авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 11 |

«В.К. ПОТЕМКИН Н.Н. ПОКРОВСКАЯ В.А. СПИВАК ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2013 ...»

-- [ Страница 5 ] --

Такая харизматическая фигура требует от сотрудников безусловного подчине ния, поклонения и веры в ее удачливость и «звездность». Сомнения в правиль ности цели организации и способов ее достижения, предлагаемых лидером, чуть ли не автоматически переводят носителя таких сомнений в разряд врагов.

После рассмотрения представленных типологий корпоративной (органи зационной) культуры становится очевидным, что культуры разных организаций существенно различаются.

Ключевым понятием для определения корпоративной (организационной) культуры является человеческая среда. Свойства культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость.

Культура является продуктом взаимодействия формальной организации;

от дельных индивидов – членов организации, обладающих целым спектром ин дивидуальных интересов и потребностей;

социальных групп, сформировавших ся в пределах организации;

внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности. Все интересы, потребности, це левые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен корпора тивной (организационной) культуры.

Типология организационных культур на рабочем месте Г. Хофстеде Проявления различных организационных культур на рабочем месте, со гласно исследованию Гирта Хофстеде, выглядят следующим образом 166.

Таблица Проявления организационной культуры на рабочем месте (по Г. Хофстеде) 1. Культура, ориентированная на Культура, ориентированная на ре процесс зультат Люди избегают рисковать. Люди свободно чувствуют себя в не знакомой ситуации.

Люди тратят меньше усилий. Люди тратят максимум усилий.

Каждый день похож на другой Каждый день бросает новый вызов 2. Культура, ориентированная на Культура, ориентированная на со работу трудника Акцент на выполнение работы. Уделяется внимание личным пробле Важные решения принимаются от- мам.

дельными сотрудниками. Важные решения принимаются груп Организация заинтересована только пой.

в том, чтобы люди выполняли свою Организация заинтересована в благо работу получии своих сотрудников и их семей 3. Профессиональная культура Цеховая культура Люди думают о будущем на много Люди не задумываются о далеком бу лет вперед. дущем.

Личная жизнь сотрудников считает- Правила организации охватывают по ся их личными проблемами. ведение на работе и дома.

Только компетенция играет роль Семья, социальный класс и школа иг при найме на работу рают роль при найме на работу 4. Открытая система Закрытая система Организация и ее сотрудники про- Организация и ее сотрудники закры зрачны для новичка и стороннего ты и засекречены даже для своих человека. членов.

Почти каждый подходит для работы Только люди, наделенные особыми в организации. качествами, подходят организации.

Новым сотрудникам требуется не- Новым сотрудникам требуется более сколько дней, чтобы почувствовать года, чтобы почувствовать себя как себя как дома дома Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2002. – С. 329.

Окончание табл. 5. Жесткий контроль Слабый контроль Каждый сознает значение себе- Никто не сознает значение себестои стоимости. мости.

Время собраний соблюдается пунк- Время собраний соблюдается при туально. мерно.

Существует много шуток по поводу Всегда серьезное отношение к работе работы и организации и организации 6. Прагматическая культура Нормативная культура Акцент на удовлетворение потреби- Акцент на четкое исполнение проце тельских потребностей. дур.

Результаты более важны, чем про- Корректное выполнение процедур цедуры. более важно, чем результаты.

Прагматическое, а не догматическое Высокие стандарты в вопросах этики, отношение к вопросам этики даже в ущерб результатам Известны также типологии организационных культур Дила и Кеннеди, Кетс де Врие и Миллера. И это далеко не полный перечень авторов, имеющих свою точку зрения на то, что же такое организационная культура.

3.2. Типологии организационных культур в зависимости от национальных особенностей Как уже указывалось выше, национальные, этнические, конфессиональ ные, региональные, цивилизационные и пр. особенности оказывают глубокое влияние на организационную культуру конкретного предприятия. Это влияние особенно заметно в случаях многонациональных компаний и филиалов зару бежных фирм.

Признание ключевой роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что типологий по критерию национальной культуры достаточно много167. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для националь ных образований, этнических и религиозных общностей.

3.2.1. Типология организационных культур на основе концепции Г. Хофстеде Гирт Хофстеде168 с коллегами осуществил большой исследовательский про ект по изучению различий национальных культур в деятельности дочерних ком См., например: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.– М.: Гардарика, 1998. – Глава 10.

Профессор антропологии организаций в университетах Лимбурга и Маастрихта. Опрос об удовлетворенности трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих внутри трудового процесса, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпоч тениях. По результатам исследований Г. Хофстеде пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок, ко торые действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в т.ч. и в организациях.

паний многонациональной корпорации (IBM) в 64 странах169. Последующие ис следования охватили студентов соответственно из 10 и из 23 стран, элитарные слои общества 19 стран. Совместно эти исследования выделили 5 независимых измерений, переменных, определяющих различия национальных культур:

(1) Дистанция власти – степень неравенства, которую воспринимают наименее влиятельные индивиды и социальные институты (например, семья), полагая, что власть распределена неравномерно. Это отражает представление о неравноправии (больше или меньше допустимого) снизу, а не сверху. Неравно правие присутствует во всех группах, но готовность лояльного отношения к нему неодинакова. Власть предполагает не только распределение ресурсов (на пример, доходов), но включает и атрибутику должности, возможности общения с начальником, участие в проводимых фирмой церемониях и т.п.

(2) Индивидуализм, с одной стороны, и коллективизм, или коллегиаль ность – с другой, – степень, с которой человек интегрирован в группу или же действует исходя из своих собственных интересов или интересов ближайших к нему людей (родственников, друзей). На полюсе «индивидуализм» находятся общества, в которых связи между индивидуумами слабые: от каждого ожидает ся, что человек сам будет заботиться о себе и своей собственной семье. На по люсе «коллективизм» находятся общества, в которых люди с самого рождения интегрированы в сильные, сплоченные группы, часто расширенные семьи (с дядями, тетями, бабушками и дедушками), которые непрерывно их защищают в обмен на абсолютную приверженность. Слово «коллективизм» в этом понима нии не имеет политического оттенка: оно означает группу, а не государствен ное устройство. Слова «сепаратизм» и «универсализм» являются общими со циологическими категориями. Сепаратизм – образ мышления, при котором нормы общения с людьми зависят от группы или категории, к которой они принадлежат. Универсализм – образ мышления, при котором нормы общения с людьми одинаковы, независимо от принадлежности людей.

(3) Мужественность в сравнении с противоположностью – женственно стью (иногда – мачизм против феминизма) является еще одним фундаменталь ным вопросом общества, так как относится к распределению ролей между муж чинами и женщинами для определения диапазона методов решения проблем.

Если в обществе преобладает тенденция к самоутверждению личности и риску, то его называют «мужественным», а если преобладают тенденции к заботливо сти и скромности, то общество «женственное». Считается, что мужчина само уверен, тщеславен, стремится к борьбе и ориентирован на достижение матери ального успеха. Мужчины уважают силу, величину и напористость, женщине же отводится деятельность, связанная с улучшением качества жизни, воспита нием детей и заботой о престарелых и немощных. Женственность предполагает способность к восприятию малого, медленного.

(4) Стремление избежать неопределенности обусловливается степенью терпимости общества к неопределенности и двусмысленности;

т.е., в конечном счете, относится к поиску человеком Истины. Оно указывает, в какой степени Хофстеде Г.Организационная культура // Управление человеческими ресурсами / Под ред.

М.Пула, М.Уоррена. – СПб.: Питер, 2002. – С. 313-338.

культурное программирование позволяет членам общества ощущать комфорт или дискомфорт в неопределенной, неустойчивой ситуации. Неопределенная ситуация нестандартна, неизвестна, непредсказуема, отличается от обычной.

