авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«Опубликовано отдельными изданиями на русском, английском, испанском и французском языках МЕЖДУНАРОДНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ. 999 University Street, Montral, Quebec, Canada H3C ...»

-- [ Страница 2 ] --

2.3.3 Этап 2.2. Нацелить усилия путем определения и, по мере необходимости, приоритизации задач в области эффективности работы 2.3.3.1 Цель этой работы – нацелить и приоритизировать усилия в рамках применения основанного на характеристиках подхода:

– нацеливание необходимо для увязывания общих ожиданий с конкретными задачами в сфере эффективности, которые в свою очередь послужат основой при принятии решений о мерах по совершенствованию;

– приоритизация требуется потому, что, хотя сфера применения процесса уже ограничена, на практике не всеми аспектами эффективности работы можно или нужно управлять;

– приоритизацию дополняет процесс управления рисками, который помогает идентифицировать те риски, которые наиболее актуальны или которых необходимо избегать, те риски, которые следует перенести или уменьшить, и те риски, которые можно разумно сохранить.

2.3.3.2 Нацеливание в рамках основанного на характеристиках подхода представляет собой двухэтапный процесс:

– В рамках каждого KPA идентифицировать ряд конкретных областей – основных областей, – в которых имеется потенциальное намерение осуществлять управление эффективностью.

Основные области обычно нужны там, где определены проблемы (см. этап 2.1). Например, для KPA "Пропускная способность" в качестве основных областей можно идентифицировать пропускную способность аэропорта, пропускную способность ВПП и пропускную способность перрона. В KPA "Безопасность полетов" к числу основных областей можно отнести следующие:

авиационные происшествия, инциденты, несанкционированные выезды на ВПП, уровень развития системы управления безопасностью полетов и т. д. Может потребоваться определить иерархические группировки основных областей.

Часть I. Глобальные характеристики Глава 2. Подход, основанный на характеристиках: поэтапное изложение I-2- – В основных областях потенциальное намерение осуществлять управление эффективностью "активируется" путем определения одной или более задач в сфере эффективности. Они определяют - качественным и нацеленным образом – желаемую тенденцию применительно к нынешней эффективности работы (например, улучшение);

они концентрируют внимание на том, что необходимо сделать, но при этом не указывают – "когда", "где", "кто" или "сколько".

Такие задачи можно формулировать несколько раз одновременно с определением показателей.

Для понимания того, какие задачи необходимо поставить, могут потребоваться значительный объем анализа статистических данных, моделирование или имитация процессов эффективности. Например, фраза "повысить безопасность полетов" недостаточно конкретна для того, чтобы считаться задачей, но является отправной точкой. В ходе последующего анализа выяснится, что фразы "сократить общее количество авиационных происшествий" и даже более конкретно "уменьшить количество авиационных происшествий CFIT" могут рассматриваться как задачи в сфере эффективности работы. Поскольку на этом уровне детализации ничего не говорится о том, "когда", "где" и "кто", не следует пытаться увязывать эти задачи с цифрами (значения показателей или целевые уровни). Это будет сделано на следующем этапе процесса.

2.3.3.3 Приоритизация основанного на характеристиках подхода означает, что задачи в сфере эффективности работы будут определены лишь в тех основных областях, в которых установлена действительная (реальная или предполагаемая) необходимость действий и усовершенствований (желательно посредством анализа статистических или прогнозируемых данных об эффективности работы).

Пример. Этап 2. Выше уже говорилось, что к сфере применения нового процесса управления эффективностью работы была отнесена пропускная способность системы ОрВД в зоне полетов по маршруту для полетов по ППП.

Акцент в управлении эффективностью: определена одна основная область в рамках KPA "Пропускная способность": пропускная способность системы ОрВД в зоне полетов по маршруту для полетов по ППП.

Конкретные усовершенствования: в результате увеличения объемов движения улучшатся показатели использования воздушного пространства, но одновременно возрастет количество воздушных судов, одновременно выполняющих полеты в данном воздушном пространстве. Учитывая результаты SWOT- анализа, поставщик обслуживания принимает решение сформулировать две самостоятельные задачи в сфере эффективности:

• задача 1: увеличить объем движения на маршруте, которое можно обслуживать в течение типичных периодов высокой загруженности;

• задача 2: увеличить количество воздушных судов, которые могут одновременно выполнять полеты в воздушном пространстве полетов по маршруту.

I-2-10 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы 2.4 ЭТАП 3. ДАТЬ КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ВЫРАЖЕНИЕ ЗАДАЧ 2.4.1 Принцип "полагаться на факты и данные при принятии решений" предполагает, что задачи должны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, уместными и своевременными (SMART, по первым буквам английских слов – прим. пер.). Цель этапа 3 в этом процессе – обеспечить надлежащий учет этих аспектов.

2.4.2 Этап 3.1. Определить, каким образом будет измеряться прогресс в выполнении задач в области эффективности и какие данные для этого требуются 2.4.2.1 Данный раздел кратко разъясняет, что в рамках основанного на характеристиках подхода необходимо определить:

– показатели;

– метрики, положенные в основу этих показателей;

– общие определения для агрегирования данных и классификации событий.

2.4.2.2 Также рассматриваются аспекты детализации данных измерений и необходимость гармонизации.

2.4.2.3 Нынешняя/прошлая эффективность работы, ожидаемая будущая эффективность работы (оцениваемая в рамках прогнозирования и моделирования эффективности), а также достигнутый прогресс в реализации задач в области эффективности выражаются в количественном отношении с помощью показателей (иногда именуемых основными показателями эффективности работы или KPI).

2.4.2.4 Показатели не всегда можно измерить непосредственно. Они рассчитываются на основе вспомогательных метрик с помощью четко определенных формул, например: показатель затрат на полет = сумма затрат/количество полетов. Таким образом, измерение эффективности работы производится путем сбора данных для вспомогательных метрик (например, вводится требование о сборе данных о затратах, о количестве полетов).

2.4.2.5 Необходимо внимательно подходить к определению показателей:

– их уместность зависит оттого, насколько правильно выражено намерение задачи в сфере эффективности. Показатели поддерживают задачи, и поэтому они не должны определяться без увязки с конкретной задачей в сфере эффективности;

– их необходимо выразить в единицах вспомогательных метрик, для которых имеется достаточное количество данных.

2.4.2.6 Если существует проблема с наличием данных, имеются две альтернативы:

– определить соответствующие потоки отчетности и/или мероприятия по моделированию для того, чтобы все вспомогательные метрики базировались на достаточном количестве данных для последующего расчета показателей, связанных с конкретной задачей;

или – если это невозможно, выбрать другой вид усовершенствования эффективности, другую задачу в сфере эффективности без ограничений по наличию данных.

2.4.2.7 Следует иметь в виду, что показатель требуется лишь до тех пор, пока существует соответствующая задача в сфере эффективности работы.

Часть I. Глобальные характеристики Глава 2. Подход, основанный на характеристиках: поэтапное изложение I-2- 2.4.2.8 С другой стороны, вспомогательные метрики (например, количество полетов) бывают востребованы в течение гораздо более длительного срока, поскольку метрики редко увязаны с конкретным показателем, а обычно используются для расчета разнообразных показателей. Принимая решение о том, какие данные следует собирать, необходимо рассмотреть достаточно широкий диапазон вспомогательных метрик.

2.4.2.9 Сбор данных следует осуществлять с максимальной достижимой степенью детализации, так как наличие подробной информации значительно повышает действенность основанного на характеристиках подхода.

2.4.2.10 После этого с помощью общих иерархий агрегирования и систем классификации (таксономий) подробные вспомогательные метрики уплотняются и преобразуются в четко сформулированные сводные показатели.

2.4.2.11 В заключение отмечается, что в условиях сотрудничества, когда множество заинтересованных сторон участвуют в решении задач и/или несут обязательства по представлению данных об эффективности, важность гармонизации относится не только к определению показателей и вспомогательных метрик, но и к определению сферы применения, например, иерархии агрегирования и системы классификации (таксономии).

Пример. Этап 3. Поставщик обслуживания выбрал для использования следующие показатели:

– для измерения задачи 1:

• спрос на пропускную способность, выраженный в количестве операций по ППП за час. Определяется как количество полетов по ППП, требующих входа в установленный район воздушного пространства в течение заданного периода в один час;

• пропускная способность, выраженная в количестве операций по ППП за час. Определяется как количество полетов по ППП, которые могут войти в данное воздушное пространство, не создавая чрезмерной рабочей нагрузки для персонала УВД и, соответственно, без ущерба для безопасности полетов;

• количество секторов. Определяется как количество секторов, открытых в районе воздушного пространства (РПИ или его части) в течение типичного загруженного периода;

– для измерения задачи 2:

• спрос PIAC как количество одновременно находящихся в воздушном пространстве воздушных судов (PIAC). Определяется как количество полетов по ППП, одновременно выполняемых в данном воздушном пространстве в конкретный момент времени;

• пропускная способность PIAC как количество одновременно находящихся в воздушном пространстве воздушных судов (PIAC).

