авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

«Отчет по работе «Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 ...»

-- [ Страница 2 ] --

Конкретизация миссии и видения организации в стратегических (долго- и среднесрочных) b и операционных (конкретных и краткосрочных) целях и задачах Формирование и поддержание лидерами системы ценностей, включая прозрачность, эти c ческие нормы и кодекс корпоративного поведения d Укрепление взаимного доверия и уважения между руководителями и работниками Стимулирование и поощрение обратной связи руководителей с работниками, развитие творческой и инновационной активности персонала, например, посредством выделения e ресурсов для познавательной деятельности и совершенствования, наделения работников полномочиями при принятии решений Регулярный пересмотр приоритетов и актуализация миссии, видения и ценностей органи f зации в ответ на изменения внешней среды g Наличие механизмов прогнозирования и предотвращения конфликтов интересов 1.2. Создание и развитие системы управления и проведения изменений в организации Разработка процессов и организационной структуры в соответствии со стратегией, плани a рованием и потребностями заинтересованных сторон с использованием доступных техно логий;

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера Определение оптимальной формы управления (функции, иерархия, ответственность и b полномочия) для управления процессами c Постановка и согласование измеримых целей и задач на всех уровнях организации Ориентация на установку целей процессов и деятельности на основе баланса интересов и d ожиданий различных заинтересованных сторон Создание системы для сбора и анализа внутренней информации, включая систему внут e ренних аудитов f Внедрение соответствующих подходов к проектному управлению и командной работе g Постоянное применение принципов TQM (модели CAF и модели Совершенства EFQM) Разработка системы измерения достижения стратегических и оперативных целей (напри h мер, системы Balanced Scorecards) Внедрение системы менеджмента качества, например, по ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и ее сер i тификация j. Определение приоритетных областей для улучшений организации k Информирование и разъяснение заинтересованным сторонам проводимых изменений Мотивация и поддержка персонала лидерами, демонстрация на личном примере стремления к со 1.3.

вершенствованию a Лидерство путем соответствия личного поведения провозглашенным целям и ценностям Демонстрация готовности лидеров и руководителей принимать изменения и действовать с b учетом обратной связи Регулярное информирование работников по всем необходимым вопросам деятельности c организации Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера Оказание помощи и поддержки подчиненным в реализации их целей, планов и задач, от d вечающих целям организации e Мотивация и создание условий для делегирования ответственности и полномочий Создание культуры инноваций и улучшений путем поддержки инициатив работников по f усовершенствованию g Признание и поощрение индивидуальных и командных успехов Управление взаимоотношениями с политическими силами и другими заинтересованными сторонами 1.4.

для обеспечения разделенной ответственности a Понимание государственной политики, оказывающей воздействие на организацию Поддержание активных и регулярных взаимоотношений организации с органами исполни b тельной и законодательной власти c Гармонизация целей организации с политическими целями государства Развитие и поддержание взаимоотношений организации с заинтересованными сторонами d (гражданами, бизнесом, общественными организациями и объединениями) Привлечение политических и иных заинтересованных сторон к установлению внешних и e внутренних целей и развитию системы управления Действия для получения общественного признания высокой репутации организации и ка f чества оказываемых ей услуг Разработка концепции маркетинга (продуктов и услуг) и коммуникационных каналов об g ратной связи Участие в работе профессиональных ассоциаций, представительных органов и других h объединений Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера 2. Стратегия и планирование 2.1. Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон a Определение всех заинтересованных сторон Систематический сбор и анализ информации о настоящих и будущих потребностях и ожи b даниях заинтересованных сторон Регулярный сбор и анализ данных обо всех важных изменениях, например, по социаль c ным, экологическим, экономическим, демографическим и правовым вопросам Систематический анализ своих сильных и слабых сторон (SWOT-анализ, оценка по моде d ли EFQM или CAF) Разработка, анализ и пересмотр стратегии и планов на основе потребностей заинтересованных 2.2.

