авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 |

«В.К. ПОТЕМКИН Н.Н. ПОКРОВСКАЯ В.А. СПИВАК ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2013 ...»

-- [ Страница 10 ] --

Иерархическая культура 75 Проверяйте время, которое истекает между запросом услуги или продук ции покупателями и фактической поставкой. Перепроектируйте системы, которые сократят это время наполовину 76 Проводите ежегодный аудит с целью определения того, фокус всех ли систем мер и отчетности настроен на достижение желаемой будущей ор ганизации, а не на нынешнюю практику 77 Разработайте системы оценки, в рамках которых обратная связь с потре бителем может иметь незамедлительное воздействие на организационную практику 78 Ежегодно уменьшайте затраты на 5% в течение следующих пяти лет 79 Оцените каждое направление практической деятельности и процессы в каждом подразделении. Установите критерий измерения показателей дея тельности и методы ведения отчетности 80 Рассмотрите целесообразность применения технологии, которая умень шит объем бумажной работы, и приблизит подразделение к реализации концепции безбумажной организации 81 Рассмотрите концепцию правильного размера организации. Не просто ищите, как уменьшить число людей в организации, но и увеличивайте численность там, где это наверняка необходимо 82 Учредите программу «реального объема работ». Хотя численность рабо чей силы зачастую сокращается, объем работы обычно остается прежним или даже возрастает. Остановите выбор на реально работающей системе 83 Увеличивайте объемы хранилищ информации, чтобы поддерживать ин формационный поток в системе, особенно в периоды высокого напряже ния или кризисных ситуаций 84 Отберите самые основательные и широко распространенные оперативные задания и рассмотрите технологические возможности сокращения затрат на их выполнение за счет централизации процесса 85 Проверьте возможности установления более эффективного управления запасами посредством внедрения в практику принципа «как раз вовремя»

86 Организуйте аудит охраны здоровья и безопасности труда. Разработайте систему оценки и улучшения охраны здоровья и обеспечения безопасно сти труда. Проводите ежегодные аудиторские проверки, позволяющие пристально контролировать всю практическую деятельность 87 Поставьте во главе построения общей системы менеджера проектировщика, который позволит всем подразделениям иметь доступ ко всей информации всех подразделений Сократите время цикла за счет перемещения централизованных функций, которые могут выполняться самими подразделениями, в эти подразделе ния.

Рассмотрите, например, такое перемещение для настольно издательской системы 89 Совершенствуйте программу планово-предупредительных ремонтов 90 Если менеджеры высокого уровня управления тратят значительное время, утверждая издержки, мало осведомлены о них или вынуждены заниматься незначительными долларовыми суммами, так измените процесс, чтобы руководители более низкого уровня управления получили право послед ней подписи 91 Прибегайте к аудиторским проверкам улучшения процессов. Сравнивайте результаты со стандартами своей индустрии. Анализируйте применяемую где-то еще наилучшую практику 92 Сделайте оценку срывов, которые наиболее вероятно оказывают воздейст вие на вашу организацию. Разработайте планы предотвращения кризисов и ответной реакции на кризисы 93 Проведите анализ фактического местоположения всех подразделений и сравните результаты анализа с характеристиками внутренних потреби тельских взаимосвязей. Рассмотрите, какие изменения могли бы быть воз можны для облегчения улучшенной координации между внутренними по требителями 94 Создайте аудиторские бригады, действующие в режиме реального време ни, для работы по самым крупным проектам в организации. Эти бригады будут осуществлять проверку решений именно в тот момент, когда им по ложено быть принятыми, а не по истечении достаточно долгого времени после принятия решений, как это характерно для обычного аудита 95 Определяйте ежегодные эксплуатационные затраты для всех информаци онных систем и определяйте, надлежащим ли образом тратится каждый доллар 96 На один год заморозьте приобретение новых компьютеров. Потратьте это время на выявление того, каким образом наиболее эффективно разместить доллары, выделяемые на покупку компьютерного оборудования 97 Оцените степень увязки бюджетного процесса с процессом планирования ресурсов и внесите подходящие изменения 98 В целях сокращения затрат, заключайте контракт на техническое обслу живание только с одним поставщиком услуг, который возьмется за об служивание всего компьютерного оборудования организации 99 Рассмотрите влияние на показатели деятельности каждого элемента кор поративной политики и ныне используемых процедур. Порекомендуйте уместный отказ от ряда элементов, уменьшение громоздкости и числа процедур 100 Введите в действие программу совершенствования внутренней коммуни кации, которая обеспечит более эффективное уведомление людей о собы тиях, предпринимаемых действиях и программах. Используйте для такой системы новейшую технологию 101 Избавьтесь от тех старших менеджеров, независимо от того, насколько успешно они действуют, которые не отражают в своем поведении ценно сти, с которыми обручена организация 102 Проводите полную инвентаризацию фондов оборудования компании каж дые пять лет. При каждой новой инвентаризации улучшайте процесс, вне дряя самые последние достижения технологической мысли 103 Децентрализуйте власть таким образом, чтобы не центральные органы, а главы всех подразделений и все директоры заводов обладали полным кон тролем над бюджетными средствами в пределах своих подразделений и предприятий Управление окультуриванием 1. Встречайтесь с каждым наемным работником, который подчиняется непосредственно вам, когда он впервые оказывается членом вашего подразде ления, чтобы внести ясность в то, чего следует ожидать, и чтобы ответить на его вопросы.

2. Недвусмысленно определите, что все наемные работники проходят через официальные занятия, призванные дать ориентации по традициям, ценно стям, видению перспектив и стратегиям вашей организации. Вовлекайте в заня тия по ориентации старших исполнительных руководителей, а также менедже ров, равных себе по должности.

3. Сформулируйте стандартный набор процедур и элементов политики, которые могут помочь каждому уяснить для себя, как добиться выполнения ра боты в вашем подразделении. Сделайте так, чтобы каждый имел копию соот ветствующего документа.

4. Обеспечивайте наемным работникам возможность участия в ротации характера выполняемых заданий. Помогайте людям знакомиться с особенностя ми выполнения большого числа заданий, а не только возложенного непосредст венно на них. Создавайте благоприятные возможности получения наемными ра ботниками знаний в областях, находящихся вне пределов их специальности.

5. Помогайте наемным работникам соприкасаться с множеством органи зационных ракурсов посредством их включения в бригады, составляемые из представителей разных функциональных служб и уровней управления.

6. Недвусмысленно определите, что ваши подчиненные имеют право на всю информацию, которая им необходима для достижения успеха. Держите их в курсе намерений организации. Предоставляйте людям относящуюся к делу информацию, даже если они ее не запрашивают (такую, как журнальные ста тьи, памятные записки, подборки газетных вырезок, результаты измерения оп ределенных показателей их деятельности).

7. Обеспечивайте регулярную, никогда не задерживаемую обратную связь с подчиненными в отношении производственных показателей их деятель ности, оценок их сильных и слабых сторон.

8. Способствуйте уменьшению двусмысленности и усложнения инфор мации, направляемой вашим подчиненным. Разъясняйте и интерпретируйте данные, которые могут быть неправильно истолкованы или могут вызвать за мешательство.

9. Составляйте календарные планы мероприятий по информативной со циализации отдельных работников своего подразделения. Приглашайте на эти мероприятия членов их семей или партнеров по личной жизни. Находите спо собы неформального общения в местах, которые не ассоциируются с организа цией.

10. Определите раз и навсегда, что все наемные работники знают, поче му они занимаются именно тем, что делают, каким образом то, что они делают, вписывается в более широкое полотно деятельности, и как результаты этой дея тельности сказываются на потребителях.

11. Помогайте каждому наемному работнику конструировать карту про цесса сочетания его роли и ответственности. Сделай так, чтобы людям было яс но, как они вписываются в организацию. Помогайте наемным работникам об наруживать пробелы и дублирование в сферах их личной ответственности.

12. Привлекайте других к формулированию положения об организаци онном видении перспектив. Вовлекайте людей и в формулирование стратегий достижения этого видения. Не переставайте добиваться обратной связи по су ществу формулируемого положения от каждого подчиненного и поощряйте предложение идей о том, как наилучшим образом довести задуманное до конца.

13. Возьмите за правило получать от подчиненных письменные сообра жения об их личном видении будущего. Поощряйте ясность выражения их лич ных ощущений и представления о том, какое наследие они хотели бы оставить организации. Где они хотели бы оказаться вместе с организацией через пять лет?

14. Создайте кураторскую систему для людей, не имеющих опыта, и но вых наемных работников. Назначения кураторами могут быть официальными и неформальными. Роль куратора состоит в уверенном окультуривании, настав ничестве и облегчении совершенствования и помощи по устранению препятст вий к достижению успеха.

