рынка этих услуг, по моему мнению, он не сформирован до сих пор.

Когда пришла идея стать автодилером, Роман приступил к реализации. Мы достаточно быстро — в течение года — освоили эту тему, и господин Хенрик Нензен, президент «Ford Motor Company Россия и СНГ», пожал нам руку и вручил свидетельство.

Что касательно тюнинга, тоже все понятно. Мне не хочется ездить на машине как у всех, причем это не для самовыражения, а просто как-то приятно, что моя машина немножко отличается, особенно в плане комфорта. Люблю всякие такие штуки. Допустим, посадил внуков, включил DVD, и они смотрят на заднем сиденье, ты едешь, и всем хорошо.

Поэтому тема с тюнингом лежала на поверхности. Просто если расходными материалами по мойке являются вода и воздух, то здесь расходные материалы существенно более серьезные, но опять-таки, пожалуйста, берите, вкладывайте деньги и делайте для себя, любимого.

А Роман сразу хотел участвовать в вашем деле или вы его немножко направляли?

Он нам помогал, еще когда учился. Иногда он ездил в Италию, оттуда присылал нам ценные бандероли сигнализаций. И когда он приезжал на каникулы — а он трудоголик, — он объективно оценивал ситуацию и понимал, что здесь было очень интересно работать.

Мало того, можно было сразу работать на руководящих постах. Если у тебя есть голова на плечах, и желание, и возможность работать, есть инициатива, то все сходится в одной точке. Он с горечью уезжал после каникул. Мало того, его участие в процессе началось с того, что он стал активно спрашивать: «Чем бы я мог быть полезен?»

Австрия дала замечательную школу. Они каждый пфенниг считают. Когда одно лишнее полено в съемной комнате кинул в камин, к тебе сразу приходят, говорят: «А что это ты, собственно, дрова транжиришь?» Австрийский стиль создал дополнительные возможности для работы в России, потому что русского «гуляй, Вася» у Романа почти и не было. Со своей стороны я сразу ему дал возможность раскрыться, дал ему большие возможности для маневра. Что касается мойки, то я ему сразу сказал: «Рома, это твое и копай сам».

Как я понимаю, большинство ваших сотрудников росли вместе с фирмой.

Да, так исторически сложилось. Со многими, вплоть до человека на складе, с которым я когда-то работал на «Буревестнике» двадцать лет назад — «Ой, Саня, привет, здорово, как дела, что, чего?» В этом есть большое преимущество, что я знаю этих людей много лет, и уже их дети пришли работать к нам к компанию.

2013.06.04.Наследование бизнеса Вам повезло, что сыну нравится ваше дело и он вам сразу стал помогать. А третье поколение, как вы считаете, надо готовить к тому, что со временем и они будут управлять бизнесом?

Третье поколение, во-первых, уже есть в виде двух внуков, которые похожи, как два кусочка лимона, — близнецы Артем и Захар. Смешные, рыжие. Сейчас сложно говорить, но я думаю, что когда бизнес доходит до определенного уровня... Я думаю, третье поколение само разберется, то ли черпать какие-то финансы из этого, то ли втянуться в этот бизнес. Но мне бы, конечно, не хотелось, чтобы они сказали: «Давай все продадим и купим табачную фабрику». Хотя на самом деле им решать. Как будет развиваться страна, сложно понять. Если в старой доброй Англии лет на пятьдесят можно посмотреть, то здесь все непонятно. Если все будет стабильно, я думаю, ребята подрастут и, учитывая то, что они, как и я, «больные» до машинок, на первом этапе наше дело им точно понравится, а потом если внутрь войдут и поймут, что неинтересно, — что ж, здесь уже право выбора за ними.

А может, надо их подталкивать?

Подталкивать надо, но толкать нельзя. Подталкивать так, аккуратно. Ну, сказать: «Темка, смотри: вот машины моем, вот делаем сигнализации, вот видишь как, нравится? Смотри, как здорово, смотри — тюнинг, смотри, какие спойлеры». Надо постепенно приучать:

«Ребята, посмотрите, это все наше, создано нами, вы можете в это войти». Мне кажется, что это правильно. Можно просто аккуратно рассказать о тех возможностях, которые сегодня имеются, и тех наработках, которые уже есть. А если человек хочет быть художником, а ему сказать: «Стоп, дурак, будешь гонщиком», я считаю, это полное безумие, потому что ты берешь на себя такую ответственность, которую вообще не имеешь права брать. Поэтому мне кажется, что в формировании отношения к бизнесу в третьем поколении главное значение имеет воспитание. Действие должно быть очень мягким, и диктат неприемлем ни в коем случае.

