авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 11 |

«В.К. ПОТЕМКИН Н.Н. ПОКРОВСКАЯ В.А. СПИВАК ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2013 ...»

-- [ Страница 4 ] --

с одной стороны, можно встретить четко сформулированные определения нормативной культуры, которые отражают совокупность норм, правил, за См.: Покровская Н.Н. Нормативная культура и управление персоналом / Личность и куль тура. – 2002. – №5/6. – С. 34-35.

конов, обычаев, традиций, ритуалов, общепринятых в группе или социуме моделей поведения, привычных стереотипов, морали, конвенциональных норм и т.п., включая интернализацию права151. Данные определения, по су ти, копируют определение культуры в целом, отсекая от него лишь отдель ные элементы;

с другой стороны, в публикациях по нормативной культуре подспудно, не артикулированно присутствует понимание этого термина как склонности на селения (членов социума, группы) соблюдать формальные и/или неформали зованные нормы и правила, подчиняться инструкциям и распоряжениям, следовать обычаям, придерживаться принятых стереотипов и моделей пове дения и т.п. 152 Нормативную культуру нередко описывают как «дисципли нарное пространство», действующее на уровне индивидуального сознания, «внутреннее обстоятельство», которое отражает «склонность подчиняться требованиям нормы или уклоняться от них независимо от соответствующих позитивных или негативных санкций»153.

Если первое определение носит, если можно так выразиться, антрополо гический или этнологический характер и направлено в большей степени на пе речисление содержания социальных норм (грубо говоря, дает ответ на вопрос «что» – культура представляет собой совокупность культурных фактов и про дуктов), второе определение затрагивает процесс функционирования норм и описывает одну из характеристик нормативного поведения (короче говоря, оно отвечает на вопрос «как» – культура описывает степень функционирования культурных фактов и продуктов).

Вместе с тем второе определение представляется слишком узким, по скольку нормативное поведение обладает множеством других характеристик, помимо одной лишь готовности исполнять нормы или способности их нарушать.

При исследовании вопросов управления предприятием и организацион ной культуры целесообразно использовать несколько расширенное определе ние, которое позволяет охарактеризовать персонал предприятий не только с точки зрения соблюдения им трудовых норм и правил, а также с точки зрения других устойчивых характеристик и измерений нормативного поведения:

понятие «нормативная культура» интегрирует различные свойства членов группы, связанные с их нормативным поведением, т.е. характеристики их способа вести себя по отношению к социальным нормам, а также другим ти пам норм (юридическим, технологическим и проч.).

Это определение представляется еще более емким, поскольку нацелено на изучение поведения членов группы по отношению не только к существую щим, действующим нормам, но и к нормам зарождающимся или отмирающим.

Нормативная культура формируется в процессе воспитания и конкретной деятельности. Различные типы рыночной (так же как и нерыночной) экономики См.: Советский простой человек / Отв. ред. Ю.А. Левада. – М., 1993;

Решетников М.М.

Современная российская ментальность. Народ – идеология – власть. – М. – СПб., 1996. – С. 63.

См., например: Слободской А.Л. Экономическая психология постсоветского пространства / Личность и Культура. – 2001. – № 5/6. – С. 23-33;

25.

Scott J. Internalisation of Norms. – New Jersey, 1971.

опираются на различные типы нормативных культур. К примеру, американская экономика опирается, прежде всего, на закон и развитую систему контроля и санкций, что в гораздо меньшей степени характерно для тюркской или япон ской экономики, опирающихся на традицию и социально-психологические от ношения в коллективе.

Смена нормативной культуры приводит общество в состояние аномии, при котором система воспитания не имеет какой-либо единой концепции должного и одобряемого социального поведения. Ситуация аномии – характерная черта эко номических трансформаций, затрагивающих отношения собственности.

Нормативная система и нормативная культура Для того, чтобы описывать совокупность норм и правил, обычаев и при нятых моделей рассуждения и поведения, т.е. то, что упоминается в первом ва рианте определения нормативной культуры, будем использовать термин «нор мативная система».

Это разделение в некоторой степени идет вразрез с этнологической тра дицией, определяющей совокупность артефактов, продуктов человеческой ма териальной и нематериальной деятельности как культуру. Но представляется, что понятие культуры более динамично, гибко и открыто, нежели понятие сис темы, поэтому для описания функционирования, «жизни» социальных норм в группе, организации или обществе мы будем пользоваться термином «культу ра», а для характеристики упорядоченного, иерархического состава этих норм – термин «система».

К тому же такое использование вполне соответствует обыденному пони манию слова «культура», которое не только и не столько отсылает к объектив ной совокупности материальных и нематериальных артефактов, сколько отра жает оценочное суждение о содержании и применении, осуществлении таких артефактов, как социальные нормы, ценности и т.д. Это суждение касается как самих норм и ценностей, их упорядоченности, логичности, эффективности и реальной силе (насколько в действительности люди руководствуются этими нормами и ценностями), так и поведения людей, т.е. того, в какой степени кон кретный индивид учитывает и следует ценностям и социальным нормам. Так, это дополнительное значение понятия «культура» в управленческой науке, как и в социологии организаций, описано Н. Альтером, который рассматривает «культурное измерение общественных отношений» с точки зрения его положи тельного и стимулирующего или отрицательного и ограничивающего влияния «по отношению к возможностям действия»154. Поэтому здесь нормативная культура рассматривается с более операциональной и функциональной точки зрения как понятие, характеризующее не только содержательную сторону нор мативного поведения, но и, прежде всего, механизмы его действительного осу ществления.

С теоретической точки зрения также представляется весьма важным включить в понятие нормативной культуры динамическое значение, затраги Alter N. Sociologie de l’entreprise et de l’innovation, Paris, PUF, 1996. – P. 81-84.

вающее не только структуру как статическую характеристику перечня ее ком понентов, но и активную «жизнь» фактов и продуктов человеческой деятельно сти.

2.4. Организационное поведение Организация понимается не только как объект и субъект хозяйственной деятельности (как фирма), но и как осуществление организационной деятельно сти, как процесс и специфический вид социальных действий.

2.4.1. Понятие и модели организационного поведения Двойственная природа организационного поведения Вхождение человека в организацию приводит к формированию некоторо го способа действовать, некоторых моделей поведения, специфических, с одной стороны, для данного человека, а с другой – для данной организации.

Это приводит к двойственному пониманию организационного поведения, во-первых, как личностной характеристики каждого конкретного человека или общей характеристики конкретной группы (социального слоя, территориально выделенного социума, национального общества, этнической группы и т.п.), а во-вторых, как характеристики конкретной организации, вызывающей к жизни то или иное поведение.

Таким образом, организационное поведение определяется двояко:

как поведение людей в рамках организации (предприятия) и как поведение людей по отношению к организации как субъекту и как про цессу.

Отличие этих определений принципиальное:

если первое весьма близко к нашему пониманию организационной культуры в данном учебнике – как культуры предприятия, фирмы, то второе ориентировано на общее восприятие людьми организаций любого типа, включая и организационные механизмы как явление согласования це лей и усилий ради достижения поставленных общих целей. Например, анар хисты относятся крайне отрицательно к любым проявлениям организацион ной деятельности.

Организационное поведение как наука Кроме того, существует определение организационного поведения как самостоятельной отрасли науки: «Организационное поведение – это наука о поведении людей и групп в организациях, формировании поведенческих моде лей и инструментах управления указанными предметными областями»155. Здесь мы находим подспудную отсылку к первому определению.

Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирова ние: Учеб. пос. – М.: Дело, 2003. – С. 136.

Парадигмы организационного поведения Модели организационного поведения – это системы убеждений, которые определяют действия руководителя в конкретной организации. В свою очередь, парадигмы организационного поведения – общие подходы к организационному поведению, основанные на определенном мировоззрении.

Парадигмы управления Можно выделить две основные парадигмы, главенствующие в управле нии предприятием:

гармоничное отношение к миру и месту человека в нем: человек – часть мира, его развитие подчиняется гармоничным законам Вселенной, его воля ограничена, он свободен действовать, не нарушая этой гармонии и направ ляя свои усилия на созидание;

технократическое отношение к миру: человек управляет миром, он абсо лютно свободен, его воля безгранична, а решения не нуждаются ни в каком согласовании, он использует технику и совершенствует технологии в стремлении к удовлетворению своих потребностей.

Опираясь на исследование Томаса Куна, исследовавшего в своей книге «Структура научных революций» изменения парадигм в ходе открытий в об ласти химии, физики, биологии, Джоэл Баркер высказал несколько положений о функционировании парадигм в человеческом познании 156:

парадигмы в значительной мере определяют восприятие людьми окр у жающего мира. Томас Кун обнаружил, что парадигмы играют роль фильтров, которые мешают воспринимать информацию, не соответст вующую привычным, устоявшимся представлениям. Этот «парадигмати ческий эффект» присущ всем, кто привык действовать согласно установ ленным правилам;

он мешает видеть новые рынки, использовать новые возможности и принимать выгодные предложения. В результате пара дигматического эффекта информация, понятная и доступная одному, может быть совершенно не понятна другому, находящемуся в плену сво ей парадигмы;

люди положительно относятся к текущим парадигмам и сопротивляются их изменениям. Парадигма, с одной стороны, полезна, так как помогает увидеть то, что важно, дает правила для решения, фокусирует внимание, но когда она становится господствующей, единственно правильной, мешаю щей делать то или иное дело, то может привести к «парадигмальному па раличу»157 и гибели организации;

большинство новых парадигм предлагаются аутсайдерами (поскольку они нацелены на творчество, а не на лояльность существующему статусу кво);

первые проповедники новых парадигм руководствуются не столько факта ми, сколько верой;

Дизель П.М., МакКинли Р.У. Поведение человека в организации. – М.: Фонд за экономи ческую грамотность, 1993.

Ткаченко Е.В. Образовательное событие как феномен организационной культуры // Кон ференция "Молодые ученые – молодому веку", Институт «Открытое общество» (Фонд Соро са). Статья приведена на веб-сайте: http://www.auditorium.ru/.

новые парадигмы позволяют иначе взглянуть на мир и опробовать новые методы решения проблем;

представление новой парадигмы приводит к конфликтам между привер женцами старых и проповедниками новых взглядов, принятие которых в отдельных случаях заканчивается взрывами. Когда меняется парадигма, всё возвращается к нулю. В условиях новой парадигмы не важна ваша ре путация и все ваши успехи в бывшей парадигме ничего не стоят. Прошлое не даёт никаких гарантий на будущее.

Мы живем в эпоху смены парадигм, например, в физике теория механики И. Ньютона сменилась теорией относительности А. Эйнштейна, а затем кванто вой теорией Н. Бора. Поэтому необходимо осознавать ограничения, налагаемые господствующей или выбранной парадигмой.

Модели организационного поведения Модели организационного поведения руководителей Базовые модели Х, Y (МакГрегор) и Z (Оучи) изучаются в рамках курса «Управление персоналом». Мы же рассмотрим здесь модели организационного поведения лидеров организации, выстроив их в порядке эволюции.

А. Авторитарная модель Управление основано на беспрекословном подчинении власти лидера.

Эта модель обладает высокой эффективностью во время кризиса, в отсутствие альтернативных подходов, в видах деятельности, ориентированных на бюро кратию (например, банк).

Властные полномочия, как и знания руководителя, представляются всем абсолютными, обязанность работников состоит в беспрекословном исполнении распоряжений, что порождает, в свою очередь, необходимость жесткого кон троля. Неизбежная централизация приводит к отсутствию гибкости и подавле нию инициативы. Скорость принятия решений достаточно высока (нет необхо димости выслушивать мнения и согласовывать решение), но качество решений ниже. Уровень зарплаты достаточно низок, поскольку работники, находящиеся «внизу» пирамиды, практически не несут ответственности. Из-за принуждения к труду результаты такого труда невысоки, вместе с тем недостатком модели являются и высокие темпы износа человеческого капитала.

Б. Опекающая модель Стремление к развитию у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности, что позволило бы снизить уровень разочарованно сти и агрессии, улучшить отношение к труду, привело к практике патернализ ма. Совместные усилия работодателей, профсоюзов и правительств привели к созданию программ социального обеспечения и повышению защищенности ра ботников, что в условиях высокой изменчивости конъюнктуры рынка, особенно к 1930-м гг. (например, Великая Депрессия в США), стало одним из приорите тов.

Успех опекающей модели руководства зависит от наличия экономиче ских ресурсов, необходимых для достижения должной степени удовлетворения основных физических потребностей работников, что позволяет переходить к удовлетворению следующей ступени потребностей (по А. Маслоу) – потребно стей в безопасности. При этом опека приводит к усилению зависимости работ ника от организации, которая, в свою очередь, воплощается лично в руководи теле. При этом сотрудникам внушаются мысли о баснословных финансовых поощрениях и чувство удовлетворенности. Это чувство не толкает сотрудников к активности или инициативе, поэтому эффективность модели лишь немного превосходит показатели авторитарного подхода. Согласно исследованиям Ми чиганского университета, удовлетворенные работники далеко не всегда явля ются самыми продуктивными 158. Эта модель порождает иждивенчество, имита цию деятельности, низкое качество. Эта модель в современном обществе неста бильна и нередко является переходной от авторитарной к психологическим.

В. Поддерживающая модель Принцип поддерживающих взаимоотношений Лайкерта гласит, что управление состоит в создании у члена организации ощущения поддержки, осознания своей значимости, сохранения и повышения чувства собственного достоинства.

При этом организация представляет собой социальную систему, важней шим элементом которой является работник, личность которого и групповое по ведение становятся объектом научного анализа. Руководитель должен высту пать в роли лидера, он задействован не только формально, но и личностно, эмоционально, аффективно, его обязанность создавать ощущение соучастия ра ботника в деятельности организации, его причастности к жизни единого орга низма фирмы. При этом вся фирма пользуется правом называться «мы». Удов летворяются и потребности в статусе и признании, поскольку руководитель подчеркивает значимость каждого работника и приветствует его достижения, поощряя индивидуальный рост и соревновательность и помогая использовать способности каждого работника для успеха организации.

В этой модели пассивность и равнодушие со стороны работника тракту ются как ошибка менеджера, не создавшего адекватной рабочей атмосферы.

Поддерживающее поведение требует привлечения не столько финансо вых ресурсов, сколько профессиональных компетенций управленческого эше лона. Человеческий капитал воспринимается как наиболее дефицитный и цен ный, инвестиции в него приносят наибольший доход.

Г. Коллегиальная модель Группа людей, стремящихся к общей цели, например в исследователь ской лаборатории или инновационной фирме, ориентирована на творчество и выработку оптимальных решений на основе использования небольшого капи тала и максимального вовлечения личных ресурсов членов коллектива, ко манды.

