авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 ||

«2013.06.04.Наследование бизнеса Предисловие научного редактора перевода....................................................................... 3 ...»

-- [ Страница 7 ] --

Теперь, необходимо определиться с тем, что мы будем подразумевать далее под «корпоративным управлением». Обычно этот термин ассоциируется со словами «менеджмент», «управление» (компанией). В этом случае к области корпоративного управления причисляют все проблемы управления крупной компанией. Это мнение (к сожалению, распространенное), является ошибочным.

Первая проблема, с которой приходится сталкиваться при определении сферы корпоративного управления — это терминологическая путаница. В английском языке русскому слову «управление» соответствует несколько слов, каждое из которых несет свои отличительные признаки. При этом «корпоративное управление» переводится не иначе как «Corporate Governance». В англоязычной деловой практике «Governance» и «Management» существенно различаются по смыслу.

Далее мы будем подразумевать под термином «корпоративное управление» систему взаимоотношений и взаимодействия между менеджерами компании и ее владельцами (акционерами/собственниками) по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защиты интересов владельцев, а также других заинтересованных сторон (кредиторов, партнеров, клиентов, персонала компании, региональных властей и др.).

Таким образом, «Corporate governance» «Corporate management». Кроме того, наличие корпоративных отношений должно подразумеваться везде, где есть разделение собственности и управления. Участниками корпоративных отношений становятся, в широком понимании, как непосредственно собственники, наемные менеджеры и члены советов директоров, так и «заинтересованные круги» в лице государства, инвесторов, наемного персонала компании, а также поставщики и потребители.

Второй проблемой является явный акцент на формальной стороне корпоративных отношений, который заметен в большинстве публикаций, посвященных этому вопросу.

Иногда складывается впечатление, что в некоторых компаниях написание собственных кодексов, внедрение независимых директоров в Совет является определенной самоцелью, имеющей значение лишь для внешнего «потенциального инвестора». К сожалению, содержательные аспекты системы корпоративных отношений — формирование реальной картины с распределением ответственности и прав, создание системы во взаимоотношениях участников корпоративных отношений — зачастую отходят на второй план. В настоящий момент в бизнес-сообществе сформировались два ошибочных мнения:

2013.06.04.Наследование бизнеса первое — система корпоративных отношений — это «потемкинская деревня»

воздвигаемая менеджерами для акционеров и инвесторов ради имиджа и «инвестиционной привлекательности», второе — эта система необходима только для тех, кто по какой-либо причине вынужден искать инвесторов или размещать акции на открытом рынке.

На самом деле, грамотно построенная система корпоративных отношений — важнейшее звено в обеспечении эффективности практически любой компании (за исключением компаний, являющихся «частным рабочим местом» для своего создателя).

В мире существуют, по крайней мере, три различные модели, каждая из которых имеет внешние особенности, но, главное, собственную внутреннюю логику и базовые постулаты. Формирование моделей, которые представляют на сегодняшний день комбинацию деловой практики, норм корпоративной этики, правового обеспечения и культуры, происходило в течение всего двадцатого века, а их развитие не прекращается и сейчас.

В Англии, США, Канаде, Австралии полностью доминирует так называемая англо американская модель, которая базируется на принципе жесткого разграничения собственности и управления, развитом институте прав собственности. В англо американской трактовке собственник является единственным обладателем прав на компанию. Участники корпоративных отношений в этих странах сведены к «узкому кругу» — собственникам, менеджерам и совету директоров. Вмешательство государства и прочих заинтересованных сторон в дела компаний если не невозможно в принципе, то весьма ограничено.

Исторически сложилось, что английские и американские компании привлекают инвестиционный капитал на фондовом рынке. Более того, после кризиса 30-х гг. прошлого века в законодательстве этих стран существует ряд норм, во-первых, прямо запрещающих коммерческим банкам заниматься инвестиционной деятельностью, а во-вторых, ограничивающих возможность финансовых институтов владеть крупными пакетами акций компаний. В таких условиях финансовые институты превращаются в «портфельных инвесторов», не обладающих достаточными возможностями для вмешательства в текущее положение дел в компании. Такие инвесторы как правило «голосуют ногами» — то есть продают пакет при малейших подозрениях на будущие проблемы. «Распыленный инвестор», не обладающий возможностью контролировать дела в компании крайне чувствителен к доступности информации, ко всяким внешним проявлениям неблагополучия, он вкладывает деньги в акции только той компании, которая докажет свое дружественное расположение к нему.

Уже из вышеизложенного становится очевидно, что для компаний крайне важными являются внешние атрибуты хорошего корпоративного управления — открытость информации, совет директоров, отстаивающий интересы акционеров и имеющий преимущественно независимый состав и так далее. Казалось бы, менеджмент может скрыть от собственников реальное положение дел. Однако есть одно «но» — немаловажную роль в существовании англо-американской модели играет институт прецедентного права. Более того, прецедентное право является абсолютно необходимым условием для ее существования. Оно позволяет обществу сформировать понимание Трактовка «независимости» членов совета директоров постоянно дополняется. Главное, этот человек должен быть независим от менеджмента и свободен от каких – либо обязательств по отношению к компании, кроме участия в Совете директоров.

2013.06.04.Наследование бизнеса обязанностей менеджмента по отношению к акционерам — собственникам. Общество, накапливая историю прецедентов, формирует, таким образом, «полный контракт».