Насколько важно закладывать уже сейчас понимание основ цивилизованного бизнеса в новое поколение, понимание того, что культурный собственник, эффективный собственник, цивилизованный собственник — это важно не просто для моей семьи, это важно и для страны, в которой они будут жить, и что может страна для этого сделать?

Влияние государства я боюсь сейчас недооценить и переоценить, но, с моей точки зрения, оно может быть достаточно существенным. Другое дело, что на сегодняшний день, к сожалению, мы большими успехами в этом плане похвастаться не можем. Но формирование собственника, да, в принципе, любого человека, — это задача государства.

В конце концов, в любой цивилизованной стране это все уже давным-давно отлажено.

Третье поколение может пропить то, что сделали предыдущие. Раньше у нас была идея:

взять и разделить. Сегодня уже люди понимают, что эта идея нерабочая, и поэтому они идут в бизнес, пытаются что-то сделать, пытаются себя испытать. Насколько я понимаю, судя по моему опыту общения с совсем молодыми людьми, они уже более серьезно, более ответственно смотрят на свою жизнь. В целом прошла первая волна, и люди начинают понимать, что для того, чтобы жить комфортно, красиво, удобно, духовно, нужны какие то основания, причем Бог их не дает просто так, а к ним надо идти, стремиться, напрягаться. Без труда ничего не получится. Труд — это в данном случае основа, стержень в человеке.

Мы живем для этого, но также и для своих детей. Если не подготовить ребенка, он вырастет совсем неадекватным, если ты его ко всему этому не готовишь, то к чему все придет? Все, что ты наработал, пойдет прахом. Мне кажется, наследников обязательно надо готовить, непременно готовить.

2013.06.04.Наследование бизнеса А если бы у вас была дочь, которой машинки не очень интересны, а не сын?

Ну и что? Я бы сказал: «Тебе интересно?» — «Да, интересно» — «В плане денег?» — «Да, а так нет». Ну и все, круг замкнулся. Скорее всего, девочка вряд ли будет заниматься сталепрокатным производством. В моем случае и сын, и внуки — пацаны, мальчишки машинки любят. Если бы это были девчонки, я бы вам сразу ответил, что, скорее всего, мы должны создать некий задел финансов, а уж дальше пусть они делают, что хотят.


Задел финансов или все-таки отлаженную структуру, чтобы она на них работала?

Я и имел в виду структуру, конечно же. Что такое задел финансов? Это структура, как курица, которая несет золотые яйца. А кто-то не может ее в связи с чем-то содержать, тогда говорит: «Давай эту курицу вместе с яйцами продадим, много денег будет, и будем на них жить». Такие люди, тоже, наверное, есть, поэтому все зависит от уровня интеллекта, возможностей и так далее, множество параметров.

Как вы считаете, интересна ли эта тема большинству предпринимателей? Нужно ли широкое обсуждение этих вопросов?

Тема новая, а обсудить ее вроде не с кем, посоветоваться не с кем. Ведь ситуация, когда сын приходит к отцу и начинает говорить о наследстве, у нас в России вообще редко встречается. А если и встречается, ему папа говорит: «Да я еще вроде живой как бы, сынок, а ты тут такие темы разводишь». Поэтому я считаю, что это очень актуально. В результате люди задумаются и скорее будут принимать правильные решения.

2013.06.04.Наследование бизнеса Сын Как вы пришли в семейный бизнес?

После первого курса я занялся недвижимостью, — тогда это было новое и перспективное поле деятельности. Но все, что происходило в «Аларме», было у меня на виду. В 1994 г. я уехал учиться в Австрию по программе обмена и прожил там до 1996 г. Учеба учебой, но возраст был активный, хотелось как-то себя проявить, и я стал искать параллельные возможности. «Аларм» тогда работал с несколькими, в основном итальянскими, компаниями: «Серпистар», «Пирания». Я жил недалеко от Милана и занимался организацией поставок, моя миссия заключалась в их удешевлении.