Свобода действий сотрудников связана с небольшим штатом и капиталом и, следовательно, невозможностью выделять функцию контроля, а также с лич ной заинтересованностью каждого работника в достижении общей цели.

Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирова ние: Учеб. пос. – М.: Дело, 2003. – С. 181.

Управление состоит в поддержке чувства доверия, равенства, ощущения собст венной востребованности и полезности в группе. Необходима высокая оценка усилий каждого члена команды и значительная степень самостоятельности, ос нованной на индивидуальном чувстве ответственности за общий итоговый ре зультат.

Д. Развивающая модель Самоуправляемая динамичная структура с высокими адаптивными требо ваниями аналогична самообучающейся организации. Модель основана на целе вом развитии потенциала работника, которое приводит к развитию организации в целом. Отличие от коллегиальной модели состоит в неограниченности разме ров коллектива, поскольку развивающая модель ориентирована именно на управление, а не сотрудничество.

Модель требует чрезвычайно высокой социально-психологической под готовки менеджеров.

Е. Гармонизирующая модель Фрактальная система основана на взаимодействии самодостаточных и ориентированных на собственное развитие личностей. При этом каждый чело век воспринимается как прообраз организации, в которой он работает. Управ ление опирается на эту личностную «матрицу» организации, поскольку каждый член группы способен выстраивать и развивать систему отношений и создавать автономную систему (в своем лице или формируя подразделение).

Психологическим фундаментом модели является холистическое, целост ное развитие личности, например в фирмах восточной и юго-восточной Азии, в сетевом предпринимательстве.

Модели организационного поведения работников Психологическая классификация организационного поведения работни ков в целом разработана Фарнсвортом и включает в себя следующие модели:

А. Одержимый Человек, одержимый работой, владеет всеми тонкостями своего дела. Он получает почти наркотическое наслаждение от сознания своей незаменимости, он способен выполнять свои обязанности практически круглосуточно, причем с удовольствием и совершенно добровольно.

Его проблема в том, что все, выходящее за рамки работы, ему неинтерес но, он наслаждается рутиной, следуя одной и той же проторенной дорогой, оперируя горами информации, цифр, фактов и инструкций, но не умея поднять голову и оглядеться, осмыслить свои действия и реальные обстоятельства и уж тем более принять решение в меняющемся мире. К тому же он органически не способен к делегированию, поэтому, управляя таким работником, лучше дать ему делать то, что он привык, и приглядывать, чтобы он не надорвался при этом.

Б. Паникер Он испытывает безудержный страх перед принятием самостоятельных решений, перед выбором. Как правило, паникер весьма неглуп и изобретате лен, его изощренный ум генерирует множество вариантов решения, но вы брать лучший из них он не в силах. Он дальновиден и лучше других находит ловушки во внешне безопасных ситуациях. Но бесполезно требовать от него активных действий: чем больше на него давят, тем нерешительнее он стано вится.

В. Пугач Как детский пистолетик-пугач, такой работник производит много шума, но приносит мало пользы. Он уверен, что любое решение лучше, чем прово лочка из-за поиска лучшего решения. Никого не слушая, «пугач» без колеба ний берется за самые трудные дела и, как правило, с треском проваливает их.

Он видит мир в черно-белых цветах, не замечая нюансов, его методы убежде ния прямолинейны и грубы, как атака носорога, при малейшем возражении он взрывается и теряет контроль над собой. Из-за этой прямоты ему редко удает ся навязать свое мнение другим, что делает его менее опасным. Его поведение и идеи, которые, не решая старых проблем, порождают новые, обычно вызы вают отрицательную реакцию у окружающих. Его лучше иметь в лагере вра гов. Его достоинство – способность пробивать ту идею, которая засела в его голове.

Г. Пацифист Будучи скептиком по своему складу, он хочет лишь, чтобы его оставили в покое и дали мирно дожить до пенсии. Он не стремится делать карьеру и стара ется сохранить статус-кво всеми средствами. Мертвенная атмосфера сонной лощины гнетет его подчиненных, но к счастью, он не стремится к руководству.

Инертность не позволяет ему ввязываться в служебные споры или авантюры.

Такой работник незаменим для сдерживания излишне ретивых реформаторов.

Его нейтральная серость обеспечивает стабильность, выполнение текущих дел, «государственный» подход, нацеленный на сохранение структуры организации.

Д. Отшельник Обычно он настолько поглощен содержанием своей работы, что не нахо дит времени на контакты с окружающими. Ему нет дела до того, понимают ли его собеседники, поскольку не утруждает себя общением. От полного отторже ния группой его спасают бесспорные деловые качества. Многие его предложе ния с успехом воплощаются в жизнь. Постепенно такой работник приобретает репутацию талантливого чудака, к которому не стоит пытаться применять обычные мерки. Такой работник, как правило, обращается прямо к начальст венному уху, охотно внемлющему его речам, что и позволяет ему справляться с кознями врагов, которых он сам наживает себе своим отталкивающим высоко мерием.

Совмещая в себе качества мудреца, проповедника и балованного ребен ка, он живет, как редкое животное в зоопарке, не опасаясь когтей бюрократи ческих хищников или пули браконьера-завистника. Он любит создавать во круг себя и своей работы атмосферу таинственности, порождая уверенность окружающих в том, что именно на него возложена подготовка самых ответст венных решений. Такой начальник требует полной лояльности и беспреко словного подчинения.

Е. Дилетант Он похож на отшельника тем, что обязательно связан с кем-то из высоко го начальства, в чем и таится секрет его живучести в организации. Он умеет цепко «ухватиться» за благоприятное стечение обстоятельств. Щедро одарен ный очарованием, не обделенный умом и особенно хитростью, он разборчив в работе как изощренный гурман. Быстро утомляясь от деталей и перемен, он опирается на канцелярские и бюрократические уловки. Встреча с ним грозит катастрофической потерей времени на пустые разговоры.

Его достоинство – в его таланте очаровывать и общаться. Никто лучше не умеет встретить гостей в аэропорту, разместить их в гостинице, организовать банкет и развлечения. В этой работе он находит истинное призвание, перестав оказывать расхолаживающее и тормозящее влияние на других сотрудников, по скольку его изящная фигура все реже мелькает в служебных коридорах, и осво бождая время коллег и начальства для настоящих дел.

Подробнее модели организационного поведения рассматриваются в са мостоятельном курсе «Организационное поведение». Здесь же изучается взаимосвязь между организационным поведением и организационной куль турой.

2.4.2. Организационное поведение и организационная культура Как говорилось выше, понимание организационного поведения разделя ется на два «лагеря»: поведение в конкретной организации или поведение по отношению к организациям и организационной деятельности в целом.

В данном разделе необходимо упомянуть об аналогичном разделении в трактовке организационной культуры:

мы говорили до сих пор и будем говорить в дальнейшем об организацион ной культуре как культуре конкретной организационной единицы;

существует подход к определению организационной культуры как способ ности населения, группы, индивида к организационной деятельности, к са моорганизации (постановке личных целей и поиску средств для их достиже ния) и к вовлечению других людей в процессы и явления, в которых инди вид (группа, общество) заинтересованы.

Методологический подход к пониманию организационного поведения и организационной культуры Именно второе, более абстрактное, методологически правильное, но крайне узко распространенное толкование термина «организационная культу ра» достаточно подробно анализируется В.К. Потемкиным и А.И. Колеснико вым, которые предлагают «к пониманию сущности организационной культу ры… подходить через призму социальных действий».