Страны, в которых действует «англо-американская» система, являются наиболее активными игроками на международных рынках капитала и стараются экспортировать свою модель, как наиболее для них доступную и понятную, всюду, куда направляют инвестиции.

Континентальная европейская модель, напротив, ограничивает в правах собственников компании, ставя общественные и государственные интересы выше интересов собственников, вовлекает в корпоративные отношения различные группы стейкхолдеров, например банки, кредиторов, трудовые коллективы, профсоюзы и общественные организации. Не обладая гибкостью прецедетной системы европейская модель, тем не менее весьма эффективно осуществляет контроль за компаниями посредством строгой финансовой отчетности перед кредитными институтами, государственного вмешательства, а также вовлечения различных групп стейкхолдеров в структуру управления компаниями.

В Европе не произошло разделения инвестиционных и коммерческих банков, кроме того, непосредственно сами банки не ограничены в праве обладать контрольными пакетами акций компаний и могут становиться практически единоличными их владельцами.

Традиционным главным источником инвестиционного капитала для европейской компании является банк. Это не означает, что фондовый рынок полностью утрачивает роль источника инвестиционных денег, однако его оборот существенно ниже, чем в англо американской системе.

Если в англо-американской модели менеджер ответственен перед собственником, то в европейской — его ответственность проистекает из природы компании, становится воплощением ее общественной модели, как организации грамотно управляемой, учитывающей мнение всех заинтересованных кругов.

Европа, особенно Германия, традиционно придерживается двухпалатной системы организации Совета Директоров. Однако, верхняя палата — наблюдательный совет, — не включающая в себя представителей менеджмента, в обязательном порядке состоит из представителей «заинтересованных кругов», причем трудовой коллектив (не менеджеры) должен занимать в нем доминирующее положение.

Японская модель, сформировавшаяся под влиянием первых двух и учитывающая национальный колорит, предусматривает взаимное проникновение капитала и ориентацию компаний, прежде всего, на общие корпоративные и государственные интересы. При этом, менеджеры полностью контролируют деятельность компаний, являясь практически единственными участниками однопалатного Совета Директоров.

Согласно теории – единственный способ полностью исключить агентские конфликты – сформировать «полный контракт», то есть контракт с агентом, в котором будут рассмотрены все возможные варианты ситуаций и все возможные варианты действий агента в этих ситуациях, что позволит предотвратить двойственную трактовку действий агента. В реальной практике затраты на составление «полного контракта» растут пропорционально сложности задачи агента и, как правило, неприемлемы.

Стейкхолдеры (от англ. stakeholders) – заинтересованные круги.

По германскому законодательству, в компаниях с численностью работников свыше 1000 человек наблюдательный совет более чем наполовину формируется из представителей трудового коллектива.

В отношении Японии американцы любят употреблять выражение Japan inc., акцентируя внимание на общем корпоративном духе, присущем Японии. Работоспособность модели, по мнению экспертов, обеспечивается особой национальной культурой и деловой практикой. «Принцип харакири» японских самураев предусматривает самостоятельное определение виновным меры своего наказания и самоличное приведение его в исполнение, что противостоит западному пониманию «презумпции невиновности» и обязанности общества доказать вину преступника.

2013.06.04.Наследование бизнеса Каждая модель определяет методы решения проблем и устранения противоречий в соответствии с основополагающими принципами и содержит в себе механизмы контроля за корпорациями и общего управления корпоративными отношениями со стороны общества. Российская модель корпоративных отношений еще не сформировалась.

Испытывая влияние англо-американской и европейской систем, России предстоит либо сделать выбор в пользу одной из них, сформировав соответствующие общественные институты и правовую базу, либо создавать собственную, российскую, учитывающую отечественную специфику.

Формально, семейные предприятия повторяют структуру корпоративных отношений, описанную в соответствующей модели, но имеют некоторые существенные особенности, которые никак не регламентируются, например такие, как функционирующий семейный совет. В Западной Европе, США, Канаде и Японии подавляющее число предприятий являются семейными. Согласно статистике, среди семейных предприятий в странах Западной Европы, США и Канады в количественном отношении, доминируют компании с отсутствием (что более характерно для стран Западной Европы), либо минимальным количеством (1 – 3 чел) наемного персонала. Основной причиной такого явления является высокая стоимость наемной рабочей силы.

Однако существует также достаточно большое количество средних и крупных семейных фирм, в том числе являющихся акционерными обществами, акции которых могут даже котироваться на бирже, несмотря на практически полный контроль со стороны семьи владельца контрольного пакета.

В каком случае говорят именно о семейном бизнесе? Для разных стран критерии различны. Необходимым условием является сохранение контроля над компанией со стороны семьи. Причем контроль может осуществляться при различных вариантах распределения долей. Например, в Германии и США, где существует развитый фондовый рынок и в компаниях традиционно может быть много миноритарных акционеров, компания может являться семейной и в том случае, если семья владеет, к примеру, 25 % акций, а все остальное распределено между миноритариями, доля каждого из которых существенно меньше. Для Скандинавии более характерны фирмы, в которых семья владеет пятьюдесятью и более процентами. Если говорить о России, то, на наш взгляд, семейной может называться компания, в которой контрольный пакет распределен исключительно между членами семьи. Если в каких-либо фирмах доля семьи меньше, то для отнесения такой компании к категории семейных необходимо определить, кто реально контролирует бизнес. Размер фирмы и специфика вида бизнеса не имеют значения, важен именно факт контроля со стороны семьи.