В конце 1995 г. я приехал в Россию. В Австрии у меня уже завязались контакты, которые позволяли привлечь фонды кредитования, а в процессе переговоров я неоднократно приезжал в Россию и мог сравнивать «Аларм» с иностранными компаниями. В то время на Московском проспекте строился центр, в котором мы хотели сделать мойку. Нам показалось, что это золотая ниша, потому что помыться тогда было негде (я имею в виду автомобили). В Австрии за небольшие деньги я приобрел оборудование для ручной мойки и привез сюда.

Я понимал, что одна мойка — это еще не бизнес. Амбиции были большие: создать сеть.

Сначала я серьезно не задумывался о сетевом администрировании как таковом, просто собрал штат мойщиков, а администраторы появились позже. Первая мойка на Московском проспекте дополнила центр по установке охранных систем. Это было ноу-хау. Тогда же мы начали знакомиться с администрациями районов, участвовали в городских торгах. На районном уровне все решалось через определенных людей. Отец одного из моих друзей был на тот момент уважаемым и ответственным сотрудником администрации Выборгского района, и мы без особых проблем смогли получить право на строительство автомойки на Поклонной горе. Впоследствии мы строили разные центры, открывали арендные объекты. Самым значительным из них была мойка на Конюшенной площади, в таксопарке, где я сам в первый день помогал разводить автомобили — такой был наплыв.

Пришлось самому немножко помахать флажком.

Почему вы занялись семейным бизнесом, а не начали самостоятельное дело?

В Австрии мы вели переговоры с компанией Goesser по организации большой пивной, но расширение нашего семейного бизнеса оказалось делом более привлекательным: папа увлеченно занимался этим, в бизнесе уже были мои друзья. Вообще, автомобили и бизнес вокруг них не могут оставить равнодушным любого молодого мужчину.

Этот путь был все-таки проще. Какое-то время мне хотелось чувствовать себя обособленно, самоутвердиться, но потом это прошло. Мы смогли вовремя реализовать свои юношеские амбиции.

С чем вы пришли в семейный бизнес?

У меня было много энергии и достаточно системные знания. Здесь мало кто учился, особенно в сфере менеджмента. Предпринимательство было в крови. Не было никаких мыслей о том, что делаешь что-то неправильно. Сейчас я все чаще сомневаюсь в правильности своих действий.

Легко было убедить отца открыть новое направление в бизнесе?

Убеждать, мне кажется, не пришлось. С самого начала я познакомил отца с человеком, с которым мы были связаны еще по бизнесу с недвижимостью. Он и стал директором компании.

Отец вникал в бизнес-план или полностью вам доверял?

2013.06.04.Наследование бизнеса Он вообще полагается, как правило, на интуицию. Цифры — это не совсем его. Кроме того, были средства. В то время открыть мойку было относительно недорого. «Аларм»

стал уже достаточно мощной финансовой организацией, денег было достаточно, чтобы рискнуть в таком проекте.

К 1998 г. мы успели сделать очень много. Параллельно «Аларму» сформировалась структура из двадцати моечных центров. Папа в большей степени интересовался своим профильным бизнесом, был еще оптовый бизнес по продаже охранных систем. Но на примере первого центра на Московском проспекте мы увидели, что очень выгодно предлагать клиенту все услуги в комплексе под одной крышей. Это была новинка — то, в чем мы смогли идеологически опередить наших конкурентов.

1998 г. был сложным?

Сразу после кризиса у нас была серьезная проверка налоговой полиции. Потом я заболел и какое-то время провел в больнице. Наши доходы существенно упали. Тогда мне показалось, что надо организовывать одну структуру из двух и проводить слияние для оптимизации издержек и бизнес-процессов. Папа меня в этом поддержал.

Это был сложный процесс. Хотя компании семейные, каждый из нас привнес в родоначальную структуру свой характер. Мы пришли в бизнес с разным жизненным опытом, разными путями.

Мы нарисовали структуру и начали ее реализовывать: нужно было каждому менеджеру определить место, распределить функции руководства. Мы выступали в большей степени как предприниматели, менеджеры были и остаются для нас надежной опорой. В рамках матричной структуры появились отделы. Схемы взаимодействия отрабатывали около полугода.

Для рынка установки охранных систем 1998–1999 гг. были очень проблемными.