Значение анализа организационной культуры как методологической основы для изучения культуры организации Необходимо понимать, что данный аспект понимания организационной культуры как общего свойства некоторой группы (общества, населения регио на, социальной категории, индивида) имеет принципиальное значение для фор мирования культуры конкретной организации: способность людей работать вместе и участвовать в построении такой работы принципиальным образом влияет на результат конкретной деятельности, т.е. на построение определенной организационной культуры на конкретном предприятии.

Особенности российской культуры организационного поведения Низкая способность к формализации организационной деятельности в России.

Например, развитая в ходе вековой истории построения капиталистиче ского промышленного общества высокая способность западных людей к само организации и к организации своей группы, к которой принадлежит индивид, приводит к возможности формирования эффективно функционирующих проф союзов, муниципальных образований и т.п. В нашем же обществе мы пока не можем похвастаться высокоразвитой самостоятельностью групп: российское общество в значительной мере растеряло деревенскую способность решать дела общины, а современные городские жители еще не научились самостоятельно заботиться о таких общих интересах, как обслуживание собственной парадной или двора своего дома.

В области хозяйственной деятельности эта низкая, пока еще достаточно слабо развитая способность к самоорганизации выражается, в частности, в сла бости профсоюзов, которые не столько занимаются выражением и защитой ин тересов работников, сколько предлагают различные программы развлечения и отдыха для работников.

Развитая способность к выстраиванию теневых неформальных сетей.

Однако следует указать, что эта, кажущаяся слабой, способность к само организации в нашем обществе находит свое наиболее мощное и глубокое про явление в построении неформальных сетей и потоков информации. Если запад ное общество пронизано ассоциациями и формальными организациями по за щите групповых интересов различных категорий граждан, то российские орга низации не в меньшей мере сотканы из неформализованных, подчас неулови мых для стороннего уха и взгляда нитей принятия решений и передачи и рас пространения информации.

В некоторой степени можно отнести эту специфику организационной культуры населения к восточному типу культуры в целом: именно из стран юго-восточной и восточной Азии в западную управленческую литературу при шло понятие социально-экономических сетей, и прежде всего сетевого пред принимательства.

Идентификация работника в организации.

В советской хозяйственной сфере существовали двойные стандарты в восприятии организации, членом которой являлся работник:

поскольку предприятия принадлежат народу, надо отдавать предприятию все свои силы, ресурсы, время, чтобы «родное» предприятие процветало;

с другой стороны, все хозяйство страны принадлежит народу, я – часть на рода, поэтому могу пользоваться этим хозяйством для своей выгоды: «тащи с работы каждый гвоздь, ведь ты хозяин, а не гость».

Интересно сравнить это отношение с формулой, действовавшей во вре мена Плана Маршалла в послевоенной Германии: «Работодатель дает работни ку право заработать деньги на основных фондах организации, при использова нии ее юридического статуса, сырья и других видов капитала и ресурсов. Вся сумма дохода с рабочего места принадлежит работнику, но он должен вернуть фирме арендную плату за использованные ресурсы».

Смысл труда.

При массовом производстве рабочие функции разбиваются на крошечные задачи, не давая представления на конкретном рабочем месте об итоговом про дукте или результате труда: «Точу детали к комбайну для сбора урожая на по лях. Точу детали к комбайну. Точу детали. Точу». При этом в советском народ ном хозяйстве преобладала идеология труда, основанная на общей идеологии жизни: стремлении к светлому коммунистическому будущему.

Разрушение советской идеологии труда, начатое в 1956 г. с приходом Н.С. Хрущева и развенчанием сталинизма, с признанием ошибок партии, вы звало разочарование и в области трудовой идеологии. По словам японской по словицы, «все начинается идеологией и ею же заканчивается»: при разрушении одной идеологии советское руководство не предложило другой, достаточно мощной и глубокой, которая смогла бы заместить утраченную. Хрущевская от тепель, не подкрепленная частной собственностью и индивидуальными эконо мическими мотиваторами, закончилась брежневским застоем.

Сегодня, с приходом реформаторов и рыночной экономики, возникает поверхностное впечатление, что смысл труда – в зарплате. Однако это не смысл, а цель, и то лишь одна из многих.

Показать смысл труда, придать ему значение – задача руководителя, который хочет максимально использовать человеческий потенциал своей фирмы.

Эволюция организационного поведения и организационной культуры Сегодня отмечен ряд тенденций в развитии организационного поведения, в частности, переход к более глубоким и многослойным моделям поведения.

Полистилистические изменения в культуре, в жизни в целом и в управ лении в частности, выражающиеся, в частности, в разнообразии систем цен ностей и социальных норм, приводит к возможности и необходимости опти мизировать организационное поведение к конкретным условиям и обстоя тельствам.

Соответственно, и организационная культура должна подбираться к кон кретному случаю, в зависимости от вида деятельности организации, состава ра ботников, их этнической принадлежности, единой или множественной, их ре лигиозных убеждений и многих других факторов.

Возникает необходимость применять комплексные модели организаци онного поведения, одновременно учитывающие различные индивидуальные, деятельностные, региональные (национальные) и проч. требования.

Комплексный подход, в свою очередь, требует гибкости руководства и способности объединять в единой культуре фирмы различные принципы и мо дели поведения. Это означает не двуличие, а открытость для различных форм проявления, самореализации личности сотрудников.

Таким образом, среди основных принципов управления организационным поведением сегодня можно указать открытость, гибкость и комплексность.

Глава 3. ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР Организационные культуры различаются по множеству признаков. Если быть до конца точным, то организационных культур существует ровно столько же, сколько организаций. Вместе с тем можно выделить некоторые общие свойства, позволяющие сгруппировать организационные культуры по различ ным признакам.

3.1. Подходы к типологии организационной культуры Можно применять различные типологические подходы к культуре орга низации. В литературе принято выделять типологии организационной культуры по следующим критериям:

роль руководителя;

основному несущему фактору экономического роста;

по национальной специфике;

по комплексному набору признаков, таким как типология Г. Хофстеде или рамочная конструкция Камерон и Куинна;

по силе и другим характеристикам функционирования организационной культуры.

Типология по роли руководителя Существует типология различных культур в организациях в зависимости от способов утверждения авторитета159. Выделяют следующие четыре модели отношений между руководителями и подчиненными.

Бюрократизм Руководитель выступает в роли начальника, администратора, его власть основана на документальной записи, письменных распоряжениях, инструкциях, уставах, положениях и т.п.

Данному типу организационной культуры свойственны следующие ха рактерные черты:

высокая формализация организационных отношений;

взаимодействие на основе административной иерархии, концентрация вла сти наверху и максимальная линейная управляемость сверху вниз;

жесткое распределение обязанностей;

четкое разделение управленческого и исполнительского труда: решения принимаются руководителями, их осуществление лежит на подчиненных, единоначалие;

простота управления;

значение статуса, должности;

отлаженный контроль, высокая скорость принятия и воплощения решений;

ограниченная и дозированная информация;

Приводится по работе: Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – С. 49-50.

высокая степень стандартизации, узкая профессиональная подготовка;

ответственность лежит на исполнителе, контакты осуществляются по вер тикали и носят характер формальных, деперсонифицированных, деловых;

высокие гарантии, минимально равные права;

важность количественных показателей.

Как правило, организация с такой культурой обладает определенным влиянием в социуме, что обеспечивается размерами, а также соединением ре сурсов организации в одном лице, представляющем всю организацию и четко выражающем ее волю, интересы и решения.

Патернализм Руководитель выступает в роли хозяина «дома», отца, заботящегося о членах своей группы, своих подчиненных.