Управление системой контроля 1. Введите в действие мониторную систему, которая позволит вам знать, насколько повседневная деятельность вашего подразделения соответствует критическим индикаторам показателей деятельности.

2. Определяйте бюджет по всем критическим ресурсам (деньгам, затра там времени, назначениям заданий, экспертизе результатов). Четко определяйте способы оценки размещения и расходования каждого из критических ресурсов.

3. Критически анализируйте ключевую отчетность своего подразделения и подразделений, представляющих отчеты вам, чтобы иметь уверенность в точ ности и полезности отчетной информации.

4. Используйте рациональную ступенчатую систему выявления, анализа и решения проблем своего подразделения. Например, (1) определите проблему в полном объеме, (2) четко устанавливайте корневые причины проблемы, (3) вырабатывайте альтернативные решения, (4) анализируйте достоинства каждо го альтернативного решения, (5) выбирайте оптимальное решение и (6) реали зуйте выбранное решение. Опубликуйте процедуру (любую по вашему выбору) практического применения своей системы и обеспечьте уверенность, что этой процедуре следует вся организация.

5. Разъясняйте специфические цели и задачи, которые должны быть дос тигнуты и решены вашей организацией. Недвусмысленно определяйте специ альные меры, которые будут определять успех.

6. Задавайте прямые вопросы тем, кто подотчетен вам в своей деятельно сти. По крайней мере, пять раз задавайте вопрос «почему», когда необходимо выявить причину необходимости каких-то специальных рекомендаций. Опре делите базисные допущения, которые должны быть приняты. Какая информа ция может оказаться необходимой, чтобы появилась уверенность в правильно сти этих рекомендаций? Спрашивайте именно об этом.

7. Ведите личный дневник и хронологию исторического развития орга низации. Письменно фиксируйте важные события, обстоятельства проникнове ния в существо проблем, полученные уроки, достигнутые улучшения и успехи, а также значения критических индикаторов показателей деятельности.

8. Графически представляйте блок-схемы всех ключевых процессов сво ей организации. Собирайте вместе всех, кто вовлечен в эти процессы, чтобы проанализировать дублирование, выявить не представляющие ценности допол нительные работы, получить полное представление о препятствиях на пути к успеху и наметить необходимые улучшения.

9. Добивайтесь уверенности в том, что надлежащим образом осуществ ляется регистрация талантов, ресурсов и возможностей специальной эксперти зы, которые имеются в распоряжении вашего подразделения. Определяйте сильные и слабые стороны каждого своего наемного работника.

10. Позаботьтесь, чтобы каждому назначению в организации был уста новлен цикл жизни. Организуйте ведение картотечного файла, позволяющего точно определять, когда необходимо сделать напоминание, когда должны быть представлены результаты, когда обязательно представление промежуточных отчетов и т.д.

11. Будьте щепетильны в реализации принципов эффективного ведения совещаний. Всегда имейте перед собой повестку дня, недвусмысленно опреде ляйте цели встреч, заранее извещайте о времени их начала и конца, требуйте подготовки к совещанию от каждого участника, важную информацию предос тавляйте заранее, не позволяйте фокусу внимания встречи отвлекаться от ее предмета, в конце встречи подводите итог принятых шагов действий и достиг нутых соглашений.

12. Ежедневно имейте перед глазами список «сделать». Добивайтесь до ведения до конца по крайней мере одного дела в день.

13. Разграничивайте неотложные и важные задачи. Назначайте им при оритеты так, чтобы неотложные и важные задачи были на первом месте, важ ные, но не неотложные – на втором, а неотложные, но не важные – на третьем.

14. Выявите 20% задач, которые дают 80% результата деятельности ва шего подразделения (закон Парето). Определите особые меры успеха только по этим задачам. Присвойте им наивысший приоритет. Назначьте на реализацию этих задач самые лучшие таланты.

15. Ведите учет использования времени вашей организации и вами лич но. На что уходит ваше время каждый день? Как используется время в вашей организации в течение каждого рабочего дня? Определите, что необходимо сделать, чтобы подтянуться и вам лично, и организации в целом.

16. Поддерживайте систему коротких совещаний в постоянной готовно сти, чтобы не ослабевала уверенность в том, что они действительно будут оста ваться короткими. Определяйте лимиты времени и членораздельно декларируй те повестку дня перед каждой летучкой, даже если речь идет о неформальной встрече. Ведите протоколы и фиксируйте результаты всех встреч, на которых принимаются решения. Не перенасыщайте график дня совещаниями настолько, что не остается времени собраться с мыслями в одиночестве.

17. Настаивайте, чтобы подчиненные предлагали решения проблем, а не просто делились информацией об их существовании и существе. Избегайте пе редач принятия решений на более высокий уровень управления.

18. Сформулируйте для себя требования к личной инициативе подчи ненных, проявления которой вы ожидаете, давая назначение или делегируя полномочия: (1) ждать, пока скажут, а потом действовать;

(2) спрашивать, что необходимо сделать, а потом действовать в соответствии с указаниями;

(3) ре комендовать курс действий;

(4) докладывать об уже выполненных действиях;

(5) действовать независимо безо всякой отчетности, если в ней нет особой не обходимости.

Управление координацией 1. Устанавливайте тесные рабочие взаимосвязи с лицами, представляю щими потребительские организации и организации поставщиков.

2. Эффективно управляйте теми, кто находится выше вас в иерархии, выводя информационные каналы на ключевых людей наверху в режиме пред восхищения их требований, реализуя свою ответную реакцию с упреждением, заботясь о поддержке зримости своей деятельности лицами и подразделениями, которые находятся в организации на вышестоящих уровнях.

3. Проводите регулярные встречи с потребителями и поставщиками. Ко ординируйте с ними календарные графики, рабочий поток, требования и ожи дания.

4. Управляйте похаживая. Будьте доступны и видимы своим работникам и тем, с кем вам необходимо поддерживать координацию на уровне параллель ных функций.

5. Облегчайте функционально смешанную бригадную работу в своем подразделении, формируя целевые бригады. Приглашайте в их состав предста вителей параллельных подразделений, чтобы облегчать совместное пользова ние информацией с равными себе по должности в других подразделениях, уп ростить запрос информации, способствовать организации презентаций в вашем подразделении членами других подразделений и т.п.

6. Когда в ваше подразделение поступает сложная информация (напри мер, технические сведения, программы, планы, бюджетные данные), интерпре тируйте ее для себя и делитесь своими соображениями с теми, кем управляете.

7. Составьте и обновляйте список ключевых исполнителей того, к чему имеет отношение ваше подразделение по всем стержневым направлениям дея тельности: поставщики продукции и услуг, потребители, потенциальные с точ ки зрения проводимой политики внешне аутсайдеры и т.д. Обеспечивайте уве ренность в том, что эти участники совместного дела не испытывают информа ционный голод, обеспечены возможностью регулярно контакта с вами для представления сведений и запросов в отношении собственных ожиданий.

8. Определите по крайней мере одного поборника или опекуна на каж дую ключевую деятельность своего подразделении. Добивайтесь уверенности, что выбранное вами лицо играет еще и роль посредника с другими подразделе ниями.

9. Внесите определенность в то, что вся необходимая информация разде ляется как с индивидами внутри организации, так и с теми лицами вне органи зации, которые находятся во взаимном контакте с вами. Для уверенной коорди нации без срывов избегайте ситуаций, в которых другие подразделения либо люди могут быть поставлены в тупик или крайне удивлены информацией, с ко торой вам хотелось бы ознакомить их быстрее.

10. Вносите полную ясность в то, какая именно информация необходима вам от других лиц или подразделений, с которыми налажена координация.

11. Установите время регулярных встреч с целью координации с други ми лицами вне вашего подразделения. Проводите эти встречи на регулярной основе, не дожидаясь возникновения кризисных ситуаций.

12. Добивайтесь качественного разделения работ между бригадами, формируемыми из представителей разных функций, и бригадами, в которые входят представители разных подразделений. Необходим честный подход к оп ределению объема работы, зримости результатов, их близости к конечной цели и количеству требуемых ресурсов.

13. Организуйте мониторинг обмена информацией, проверяйте, насколь ко хороши усилия вашей организации по обеспечению коммуникации в на правлениях вверх, вниз и по горизонтали. Насколько серьезно фильтруется ин формация и кем? Обеспечено ли беспрепятственное отправление и прием со общений? Работайте над тем, чтобы сделать каналы связи беспрепятственными.