Произошел передел рынка, автосалоны начали искать близкие ниши, чтобы компенсировать потери в собственных бизнесах. Они забрали часть рынка автосигнализаций, угрожая снимать с гарантии автомобили в случае вмешательства иной организации. Процентов на девяносто мы потеряли рынок «жигулей». Менее обеспеченные клиенты не могли себе позволить наши услуги, поэтому мы стали искать свой сегмент рынка уже в рамках единого бренда «Аларм». Это люди, которые имели достаток выше среднего.

Почему для моющей компании не оставили старый бренд Clean Com?

Мы решили остановиться на одном названии. Бренд «Аларма» более развит. Нас криэйторы до сих пор мучают: «Давайте поменяем ваш бренд, потому что «Аларм» — это опасность, тревога». Мы несколько раз проводили исследования, и по нашим оценкам ни у кого из клиентов «Аларм» с тревогой не ассоциируется.

Мне кажется, нас с отцом объединяет сетевое мышление. Бренд можно развивать не только географически, но и продвигать его в близкие ниши, например в недвижимость. Я вижу свою задачу на относительно близкое будущее именно в линии развития бренда.

Сейчас, когда появляются новые направления бизнеса, мы каждый раз тщательно взвешиваем, оставлять ли название «Аларм» при запуске новых проектов на рынок, например в тюнинге, где идет речь о более дорогих и эксклюзивных вещах. Так, наш новый дилерский центр Ford мы назвали «Аларм-моторс», потому что обнаружили устойчивую лояльность к бренду среди группы наших потенциальных клиентов.

Как вы пришли к решению реформировать структуру бизнеса?

Администрирование подталкивало нас к тому, что нужен единый руководитель. В 98-м году мы создали некие группы влияния из людей, которые нас поддерживали. Они стали исполнительными директорами сервис-центров. Постепенно мы начали формировать лояльность в группе. Каждый центр обрел своего «хозяина», как папа их называет, который управляет оперативными процессами. Исполнительные директора до недавнего 2013.06.04.Наследование бизнеса времени занимались даже общением с клиентами. Сейчас мы эту стадию развития уже прошли, хотя до недавнего времени сильно минимизировали издержки.

Процесс объединения услуг под одной крышей был непростым, потому что даже в центре на Московском, где мойка была изначально в составе центра, администрирование внешне было разное. Часто даже помощи от рядовых сотрудников «Аларма» было не дождаться.

Приходилось применять административные ресурсы, чтобы они почувствовали себя единой организацией. После кризиса пошли разного рода реструктуризации, слияния, мы стали строить холдинг. Сейчас, начиная работу с Ford, мы видим отличия системы. В «Аларме» многое строилось на личных качествах. Семейный бизнес стоит на отдельных персоналиях, зачастую инструкции не прописываются. До сих пор я фактически оперативно управлял группой компаний Clean Com и «Аларм». Стало понятно, что нам с папой надо согласовать полномочия, потому что получалось, что за все отвечаю я.

Сложно предъявлять претензии своему же сыну как менеджеру. Недавно я предложил отцу пригласить генерального директора, который обладал бы определенным опытом и выступал бы перед нами и которому мы вместе поставили бы некий круг задач.

Основную задачу для директора, управляющего группой компаний «Аларм», я вижу в переходе на плановые, системные рельсы. В фирме есть много хорошего и полезного, но для того, чтобы обеспечить ее жизнь в каком-то отдаленном будущем, требуется другой подход. Акцент должен сместиться в сторону стандартов деятельности фирмы в целом, тогда корпорация сможет существовать вне зависимости от меня или папы. Не обязательно, чтобы завтра фирма стала открытым акционерным обществом, но если мы не начнем ее отпускать и не поставим некоего управляющего, то, наверное, все будет завязано только на нашем эго и закончится им же.

Сейчас идет подготовка, детально прорисованная оргструктура холдинга определится позже. Там есть акционеры, есть управляющие, есть некий общий финансовый орган.

Директорам стараемся делегировать достаточно широкие полномочия.

Как в семейном бизнесе решаются и обсуждаются вопросы развития?

До 1998 г. решения я в своей компании и папа в своей принимали самостоятельно. Особо не советовались. Мне нравится организовывать бизнес, это меня увлекает. Вообще сфера наших с папой интересов — распределять инвестиции. Мы всегда искали пути развития: в этом жизнь. Деньги где-то в банке не прятали. Я и папа, мы в этом живем, ищем наиболее оптимальные, интересные для нас проекты, как правило, связанные с автомобильным бизнесом.