Определяется как количество полетов по ППП, которые могут одновременно выполнятся в данном районе воздушного пространства в I-2-12 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы конкретный момент времени, не создавая перегруженности системы (например, наблюдение, обработка полетных данных).

Для расчета вышеуказанных показателей спроса потребуется собирать данные на уровне индивидуальных полетов. Необходимы следующие вспомогательные метрики:

• время входа. Определяется как дата и время входа воздушного судна в данный район воздушного пространства;

• время выхода. Определяется как дата и время выхода воздушного судна из данного района воздушного пространства.

Для каждого полета необходимо будет рассчитать и/или зафиксировать время входа и выхода по каждому району воздушного пространства, для которого требуется рассчитать показатели.

Расчет показателей:

• спрос на пропускную способность: количество полетов с указанием времени входа в течение периода в один час, для которого рассчитывается показатель;

• спрос PIAC на время T1: спрос PIAC на время T0 плюс количество полетов с указанием времени входа в течение периода T0-T1 минус количество полетов с указанием времени выхода в течение периода T0-T1.

Иерархия агрегирования:

• РПИ разделен на две группы секторов (северная и южная), которые в свою очередь состоят из секторов УВД;

• показатели рассчитываются для секторов, групп секторов и РПИ в целом.

2.4.3 Этап 3.2. Определить желаемые темпы прогресса в единицах базовых и целевых уровней эффективности работы 2.4.3.1 Упомянутые выше показатели эффективности работы дают количественную оценку деятельности по выполнению задач в области эффективности.

2.4.3.2 Целевые уровни эффективности работы тесно связаны с показателями эффективности работы:

они представляют значения показателей эффективности работы, которые должны быть достигнуты или превышены для того, чтобы задачу в сфере эффективности можно было считать выполненной. Следует иметь в виду, что целевые уровни эффективности работы можно устанавливать в виде функции времени (например, для планирования улучшений за год);

они могут также варьироваться в зависимости от географического района, заинтересованной стороны и т. д. Кроме того, целевые значения могут устанавливаться на различных уровнях:

местном, региональном или глобальном.

Часть I. Глобальные характеристики Глава 2. Подход, основанный на характеристиках: поэтапное изложение I-2- 2.4.3.3 После того, как будут согласованы масштабы целевого уровня, станет ясно, где и на каком уровне необходимо применить процессы управления эффективностью работы, какие заинтересованные стороны должны координировать выполнение данной задачи и кто будет участвовать в принятии компромиссных решений. Термин "целевой уровень" используется с разными значениями:

– нынешний по сравнению с будущим: если целью задачи является повышение нынешней эффективности в течение определенного времени, то термин "целевой уровень" означает будущий желательный или требуемый уровень эффективности работы;

– реальный по сравнению с проектными характеристиками: если цель задачи заключается в управлении реальной эффективностью работы для выдерживания заранее определенных пределов, то термин "целевой уровень " относится к проектным характеристикам.

2.4.3.4 Целевые уровни эффективности работы могут устанавливаться с разными намерениями, например:

– в качестве стратегического расчетного целевого уровня для обеспечения планирования перехода;

– в качестве рекомендации или стимула для содействия принятию мер по ускорению процессов усовершенствования;

– в качестве юридического требования;

– в качестве уровня эффективности работы, который должен быть достигнут для реализации других усовершенствований;

– в качестве обязательного требования в области эффективности, обусловленного соображениями безопасности полетов;

– для получения доступа в определенные районы воздушного пространства или для получения определенных уровней обслуживания и т. д.

Приведенный выше пример иллюстрирует мысль о том, что целевые уровни могут устанавливаться и в качестве рекомендаций, так что их не следует рассматривать только как инструмент принуждения.

2.4.3.5 Для того чтобы понять, что потребуется для достижения целевого уровня, необходимо знать базовые уровни эффективности. Разница между базовым и целевым уровнями называется "разрывом в уровнях эффективности работы". В сценарии "нынешний по отношению к будущему" величина этого разрыва обычно выражается в процентах от базового уровня эффективности (например, для достижения целевого уровня требуется улучшение на 10 %). По сценарию "фактический по отношению к проектному" целевые уровни обычно выражают в виде абсолютных значений без ссылки на базовые уровни.

2.4.3.6 Определение базовой эффективности (расчет значений базового уровня) проводится в ходе предшествующего цикла процесса. Эти значения являются результатом этапа 6 "Оценить выполнение задач" в рамках обзора эффективности работы.

2.4.3.7 Время, имеющееся для выполнения задач в сфере эффективности, всегда ограничено. Поэтому цели всегда должны быть увязаны по времени.

2.4.3.8 Целевой уровень и время, имеющееся для достижения этого показателя, определяют требуемые темпы прогресса по данной задаче в области эффективности. Целевые уровни следует устанавливать таким I-2-14 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы образом, чтобы требуемые темпы прогресса были реалистичными. Установка целевых уровней используется в качестве одного из инструментов менеджерами, директивными и нормативными органами и организациями по стандартизации. Целевые уровни могут иметь далеко идущие последствия в зависимости от того, насколько сложно их достичь и насколько серьезно их воспринимают.

2.4.3.9 В аэронавигационной системе необходимо иметь соответствующие процессы принятия решений и выработки политики, обеспечивающие коллективное согласование задач в сфере эффективности, показателей эффективности и значений целевых уровней эффективности на местном, региональном и, при необходимости, глобальном уровнях.

Пример. Этап 3. Базовый уровень: нынешние характеристики определены следующим образом:

– северная часть РПИ:

• количество секторов: 5;

• пропускная способность сектора составляет 15 операций/час, типичный спрос в загруженный период 10 операций/час;

• пропускная способность PIAC группы секторов составляет 40 ВС, типичный спрос PIAC в загруженный период составляет 25 ВС/час;

– южная часть РПИ:

• количество секторов: 4;

• пропускная способность сектора составляет 30 операций/час, типичный спрос в загруженный период 25 операций/час;

• пропускная способность PIAC группы секторов составляет 100 ВС, типичный спрос PIAC в загруженный период составляет 80 ВС/час.

Прогноз роста объема перевозок на следующие 15 лет:

– северная часть РПИ: ожидается, что плотность движения увеличится втрое (x3);

– южная часть РПИ: ожидается, что плотность движения удвоится (x2).

Установка целевых уровней: решено принять в качестве целевого уровня пропускной способности показатель типичного будущего спроса в загруженный период. Таким образом, установлены следующие целевые уровни пропускной способности (абсолютное значение: базовый спрос, умноженный на коэффициент роста):

– северная часть РПИ:

• пропускная способность сектора: 10 3 = 30 операций/час;

• пропускная способность PIAC группы секторов: 25 3 = 75 ВС;

– южная часть РПИ:

• пропускная способность сектора: 25 2 = 50 операций/час;

• пропускная способность PIAC группы секторов: 80 2 = 160 ВС.

Разрыв в пропускной способности (при "нулевом сценарии") равен разнице между целевым и базовым уровнями эффективности:

Часть I. Глобальные характеристики Глава 2. Подход, основанный на характеристиках: поэтапное изложение I-2- – северная часть РПИ:

• разрыв в пропускной способности сектора: 30 – 15 = 15 операций/час;

• разрыв в пропускной способности PIAC группы секторов: 75 – 40 = 35 ВС;

В относительных величинах (разрыв, деленный на базовый показатель) требуемое увеличение пропускной способности составляет:

– северная часть РПИ:

• пропускная способность сектора: 15/15 = увеличение на 100 %;

• пропускная способность PIAC: 30/40 = увеличение на 75 %;

– южная часть РПИ:

• пропускная способность сектора: 20/30 = увеличение на 66 %;

• пропускная способность PIAC: 60/100 = увеличение на 60 %.

2.5 ЭТАП 4. ВЫБРАТЬ ВАРИАНТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ 2.5.1 Цель данного этапа – применить принцип "принятия информированных решений, ориентируемых на желаемые/требуемые результаты".

2.5.2 Для принятия решений о приоритетах, компромиссах, выборе вариантов и распределении ресурсов необходимо знание базовых характеристик, возможностей и проблем, а также задач в сфере эффективности и целевых уровней. Цель – оптимизация решений для максимизации процесса достижения желаемых/требуемых (характеристик) результатов.

2.5.3 Этап 4.1. Выбрать решающие факторы для достижения целевого уровня эффекттивности работы 2.5.3.1 Данную часть процесса иногда называют анализом разрывов в уровнях эффективности.

2.5.3.2 На этапе 2 уже проведена качественная оценка существующих и будущих возможностей и проблем, которые могут потребовать применения процессов управления эффективностью (см. 2.3.2).

2.5.3.3 Теперь этот список необходимо проанализировать по методике, ориентированной на характеристики, для оценки (количественной) влияния движущих факторов, ограничений, препятствий и т. д. на выполнение рассматриваемой задачи (задач). Другими словами: в какой степени, когда, и при каких условиях будут эти факторы способствовать (или препятствовать) требуемому улучшению характеристик.