14. Составляйте карты технологических процессов для каждого ключе вого направления деятельности своего подразделения. Уделяйте особое внима ние тем направлениям, которые выходят за пределы организации, т.е. тем про цессам, которые должны координироваться с другими подразделениями или иерархическими уровнями организации. Используйте эти карты для четкого определения областей наложения необходимых информационных потоков и дублирования работников, которых следует вовлекать в соответствующую дея тельность.

15. Используйте эффективные принципы делегирования и предоставле ния полномочий. Например, делегируйте полномочия недвусмысленно и в пол ном объеме, устанавливайте паритет между предоставляемой властью и возла гаемой ответственностью, допускайте партнерство в делегируемых назначени ях, работайте в рамках, установленных структурой, обеспечивайте поддержку выполнения делегируемых заданий, держите в фокусе внимания отчетность о результатах и будьте последовательны в делегировании полномочий.

16. Будьте настойчивы в деле реализации принципов эффективного проведения совещаний. Например, всегда имейте перед собой повестку дня, недвусмысленно определяйте цели встреч, время начала и конца заседаний, требуйте готовности к встрече каждого участника, важную информацию предоставляйте заранее, сфокусируйте внимание на предмете встречи, в кон це разговора кратко обобщайте запланированные шаги действий и достигну тые договоренности.

Итак, рамочная конструкция конкурирующих ценностей, которую разра ботали К. Кэмерон и Р. Куинн, дает весьма подробный и практический инстру мент как для диагностики и оценки, так и для развития и изменения организа ционной культуры.

Как указывают эти авторы, изменение организационной культуры затра гивает и другие характеристики организации, такие как структура. В следую щей главе кратко изложены некоторые методы управления организационными изменениями.

8.4. Методы управления организационными изменениями В настоящее время реструктуризация предприятий представляет собой самостоятельное научно-практическое направление в управлении, обладающее разными теоретическими подходами. Согласно точке зрения С.С. Бузановского, Н.А. Горелова, А.С. Титкова238, под реструктуризацией понимается структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использова ния ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, технологических, земель ных), осуществляемая по следующим направлениям:

- преобразование структуры предприятия в рамках его прежних организаци онно-пространственных границ;

- разделение предприятия на отдельные самостоятельные подразделения;

- выделение из состава предприятия отдельных (конкурентоспособных или неконкурентоспособных) структурных единиц;

- присоединение к предприятию других частей из внешнего окружения;

- слияние предприятия с другими предприятиями из окружения.

Авторы данного определения делают основной упор на изменении разме ров и количества структурных подразделений, что соответствует пониманию большинства отечественных руководителей.

Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление. – СПб.: Валери СТД, 1999. – С. 22.

Несколько иначе определяют реструктуризацию Н.Н. Мазур, В.Д. Шапиро. Для них реструктуризация это процесс «комплексного примене ния методов функционирования». Это определение более ёмкое, чем предыду щее, и ориентировано скорее на изменение методов функционирования, а не структур. Под изменением методов функционирования понимается «проведе ние мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка», что включает в себя «совершенствование структуры и функций управления, преодоление от ставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствова ние финансово-экономической политики»239 с целью повышения конкуренто способности для негосударственных организаций и удовлетворения потребно стей населения в благах и услугах для государственных организаций.

К подобным преобразованиям относят следующие виды организацион ных изменений:

- реинжиниринг (BPR-Business Process Reengineering) – метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей деятельности организаций. Авторы методоло гии реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи определяют BPR как «фунда ментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных пока зателях их деятельности: стоимость, качество, и темпы»240;

- децентрализация;

- стоимостной анализ бизнес-процессов или ABC/ABM–методология (Activity Based Costing / Activity Based Management). ABC можно определить как ме тод учёта и анализа стоимости продукции, работ и услуг на основе функций (или процессов) и ресурсов, задействованных в функциях (или процессах);

- метод «точно в срок» (JIT, Just in Time) – в этой схеме все необходимые для получения продукта ресурсы поставляются точно в заданный момент и в тех количествах, какие необходимы для выполнения производственных работ и выпуска продукции в соответствии с производственной программой;

- методология всеобщего управления качеством (TQM, Total Quality Management) – самостоятельное направление в управлении, опирающееся на разработки стан дартов международной организации по стандартизации (ISO 9000 и др.), кото рые еще в 1988 г. были признаны СССР как национальные стандарты;

- методы управления знаниями (KM, Knowledge Management).

Управление знаниями Управление знаниями можно определить как специально разработанные управленческие программы, направленные на использование интеллектуально Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000.- С. 20.

См. также: Davenport T.H. Business Innovation, Reengineering Work through information Tech nology. – Boston, Harvard Business School Press, 1993;

Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и ста тистика, 1997.

го потенциала организации в целях повышения эффективности деятельности.

Необходимые знания могут быть явно выраженными и неявно выраженными.

К явно выраженным относятся знания, существующие в формализован ном виде, которые в процессе осознанной коммуникации могут стать доступ ными для всех сотрудников фирмы. Неявно выраженное знание существует в индивидуальном опыте и в таких элементах корпоративной культуры, как веро вания, экспектации (ожидания), ценностные ориентации и пр. Принято считать, что именно неявно выраженное знание приобретает решающий характер для развития организаций. В настоящее время рассматривают следующие стратегии управления знаниями:

стратегия получения информации о компетенциях, необходимых для успеш ного развития – выяснение основных компетенций, необходимых для про движения в данном виде бизнеса, реальных компетенций персонала и затем составление программы обучения с целью овладения необходимыми компе тенциями либо поиск персонала, обладающего нужными навыками;

стратегия кодификации, или разработка технологии выработки, идентифи кации, хранения и повторного использования знаний, направлена на созда ние, упорядочение и развитие баз данных, которыми обладает организация.

Знания по основному направлению бизнеса тщательно описываются и структурируются в справочно-поисковых системах, при этом вся деятель ность строится на ранее выработанных решениях и подходах, повторное ис пользование которых существенно снижает стоимость услуг.

К примеру, использование заранее проработанных методов работы с база ми данных позволило консалтинговой компании Ernst&Young захватить зна чительную часть рынка консалтинговых услуг в России. Фирма обладает цен тром бизнес-знаний, в котором работает 250 человек, имея 40 отраслевых на правлений, по каждому из которых работает сотрудник, занимающийся опи санием, кодификацией и занесением знаний в базы данных, соединенные в единую компьютерную сеть в рамках корпоративной информационной сис темы. Клиенты фирмы получают надежный, высококачественный интеллек туальный продукт быстрее и по более низким ценам, нежели у конкурентов;

стратегия персонификации, или процесс коммуникаций между специалиста ми, направленный на управление не явно выраженными знаниями. Основное внимание уделяется сотрудникам – носителям знаний. Не явно выраженное знание, которыми обладают сотрудники, передается путем мозговых атак или в результате диалога и становится таким образом достоянием всей орга низации. В этом случае люди являются главной ценностью фирмы, которая использует только высококвалифицированных специалистов.

Отмечается, что, как правило, организация должна делать выбор между стратегиями. Сочетание стратегий кодификации и персонификации чаще всего приводит к неудачам. Среди трудностей, возникающих при реализации проек тов управления знаниями:

36% приходится на проблемы организационно-культурного характера;

30% относятся к способности и установкам персонала по поводу обмена знаниями;

15% приходится на отсутствие понимания со стороны сотрудников;

10% составляет отсутствие информационно-технологической инфраструкту ры;

остальные 9% составляет доступность информационной базы, трудности в структуризации данных и проч.241.

Работа со знаниями является одним из перспективных направлений. Оче видно, что рыночно ориентированная деятельность требует новых компетенций и новых подходов к решению проблем, новых методов работы со значительны ми объемами информации.

Кроме все возрастающей трудоемкости и «интеллекто-емкости» предос тавляемых благ и услуг, персонал современных организаций вынужден осваи вать принципиально иные методы работы, связанные с рыночной ориентацией компаний, в частности, включая маркетинговый характер поведения, ориенти рующий работников на удовлетворение клиента.

Данные модели реструктуризации разработаны в исследовательской тра диции, известной как «change management» – управление изменениями. Первые работы в данной области относятся к концу 1940-х гг. и связаны с именем из вестного социального психолога Курта Левина. Предложенная им модель изме нений организаций включала три этапа:

- «размораживание» или преодоление дискомфорта, вызванного преобразова ниями;

- «движение» или преодоление сопротивления изменениям (консерватизм, бо язнь «потерять лицо», не справиться с новыми обязанностями и пр.);

- «замораживание» или проведение институциональных изменений, делаю щих преобразования необратимыми.