Как вы пришли в продажи автомобилей?

Мы плотно взаимодействовали с автобизнесом, с теми людьми, которые продают автомобили, но сами находились несколько в стороне. Каждому надо быть профессионалом в своем деле. Основной предпосылкой было строительство в 2000 г.

нового центра на Приморском проспекте. Сначала мы планировали там заниматься hi-fi и hi-end, автомобильным звуком. Но наступил финансовый кризис. Направление hi-end, пожалуй, единственное, чем пришлось пожертвовать на тот момент, хотя мы видели в нем долгосрочные перспективы. Мы долго вели переговоры с Subaru и даже получили официальное предложение на дилерство, но по целому ряду причин не стали реализовывать этот проект.

Развитие нового направления не приведет к переориентации бизнеса? Оборот автоцентра не будет выше, чем у других компаний?

Мойка и услуги по установке дополнительного оборудования — это бизнес, который дает нам не только стабильный доход, но и лояльность клиентов и возможность расширять сферы интересов нашей компании. Новый бизнес дополнит основной, хотя, скорее всего, мы и к этому бизнесу будем относиться как к сетевому, если сможем наладить рычаги 2013.06.04.Наследование бизнеса управления этой единицей. У нас уже строится второй центр по продаже и обслуживанию автомобилей.

Обычно в холдингах есть два пути: вертикальная и горизонтальная интеграция.

Мы стараемся строить рыночные отношения. У нас есть управление инвестициями, недвижимым имуществом, и есть группа компаний, которые занимаются именно этим во главе со своим управляющим. У меня как у генерального директора «Аларм-моторса» с ним арендные рыночные отношения. «Аларм-моторс» платит столько же, сколько платил бы любой арендатор за эти площади. Глупо давать самому себе скидку, каждое направление должно иметь собственную экономику. Если говорить в целом о строящейся холдинговой компании «Аларм», в этой структуре есть управляющий. Ему подчиняются генеральные директора, в частности директор группы сервисных компаний «Аларм Траст», который управляет всеми торгово-сервисными центрами, директор «Аларм инвеста», который развивает недвижимые активы, и т.д. У генерального директора есть свой административный штат с матричной структурой и отделами.

Каковы принципы принятия решений в холдинге?

По статусу я считаю папу лидером в этой структуре, у него больше опыта и авторитета.

Мы распределили роли. Возрасту больше доверяют. Люди, которые работают в бизнесе в пятьдесят с небольшим лет, как правило, уже имеют некую репутацию, о которой можно справиться. Мы разные люди и не всегда легко находим общие решения. Но мы, кажется, оба осознали, что необходимо приотпустить короткий поводок, четко поставить задачи подчиненным и дать менеджменту проявить себя. Здесь главное, чтобы хватало терпения.

Наша задача — наладить менеджмент в компании таким образом, чтобы он эффективно управлял бизнес-процессами и помогал нам в поиске инструментов совершенствования и развития бизнеса.

Вы обсуждаете развитие бизнеса вдвоем с отцом или вместе с управляющим, генеральными директорами?

Вдвоем сложно что-то обсуждать, потому что часто вдвоем не найти общих точек, нужен некий арбитр, к мнению которого мы прислушиваемся. У нас такое доверенное лицо есть:

Алексей Гусев — человек, который проработал с нами много лет и сегодня является управляющим холдинга. Для нас оптимально какие-то ключевые вопросы обсуждать втроем, скажем, приоритетные инвестиции. После обсуждения вопроса управляющему ставится задача проработать его детально, подключив необходимые внутренние ресурсы, и в случае необходимости прибегнуть к помощи сторонних экспертов. В узком кругу я готовлю экономическое основание и предлагаю свои бизнес-проекты на совете директоров. На стадии принятия решения по тому или иному бизнесу в обсуждениях принимает участие определенный круг лиц: управляющий холдингом, руководитель предприятия, папа и я.

Легко ли доверять решения другим людям?

Мы сильно рисковали, но другого пути для себя и для фирмы я просто не видел. Понятно, что никто не сделает дело так, как ты сделаешь для себя. Но ты не можешь хорошо делать сто дел одновременно. Управление в том и состоит, чтобы другие работали, а мы ставили задачу и контролировали ее выполнение в срок. А если ты будешь за них работать, то зачем они тебе нужны?