Для данного типа организационной культуры характерно следующее:

четкая иерархия и порядок, права хозяина неоспоримы, решения и кон троль принадлежат полностью ему;

единство организации сохраняется и поддерживается благодаря личному влиянию хозяина;

возможность косвенного силового воздействия без конфликтов;

преобладает социальный контроль и социальное давление;

неполная информация, распространяющаяся по предприятию;

сравнительно гибкая организация труда, взаимозаменяемость;

раздробленная, коллективная ответственность и возможность распределе ния усилий;

взаимоотношениям придается личный характер, внерабочие проблемы подчиненных становятся предметом внимания хозяина;

равный доступ к ресурсам и возможностям для всех членов организации;

монокультура, одинаковая для всего предприятия;

важность стажа, лояльности и преданности предприятию.

Именно таким фирмам свойственны модель пожизненного найма и высо кий уровень развития социального пакета, отличающегося разнообразием и обширностью. Здесь же отмечается высокая эмоциональная составляющая: те плые отношения, семейная атмосфера и связанный с надежностью покой и мир, человеческое обаяние, глубокие чувства к предприятию как к дому.

Фратерпализм Фратерпализм (братство) подразумевает ситуацию, в которой руководи тель выступает в роли лидера.

Данному типу организационной культуры свойственны следующие ха рактерные черты:

стремление к коллегиальному принятию решений, иерархия сглаживается;

ориентация на осознанное выполнение, осмысление задач, преданность людей общим целям и делу, самостоятельность и доверие;

узкий профессионализм, высокая компетентность каждого в своей области;

гибкость и открытость новым веяниям;

готовность совершенствоваться;

взаимопомощь, культивируются авторитеты;

доказательная формальная логика, неприятие эвристических и холистиче ских способов существования и методов управления, обстоятельность;

самостоятельный контроль каждого на своем рабочем месте, нет давления процессного контроля, ответственность возлагается на самого работника;

идеологический акцент в ответственности за общий результат, вообще процесс деятельности важнее, чем ее результат, цели предстают в глаголь ной форме и размытых формулировках;

в отсутствие делегирования полномочий и доступа работников к ресурсам неуспех воспринимается как коллективная беда;

отношения подчеркнуто неформальные, общение ставится во главу угла, поддерживается и развивается;

деления проблем подчиненных на рабочие и нерабочие нет.

Для такой организации характерна потребность в ежедневном общении, любовь к коллективным мероприятиям, развитие корпоративного патриотизма.

Чаепития, праздники и коллективные посещения спортивных залов воплощают дух единомыслия в компании. Удовлетворяется потребность в причастности.

Партнерство Руководитель является координатором деятельности других членов орга низации. Данному типу организационной культуры свойственны следующие характерные черты:

возможность участия в собственности;

методики коллективного создания и обработки альтернативных решений, экспертных оценок и выбора, иерархия явно не выражена, решения прини маются на основе общего и доброжелательного обсуждения в коллективе;

подчиненные понимают смысл решений и выполняют их в процессе само стоятельной работы, руководство доступно для сотрудников;

экспертная власть, стремление доказать профессионализм, за каждым за креплены четкие функции, следствие этого – производственный эгоизм, индивидуализм, перетягивание работ и результата на себя, подчеркивание своих заслуг и личных возможностей;

текущего контроля нет, идеология коллективной ответственности, ответст венность за определенный участок лежит на конкретном исполнителе;

общая координация;

наличие сбалансированной параметрической системы количественных и качественных показателей труда, отношения деперсонифицированы, пере ведены на служебно-контрактную основу;

налаживание внеслужебных связей необязательно, так же как и вникание в личные дела, особая преданность предприятию не требуется, нужно только хорошо выполнять свое дело.

Конкуренция, соперничество и умеренная агрессия, умеренное творче ство и находчивость характерны для этого типа организаций, что определяет их высокую адаптивность. Инициатива всячески поощряется, при этом орга низация и ее члены участвуют во внутренних и внешних конкурсах, тендерах и т.п.

Данная типология опирается на организационное поведение руководите лей и работников предприятия, т.е. характеристики человеческого капитала фирмы.

Типология по фактору экономического роста Данная типология исследует значение различных ресурсов в успехе предприятия, прежде всего капитала, овеществленного в технологиях и обору довании, и информационного ресурса, компетенций, в которых находит свое проявление «живой» капитал, кадровый потенциал компании. По отношению к экономическому росту160 выделяют следующие два типа организационной культуры.

Технократическая организационная культура Традиционный технократический тип культуры характеризуется:

жесткой субординацией, иерархией в системе управления;

преобладанием регламентированного исполнительского поведения;

рационально-экономической мотивацией;

специализацией органов управления и должностных лиц в выполнении организаторских, хозяйственных, творческих функций.

Главный стратегический девиз такого предприятия можно сформулиро вать следующим образом: «Больше и лучше».

В последнее десятилетие в развитых странах обозначился переход к каче ственно новому типу экономического роста, называемому научно-техническим или инновационным.

Инновационная организационная культура Инновационный тип культуры характеризуют следующие черты:

массовая творческая активность, обстановка, поощряющая инициати ву, самовыражение личности, поиск, новаторство, способствующие риску и экспериментам, постоянному совершенствованию;

предпринимательское поведение, направленное на освоение высоких технологий, динамизм;

модификация отношений собственности (внутренние венчуры);

преобразующий характер менеджмента, динамизм, гибкое реагирова ние, способность воспринимать новое;

высокий образовательный уровень персонала.

Инновационная культура основана на создании творческой атмосферы в организации, поощряющей работников к созданию нового;

главная ценность при этом – возможность творчески работать (разумеется, за солидное вознагра ждение). Способность решать проблемы нестандартными путями – важнейшее качество современного менеджера.

Для формирования инновационной культуры применяется организацион ная структура управления, нацеленная на новаторство: проектные или про граммно-целевые структуры и их сочетание с традиционной функциональной.

Материал излагается по работе: Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Уч. пос.– М.: Дело, 1999. – С. 86-90.

Для систем управления инновационными фирмами характерны следующие особенности:

наличие четкой, ясной стратегии. Такая стратегия позволяет ограничить об ласть поисков и выдвижения идей реальными возможностями и потребностями фирм. Мотивирующее воздействие оказывают и количественные цели, напри мер уровень продаж новой продукции не ниже 25% от общих продаж;

создание формальной и неформальной системы сбора специализированной информации, внешних связей лабораторий, обмена персоналом, активного по иска и оценки новых идей. Центрами осуществления поиска становятся не только научно-исследовательские, но и конструкторские, плановые, маркетин говые, производственные подразделения, т.е. практически вся организация;

широко практикуется формирование временного коллектива «под задачу»

(например, на 2-3 года), в котором опыт научного поиска сочетается с наработ ками инженеров, технологов;

система мотивации основана на удовлетворенности трудом, престиже, личном интересе к труду, материальном стимулировании, зависящем во многих случаях от конечных результатов. Продвижение по службе и оплата труда прямо зависят от творческого потенциала работников, хотя степень этой зависимости в от дельных странах различна. Например, в японских фирмах большая дифферен циация оплаты творческого персонала встречается реже, чем в США;

важное условие организации инновационной деятельности на внутрифир менном уровне – предпринимательская самостоятельность, предоставление ав тономии отдельным структурным единицам компании для стимулирования их рисковой активности во внедрении нововведений – «интрапренерство» (от слов «антрепренерство» – предпринимательство и «интра» – внутренний).