Культуры, стремящиеся избежать неопределенности, пытаются минимизиро вать вероятность таких ситуаций, создавая строгие законы и правила, меры безопасности и защиты, а на уровне философии и религии – веру в абсолютную истину: «может существовать только одна истина, и мы ею обладаем». Люди в таких странах также более эмоциональны и мотивируются внутренней нервной энергией. В противоположном типе культуры, которая спокойно воспринимает неопределенность, люди более терпимы к взглядам, отличным от их собствен ных или тех, к которым они привыкли;

они стараются создавать как можно меньше правил, а с позиций философии и религии действуют как «релятиви сты» (признающие относительность чего бы то ни было) и позволяют сосуще ствовать рядом многим течениям. Люди в этой культуре более флегматичны и погружены в размышления, от них не ждут открытого выражения эмоций.

Например, скандинавы в целом отличаются высокой степенью индиви дуализма, держатся поближе к лидерам, их постоянно одолевает неуверенность, им присуща ярко выраженная женская культура.

Затем Г. Хофстеде, с пользованием опросников, разработанных китай скими учеными, изучал мнения студентов 23 стран мира и выявил еще один критерий.

(5) Долгосрочная / краткосрочная ориентация. Исследование касалось Добродетели безотносительно к Истине. Ценности, связанные с краткосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью;

ценностями, ориентированными на длительный срок, являются уважение к традициям, вы полнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица.

В следующей таблице показаны некоторые последствия различий нацио нальных культур, проявляющиеся непосредственно в организационном поведе нии, ожиданиях, представлениях работников. В отличие от первых четырех ас пектов, которые приведены в таблице, для пятого показателя такая таблица раз личий не составлялась из-за недостаточной изученности этой области.

Таблица Последствия различий национальных культур для организационного поведения Общество с небольшой Общество с большой дистанцией власти дистанцией власти Иерархия означает неравенство ро- Иерархия означает существующее не лей, основанное на полезности и не- равенство.

обходимости. Подчиненные рассчитывают на то, что Подчиненные ожидают консультаций им скажут, что нужно делать.

со стороны руководства. Идеальный Идеальный руководитель – благо руководитель – изобретательный де- склонный автократ (хороший отец) мократ Управление человеческими ресурсами. – С. 320.

Окончание табл. Общество с развитым коллективиз- Общество с развитым индивидуализ мом мом Ценностные стандарты различаются Одни и те же ценности применимы ко внутри групп и вне их: сепаратизм. всем: универсализм.

Другие люди оцениваются как члены Люди оцениваются как потенциаль их группы. ные ресурсы.

Взаимоотношения между людьми Более важны задачи, чем взаимоотно важнее задач. шения.

Отношения между работодателем и Отношения между работодателем и наемным работником строятся по наемным работником строятся на ос моральной модели нове расчета Женственное общество Мужественное общество Излишняя самоуверенность осмеива- Излишняя самоуверенность высоко ется. ценится.

Сотрудники согласны работать за бо- Сотрудники согласны работать толь лее низкие ставки оплаты труда. ко за более высокие ставки оплаты Фокус на качество жизни. труда.

Интуиция Фокус на карьерный рост.

Решительность Общество, принимающее неопреде- Общество, избегающее неопределен ленность ности Неприятие правил – писанных или Эмоциональная потребность в прави неписанных. лах.

Низкий уровень формализации, стан- Высокий уровень формализации, стан дартизации. дартизации.

Терпимость к людям с отклоняю- Нетерпимость к людям с отклоняю щимся поведением и идеями щимся поведением и идеями 3.2.2. Типология организационных культур Ф. Тромпенаарса Фрос Тромпенаарс (Trompenaars, 1996, 1998) выявил семь основных цен ностных особенностей, характерных для тех или иных национальных культур.

Его данные основываются на исследовании мнений 30 000 менеджеров из 55 стран, и он установил, что в определенных культурах акцент смещается в сторону одних ценностей в большей степени, чем других.

В следующей таблице представлены 7 измерений культур Трампенаар са, а также приведены примеры стран, для которых те или иные особенности являются характерными. Наличие в национальной культуре одной из таких характерных особенностей не означает отсутствия других, однако эти явные различия в значимости того или иного измерения в каждом случае имели ме сто.

Таблица Особенности систем ценностей, присущих различным культурам Преобла Примеры Объяснение Проективная ситуация дающий стран ответ Крите- Общее / частное рий Универ- Ценятся социальные США, Вы с другом едете на маши- Скорее сализм законы и нормы не. На скорости 80 км/час он НЕТ Швейца (всеобщ- сбивает пешехода в зоне ог рия, Норве ность) раничения скорости до гия, Шве км/час. Свидетелей нет.

ция По словам адвоката, если Партику- Ценятся личные от- Корея, Скорее ваш друг сможет доказать, ляризм ношения между ин- ДА Венесуэла, что скорость машины в мо (сепара- дивидуумами Китай, мент происшествия не пре тизм) Индонезия вышала 60 км/ч, с него сни мут обвинения.

Пойдете ли вы ради друга на заведомую ложь?

Крите- Индивид / группа рий Индиви- Ценится индивиду- США, Какого рода работы в боль- Скорее дуализм альный вклад инди- Нигерия, шей степени характерны для индиви вида Дания, вашей организации: работы, дуальные Австрия выполняемые коллективны ми усилиями, и вы не выде Коллек- Ценится труд ко- Мексика, Скорее ляетесь из общего списка, тивизм манды Индонезия, коллек или же работы, выполняе Япония, тивные мые отдельными работника Филиппи ми, при этом вы лично полу ны чаете признание?

Крите- Общее / частное рий Эмоцио- Ценится выражение Швейца- Вы потерпели неудачу на Более наль- эмоций рия, Испа- работе или в учебной ауди- охотно ность ния, Фран- тории. Вас это расстраивает, ция, Иран задевает или раздражает. На сколько охотно вы станете Сдер- Ценится бесстраст- Корея, Менее показывать свои чувства на жанность ная реакция Эфиопия, охотно людях?

Япония, Китай На основании материалов: Whetten D., Cameron K. Developing Management Skills. – Pren tice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2002, Ch.1.

Окончание табл. Преобла Примеры Объяснение Проективная ситуация дающий стран ответ Крите- Общее / частное рий Специ- Ценится разделение Голландия, Ваша начальница приглаша- Скорее фичность жизненных ролей Швеция, ет вас к себе домой с тем, да, (обособ- Дания, Ве- чтобы вы помогли ей покле- откажусь лен- ликобрита- ить обои. Вы этого не хоти ность) ния те, поскольку ненавидите ремонт.

Диффуз- Ценится интегра- Китай, Скорее Ответите ли вы ей отказом?

ность ция, взаимопроник- Нигерия, нет, со (взаимо- новение жизненных Сингапур, глашусь проник- ролей Корея новение) Крите- Быть / становиться рий Дости- Оценка по личным США, Ка- Важно идти своим путем, Скорее жения достижениям (Что нада, Авст- оставаться верным себе, да- не согла вы можете делать?) рия, Норве- же если из-за этого вы не сен гия сможете выполнить пору ченную работу Проис- Ценится происхож- Индонезия, Скорее хожде- дение, значимые со- Корея, согласен ние циальные характе- Египет, ристики личности Чехия (Что я знаю о вас?) Крите- Прошлое / будущее рий Прошлое Будущее тесно свя- Франция, При найме на работу основ- Тради и на- зано с прошлым Япония, ным критерием выбора сре- ции и стоящее Велико- ди нескольких подходящих прошлые британия кандидатов будут их про- заслуги шлые заслуги или ожидания Будущее Будущее ценно, но США, Гол- Будущие их потенциальных успехов.

ни с чем не связы- ландия достиже Итак, что более ценно?