2.5.3.4 Например, при анализе факторов, препятствующих увеличению пропускной способности ВПП, может выясниться, что для данного аэропорта (пример: одна ВПП без параллельной РД) основным блокирующим фактором является время занятости ВПП, а не минимумы эшелонирования, обусловленные турбулентностью в следе. Становится ясным, что варианты, ведущие к уменьшению времени занятости ВПП, позволят повысить пропускную способность ВПП, тогда как вариант сокращения минимумов эшелонирования, обусловленных турбулентностью в следе, не поможет выполнить задачу по данному конкретному примеру.

Аналогичным образом, в некоторых аэропортах основным сдерживающим фактором может быть пропускная I-2-16 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы способность ВПП, тогда как в других местах такими факторами могут быть пропускная способность перрона и выходов на посадку.

2.5.3.5 Для достижения прогресса по конкретной задаче необходимо прежде всего заняться основными факторами. Итогом этой работы являются выбор и приоритизация возможностей и проблем. Это можно рассматривать как выработку "стратегии эффективности" для выполнения конкретной задачи: двигаясь "назад" от связанных с ожиданиями задач, конкретизировать требуемые уровни эффективности в виде вспомогательных и реализуемых задач и целей (например, для повышения пропускной способности аэропорта необходимо вначале повысить пропускную способность ВПП, а для этого следует в первую очередь уменьшить время занятости ВПП).

2.5.3.6 Эта часть процесса:

– исключает/откладывает те проблемы, которые не играют принципиальной или существенной роли в выполнении задачи (задач);

– помогает добиться максимальной действенности процесса повышения эффективности при наличии ограниченных ресурсов (например, бюджетных, людских);

– создает "цепочку отслеживания" и/или "обоснование эффективности", которые позволяют понять, что и в какой степени будет улучшено, прежде чем выбирать варианты;

– продвигает процесс принятия решений до момента, когда можно начать думать об имеющихся вариантах (альтернативах).

Пример. Этап 4. Анализ движущих факторов: после совместной проверки допущений и моделей прогнозирования поставщик обслуживания в РПИ YYYY, соседние ANSP и региональные партнеры пришли к согласованному выводу о том, что объем перевозок будет увеличиваться в соответствии с прогнозом.

В настоящее время существуют резервы пропускной способности как в северной, так и в южной частях РПИ. После анализа имеющихся данных было решено, что:

• увеличивать пропускную способность в течение ближайших пяти лет не требуется.

Также:

• методы процедурного управления будут основным блокирующим фактором в северной части РПИ. Этот вопрос необходимо рассматривать в приоритетном порядке;

• рабочая нагрузка на диспетчеров может стать одной из проблем;

и • ухудшение характеристик наблюдения (превышение предельных возможностей ВОРЛ) станет следующим блокирующим фактором, влияющим на пропускную способность в южной части РПИ.

Часть I. Глобальные характеристики Глава 2. Подход, основанный на характеристиках: поэтапное изложение I-2- Перечисленные ниже проблемы отнесены к менее приоритетным, так как их ограничивающее воздействие на процесс повышения пропускной способности начнет ощущаться намного позже в будущем:

• недостаточное количество частот;

• дефицит персонала в связи с уходом на пенсию диспетчеров воздушного движения.

Оценка инвестиционных рисков, связанных с возможным уменьшением количества пролетов:

• оценка вероятности: текущий анализ будущих показателей спроса, структуры маршрутов и располагаемого воздушного пространства в соседних странах свидетельствует о том, что вероятность изменения маршрутов потока движения в ближайшие десять лет довольно низкая;

• оценка серьезности: последствия уменьшения количества пролетов можно смягчить, изыскав более экономичные средства повышения пропускной способности.

Анализ возможностей: проанализировав информацию о внедрении средств ADS-B в других регионах, поставщик обслуживания выразил уверенность в том, что ADS-B является эффективной альтернативой другим технологиям наблюдения.

2.5.4 Этап 4.2. Идентифицировать варианты использования возможностей и ослабления влияния отдельных движущих сил и препятствующих факторов 2.5.4.1 На данном этапе руководителям, принимающим решения, необходимо знать имеющиеся альтернативы для ослабления воздействия идентифицированных ранее проблем и, соответственно, использования имеющихся возможностей. Эта часть процесса предусматривает составление списка альтернатив, т. е. определение "вариантного пространства", которым могут воспользоваться директивные органы для оптимизации выполнения задач в сфере эффективности.

2.5.4.2 В приведенном выше примере список возможных вариантов/альтернатив для задачи "уменьшить время занятости ВПП" может включать:

– построение дополнительных рулежных дорожек, чтобы избежать необходимости обратного отруливания к месту старта и пересечения ВПП;

– построение высокоскоростных съездов с ВПП, чтобы расширить возможности освобождения ВПП и уменьшить время занятости ВПП;

оборудование воздушных судов технологией "торможения для съезда" 2, позволяющей пилоту – выбрать съезд с ВПП, когда воздушное судно находится на этапе захода на посадку. Тем самым повышается предсказуемость времени занятости ВПП, что в свою очередь позволяет сократить минимумы эшелонирования на конечном этапе захода на посадку. Последний фактор 2. Процедура "торможения для съезда" использует системы автопилота, органы управления и средства автоматизации торможения для регулирования скорости замедления после касания. Это позволяет воздушному судну достичь выбранного съезда на правильной скорости при оптимальных условиях.

I-2-18 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы ведет к увеличению пропускной способности, если время занятости ВПП является основным блокирующим фактором.

2.5.4.3 Список вариантов связан со списком проблем. В нашем примере каждый вариант относится к конкретной проблеме (которая может существовать или не существовать в данном аэропорту), однако все они связаны с выполнением одной и той же задачи в сфере эффективности.

2.5.4.4 Если поставлена задача повышения эффективности повседневного экономического и оперативного управления, список альтернатив, скорее всего, будет включать варианты из области передового опыта, т. е. уже имеющиеся варианты решений.

2.5.4.5 При использовании более широких временных горизонтов (при планировании перехода) некоторые альтернативы или возможности эксплуатационных усовершенствований могут находиться на этапе исследований, разработок и испытаний;

это значит, что решения придется принимать по "меняющемуся списку альтернатив", сохраняющему некоторую степень неопределенности.

2.5.4.6 В любом случае, принимающие решения руководители должны иметь хорошее представление о стратегической увязке, выгодах, затратах и осуществимости каждого варианта эксплуатационных усовершенствований. Поэтому при описании таких эксплуатационных усовершенствований необходимо показать, что они разрабатывались под различными взаимодополняющими углами зрения. При подготовке такого списка альтернативных вариантов следует применять основанный на характеристиках подход на каждом уровне:

– они должны вписываться в стратегические и политические ориентиры высокого уровня;

– они должны соответствовать этапу перехода к эксплуатационной концепции;

– они должны учитывать архитектуру, в рамках которой будут использоваться технические механизмы реализации (например, системы обработки полетных данных, системы CNS);

– они должны быть связаны с базовым уровнем (состояние "до"), на котором они могут быть задействованы и начнут приносить выгоды;

– они зависят от осуществимости/времени разработки и развертывания требуемых механизмов реализации. Обычно такая информация предоставляется при первой возможности;

– требуется проанализировать аспекты безопасности полетов и человеческого фактора, чтобы получить достаточную уверенность в том, эксплуатационное усовершенствование достижимо с точки зрения человеческого фактора и безопасности полетов и что имеется список проблем, которые необходимо рассмотреть на этапе разработок;

– необходимо знать ожидаемый вклад в повышения эффективности. Более конкретно, необходимо четко указать проблемы, которые необходимо решить (или возможности, которые необходимо использовать), для количественной оценки результирующего повышения эффективности. Повышение эффективности следует вначале продемонстрировать в единицах вспомогательных метрик, которые затем можно выразить через изменение показателей эффективности, которые, в свою очередь, связаны с задачами в сфере эффективности, основными областями, ожиданиями и основными направлениями деятельности.

Предпочтительным способом оценки ожидаемого повышения эффективности является моделирование (см. добавление D). Если по каким-либо причинам это невозможно, практичным способом является получение экспертного заключения с достижением консенсуса;

Часть I. Глобальные характеристики Глава 2. Подход, основанный на характеристиках: поэтапное изложение I-2- – в рамках оценки эффективности необходимо также выявить связанные с этим побочные эффекты. Информация о побочных эффектах требуется для принятия компромиссных решений. Речь идет о таких негативных последствиях, как:

• увеличение затрат;

• рост ресурсопотребления;

• незапланированное снижение эффективности в других областях.

2.5.4.7 Глобальный аэронавигационный план (Doc 9750) является полезным источником при подготовке списка альтернативных вариантов/эксплуатационных усовершенствований. Можно также использовать результаты работы, которая уже проводится в других регионах.