Развитие теории организационных изменений в русле идей К. Левина происходило с начала 1960-х до 1990-х гг. При этом в качестве основного на правления рассматривались изменения организационной культуры с целью адаптации организаций к меняющимся условиям. В этом случае основным объ ектом организационных изменений становилась социальная подсистема орга низаций.

Биокорпоративная концепция организации Развитие фирмы в рамках биокорпоративной концепции организацион ных преобразований, развиваемой в работах Франсиса Ж. Гуияра и Джеймса Н. Келли242, рассматривается по аналогии с жизненным циклом живого орга низма: «Мы рассматриваем компании как живые, обладающие волей существа, подобные людям, имеющие тело, мозг и дух. Компании рождаются, растут, за болевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учат ся, работают и чувствуют. Каждая компания уникальна и её индивидуальность складывается из комбинации сделанного выбора и воздействия окружающей среды. Одни компании “умнее” других, другие сильнее, здоровее, третьи более добродетельны… Сильно развитая индивидуальность – также особенность не Neil Perqusson. A perfect marriage? // International Consultant’s Guide. – 1998. – № 9.

Гуияр Ф.Ж., Келли Дж Н. Преобразование организаций. – М.: Дело, 2000.

которых компаний, она основывается на чётко определённых ценностях. Часть компаний испытывает “кризис идентичности”, у них отсутствуют ценности или они определены недостаточно чётко. И как люди компании смертны. Однако в отличие от нашей кончины их смерть не является неизбежной… Секрет вечной молодости заключается в способности управлять одновременно преобразова ниями всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей»243.

Аналоги подобного подхода можно найти в работах целого ряда авто ров, в частности, в работе С.Н. Булгакова «Философия хозяйства» 245. Разви ваемое направление состоит в том, что любая организация имеет набор корпо ративных систем, обеспечивающих согласованное реагирование организации на сигналы внешней среды и внутренние изменения.

Соответственно, лидер (предприниматель, директор), создавая организа цию, конструирует «генетический отпечаток», построенный таким образом, что каждая из подсистем отражает все другие системы.

В этом случае реструктуризация сводится к перепроектированию «гене тической структуры организации» в результате одновременных изменений по нескольким направлениям, в частности, в работе Ф.Ж. Гуияра и Дж.Н. Келли эти направления носят наименование рефрейминг (смена точки зрения), рест руктуризация, оживление, обновление.

Дается следующая интерпретация этих направлений:

Рефрейминг – термин, взятый из концепции нейролингвистического про граммирования, где он означает внезапный переход на иную точку видения, иную позицию, иной подход к проблеме. Данный термин используется для обо значения сдвига в представлении организации о том, чем она является, и обра щён к сознанию компании (по аналогии с организмом). Цель рефрейминга – раскрыть корпоративное сознание компании, наполнить его видением новой перспективы и создать решимость к переменам.

Реструктуризация – это изменение структуры компании. Аналогом рест руктуризации может быть изменение структуры организма, то есть, в организа ции направление включает изменение экономической модели и организацион ной структуры. Лидерам изменений эта область представляется наиболее про стой. Однако это кажущаяся простота: преобразования в этой области приходят в столкновение с имеющейся корпоративной культурой, что неизбежно ведёт к конфликтам.

Оживление – тенденция к росту посредством установления новых связей с окружающей средой. Рост – это более проблематичный и длительный про цесс. В отличие от реструктуризации, он не находится под контролем в 100% лидеров перемен. По аналогии с организмом, это создание новой психики, но Гуияр Ф.Ж., Келли Дж Н. Преобразование организаций. – М.: Дело, 2000. – С. 18-19.

См., например: Economie sociale. Textes runis – Paris, Ed. du Centre National de la Recherche Scientifique, 1998;

Linhart D. La modernisation des entreprises. – La decouverte, 1994;

Ansoff H.I. Strategie de developpement de developpement de l’entreprise. – L’Harmattan, 1989;

Хэмилтон А. Инновационная и корпоративная реструктуризация в мировой экономике // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – № 6. – С. 34-39.

Булгаков С.Н. Философия хозяйства. – М., 1971. – С. вой системы рефлексов. Для организаций социальной сферы этот момент имеет особое значение, так как их рост возможен только за счёт связей с внешней средой.

Обновление – этот момент связан исключительно с человеческой сторо ной преобразований, с людьми, которые овладевают новыми знаниями, новыми навыками, новыми целями. Это позволяет организации быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды. Биологическим аналогом является душа, ор ганизационным – дух компании. Это наиболее тонкое и сложное для управле ния направление изменений.

Изложенное можно обобщить с помощью следующего рисунка:

Обновление Рефрейминг Дух Сознание Преоб Оживление Реструктуризация разование Организации и Собственно организм окружающая среда Рис. 21. Основные направления преобразований в организациях в биокорпоративной концепции Модель из названных четырех элементов представляет собой целостную систему изменений, которые необходимо проводить в целях преобразования организаций. Каждый из 4-х выявленных элементов, в свою очередь, может иметь три составляющих, каждая из которых представляет собой определённую корпоративную систему, имеющую возможность развиваться независимо от других, но таким образом, что все вместе они представляют единую систему.

Выделенные составляющие представляют собой результат комплексного подхода к процессу преобразований организаций. Каждый из элементов этого комплексного подхода представляет собой особое направление преобразования организаций, достаточно подробно разработанное в научном направлении change management.

В первом блоке (рефрейминг) под достижением мобилизации подразумева ется, что понимание необходимости процесса преобразований переходит с уровня отдельных людей до уровня трудовых коллективов и, наконец, до уровня всей ор ганизации. Необходимо отметить два момента: во-первых, данный процесс не проходит спонтанно, сам собой, а является целенаправленной деятельностью лю дей, осуществляющих преобразования и, во-вторых, успешное проведение данно го процесса стимулирует творческий потенциал работников, что необходимо для поддержания процесса преобразований. Данное направление является сферой профессиональной деятельности руководителей организаций. На верхних уровнях организации руководители используют механизмы типа проведения общих соб раний коллектива, на которых они ставят задачу добиться взаимопонимания и взаимодействия. На более низких уровнях организации создаются естественные рабочие группы, направленные на решение конкретных проблем. Людей, занятых преобразованиями, принято на некоторый срок освобождать от основной работы.

Следующее направление рефрейминга – выработка видения перспективы.

Мобилизация создает потенциал, необходимый для поиска выхода из создав шейся ситуации, но не дает возможности представить целостную картину пре образований. На данном этапе должно появиться видение перспективы. Такое видение создает чувство цели, определяет смысл существования организации и, одновременно, делает осмысленной деятельность людей. Естественно, что соз дание такого видения перспективы для отдельной организации это не процесс коллективного творчества, а индивидуальная работа руководителей организа ции. После того как такая работа проделана, наступает этап согласования наме рений и ожиданий различных заинтересованных групп. К таким группам могут принадлежать акционеры, потребители услуг, поставщики продукции и т.д. Не обходима четкая формулировка того, что организация будет делать для каждой заинтересованной группы. Заканчивается процесс согласования установлением единой системы ценностей или не подлежащих обсуждению правил поведения.

Ценности отражают «лицо» компании и определяют ее привлекательность как для работников, так и для клиентов.

Последнее направление рефрейминга – построение системы показателей, в которой закреплялось бы движение к поставленным на предыдущем этапе це лям. Цель сама по себе имеет мобилизующее значение, но только перевод цели в систему показателей может сделать очевидным процесс движения. Система показателей обеспечивает создание связи между высшими целями организации и реальным движением к ней на основе измерения результата на каждом из этапов деятельности и уровней организации. К примеру, увязанная и хорошо продуманная система показателей может сделать для каждого работника оче видным влияние результатов его деятельности на общее финансовое состояние компании.

Таким образом, первый блок представляет собой логичную конструкцию, закладывающую основы дальнейших преобразований: мобилизация – цель – показатели движения к цели.

Во многих работах по преобразованию организаций данное направление обозначается как изменение видения: «Формулировка видения должна описы вать “желаемую реальность”, выражать основные ценности, обозначать необ ходимые изменения, подразумевать достижимость, но не в короткие сроки, быть краткой и лаконичной, созидательной и вдохновляющей» 246. Это направ ление может быть обозначено как разработка миссии, базовых ценностей, дол госрочных целей и т.д.