вается ния Крите- Источник событий рий Интер- Ценится самокон- США, Ка- Все, что происходит со Ответст наль- троль нада, Авст- мной, – результат моей соб- венность ность рия, Вели- ственной деятельности на мне кобритания Экстер- Контроль осуществ- Чехия, Порой я чувствую, что не Ответст наль- ляется со стороны Египет, обладаю достаточным кон- венность ность внешних сил Япония, тролем над ходом своей вне меня Китай жизни Приведем несколько соображений по поводу влияния национальной культуры на культуру делового общения работников организаций, высказывае мых известными исследователями Д. Вэттеном и К. Камерон172.

Ведение переговоров Важно помнить о наличии культурных различий. Например, азиатские менеджеры обычно менее открыты на начальных стадиях разговора. Кстати го воря, они считают менеджеров из США и стран Латинской Америки слишком нахальными и агрессивными, поскольку те обычно проявляют свой характер с первых же минут разговора. Языковые паттерны и структуры различных язы ков также могут очень сильно отличаться друг от друга, и следует помнить, что достойным доказательством наличия более эффективных навыков межличност ных коммуникаций и показателем большего эмоционального интеллекта инди вида служит то, что он знает, умеет определить, принимает во внимание и пре вращает в капитал эти межличностные различия.

Представители эмоциональных культур (к числу которых относятся куль туры стран Ближнего Востока, Южной Европы и южной части Тихоокеанского региона) более экспрессивны и индивидуальны в своих реакциях, нежели пред ставители нейтральных культур (культур стран Восточной Азии и Скандина вии). Обмен информацией личного характера и открытое обсуждение животре пещущих тем могут казаться представителям одних культур чем-то совершенно естественным, но очень неудобным для представителей других. Темп и про должительность коммуникации также могут меняться от культуры к культуре.

Способы выполнения заданий Партикуляристские (сепаратистские) культуры (примером которых явля ются культуры Кореи, Китая и Индонезии) в большей степени позволяют инди видуумам выполнять рабочие задания своим собственным способом, чем куль туры универсалистские (Норвегия, Швеция, США), где предпочтение отдается общим, единым схемам и подходам. Отсюда следует, что рефлексивные реакции больше характерны для партикуляристских, а инструктивные реакции — для универсалистских культур. Когда индивидам предоставляется широкая автоно мия, при решении межличностных проблем наставнические реакции (указание, инструктирование, корректирование) не имеют такого всеобщего характера, как консультирующие реакции (сопереживание, зондирование, отражение).

Предоставление прав и делегирование полномочий Предоставление прав и делегирование полномочий порой ошибочно ин терпретируется как мягкий способ управления подчиненными, возможность снять ответственность с лидеров и как преддверие хаоса. В журналах и газетах пишут о сильных лидерах, о менеджерах-провидцах и о всесильных боссах, внимание привлекается к тем, кто «владеет ситуацией» и «стоит впереди всех».

Разумеется, в рамках ряда культур, характерной особенностью которых является универсализм, индивидуализм, специфичность и происхождение, Whetten D., Cameron K. Developing Management Skills. – Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2002.

стратегия предоставления прав вряд ли будет пользоваться популярностью.

Предоставление прав порой рассматривается как нечто, противоречащее неко торым из ценностей, определяемых моделью Тромпенаарса, – так, требование соответствия принятым правилам и процедурам (универсализм) в определен ной степени препятствует экспериментам и инновациям, и поэтому в универ салистских культурах предоставление прав не пользуется особой популярно стью.

Акцент на индивидуальной (индивидуализм), а не на групповой или кол лективной деятельности может быть воспринят как барьер на пути предостав ления прав. Ограниченное участие в реализации задания (специфичность), а не исполнение множественных ролей и завязывание глубоких отношений с колле гами по работе, также может быть проинтерпретировано как противоречащее предоставлению прав и делегированию полномочий.

Фокус на происхождении, статусе, звании и позиции, основанной на обы чае (приписывание), а не реальных достижениях, которые делают иерархиче ские различия довольно условными, также представляется противоречащим це лям предоставления прав. Таким образом, стратегия предоставления прав более близка культурам, характерными приметами которых являются партикуляризм, коллективизм, диффузность и ориентация на достижения173.

Поведение лидера команды Индивидуальные отличия и этнический состав команды могут потребо вать изменений в поведении лидера174. Так, если в команду входят предста вители культур с коллективистской ориентацией (таких как Мексика, Япония, Франция, Филиппины), необходимо привлечь их к созданию и формулировке стратегии. Каким бы доверием и влиянием ни пользовался лидер, они будут недовольны тем, что миссия и цели исходят единственно от него. Соответст венно придется привлечь их к разработке стратегии и сопряженных с нею це лей.

Участники команды из стран, тяготеющих к сдержанности (Корея, Ки тай, Япония, Новая Зеландия), не испытывают особого подъема, слушая стра стные речи, пестрящие превосходными степенями. С ними следует говорить не на языке эмоций, а на языке фактических данных. Правильный учет на званных факторов позволит придать стратегии больший мотивационный по тенциал.

3.2.3. Типология организационных культур С. Иошимури С. Иошимури провел сравнительный анализ японского и западноевропей ского менталитета, сходную с социологическим описанием буддистского и христианского типов мышления:

Whetten D., Cameron K. Developing Management Skills. – Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2002, Ch.8.

Whetten D., Cameron K. Developing Management Skills. – Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2002, Ch..9.

Таблица Особенности систем ценностей, присущих различным культурам Возможные фак- Критерии сравнения Японцы Западноевропейцы торы анализа Универсум (мир) Понимание универ- Монизм. Дуализм.

и его восприятие сума. Средства вос- Интуитивные Смысловой анало приятия и мысли- чувства гизм тельных операций Природа и судьба Установки по от- Идентификация. Доминирование.

ношению к природе. Покорность судь- Вызов, ориентация Установки по от- бе, согласие, на прогресс, пре ношению к судьбе стойкость одоление Поведение Источники норм. Группа. Индивид.

Детерминанты по- Окружающая си- Принципы учений.

ведения. туация. Интеллектуальные Критерии оценки Установки лич- или функциональ ности ные способности Социальные от- Межличностные Компромисс, Конфронтация, кон ношения отношения. гармония, куренция, критика.

Отношения «орга- идентификация. Противостояние со низация-индивид». Симбиоз, иден- существования.

Характеристика ор- тификация. Открытость, неста ганизаций Закрытостъ, ста- бильность бильность 3.2.4. Типология организационных культур У. Ноймана У. Нойман, который задался целью определить американский тип орга низационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все основные верования и ценности были сгруппированы им в большие группы, которые отличаются друг от друга по их специфической роли в ориентации личности. При этом У. Нойман исходил из предпосылки, что существует це лая группа ценностных установок, которая определяет все сферы жизнедея тельности человека, в том числе и сферу производственных отношений.

Все фундаментальные верования и ценности У. Нойман разбил на шесть основных групп. Каждая группа, в свою очередь, состояла из подгрупп.

К первой группе он отнес верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой. Сюда включают ся следующие верования: 1) вера в самодетерминацию;

2) моральная обяза тельность за взятые на себя обязательства;

3) использование реалистического Гасанов А.З. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Новогорск;

АГЗ МЧС Рос сии, 2001.

анализа целей деятельности;

4) отношение ко времени как к решающему фак тору, уважение своего времени и времени других людей.

Вторая группа выделяется на основе следующего предположения: амери канский менеджмент основывается на предпосылке, что любое действие, ка сающееся группы индивидов, обязательно осуществляется посредством того или иного предприятия. Иначе говоря, организация выступает как эффектив ный инструмент для реализации целей и задач индивидов. С этим связаны сле дующие характеристики американского типа организационной культуры:

1) эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;

2) ответственность служащих перед организацией;

3) двустороннее право рас торгнуть трудовые отношения;

4) уважение всей системы управления;

5) укло нение от конфликтов интересов.

