авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 11 |

«В.К. ПОТЕМКИН Н.Н. ПОКРОВСКАЯ В.А. СПИВАК ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2013 ...»

-- [ Страница 8 ] --

Когда, например, в организации преобладала иерархическая культура, мы находили, что наиболее эффективны те менеджеры, которые для достижения наибольшего успеха полагались на своих подчиненных, равных по должности и вышестоящее руководство, а также те, кто стремился быстро двигаться по слу жебной лестнице организации, демонстрируя согласие со стилем лидерства. То есть они хороши в условиях организующей, контролируемой, пристально от слеживаемой, управляемой, координируемой и поддерживаемой рентабельно сти. Когда в организации доминировала рыночная культура, менеджеры под держивали тенденцию на достижение наивысшей эффективности, полагаясь на жесткость приводных механизмов бизнеса, подхлестывая собственную органи зацию и низвергая соперников. Они хороши в деле достижения целенаправлен ных производственных результатов, ведении переговоров и мотивировании других людей. Когда в организации преобладает клановая культура, наиболее эффективными оказывались лидеры, являвшие собой образы родителей, соста вителей бригад, радетелей за лучшие условия труда, воспитателей, наставников и людей, всегда готовых поддержать. Эффективные лидеры в организациях, где доминировала адхократическая культура, демонстрировали тенденцию к пред приимчивости, умению предвидеть, новаторству, творчеству, готовности идти на риск и сосредоточению внимания на будущем. Нетрудно, конечно, заметить, что наиболее эффективен тот стиль лидерства, в котором прослеживается тен денция соответствовать культуре возглавляемой организации. Более того, до минантные стили в диагонально противоположных квадрантах прямо противо положны один другому. Например, адхократические лидеры являются наруши телями правил, тогда как иерархические лидеры их укрепляют. Клановые лиде ры доброжелательны и готовы поддержать, а рыночные лидеры суровы и тре бовательны.

Попутно было также обнаружено, что наиболее результативными лиде рами оказались те, кто полагался на равных себе, вышестоящих и подчиненных, как на самых эффективных работников, кто совершенствовал свои способности и профессиональный опыт, что и позволяло им добиваться успеха в любом из четырех квадрантов (D.Denison, R.Hooijberg & R.E.Quinn, 1995). Они сочетали в себе весь спектр противоречивых качеств лидерства: умели одновременно быть суровыми и мягкосердечными, не чуждаться ни предприимчивости, ни строгого контроля. Эффективность менеджмента, также как организационная эффектив ность, по самой своей природе изобилует парадоксальными атрибутами (K.S.Cameron, 1984, 1986;

R.E.Quinn & K.S.Cameron, 1988).

На следующей схеме перечислены типы лидерства, критерии эффектив ности и стержневые теории менеджмента, наиболее тесно ассоциируемые с ка ждым из четырех квадрантов:

Гибкость, Тип культуры: Тип культуры:

дискретность клан адхократия Тип лидера: Критерии эффективности: Тип лидера:

Критерии эффективности:

Пособник Сплоченность Новатор Результат на Воспитатель Моральный климат Предприниматель передовом рубеже Родитель Развитие человеческих ресурсов Провидец Творчество Рост Теория менеджмента: Теория менеджмента:

Участие укрепляет Новаторство вынашивает Внутренняя Внешние преданность делу новые ресурсы поддержка и позиции и интеграция дифференциация Тип культуры: Тип культуры:

иерархия рынок Тип лидера: Критерии эффективности: Тип лидера: Критерии эффективности:

Координатор Рентабельность Жесткий Рыночная доля Наставник Своевременность надсмотрщик Достижение цели Соперник Организатор Гладкое функционирование Поражение конкурентов Производитель Теория менеджмента: Теория менеджмента:

Контроль способствует Конкуренция способствует рентабельности продуктивности Контроль, стабильность Рис. 20. Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории В дополнение к типам лидерства профессиональный опыт практического менеджмента, которым обладают те, кто вовлекается в процесс изменения культуры, в значительной степени также связан с личной и организационной эффективностью.

Изменение критериев эффективности в рамочной конструкции Необходимость изменений организационной культуры диктуется измере нием ее эффективности. В зависимости от типа организации разными будут и критерии эффективности ее деятельности.

Критериями эффективности, которые наиболее высоко ценятся в иерар хической культуре, являются рентабельность, своевременность, плавное функ ционирование и предсказуемость. Доминирующий теоретический постулат деятельности, который определяет движение организации к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности (исключает потери и образова ние излишков) и, следовательно, достижению эффективности. Например, ие рархические организации вроде налогового управления считаются эффектив ными, только если они добиваются этих доминантных характеристик. Мы не хотим гибкости в налоговом управлении;

мы хотим безошибочного обеспече ния русла рентабельности.

Критерии эффективности, наиболее высоко ценимые в рыночной культу ре, – это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и обретение достойных подражания уровней оборо та финансов. Доминирующая рабочая теория, направляющая успех организа ции, состоит в том, что конкуренция создает стимулы к достижению более вы соких уровней продуктивности и, следовательно, более высокого уровня эф фективности. Одной из иллюстраций является массированное наступление все ми силами Большой троицы североамериканских автомобильных компаний – General Motors, Ford и Chrysler – на зарубежных конкурентов, особенно на Toyota, Nissan и Honda, в первой половине 1990-х гг. Любая заминка в перехва те рыночной доли, росте оборотов и увеличении продуктивности воспринима лись как неудача.

В клановой культуре к наиболее высоко ценимым критериям эффектив ности относятся сплоченность организации, высокий уровень морали и удовле творенности наемных рабочих условиями труда, развитие человеческих ресур сов и бригадная форма работы. Доминирующая в этом типе культуры рабочая теория состоит в том, что вовлечение в бизнес и участие наемных работников в принятии решений способствуют доверительности и обязательности. Обяза тельные, удовлетворенные условиями труда наемные работники и обеспечива ют эффективность. Например, забота корпорации Disney о включении каждого наемного работника в «состав исполнителей» – вплоть до требования знать традиции этой семьи настолько хорошо, чтобы каждый мог назвать имена семи гномов, – иллюстрирует эту базисную теорию, существо которой в том, что обязательные, преданные делу наемные работники показывают результаты ми рового класса.

И наконец, в адхократической культуре в качестве доминантных крите риев эффективности наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, идеи на передовом рубеже знаний и рост на новых рынках.

Лежащая в основе этой культуры теория состоит в том, что новаторство и но вые идеи создают новые рынки, новых потребителей и новые благоприятные возможности. Именно такие результаты сочетают в себе базисные индикаторы рентабельности. Когда в 1980-е гг. компании IBM бросала вызов новаторская и весьма проворная Apple Computer Company, первая характеризовалась на фоне Apple как неповоротливая, громоздкая и элитарная. Однако в более близкое к нам время компания Apple потеряла свои позиции в конкуренции. Она стала производить недостаточно новую продукцию, медленнее выходить на рынок, утратила настрой на новаторство, тогда как IBM вновь обрела несколько поту скневший лоск и почти вытеснила Apple из бизнеса, вложив значительные ре сурсы в создание новой продукции и новых технологий (например, в рабочие сети и Internet). Война IBM и Apple, о которой трубила обложка Fortune Magazine в конце 1980-х гг., увенчалась победой конкурента, проявившего бо лее мощное новаторское упорство.

Глава 8. ФОРМИРОВАНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Если в предыдущей главе рассмотрены, главным образом, эволюционные изменения организационной культуры, происходящие естественно, без влияния руководителей предприятия, то амбициозная цель настоящей главы состоит в том, чтобы изучить сознательное, произвольное управление организационной культурой в соответствии с задачами организации.

8.1. Моделирование организационной культуры В управлении организационной культурой необходимо, в первую оче редь, учесть, что применение манипулирования, жестких прямых методов дав ления неэффективно. Управление означает более тонкое, понимающее воздей ствие. Управлять значит понимать психологические, социологические, подчас даже философские компоненты причинно-следственных связей.