Второй блок (реструктуризация) начинается с построения экономической модели, под которой имеется в виду систематический анализ деятельности ор ганизации с финансовой точки зрения. Финансовая сторона деятельности лю бой организации в условиях рынка является наиболее актуальной задачей – не зависимо от того идет ли речь об акционерной стоимости компании или расчете издержек по видам деятельности. Только построив грамотную экономическую модель организации, можно сказать правильно ли распределяются ресурсы внутри организации. Наиболее распространенными мероприятиями в данной области являются техника портфельного анализа – финансовое расчленение ор ганизации на дискретный набор бизнесов для определения их экономической ценности. Возможен дальнейший анализ – разложение бизнеса по видам дея тельности с тем, чтобы определить создают они ценность или разрушают ее.

Таким образом, работа раскладывается на отдельные компоненты и определя ется связь между издержками на выполнение каждого элемента работы и созда ваемой им ценностью, которая затем сопоставляется с итоговым результатом.

Итогом такой работы является карта издержек по видам деятельности для каж дого процесса.

Вторая составляющая данного блока – упорядочение материальных акти вов предприятия. Если построение экономической модели сравнивается с сер дечно-сосудистой системой человека, то физическая инфраструктура – это ана лог скелета. Это производственные мощности, помещения и другие материаль ные активы организаций.

Физические активы организаций относительно постоянны, косны и кон сервативны. Большинство организаций не имеют возможности создать собст венную физическую инфраструктуру с нуля. Они имеют определенную исто рию развития и материальные активы, которыми они обладают, являются про дуктом этой истории. Поэтому реальная стратегия изменений в данной области должна отражать баланс между тем «что есть» и тем «что должно быть». С этой целью проводится оценка соответствия размещения физических активов стра тегическим целям компании. После проведения такой оценки разрабатывается сетевая стратегия компании или разработка системы связи всех материальных ресурсов компании для достижения конечного эффекта – создания новой стои мости.

Третья составляющая данного блока – перепроектирование сети произ водственных процессов, посредством которой организация осуществляет свою деятельность. Если эти процессы выстроены в соответствии с набором Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. – М.: Дело, 1999.- С. 104. См. также: Кра совский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы (на материалах российских комиссий): Практ. пос. – М.: Инфра-М, 1997;

Виханский О.С., Наумов А.И. Ме неджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – 2-е изд. – М.: Фирма Гардарика, 1996;

Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизации: из опыта американских корпораций. – М.: Эко номика, 1990.

целей и показателей, то организация обеспечивает движение к своей основ ной цели.

Это направление близко к «классическому» реинжинирингу: совершенст вование операций идет путем создания карт технологического процесса, его оценки, перепроектирования «как надо», а затем реализации новой системы.

Третий блок (оживление) ориентирует организацию во внешней среде.

Это блок направленности на рыночную ориентацию в деятельности организа ции.

Первая подсистема этого блока – концентрация на потребностях рынка.

Рыночная ориентация начинается с разработки ценности, которую орга низация может предложить потребителю. Действовать на рынке, не имея для себя четкого представления о предлагаемых ценностях, означает действовать вслепую, это расчет только на невероятное везение. Это положение актуально для любой организации, но для организаций социальной сферы, имеющих дело с потребностями людей, это положение актуально вдвойне.

В случае реорганизации применяются иные, нежели в маркетинге, мето ды сегментации рынка. В традиционном маркетинговом подходе сегментация рынка осуществляется, чаще всего, на основании демографических показате лей: возраст, профессия, район проживания, вид услуги. В условиях реструкту ризации применяется принцип объединения потребителей в группы или фор мирования потребительских сегментов рынка на основе специфических харак теристик процесса потребления или самих потребляемых благ. Сегментация рынка на основе предлагаемых благ изменяет стандарты удовлетворения по требителей, обеспечивает переход от продажи товаров и услуг к улучшению жизни потребителя, на что и должна быть направлена деятельность организа ции социальной сферы.

Другое направление рыночной ориентации – разработка новых видов бизнеса. Это направление отличается от предыдущего с точностью «до наобо рот» – взгляд на организацию «изнутри наружу» или попытка увидеть, каким образом возможности организации могут быть скомбинированы для создания новых организаций, имеющих новые цели и задачи. Это направление строится на базе проработки ключевых компетенций организации, т.е. уникального на бора ресурсов, навыков и способностей, которыми обладает данная организа ция. Такое уникальное сочетание дает толчок к появлению новых возможно стей в бизнесе. Роль руководителя организации в этом случае состоит в том, чтобы способствовать осознанию организацией того факта, что комбинирова ние компетенций может привести к появлению новых уникальных возможно стей для роста и создать и поддерживать такую атмосферу, которая поощряет и вознаграждает предложение новых видов услуг.

Ориентация на рынок невозможна без применения новых информацион ных технологий, которые и составляют заключительный момент в работе по ре структуризации организаций. Информационные технологии соответствуют нервной системе человеческого организма. Они соединяют различные отделы организации в интегрированную сеть для распространения информации и при нятия решений. Информационные технологии представляют коммуникацион ные и программные возможности для связи с внешними организациями и соз дания сети корпоративных объединений. Они позволяют объединить и интег рировать знания отдельных сотрудников всей организации, что, пожалуй, явля ется наиболее интересным с точки зрения преобразований организаций.

Последний блок преобразований – обновление – имеет дело с чисто чело веческим фактором и его ролью в организации. В настоящее время даже для большинства продвинутых крупных западных корпораций эта проблема скорее относится к области философии бизнеса, где обсуждаются такие проблемы, как отчуждение труда, собственность и чувство принадлежности и пр.

Для этапа становления отношений собственности в России, совершившей резкий поворот от идеологии «никто ничем не владеет» к идеологии «все при надлежит немногим», вопрос об отношениях владения и наемного труда носит пока еще сравнительно абстрактный характер.

К таким проблемам можно отнести системы оплаты труда и компенса ций. В современном подходе к реструктуризациям система вознаграждения ориентируется на чувство удовлетворения, которое имеется у каждого челове ка. Корпоративная система вознаграждения в значительной степени определя ет, каким образом люди в организации работают. Ориентируясь на систему вознаграждений, люди решают, следует ли считать цели организации собст венными целями.

Самым существенным моментом в разработке системы вознаграждения является ее согласование с целями организации и показателями ее достижения.

В идеале вознаграждение должно полностью отражать цели организации, свя зывая работу персонала с многомерными показателями, которые являются мо тивационными факторами как для сотрудников, так и для организации в целом.

Сбалансированная система показателей является исходной конструкцией, с по мощью которой и разрабатывается система вознаграждений. В этом случае це ли деятельности и система вознаграждений удачно увязываются друг с другом.

Другим важным компонентом реструктуризации является мотивация, по строенная на повышении квалификации. В основу такой мотивации положено чувство самоуважения каждого человека, которое возникает благодаря приоб ретению новых знаний, повышению компетенции и эффективности при реше нии проблем, связанных с работой.

Во многих корпорациях это направление является объектом работы отде ла по работе с персоналом, который должен оказывать поддержку индивиду альному развитию работников, так как очевидно, что организация добивается успехов, если формирует и совершенствует способности своих работников и затем трансформирует их в более эффективную работу организации в целом. С этой целью разрабатываются масштабные программы обучения потенциально перспективных сотрудников. Чаще всего формами такого обучения выступает работа над реализацией нетиповых проектов, осуществляемая совместно груп пой сотрудников. Такой подход позволяет способным людям приобретать но вые навыки и полнее удовлетворять личные и профессиональные амбиции.

Последний этап в рассматриваемой концепции преобразований относится к росту организации. Сущность проблемы заключается в том, что расширяю щийся объем знаний, новые информационные технологии, вынужденная посто янная адаптация к изменяющимся условиям делают традиционный подход к организациям неэффективным. Происходит отказ от прежних организационных схем, представляющих четкие диаграммы из блоков, связанных линиями под чинения, пирамиды с несколькими уровнями управления. Организация из сред ства достижения поставленной цели все более становится механизмом, обеспе чивающим сотрудничество людей друг с другом.

Данные вопросы относятся к проектированию организационной структу ры. Существуют разные типы построения структур: классический функцио нальный подход, модель стратегических бизнес-единиц (СБЕ), матричные мо дели, модели, построенные на основе ключевых компетенций или бизнес процессов и т.д. Однако при любом варианте остается проблема согласования выбранной организационной схемы с тем набором навыков, взаимосвязей меж ду сотрудниками и другими, относящимися к «человеческому фактору» про блемами, которые надо согласовать, то есть всему тому, что относится к искус ству человеческой мотивации. В связи с этим при любой избранной организа ционной структуре компания будет работать, однако неадекватный выбор будет постоянно порождать дисфункции. В этом случае организация будет занимать ся своими внутренними проблемами, теряя рыночные перспективы и темп пре образований.