2.5.4.8 В тех случаях, когда список альтернативных вариантов/эксплуатационных усовершенствований уже составлен в ходе предыдущего цикла планирования, задача заключается в обновлении этого списка с учетом последних изменений. При планировании перехода, когда процесс может осуществляться раз в пять лет, под "обновлением списка" подразумевается существенная "доработка списка".

Пример. Этап 4. Проблемы, которые были идентифицированы как требующие решения в приоритетном порядке:

• ограничение пропускной способности, связанное с использованием процедурного управления в северной части РПИ;

• рабочая нагрузка на диспетчеров в южной части РПИ;

• ограниченные возможности ВОРЛ в южной части РПИ.

Поставщик обслуживания идентифицировал следующие возможные варианты решения (эксплуатационные усовершенствования и механизмы реализации):

• переход от процедурного к радиолокационному управлению (требуемые механизмы реализации: средства наблюдения);

• разделение секторов (по горизонтали и вертикали);

• замена технологии ВОРЛ системой с более высокой пропускной способностью PIAC;

• выбор технологии наблюдения:

• ВОРЛ;

• РЛС с режимом S;

• ADS-B.

I-2-20 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы 2.5.5 Этап 4.3. Выбрать достаточный набор вариантов 2.5.5.1 Эта часть процесса предполагает принятие решений относительно того, какие варианты реализовать. Для принятия решений имеется следующая информация:

– определение сферы применения и контекста системы/ожиданий;

– требуемые результаты в единицах заданных и целевых уровней эффективности (в некоторых случаях на конкретную дату, в других случаях с указанием изменений по времени и конкретизацией "требуемых темпов прогресса", например улучшение на 4 % в год);

– приоритизированные проблемы и возможности и их влияние на эффекттивность;

– обзор вариантов с точки зрения способности решить проблему и использовать возможности в форме:

• списка эксплуатационных усовершенствований;

• соответствующих механизмов реализации (обслуживание и процедуры, людские ресурсы, системы и технологии, регулирование и стандартизация).

2.5.5.2 Именно в таких рамках должны приниматься решения. Характер и оптимальный метод решения зависят от ситуации, как показано ниже.

2.5.5.3 Предположим, что определен ряд возможных вариантов увеличения пропускной способности ВПП.

Требуется превысить установленный целевой уровень пропускной способности при затратах ниже определенного целевого уровня. Иллюстрация приводится на рис. I-2-2.

2.5.5.4 Для каждого возможного варианта на предыдущем этапе была проведена оценка ожидаемой пропускной способности ВПП и связанных с этим затрат. Наличие такой информации позволяет поместить различные возможные варианты в диаграмму пропускной способности/затрат на рис. I-2-2.

2.5.5.5 Какое решение будет принято и какой метод будет использован? Ответ будет варьироваться в зависимости от того, какие возможные варианты имеются. В конкретном проекте может образоваться любая комбинация ситуаций, описанных в приведенной ниже таблице I-2-1.

Таблица I-2-1. Выбор вариантов решений (пример) Случай Варианты Решение 1 Имеются только A, B, C, и F. Ни одни из предлагаемых вариантов не является удовлетвори Ни один из этих вариантов не тельным. Необходимо решить, следует ли:

позволяет реализовать обе – продолжить поиск вариантов, которые учитывали бы цели обозначенные проблемы и возможности и позволяли реализовать все цели;

– сосредоточить внимание на других проблемах и возможностях (при условии, что задачи могут быть выполнены с помощью иного метода или путем установки иных приоритетов);

Часть I. Глобальные характеристики Глава 2. Подход, основанный на характеристиках: поэтапное изложение I-2- Случай Варианты Решение – снизить целевые уровни (это упрощает выполнение задач, однако необходимо проанализировать последствия);

или – полностью отказаться от заданных характеристик (в этом случае также требуется анализ последствий) 2 D и E разрабатываются и не Необходимо решить, что можно сделать, чтобы приблизить сроки будут готовы, когда готовности D и E. Во многих случаях ограничение по готовности потребуется обусловлено внедрением механизмов реализации, в связи с чем может потребоваться ускорить внедрение некоторых механизмов реализации 3 Только D имеется и/или Альтернатив не имеется. Принять вариант D позволяет реализовать все цели 4 Имеются только D и E. Оба возможных варианта превышают поставленные цели. Следует Они являются выбрать "самый выгодный". Стоит ли выбрать Е вместо D? Для взаимоисключающими принятия такого решения используется метод многокритериаль ного анализа решений (MCDA) 5 Имеются только D и E. D и E могут быть взаимодополняющими в реализации выгод в Их можно использовать сфере эффективности (повышение эффективности в разных одновременно местах, в разное время дня, при разных условиях). Необходимо решить, следует ли объединить их в один "пакет внедрения" 6 Имеются только D и E Возможно, имеет смысл вначале использовать вариант D, а спустя некоторое время (через несколько лет) заменить D на E для повышения эффективности. Необходимо решить, как включить D и E в "дорожную карту" или "последовательность развертывания" 7 Вариант D имеется, но его В этом случае варианты D и G мешают друг другу с точки зрения действенность уменьшится, эффективности. В процессе принятия решения необходимо будет если также будет применен рассматривать компромиссные варианты. Цель заключается в вариант G (который повышает принятии сбалансированного решения. Более подробно о гибкость – на рис. I-2-2 не компромиссах см. добавление A показан) Взаимозависимость этих семи случаев показана на рис. I-2- 2.5.5.6 В зависимости от характера проекта результатом этого этапа процесса станет либо выбор одного предпочтительного варианта, либо дорожная карта отобранных вариантов (сведенных в пакеты внедрения с указанием последовательности реализации), дополненные первоначальным обоснованием эффективности, в котором описываются решенные проблемы и использованные возможности, а также ожидаемые затраты и выгоды в плане повышения эффективности до установленных целевых уровней.

I-2-22 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы Затраты Целевой уровень C F эффективности E D A B Нынешняя эффективность Пропускная способность Рис. I-2-2. Ожидаемая эффективность возможных решений (пример) Часть I. Глобальные характеристики Глава 2. Подход, основанный на характеристиках: поэтапное изложение I-2- Результат оценки возможных вариантов Отсутствие Одна Несколько альтернатив альтернатива альтернатив Варианты Взаимо - Варианты Нет приемлемого еще не исключающие не исключают варианта готовы варианты друг друга Варианты имеют Варианты неоднозначное повышают влияние на эффективность эффективность Варианты для Варианты для одновременной последовательной реализации реализации 2 3 4 5 6 Определить Попытаться найти другие Попытаться приблизить Принять этот Выбрать Определить Выбрать “пакеты внедрения” варианты или изменить сроки готовности вариант “самый выгодный ” последовательность сбалансированное и критерии задачи/целевые уровни ( многокритериальный реализации сочетание вариантов реализации эффективности анализ решений) с использованием компромиссов Рис. I-2-3. Выбор вариантов Пример. Этап 4. Различные варианты решений выбраны для северной и южной частей РПИ. Это объясняется различием целей и базовых систем. Ниже приводится обоснование принятых решений.

Эксплуатационные усовершенствования, выбранные для северной части РПИ:

• Поскольку целевой показатель пропускной способности сектора установлен на уровне 30 операций/час, т. е. равном базовому показателю пропускной способности секторов в южной части РПИ, разделения секторов не требуется. Количество секторов останется неизменным, однако их пропускная способность возрастет на 100 % за счет перехода от "процедурного" к "радиолокационному" управлению. Выбор обеспечивающей технологии наблюдения описан в разделе "Механизмы реализации".

I-2-24 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы Эксплуатационные усовершенствования, выбранные для южной части РПИ:

• В этом примере не предусмотрены варианты, позволяющие повысить пропускную способность сектора сверх нынешнего показателя 30 операций/час, тогда как нам требуется повышение на 66 %. Это будет достигнуто путем реорганизации секторов в южной части РПИ – увеличения количества секторов с 4 до 7 с пропускной способностью каждого 30 операций/час. Дополнительно предстоит решить проблему ухудшения характеристик наблюдения в условиях повышения плотности движения.

Выбор механизмов реализации:

• Для разделения секторов потребуется создать еще три рабочих места диспетчеров. Изменений компьютерной системы/программного обеспечения не требуется: системы обработки полетных данных и слежения обладают достаточными резервными мощностями.

• Нанимать дополнительных диспетчеров не требуется: установлено, что потребность в дополнительных людских ресурсах можно удовлетворить за счет более эффективной расстановки кадров.

• В северной части РПИ требуются средства наблюдения. Возможные варианты: ВОРЛ, режим S и ADS-B.

• ВОРЛ в южной части РПИ потребуется заменить из-за его неадекватности.

Варианты: радиолокатор с режимом S и ADS-B.

• Поставщик обслуживания пришел к выводу, что использование разных систем наблюдения на севере и юге нежелательно по ряду причин (рентабельность, оснащение пользователей воздушного пространства и т. д.). Это исключает возможность использования ВОРЛ на севере.