Что такое современный российский семейный бизнес? К сожалению, серьезные исследования на эту тему отсутствуют, кроме того, естественная закрытость семейных фирм не способствует их публичности. На наш взгляд следует ожидать увеличения количества семейных компаний в течение ближайших лет. Для этого есть вполне объективные причины. Предприниматели, создавшие свои предприятия в конце 80-х начале 90-х гг., рано или поздно придут, либо уже приходят к необходимости ответить самим себе на вопрос «что мне делать дальше с моим бизнесом?». Это может быть связано как с естественным желанием уменьшить затраты своего времени на контроль и управление, так и с необходимостью подыскивать преемников, которым бы можно было передать бразды правления фирмой. Существует только два принципиально различных 2013.06.04.Наследование бизнеса ответа — первый — «мой бизнес — это действительно только мой бизнес» и тогда уход от дел его основателя становится фактическим окончанием срока существования компании, либо — «мой бизнес — это бизнес, который имеет будущее даже без моего непосредственного участия» — этот ответ предполагает необходимость создания структуры управления, функционирующей независимо от личности собственника.

Как показывает практика, собственники крайне неохотно принимают решение о продаже части активов и о передаче власти наемным менеджерам. Этому способствует также несовершенство фондового рынка и законодательной базы. Создание корпорации из вчерашнего партнерства является на практике делом трудным и долгим. Семейная фирма представляется наиболее простым и логичным решением.

Сложности, которые возникают на пути трансформации компании в семейный бизнес, связаны, прежде всего, с тем, что семейный бизнес — это не то же, что бизнес главы семьи. «Семейность» предполагает вовлеченность большинства либо некоторых членов семьи в управление компанией, а также возможность распределения прав собственности и управленческих (или контрольных) функций как между отдельными ее членами, так и между поколениями собственников. Если компания, стремящаяся стать семейной и не должна становиться предметом гражданского оборота, то, по крайней мере, доли в ней должны стать принципиально передаваемыми хотя бы в рамках узкого семейного круга.

Зачастую собственник считает, что сам факт введения в управление компании членов семьи позволит обеспечить в будущем легкость передачи молодому поколению власти и ответственности за бизнес. Однако практика показывает, что процессы, которые должны протекать в компании при подобной трансформации, поразительно напоминают по своей форме и сути процессы создания систем корпоративного управления. Единоличная власть собственника должна смениться принципом коллегиального принятия решений, за счет наиболее способных членов семьи происходит профессионализация управления, в практику компании внедряются контроль и отчетность. «Корпоративная культура», «корпоративная философия», нормы поведения, традиции и принципы ведения бизнеса появились в семейных фирмах задолго до того, как появились первые современные корпорации. Более того, именно в семейных предприятиях они играют наиболее существенную роль. Семейные ценности становятся «визитной карточкой» бизнеса и служат фундаментом для объединения членов семьи, слияния их интересов и интересов дела.

В семейных фирмах совершенно иной становится политика организации по отношению к родственникам, работающим в компании. Если для большинства корпораций подобная практика создает угрозу эффективности и, как правило, способствует снижению конкурентоспособности, то семейные фирмы рассматривают участие членов семьи как положительный фактор, создающий дополнительные конкурентные преимущества.

Действительно, с приходом в фирму новых членов семьи, в ней возрастает число носителей семейных традиций и идеологии, увеличивается число людей, осуществляющих неформальный контроль. Весьма интересно происходит также формирование органов управления в семейных фирмах. Как правило, семейные фирмы не испытывают потребности в совете директоров, правлении и ревизионной комиссии. Если эти органы являются обязательными, как, например, в Европе, они часто становятся формальными. Решения принимаются либо единолично, главой семьи, с одобрения всех остальных ее членов, либо, на семейном совете, который по своей сути и принципам 2013.06.04.Наследование бизнеса работы подменяет совет директоров. Однако в более продвинутых компаниях совет директоров существует — иногда, как совещательный орган при семейном совете, иногда независимо от него. Отличие от семейного совета состоит в возможности привлечения независимых членов совета директоров, представляющих приглашенных специалистов и экспертов.

Экзамен «на зрелость» семейные фирмы проходят всякий раз в моменты передачи по наследству, при переходе прав владения к новому поколению собственников. В эти моменты испытываются на прочность не только система управления, распределения ответственности, но и семейная философия и ценности. Грамотная система управления семейными компаниями должна обеспечивать достаточную гибкость, которая бы позволяла бы новым собственникам изменять стратегию, если прежняя престает способствовать развитию. Статистика свидетельствует, что критическим моментом является третий переход компании по наследству. Этому есть вполне разумные объяснения. К моменту третьего перехода в компании уже есть ценности, стратегия, и традиции, наработанные предыдущими поколениями. Нередко сильные стороны превращаются в слабости, а новые владельцы не рискуют изменять то, что верой и правдой служило предыдущим двум поколениям. Успешное преодоление кризиса третьей передачи существенно снижает риск провала бизнеса в дальнейшем.

Необходимо отметить, что успешное создание семейного предприятия должно опираться на долгосрочную программу, определяющую этапы перехода и цели каждого этапа.