Итак, рассматриваемый подход к реструктуризации можно охарактеризо вать как комплексный, описывающий все стороны ее деятельности. Преимуще ства данного подхода состоят в его целостности, полноте охвата всех проблем, связанных с трансформациями организаций, его соответствии массовому про цессу вынужденных изменений в организациях социальной сферы в нашей стране.

Глава 9. ОСОБЕННОСТИ РОССИЙСКОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Данная глава посвящена рассмотрению вопросов изменения организаци онной культуры, формированию суб- и контркультур на предприятиях, а также анализу особенностей организационной культуры современных российских предприятий.


9.1. Основные характеристики организационных культур российских предприятий Изменение социально-экономической среды в России в начале 1990-х гг. поставило проблему формирования практически новой организационной культуры. Предприятия из государственных стали акционерными или част ными, соответственно «товарищ директор» стал «господином директором», целью деятельности вместо «работы на благо страны, партии и народа» стало изготовление конкурентноспособной продукции и обеспечение роста прибы ли и т.д.

В результате оказалось, что можно трансформировать экономику как сис тему правил ведения хозяйственной деятельности, но чрезвычайно сложно трансформировать организационную культуру советских предприятий, т.к.

практически невозможно добиться от людей, сохранивших свои рабочие места и поведенческие стереотипы, принятия новых верований и ценностей. Единст венно возможный способ изменений в этом случае – это увольнение старого персонала, включение в организацию новых людей и их специализация по но вым правилам247 либо глубокие идеологические перестановки прежних сотруд ников с назначением их на новые должности с новыми наименованиями в но вые подразделения, с новыми перечнями обязанностей и т.д.

Проблемы формирования организационной культуры современных рос сийских предприятий связаны не только со сменой социально-экономической среды, переходом от административно-командной и патерналистской системы хозяйственных отношений к рыночным механизмам.

Значительная часть современных сложностей в этой области связана с проблемой переориентации хозяйственной деятельности общества на основе принципов, теорий и концепций, разработанных в другой культуре, проблемой заимствования механизмов построения отношений, не свойственных россий скому человеку, родившихся не на российской почве.

В социально-экономических науках обсуждается гипотеза, согласно ко торой хозяйственное поведение большинства населения в Российской империи и Советском Союзе было сходным. Среди особенностей менталитета, опреде лявших такое поведение, называют следующие:

Слободской А.Л., Клементовичус Я.Я., Бартоли М. Экономические трансформации и управление человеческими ресурсами. – Гренобль, Франция, 1997.

- низкая ценность богатства, самого по себе, а тем более – добываемого любой ценой. Признание «несправедливости» любого богатства, как основанного не на честном труде, а на ограблении ближнего;

- боязнь риска, неуверенности, связанных с самостоятельной хозяйственной деятельностью, стремление избавиться от связанного с риском состояния тревоги и спланировать все так, чтобы исключить влияние случайных об стоятельств;

- неприязнь к стоимостной шкале измерения ценностей, уверенность в суще ствовании ценностей, не сводимых к стоимостным измерителям;

- предпочтение работы на государство, Родину, идею работе для достижения личных целей, стремление идентифицироваться с Родиной, партией, коллекти вом, группой коллег, профессиональной категорией («мы, инженеры») и т.д.;

- предпочтение внутренне ориентированных нормативных регуляторов пове дения, таких как честь, достоинство, совесть, внешним регуляторам, таким как закон, правило, инструкция. Отсюда предпочтение личных деловых кон тактов формально-договорным отношениям, закрепленным юридически (примат доверия перед договором);

- особое понимание социального равенства не как равенства стартовых воз можностей, а как «одинаковости» всех людей по своим физическим и интел лектуальным возможностям, отсюда негативное отношение к социальной дифференциации общества по любым основаниям;

- низкая ценность человека, человеческой жизни, человеческого труда и сопос тавление этих ценностей с ценностью вещей или идей. Этим объясняется максимализм в реализации любых идей: человек определяется как «необхо димые затраты» для реализации идей (построения коммунизма, рыночной экономики и т.д.), как жертва, которую необходимо принести ради будущего.

В связи с этим можно охарактеризовать организационную культуру большинства современных российских предприятий в соответствии перечнем составляющих организационной культуры следующим образом:

1. Ценности.

Еще в недавнем прошлом мы жили в обществе, которое давало человеку ответ на вопрос – зачем он пришел в организацию. В марксистской идеологии труд сам по себе является ценностью, а благо Родины и народа первично.

В настоящее время общество не дает ответа на вопрос о ценности труда и не имеет системы трудового воспитания. В связи с этим в организации прихо дят люди с разными ценностными ориентирами: одни хотят заработать, дру гие – получить профессию (типично для молодежи), третьи – избавиться от одиночества и страха, четвертые – просто занять чем-то свободное время (ори ентация, типичная для обеспеченных замужних женщин с уже подросшими детьми) и т.д. Поэтому одно из важнейших направлений работы с корпоратив ной культурой – разработка единой системы ценностей.

2. Нормы, включающие правила, законы, инструкции, конвенциальные нормы, т.е. все то, что делает поведение стабильным и предсказуемым.

В следовании нормам возможны разные ориентации – от полной интернали зации формальных норм, когда человек следует правилу, не ставя перед собой вопроса о целесообразности такого поведения, до ситуации аномии – полного отсутствия какого-либо регулирующего воздействия на поведение. В нашем обществе мы близки к состоянию аномии, а в организационных культурах воз можны самые различные варианты.

3. Сознание себя и своего места в организации.

Как уже было указано, сегодня нормативная культура в России достаточ но размыта, нет и четкости относительно ценностей. В итоге, в одних случаях организация рассматривается как некоторое продолжение дома: обсуждаются проблемы семьи, личной жизни, воспитания детей, болезни и пр.

В других российских организациях преобладает формальный подход и люди рассматриваются как коллеги по работе, не более того. Чаще всего такая культура существует в филиалах и представительствах иностранных компаний.

4. Коммуникационная система и язык общения.

Сегодня большинство российских организаций относятся к той группе, где большая часть важных проблем решается в результате общения в столовых и коридорах. В то же время есть и такие (их меньшинство, и это снова, пре имущественно, компании иностранного происхождения), где люди не выходят из кабинетов, передавая и запрашивая информацию на компьютерах.

5. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

В некоторых компаниях униформа является специально разрабатывае мым элементом корпоративной культуры, практически во всех организациях следят за соблюдением делового стиля, опрятностью, использованием космети ки. К примеру, в филиалах американских компаний обязательными являются костюм, галстук и рубашка, но в пятницу разрешается приходить в джинсах.

Однако российские по происхождению организации избегают регламентации внешнего вида, за исключением некоторых видов работ (офисных, секретар ских и т.п.).

6. Привычки, традиции и организация питания работников.

Российские компании в большинстве своем сохранили традицию совме стной организации праздничных угощений, кроме того, значительная часть де ловых вопросов решается во время обеда, в столовой, кафе или за чашкой кофе.

7. Отношение к использованию рабочего времени.

Как правило, в российских компаниях сохранилось с советских времен дос таточно «свободное» отношение к использованию рабочего времени, за исклю чением некоторых отраслей деятельности, требующих пунктуальности по са мому содержанию работы.

8. Взаимоотношения между людьми.

Поскольку все организации имеют иерархическую структуру, то отноше ния иерархии так или иначе проявляются между людьми. Кроме статусно ролевых, на отношения между людьми влияют опыт, знания, пол, возраст.

Одно из следствий трансформационных процессов в России состоит в том, что во многих видах деятельности возраст и квалификация людей не сов падают. Более молодые люди обладают большим объемом специальных зна ний, что не может не сказываться на отношениях между людьми.

9. Процесс обучения и развития работников.

В недалеком прошлом обязанность развивать людей и повышать их ква лификацию лежала на организациях. Существовали планы повышения квали фикации работающих.

В настоящее время это вопрос к организаторам бизнеса, предпринимате лям: рассматривают ли они персонал как «ресурс» для развития организации или как «затраты». В первом случае организация развивает людей, вкладывая средства, что может рассматриваться как важный элемент корпоративной куль туры, во втором людей используют для достижения определенных целей, не вдаваясь в объяснения по поводу содержания этих целей.

10. Трудовая этика и мотивация.

В стабильных культурах этика трудовых отношений не вызывает проблем.

Этика отношений в транзитарной экономике, в российской в частности, только начинает формироваться. Отсюда ситуация, когда вопросы отношения к труду, групповой и индивидуальной морали работников, ответственности за результат и качество работы, формы и системы вознаграждения за труд и т.д. еще только становятся вопросами корпоративной культуры.

11. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.