• Поэтому в короткий список вариантов для всего РПИ внесены радиолокатор с режимом S и ADS-B. После более детальной оценки поставщик обслу живания принял решение выбрать ADS-B. В конкретных обстоятельствах данный вариант является более рентабельным и обладает достаточным потенциалом увеличения пропускной способности в долгосрочной перспективе.

2.6 ЭТАП 5. РЕАЛИЗОВАТЬ ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЙ 2.6.1 Этап 5 является этапом реализации в процессе управления эффективностью. Именно на этом этапе изменения и усовершенствования, которые были намечены на предыдущем этапе, преобразуются в подробные планы, реализуются и начинают приносить выгоды.

2.6.2 В зависимости от характера и масштабов изменений, это может означать:

– в случае небольших изменений в управлении повседневной работой:

• возложение ответственности за управление внедрением на отдельное лицо;

• возложение обязанностей и ответственности за достижение целевых уровней эффективности на отдельное лицо или организацию;

Часть I. Глобальные характеристики Глава 2. Подход, основанный на характеристиках: поэтапное изложение I-2- – в случае значительных изменений или изменений, рассчитанных на несколько лет:

• преобразование дорожной карты отобранных вариантов решений в детальный план внедрения с последующим запуском проектов внедрения;

• обеспечение того, чтобы осуществление каждого проекта внедрения велось в соответствии с основанным на характеристиках подходом. Это означает запуск и осуществление процесса управления эффективностью на уровне индивидуальных проектов. Масштабы, контекст и ожидания по каждому проекту (см. этап 1 процесса) определяются общим планом внедрения.

Пример. Этап На данном этапе процесса разрабатываются планы для трех основных проектов:

• проект ресекторизации;

• проект внедрения ADS-B (охватывающий сегмент пользователей воздушного пространства и наземный сегмент);

• проект вывода ВОРЛ из эксплуатации.

Первые два проекта требуется завершить более чем через пять лет (следует напомнить, что в течение первых пяти лет дефицита пропускной способности не ожидается), однако в связи с тем, что на закупки, установку и предэксплуатационные испытания оборудования уйдет несколько лет, работы по проекту необходимо начать в ближайшее время.

Фактический вывод ВОРЛ из эксплуатации будет подробно спланирован и осуществлен через несколько лет;

в течение переходного периода в южной части РПИ будут параллельно использоваться ВОРЛ и ADS-B.

2.7 ЭТАП 6. ОЦЕНИТЬ ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧ 2.7.1 Цель этапа 6 – на постоянной основе отслеживать характеристики эффективности с целью выяснить, устраняются ли разрывы в уровнях эффективности в соответствии с планами и ожиданиями.

2.7.2 В первую очередь это предполагает сбор информации для наполнения вспомогательных метрик данными, необходимыми для расчета показателей эффективности работы. Затем эти показатели сравниваются с целевыми уровнями, установленными на этапе 3, для оценки хода выполнения задач.

2.7.3 Этот этап включает наблюдение за ходом осуществления проектов, особенно в тех случаях, когда для реализации варианта требуется несколько лет (как в нашем примере), а также периодическую проверку действительности всех допущений и соответствия планируемых характеристик эффективности (возможно, изменившимся) требованиям.

I-2-26 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы 2.7.4 Что касается обзора фактически достигнутых характеристик эффективности, результаты этапа представляют собой просто обновленный список разрывов в уровнях эффективности и их причин. На практике сферу этой деятельности часто расширяют за счет включения рекомендаций по устранению разрывов. В этом случае говорят о мониторинге и обзоре эффективности, т. е. к этапу 6 добавляют этапы 1, 2 и 3 процесса управления эффективностью. Такой случай проиллюстрирован на рис. I-2-4.

2.7.5 Для целей организации работы по мониторингу и обзору эффективности эту задачу можно разбить на пять самостоятельных направлений:

– сбор данных;

– публикация данных;

– анализ данных;

– формулирование выводов;

– формулирование рекомендаций.

2.7.6 Сбор данных 2.7.6.1 В процессе мониторинга и обзора эффективности используются два основных способа представления данных:

– данные, собираемые с помощью автоматических средств, представляются в электронной форме с минимальным участием или без участия человека. Такой способ представления данных типичен для больших объемов измерений и автоматизированных обменов между базами данных;

– представление информации вручную (в электронной форме или на бумаге). Здесь требуется участие человека в сборе, интерпретации, анализе, компоновке и подготовке иным образом данных для представления. Обычно используется для передачи комплексной информации с низкой периодичностью, когда организация, осуществляющая мониторинг эффективности, получает обработанные данные (формы, отчеты) вместо необработанных исходных данных.

2.7.6.2 Для определения способов представления данных по каждой KPA необходимо предпринять следующие шаги:

– установить потребности в информации;

– определить потенциальных поставщиков данных;

– обеспечить раскрытие информации потенциальными поставщиками данных;

– организовать представление данных на постоянной основе.

2.7.6.3 Более подробно о каждом из этих шагов рассказывается в добавлении B (Управление данными и информацией).

Часть I. Глобальные характеристики Глава 2. Подход, основанный на характеристиках: поэтапное изложение I-2- 1.

6.

Определить/рассмотреть Оценить сферу применения, выполнение контекст и общие задач замыслы/ожидания 2.

5.

Идентифицировать Реализовать возможности, проблемы варианты и поставить ( новые) задачи 4. 3.

Выбрать варианты Дать количественное использования выражение задач возможностей и решения проблем Рис. I-2-4. Масштабы мониторинга и обзора эффективности 2.7.7 Доступ к данным и публикация 2.7.7.1 Обзор эффективности работы можно начать после того, как будут получены требуемые данные (целевые уровни и текущие/предполагаемые значения показателей эффективности). Первым шагом в этом процессе будет публикация данных.

2.7.7.2 При условии надлежащего участия сообщества ОрВД эффективность системы ОрВД будет оцениваться двумя различными группами:

– специалисты по эффективности работы (например, аналитики из специализированных организаций, занимающихся обзором эффективности ОрВД);

– стороны, имеющие большую заинтересованность в работе системы ОрВД.

2.7.7.3 У каждой группы имеются собственные потребности в доступе к данным о работе ОрВД, которые следует удовлетворять с помощью соответствующих средств доступа к данным и их публикации.

I-2-28 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы 2.7.7.4 Стороны, имеющие общую заинтересованность в работе ОрВД, хотят ознакомиться с качественной информацией исполнительного уровня и делать свои собственные выводы, в связи с чем возникает необходимость обеспечить доступ публики к некоторым данным об эффективности в интересах транспарентности. Для этого требуется функция, позволяющая отслеживать текущее положение, сравнивать с целевыми уровнями и выявлять общие тенденции, получать "общую картину" и сопоставлять с характеристиками других систем. Эту потребность можно удовлетворить путем публикации индексов показателей эффективности работы высокого уровня. Такие индексы периодически обновляются и, как правило, допускают лишь ограниченный объем взаимодействия с пользователем.

2.7.7.5 Кроме того, аналитикам из специализированных организаций по обзору эффективности ОрВД поручается детально ознакомиться с работой ОрВД и выявить причинно-следственные связи. Их работа является составной частью процесса управления эффективностью, который описан выше. Их потребности в данных можно удовлетворить путем публикации выборочной информации в базах данных по оценке эффективности, которые ориентированы на аналитическую работу. Эти базы данных должны обеспечивать высокий уровень интерактивности (запросы и анализ).

2.7.8 Анализ данных 2.7.8.1 На этапе анализа данных организация по обзору эффективности должна убедиться в том, что качество данных уже проверено. Вместо решения проблем качества информации аналитики должны заниматься своей основной работой: обзором эффективности.

2.7.8.2 Аналитики должны изучить причины (хорошей/плохой) работы и разъяснить их руководителям, принимающим решения, получив при этом более полное представление о прошлой, нынешней и будущей работе системы ОрВД.

2.7.8.3 Для этого аналитики сравнивают показатели эффективности с целевыми уровнями эффективности, выявляют тенденции изменения эффективности, анализируют статистические данные о характеристиках и устанавливают взаимосвязь (корреляцию) между показателями эффективности, вспомогательными метриками и т. д. Они смотрят на "общую картину" (сводные и усредненные данные по годам, сводки показателей эффективности за цикл планирования), а также производят разбивку данных с очень высокой степенью детализации в поиске причин разрывов в уровнях эффективности и оснований для компромиссов. Аналитики также используют различные методы моделирования для более глубокого понимания характеристик системы (см. п. 3.2.3 добавления D).

2.7.8.4 В качестве побочного продукта аналитики смогут предложить задачи в сфере эффективности, определить новые показатели эффективности и потребности в данных.

2.7.9 Формулирование выводов 2.7.9.1 После завершения анализа данных аналитики должны представить свои выводы по каждому KPA.

Обычно эти выводы содержат оценку нынешних и ожидаемых в будущем характеристик по каждой задаче в сфере эффективности. Может быть сделан альтернативный вывод о том, что имеющихся данных недостаточно для проведения обоснованного обзора эффективности работы.