Назначение членов семьи на ключевые позиции в управлении не может быть спонтанным, так как должно также сопровождаться организационными изменениями. Этот процесс должен быть плавным, он не должен приводить к конфликтам внутри организации.

Никогда не следует забывать о том, что конечная цель — не вовлечение семьи в бизнес, а повышение эффективности бизнеса, его устойчивости за счет использования новых ресурсов, предпринимательского таланта членов семьи и формирования культуры семейной фирмы.

2013.06.04.Наследование бизнеса О пользе формализации для управления и обеспечения преемственности семейного бизнеса.

Практические аспекты Антон Андреев, адвокат, член Санкт-Петербургской коллегии адвокатов.

Казалось бы: о какой формализации можно вести речь в семейном бизнесе, где «все свои»

и где, благодаря неформальным отношениям, решения могут приниматься без бюрократических проволочек?

Это действительно так, пока бизнес простой и «в товарищах согласье есть».

1. Совет директоров или семейный совет?

В управлении семейной (родовой) фирмой ее глава опирается на круг своих наиболее доверенных лиц. Обычно это кто-то из членов семьи и ближайшие коллеги из высшего управленческого эшелона, не являющиеся членами семьи.

Главе бизнеса нужно четко ощущать границу, где кончает работу «семейный совет» и в игру вступает «совет директоров». И если семейный совет может позволить себе неформальное общение и взаимодействие, поскольку решает дела семейные, приватные, то в совете директоров все должно быть иначе: строже и формальнее, поскольку он управляет организацией, находящейся на виду у общества и несущей перед ним ответственность. Именно для проведения этой границы необходима известная формализация отношений в построении системы корпоративного управления семейной фирмой. Это не формализация ради формализации.

Любые правила должны создаваться для того, чтобы ими:

а) можно было пользоваться;

б) было пользоваться удобно.

Регламентация необходима, но детализированная должностная инструкция не должна загонять работника в прокрустово ложе. Часто человек, получивший очень подробную должностную инструкцию на 50 страницах, сначала пытается ее прочесть, потом оттуда выписывает то, что ему делать нельзя, кладет себе в карман пиджака либо под стекло на стол и старается не выходить за эти рамки ни в коем случае. Просто потому, что это может быть, с его точки зрения, опасно, а усвоить и прочитать все, что написано внутри инструкции, он все равно не в состоянии. Ему нужно заниматься своим непосредственным делом, а не размышлять над проблемами, которые там ставятся, поскольку зачастую такого рода документы вместо того, чтобы давать ответы, ставят проблемы.

Профессионально же подготовленная система документов на всех уровнях дает возможность ею пользоваться как рабочим материалом.

Часто слышатся жалобы — как от людей, которые работали в составах советов директоров, так и от предпринимателей, — что совет директоров не профессионален и не принимает решений. Культурный, цивилизованный собственник считает, что совет директоров должен быть органом, принимающим стратегические решения, он знает, для чего он создает его, но, кроме всего прочего, этому органу нужно дать необходимые полномочия. При этом для людей, которым предоставлен практически карт-бланш для принятия целого круга решений, необходимо построить систему стимулирования. Надо четко понимать, что член совета директоров по сути своей является чиновником. Ни один 2013.06.04.Наследование бизнеса чиновник, не имея стимула, ничего делать не будет, поскольку если он не делает, и так все нормально. Он опасается совершать какие-либо поступки, потому что если он их сделает, то может совершить ошибку и пострадать. Значит, должно быть четко оговорено: в каких пределах член совета директоров может проявлять инициативу. Опасности в такой регламентации нет никакой, поскольку мы изначально говорим о том, что члены совета директоров — это высокие профессионалы, люди квалифицированные и достаточно независимые. Взаимоотношения между собственником и советом директоров должны закреплять достаточную степень независимости директоров, но и достаточную степень их ответственности. Помимо того, чтобы регламентировать этот параметр отношений, необходимо урегулировать отношения внутри самого совета директоров. Для этого существует регламент работы совета директоров, который может достаточно подробно описывать порядок вынесения вопросов на обсуждение, порядок принятия решений, порядок голосования, порядок и сроки проработки вопросов в зависимости от их сложности. Одним из достаточно эффективных способов является ведение специальной системы голосования. Если член совета директоров — профессионал, он должен иметь однозначное мнение по поставленному вопросу. Ведь часто бывают ситуации, когда совет директоров долгое время не может принять решения, а проблема состоит только в том, что один из пяти директоров постоянно воздерживается. Такие ситуации можно исключать внутренними документами, потому что профессионал не должен воздерживаться от решения вопросов жизни фирмы.

Точно так же формализации имеет смысл подвергать отношения совета директоров с другими органами управления, с тем, чтобы было создано четкое разграничение полномочий между ними, чтобы они не подменяли друг друга и чтобы решения совета директоров воспринимались исполнителями разумно и адекватно.

Совет директоров будет ровно настолько эффективен, насколько собственник будет доверять профессионалам, которые там работают. Времена монархии прошли, и эффективный бизнес, особенно если он развивается не только количественно, но и качественно, требует привлечения профессионалов. И в этом случае совет директоров может стать эффективнее группы собственников, которые все вопросы пытаются решить сами. Совет директоров, по сути, — это прослойка, которая обеспечивает понимание интересов собственника исполнителями.