Цели и основные принципы моделирования организационной культуры Как всякое управленческое воздействие, моделирование организационной культуры требует усилий. При этом необходимо учитывать как желательные, планируемые результаты, так и возможное возникновение отрицательных, по бочных эффектов. Поэтому прежде всего следует четко понимать, ради чего эти усилия будут предприниматься, т.е. цели моделирования.

Цель моделирования организационной культуры Освоение процесса моделирования организационной культуры дает ме неджеру свободу принятия и осуществления управленческих решений с запро граммированным и корректируемым эффектом в режиме разделения обязанно стей, согласованности и в отсутствие конфликтов.

Принципы моделирования организационной культуры:

1. Модель организационной культуры зависит от этапа жизненного цикла, на котором находится организация. С переходом к новому этапу модель может, а иногда и должна измениться.

2. Модель зависит от стиля управления и личной философии лидера, руково дителя, управляющего и/или собственника, «отца-основателя» фирмы. Ор ганизационная культура отражает культуру конкретной личности.

3. Модель организационной культуры зависит от уровня развития персонала, коллектива работников. Этнический, конфессиональный, поло-возрастной состав занятых на предприятии определяет тип организационной культуры.

4. Модель зависит от стратегической цели и миссии организации. При измене нии целей и стратегии организации организационная культура вынуждена изменяться.

5. Организационная культура предприятия зависит от внешней среды фирмы и отражает культуру территории, на которой фирма расположена, а также тер ритории, с которой происходит (например, в случае филиала мультинацио нальной компании).

6. Организационная культура может включать в себя концептуальное ядро и сменные идеологии, проявления. Глубинная корпоративная философия оп ределяет идентификацию организации во внешней среде и личностную идентификацию работников.

Управленческие цели и побочные эффекты моделирования организационной культуры Как всякое управленческое воздействие, работа по формированию или изменению организационной культуры приводит как к желаемым, ожидаемым и планируемым результатам, так и к отрицательным последствиям, к которым следует быть готовым при проведении преобразований в организации.

А. Позитивный управленческий эффект моделирования:

возможность плавно развивать организацию, мягко переводить систему из одного состояния в другое;

психологически устойчивый персонал;

возможности адаптации и инновации;

устойчивый уровень эффективности трудового процесса;

возможность разделения полномочий и ответственности, делегирования.

Б. Негативный управленческий эффект моделирования:

большой объем исходной информации и необходимость масштабного системного анализа;

значительные усилия по созданию базовых моделей и первичному их внедрению в жизнь компании;

временное недовольство членов организации;

возможная текучесть кадров, вызванная отторжением нынешними работ никами новой модели организационной культуры;

рост конфликтов в первоначальный период выстраивания новой органи зационной культуры.

Это не значит, что положительные и отрицательные плоды преобразова ний уравновешивают друг друга, делая усилия бессмысленными. Напротив, при планировании изменений необходимо четко представлять, чего руководство хочет добиться, и также четко изложить, что, вероятно, произойдет на самом деле. Такое прогнозирование позволит более эффективно определить, стоит ли вероятный результат – во всей своей полноте и многообразии – тех усилий, ко торые будут затрачены на формирование или изменение организационной культуры.

Процесс моделирования организационной культуры Схема процесса моделирования организационной культуры включает в себя следующие основные стадии:

А. Исследование этапа развития организации Этот этап включает в себя изучение таких характеристик, как:

состояние человеческого капитала, его структура;

требования внешней и внутренней среды;

степень готовности организации к изменениям;

миссия организации, текущая стратегия, цели и ценности.

Это предварительное исследование, которое должно дать обобщенное представление об имеющейся ситуации, что позволит, в свою очередь, опреде лить направление дальнейшего движения.

Б. Описание исходной организационной культуры Чтобы конкретизировать описание существующего положения дел, нуж но ответить на такие вопросы, как:

ныне существующая на предприятии модель организационной культуры;

какая модель привела бы к повышению качества и эффективности рабо ты;

насколько отличаются цели, ценности и установки людей и организации.

Здесь речь уже идет о подробном и четком описании той организацион ной культуры, которая на самом деле в настоящий момент существует в компа нии.

В. Формирование перечня параметров для изменения Для более точного описания параметров конкретной организационной культуры можно использовать набор таблиц, характеризующих основные эле менты культуры в данной организации. При этом таблицы можно заполнять на основе статистических методов (частота выбора конкретного значения элемен та, степень важности в ранжировании, ответы референтных лиц, например, формальных и неформальных лидеров и т.д.).

Г. Выбор параметров будущей модели организационной культуры В соответствии с философией фирмы, ее центральной стратегией и целя ми конкретного этапа развития осуществляется выбор параметров организаци онной культуры, которые будут изменяться в ходе управляющего воздействия.

Это, прежде всего, такие параметры, как:

определение следующего этапа развития организации;

желаемое состояние человеческого капитала, его структура, компетенции;

будущие требования внешней и внутренней среды;

тип и форма будущей стратегии;

цели, ценности и другие элементы организационной культуры в соответст вии с требованиями следующего этапа развития.

Формулировка центральной стратегии определяет и тип организационной культуры, который следует сформировать. При этом необходимо учитывать следующие различия:

нынешние ценности организации – нынешние ценности людей;

нынешние ценности организации – будущие ценности организации;

нынешние ценности людей – будущие ценности людей;

будущие ценности организации – будущие ценности людей.

Понятно, что итогом управленческих действий должно стать разрешение последнего противоречия, совпадение организационных ценностей и ценностей работников, отождествление единой системы ценностей.

Д. Выработка механизмов перевода параметров из существующего состояния в желаемое Необходимо найти приемлемые вербальные и невербальные инструменты, с помощью которых новые цели и ценности будут внедряться в формируемую организационную культуру. Следует тщательно и вдумчиво подбирать имеющие идеологическую значимость формулировки для новых целей, ценностей, соци альных норм, легенд и мифов организации. При этом надо понимать, что раз личные стили общения и характеристики обладают различным «зарядом», т.е.

нужно выбирать языковые и невербальные способы проявления в парах:

рациональность – эмоциональность;

свобода – «сильная рука»;

разрозненность – целостность;

индивидуальность – коллективизм;

драматизм нынешнего положения – надежда на успех и радость от работы;

контроль – забота;

страх – вера;

давление – влияние;

подчинение – уважение, чувство собственного достоинства и др.

Можно сказать, что перевод модели организационной культуры в плани руемое состояние является идеологической работой.

Е. Внедрение новой организационной культуры Наконец, процесс моделирования завершается обеспечением внедрения новой организационной культуры на основе работы по реструктурированию фирмы. Необходимы дополнительные усилия для врастания новой культуры в быт компании, вживления новых элементов в привычный ход вещей.

Сопротивление изменениям в организационной культуре Необходимо указать, что при проведении изменений в культуре органи зации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры.

Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых из менений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений.

Объекты управления организационной культурой Существуют методы управления организационной культурой, которые не сводятся только к найму нужных людей и увольнению ненужных.

Основными группами методов являются:

1. Действия лидеров, руководителей, их оценки, мнения, высказывания, объекты и предметы внимания, контроля со стороны менеджеров.

Это один из наиболее сильных методов управления культурой в органи зации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать ра ботникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кри зисы.

В данных ситуациях менеджеры и руководители демонстрируют подчи ненным образец поведения, при этом осуществляется непосредственный кон такт между различными иерархическими уровнями работников, что способст вует возникновению чувства сплоченности, единства, стремления к одной цели.

3. Критерии определения вознаграждений и статусов.

Культура в организации может изучаться через систему наград и приви легий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на цен ности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает и система статусных позиций в органи зации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомо биль и т.п.) указывает на роли и свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

4. Критерии принятия на работу, продвижение и увольнение.

Это один из основных способов поддержания культуры в организации.

То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и по мешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к перехо ду на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.

5. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценно сти, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через ле генды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также че рез различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

Интерес многих западных компаний к проблеме управления своей куль турой вызвал потребность исследовать так называемые образцовые компании.