Таким специализированным подразделениям, целиком занятым творче ской работой и отдаленным от основного производства, ассигнуются большие средства в размере 3-10% объема продаж (например, «Хитачи» расходует 8,3%, «Кэнон» – 9%, «Хонда» – 5,4%). В японских фирмах такие подразделения обычно централизованы. Это обеспечивает перспективность в разработке про блем, независимость от соображений краткосрочной прибыльности, успеш ность разработки принципиально новой продукции, лучшие возможности для формирования проектных групп с разным временным диапазоном исследова ний.

Широко используются также гибкие групповые организационные формы.

Например, в «Кэнон» подобные группы состоят из 10-15 человек и занимаются исследованием новых сфер деятельности, долгосрочной стратегией корпора ции, разработкой проектов будущих производственных отделений.

Инновационные организации сильно отличаются друг от друга по струк туре, целям, характеристикам, даже по организации и философии менеджмента.

Но они имеют и ряд общих характеристик:

понимают динамику инновационного процесса;

имеют инновационную стратегию и специфическую систему поста новки задач, целей, планов, методов и индикаторов измерения резуль татов;

руководство, особенно top management, играет в инновационной орга низации особую роль – главной движущей силы инновации;

имеют специфическую организационную структуру;

применяют обучение как непрерывный процесс для всех ее членов.

Основной стратегический девиз инновационного предприятия формули руется так: «Новое и иное»161. Инновационная организационная культура рабо тает так, что изменения становятся нормой. О формировании условий иннова ционной деятельности дает представление табл. 5.

Таблица Формирование условий инновационной деятельности Организа Принцип управленче ционный Характеристика управленческого поведения ской деятельности фактор Социаль- Высокое доверие, Более импульсивное, интуитивное поведение.

но- возможность поиско- Принятие риска и признание возможностей оши психоло- вых ошибок бок. Активный творческий поиск и широкая по гический тенциальная отдача от усилий работников климат Укрепление веры в собственные творческие возможности и неформализованные действия Система Свободный поток Более непосредственные контакты. Возмож коммуни- коммуникаций. Яс- ность выдвижения нетривиальных, постоянных каций ность политики. От- и несущественных на первый взгляд, идей и крытые стратегия и предложений. Эмоциональность и подвижность процесс планирования линии поведения Развитая «обратная связь» на всех направлени ях.

Взаимодействие и возможность развития идей Форми- Допускается само- Вознаграждение за принятие дополнительного рование стоятельное форму- риска. Разделение ответственности и совместное целей лирование задач. До- выдвижение новых идей. Разнообразие поиско пускается самооценка вых усилий и снижение конформизма. Дополни работников тельные условия для творческой деятельности Меха- Взаимосвязан с дру- Использование альтернативных форм трудово низм кон- гими составляющими го процесса и организационных структур. Воз троля управления. Допуска- можность выражения несогласия и допущения ется внутренний са- функционального конфликта. Расширение сфе моконтроль. Увязка с ры новаторской деятельности. Приоритет раз общими параметрами нообразия и творчества над однообразием и жизнедеятельности ра- приспособленчеством ботников Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест зарубежной литературы. – М.:

НКЦП, 1992.

Конечно, выделение указанных типов условно. В реальной хозяйственной практике можно говорить лишь о доминировании того или иного типа.

Типология организационных культур по структуре собственности предприятия Статусно-ролевые позиции в организации предполагают различные целе вые ориентации: специалисты и квалифицированные рабочие стремятся полу чать более высокие оклады, обеспечить спокойную комфортную жизнь, удер жать свое положение на предприятии т.п.;

акционеры стремятся к максимиза ции дохода (дивидендов) и стоимости своих акций;

директоры и руководители среднего звена стремятся минимизировать риски, что мешает оптимизации структуры капитала (например, доля заемных средств неоправданно низка), це на акций стабильна (а не растет) и т.п. Конфликт целеполагания приводит к различению следующих типов культуры организаций162:

Феодальная культура предприятия.

Основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и ос тальным персоналом организации. Участие наемного персонала в собственно сти предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработ ной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является сред ством платежа. Размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия. Партнерские отношения между персона лом и администрацией не развиты. Юридическая защита прав работников акционеров отсутствует.

Инвесторская культура.

Руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персона лу выдавать в виде акций, провозглашая философию рискового вознагражде ния, когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компании. Работник-акционер рассматривается лишь в статусе держателя акций и получателя дивидендов, что ограничивает его ре альную инвесторскую активность.

Культура участия.

Построена на активном вовлечении наемного персонала в управление с одновременным участием работников в собственности. При этом акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями, участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что юридиче ская защита прав работников-акционеров игнорируется или вовсе отсутствует, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала, его вовлеченности, что отвечает и интересам ак ционеров.

Маркетинг и культура предпринимтаельства. Тезисы Международной конференции. – Т. 1, 2. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996.

Акционерная культура.

Главный принцип – признание работников-акционеров компании в каче стве крупного коллективного собственника, способного и полномочного суще ственно влиять на управление организацией. Это предполагает возможность работникам иметь своих представителей в Совете директоров и через них при нимать реальное участие в принятии решений по важнейшим вопросам жизне деятельности предприятия.

Предпринимательская культура.

Этот тип присущ ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как фактор общего процесса превращения компании в самую конку рентоспособную в отрасли и самую привлекательную для инвесторов. В таких организациях собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет формировать менталитет работника как экономически ак тивного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. Главный упор делается не на получение работниками дохода (дивидендов), а на их го товность идти на риск и их ответственность за общий результат жизнедеятель ности предприятия163.


Типология организационных культур Ч. Хэнди Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры пред ложил Ч. Хэнди (в некоторых источниках можно найти транслитерацию С.

Ханди). Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обусловливают специфический ха рактер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию Ч. Хэнди выделяет четыре организационные культуры, которые, как это нередко бывает в западной литературе, метафорически выражаются в виде четырех богов древ негреческой мифологии.

А. Первый тип культуры – это «культура власти» или «культура Зевса».

Зевс в мифологии олицетворяет образ царя богов. Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление).

Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на арене борьбы за власть. Такие организации обычно конкуренто способны и заботятся о своих сферах влияния.

Основные черты культуры власти:

Особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

Культура власти – это, прежде всего, культура организации, в которой суще ственную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.

Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерар хическую структуру.

Принятие решений в большей степени обусловлено логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или фор мальными правилами и процедурами.

Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизо ванно, поэтому иногда ее называют также «культурой паутины».

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осу ществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности.

Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на из менение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполне ние. «Культура власти» чаще всего характерна для вновь образованных ком мерческих структур. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа, рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать раз нообразную деятельность большого количества людей на основе личного кон троля.

Б. Второй тип организационной культуры – это «ролевая культура» или «культура Аполлона», а также «культура храма». Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравне нию со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполло на» – это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Такие организации стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и правил, ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко ценятся, так же как и ком петентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, ей недос тает гибкости.

Культура роли характеризуется:

строгим функциональным распределением ролей и специализацией участ ков, деятельность которых координируется и направляется небольшим свя зующим звеном высшего руководства предприятия;

функционированием на основе системы правил, процедур и стандартов дея тельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т. д., а не от личных обя занностей сотрудников, включая и руководителей организаций;

основным источником власти являются также не личные качества, а поло жение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранить значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения ок ружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип куль туры оказывается малоэффективным.

В. Третий тип организационной культуры – «культура задачи» или «культура Афины». Афина в древнегреческой мифологии – это богиня войны.