У. Нойман отмечает, что на американских предприятиях решения прини маются рациональным образом. В качестве третьей группы характеристик ор ганизационной культуры он рассматривает способ отбора персонала на ва кантные должности на основе личных заслуг. Этот принцип реализуется по че тырем основным параметрам: 1) выбор лучшего претендента на пост;

2) уволь нение сотрудника на основании низкой эффективности его деятельности;

3) многочисленные возможности для вертикального продвижения;

4) свобода горизонтального перемещения.

Четвертая группа связана с верой в принятие решений на основе объек тивного анализа и распространения данных внутри организации. Эта группа включает следующие факторы: 1) помощь в рациональном и фактологическом решении;

2) запас данных;

3) свобода выражения мнений.

Пятая группа объединена принципом разделения ответственности за принятие решений. Она основана на уверенности в способности индивидов, на ходящихся на различных ступенях иерархии, в возможности находить способ ных сотрудников. Требования этой группы установок реализуются через сле дующие три фактора: 1) вера в потенциал сотрудников;

2) желательность соци ального прогресса;

3) позитивная установка на труд.

Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса. Эти верования раскрываются че рез установки на: 1) нормативность любых изменений;

2) установление «статус кво»;

3) значимость результата, конструктивность оценки.

Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Однако, как было показано ранее, само предпри ятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал.

3.2.5. Типология организационных культур Р. Блейка и Ж. Моутона Исходя из этих установок, французскими исследователями Р. Блейком и Ж. Моутоном, долгое время проработавшими в США, была предложена типо логия культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры.

(Работали в университете штата Огайо.) По их мнению, в культурах предпри ятий возможно два основных вектора ценностных ориентаций, первый – ориен тация на продукцию, эффективность и экономический результат;

второй – ори ентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возмож ностей и способностей.

В соответствии с этими ориентациями, по мнению данных ученых, воз можно существование четырех основных типов культур:

1) самая жизнеспособная: соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;

2) самая нежизнеспособная: соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность;

3) промежуточная: соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность;

4) промежуточная: соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

3.2.6. Типология организационных культур И. Оучи Крупнейший американский специалист по проблемам менеджмента И. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, которые базируются на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По И. Оучи, существу ет три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бю рократическая и клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений.

Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются, главным об разом, на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного под разделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных, прежде всего, с издержками производства. Предприятие с данного типа культурой свое основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны и предприятия с данным типом культуры могут довольно длительное время функционировать нормально.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществ ляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, ин струкций и процедур. Источником власти в данной организации является ком петентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнози руемых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кри зиса ее эффективность падает.

Клановую культуру И. Оучи рассматривает не как альтернативную пер вым двум культурам, а как их дополнение. Этот тип культуры может существо вать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. По этому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло, и это создает большую степень свободы поведения, а значит, и адаптации к изменяющимся условиям. Власть в организациях с дан ного типа культурой получается в силу личностных преимуществ либо в кредит от других руководителей организации.

3.3. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей К. Камерон и Р. Куинна Вопросам диагностики культуры организации и ее изменению посвящена работа Ким Камерон и Роберта Куинна176.

3.3.1. Типология рамочной конструкции конкурирующих ценностей Разработка типологии конкурирующих ценностей изначально опиралась на исследование важнейших параметров эффективных организаций. Ключевы ми вопросами, которые задавались в процессе исследования организаций, были:

Каковы главные критерии того, эффективна организация или нет? Какие именно индикаторы имеются в виду, когда выносится суждения о призна нии организации эффективной?

Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность?

Как строятся внутриорганизационные взаимоотношения между работника ми и между руководством и персоналом, каков стиль лидерства в фирме?

Какова связующая сущность организации и ее стратегические цели?

Исследования позволили выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп:

отношение к динамике и ориентация вовне или «внутрь» организации.

1. Критерий «динамизм – стабильность».

Это измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркива ют гибкость, дискретность, динамизм, от критериев, акцентирующих стабиль ность, порядок и контроль. Т.е. некоторые организации считаются эффектив ными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органиче ской цельностью, например, в таких фирмах, как Microsoft или Nike, ни ассор тимент продукции, ни организационная форма слишком долго не стоят на месте.

Другие организации считаются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются дол говечностью и могущественной незыблемостью, как по структуре, так и по ко нечным результатам.

Камерон К., Куннн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001.

Континуум этого измерения простирается от организационной много гранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности – на другом.

2. Критерий «интроверсия – экстраверсия».

Это измерение отделяет показатели эффективности, которые подчерки вают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство от критериев, ассоции руемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Т.е. не которые организации считаются эффективными, если обладают признаками внутренней гармонии, например, IBM и Hewlett-Packard традиционно осозна ются их соответствием корпоративным догматам «путь IBM» или «путь HP».

Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собст венных границ, например, Toyota и Honda известны стремлением «думать гло бально, но действовать локально», т.е. слывут обладателями подразделений, ко торые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем сле дуют централизованно предписанному подходу.

Континуум этого измерения простирается от организационной сплочен ности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Полученные типы организационной культуры Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых пред ставляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффек тивности. Взаимосвязь измерений иллюстрируется следующим рисунком, на котором обозначенные индикаторы эффективности определяют, что именно люди ценят в показателях деятельности организации. Они характеризуют то, каким образом людям видится хорошее, правильное и приемлемое. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Гибкость и дискретность Адхо Клан кратия Внутренний фокус Внешний фокус и дифференциация и интеграция Бюро- Рынок кратия Стабильность и контроль Рис. 11. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей В названных 4 стержневых ценностях является их противоположность или конкурирующие допущения. Стержневые ценности, лежащие на краях ка ждого континуума, отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабиль ности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате оба из мерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Например, верхний левый квадрант определяет ценности, которые подчеркивают внутренний, органичный фокус, тогда как нижний правый квадрант концентрирует в себе ценности, ассоциируемые с внешним, контролируемым фокусом. Точно так же верхний правый квадрант идентифицирует ценности, акцентирующие внешний, органичный фокус, а нижний левый квадрант определяет ценности внутренней ориентации и кон троля. Разнесение ценностей по конкурентным и противостоящим один друго му квадрантам и подсказало название описываемой здесь модели – рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Каждому квадранту было дано обо значение, определяющее его основные характеристики, – клан, адхократия, ры нок и иерархия.

Названия квадрантов были выбраны не случайно. Они взяты из научной литературы, в которой объясняется, как с течением времени различные органи зационные ценности ассоциируются с разными формами организаций. Четыре квадранта, возникшие в результате этого анализа, точно соответствуют глав ным организационным формам, разрабатываемым наукой об организации.

Кроме того, они соответствуют ключевым теориям менеджмента об организа ционном успехе, подходах к организационному качеству, ролях лидерства и профессионального опыта менеджмента.

Измерения, представленные графически, выглядят довольно грубой мо делью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентации и ценностей, т.е. тех элементов, которые образуют организационную культуру.

Иерархическая культура Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху опирается на работу немецкого социолога М. Вебера, который изучал европей ские правительственные организации 1800-х гг. Главный вызов этого периода, перед лицом которого оказались организации в начале промышленной револю ции, состоял в необходимости продуктивно производить товары и услуги во все более усложнявшемся обществе. Для соответствия такому требованию в пол ной мере Вебер предложил 7 характеристик, со временем признанных класси ческими атрибутами бюрократии: правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет.