Выяснилось, что абсолютное большинство из них обладает «определенной сис темой руководящих убеждений». Как оказалось, существует разительный кон траст между высокоприбыльными и средними по доходам фирмами не столько в приверженности к провозглашению ценностей в качестве цели и смысла сво ей деятельности, сколько в той энергии, которая вкладывалась в «инкорпориро вание» этих ценностей.

Характерно, что среди высокоприбыльных компаний 88% были с четко выраженной философией деятельности, ясно осознанной ролью культурных факторов и имели подразделения или лиц, непосредственно отвечающих за ор ганизацию процесса внедрения «высших ценностей», 65% – специальные про граммы увязки этих ценностей с мерами по повышению производительности, 58% – целевые курсы подготовки персонала для принятия таких ценностей236.

Данные приведены по работе: Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управле ния (опыт лучших компаний). – М.: Прогресс, 1986.

В зависимости от задач, стоящих перед предприятием, и соответствия им сложившейся организационной культуры проблема управления ею может со стоять либо в радикальном преобразовании, очищении от устаревших элемен тов и обычно освобождении от их носителей, либо, наоборот, укреплении уже существующих культурных принципов.

Для того чтобы реализовать стратегии, в ряде случаев будет необходимо оказать определенное влияние на культуру предпринимательства и изменить ее, хотя этот процесс будет длиться долгое время. Для этого нужно иметь несколь ко предпосылок, а именно:

• стратегия должна быть ясной;

• необходимо хорошо проанализировать и хорошо представлять себе су ществовавшую до этого культуру;

• на основе сравнения стратегии и культуры необходимо идентифициро вать препятствия, обусловленные культурой.

Выше было показано, что культура организации включает три уровня:

символы;

ценности и верования;

базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каж дом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

1. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации.

Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

2. Применение второго принципа начинается с другого конца организа ции, с ее нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны контро лировать всю организацию, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за ша гом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определен ных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Ме неджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимы ми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публич ные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последо вательном интересе к вводимым ценностям.

Для совершенствования культуры нужно изучить, как взаимодействуют отдельные элементы, какая между ними взаимосвязь, как они влияют друг на друга. При этом необходимо анализировать, являются ли представления о цен ностях, принесших успех предприятию, устаревшими, следует ли их обновить.

Изменение культуры предпринимательства происходит в соответствии с новыми представлениями о ценностях.

Исследования, проведенные в США, позволили сделать вывод, что про цветающие и быстрорастущие фирмы имеют высокую культуру и особый стиль, которые способствуют достижению и сохранению ведущих позиций на мировом рынке.

На таких фирмах работники имеют четкие представления о ценностях и твердые убеждения о том, как, какими средствами достичь цели;

существуют партнерские отношения на всех уровнях;

высоко ценятся профессиональная компетентность и верность делу, стремление к высокому качеству труда;

про движение по службе зависит от результатов труда, умения брать на себя ответ ственность;

поощряется гордость за собственные достижения и успехи пред приятия, желание расширить и укрепить позиции, быть первым, господствую щим на рынке.

Для таких предприятий характерна система ценностей, принятых и одоб ренных всеми сотрудниками.

Таким образом, изменение организационной культуры предприятий от ражает социально-экономическую реальность, современные тенденции в разви тии экономики, новые приоритеты экономического роста и общественного зна чения компаний.

Модель управления организационной культурой Д.Р. Денисона Модель Дэниэла Р. Денисона основана на 4 характеристиках культуры, влияющих на производительность организации:

вовлеченность, последовательность, адаптивность, миссия (идентичность).

Цель применения этой модели состоит в количественном измерении, ди агностике культуры и поиске мер по ее изменению.

По каждому из перечисленных факторов осуществляется экспертная оценка и составляется профиль культуры. Создание «идеального» профиля культуры для любой организации субъективно, оно требует учитывать многие факторы, например отрасль, в которой работает компания, стратегические цели компании, тенденции на рынке и сложившееся устройство организации и стиль лидерства.

Вовлеченность В эффективных организациях сотрудники вовлекаются в процессы при нятия решений, они ощущают себя частью организации и на практике наблю дают взаимосвязь между своей работой и достижениями целей организации.

Вовлеченность достигается путем:

делегирования полномочий: сотрудники обладают властью, возможностью проявления инициативы и способностью управлять своей работой. Это создает чувство принадлежности, значимости и ответственности перед организацией;

ориентации на работу в команде: организация полагается на командные уси лия при выполнении работы, при этом сотрудники работают совместно для достижения нужных результатов, ощущая взаимную ответственность;

развития способностей: организация непрерывно инвестирует средства в развитие навыков своего персонала для сохранения конкурентоспособности и удовлетворения потребностей бизнеса.

Последовательность Если организация последовательна и хорошо интегрирована, ее эффек тивность повышается. Поведение персонала должно соответствовать ключевым ценностям организации, лидеры и их последователи должны уметь приходить к соглашению, а организационная деятельность должна быть хорошо скоордини рована. В случае, если эти условия соблюдаются, культура организации харак теризуется как сильная и определенная, что значительно влияет на поведение людей. Такой вид последовательности является эффективным источником ста бильности и внутренней интеграции в компании. Последовательность в органи зации достигается путем:

разделения ключевых ценностей: сотрудники организации должны разде лять ценности бизнеса, что создает ощущение сопричастности и четкие ожидания;

умения достигать согласия;

координации и интеграции, которые проявляются в способности подразде лений и единиц компании работать совместно для достижения общих целей.

Адаптивность Хорошо интегрированные компании часто испытывают трудности при осуществлении перемен, так как внутренняя интеграция и способность к адап тации во внешнем мире находятся в противоречии. Адаптивные организации стремятся к удовлетворению потребностей своих покупателей, умеют прини мать риски и учиться на своих ошибках, находить ресурсы для осуществления связанных с этим перемен. Таким образом, адаптивность организации состоит из следующих элементов:

ориентация на перемены: организация способна создать пути адаптации для удовлетворения изменившихся потребностей, она занимается активным мо ниторингом внешней среды, быстро реагирует на текущие тенденции и предвидит будущие перемены;

фокусирование на потребителях: организация понимает своих потребите лей, реагирует на их пожелания и способна предвидеть их будущие по требности;

организационное обучение: организация должна уметь получать, переводить и интерпретировать сигналы, идущие из внешней среды, в возможности для осуществления инноваций, получения новых знаний и развития навыков и способностей.

Миссия (идентичность) Роль миссии в организационной культуре нельзя недооценивать. Успеш ная организация всегда обладает четким представлением корпоративных задач и стратегических целей. Изменения организационной стратегии и миссии тре буют одновременного изменения структуры, культуры и поведения;

таким об разом, после того, как создано новое видение, необходимо выстроить организа ционную культуру, поддерживающую это видение. Оценка культуры организа ции по характеристике «миссия» осуществляется на основе 3 элементов:

стратегическое направление и намерение: ясное представление о стратегии компании у сотрудников обеспечивает понимание того, какой вклад в реали зацию стратегии могут внести члены организации;

цели и перспективы: четкое их понимание в привязке к миссии, видению и стратегии, помогает сотрудникам компании иметь четкое представление о направлении их работы;

видение: общее видение организации означает единую идентификацию как внутри организации, со стороны работников, так и вне, со стороны различ ных субъектов внешней среды (покупателей, партнеров, управляющих орга нов).

На основе указанных факторов определяется направление изменений.

8.2. Диагностика и выстраивание изменений организационной культуры Прежде всего, для развития организационной культуры необходимо знать ее нынешние характеристики. Оценка имеющейся организационной культуры опирается на данные, полученные из разных источников и разными методами.

8.2.1. Анализ и оценка организационной культуры Источники фактов Фактические данные могут быть получены в трех формах: записи;

собы тия и условия;

память. Любые из этих источников могут быть внутренними (в пределах данной организации» или внешними (официальные публикации, ста тистические отчеты, мнения людей вне организации).