Следовательно, и данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В общем плане данный вид куль туры ориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию про ектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, пре доставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом оп ределяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. В связи с этим в некоторых источниках эту культуру называют «культурой сети».

Основным средством распределения власти является профессионализм и об ладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в ор ганизациях данного типа обладают те, кто в данный момент является экс пертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладают макси мальным количеством информации.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рын ка являются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или ус луги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она име ет возможность быстро мобилизовать ресурсы.

Выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гиб кость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптиро ваться к ним. Структурные функции и действия организации оцениваются в за висимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается легитимной, если она ос нована на соответствующих знаниях и компетенциях, а не на силе или положе нии. Карьера работника зависит от способности справляться со все более слож ными и объемными изменениями и задачами. Организационная структура ме няется, чтобы выполнять функции и достигать целей.

«Культура задачи» работает хорошо в ситуациях, когда ресурсы доступ ны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осуще ствляется высшим руководством организации и сводится к распределению про ектов сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы рабо ты. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к уста новлению полного контроля над методами и результатами деятельности, а ру ководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необхо димость рeгламентации и формализации всей деятельности персонала. Поэтому Ч. Хэнди считает «культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую культуру».

Г. Четвертый тип организационной культуры – это «культура личности»

или «культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывает ся с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет лю дей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли доби ваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юри дические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творче ские союзы и т. д., поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а в обеспечении или содействии в достиже нии целей составляющих ее членов, поскольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, про фессионализме и способности договариваться.

Организация выступает средством выполнения целей ее участников, ко торые могут самостоятельно их осуществить. Люди не соглашаются делать то, что противоречит их целям и ценностям. Главное – умение и потенциал от дельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций.

Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы ставятся превыше всего.

На формирование того или иного типа организационной культуры пред приятий оказывают влияние многие факторы, технологии производства, размер, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т. п. Так, на пример, рутинные строго распланированные операции, дорогостоящие техно логии, массовое производство требуют «ролевой культуры».

Единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся техноло гии требуют «культуры задачи» или «культуры власти».

Крупные организации также стремятся к «ролевой культуре», ибо форма лизация управления в большей степени позволяет осуществлять координацию деятельности и контроль за нею.

В случае холдинговых компаний осуществляется сочетание «культуры власти» и «ролевой культуры». «Культура власти» проявляется на уровне выс шего руководства, а «ролевая культура» – на уровне дочерних компаний и ав тономных подразделений.


На тип организационной культуры накладывают свой отпечаток и лично стные особенности персонала. Индивиды, избегающие состояния неопределен ности, предпочитающие жесткие ролевые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности, предпочитают «ролевую культуру». К созданию «ролевой культуры» также стимулирует низкий интеллектуальный и профессиональный уровень персонала. И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей и умений, со стремлением утверждать свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению «культуры власти» или «культуры задачи».

Ч. Хэнди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти». На этой стадии все сотруд ники объединены в организацию личностью ее основателя и находятся в доста точно жестких отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руково дителем, в расширяющихся объемах осуществляется «рутинизация» деятельно сти. Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи» или «культура личности». На данной стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы вы сококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности опре деляют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада может быть ис пользован любой из четырех типов культур.

Сходной по содержанию является типология в рамках модели межлично стных отношений:

культура власти выражается в значительной роли лидера, который проявляет жесткость, но честен по отношению к своим лояльным последователям. Не гативная сторона: в случае плохого управления возникают страхи, злоупот ребление властью в личных целях и политическое интриганство;

культура поддержки: сотрудник ценится и как личность, и как работник, его гармония важна для организации. Слабость этого типа культуры состоит в сосредоточении на внутренних обязательствах, а не на внешних задачах;

культура роли (ролевая культура) есть четко описанные «правила игры», со трудникам предельно ясны зоны ответственности и система вознаграждения;

обеспечивается стабильность, справедливость и эффективность. Слабость заключается в безличных операционных процедурах и в подавлении креа тивности и инноваций;

культура достижений: акцент делается на вознаграждении реальных резуль татов, а не на непродуктивных усилиях. Рабочие команды самонаправляемы.

Нормы и структура служат достижению результатов, а не рассматриваются как самостоятельные ценности. Издержками этой стратегии является чрез мерный расход энергии и энтузиазма.

Действия организаций при наступлении кризиса В некоторых организациях в целях преодоления кризиса нередко приме няется «культура власти». Руководитель, пытаясь спасти организацию, замыка ет все управление на себе, волевыми методами он стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит позитивные результаты. Но бывает и так, что, разрушив привычную структуру управления, волевое вмешательство только ускоряет наступление краха.

Другой сценарий разворачивается в условиях господства «ролевой куль туры». В отсутствие руководителя, способного взять решение возникших про блем на себя, коллективное руководство предприятием реагирует на кризисную ситуацию усилением формальных, бюрократических форм: проводятся беско нечные совещания, принимается масса решений, распространяются сотни инст рукций, которые в полной мере не используются. Дело тонет в ворохе бумаг и бесконечных разговорах. Причем этот процесс происходит, как правило, на всех уровнях данной организации.

На предприятиях с господствующей «культурой задачи» выход из кризи са пытаются найти, идя уже проторенным путем. С этой целью руководство предприятия создает новые группы проектов, которые теперь ужe решают не перспективные проблемы развития предприятия, а сиюминутные «пожарные»

вопросы, групповые задачи становятся все болеe частыми, а решаемые в них вопросы все более многослойными. Производственная деятельность в целом на предприятии разваливается. Сохраняющие работоспособность группы проектов стремятся приобрести статус автономных и отделяются от коллектива предпри ятия. В этой ситуации резко обостряется борьба за ресурсы. Сильные группы захватывают в свои руки контроль над собственностью. Предприятия России пережили этот этап в конце 1991-1992 годов. Именно с этим процессом связано образование мелких предприятий на базе крупных.

В случае кризиса на предприятиях с господствующей «культурой лично сти» нередко развивается такой сценарий, когда яркие индивидуальности и прочие сотрудники, в первую очередь думающие о себе, своих личных интере сах, а уже во вторую очередь о деле, предпочитают действовать в одиночку, на чинают каждый тянуть «одеяло на себя». В результате наступившей дезориен тации предприятия самоуничтожаются.

Типологии организационных культур по отношению к риску Согласно модели «риск – выигрыш», выделяют следующие типы культу ры :

культура «мачо» характеризуется принятием высоких рисков и быстрой от дачей;

применима для сферы рекламы и индустрии развлечений;

культура «мы славно поработали и славно отдохнем» характеризуется при нятием средних рисков и быстрой отдачей;

применима в сфере продаж;

культура «ставка на компанию» – высокие риски, медленная отдача (напри мер, аэрокосмическая промышленность);

культура процесса – низкая или нулевая отдача, концентрация на том, как делается работа;

применима для правительственных учреждений, организа ций с высоким уровнем регулирования.

Т. Дейл и А. Кеннеди выделяют типы корпоративной культуры по пара метрам «уровень риска» и «скорость получения обратной связи». На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы культуры.

Культура высокого риска и быстрой обратной связи формируется среди индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия Марковский В. Организационная культура // Top-Manager.

развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно не большим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент пра вит балом и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему яв ляется сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (тип куль туры присущ организациям по сбыту, магазинам розничной торговли, компани ям по вычислительной технике, высоким технологиям, предприятиям массовой торговли потребительскими товарами, компаниям по страхованию жизни).

Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот харак терные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «пред намеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (это неф тяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производст венного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

Культура низкого риска и медленной обратной связи. Характерные черты этого типа культуры – небольшой риск, медленная обратная связь, вни мание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершен стве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет слу жащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стре митесь к техническому совершенству в работе» (это сферы страхования, бан ковского дела, финансовых услуг, строительные общества, правительственные департаменты).

Другие типологии организационных культур В зависимости от требований окружающей среды и фокуса стратегии вы деляют 4 типа организационной культуры:

адаптивная / предпринимательская культура. Фокус стратегии находится во внешней среде, большое значение имеют гибкость и способность к измене нию для удовлетворения нужд потребителей. Особо ценятся инновации, творческий подход к работе и умение рисковать;

культура стратегической задачи существует в организациях, обслуживаю щих специфический круг потребителей во внешней среде, но не испыты вающих потребности быстро изменяться. В культуре подобного типа суще ствует четкое видение стратегических целей организации и акцент ставится на достижение промежуточных целей, например, рост продаж, увеличение доли рынка и т.д.;

клановая культура фокусирует внимание на заинтересованном участии в общем деле всех членов организации и на быстро изменяющихся условиях окружающей среды. Ключом к успеху компании является удовлетворен ность работников;

бюрократическая культура поддерживает систематический подход к веде нию дела, фокус стратегии находится внутри организации. Личная вовле ченность работников здесь ниже, чем в клановой культуре, но это компенси руется высокой степенью согласованности, лояльности и сотрудничества.

Джеффри Зоненфельд (Jeffrey Sonnenfeld) 165 различал 4 типа культур – baseball team, club, academy и fortress. Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по разному сказывается на карьере работников:

«Бейсбольная команда» возникает в ситуации, где принимаются рискован ные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой, в частности на быстро растущих рынках. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. Временной интервал между фактом принятия решения и выяснени ем того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощ ряется талант, новаторство, творчество и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто бо рются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных». Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT).

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и срабо танностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способ ствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преиму щества. Сотрудники приходят на низовые позиции и планомерно растут вместе с компанией. Это очень похоже на армию: сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям.

Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудро сти данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, ру ководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кас сира. Главное требование, которое предъявляется к ним, – дотошность в ра боте. Текучесть кадров в таких компаниях минимальна, специалистов на вы сокие должности редко берут извне. Здесь в почете верность, привержен ность, сработанность, опыт, командное взаимодействие. Эти корпорации на поминают семейные кланы. Хотя такие компании изнутри представляют со бой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые пе ремены осуществляются медленно и постепенно.

Типы корпоративной культуры // Журнал «Работа с персоналом», 09.06.2005. См. также:

http://www.hr-ua.com/index.php?option=com_content&task=view&id=47&Itemid= «Академическая культура» обычно встречается в давно и стабильно сущест вующих компаниях и предполагает соблюдение традиций, профессиона лизм, преданность компании. На стартовые позиции чаще всего берут из оп ределенных вузов, обеспечивая постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют инте рес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медлен ного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь фиксируются на одном направлении, строго при держиваясь его многие годы, и редко переходят из одного отдела в другой. У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он компетентен и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. В конечном ито ге он становится незаменимым экспертом в своей «нише». Хорошая работа и профессиональное мастерство, компетентность и опыт являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура ха рактерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: универси теты, такие компании, как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая спе циализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ог раничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутри организационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая куль тура хорошо работает.

«Оборонная культура» (fortress) может возникнуть в ситуации необходимо сти выживания, проявляется при кризисе в сегменте рынка или в самой ком пании. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организа ции – вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали домини рующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание.

Здесь практически нет возможности для успешного планомерного карьерно го роста, нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессио нального развития, так как компаниям часто приходится подвергаться рест руктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят и умеют принимать вызов и держать удар. Они нередко получают признание не только в масштабах своей корпо рации, но и в масштабах страны. Тут нужны «звезды», которые вытягивают компанию из сложившейся ситуации. О традициях или сложившихся прави лах взаимоотношений в таких компаниях речи не идет.

Естественно, в чистом виде такие типы не встречаются почти никогда, как правило, они в той или иной мере дополняют друг друга. Именно гармо ничное сочетание элементов всех типов способствует успеху корпорации.

Ф. Клукхон и Ф. Штротбек, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер также изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Для измерения культурных раз личий Ф. Клукхон и Ф. Штротбек использовали шесть параметров: личностные качества людей;

их отношение к природе и к миру;

их отношение к другим лю дям;

ориентацию в пространстве;

ориентацию во времени;

ведущий тип дея тельности.

Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне пове дения и отношений и что люди различных культурных ориентаций по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время.

Они получили следующую модель оценки организационных культур:

Таблица Критерии оценки организационной культуры (по Г.Ф. Клукхону и Ф. Штротбеку) Параметры культуры Варианты ценностных ориентаций Восприятие личности Человек хоро- В человеке есть Человек плохой ший хорошее и пло хое Восприятие мира Человек доми- Гармония Подчинение нирует над природе природой Отношения между Строятся инди- Строятся в Строятся в людьми видуально группе лате- группе иерархи рально чески Ведущий способ дея- Делать (важен Контролировать Существовать тельности результат) (важен процесс) (все происходит спонтанно) Время Будущее Настоящее Прошлое Пространство Частное Смешанное Публичное Типология корпоративной культуры Р. Рюттингера основана на понима нии корпоративной культуры как системы коллективно разделяемых и прини маемых целей, ценностей, способов деятельности. Типология Р. Рюттингера опирается на два основания – степень риска принимаемых решений (большой или малый) и обратную связь реальных последствий принятых решений (быст рую или медленную).

Культура мелких успехов.

Характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым рис ком. Характерна для торговых организаций, предприятий по сбыту, розничной торговле, может проявляться в политике. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты полу чения информации об успешности или неуспешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуни кативное пространство между сотрудниками, отсюда дух сотрудничества и то варищества. Финансовые стимулы имеют не слишком большое значение. Вме сте с тем порой ощущается неумение сотрудников видеть перспективу разви тия.

Административная культура.

Характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью.

Особенно ярко проявляется в системе государственной службы, в образовании, в крупных административных фирмах, в хорошо защищенных и налаженных отраслях промышленности. Принятие решения здесь – процесс длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Протокольные записи и хранение документов тщательно организуются, что позволяет сотрудникам в случае необходимости снять с себя ответственность за последствия решений.

Взаимодействие между сотрудниками опосредуется статусом, титулами и ме стом в должностной иерархии, а не личностными особенностями. Решения – какие бы они ни были – принимаются к исполнению. Много усилий сотрудники прилагают к тому, чтобы преподнести себя в выгодном свете руководству.

Культура перспектив.

Высокая степень риска здесь связана с необходимостью долгое время на ходиться в неведении относительно правильности или неправильности приня того управленческого решения. Предполагается, что такую культуру можно встретить в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и в армии, в тяжелой, добывающей и оборонной промышленности. В ситуации неопреде ленности сотрудникам приходится быть осмотрительными, осторожными, на стойчивыми, сплоченными. Для того чтобы заслужить авторитет и признание в организации, сотруднику необходимо проработать в ней несколько лет.

Культура мгновенных побед.

Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи. Характерна для политики, моды, игры на бирже, операций с ценными бумагами, рекламного дела и др. Современный рынок предоставляет много возможностей для реализации именно этой организационной культуры, пред полагающей проявление яркой, сильной, решительной, авантюрной личности.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.