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффектив ность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуе мого выпуска продукции. Вплоть до 1960-х гг. фактически в любой книге по менеджменту и организационным наукам принималось допущение, что иерар хия или бюрократия Вебера есть идеальная форма организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, в высокой степени единообразному выпуску продукции и предоставлению услуг. Принимая во внимание относи тельную стабильность внешнего окружения, можно было интегрировать и ко ординировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и ус луг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми цен ностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по приня тию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Совместимая с этой формой организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают лю ди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности ор ганизации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабиль ности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формаль ные правила и официальная политика.

Диапазон организаций, представляющих собой характерные примеры ие рархической культуры, простирается от типичного для США ресторана быстро го питания (например, McDonalds) до главных конгломератов (например, Ford Motor Company) и правительственных органов (например, департамент юсти ции).

Иерархическая культура доминирует в больших организациях и прави тельственных органах, о чем свидетельствует громадное число стандартизован ных процедур, множество иерархических уровней (например, Ford имеет уровней менеджмента) и акцент на подкреплении правилами всех сторон дея тельности. Однако и в небольших организациях, таких как ресторан McDonalds, может преобладать культура иерархии. Например, многие наемные работники типичного ресторана McDonalds – это молодые люди, которые не получили предварительного обучения или рабочей практики, а своего рода клеймом дан ного вида бизнеса является единообразие продукции во всех его заведениях.

Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса.

Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной работы (например, такой как приготовление картофеля фри). Почти полностью отсутствует сопровождение выполняемой работы какими-то полномочиями, поскольку картофель, предназначенный для превращения в картофель фри, от гружается центральным поставщиком в стандартных упаковках, температура масла устанавливается заранее, а специальный зуммер извещает наемного ра ботника о том, когда пора вынимать поджарившийся картофель. Правилами определяется, сколько секунд может истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того момента, когда из масла должна быть извлечена последняя долька кар тофеля. В результате ему остается только сидеть и ждать сигнала.

Каждый наемный работник изучает и проходит испытание по своду пра вил, который составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни компании, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требо вание для продвижения по служебной лестнице состоит в знании этих правил и политики компании. Продвижение в пределах ресторана имеет особую после довательность: необходимо неоднократное повышение в самом ресторане, пре жде чем наемный работник сможет достичь управленческого уровня (например, от приготовления картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и кар тофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки).

Рыночная культура Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х гг. по мере того, как организации все более оказывались перед лицом новых проблем конкуренции. Она опиралась на иной набор основополагающих допу щений, чем иерархия, и в значительной мере опиралась на работу Оливе ра Уильямсона, Билла Оучи и их коллег (O.Williamson, 1975;

B.G.Ouchi, 1981).

Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили аль тернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Са мыми важными они считали операционные издержки.

Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации.

Термин «рыночная культура» отличается от понятия маркетинговой функции или представления о потребителях на рынке. Он определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операци ях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д.

В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок ра ботает, используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетар ный обмен. Главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными ус тановками бизнеса организации.

Неудивительно, что стержневыми целями, доминирующими в организа циях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле.

Например, в Phillips Electronics потеря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 г. привели к охватившему всю корпора цию стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руково дством нового главного управляющего эта раскинувшаяся по всему миру орга низация учредила некий процесс, получивший название Centurion. В его рамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и самонаде янной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повы шением корпоративной конкурентоспособности, т.е., к рыночной культуре. Для оценки показателей деятельности и установления новых растяжимых целей ежегодно проводилось три совещания. Отмечается существенный сдвиг к куль туре, движимой рынком, с начала до середины 1990-х гг.

Подобный пример рыночной культуры являет собой конкурент Phillips компания General Electric. В конце 1980-х гг. ее главный управляющий Дж. Уилч дал ясно понять, что если какие-то направления бизнеса GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За время пре бывания на посту главного управляющего Уилч купил и продал более 300 на правлений бизнеса. Культура GE под предводительством Уилча была отнесена к типу культуры, настроенной на жестокую конкуренцию под лозунгами «все или ничего» и «пленных не брать». Это стереотип рыночной культуры.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

а) внешнее окружение – это не милость свыше, а враждебный вызов;

б) потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценно стей;

в) фирма занимается бизнесом для усиления своего положения в конку ренции;

г) главная задача менеджмента – вести организацию к производительно сти, результатам и прибылям.

Очевидная цель и агрессивная стратегия – путь к продуктивности и при быльности. По словам генерала Джорджа Паттона, рыночные организации «не интересует сохранение позиций. Пусть этим занимаются другие. [Они] непре станно идут вперед, побеждая противника, неукоснительно маршируя к це ли»177. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурента ми. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стрем ление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных дей ствиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в тер минах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опереже ние соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура Третья идеальная форма организации называется клановой, так как напо минает организацию семейного типа. После изучения японских фирм в конце 1960-х и начале 1970-х гг. ряд исследователей пришел к выводу о существова нии фундаментальных различий между рыночными и иерархическими формами организационных конструкций в Америке и клановыми формами этих конст рукций в Японии (W.G.Ouchi, 1981;

R.Pascale & A.Athos, 1981;

J.Lincoln, 1990).

Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономиче ской деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового ти Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Под ред.

И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001. – С. 38.

па являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. О том, что эти характери стики действительно таковы, свидетельствовали полуавтономная работа бри гад, которые получали вознаграждение на базе бригадного (не индивидуально го) подряда;

самостоятельные найм и увольнение бригадами своих членов, су ществование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать пред ложения по улучшению собственной работы и повышению показателей дея тельности компании. Не оставляла сомнения и окружающая наемных работни ков корпоративная среда, доверявшая им определенные властные полномочия.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;

потребителей луч шего всего воспринимать как партнеров;

организация действует в бизнесе, соз дающем для рабочего гуманное внешнее окружение;

главная задача управле ния – в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации.

В поддержку этих идей десятилетиями высказывались и многие амери канские авторы работ, касавшихся движения за гуманность отношений в бизне се (D. McGregor, 1960;

R. Likert, 1970;

C. Agyris, 1962). Однако успехи японских фирм, которые приняли и воплотили эти принципы сразу же после Второй ми ровой войны, добившись положительных результатов, организации США и За падной Европы разглядели только в конце 1970-х и в 1980-е гг. Они поняли, что клановые культуры не лишены здравого смысла с точки зрения хорошего веде ния бизнеса. Было, например, установлено, что когда бурная, быстро меняю щаяся внешняя среда создает менеджерам трудности в долгосрочном планиро вании и когда принятие решений сопряжено с неопределенностью, эффектив ным способом координации организационной деятельности становится несо мненная уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели. Внешняя среда после Второй мировой войны оказа лась такой, что японским организациям пришлось ухватиться за это открытие задолго до западных организаций.

Примером организаций кланового типа в Соединенных Штатах была People Express Airlines в течение первых 5 лет своих операций, пока ее основа тель Дон Бёрр не столкнулся с финансовыми затруднениями, которые вынуди ли его продать компанию, чтобы избежать банкротства. Оставляя в 1980 г.

Texas Air, Бёрр мечтал не только о создании прибыльной авиалинии, но и о по строении модели идеально функционирующей организации. Бёрр привел с со бой из Texas Air еще несколько руководящих работников и в течение двух лет игнорировал пророчества всех экспертов, пуская в оборот прибыль. Это был самый впечатляющий успех в истории индустрии авиаперевозок.

Наиболее значимыми характеристиками People Express Airlines были:

а) минимум уровней менеджмента – Бёрра и экипаж самолета разделяло всего три уровня менеджмента;


б) неофициальность и самоуправление – кабинет Бёрра был просто еще одним залом для заседаний, и когда он использовался для этой цели, хозяин ка бинета удалялся в какое-нибудь другое место;

в) собственность наемных работников – все наемные работники владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости;

г) рабочие бригады – вся рабочая сила организована в бригады по 3-4 че ловека, которые комплектовались, в основном, на основе добровольного отбо ра;

д) участие наемных работников в принятии решений. Принимать реше ния компании помогало, по крайней мере, четыре отдельных управленческих совета;

е) ротация участников выполнения заданий – наемные работники регу лярно переключались с выполнения одних заданий на другие таким образом, что пилоты, например, занимались обработкой багажа и резервированием мест.