Записи – факты, хранимые в форме, пригодной для считывания и преоб разования. К ним относятся графики, документы (файлы, отчеты, публикации), компьютерные файлы, фильмы, микрофильмы, магнитные ленты, рисунки, фо тографии и т.д. Факты из записей выявляются путем поиска и изучения.

События и условия – это поддающиеся наблюдению действия и сопутст вующие им обстоятельства.

Память – вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работа ют в компании, связаны с ней или могут дать информацию, полезную, напри мер, для сравнения. Эта энциклопедия знаний охватывает бесспорные доказан ные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения и догадки.

Мозг хранит все эти данные в виде слов, цифр и картин, которые нельзя видеть, но можно воспроизвести с помощью опроса людей, специальных отчетов и т.д.

Не нужно применять косвенные и трудоемкие методы сбора информации, если она может быть получена прямо и просто. Во многих случаях можно про сто пойти и спросить. Люди на всех уровнях в промышленных фирмах и других организациях обладают огромным объемом знаний о месте своей работы и поч ти все имеют определенные идеи относительно необходимых и возможных усовершенствований, но не делятся информацией, если их не просят об этом.

Поиск информации по записям Записи представляют собой обширный источник информации. Предпоч тительно использовать уже отраженную в записях информацию, прежде чем начать искать другие пути получения данных.

Рекомендуется избегать ряда ошибок при поиске данных. Некоторые за писи не надежны и дают искаженную картину действительности, это характер но для записей, касающихся поломки и остановки оборудования или наруше ний норм безопасности. Планы и проекты часто ошибочно считаются соответ ствующими современным требованиям. В руководствах могут содержаться подробные описания методов, давно признанных устаревшими. Если возника ют сомнения, следует проверять правильность записей, прежде чем использо вать их.

Как в частных, так и в государственных организациях часто разные отде лы имеют разные записи по одним и тем же событиям, издержкам и доходам.

Они могут различаться по используемым критериям, по объему фиксированных данных. Критерии и ценности, используемые в записях, время от времени ме няются, и при исследовании необходимо знать об этих изменениях.

Специальные записи Специальные записи могут применяться, если в существующих источни ках трудно найти нужную информацию или же на них нельзя положиться. Эти записи могут вестись в течение ограниченного периода времени, например, 1- месяца, в соответствии с предложенными критериями. Из соображений эконо мии они должны быть простыми и храниться не долее, чем необходимо. Все участники исследования должны знать с самого начала, сколько будет длиться этот период и почему следует прибегать к специальным записям.

Наблюдение Наблюдение – метод, используемый для получения информации, которая трудно поддается записи. Можно присутствовать на проводимых мероприяти ях, например при инструктаже руководителем подчиненных или при выполне нии рабочим своего задания, и с помощью зрения и слуха следить за ходом со бытий, чтобы позднее предложить, как все это сделать лучше.

Наблюдение за собраниями сотрудников позволяет выявлять групповые процессы и формы поведения, связанные с данной проблемой. Обычно наблю дают за группами, а не за отдельными лицами. Если, однако, задача состоит в том, чтобы помочь человеку повысить эффективность работы, наблюдение мо жет концентрироваться преимущественно на нем. Это может иметь место в случае, если сотрудник высокого ранга испытывает межличностные проблемы.

В таком случае целесообразно искать внешнего консультанта, который будет наблюдать его в действии в разных ситуациях и поможет улучшить межлич ностные аспекты его управленческой деятельности.

Можно наблюдать за характером социализации и коллективного обще ния. Где люди собираются, чтобы поговорить и обменяться информацией? Кто с кем поддерживает тесные служебные или неофициальные контакты? Каков характер этих контактов? Обычно с помощью наблюдения можно получить следующую информацию: схема размещения офисов, складских помещений и цехов;

движение операций, людей, поток материалов, информации;

методы ра боты;

трудовая дисциплина и темп работы;

условия работы (шум, освещение, температура, вентиляция, порядок, чистота);

отношения и поведение руководи телей старшего и среднего звена, контролеров, специалистов и рабочих;

меж личностные и межгрупповые отношения.

Поскольку многие люди чувствуют себя неловко, когда за ними наблю дают, следует особенно следить за тем, чтобы они расслабились, прежде чем начнется наблюдение за их деятельностью. Сначала надо объяснить им, что бу дет сделано. Нельзя начинать наблюдение за работниками без предупреждения.

Необходимо разъяснить, зачем понадобилось исследование, и ясно показать, что цель – не критика, а просто четкая и надежная информация о выполняемой деятельности. Наладить сотрудничество помогает обмен мнениями с участни ками, когда они могут указать все, что влияет на их деятельность, и предложить пути ее улучшения. Работники должны вести себя под наблюдением как можно естественнее и не пытаться работать лучше и быстрее или хуже и медленнее, чем обычно. Если происходит что-то необычное, наблюдение не следует при нимать в расчет, его надо повторить, когда условия вновь станут нормальными.

Для наблюдения за процедурами, операциями и процессами можно вы брать один из методов, разработанных для этой цели и описанных в литерату ре237.

Если исследование касается в первую очередь человеческих проблем и от ношений между отдельными лицами и группами, возможно, придется глубоко изучить отношения и поведение персонала в организации. При других работах можно менее глубоко вникать в эти аспекты. Тем не менее нужно наблюдать за склонностями, пристрастиями и предубеждениями персонала в той мере, которая необходима, чтобы понять их влияние на рассматриваемые проблемы и зару читься поддержкой. Такие наблюдения продолжаются все время исследования.

Они начинаются с первых ознакомительных встреч, когда получаются первые впечатления. Потом их все время корректируют. Можно много узнать об отно шениях и поведении при опросах, когда люди делятся воспоминаниями, обмени ваются идеями, разрабатывают меры по совершенствованию работы. Во время опросов, непосредственно не связанных с личными чертами характера, исследо ватель будет отвлекаться, записывая свои впечатления, поэтому следует делать заметки в уме, лишь потом записывая их и классифицируя на бумаге.

Исследуется следующая информация: опыт;

убеждения;

особые интересы или мотивы;

люди, которых опрашиваемый уважает и не уважает;

симпатии и антипатии;

общительность;

степень уверенности в себе;

желание сотрудничать;

стиль руководства (диктаторский, совещательный, терпимый);

степень нова торства и оригинального мышления;

восприимчивость к новым идеям.

См. подробнее: Управленческое консультирование: В 2-х тт. – Т.1.: Пер. с англ. – М.: СП «Интерэксперт», 1992. – С. 160-193.

Если принять во внимание личные черты характера и отношения, повы шаются шансы правильно понять факторы, влияющие на изменения в органи зации.

Специальные отчеты Одного или нескольких человек в организации можно попросить помочь в выполнении исследования: изложить свои мысли по определенным аспектам проблемы и предложения на бумаге в виде специального отчета. Он может включать любую дополнительную информацию, которую может дать автор.

Этот метод избирателен: вместе с руководством выбираются сотрудники, кото рые могут иметь специфические взгляды на рассматриваемую проблему, знают различные недостатки и знакомы с предыдущими попытками ее решить. Если же кто-либо в организации предлагает подготовить специальный отчет по соб ственной инициативе, это следует приветствовать, хотя и с осторожностью.

Влияние отчетов можно усилить, заранее определяя их желаемую структуру.

Вопросники В управлении вопросники позволяют получить ограниченное число фак тов непосредственно от большого числа лиц (например, при исследовании рын ка) или от людей, находящихся на большом расстоянии друг от друга (напри мер, при изучении причин отказов в работе оборудования среди пользователей по всему региону). Они обычно пригодны для сбора только простых фактов.

Вопросник можно распространить среди опрашиваемых с объ яснительной запиской, в которой просить заполнить его и выслать обратно, или же представитель фирмы может опрашивать людей и заносить их ответы в во просник. В любом случае необходимо все объяснить и рассказать опрашивае мому: почему ему задают эти вопросы;

кто их задает;

что будет опрашивающий делать с ответами;

кого еще опрашивают.