2.7.9.2 Как правило, выводы включаются в отчет об обзоре эффективности работы.

Часть I. Глобальные характеристики Глава 2. Подход, основанный на характеристиках: поэтапное изложение I-2- 2.7.10 Формулирование рекомендаций 2.7.10.1 Составной частью процесса обзора эффективности работы является формулирование рекомендаций. Они должны быть основаны на выводах и также включаются в отчет об обзоре эффективности.

2.7.10.2 Рекомендации должны быть нацелены на удовлетворение ожиданий сообщества ОрВД посредством реализации согласованных задач в сфере эффективности, показателей эффективности и целевых уровней эффективности. Если в ходе оценки выявлены несоответствия между ожиданиями сообщества ОрВД и задачами в сфере эффективности, показателями эффективности и целевыми уровнями эффективности, рекомендации могут предусматривать:

– необходимость установления или изменения задач в сфере эффективности;

– необходимость определения (пересмотра) показателей эффективности;

– необходимость установления или изменения целевых показателей эффективности.

2.7.10.3 Рекомендации обычно бывают следующих категорий (список не является исчерпывающим):

– о необходимости улучшения сбора данных об эффективности работы;

– о предлагаемых инициативах по устранению выявленных разрывов в уровнях эффективности;

– о предложениях по ускорению или замедлению темпов повышения эффективности работы с учетом предполагаемого изменения спроса на перевозки и прогнозируемых тенденций изменения показателей эффективности;

– о создании целевых групп, составлении планов мероприятий и т. д. в целях запуска процесса внедрения.

2.7.11 Место обзора эффективности работы в рамках общего процесса Рекомендуется, чтобы мероприятия по мониторингу и обзору эффективности работы были в достаточной мере интегрированы в общий процесс планирования в сфере эффективности, что позволит рассматривать выводы и рекомендации как прямой результат этапа 4 этого процесса, и в то же время сохраняли определенную независимость от других элементов процесса, что гарантирует достаточную степень объективности и непредвзятости.

2.8 ПОВТОРЕНИЕ ПРОЦЕССА 2.8.1 Управление эффективностью – процесс замкнутого цикла 2.8.1.1 Процесс управления эффективностью разрабатывался как процесс замкнутого цикла. На этапе идентифицируются недостатки т. е. те случаи, когда эффективность работы не соответствует ожиданиям, несмотря на внесенные изменения, предназначенные для улучшения характеристик работы. Действия по устранению таких недостатков требуют повторного запуска процесса.

2.8.1.2 Как это ни удивительно, это предполагает повторение этапа 1 "Определить/рассмотреть сферу применения, контекст и общие замыслы/ожидания". Настоятельно рекомендуется не избегать этого этапа, так как масштабы, контекст и общие ожидания, связанные с управлением эффективностью, могут постоянно меняться.

I-2-30 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы 2.8.2 Как, когда и насколько часто осуществлять процесс?

Периодичность процесса во многом зависит от того, на каком участке и этапе развития аэронавигационной системы он применяется. В зависимости от характера проекта/деятельности возможны следующие варианты:

– обеспечение эффективности концепций и систем:

• на этапе апробации концепции;

• в ходе и/или после внедрения (например, на этапе предэксплуатационных испытаний, приемочных испытаний);

– применение регламентирующих методов в отношении организаций, лиц и систем:

• правовые требования, правила и нормы;

• сертификация и лицензирование;

• инспекция и надзор;

– ежегодный обзор эффективности работы;

• эффективность работы оценивается в рамках годового цикла с использованием механизмов обратной связи;

• в последующие годы предпринимаются действия по устранению недостатков в работе;

– проактивное совместное планирование в сфере эффективности работы;

• процессы среднесрочного планирования (годовые циклы);

• стратегическое планирование/сезонные расписания (сезонные циклы);

• предтактическое планирование (например, ежедневные циклы).

_ Глава "ПЕРВЫЕ ШАГИ" 3.1 ВВЕДЕНИЕ 3.1.1 В разделе 1.1.2 главы 1 уже говорилось о том, что настоящее руководство содержит инструктивный материал, призванный:

– оказать помощь при выполнении "первых шагов" тем членам сообщества ОрВД, которые обладают (относительно) небольшим опытом в этой области;

– помочь опытным членам сообщества ОрВД в реализации гармонизированного и согласованного на глобальном уровне подхода.

3.1.2 Данная глава адресована главным образом читателям первой группы. Члены сообщества ОрВД, которые планируют запустить свой первый "проект по управлению эффективностью" и не знают, с чего начать, найдут в нижеследующих разделах практические рекомендации организационного характера о том, как:

– лучше понять основанный на характеристиках подход;

– оценить используемые в настоящее время подходы;

– определить приоритеты внедрения;

– начать с ограниченного масштаба;

– принять обязательство и наладить сотрудничество.

3.1.3 Ожидается, что, начав с ограниченных масштабов, что члены сообщества ОрВД будут постепенно расширять сферу действий для системного рассмотрения всех проблем эффективности, представляющих для них важность.

3.1.4 В контексте "первых шагов" рекомендуется провести обзор вопросов, представленных в разделе 1. главы 1:

– обязательство;

– согласие с целями;

– организация;

– людские ресурсы и знания/экспертиза;

– сбор, обработка, хранение и представление данных;

– сотрудничество и координация;

– финансовые последствия.

I-3- I-3-2 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы 3.2 ГЛУБОКОЕ ПОНИМАНИЕ ОСНОВАННОГО НА ХАРАКТЕРИСТИКАХ ПОДХОДА 3.2.1 Приступая к своему первому "проекту по управлению эффективностью работы", его участники могут по-разному интерпретировать смысл понятия "подход, основанный на характеристиках", особенно если организации и отдельные лица не имели опыта в этой области.

3.2.2 С другой стороны, при наличии предыдущего опыта может потребоваться адаптировать и усовершенствовать существующие процедуры.

3.2.3 Независимо от того, какая из вышеуказанных ситуаций применима к конкретной организации, необходимо иметь достаточный уровень "ноу-хау". В главе 2 дается общий обзор, иллюстрируемый гипотетическими примерами, а также имеется ряд добавлений, содержащих более специфические или технические рекомендации по конкретным вопросам.

3.2.4 Хорошим способом ознакомления с основанным на характеристиках подходом и его применением является получение практического опыта. Следует выбрать пилотный проект ограниченного масштаба (например, рассматривающий одну KPA, конкретную задачу и с ограниченным объемом требуемых данных) и попытаться выполнить различные этапы процесса управления эффективностью работы. Накопленный опыт позволит в будущем заняться более сложным кругом вопросов.

3.2.5 Другой вариант получения "ноу-хау" в сфере эффективности в организации - вначале создать функцию обзора эффективности работы. Экспертные возможности в этой области и заложенная основа в части сбора и анализа данных облегчат введение основанного на характеристиках подхода на уровнях выработки политики и принятия решений.

3.2.6 Для более масштабного проекта, в рамках которого будет задействовано большое количество персонала и который требует тщательного планирования, предлагается следующий подход:

– Для проекта необходимо создать основную группу. Обязанности членов основной группы – обеспечивать мотивацию, обучение и помощь для широкого круга участников в диапазоне от политического/административного руководства до поставщиков данных. Для этого членам основной группы требуется хорошее знакомство с основанным на характеристиках подходом, описываемым в настоящем руководстве. На это уйдет некоторое время: необходимо провести обучение, оценить и принять инструментарий, а для членов основной группы потребуется получение практического опыта (например, в рамках небольшого пилотного проекта).

– В рамках основной группы создать подгруппу технической поддержки, члены которой хорошо разбираются в работе системы ОрВД и смежных вопросах сбора данных, управления информацией, моделирования эффективности, обзора эффективности, прогнозирования и т. д.

В состав этой подгруппы должны войти системные аналитики, статистики, специалисты по базам данных и т. д.

– Разработать и осуществить план принятия и ознакомления с основами PBA для более широкого круга участников. Он должен охватывать по крайней мере те вопросы, которые рассматриваются в главах 1 и 2 настоящего руководства. "Более широкий круг участников" включает тех руководителей директивного звена, которые будут участвовать в определении задач, установке целевых уровней, выборе вариантов решений и т. д.

Часть I. Глобальные характеристики Глава 3. "Первые шаги" I-3- 3.3 ОЦЕНКА ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ ПОДХОДОВ 3.3.1 Во многих случаях организации уже используют некую разновидность основанного на характеристиках подхода, имеют доступ к определенным данным и применяют задачи и цели для того, чтобы инициировать или направлять процесс изменений.

3.3.2 Прежде чем запускать проект управления эффективностью, предлагается оценить достигнутый к настоящему времени уровень управления эффективностью – выяснить, что уже имеется, выявить недостающие элементы и определить, по каким аспектам действующий подход следует привести в соответствие с настоящим руководством.