Это особая проблема для переходной среды, которую можно описать как принципиально деидеологизированное общество. Коммунистическая идеология была заменена на «общечеловеческие ценности» – нелепость для психолога и социолога, поскольку человек не рождается с системой ценностей, а заимствует их из культуры, ценности всегда принадлежат какой-либо культуре или идеоло гии.

Проблемы веры, смысла жизни, справедливости, морали и даже религии становятся проблемами организаций. Ответы на эти вопросы должны давать организаторы бизнеса, а превращение этих ответов в элементы корпоративной культуры – серьезная социопсихологическая задача для управления персона лом.


Выигрышные и деструктивные черты психологического портрета российского работника Изучение культуры российских предприятий выявило существенные расхождения в ее свойствах248. Культура современной российской компании зависит от ряда факторов, от ее истории, и в частности наличия советского прошлого:

предприятия, существующие с советского периода, исторически обладают специфической культурой, которая постепенно разрушалась с 1960-х гг. Имея опыт системы двойных (точнее, тройных 250) стандартов, работники бывших советских предприятий сохраняют особую неформальную норма См. подробнее: Покровская Н.Н. Факторы формирования нормативной культуры пред приятия // ЛиК. – 2003. – № 1-2. – С. 24-27.

Слободской А.Л. Экономическая психология: нормативная культура / ЛиК. – 2002. – № 1/2. – С. 36-40.

«Думать одно, делать другое, а говорить третье».

тивную культуру, основанную на корпоративно-мафиозной этике, клановом коллективизме, расплывчатых ценностях абсолютного добра (блага) и зла (вреда);

предприятия, созданные в период перестройки, т.е. во второй половине 1980-х – начале 1990-х гг., обычно также несут наследие советского про шлого и к тому же объединены общим тяжелым периодом становления в пе риод перестройки, когда работниками данных предприятий были прочно ус воены псевднорыночные криминальные принципы. Основу их создания, выживания, функционирования и развития составляли межличностные групповые отношения;

предприятия, возникшие уже в период активного формирования рыночной социально-экономической среды (конец 1990-х – начало 2000-х гг.), уже адаптируют свою систему управления к требованиям либеральных принци пов рыночной, конкурентной экономики по западному образцу, нередко ко пируя нормативную организацию предприятия с переводных учебников по менеджменту.

Другим важным фактором является средний возраст персонала, точнее ста тистическая медиана возраста работников предприятия:

пенсионный и предпенсионный (старше 50 лет) – «старая» советская культура, построенная на идеологии и «чувстве» долга. Пожилые рабо т ники, как правило, сохранили высокую нормативную культуру, постро енную на неформальных принципах справедливости, общей пользы, кол лективизма;

средний (40-45 лет) – культура, построенная на жизненном опыте и здравом смысле, высокой степени социализации и значимости группы (на данной стадии цикла психосоциального развития, по Эриксону, человек уже заинте ресован в личностном росте и реализации социальных интересов);

молодой (30-35 лет) – рыночная культура, индивиды полагаются на себя, свои силы и рациональные соображения, им свойственно ситуативное пове дение, поступки определяются сиюминутными выгодами, работники дейст вуют практически исключительно ситуативно и в собственных интересах;

«юный» (около 20-25 лет) – культура построена на рыночных принципах, все определяется личной выгодой, индивидуальным эгоизмом и общими представлениями о принудительном навязанном давлении закона.

Негативные черты психологического портрета российского работника не отражают полного портрета, поскольку портрет включает и положительные ха рактеристики, но их необходимо знать, чтобы эффективно избегать подводных камней в управлении российскими организациями по западным учебникам по менеджменту. В переводной управленческой литературе национальные черты российского работника не учитываются, поэтому здесь мы приводим их крат кий перечень, предложенный А.И. Кочетковой251:

Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирова ние: Учеб. пос. – М.: Дело, 2003. – С. 245-261.

Таблица Негативные черты психологического портрета российского работника Характеристика Описание Искаженное, Не менее 69% трудоспособного населения России испыты деградированное вает ожидания от организации или государства опеки при трудовое созна- отсутствии количественных и качественных измерителей ние, иждивенче- результатов труда ство, утрата смысла труда Гипертрофиро- У групп работников с фундаментальным образованием, не ванное само- нашедших применения своим способностям и опыту в со мнение временной среде. Уничтожает способность к обучению.

Вызвано ценностями и самооценкой, неадекватной нынеш нему месту в жизни, страхом Наличие в пси- Около 80% населения России (по данным Минздрава) име хике маниа- ют элементы МДС, такие как усталость, нервозные и исте кально- роидные реакции, постоянный стресс, паника, депрессив депрессивного ные состояния синдрома Лень Характерна около 90% населения России (по данным ВЦИОМ).

Бывает функциональной (85% общего числа ленивых), свя занной с циклическим характером труда (необходимость отдыха) и дисфункциональной (тунеядство, 15 от общего числа ленивых) Пренебрежение Разрушена советская трудовая мораль и этика (почти для трудовой мора- 100%). Сохранились только у работников старшего поколе лью и этикой ния. Медленно формируется новая мораль и этика труда у младшего поколения. Наиболее распространены проблемы воровства и алкоголизма Отказ прини- 71% респондентов. Неспособность к риску и ответственно мать стратеги- сти вызвана низкой самооценкой и отсутствием достойного ческие решения места в жизни, а также предыдущей, советской моделью и нести ответ- опеки.

ственность Мешает профессиональному развитию работников Пассивность Нежелание действовать, ожидание (64%). Вызвана прежни ми комфортными условиями существования и отсутствием надобности решать задачи (личные или производственные).

Так, в опекающих моделях работнику предоставляется воз можность полностью реализовать свой потенциал. Но этого как раз и не происходит, так как выделенных организацией благ достаточно для сносного существования. Поэтому все гда должен быть фактор давления, заставляющий работни ков напрягаться Окончание табл. Характеристика Описание Супергибкость 69%. Готовность переступить разного рода нормы ради достижения целей организации. Опасна для организацион ной безопасности Зависимость от Несамостоятельность 58% респондентов при выполнении чужого мнения работ и принятии решений Вместе с тем не следует считать, что все российские работники обладают указанными чертами. Подчеркнем, что в графе «Описание» практически по всем пунктам приведены данные о том, какой удельный вес российского насе ления характеризуется присутствием соответствующей психологической черты.

Кроме того, указанные отрицательные социопсихологические характери стики могут присутствовать в разной степени выраженности: например, смеще ние к МДП (наличие элементов маниакально-депрессивного синдрома) еще не является само по себе негативным фактором, поскольку в небольшой степени наблюдается практически у всех людей.

Наконец, некоторые черты поддаются достаточно быстрой коррекции:

так, утрата смысла труда может быть возмещена созданием нового смысла, над чем должен работать лидер организации.

9.2. Исследование изменений организационной культуры на современном российском предприятии Здесь представлены некоторые дополнительные методические инстру менты изучения организационной культуры, использовавшиеся в российских компаниях, а также подходы к выполнению примерного расчета ожидаемого экономического эффекта от мероприятий по развитию и совершенствованию организационной культуры предприятия.

Методика исследования организационной культуры Существуют различные методики исследования организационной куль туры предприятий, которые можно объединить в несколько групп: психологи ческие, социологические, социально-экономические, социокультурные. Каж дый тип опирается на соответствующую парадигму.

Для решения управленческих проблем используется последовательная программа действий, включающая:

1) исследование корпоративной культуры предприятия;

2) исследование существующих на предприятии субкультур;

3) выделение наиболее сильных сторон различных субкультур;

4) определение областей, в которых каждая из субкультур могла бы при носить наибольший экономический эффект для предприятия;

5) разработка рекомендаций по установлению более благоприятной для функционирования предприятия и более сильной единой корпоративной куль туры, которая позволила бы повысить эффективность деятельности предпри ятия, включая предложения по конкретным мероприятиям;

6) разработка дополнений к системе стимулирования, существующей на предприятии, с целью повысить мотивированность работников на обеспечение более эффективного функционирования предприятия;

7) разработка рекомендаций по улучшению взаимопонимания и оптими зации сотрудничества между группами работников, действующих в разных субкультурах;

8) выполнение предварительного расчета экономического эффекта от реализации предложенных рекомендаций по развитию и совершенствованию организационной культуры предприятия.

Таким образом, управление организационной культурой может включать три основных этапа, разделяемых по содержанию работ:

- исследовательский этап (действия с 1-го по 4-е);

- этап разработки рекомендаций и предложений;

- расчетный этап.

В качестве метода исследования используется проведение неформальных бесед – неформализованное интервьюирование членов организации.

Перечень тем неформализованного опроса приведен в Приложении 1, за полнение опросного листа производится в ходе собеседования с респондентом на основе достаточно свободно высказываемых работниками мнений.