Прежде чем составить вопросник, надо точно определить, какая инфор мация требуется, как она будет использоваться и как будут классифицироваться и обобщаться ответы. Затем формулируются простые, точные вопросы, свобод ные от двусмысленности. По возможности желательно получать ответы в виде «да» и «нет» или цифр. Если требуются длинные ответы, полезно приложить список возможных ответов и попросить отметить правильный. Вопросы следу ет располагать в логическом порядке, чтобы каждый ответ вел к следующему.

Желательно группировать вопросы и строить вопросник таким образом, чтобы облегчить обобщение и табулирование ответов, особенно если для записи ис пользуются механические или электронные сортировщики и табуляторы. Если имеются какие-либо сомнения относительно способности отвечающего понять вопросы и дать ясные ответы, вопросник следует предварительно проверить.

Беседа В вопросах управления беседа, несомненно, служит наиболее распро страненным методом сбора данных вместе с поиском данных по записям.

Одно из преимуществ бесед перед вопросниками в том, что каждый ответ может быть проверен и отработан. Вопросы дополняют друг друга, подтверж дая, исправляя или опровергая предыдущие ответы. Они раскрывают побочные факты, неожиданные взаимосвязи и ограничения. Беседой можно управлять:

если одна линия опроса не дает результатов, можно попробовать другую, на это указывают ответы опрашиваемого лица. Информацию можно получить не только из прямых ответов, но также из замечаний, комментариев, выска зываний, шуток и жестов, их сопровождающих, при условии внимательности и наблюдательности. Как известно, бессловесная, невербальная информация мо жет быть очень существенной.

Существуют некоторые специфичные рекомендации, основанные на опы те проведения бесед в практике организационных исследований. При планиро вании беседы определяют, какие факты надо получить, от кого, когда, где и как.

Факты. Определяя, какие факты необходимы, принимают во внимание, что может знать опрашиваемый. Например, главный инженер вряд ли точно знает условия премий по продажам, а управляющий сбытовым районом едва ли информирован о системе оплаты труда рабочих. Для получения дополнитель ной информации может хватить и общего обсуждения. С другой стороны, све дения, которые могут помочь решить проблемы или разработать меры по со вершенствованию работы, нужно тщательно проверить и изучить (например, отношение рабочих к упрощению операций для увеличения выхода продук ции).

С кем следует беседовать. Ясно, что говорить надо с тем, кто связан с изучаемым видом деятельности. Например, лучший источник информации о начислении премий – служащий, который этим занимается. Чтобы заручиться полным сотрудничеством и никого не обидеть, неплохо попросить соответст вующего руководителя назначить информаторов. Позднее можно обратиться к другим лицам, чтобы дополнить или подтвердить полученную информацию.

Когда проводить беседу. Информация, полученная во время беседы, име ет больше смысла, если поступает в логическом порядке. Следовательно, бесе ды должны проходить так, чтобы каждая последующая информация вытекала из предыдущей. Предварительно следует тщательно изучить имеющиеся запи си, чтобы, истратив время на длительную беседу, не получить данные, имею щиеся в другой форме. Нельзя не принимать во внимание также, сколько вре мени на беседу может выделить опрашиваемый, и его настроение.

Где вести беседу. Выбор места встречи учитывает следующие факторы:

близость к месту работы;

удобство для опрашиваемого;

отсутствие шума, по мех.

Обычно люди чувствуют себя свободнее и более общительны в собствен ной среде. Они также располагают там всей нужной информацией. Только если место работы опрашиваемого имеет серьезные недостатки, такие как шум, тес нота или необходимость часто прерывать беседу, лучше провести встречу в другом месте, возможно в отдельном кабинете.

Как вести беседу. Хотя многое зависит от характеров опрашиваемого и исследователя, их взаимоотношений и обстоятельств встречи, можно дать сле дующие общие рекомендации:

1) до начала беседы. Нужно подготовить список вопросов, которые могут выявить требуемые факты. Он будет служить руководством и гарантией того, что беседа охватит все необходимые моменты, но не помешает рассмотреть другие связанные с ними темы. Нужно знать личные качества собеседника, вы полняемую им работу, при назначении встречи ему сообщается цель беседы.

2) во время беседы. В начале беседы нужно более подробно объяснить ее цель. Опрашиваемого просят помочь решить проблему, предлагают говорить свободно и спрашивают, согласен ли он на ведение записей.

Задаваемые вопросы должны вести к получению требуемой информации.

Тем не менее они должны позволять опрашиваемому следовать собственному ходу мыслей до тех пор, пока он не начнет слишком отклоняться от изучаемого вопроса или говорить чересчур тривиальные вещи. Он сможет сказать больше, если будет свободно выражать мысли, не зажатый настойчивыми вопросами.

Здравые замечания, дополняющие его заявления и связывающие их с нужными фактами, способствуют общению и позволяют его направлять. Нельзя преры вать ответов, ограничиваясь лишь поощрительными замечаниями, или крити ковать текущий ход дел, что может вызвать антипатию, нежелание давать даль нейшую информацию. Не следует спорить, лезть со своими предложениями.

Напротив, желательно, чтобы респондент сам указывал возможности совер шенствования работы. Тщательная запись получаемой информации и предло жений (с разграничением фактов и мнений) гарантирует, что не будет упуще ний, и показывает, что выражаемые мнения воспринимаются серьезно. Пред ложения по совершенствованию работы записываются без каких-либо обяза тельств, но если они позднее используются, за них следует выразить бла годарность. Прежде чем уйти, исследователь подтверждает то, что записал, и уходит, тепло благодаря информатора за помощь, оставляя за собой, таким об разом, право продолжить беседу, если возникнет необходимость.

Во время беседы можно встретиться с неожиданным сопротивлением, ко торое выражается в разных формах: на вопросы не отвечают, ответы уклончивы или слишком общи, сомневаются в полезности данной работы и методе и т.д.

Если это происходит, следует быстро разобраться, не провоцирует ли сам ис следователь такое сопротивление своим напором, бестактностью или вопроса ми, которые опрашиваемый считает банальными или поверхностными. Воз можно, целесообразно прямо спросить информатора, как он воспринимает бе седу;

это может прояснить ситуацию. Однако нет большого смысла проводить беседу, когда опрашиваемый явно отказывается сотрудничать.

3) после беседы записи перечитываются, намечаются пункты, которые надо проверить, надежная информация переводится в систематизированный архив данных. В ряде случаев полезно послать опрашиваемому лицу отпеча танное резюме для сверки. Информация, полученная в ходе одной беседы, по зволяет подготовить вопросы (например, для перепроверки) для других бесед.

Встречи для сбора данных Другая возможность сбора данных для диагностирования – организация специальной встречи с целью получения информации по рассматриваемой про блеме. Следует соблюдать осторожность, так как встреча может перейти в об суждение возможных решений в целом и в деталях до того, как будет собран достаточный объем данных.

Сбор данных должен охватывать всех, кто так или иначе связан с данной проблемой. Иногда можно предложить включить других лиц, непосредственно не связанных с ней, но присутствие которых может помочь сбору необходимой информации. На встречах с целью сбора данных не должно присутствовать слишком много людей;

в противном случае некоторые из них могут не поже лать делиться информацией. Желательно запланировать несколько небольших встреч, чтобы атмосфера для получения нужной информации была более ин тимной, а также отдельно встретиться с людьми, которые не хотят высказывать свои взгляды открыто в присутствии начальства или коллег (так, контролеры могут говорить более открыто на встрече, где не присутствуют главный инже нер или начальник отдела кадров).

Изучение отношений служащих Отношения людей в организации играют большую роль в большинстве исследований. Следует внимательно наблюдать за ними при изучении операций и процессов, беседах и любых других контактах с сотрудниками организации.

Необходимость специально изучить отношения служащих может возник нуть в тех случаях, когда предусматривается изменение условий работы и заня тости, если нужно определить, как люди относятся к существующему положе нию дел и как могут реагировать на возможные изменения. Как правило, такие исследования чаще необходимы в крупных организациях, когда есть основания подозревать, что существуют разные мнения и отношение к изменениям, но большое число вовлекаемых в это людей затрудняет оценку относительного значения различных отношений без систематического их изучения.