3.3.3 Например, может оказаться, что в организции уже используется основанный на характеристиках подход в сфере безопасности полетов, пропускной способности и экономической эффективности, но не в областях авиационной безопасности, экологии и т. д. Она может располагать хорошей информацией о спросе и пропускной способности, но недостаточной базой метрик по характеристикам безопасности полетов. Возможно, используется методика целевых уровней эффективности, однако функция оценки эффективности недостаточно развита и т. д.


3.3.4 Для такой оценки в качестве контрольного перечня можно использовать материал раздела 1.3. главы 1 (Применимость) и маркированный список в разделе 2.8.2 главы 2 (Как, когда и насколько часто осуществлять процесс?).

3.3.5 По итогам описанного выше анализа будут приняты решения о недостающих и/или требующих изменения элементах и определены приоритеты внедрения.

3.4 ОПРЕДЕЛИТЬ ПРИОРИТЕТЫ ВНЕДРЕНИЯ 3.4.1 Внедрить основанный на характеристиках подход "одним махом", как правило, невозможно. Гораздо больше шансов на успех имеет постепенное введение с поэтапным расширением масштабов.

3.4.2 Путем приоритизации результатов оценки базовых уровней можно наметить план поэтапного внедрения подхода, основанного на характеристиках.

3.4.3 Может ощущаться давление (извне) с требованием поставить во главу списка приоритетов по проекту наиболее важные или срочные проблемы. Тем не менее, если организация не располагает опытом в этой области, не имеет достаточной приверженности целям и методам или достаточного объема информации об эффективности, представляется целесообразным установить для первого проекта ограниченную сферу применения с меньшей степенью риска.

3.5 НАЧАТЬ С ОГРАНИЧЕННОГО МАСШТАБА 3.5.1 Рекомендуется ограничить масштаб первого проекта по управлению эффективностью, сделав акцент на конкретное KPA или даже конкретную основную область в рамках KPA. Другими словами, для начала следует установить ограниченное число задач и целей в области эффективности. Также желательно выбрать проект, позволяющий на начальном этапе ограничивать географическую сферу применения, количество членов сообщества ОрВД и т. д.

I-3-4 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы 3.5.2 Независимо от того, насколько ограниченными будут "первые шаги", в конечном итоге необходимо внедрить полный цикл процесса управления эффективностью работы, т. е. все шесть этапов. Только тогда будут реализованы все выгоды этого подхода.

3.5.3 Успешно выполнив "первые шаги" по ограниченной программе, Вы сможете, используя "извлеченные уроки", постепенно:

– распространить рамки подхода на другие области эффективности работы;

– использовать больше данных более высокого качества;

– добиваться более действенных компромиссов;

– более эффективно достигать желаемых результатов;

– интегрировать процесс управления эффективностью работы в рамках более широкого географического охвата (например, регионального, глобального);

– переходить к проблемам, затрагивающим более широкий круг заинтересованных сторон.

3.5.4 В настоящем руководстве не устанавливается порядок, в котором следует расширять сферу применения. Он будет определяться исключительно планом поэтапного внедрения, составленным по итогам процесса приоритизации.

3.5.5 По мере расширения масштабов проекта необходимо рассмотреть возможность привлечения дополнительных ресурсов и корректировки ролей и обязанностей различных участников (см. раздел 1.4. главы 1).

3.6 ПРИНЯТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО И НАЛАДИТЬ СОТРУДНИЧЕСТВО 3.6.1 Повышение информированности у членов основной группы и разработка плана поэтапного внедрения с четко сформулированными проектами – это лишь часть "первых шагов".

3.6.2 Прежде чем будет реально запущен проект управления эффективностью работы, необходимо обеспечить надлежащую его организацию. На практике для этого требуется принятие обязательства на внутреннем уровне и налаживание сотрудничества с внешними заинтересованными сторонами.

3.6.3 Обязательство – это:

– поддержка подхода со стороны руководителей, принимающих решения (т. е. старшего руководства) (см. также раздел 1.4.2 главы 1);

– определение/корректировка ролей и обязанностей (организационные аспекты, см. п. 1.4. главы 1);

– получение необходимой внутренней поддержки в части сбора, обработки, хранения и представления информации/данных (см. раздел 1.4.6 главы 1);

– обеспечение необходимых бюджетных ассигнований (см. раздел 1.4.8 главы 1).

3.6.4 Сотрудничество: проект не может существовать в изоляции. Исходя из принципа "лучше делать меньше сообща, чем больше порознь", необходимо быть готовым к сотрудничеству с рядом внешних сторон (см.

Часть I. Глобальные характеристики Глава 3. "Первые шаги" I-3- также раздел 1.4.7 главы 1). Состав участников будет зависеть от масштабов и контекста проекта. Для каждого этапа процесса управления эффективностью работы (см. главу 2) необходимо знать, кто будет такими внешними заинтересованными сторонами, и принимать необходимые меры для установления сотрудничества и координации.

_ Глава ЧТО СОДЕРЖАТ ДОБАВЛЕНИЯ К НАСТОЯЩЕМУ ДОКУМЕНТУ Примечание. В предыдущих главах дается обзор высокого уровня подхода, основанного на характеристиках. По отдельным предметным областям было сочтено целесообразным включить в данное руководство более конкретные технические рекомендации. Этот материал помещен в добавления. Данная глава кратко представляет этот материал.

4.1 ДОБАВЛЕНИЕ A. РАМКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ 4.1.1 Раздел 2 добавления А представляет иерархию эффективности глобальной системы ОрВД, состоящую из пяти уровней. Эта концепция позволяет проиллюстрировать (и напомнить читателю), что основанный на характеристиках подход может применяться на различных уровнях – от социально-политических проблем высокого уровня до технических аспектов низкого уровня. В этом разделе также показано, каким образом работа на одном уровне влияет на другие уровни, причем эти процессы требуют эффективного управления.

4.1.2 Раздел 3 добавления А разъясняет значения и применение таких терминов, как основное направление деятельности (KPA), задача в сфере эффективности, показатель эффективности, вспомогательные метрики и т. д. Они играют ключевую роль на различных этапах процесса управления эффективностью, показанного на рис. I-2-1 главы 2.

4.1.3 В разделе 4 добавления А подчеркивается необходимость согласованного и структурированного представления об аэронавигационной системе для гармонизации показателей эффективности и вспомогательных метрик (см. также добавление E). Для структурированного описания необходимо понимать составные элементы, функциональные направления и взаимодействие в рамках аэронавигационной системы.

Признается, что необходимо учитывать лишь те составные элементы, функциональные направления и взаимосвязи, которые относятся к согласованию требуемых показателей и метрик.

4.1.4 Раздел 5 добавления А вводит понятие областей возможностей процесса (PCA). Вышеупомянутые KPA сфокусированы на конкретном типе результатов работы (например, безопасность полетов, пропускная способность), тогда как PCA ориентированы на качество, завершенность и полноту процессов управления эффективностью, внедренных членами сообщества ОрВД. Такая ориентация на процесс помогает определить слабые стороны в существующих процессах управления эффективностью и принимать конкретные меры (ставить надлежащие задачи, определять показатели и целевые уровни) для совершенствования этих процессов и/или их внедрения в рамках сообщества ОрВД.

4.2 ДОБАВЛЕНИЕ B. ПРИОРИТЕТЫ, КОМПРОМИССЫ И РИСКИ 4.2.1 В разделе 2 добавления В резюмируются положения главы 2 о роли приоритетов, компромиссов и рисков на различных этапах процесса управления эффективностью работы.

I-4- I-4-2 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы 4.2.2 Раздел 3 добавления В рассматривает вопрос об использовании приоритетов не только в части определения предпочтительности одного типа характеристик перед другими (например, безопасность полетов обладает наивысшим приоритетом в авиации), но и как общего инструмента для разделения важных и менее важных вопросов в ходе применения основанного на характеристиках подхода. Также подчеркивается, что приоритеты могут меняться по прошествии времени и быть различными в разных районах мира.

4.2.3 Раздел 4 добавления В разъясняет роль компромиссов как инструмента для выбора наиболее подходящих – т. е. наиболее сбалансированных – вариантов из заданного набора приоритетов, когда имеются различные альтернативы, но каждая из них обладает различными преимуществами и недостатками с точки зрения влияния на эффективность работы.

4.2.4 Раздел 5 добавления В разъясняет, что управление рисками играет роль в управлении эффективностью работы при возникновении редко случающихся ситуаций или при отсутствии определенности относительно факторов влияния, причем признается, что возникновение таких ситуаций может иметь серьезные последствия для реализации ожиданий в сфере эффективности работы. Управление рисками применимо ко всем KPA, но в качестве методики используется главным образом в областях безопасности полетов и авиационной безопасности.

4.3 ДОБАВЛЕНИЕ C. УПРАВЛЕНИЕ ДАННЫМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ 4.3.1 Данное добавление содержит практические рекомендации по следующим вопросам:

– как наладить процесс получения данных, необходимых для мониторинга эффективности работы;

– как проводить агрегирование данных об эффективности и обмен ими между группами планирования;

– как группы могут оптимизировать управление своими информационными базами, содержащими данные об эффективности работы;

– как организовать оценки эффективности работы.