Правильно подобранный состав профессиональных директоров обеспечивает тщательную проработку вопроса, достаточно детальную для того, чтобы идея, принесенная собственником, приобрела определенного рода исполнительскую форму, была понятна исполнителям. Совет директоров и с собственниками, и с менеджерами может разговаривать на одном языке. Таким образом, решение, принимаемое собственником, может быть подвергнуто ревизии со стороны совета директоров. И очень важно, чтобы совет директоров мог обоснованно сказать собственнику: «Ты не прав». И это, кстати, не должно явиться прямым основанием для того, чтобы собственник завтра уволил совет директоров. И это опять же вопрос формализации, потому что если отношения урегулированы, собственник не сможет этого сделать, как бы он ни захотел.

Формализация — не цель, формализация — не панацея. Это профилактика. Она помогает уменьшить будущие конфликты. Проще это можно сказать фразой: пока мы все дружим, давайте договоримся о том, как мы будем ругаться.

2. Наследование бизнеса — деловой вопрос.

Если говорить о бизнесе как об объекте преемственности, наследования, то следует в первую очередь договориться о терминах, определиться с понятиями.

Исходя из того, что данные отношения являются предметом законодательного регулирования и юридической практики, мы предлагаем взять за основу определения, 2013.06.04.Наследование бизнеса предусмотренные законом, и постараемся решить вопрос о том, как на деле обеспечить процессы наследования, какие действия необходимо и имеет смысл предпринять, с тем, чтобы максимально обеспечить интересы наследников, самого бизнеса, третьих лиц.

При этом мы расширим сферу возможного применения предлагаемых нами мер на ситуации перехода прав собственника к его ближайшим родственникам, формально не являющиеся ситуациями наследования. В частности, это может быть желание собственника передать свои права на участие в бизнесе и управление им своим детям, выросшим и получившим хорошее образование. Разница между такой ситуацией и случаем наследования как такового с точки зрения практической реализации отличается только тем, что во втором случае собственник, чьи права переходят по наследству, уже не имеет возможности лично влиять на этот процесс.

Рассматривая указанные вопросы, мы также будем учитывать наличие или отсутствие в составе собственников бизнеса лиц, не являющихся членами семьи собственника, чьи права передаются его родственникам по наследству либо по иным основаниям.

Кроме того, важным — а иногда и важнейшим, — является вопрос о том, принимал ли собственник (наследодатель) непосредственное участие в управлении бизнесом или нет.

Законодательством РФ определено, что наследственное имущество переходит к другим лицам в порядке универсального правопреемства, то есть в неизменном виде, как единое целое и в один и тот же момент. Относительно наследования бизнеса законодательством определено, что в состав наследства входят доли (паи) наследодателя в складочном (уставном) капитале товариществ, обществ и кооперативов, а также принадлежащие ему акции акционерных обществ.

При этом следует отметить два важных обстоятельства, также определяемые законом:

не всегда право на долю (пай) в уставном (складочном) капитале гарантирует наследнику вступление в соответствующее хозяйственное общество, товарищество или кооператив;

должностные полномочия и обязанности по наследству не переходят.

Иными словами, тот факт, что наследодатель являлся участником, например, общества с ограниченной ответственностью и директором данного общества, не означает, что его наследник также станет участником общества и его директором.

С учетом данных обстоятельств наличие или отсутствие у наследодателя партнеров, не являющихся членами его семьи, приобретает особое значение.

Предлагаемый метод дает возможность наиболее полно обеспечить интересы всех заинтересованных лиц при переходе прав собственника к членам его семьи и включает следующие основные этапы.

1. Определение роли собственника в бизнесе и в управлении им.

2. Определение целей и желаний членов семьи относительно данного бизнеса.

3. Оценка возможностей членов семьи по замещению собственника в бизнесе, с учетом его роли в управлении.

4. Согласование целей и желаний данного собственника и членов его семьи с другими партнерами собственника, при их наличии.

5. Юридическая оценка возможности обеспечения желаний собственника и членов его семьи.

6. Выработка концепции перехода прав и обязанностей собственника бизнеса к членам его семьи.

7. Формальное закрепление выработанной концепции.

Рассмотрим в общих чертах предлагаемый метод на условном примере.


Респектабельный бизнесмен, управлявший бизнесом совместно со своим партнером, решает посвятить большую часть своего времени научной работе. Свою долю в бизнесе 2013.06.04.Наследование бизнеса он хотел бы передать двум сыновьям, а функции по управлению — старшему их них, при условии, что последний обеспечит младшему сыну и жене собственника определенный уровень жизни, а после достижения младшим сыном определенного возраста привлечет его к непосредственной работе в бизнесе.

Очевидно, что при постановке данной задачи возникает целый комплекс вопросов, требующих предварительного выяснения. А именно:

1. Желает ли старший сын работать в бизнесе? Согласен ли с таким положением дел младший сын и не изменится ли его мнение с течением времени, в том числе, не захочет ли он в дальнейшем выбрать профессию, не связанную с работой в бизнесе? Согласна ли с данным мнением жена (особенно с учетом ее прав на половину совместно нажитого имущества)?

2. Каковы образовательный уровень и профессиональная подготовка старшего сына, его личные и деловые качества, его отношения в собственной семье, если она есть, и так далее, то есть в состоянии ли он заместить отца в бизнесе и обеспечить адекватное исполнение обязательств перед братом и матерью?