Граничившая с обожанием преданность Бёрру и концепции People Express Airlines позволяла держать заработки наемных работников на уровне ниже, чем у соперничавших авиалиний, но моральный климат в организации оставался по-прежнему высоким. Эти черты не оставляют сомнения в том, что People Express была организована на базе клановой модели. Несовместимость клановой культуры с тем сортом компании, которая возникла после слияния People Express с глубоко проникнутой профсоюзным движением и соперни чавшей с ней компанией Frontier Airlines, поставило детище Бёрра на грань банкротства.

Клановая культура характеризует организацию как дружное место рабо ты, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели или даже родители. Органи зация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязатель ность организации. Она делает упор на долгосрочной выгоде от совершенство вания личности, ценит высокую степень сплоченности коллектива, моральный климат. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и забо ты о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура По мере перехода из эры индустрии в эру информации сформировался четвертый тип идеальной организации, наиболее адекватно реагирующей на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которые в большей мере характеризуют мир организаций XXI века. На фоне быстро снижающегося уровня преимуществ продукции или услуги на отрезке поло вины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, в корне отличающийся от допущений трех рассмотренных выше форм организации.

Они состояли в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху;

что организация функционирует, главным об разом, в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям;

что главная задача менеджмента заклю чается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельно сти на передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой ор ганизационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисцип лине.

Слово адхократия происходит от латинского выражения ad hoc (по слу чаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную орга низационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в со ставе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Их характеризуют как «шатры, а не дворцы», т.е. структуры, кото рые можно быстро реконфигурировать, едва возникнут новые обстоятельства.

Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Адхократическую организацию можно обнаружить в таких направлени ях, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высоко профессиональные консультационные услуги и кинопроизводство.

Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, яв ляется необходимость производства новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или ие рархии, адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой, в зависимости от проблемы, которая заявляет о се бе в данный момент времени. Ярко выражен акцент на индивидуальности, по ощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, обще нию с клиентами, исследованиям и развитию и т.д. Например, обращение от дельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая про грамма, и на удовлетворение его требований ориентируется временная орга низационная структура. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается.

Точно так же успешно закончившаяся история с неполадками космиче ской миссии Apollo 13 отчетливо иллюстрирует, как лидерство может меняться настолько нерегулярно, зачастую даже непредсказуемо, а членство в бригадах быть таким временным, что невозможно составление никакой достаточно чет кой картограммы, которая идентифицировала бы коммуникацию или систему контроля. Во время полета астронавты, находившиеся в космической капсуле, так же как персонал наземной поддержки, не представляли собой стабильную организацию сколько-нибудь долгое время. Разрешение разных проблем требо вало разного типа целевых бригад, лидерство часто смещалось и даже пилоти рование космического корабля переходило от одного астронавта к другому. В агентстве НАСА это было типично для всего, чем занимался центр космиче ских полетов с человеком на борту. В течение первых 8 лет существования формальная структура центра менялась 17 раз. Никакая организационная схема даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной. Линии юрисдикции, прецеденты и политика трактовались как временные. Названия должностей, ответственность за выполнение заданий и даже уровни подразделений иногда менялись каждую неделю. Любой блок этой организации работал как адхократическая конструкция и проявлял пред расположенность к ценностям, которые типичны для адхократической культу ры.

Время от времени адхократические блоки возникают в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. Присутствие ад хократической культуры внутри иерархии было описано в исследовании де партамента ментальной гигиены правительства штата Нью-Йорк. В течение первых 5 лет своего существования этот орган имел явно адхократическую организацию.

Среди характеристик, которые были обнаружены в ходе анализа, оказа лись:

а) отсутствие какой-либо организационной схемы – ее невозможно было вычертить, поскольку департамент менялся часто и быстро;

б) временное физическое пространство – директор не имел офиса и орга низовывал временную базу для своих операций всякий раз, когда считал нуж ным;

в) временные роли – возложение ответственности на членов штата и ос вобождение от нее зависело от изменения проблем клиентов;

г) творчество и новаторство – наемные работники получали стимулы, по ощрявшие формулировку ими новаторских решений проблем и создание новых способов предоставления клиентам услуг.

Поскольку эта адхократия так не укладывалась в широко распространен ную конструкцию организации правительства штата (иерархию), так подверга лась давлению внешнего окружения, которое требовало рентабельности и уче та, что департамент ментальной гигиены был вынужден склониться к другому типу культуры. Подобные смещения типичны для многих организаций, и мы обсудим это более детально в следующем разделе.

Адхократическая культура характеризует динамичное предприниматель ское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и го товности к риску. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость постоян ной деятельности, производства продукции и предоставления услуг на перед нем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с но выми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе орга низация акцентирует быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех означа ет производство / предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Характеристики культур сведены в следующую таблицу 178:

Таблица Профили организационных культур Клановая культура Адхократическая культура Очень дружественное место работы, Динамичное, предпринимательское и где у людей масса общего. Организа- творческое место работы. Люди готовы ции похожи на большие семьи. Лидеры подставлять собственные шеи и идти или главы организаций воспринимают- на риск. Лидеры считаются новатора ся как воспитатели и даже как родите- ми, готовыми рисковать. Связующая ли. Организация держится вместе, бла- суть организации – преданность экспе годаря преданности и традиции. Высо- риментированию и новизне. Подчерки ка обязательность организации. Она вается необходимость деятельности на делает акцент на долгосрочной выгоде переднем рубеже. В долгосрочной пер совершенствования личности, придает спективе организация делает акцент на значение высокой степени сплоченно- росте и обретении новых ресурсов. Ус сти коллектива и моральному климату. пех означает производство / предос Успех определяется в терминах добро- тавление уникальных и новых продук го чувства к потребителям и заботы о тов и/или услуг. Важно быть лидером людях. Организация поощряет бригад- на рынке продукции или услуг. Орга ную работу, участие людей в бизнесе и низация поощряет личную инициативу согласие и свободу Иерархическая культура Рыночная культура Очень формализованное и структури- Организация, ориентированная на ре рованное место работы. Тем, что дела- зультаты, главной заботой которой яв ют люди, управляют процедуры. Лиде- ляется выполнение поставленной зада ры гордятся тем, что они – рационально чи. Люди целеустремленны и соперни мыслящие координаторы и организато- чают между собой. Лидеры – твердые ры. Критически важно поддержание руководители и суровые конкуренты.


плавного хода деятельности организа- Они неколебимы и требовательны. Ор ции. Организацию объединяют фор- ганизацию связывает воедино акцент мальные правила и официальная поли- на стремлении побеждать. Репутация и тика. Долгосрочные заботы организа- успех являются общей заботой. Фокус ции состоят в обеспечении стабильно- перспективы настроен на конкурент сти и показателей плавного хода рента- ные действия, решение поставленных бельного выполнения операций. Успех задач и достижение измеримых целей.

определяется в терминах надежности Успех определяется в терминах про поставок, плавных календарных графи- никновения на рынки и рыночной до ков и низких затрат. Управления наем- ли. Важно конкурентное ценообразо ными работниками озабочено гаранти- вание и лидерство на рынке. Стиль ор ей занятости и обеспечением долго- ганизации – жестко проводимая линия срочной предсказуемости на конкурентоспособность Камерон К., Куннн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Пи тер, 2001. – С. 290.