Затрагиваются также такие вопросы, как глобальная гармонизация такой деятельности, включая определения, критерии требований к отчетности и раскрытие информации.

4.3.2 Раздел 2 добавления С разъясняет читателю мысль о том, что мониторинг эффективности работы – это комплексная задача, важность которой не следует недооценивать.

4.3.3 Рекомендации относительно способов представления данных и раскрытия информации содержатся в разделе 3 добавления С.

4.3.4 В разделе 4 добавления С разъясняется, что "хранилища данных" являются рекомендуемой формой организации хранения, управления качеством и обмена данными об эффективности работы. Данный вопрос рассматривается подробно в технических деталях по двум причинам: 1) поскольку опыт показал, что в сообществе ОрВД сравнительно немного специалистов, знакомых в достаточной мере с этим вопросом и соответствующей терминологией, и 2) управление данными и информацией является наиболее дорогостоящей и трудоемкой частью всего подхода, основанного на характеристиках. Поэтому возможность "сделать все правильно с первого раза" в этой области во многом определит затратность и эффективность данного подхода.

4.3.5 Раздел 5 добавления С посвящен фактическому использованию данных об эффективности после их получения и проверки качества. Эта форма использования обычно именуется "оценкой эффективности" или Часть I. Глобальные характеристики Глава 4. Что содержат добавления к настоящему документу I-4- "обзором эффективности". Она включает четыре самостоятельных вида деятельности: доступ к данным и их публикация, анализ данных, формулирование выводов и формулирование рекомендаций.

4.4 ДОБАВЛЕНИЕ D. АНАЛИЗ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ 4.4.1 В разделе 2 добавления D вновь подчеркивается роль основанного на характеристиках подхода при анализе и моделировании эффективности работы.

4.4.2 Раздел 3 добавления В содержит ряд практических рекомендаций по моделированию эффективности работы.

4.4.3 В контексте основанного на характеристиках подхода особого интереса заслуживают те модели и методы моделирования, которые способствуют более глубокому пониманию работы системы ОрВД и поддерживают выбор изменений в системе ОрВД, нацеленных на повышение ее эффективности.

4.4.4 Поскольку эффективность измеряется с помощью метрик и показателей, переменные в моделях эффективности должны включать все метрики, на основании которых определяются показатели, а сами показатели необходимо зафиксировать в рамках эффективности работы.

4.4.5 Раздел 3.2 добавления D содержит предлагаемый контрольный перечень для подготовки и использования модели эффективности работы. Также разъясняются различия между моделями влияния, аналитическими моделями и имитационным моделированием.

4.5 ДОБАВЛЕНИЕ E. МЕТРИКИ И ПОКАЗАТЕЛИ 4.5.1 Основным содержанием настоящего добавления является глобальная гармонизация (ряда) показателей эффективности системы ОрВД.

4.5.2 В разделе 1 добавления Е описаны результаты сравнения показателей эффективности системы ОрВД, используемых двумя организациями. Такой анализ был проведен для 11 KPA. В результате исследования идентичных показателей выявлено не было. Тем не менее, по отдельным показателям были обнаружены некоторые общие моменты. Для этих случаев указываются те шаги, которые требуются для достижения консенсуса по единому набору показателей. Для тех KPA, где общих моментов не обнаружено, приводится несколько примеров из третьего источника.

4.5.3 В добавлении иллюстрируются те проблемы, которые возникают при выработке стандартизиро ванного набора метрик и показателей эффективности работы.

4.5.4 Читателю рекомендуется увязывать материал данного добавления с вопросами, рассматриваемыми в разделе 3 добавления А и разделе 4.3 добавления С.

_ Глава СПРАВОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ Глобальная эксплуатационная концепция ОрВД (Doc 9854).

1.

Руководство по требованиям к системе организации воздушного движения (Doc 9882).

2.

Руководство по экономическим аспектам аэронавигационного обслуживания (Doc 9161).

3.

Глобальный аэронавигационный план (Doc 9750).

4.

Руководство по управлению безопасностью полетов (РУБП) (Doc 9859).

5.

_ I-5- Добавление A РАМКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ 1. ЦЕЛЬ 1.1 Описанный в настоящем документе подход, основанный на характеристиках, предоставляет руководителям, принимающим решения, последовательный инструментарий для использования при внесении изменений в аэронавигационную систему. Имеются и другие аспекты основанного на характеристиках подхода, для которых последовательность создает преимущества. Материал настоящего добавления рассматривает некоторые из этих аспектов:

– иерархия эффективности работы, помогающая понять, каким образом изменения в эффективности на одном уровне могут повлиять на выполнение задач высокого уровня (см.

раздел 2);

– таксономия измерений, показывающая, каким образом определяются метрики в рамках каждого основного направления деятельности (KPA) (см. раздел 3);

– структурированное представление аэронавигационной системы, требуемое для точного и последовательного определения метрик (см. раздел 4 );

– описание уровня развития производственных процессов (см. раздел 5).

1.2 В совокупности эти компоненты образуют рамки эффективности работы. По существу, рамки эффективности работы представляют собой набор определений и терминологии для описания составных элементов, используемых группой членов сообщества ОрВД в своей деятельности по управлению эффективностью системы.

1.3 Последовательность в перечисленных выше областях дает следующие преимущества:

– Сквозные характеристики. В аэронавигационной системе, работающей в режиме глобального функционального взаимодействия, способность четко описывать и понимать влияние на эффективность работы при наличии нескольких ANSP является основой для понимания сквозных характеристик работы посредством коллективного применения основанного на характеристиках подхода.

– Бенчмаркинг. Последовательность в описании характеристик эффективности способствует более глубокому пониманию достижимых уровней эффективности путем сопоставления.

– Передовая практика. Способность четко представлять себе характеристики эффективности позволяет закладывать основу передовой практики для совершенствования работы аэронавигационной системы. При наличии разрывов в уровнях эффективности использование передовой практики для устранения таких разрывов является испытанным средством повышения эффективности работы, поскольку опыт, полученный в одной точке глобальной аэронавигационной системы, является опытом, полученным всей системой.

I-Доб A- I-Доб A-2 Руководство по глобальным характеристикам аэронавигационной системы – Подотчетность. Знание точек отсчета и сопоставимых показателей гарантирует подотчетность отдельных ANSP и регионов при принятии решений о повышении эффективности работы на местном уровне.

– Последовательность требований. В условиях все большей глобализации авиационной деятельности требования к характеристикам воздушных судов можно определять более единообразно.

– Представление данных об обслуживании. Глобальные рамки и последовательное представление данных об обслуживании позволяют эксплуатантам единообразно определять уровень ожидаемой эффективности аэронавигационного обслуживания.

2. ИЕРАРХИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ 2.1 Состоящая из пяти уровней иерархия эффективности работы глобальной системы ОрВД показана на рис. I-A-1. Эти пять уровней отражают различные представления о работе аэронавигационной системы (например, внешнее, функциональное, системное, технологическое), начиная с высшего уровня политических и социально-экономических представлений до самого низшего технологического уровня.

2.2 Такая иерархическая схема показывает, что фактическая эффективность работы на одном уровне влияет на фактическую эффективность работы на более высоком уровне. И наоборот, требования к эффективности работы на одном уровне влияют на требования для нижестоящего уровня. Взаимосвязь между характеристиками на различных уровнях существует, однако не следует ожидать простой математической корреляции. Иерархическая структура призвана помочь понять, каким образом эксплуатационные усовершенствования влияют на эффективность работы аэронавигационной системы.

2.3 В качестве простейшего примера давайте рассмотрим изменение технологии, позволяющее повысить точность данных о местоположении в каждом донесении наблюдения. Технические требования к характеристикам для этой технологии позволяют рассматривать изменения на уровне 5. Внедрение такой технологии в системах наблюдения с конкретными проектными характеристиками (например, скорость обновления, алгоритмы программирования, надежность) обеспечивает характеристики наблюдения на уровне 4.

Для предоставления обслуживания, связанного с эшелонированием, аэронавигационная система должна учитывать множество других систем (например, навигация, связь) в связи с процедурами и человеческим фактором. Предоставление эшелонирования будет рассматриваться на уровне 3. Соответственно, за счет улучшения характеристик эшелонирования на уровне 3 можно повысить эффективность в таких областях, как безопасность полетов, пропускная способность и эффективность на уровне 2.

2.4 Как видно из вышеприведенного примера, иерархия эффективности позволяет на последовательной основе описывать механизмы выгод. Такое описание показывает, каким образом повышение эффективности может последовательно ощущаться на различных уровнях аэронавигационной системы и оказать воздействие на ожидаемые сообществом ОрВД характеристики эффективности. Путем установления метрик эффективности работы на каждом уровне можно определить, достигается ли требуемый эксплуатационный показатель на каждом уровне иерархии, получая при этом информацию, необходимую для лучшего понимания происходящих процессов, и при необходимости предпринять корректирующие действия.

2.5 Более подробно упомянутые пять уровней иерархии описываются ниже.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.