3. Согласен ли партнер на то, что его партнером станет другой человек, и возможно ли в действительности эффективное сотрудничество в новом составе, или бизнес придется делить?

Очевидно, что эффективное функционирование бизнеса, управление в котором осуществляется двумя или несколькими партнерами, обеспечено, в том числе, определенным распределением ролей, сработанностью команды, сложившейся системой отношений, принятым и наработанным порядком решения вопросов, разрешения споров и так далее. Соответственно, появление нового лица неизбежно внесет определенные изменения в систему отношений. Удастся ли сработаться в новом составе или нет, и как это скажется на эффективности бизнеса? Можно ли вообще этим людям работать вместе или уровень возникшего дискомфорта в команде приведет к полному развалу? На практике, к сожалению, приходится сталкиваться с ситуациями, когда партнеры наследодателя, прекрасно уживавшиеся с ним самим, категорически не хотят видеть в бизнесе его наследников. При этом зачастую искренне не понимают, почему бизнес что-то должен этим людям.

4. Каким образом возможно юридическое закрепление прав и обязанностей всех лиц, чьи интересы затрагиваются в данной ситуации?

В ситуации наследования определенные моменты могут быть закреплены в завещании (которое, будучи квалифицированно составленным с учетом всех особенностей конкретной ситуации и обеспеченным соответствующими механизмами исполнения, является наилучшей формой закрепления воли наследодателя и обеспечения интересов наследников), однако даже в этом случае нельзя оставлять без внимания положения учредительных документов юридических лиц, доли в которых наследуются (права наследников могут быть ими ограничены), не говоря уже о невозможности передачи по наследству должностных полномочий или об обеспечении интересов лиц, имеющих право на обязательную долю в наследстве по закону.

Очевидно, что мы коснулись только самых общих вопросов, возникающих при анализе данной ситуации, и они не исчерпывают ее. Однако определенно можно сказать, что ответы на них могут существенно повлиять на первоначальный замысел, если не свести его к нулю, и потребовать выработки нового решения.

Задачей данного анализа является переход от желаемого к возможному, как с фактической, так и с юридической точки зрения.

2013.06.04.Наследование бизнеса 5. Концепция перехода прав собственника бизнеса к членам его семьи является документом, определяющим все аспекты данного процесса: пути, методы, способы, цели, задачи, модели поведения при изменении обстановки и при возникновении споров и другие вопросы, существенные для реализации процесса перехода прав, его юридического закрепления и обеспечения жизнеспособности ситуации, возникающей в результате.

Концепция строится на основе всего проведенного анализа.

6. Формальное закрепление выработанной концепции представляет собой разработку и составление документов (в том числе корректировку существующих), необходимых для юридического закрепления предусмотренного концепцией порядка перехода прав, обеспечения прав и интересов заинтересованных лиц.

Таковым в общих чертах является метод, который нам представляется в достаточной степени практичным и эффективным при его грамотной и профессиональной реализации.

Излишне говорить, что выполнять данную работу должны квалифицированные специалисты, гарантирующие конфиденциальность, а с учетом характера работы и уровня информированности — обладающие достаточным жизненным и профессиональным опытом, устойчивой репутацией, высоким уровнем профессиональной этики.

Очевидно, в условиях применения в бизнесе «черных» схем, права наследников ничем формально не гарантированы и чем «белее» бизнес — тем легче защитить и обеспечить их права.

Разумеется, можно воспользоваться еще одним способом: всячески избегать данной темы.

Однако забота о будущем своей семьи и, соответственно, решение вопросов наследования, являются частью общей и деловой культуры общества, вопросом социальной ответственности личности. Забота о семье и о наследниках выражается, прежде всего, в том, что собственник заранее моделирует и документально оформляет порядок распределения своего имущества между членами семьи с учетом их желаний и интересов.

Можно понадеяться на то, что закон регулирует данную сферу жизни, и этого достаточно.

Однако никакой закон не может предусмотреть все многообразие человеческих (в том числе внутрисемейных и партнерских) отношений, индивидуальных особенностей конкретных людей, многообразие жизненных ситуаций.


Закон предусматривает меры по защите наследственного имущества и управлению им.

Однако если коснуться вопроса практической реализации наследниками предоставленных им законом прав на долю наследодателя в капитале хозяйственных товариществ и обществ — как в случае наличия у наследодателя других партнеров, имеющих свою точку зрения на права наследника, так и в случае элементарной неподготовленности наследника к управлению бизнесом к моменту вступления в права наследования, — то зачастую стоимость такой доли значительно уменьшается, если не становится отрицательной.

Говоря о наследовании бизнеса, мы предполагаем, что для делового человека — это деловой вопрос, который надлежит решать по-деловому, не переводя его в разряд обстоятельств, находящихся вне контроля.

Более того, желание передать бразды правления бизнесом в руки другого члена семьи вполне может быть связано совсем не с фатальными обстоятельствами.

2013.06.04.Наследование бизнеса Приложение.

Крупнейшие и старейшие.

Надеемся, читателю интересно будет узнать о некоторых крупнейших и старейших семейных бизнесах, существующих в настоящее время.