Основные методы исследования социальных и поведенческих аспектов Оценка как способ изучения социальных и поведенческих аспектов Оценка – временное средство, ее стоит использовать только при отсутст вии четких эмпирических данных или доказанных фактов или если их трудно получить (например, из-за высоких финансовых, трудовых или временных за трат).

Оценки лучше всего делают сами исполнители, обладающие информацией «из первых рук», кроме того, они с большей готовностью примут предложения, основанные на данных, представленных ими же. Однако, если это возможно, оценки следует получать более чем от одного источника и перепроверять их.

Если отмечаются значительные различия, можно попросить информато ров самих попытаться разрешить их. Если они не могут сделать этого, можно провести тест, использовать наблюдения или особые способы регистрации.

Можно принимать оценки работников относительно следующих аспек тов:

знакомые факты (например, частые операции, обычный характер работы);

аспекты, касающиеся текущей ситуации, которые не нуждаются в большой точности (например, доля административных накладных расходов в общей сумме, чтобы принять решение о тщательном контроле за этими расходами);

в случаях, когда требуется выяснить, стоит ли продолжать дальнейшие на блюдения, например, за частотой нарушений дисциплины;

когда надо убедиться, что выгоды от усовершенствования работы заслужи вают проведения более точных измерений (например, создание столовой или обеспечение системы готового питания на предприятии);


в случаях, когда оценку можно проверить (например, если оценка рабочего времени, используемого для производственного планирования и управления производственным процессом, даст такую стоимость продукции, которая по зволит сбывать ее, получая значительный доход).

Последний пример иллюстрирует разумное использование оценок. Для управления производственным процессом и контроля за уровнем издержек не обходимо знать для каждого изделия количество каждого материала, приме няемого в его производстве, каждую производственную операцию и время, не обходимое для ее выполнения. Получение всей этой информации путем наблю дений и измерений – длительная и трудоемкая задача, решение которой тормо зит реализацию задания в целом. Однако контролеры, техники и рабочие, хо рошо знакомые с материалами и операциями, могут дать довольно точные оценки, позволяющие рассчитать себестоимость продукции. Если она позволит клиенту продавать продукцию со справедливой прибылью, оценки можно ис пользовать для создания систем управления производственным процессом и контроля за уровнем издержек. Впоследствии можно заменить оценки точными измерениями и усовершенствовать систему управления.

Прежде чем применить оценки, следует проверить их обоснованность на основе достоверного опыта. Для этого эффективно использовать известные ве личины объема, количества или стоимости за недавний период времени. Их сравнивают с произведением оценочной величины для единицы продукции на их количество. Например, оценочное количество материала, необходимого для производства изделия, умножают на количество изделий, произведенных за не давний период времени, и сравнивают с количеством материала, действительно поступившего со склада для изготовления продукции.

Другой способ проверить правильность оценки – сравнить оценочные ве личины с данными, записанными для других случаев. Это следует делать с ос торожностью, сравнение будет справедливым, только если данные были полу чены при идентичных обстоятельствах. Информацию для сравнения можно найти в отраслевых публикациях или в архиве консультантской организации.

Следует не только проверить правильность оценок, но и принять во вни мание их погрешность, и решить, сможет ли она считаться допустимой. Если вероятность того, что погрешность будет оставаться в допустимых пределах, велика, данную оценку можно использовать. Например, можно наметить меры, которые надо будет осуществить, когда величина оценки достигнет определен ных пределов. В противном случае необходимо не пользоваться оценками, а разработать пути получения более точной и надежной информации.

Данные о событиях и тенденциях, не зависящих от изучаемого предпри ятия, например рыночных ценах, транспортных тарифах, обменных курсах, процентных ставках, инфляции, часто имеют форму оценок и могут быть полу чены из компетентных специализированных источников, таких как правитель ственные организации, банки, научно-исследовательские институты по пробле мам бизнеса, специалисты по изучению рынков сбыта и финансисты.

Следует осторожно выбирать внешний источник оценок, поскольку не все они одинаково надежны. Желательно знать, как они производятся, являются ли они «оптимальной догадкой», общим мнением, разделяемым многими спе циалистами, или же используется модель прогнозирования? На каких принци пах строится эта модель? Никогда нельзя слепо принимать и предоставлять ру ководству организации оценки, на основании которых предстоит принимать важные деловые решения. Это не означает, что можно избежать любого риска, однако не использовать ложную информацию – вполне реально.

К сожалению, при диагностике организационной культуры оценки долж ны восприниматься с очень большой осторожностью: многие элементы культу ры не поддаются осознанию и четкой вербализации, кроме того, руководители предприятий нередко выдают желаемое за действительное. Например, отвечая на вопрос, воруют ли на вашей фирме, ее владелец ответил: «Нет, потому что всех, кто ворует, я сразу увольняю». Таким образом, оценка может отражать действия или стремления, но не действительное положение дел.

Необходимость учитывать культурные особенности при сборе данных Внимание к культурным факторам очень важно при сборе данных, когда приходится контактировать с множеством разных людей и групп в органи зации. При этом консультанту следует помнить о факторах культуры, харак терных как для страны, так и для организации. Их следует принимать во вни мание при проведении беседы. Например, в некоторых странах беседу нельзя начинать до тех пор, пока хозяин (опрашиваемое лицо, консультант) не пред ложит посетителю какой-либо напиток.

Такие элементы культуры, как языковой фактор, могут мешать использо вать методы сбора данных, например в регионе, где русский не является основ ным языком. Еще один пример влияния национальной культуры: подготовив вопросник для опроса большой группы людей, консультанты изучили получен ные данные и их очень удивило единодушие в ответах. При обсуждении этого с членами организации выяснилось, что в стране принято, отвечая на вопросы, давать информацию, которую, по их мнению, ожидает услышать тот, кто под готовил вопросник. Поступать иначе считается невежливым! Все отвечавшие безошибочно определили, какой ответ нужен исследователю, и дали его.

В одной из мусульманских стран требовалось собрать информацию у рабочих, среди которых были и женщины. Во время беседы женщина социолог с удивлением обнаружила, что опрашиваемая привела с собой сест ру. Ясно, что присутствие другого человека во время беседы поставило под вопрос правильность полученных данных. После нескольких бесед социолог обсудила этот вопрос с руководством компании. Только тогда выяснилось, что в этой мусульманской стране (а между разными группами мусульман есть отличия) женщине не позволяется беседовать с незнакомым человеком, даже того же пола, если при этом не присутствует старшая по возрасту жен щина из этой же семьи.

Как пройдет беседа и удастся ли провести наблюдение за группой во вре мя работы, во многом зависит от микрокультурной среды в разных частях орга низации. Определение культурных норм различных групп людей может быть сложным и может требовать много времени, однако это очень важно для сбора данных.

Диагностика организационной культуры на основе рамочной конструкции Инструмент оценки организационной структуры (OCAI) предназначен для диагностики культуры фирмы в рамочной конструкции К. Кэмерон и Р. Куинна. Напомним, что авторы выделили 4 основных типа организационной культуры:

A – клановая;

B – адхократическая, или предпринимательская, инновационная;

C – рыночная, конкурентная;

D – иерархическая.

Инструмент имеет форму вопросника, требующего индивидуальных от ветов по 6 пунктам, отражающим 6 ключевых измерений организационной культуры.

Хотя существует множество способов оценки организационной культуры, данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Он был опробован более чем на тысяче известных организаций и до казал свою способность предсказывать показатели деятельности организаций.

Предназначение предлагаемого инструмента оценки – оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к ко торой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требо ваниям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания. Это второй шаг.