2013.06.04.Наследование бизнеса «Семейный бизнес» — корпоративное управление в миниатюре.

Павел Геннадьевич Шило, к. э. н., доцент СПб ГУ-ВШЭ, эксперт Центра корпоративного развития PShilo@ncda.ru Предполагаю, что название статьи может вызвать у читателя легкое недоумение.

Действительно, какое отношение имеет корпоративное управление к семейному бизнесу?

Обычно, произнося слово «корпорация» мы подразумеваем некую, явно крупномасштабную коммерческую организацию, в которой проблемы высшего эшелона управления формируют корпоративные отношения в их чистом виде. Для такой корпорации актуальным является разделение ролей собственников и менеджеров, создание совета директоров и прочих атрибутов корпоративного управления.

Однако понятие корпорации в действительности трактуется несколько иначе. Существуют четыре необходимых условия ее существования — это:

1. Ограниченная ответственность инвесторов (акционеров) по обязательствам.

2. Возможность свободного обращения активов в доход инвесторов (акционеров) — возможность продажи своих акций (доли). Наличие юридически обособленного хозяйствующего субъекта — юридического лица.

4. Централизация управленческих функций.

Среди них нет ни слова о размере, количестве акционеров, структуре собственности и так далее. Также нет и указания на обязательное неучастие собственников в управлении.

Фактически, три из вышеперечисленных условий характерны для любой коммерческой организации в форме ООО, ЗАО или ОАО, и только один пункт требует пояснения — возможность свободной продажи активов. По крайней мере, это означает, что долю (акции) в корпорации, в отличие от партнерства, можно продать без каких-либо ограничений. Для этого, кроме наличия рынка, на котором может быть осуществлена такая продажа, необходима достаточная степень дистанцирования собственника от компании. Достаточность определяется простым фактом — прекращает ли свое существование компания, если собственник продает долю, либо нет. Возможна ли продажа в принципе, или компания настолько «повязана» отношениями с конкретными людьми, что уход их всех, либо одного, приводит к непоправимым последствиям. Таким образом, частное предприятие, в котором собственник и менеджер представлены одним лицом, с уходом которого компания разваливается — это совсем не корпорация, а предприятие, в котором собственность и управление разделены, уже стоит существенно ближе к корпорации, так как намного лучше удовлетворяет приведенным выше условиям.

Теперь о том, какое все это имеет отношение к семейному бизнесу. Давайте прежде ответим на вопрос: «Как возникают корпорации?» Возникают ли корпорации из «ничего», то есть сразу становятся корпорациями в процессе регистрации, либо формируются эволюционно из компаний, которые изначально не были таковыми? Смею утверждать, что в мире существуют единицы созданных «с нуля» корпораций. Корпорация — это некоторая стадия развития компании, когда она «дозревает» до момента, когда сможет быть так названа. Для этого она должна пройти долгий путь формирования корпоративных отношений, создать соответствующую статусу систему управления, доказать независимость своего существования от смены собственников. При этом, процесс «корпоративизации» может длиться десятилетиями, а иногда и столетиями.

Многие компании никогда не достигнут этого этапа, некоторые прекратят свое существование задолго до его завершения. Очевидно одно, компании, не имеющие 2013.06.04.Наследование бизнеса зачатков «корпоративности», деятельность которых полностью зависит от воли и дееспособности одного либо нескольких «отцов-основателей», никогда корпорациями не станут. Срок их жизни слишком ограничен.

Однако не обязательно превращаться в совершенную корпорацию — есть и другой путь — создать «корпорацию в миниатюре». В этом случае степень дистанцирования собственников от бизнеса должна быть достаточной для успешной передачи долей (акций) в рамках узкого круга. Семья является идеальной площадкой для построения «корпорации в миниатюре». Это, на первый взгляд, решает основные вопросы, которые встают перед компаниями — «Кому можно доверять?», «Как сохранить контроль?».

Семейная фирма может быть только первым шагом компании на пути к «независимости бизнеса от создателей». Становление корпорации может продолжаться в течение одного или нескольких поколений собственников, либо бизнес останется существовать в этой форме на неопределенно большой промежуток времени, однако даже для семейной фирмы необходимо формировать корпоративные культуру и правила, так как необходимым условием существования ее является возможность передачи долей между членами семьи и по наследству.



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.