Патриархи семейного бизнеса:

Десятка старейших семейных бизнесов:

1. Kongo Gumi Строительство, Япония Дата основания: 578 г.

40-е поколение Японский принц Шокоту привез семью Конго из Кореи более 1400 лет назад для строительства буддистского храма, который существует до сих пор. На протяжении многих веков Kongo Gumi принимало участие в строительстве множества знаменитых сооружений, включая замок 16-го века в Осаке. Ныне семья продолжает строить и восстанавливать религиозные сооружения и руководит строительством из головного офиса, расположенного в Осаке. На сегодняшний день президентом Kongo Gumi является Тошитака Конго, его 51-летний сын, Масакацу Конго готовится стать преемником.

2. Hoshi Гостиничный бизнес, Япония Дата основания: 718 г.

46-е поколение Согласно легенде, бог горы Хакусан посетил священника, поведав ему, где в близлежащей деревне находится горячий подземный источник. Горячий источник действительно был обнаружен. С благословления священника семья Хоши основала на этом месте курорт с минеральными водами. Гостиница курорта сегодня способна разместить до 450 человек в 100 номерах.

3. Chteau de Goulaine Виноградники, музей, коллекция бабочек, Франция Дата основания: 1000 г.

Семья Гулен владеет замком и виноградниками более 1000 лет. В замке помимо музея имеется коллекция редких бабочек. В нем проводятся различные мероприятия, включая свадебные церемонии. Там же можно приобрести местное вино.

4. Barone Ricasoli Виноделие и производство оливкового масла, Италия Дата основания: 1141 г.

Информация взята из открытых источников.

2013.06.04.Наследование бизнеса Барон Риказоли был первым, кому Флорентийской республикой в 12 столетии была пожалована земля. Сегодня поместье Бролио занимает более 3600 акров. Основное занятие семьи — виноделие, однако 26 акров засажены оливковыми деревьями.

5. Barovier & Toso Производство стекла, Италия Дата основания: 1295 г.

20-е поколение На протяжении столетий семья Баровиер производила на острове Мурано близ Венеции стекло — кристаллическое, перламутровое, а также под цвет красного сердолика. В 1936 г. семья Баровиер объединилась с семьей Тосо, которая также производила стекло на острове Мурано.

6. Hotel Pilgrim Haus Гостиничный бизнес, Германия Дата основания: 1304 г.

Гостиница Pilgrim Haus находится в городе Соест в 110 милях к северу от Франкфурта.

7. Richard de Bas Производство бумаги, Франция Дата основания: 1326 г.

Ричард де Бас имеет давнюю репутацию производителя высококачественной бумаги, которая послужила основой для создания многих выдающихся работ. Компания поставляла ограниченным тиражом бумагу для Брака и Пикассо.

8. Torrini Firenze Ювелирные изделия, Италия Дата основания: 1369 г.

Джакопас Турини основал бизнес во Флоренции. Наиболее ценным ноу-хау семьи является их секретный и уникальный процесс обработки золота под названием “Oro Nativo”, при котором золото сохраняет свой наиболее естественный цвет.

9. Antinori Виноделие, Италия Дата основания: 1385 г.

26-е поколение Семья Антинори занимается винным бизнесом с тех самых пор, как Джованнии ди Пиеро Антинори вступил во Флорентийскую гильдию виноторговцев. А это было более 600 лет назад. Маркиз Пиеро Антинори и его три дочери сегодня командуют виноградниками, разбросанными по всему миру — в Италии, США, Венгрии, Чили, на Мальте. Покупатели и винные критики продолжают отмечать высокое качество вина. Штаб-квартира компании располагается во Флорентийском палаццо.

2013.06.04.Наследование бизнеса 10. Camuffo Судостроение, Италия Дата основания: 1438 г.

18-е поколение Бизнес зародился в Кхании, венецианском порту на острове Крит. Он был основан человеком, которого местные жители звали “Камуффи”, но его настоящее имя было Эль Хам Муфтии. Семья поставляла корабли Мохаммеду II, Венецианской республике, Наполеону, Австрийской империи и Королевскому флоту Италии.

Эксперты называют Камуффо не иначе, как «Морским Страдивари».

2013.06.04.Наследование бизнеса «Акулы» семейного бизнеса Десятка крупнейших семейных фирм мира (звездочкой помечены компании, акции которых находятся в листинге различных бирж).

1. *Wal-Mart Stores Семья Walton, США.

Сеть супермаркетов Доход: $217,8 млрд Сотрудников: 1,38 млн Основатель Sam Walton и его младший брат James из маленького супермаркета, открытого в Арканзасе 1962 г., выстроили крупнейшую в мире сеть супермаркетов, на сегодняшний день насчитывающую более 4400 магазинов. Объем продаж больше чем у Sears, K-mart and J.C. Penney вместе взятых. Семья владеет 38% акций. Председатель Совета Директоров — сын основателя Robson Walton.

2. *Ford Motor Co.

Семья Ford, США Автомобилестроение Доход: $162,4 млрд Сотрудников: 354 Компания основана Генри Фордом в 1903 г., сделавшим ставку на массовое производство дешевых автомобилей. Его внук Генри II, будучи исполнительным директором, занимался перестройкой концерна в 1960–1980 гг. вместе с младшим братом Вильямом — председателем финансового комитета (удалился от дел в 1995 г.). В 1999 г. контрольный пакет компании был приобретен Volvo Cars. Сейчас в руках семьи Форд (четвертого поколения) около 40% простых голосующих акций 3. *Samsung Group Семья Lee, Южная Корея Доход: $98,7 млрд Сотрудников: 175 Группа основана в 1938 г. Самый большой семейный конгломерат Южной Кореи. Его ведущее подразделение — Samsung Electronics — крупнейший в мире производитель компьютерной памяти. Также выпускает домашнее электронное оборудование, мобильные телефоны, микроволновые печи и пр. Другие подразделения занимаются страхованием, безопасностью, торговлей.