Поскольку методика наиболее пригодна для детерминированных спо собов изменения культуры, следует сосредоточить внимание на той культур ной единице, которая является целью изменения. Например, мало смысла в попытке описать культуру всей организации Ford Motor Company. Эта ком пания слишком велика и сложна. Бизнес-центр, занимающийся дизайном но вой продукции, совершенно не похож на завод штампованных изделий или центр помощи покупателю. Поэтому, отвечая на вопросы, следует иметь в виду только ту организацию, на которой может сказаться задуманная вами стратегия изменений.

На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов.

Поэтому, чтобы диагноз организационной культуры был максимально точным, надо убедить опрашиваемых отвечать на вопросы внимательно и, по возможно сти, объективно. Чтобы конкретизировать оценку организации, нужно опреде лить ее границы. Это может быть подразделение, стратегическая единица биз неса, к которой принадлежит опрашиваемый, или организационная единица, членом которой он является.

Инструмент диагностики содержит два вопросника, к которым прилага ется следующая инструкция:

Просим вас не пожалеть времени и ответить на шесть вопросов, касаю щихся вашей организации. Оцените нынешний характер организации, а не то, какой вам хотелось бы ее видеть. Для ответов на все шесть вопросов по требуется примерно пять минут.

Уделите еще пять минут выполнению второго шага: вам предлагаются те же вопросы, но отвечать на них следует исходя из своего видения органи зации по истечении пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе, как должна выглядеть организационная культура вашей фирмы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла бы добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась бы неподражаемым примером по каким-то произ водственным показателям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала верх в конкуренции.

Каждый из 6 вопросов предполагает 4 альтернативы ответов. Распреде лите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует ва шей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. Например, если при от вете на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива A очень напоминает вашу организацию, альтернативы B и C в чем-то для нее одинаково характер ны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна вашей организа ции, то дайте 55 баллов альтернативе A, по 20 баллов альтернативам B и C, и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.


Обратите внимание, что в опроснике, представленном в первой таблице, колонка для ответов имеет шапку «Теперь». Это означает, что нужно оцени вать организацию такой, какова она в текущее время. В другом варианте той же методики в следующей таблице колонка ответов имеет шапку «Предпоч тительно». Это означает, что осуществляется рейтинговая оценка того, чем, по разумению опрашиваемого, та же организация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Нетрудно заметить, что эти два вариан та методики идентичны во всем, кроме колонок для ответов.

Таблица Средство оценки организационной культуры – текущее состояние Теперь 1. Важнейшие характеристики A Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье.

Люди выглядят имеющими много общего B Организация очень динамична и проникнута предприниматель ством.

Люди готовы жертвовать собой и идти на риск Продолжение табл. C Организация ориентирована на результат. Главная забота – до биться выполнения задания. Люди ориентированы на соперни чество и достижение поставленной цели D Организация жестко структурирована и строго контролируется.

Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами Всего Теперь 2. Общий стиль лидерства в организации A Общий стиль лидерства в организации представляет собой при мер мониторинга, стремления помочь или научить B Общий стиль лидерства в организации служит примером пред принимательства, новаторства и склонности к риску C Общий стиль лидерства в организации служит примером дело витости, агрессивности, ориентации на результаты D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример ко ординации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности Всего Теперь 3. Управление наемными работниками A Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений B Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности C Стиль менеджмента организации характеризуется высокой тре бовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособно сти и поощрением достижений D Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и ста бильности в отношениях Всего Теперь 4. Связующая сущность организации A Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне B Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах C Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и вы полнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа D Организацию связывают воедино формальные правила и офи циальная политика. Важно поддержание плавного хода дея тельности организации Всего Продолжение табл. Теперь 5. Стратегические цели A Организация заостряет внимание на гуманном развитии. На стойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и со участие B Организация акцентирует внимание на обретении новых ресур сов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей C Организация акцентирует внимание на конкурентных действи ях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке D Организация акцентирует внимание на неизменности и ста бильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций Всего Теперь 6. Критерии успеха A Организация определяет успех на базе развития челочесеских ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях B Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор C Организация определяет успех на базе победы на рынке и опе режении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке D Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низ кие производственные затраты Всего Таблица Средство оценки организационной культуры – предпочтительное состояние Жела 1. Важнейшие характеристики тельно A Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего B Организация очень динамична и проникнута предприниматель ством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск C Организация ориентирована на результат. Главная забота – до биться выполнения задания. Люди ориентированы на соперни чество и достижение поставленной цели D Организация жестко структурирована и строго контролируется Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами Всего Продолжение табл. Жела 2. Общий стиль лидерства в организации тельно A Общий стиль лидерства в организации представляет собой при мер мониторинга, стремления помочь или научить B Общий стиль лидерства в организации служит примером пред принимательства, новаторства и склонности к риску C Общий стиль лидерства в организации служит примером дело витости, агрессивности, ориентации на результаты D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример ко ординации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности Всего Жела 3. Управление наемными работниками тельно A Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрени ем бригадной работы, единодушия и участия в принятии реше ний B Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрени ем индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытно сти C Стиль менеджмента организации характеризуется высокой тре бовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособно сти и поощрением достижений D Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и ста бильности в отношениях Всего Жела 4. Связующая сущность организации тельно A Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне B Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах C Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и по беда D Организацию связывают воедино формальные правила и офи циальная политика. Важно поддержание плавного хода дея тельности организации Всего Окончание табл. Жела 5. Стратегические цели тельно A Организация заостряет внимание на гуманном развитии. На стойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и со участие B Организация акцентирует внимание на обретении новых ресур сов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей C Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стрем ление к победе на рынке D Организация акцентирует внимание на неизменности и ста бильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций Всего Жела 6. Критерии успеха тельно A Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях B Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и но ватор C Организация определяет успех на базе победы на рынке и опе режении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке D Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низ кие производственные затраты Всего Расчет оценки по OCAI требует несложной арифметики:

1. Вначале необходимо сложить баллы всех ответов A в колонке «Те перь», затем полученную сумма разделить на 6, т.е. вычислить среднюю оценку по альтернативе A. Те же вычисления повторяются для альтернатив B, C и D.

2. Второй шаг – сложение баллов всех ответов A в колонке «Предпочти тельно» и деление суммы на 6, т.е. рассчитывается средняя оценка по альтерна тиве A, но для колонки «Предпочтительно». Далее надо сложить баллы всех от ветов B и разделить сумму на 6. Повторить эти вычисления для альтернатив C и D.

Таблица Пример представления рейтинговых оценок культуры Баллы оценки “ТЕПЕРЬ” 1A 1B 2A 2B 3A 3B 4A 4B 5A 5B 6A 6B Сумма (всего ответов A) Сумма (всего ответов B) Средняя (сумма, деленная на 6) Средняя (сумма, деленная на 6) 1C 1D 2C 2D 3C 3D 4C 4D 5C 5D 6C 6D Сумма (всего баллов ответов C) Сумма (всего баллов ответов D) Средняя (сумма, деленная на 6) Средняя (сумма, деленная на 6) Баллы оценки “ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО” 1A 1B 2A 2B 3A 3B 4A 4B 5A 5B 6A 6B Сумма (всего баллов ответов A) Сумма (всего баллов ответов B) Средняя оценка Средняя оценка (сумма, деленная на 6) (сумма, деленная на 6) 1C 1D 2C 2D 3C 3D 4C 4D 5C 5D 6C 6D Сумма (всего ответов C) Сумма (всего ответов D) Средняя оценка Средняя оценка (сумма, деленная на 6) (сумма, деленная на 6) Для завершения диагностики надо получить итоговую рейтинговую оценку. Возможно следующее толкование смыслового значения оценок: каждая из полученных средних оценок A, B, C и D относится к определенному типу организационной культуры.

Таблица Пример представления итога рейтинговых оценок культуры Теперь Предпочтительно A – клановая культура A – клановая культура 55 B – адхократическая B – адхократическая 20 C – рыночная C – рыночная 20 D – иерархическая D – иерархическая 5 Всего Всего 100 8.2.2. Конструирование изменения организационной культуры Ниже предлагаются инструкции по применению данного инструмента оценки и построению профиля организационной культуры вашей компании.