В Приложении 2 приведен вопросник, позволяющий оценить оценку ра ботниками различных факторов труда, что дает важную характеристику орга низационной культуры предприятия.

Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры предприятия и подхода к оценке экономической эффективности их реализации Данный этап включал в себя следующие виды работы:

1) разработка рекомендаций по расстановке кадров, обладающих соот ветствующей организационной культурой, на должностные посты, позволяю щие наиболее эффективно использовать особенности каждой из выявленных субкультур для общего функционирования предприятия;

2) разработка системы мотивационного управления персоналом, которая дополнила бы существующую на предприятии систему стимулирования с уче том двух выявленных субкультур и различающуюся для представителей раз личных культурных групп;

3) предложение мероприятий, которые позволили бы улучшить взаимо понимание между представителями различных субкультур.

Для разработки предложений по совершенствованию работы предпри ятия было необходимо выделить те группы рабочих мест, которые наиболее полно отвечают той или иной субкультуре и «областям пересечения» этих культур.

Расчет приблизительного экономического эффекта от совершенствования экономической культуры Для того, чтобы определить степень актуальности и необходимости за трат (сил, времени работников) на решение вопросов совершенствования кор поративной культуры предприятия, может быть проведен экспресс-анализ, ко торый позволит дать приблизительную оценку потерь предприятия от недос татков нынешней ситуации и потенциальных выгод от смягчения выявленных проблем.

Для разработки алгоритма оценки могут быть использованы, например, такие данные:

- потери от неправильно понятых указаний;

- потери от непроизводительно расходуемого рабочего времени (напри мер, на «перекуры», внеслужебные разговоры, разгадывание кроссвордов и т.п.);

- потери рабочего времени на разрешение конфликтных ситуаций;

- потери от саботажа решений, которые воспринимаются как неопти мальные или неправильные;

- потери от низкой склонности к риску и нововведениям (упущенные возможности) и т.п.

Очевидно, что мероприятия по совершенствованию корпоративной куль туры и улучшению взаимопонимания между носителями различных субкультур не приведут к стопроцентному снятию этих проблем. Вместе с тем если пред положить, что перечисленные потери уменьшатся хотя бы на некоторую часть (например, на одну четверть), то выигрыш фирмы достаточно легко рассчитать.

Считая, что суммарные затраты времени специалистов и руководителей предприятия, связанные с проведением исследования, дополнительными расче тами и новыми управленческими механизмами, составят некоторую приблизи тельную величину, исчисляемую в человеко-часах и человеко-днях, можно по лучить приблизительную сумму расходов предприятия на внедрение новых элементов системы стимулирования и новых управленческих методов, способ ствующих развитию и совершенствованию организационной культуры пред приятия.

В результате можно получить абсолютное и относительное выражения экономического эффекта от действий, способствующих развитию и совершен ствованию организационной культуры предприятия:

ЭЭабс = Экономия – Затраты ЭЭотн = Экономия / Затраты ЗАКЛЮЧЕНИЕ На рубеже тысячелетий объектом современного менеджмента являются уже не только физические объекты и производственно-технологические про цессы, но прежде всего участие людей как основного ресурса, производящего добавочную стоимость. При этом управление персоналом организаций посред ством жестких методов (оплаты труда, расчета финансовой эффективности и т.п.) недостаточно, современный этап развития общества в целом и экономики в частности требует более сложных методов работы. Сегодня предметом управленческой деятельности является выстраивание субъектно-субъектных отношений в рамках предприятий, опирающееся на организационные культуры во всем их многообразии и всей их многослойности, шкалы ценностей и систе мы норм, процессы целеполагания, другие смыслообразующие компоненты че ловеческой деятельности.

Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невоз можно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофунк циональных, динамически изменяющихся контекстах.

Именно для этого учебник дает не только узкоспециализированные инст рументы управления организационной культурой, ее развития и совершенство вания, но и более широкие знания по функционированию культур.

Все сведения, теоретические знания и примеры практического опыта, из ложенные в учебнике, служат для расширения знаний, кругозора, для обеспе чения права и возможности эффективного выбора. Задача учебника – дать зна ния о методах, потенциально применимых в соответствующих обстоятельствах.

В данном учебнике авторы постарались представить наиболее широкие сведения об организационной культуре и методах работы с этим предметом в рамках новейших управленческих технологий.

Менеджмент опирается на комплексные профессиональные компетенции, включающие не только четкое исполнение усвоенных навыков или прямоли нейное применение полученных знаний, но и более гибкий анализ конкретных объектов, не всегда строго повторяющих теоретические схемы;

взаимодействие с многоуровневыми субъектами, обладающими сложной структурой и набором взаимно переплетенных мотивационных логик. Эта многоуровневая сложность и решается на основе представленных в учебнике методологических подходов:

системного, организационно-культурного и др.

В учебнике рассмотрены основные темы формирования, функционирова ния и развития организационной культуры. Теоретический анализ концепции организационной (корпоративной) культуры, ее составляющих элементов и су ществующих типологий, анализ механизмов развития и изменения организаци онной культуры дал возможность перейти к изучению практических методов исследования, диагностики и разработки рекомендаций по совершенствованию организационной культуры для конкретного предприятия. Наконец, предложе на общая методика, позволяющая осуществить приблизительный расчет ожи даемого экономического эффекта от мер по совершенствованию организацион ной культуры предприятия.

Организационная культура отличает членов одной группы от другой.

Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогаю щий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая сово купность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно про должительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта. Именно в рамках переходной экономики формулировка миссии организации представляет особое значение, поскольку позволяет в краткой и ясной форме выразить цели и ценности всего предпри ятия.

Авторы надеются, что вся представленная информация будет действи тельно полезна студентам и всем читателям в их профессиональной и общест венной жизни, позволит более эффективно разрешать экономические и соци альные проблемы и достигать поставленных целей на основе грамотного вы страивания организационных и межличностных отношений с учетом своеобра зия культур.

КОНТРОЛЬ ЗНАНИЙ Данный раздел написан в помощь преподавателю и студенту и позволяет им оценить уровень переданных преподавателем и, что главное, полученных студентом в ходе обучения знаний и навыков.

Раздел содержит примерные задания, на основе которых преподаватель может разработать свои или предложить другие контрольные задания.

1. Примерные задания для контроля знаний по модулю Раздел включает примеры контрольных заданий, которые могут быть ис пользованы преподавателем для выяснения сведений, имеющихся у студентов до проведения курса «Организационная культура» (входной контроль), а также для проверки знаний, полученных по ходу обучения (промежуточный контроль) и ус военных ими в результате обучения по 1-му модулю курса (выходной контроль).

1-А. Входной контроль Основная цель входного контроля заключается, с одной стороны, в про верке тех знаний и навыков, которыми уже обладают студенты, приступающие к изучению дисциплины, а с другой стороны, в подготовке студентов к изуче нию модуля и в случае 1-го модуля дисциплины в целом, в их ознакомлении с проблематикой, основными вопросами и трудностями предприятий, которые решаются в рамках «Организационной культуры» как дисциплины, так и науч ного и практического подхода в целом.

В связи с этим входной контроль первого модуля носит открытый и сво бодный характер, в то время как дальнейшие виды контрольных заданий будут носить более жесткий характер, вопросы будут принадлежать к закрытому ти пу, а сами задания будут, по преимуществу, тестовыми.

Вариант 1А-1. Дискуссия А. Чем разные фирмы отличаются друг от друга?

Б. Почему иногда кажущиеся одинаковыми фирмы добиваются очень разного успеха на одном рынке с одинаковым продуктом?

Вариант 1А-2. Решение кейсовой задачи А. Необходимо разработать предложения для руководителей магазинов конкурентов.

В одном квартале на соседних улицах открылись два продуктовых мага зина с почти одинаковым ассортиментом, небольшими площадями и сходными прочими физическими, финансово-экономическими и маркетинговыми харак теристиками. Как привлечь покупателей в свой магазин? Разработайте про грамму действий, представив себя на месте руководителя (или собственника, участвующего в управлении) магазина.

Б. Обсуждение мини-кейса «Пьянство на рабочем месте».

Вариант 1А-3. Разработка проблематики курса А. О чем, по-вашему, пойдет речь в курсе «Организационная культура»?

Какие основные темы, по мнению студентов, будут затронуты в ходе занятий?

Б. Какие основные трудности предприятий могут решаться на основе ра боты над организационной культурой фирмы?

В. В чем сложность изменений в организационной культуре? Почему та кие изменения крайне проблематично навязывать извне и достаточно тяжело проводить изнутри?



Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.