4. LG Group (ранее — Lucky Goldstar) Семья Koо, Южная Корея Доход: $81 млрд Сотрудников: 130 LG Group — один из пяти крупнейших семейных конгломератов Южной Кореи. Имея филиалы более чем в 120 странах мира, конгломерат основное внимание уделяет 2013.06.04.Наследование бизнеса следующим отраслям: химическая промышленность и энергетика (LG Chemical — самый большой производитель химических препаратов Южной Кореи), электроника и телекоммуникации (LG Electronics — один из ведущих производителей бытовой техники), финансовые услуги (LG Investment & Securities), торговля (LG International). В настоящее время в связи с национальным финансовым кризисом происходит реорганизация компании.

5. *Carrefour Group Семья Defforey, Франция Доход: $61,6 млрд Сотрудников: 382 Самая большая европейская сеть гипер- и супермаркетов (представлена в 25 странах).

Название фирмы дословно означает «перекресток». Контрольным пакетом совокупно владеют около 60 членов семьи.

6–7. *Ifi Istituto Finanziario Industriale S.p.A. и *Fiat Group Два места подряд в списке семейного бизнеса принадлежат семье Agnelli (Италия), (доход каждой компании $59,2 и $54,7 млрд соответственно, число сотрудников в каждой примерно по 198 тысяч). В семейной холдинговой компании 20% акций Fiat и 50% Finanziaria di Partecipazioni (Ifil), которая, в свою очередь, владеет еще 12% Fiat. Кроме производства знаменитых Alfa Romeo, Ferrari и Maserati, в «семейном бизнесе»

занимаются розничной торговлей, оборудованием для строительства, издательским делом, страхованием, а также еще целым рядом направлений. Почетным председателем совета директоров Fiat по-прежнему остается Giovanni Agnelli (третье поколение);

смерть в году племянника и предполагаемого наследника Agnelli ставит под вопрос дальнейшее управление «по-семейному».

8. Семья Cargill/MacMillan, США Год основания 1865 г., основатель — William Cargill Доход: $50,8 млрд Сотрудников: 97 Самый крупный в мире семейный бизнес, акции которого никогда не выставлялись на продажу. История фирмы началась с двух предприимчивых братьев, которые до гражданской войны торговали элеваторами для хранения пшеницы, а после гражданской войны существенно расширили свой ассортимент. Сейчас компанией управляет уже четвертое и пятое поколение, сегодня это самая крупная в мире фирма по торговле зерном, птицей, говядиной, сталью и солью. До недавнего времени «головной семейный офис» располагался в 63-х комнатном загородном французского стиля особняке. Сегодня семье Cargill/MacMillan принадлежит 85% акций, остальное — ключевым сотрудникам.

Знаменита также тем, что одной из первых (с середины 30-х гг.) стала внедрять программы обучения персонала.

9. *PSA Peugeot Citron S.A.

Семья Peugeot, Франция Доход: $45,8 млрд Сотрудников: 192 2013.06.04.Наследование бизнеса Вторая компания по продажам автомобилей во Франции (после Renault), а также вторая в Европе (после Volkswagen). Сегодня проникает на рынки Китая, Ирана, Бразилии.

Занимается также промышленным машиностроением, производством скутеров, легких бронированных подвижных составов. В руках семьи 37% голосующих акций.

10. Koch Industries Семья Koch, США Доход: $40 млрд Сотрудников: 11 Основные направления — нефть, газ, сельское хозяйство.

Основанная в 1918 г. (основатель — Fred Koch), нефтегазовая империя, владеет также животноводческими фермами, угольными шахтами, мануфактурными фабриками. Фирма печально известна затяжными семейными войнами между братьями во втором и третьем поколениях.

2013.06.04.Наследование бизнеса Заключение.

Уважаемый Читатель, если Вам удалось добраться до этой страницы, примите наши искренние поздравления!

Надеемся, что теперь для Вас прояснились многие вопросы.

Например, хотелось бы верить, что Вы сможете ответить себе на вопрос о том, с каким бизнесом Вы имеете дело, какой бизнес Вы хотите создать: «семейный» или «родовой».

Наверняка, Вы определитесь, что вам ближе: заниматься ежедневным «менеджментом», устремленным к успеху, или долгосрочным «директингом», устремленным к развитию.

Думаем, что Вы определенно решите для себя, нужен ли Вашему бизнесу совет директоров и другие элементы корпоративного управления или нет.

И, наконец, мы были бы рады, если Вам и членам Вашей семьи теперь станет яснее как вести разговор о деликатных вопросах, связанных с наследованием Дела.

Партнеры Некоммерческого партнерства «Северо-Западный Центр Корпоративного Управления» (СЗЦКУ) 2013.06.04.Наследование бизнеса Рекламный модуль. (файлы отдельно, т.к.содержат колонтитулы).

2013.06.04.Наследование бизнеса

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.