Шаги конструирования процесса изменения организационной культуры Предложим правила процесса построения культуры, состоящего из 6 ша гов, соблюдение которых поможет выстроить и реализовать действия по изме нению организационной культуры. Назначение этих шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизи ровать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что останется в организации неизмен ным, и выстроить структуру целенаправленных действий, осуществление кото рых с самого начала позволит возбудить движущую силу культурных измене ний.

Эти шесть начальных шагов на пути изменения организационной культу ры определяются следующим образом.

Шаг 1 – Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса Надо определить ряд ключевых лиц организации, имеющих перспектив ное представление об организационной культуре в целом. Необходима уверен ность в том, что в работу вовлечены именно те люди, которым предстоит зани маться реализацией инициатив по изменениям и которые действительно необ ходимы для обеспечения успешных усилий по изменению. Каждый из них должен осуществить оценку с помощью инструмента OCAI. Отвечая на вопро сы анкеты, каждый должен давать рейтинговую оценку одной и той же органи зационной структуры. Т.е. надо внести ясность, исключающую возможность оценки некоторыми лицами, скажем какого-то подразделения, тогда как ос тальные определяют рейтинг фирмы в целом. Важно исключить двусмыслен ность в отношении единства цели работы для всех респондентов.

Этих людей собирают вместе для выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Вместо того чтобы ставить задачу получе ния средних рейтинговых оценок, надо скрупулезно оценить взгляд на перспек тиву тех лиц, которые могут представлять себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки велико, их мож но разделить на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила об щую согласованную диаграмму культуры. Нельзя игнорировать рейтинговые оценки ни одного лица вне зависимости от того, насколько они расходятся с оценками остальных участников. Особенно важно обсуждать причины, которые приводят то или иное лицо к рейтинговой оценке организационной культуры.

Обсуждение и достижение консенсуса обычно составляет наиболее плодотвор ную часть выполняемой работы, поскольку в результате этого выстраивается понимание, открываются каналы для общения, расширяется возможность оце нить по достоинству точки зрения других участников процесса. Поскольку ка ждый человек дает собственную оценку, люди имеют возможность глубоко продумывать свое видение культуры организации, с готовностью прислушают ся к мнению других и сами дадут максимальное количество информации, необ ходимой для построения профиля общей культуры.

После того как каждая подгруппа достигает консенсуса в отношении профиля нынешней организационной культуры, их представители должны со браться вместе, чтобы построить общий согласованный профиль. В этих на правленных на достижение согласия обсуждениях члены группы должны зада вать друг другу следующие вопросы: Что послужило основанием для получе ния сделанных вами рейтинговых оценок? Какое организационное или управ ленческое поведение подразумевают ваши рейтинговые оценки? Что игнориру ется в нашей организации? Что в наибольшей степени ценят члены нашей орга низации? Каким образом нынешний путь нашей организации отличается от то го, по которому она шла в прошлом? Какие события являются зеркальным от ражением культуры организации? Какие нынешние символы и характер пове дения точно соответствуют рисунку ткани нашей организационной культуры?

Шаг 2 – Диагноз и достижение консенсуса в отношении будущего В качестве самостоятельного шага надо повторить процедуру шага 1, со средотачивая на этот раз внимание на предпочтительной или желательной культуре. Провести обсуждение нынешней культуры отдельно от обсуждения предпочтительной надо таким образом, чтобы два обсуждения не помешали одно другому. Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, обсуж даются такие вопросы: В чем будет нуждаться наша организация, чтобы с наи большей вероятностью успешно действовать в будущем? Каким требованиям мы должны удовлетворять в грядущем внешнем окружении? Какие тенденции нам предстоит осознать? В каких областях мы вероятнее всего будем на пере довом рубеже? В чем наше нынешнее состояние недостаточно совершенно?

Какие требования наши потребители и/или конкуренты предъявят нам в буду щем? Чтобы доминировать в своей индустрии, что будет необходимо изменить в нашей организации?

В эти дискуссии необходимо вовлечь каждого. Не следует игнорировать ни одну точку зрения. Надо добиться определенности в том, что люди должны проявлять максимум рационализма и убедительности в отстаивании своего перспективного взгляда. Нельзя выстраивать обсуждение на абстрактной почве и позволять участникам дискуссий «витать в облаках», приземляя обсуждение до информативно значимых разрезов, использования специфических примеров и/или до уровня доступных проверке данных. Такое обсуждение должно по мочь согласованному определению предпочтительной культуры, к которой ор ганизации надлежит двигаться. Опять-таки надо добиться определенности в том, чтобы не допустить «короткого замыкания» в этом процессе выстраивания консенсуса. Нельзя допускать, например, простого осреднения количественных оценок. Сами дискуссии лучше всего проводить по аспектам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Дальнейшие шаги описаны в следующем разделе, посвященном актив ным действиям по изменению организационной культуры.

8.3. Изменение организационной культуры Продолжая осуществлять методику управления организационной культу рой, предложенную К. Кэмерон и Р. Куинном, надо выполнить следующие ша ги.

Конструирование процесса изменения организационной культуры Шаг 3 – Придание значения цифрам На основе диагностики надо четко выявить различия между имеющимся и желаемым состояниями. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразования и смещения. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и крупные изменения. Например, незначительное усиле ние акцента на адхократическом квадранте может потребовать такой же боль шой энергии и приложения таких же усилий, что и в случае принципиального изменения. Значение несоответствия между профилями нынешней и предпоч тительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление об аспектах, на которых следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в том, чтобы опреде лить, во что в действительности должно воплотиться усиление или ослабление акцента на определенном типе культуры, имея при этом в виду, что попытка сместиться к одному конкретному типу культуры не предполагает отказ от дру гих типов культуры или игнорирование каких-то их аспектов. Это имеет значе ние постольку, поскольку под успешным изменением культуры подразумевает ся некий особый акцент на определенных элементах. К вопросам, на которые следует получить ответы, относятся следующее: Каковы атрибуты, которые мы желаем подчеркнуть, если предпринимаем смещение к предпочтительному квадранту? Какие характеристики должны доминировать в нашей новой куль туре? На каких атрибутах акцент необходимо ослабить, или от каких атрибутов следует отказаться, если мы намерены выйти из какого-то конкретного квад ранта? Даже при выходе из конкретного квадранта, следует ли сохранить неко торые характеристики? Какого характера неразрывность данного культурного типа должна сохраниться для организации важной, даже если мы станем в большей мере подчеркивать другой тип культуры? Каковы наиболее важные компромиссы? Каким образом мы сможем распознать новую культуру?

Далее надо достичь согласия по ключевым факторам изменений, четко определить стержневые положения и принципы, описывающие, к чему приве дет изменение акцентов на конкретных типах культуры, а также что не про изойдет при таком изменении. Необходимо уметь объяснить это другим членам организации, в частности руководителям, чтобы помочь им понять, как именно будет изменена культура. Другими словами, цель этого шага состоит в созда нии некоего согласованного видения того, каким будет желаемое будущее, во что превратятся критически важные элементы организации, что будет изменено и что будет сохранено из того, что есть ценного в нынешней организационной культуре.

Побочным результатом такой оценочной деятельности является специ фический феномен, который проявляется в любых ситуациях, так или иначе чреватых организационными изменениями, а именно – формирование корпора тивного характера, средоточие стержневых аспектов компетентности, единст венной в своем роде миссии и особого рода организационной идентичности, сформировавшихся с течением определенного времени. Корпоративный харак тер подобен семейным традициям или национальному самосознанию. Как бы организации ни стремились что-то изменить, они не желают отказываться от определенных аспектов, которые придают им некий уникальный имидж. Четкое определение того, что изменения означают и не означают, помогает лишний раз напоминать конкретным лицам, что не следует отказываться от тех или иных стержневых аспектов компетентности организации. Члены команды захотят со хранить ряд элементов характера своей организации, не считаясь с издержками, даже если соответствующие атрибуты принадлежат типу организационной культуры, акцент на котором будет слабее, чем на каком-то другом типе.



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.