В книге Ким Камерон и Роберта Куинна «Диагностика и изменение орга низационной культуры» приводится инструмент оценки текущего и желатель ного состояния организационной культуры (вопросник). Применив эту методи ку, можно определить тип доминирующей в конкретной организации культуры и предпринять меры по усилению тех или иных аспектов деятельности кон кретной организации, которые способствуют культурной трансформации. Эта методика будет изучаться в последнем, 3-м модуле данного учебника.

3.4. Сильные и слабые организационные культуры Вопрос о сильных и слабых культурах является весьма дискуссионным.

Сомнительность типологии культур по критерию «силы»

В самом деле, без культуры общество или группа не может существовать:

не будет взаимопонимания между членами группы или общества, не будет предсказуемости поступков людей и придется артикулированно, четко обгова ривать малейшие аспекты взаимного поведения (например, способы приветст вия и прощания и т.п.). Вместе с тем в публикациях можно встретить характе ристику культуры как слабой в том случае, если члены социума (группы, обще ства, организации) не соблюдают предписания социальных норм, ценностей, традиций, ритуалов и проч. элементов доминирующей культуры или если в со циуме присутствует значительное число достаточно широко распространенных субкультур. Например, иногда говорят, что культура США ослабела в 1960-е гг., когда возникли субкультуры хиппи и другие явления, расходившиеся с требо ваниями доминирующей культуры.

Хотя критерий «силы» культуры представляется спорным, в этом разделе будут представлены некоторые размышления о данном параметре характери стики организационной культуры.

Сила культуры в рамочной конструкции Сила культуры организации определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то конкретному типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная конкретная культура доминирует в органи зации.

Исследования показывают, что сильные культуры ассоциируются с еди нообразием усилий, четкостью настройки фокуса внимания организации и от носительно более высокими показателями ее деятельности в окружающей сре де, требующей организационного единства и общего видения перспектив.

Такие фирмы, как IBM, Procter & Gamble, Johnson & Johnson и Apple, яв ляют собой примеры сильных культур. Насколько организация нуждается в сильном доминировании какой-то определенной культуры в противовес сба лансированной по типам или эклектической культуре, – вопрос конкретных об стоятельств и степени давления внешней среды. Определяющим фактором обычно оказывается природа тех проблем, с которыми сталкивается фирма. На пример, ряд компаний оказывается перед лицом обстоятельств, выживаемость в которых зависит от гибкости, новаторства, творческого подхода и предприим чивости. Координация и контроль вряд ли дадут уверенность в успехе. Более приемлемой в подобной ситуации может оказаться адхократическая культура фирмы. Примером может служить Intel, изготовитель интегральных схем для компьютеров. Но некоторым организациям может потребоваться более сбалан сированная культура, когда в той или иной мере необходим акцент на каждом из четырех типов культуры. В такой фирме не может быть сильным ни один тип культуры. Ford Motor Company, очень часто задающую тон мировому ди зайну автомобиля и, в то же время, изготовляющую наиболее широко прода ваемый во всем мире легковой автомобиль (Taurus), иногда называют финансо вой компанией, которую ведет истинный «автомобилист», умеющий обслужить свою машину без посторонней помощи. В этой фирме не доминирует ни один тип культуры.

Суть в том, что не может быть идеальной организационной культуры.

Для достижения успеха каждая организация должна самостоятельно опреде лить требуемую силу той или иной культуры, ориентируясь на окружающую среду.

Сильные и слабые организационные культуры Согласно проведенным в США исследованиям, процветающие и быстро растущие фирмы имеют высокую культуру и особый стиль, способствующие достижению и сохранению ведущих позиций на мировом рынке.

Сильная организационная культура Организация обладает сильной организационной культурой, если:

работники имеют четкие представления о ценностях и твердые убеж дения о том, как, какими средствами достичь цели;

существуют партнерские отношения на всех уровнях;

высоко ценятся профессиональная компетентность и верность делу, стремление к высокому качеству труда;

продвижение по службе зависит от результатов труда, умения брать на себя ответственность;

поощряется гордость за собственные достижения и успехи фирмы, же лание расширить и укрепить позиции, быть первым, господствовать на рынке.

Для таких фирм характерна система ценностей, принятых и одобренных всеми сотрудниками. Под влиянием ряда факторов изменяются представления о ценностях;

на преуспевающих предприятиях они не исчерпываются лишь достижением определенных производственно-экономических целей. Их ценно сти и убеждения находят выражение в девизах, например: «Наш важнейший продукт – прогресс» («Дженерал Электрик»).

На предприятии главным является то, что происходит на уровне поведе ния: важно, чтобы ценности и поведение совпадали. Так, если пропагандиру ются партнерские отношения, а на практике повышение получают те работни ки, которые имеют дружеские или родственные связи, это действует разруши тельно на организационную культуру. Для российских предприятий нередки случаи, когда в документах, на бумаге написано одно, а на практике происхо дит другое. Система ценностей, правила и реальное поведение должны быть со гласованы. С этой целью, например в США, разработаны программы, позво ляющие гармонизировать представления о ценностях и образах поведения.

Слабая организационная культура Назвать культуру предприятия слабой можно в следующих случаях:

- если отсутствуют ясное представление о ценностях и общие убеждения о том, как можно достичь успеха, цели;

- цели ставятся в основном краткосрочные;

- в целом имеется представление о целях и убеждениях, но нет согласия по вопросу, что в данный момент является правильным и важным, в ре зультате чего возникают противоречия;

- отдельные части организации не могут прийти к согласию, существуют различные точки зрения;

- руководители ничего не делают для развития общего понимания ценно стей, общих убеждений.

Организационная культура опирается на систему социальных норм фир мы, поскольку именно нормы отражают одновременно влияние ценностей и ре альные модели поведения, преобладающие в группе. Поэтому для более глубо кого понимания сильных и слабых культур необходимо вернуться к понятию нормативной культуры и затронуть подробнее аспект нормативности как харак теристики поведения в отношении социальных норм.

Сильные и слабые нормативные культуры Разделение обществ по континууму, отражающему степень развитости и «крепости» нормативности, или уровень преобладания доминирующей норма тивной культуры, можно представить на следующем рисунке:

общества с сильной общества со слабой нормативной культурой нормативной культурой Рис. 12. Континуум разделения обществ по «силе» нормативности Сильными являются нормативные культуры стабильных социумов, в ко торых процесс социализации происходит для человека один раз, в детстве, и за тем в течение жизни подкрепляется ежедневным неизменным опытом реальной жизни. В обществе с долгой историей формирования нормативной культуры, с развитой и проработанной системой социализации (прежде всего, системой воспитания и образования) личность есть отражение ценностно-нормативной культуры общества: в процессе социализации нормы интернализуются челове ком и становятся элементами его личности, определяя его поведение.

При этом сильной является нормативная культура моностилистического общества, в котором существует один, преобладающий стиль поведения, образ мысли, картина мира и способ восприятия. В обществе же полистилистическом, где возможен выбор между разными моделями поведения и мировосприятия, скорее можно ожидать слабую нормативную культуру, поскольку часть членов такого общества будет более гибко и свободно выбирать субкультуру для кон кретного этапа жизни.

Очевидно, что слабой неизбежно окажется нормативная культура об ществ, находящихся на стадии перехода от одной модели социально экономического устройства, одной идеологии к другой модели и другой идео логии. Такие культуры можно назвать слабыми, поскольку в таком случае усво енные человеком нормы меняются, человек вынужден постоянно вычленять и интернализовывать новые формирующиеся нормы, причем само разрушение прежних норм ставит под сомнение надобность исполнять какие-либо нормы вообще.

Говоря языком павловской физиологии, у человека в этой ситуации идет постоянная переделка условных рефлексов: например, деятельность, за кото рую в 1988 году в Советском Союзе сажали в тюрьму, в 1991 году становится престижной и пропагандируется как наиболее нужный обществу вид занятий, обеспечивающий жизненный успех. В этой ситуации личность в европейском понимании вообще не формируется, а существует только проблемное, ситуаци онное поведение.

Следует обратить внимание, что на схеме общества с сильной норматив ной культурой находятся слева, подспудно отражая свое положение как точки отсчета, а общества со слабой нормативной культурой – справа, такое располо жение отражает для европейца (пишущего слева направо) тенденцию развития.

В самом деле, глобализация с социологической точки зрения отражает глубокие трансформации в области норм, изменение моделей поведения, прин ципов организации жизни и систем ценностей. К тому же с социально экономической точки зрения глобализация отражает процесс распространения либеральной модели, опирающейся на рыночные механизмы и «превращение всего в товар». Таким образом, глобализация есть ослабление нормативной культуры. Поэтому глобализирующееся общество неизбежно будет представ лять собой общество со слабой нормативной культурой.

Моностилизм и полистилизм Вернемся к характеристике моностилистического и полистилистического общества и обратимся к автору теории моно- и полистилизма. Выдающийся российский социолог Л.Г. Ионин считает, что моностилистическая культурная репрезентация включает следующие элементы179:

а) иерархия как выстраивание способов репрезентации господствующего мировоззрения, а равно и культурных экспертов;

б) канонизация форм культурной репрезентации;

в) упорядоченность в смысле строгого регулирования культурной дея тельности в пространственно-временном отношении;

Ионин Л.Г. Социология культуры. – М.: Логос, 1998. – С. 182-186;

а также см.: Согомонов А.Ю. Социология культуры: теоретический аспект // Социология в России. – М.: Изд-во «На Воробьевых», РИО Института социологии РАН, 1996. – с.401-425;

415.

г) тотализация как претензия на универсальную интерпретационную схе му, «исчерпывающе объясняющую и толкующую человеческую культуру»;

д) исключение «чуждых» культурных элементов;

е) упрощение путем интерпретации в собственных терминах сложных культурных элементов;

ж) официальный консенсус в смысле единства восприятия и способов ин терпретации культурных феноменов;

з) позитивность в легитимации и ориентации на status quo;

и) телеология – «постулирование цели социокультурного развития слу жит консолидации социокультурного целого и делает возможным «трансля цию» общих целей развития в частные цели каждого конкретного человека».

Л.Г. Ионин характеризовал советский период истории России как моно стилистический, поскольку большевистский режим насаждал свою идеологию решительными репрессивными методами.

В период перестройки в условиях краха прежней государственной идео логии и «неоформленной новой идеологической системы» 180, кардинальных изменений политической и экономической систем основу экономического по ведения составляют социальные установки и системы ценностей, формирую щиеся спонтанно и на индивидуальном уровне. По мнению Л.Г. Ионина, в этих процессах спонтанного формирования индивидуальных стилей жизни и стерео типов поведения и проявляется начало формирования полистилической культу ры в российском обществе, а социально-экономические трансформации заклю чаются в переходе от моностилистической культуры к полистилистической.

Эту характеристику трансформаций отмечают и другие исследователи:

так, ссылаясь на Ю.М. Резника, П.В. Романов и Е.Р. Ярская-Смирнова181 гово рят о переходе в 1990-е гг. к «полиструктурному социальному и культурному пространству, глобализации социальной жизни».

Полистилистическая культура характеризуется, согласно Л.Г. Ионину 182, следующими категориями:

а) отсутствием иерархии экспрессивных средств культурны;

б) отсутствием сакрального доктринального ядра, которое «очерчивает некую священную... не подлежащую анализу и критике область жизни, опреде ляющую степень сакральности других областей и служащую критерием интер претации и оценки любых соцциокультурных фактов и явлений»;

в) отсутствием отдельной группы работников культуры (творцов и тех нического персонала), стоящих на вершине культурной иерархии;

г) отсутствием жанровых и стилевых норм;

д) неупорядоченностью культурных явлений как по времени, так и по месту действия (уличные концерты, рассаженная на сцене публика и т.п.);

е) исключением видимого единства в многообразии культурных явлений;

Экономика переходного периода. – М., ИЭППП, 1998. – С. 656.

Романов П.В., Ярская-Смирнова Е.Р. “Делать знакомое неизвестным...”: этнографический метод в социологии. Цит. по: http://www.nir.ru/Socio/scipubl/sj/12roman.htm.

Ионин Л.Г. Социология культуры. – М.: Логос, 1998. – С. 189-192.

ж) культурной терпимостью, допустимостью практически любых содер жаний и проявлений и их смешений, взаимодействия;

з) диверсификацией, т.е. усложнением культурных явлений;

и) непризнанием, равнодушием и/или негативным отношением к сущест вующему социально-культурному порядку;

к) сомнением и/или отказом признавать какую-либо цель развития куль туры, общества, человеческой жизни вообще.

В таких условиях нормативная культура «поневоле» является слабой, по скольку нет единомыслия в системе ценностей и общепринятости норм.

Инновационность как отражение «слабой» культуры Уровень нормативности социума (группы) характеризует не только спо собность и склонность придерживаться норм, но и, напротив, склонность к ин новационному поведению, которое с неизбежностью является отклонением от нормы и опирается на решение отказаться от соблюдения установленного по рядка и существующих правил, ожиданий и требований.

Таким образом, нормативная культура имеет две грани, важные для управления персоналом современных предприятий:

с одной стороны, нормативная культура персонала определяет степень уве ренности владельца или руководителя предприятия в соблюдении техноло гических, санитарных и иных норм в рамках производственного процесса или сервисной деятельности предприятия;

с другой стороны, нормативная культура показывает возможность ожидать и надеяться на то, что персонал сможет и будет привносить нечто новое в дея тельность предприятия, наполнять творческим компонентом свою работу.

В связи с этим нормативная культура позволяет оценить человеческий потенциал с точки зрения инновационности и традиционности и разместить предприятие или регион на непрерывном континууме между двумя полюсами:

аномией, т.е. отсутствием нормативного регулирования, с одной стороны, и за регулированностью, избыточностью норм и правил, что приводит к застою на предприятии – с другой. Например, таким образом налаженное производство, не требующее инновационного поведения персонала, следует размещать в странах с более высокой традиционной нормативностью (Казахстан и т.п.);

а предприятия, опирающиеся на постоянную инновационную составляющую, – в странах с более низкой интернализованной нормативностью, т.е. с относитель но слабой нормативной культурой, каковой теперь, к примеру, становится Рос сия по мере смены поколений, воспитанных в советский период, более моло дыми поколениями, воспитанными в период перестройки и аномии.

Вместе с тем слабая нормативная культура не обязательно предполагает развитый инновационный аспект, сильная нормативная культура не всегда ори ентирует общество и, в частности, трудовые ресурсы на слепое следование тра дициям и избежание инноваций.

Так, введение изменчивости и инноваций в качестве самой нормы (что свойственно, например, буддизму и иудаизму, религиям, в основных принципах которых заложено следование естественному ходу развития и изменения обще ства) позволяет превратить общество с сильной нормативной культурой в мощ ный источник инноваций. Примером служат Япония и страны Юго-Восточной Азии, Израиль, послевоенная Германия, Великобритания.

Одновременно ослабление нормативной культуры может приводить к снижению усилий по созданию инноваций, пример – Советский Союз после краха мифологии советского общества (1956 год, развенчание сталинизма), особенно в период постепенного массового разрушения идеологии в 1970-80 гг.

Таким образом, человеческий потенциал с точки зрения нормативной культуры может быть оценен с двух точек зрения: уровня «силы» нормативной культуры и инновационной составляющей в нормативной культуре, как это представлено на следующей схеме:

инновационность общества с сильной общества со слабой нормативной культурой нормативной культурой традиционность Рис. 13. Пространство оценки человеческого потенциала с позиций нормативной культуры.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.