сторон и доступных ресурсов Разработка и применение методов мониторинга, анализа и оценки текущей деятельности a организации на всех уровнях, дающих возможность оценить реализацию стратегии Оценка рисков и возможностей (SWOT-анализ), определение сильных и слабых сторон, b ключевых факторов успеха и соотнесение их с реальной ситуацией, в т.ч. в политике Оценка текущих задач с позиций результатов и качества процесса планирования, включая c показатели результативности и эффективности Эффективное использование ресурсов при достижении баланса интересов различных d групп заинтересованных сторон в долгосрочной и краткосрочной перспективе e Оценка необходимости актуализации стратегии и методов планирования 2.3. Реализация стратегии и планов организации a Достижение согласия и расстановка приоритетов при проектировании организационной Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера структуры, схемы ключевых процессов, временных ресурсов при реализации стратегии и осуществлении планов Привлечение заинтересованных сторон к реализации стратегии, планированию и выявле b нию их приоритетных потребностей Декомпозиция стратегических целей и задач в оперативные планы подразделений органи c зации и отдельных работников 2.4. Планирование, осуществление и анализ изменений и нововведений Формирование инновационной культуры в организации: проведение обучения, бенчмар a кинга, создание образовательных центров, развитие стратегического мышления у персона ла Систематическое измерение внутренней динамики улучшений, а также требований к при b менению новых подходов, продиктованных внешней средой Планирование изменений и нововведений на основе потребностей различных групп заин c тересованных сторон d Объединение различных инструментов и методов измерения, применение принципов TQM Функционирование системы управления изменениями, включающей мониторинг введения e инноваций f Обеспечение инновационных программ всеми необходимыми ресурсами 3. Персонал 3.1. Планирование, управление и развитие персонала работы с кадрами Регулярный анализ текущих и будущих потребностей в кадрах для обеспечения эффек a тивной деятельности организации Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера Разработка и доведение до работников политики управления персоналом на основе страте b гии и планирования организации Обеспечение способности системы управления персоналом (наем, распределение и разви c тие человеческих ресурсов) выполнить поставленные задачи d Оценка эффективности использования кадровых ресурсов Разработка и согласование ясных критериев для найма, продвижения, вознаграждений и e распределения управленческих функций Обеспечение благоприятных условий для работы в организации, включая заботу о здоро f вье и безопасности работников g Управление системой подбора, приема на службу, ротации и продвижения работников Обеспечение благоприятных условий для совмещения работниками плодотворной работы h и досуга Особое внимание потребностям работников, находящихся в неблагоприятном положении i и работникам-инвалидам Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности кадрового состава, связь индивиду 3.2.

альных целей с задачами организации Определение имеющихся компетенций (знаний, навыков и отношений) на уровне органи a зации и отдельных работников b Обсуждение и информирование работников о стратегии развития компетенций Разработка и согласование планов обучения и развития персонала, включая менеджерские c и лидерские тренинги в целях обеспечения эффективного взаимодействия с потребителя ми/гражданами и партнерами Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера Развитие лидерских и менеджерских навыков и соответствующих компетенций в менедж d менте для применения их в отношениях с работниками организации, потребителями и партнерами e Помощь и поддержка новых сотрудников, включая наставничество и обучение f Поддержка внутренней и внешней мобильности сотрудников Разработка и использование современных методов обучения (мультимедийные техноло g гии, дистанционное обучение и т.п.) h Планирование и проведение обучения в области управления рисками и конфликтами i Оценка эффективности обучения с точки зрения критериев цена/польза Вовлечение работников в деятельность по совершенствованию и наделение их необходимыми пол 3.3.

номочиями Создание культуры открытых коммуникаций и возможности диалога, поддержка команд a ных методов работы Создание благоприятных условий для обращения работников с предложениями по улуч b шению и наличие механизмов для их реализации Вовлечение работников и их представителей в разработку планов, стратегий, целей, про c цессов и определение необходимых улучшений Согласование менеджерами и работниками целевых значений измеряемых показателей d деятельности e Регулярное проведение опросов персонала с публикацией их результатов Обеспечение работникам возможности высказывать свое мнение о работе их непосредст f венных начальников Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера Консультации с представителями трудового коллектива (например, с профсоюзом) по по g вышению эффективности деятельности организации 4. Партнерства и ресурсы 4.1. Установление и развитие отношений с внешними партнерами Определение потенциальных стратегических партнеров и типа партнерства (например, по a ставщик-потребитель, совместное производство, сетевые услуги) b Заключение необходимых соглашений о партнерстве в зависимости от его типа c Определение ответственности сторон d Регулярная оценка процессов и результатов партнерства Инициирование партнерских отношений для совместного решения конкретных проблем с e другими организациями общественного сектора f Создание условий для обмена работниками с партнерами g Инициирование деятельности в области корпоративной социальной ответственности 4.2. Установление и развитие партнерских отношений с гражданами/потребителями Методы вовлечения граждан, представителей общества в решение публичных вопросов, a принятие политических решений (фокус-группы, исследования общественного мнения, опросы, экспертная оценка и т.п.) Открытость по отношению к обращениям граждан с предложениями и претензиями, нали b чие механизмов для их сбора (опросы, ящики для претензий, консультанты и т.п.) Обеспечение активной информационной политики (в отношении компетентности различ c ных госучреждений, их процессах и т.п.) Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера Обеспечение прозрачности организации, всех ее процессов и решений (публикация еже d годных отчетов, проведение пресс-конференций, размещение информации в Интернете) Поддержка инициатив по самоорганизации, формулировании их потребностей, работе e инициативных групп граждан 4.3. Управление финансовыми ресурсами a Приведение финансового менеджмента в соответствие со стратегией организации b Обеспечение финансовой и бюджетной прозрачности c Обеспечение эффективного использования бюджетных средств d Введение новых систем бюджетирования и планирования затрат Постоянный мониторинг затрат оказание услуг, включая расходы всех подразделений ор e ганизации Распределение и делегирование финансовой ответственности в сочетании с централизо f ванным контролем Принятие решений об инвестициях осуществление финансового контроля на основе ана g лиза стоимости и эффективности Разработка и внедрение современных методов финансового контроля (внутренний финан h совый аудит и т.п.) и обеспечение прозрачности финансового контроля для работников i Создание параллельных систем учета поступлений и затрат, включая балансы j Обеспечение отнесения затрат (учет затрат подразделений на внутренние услуги) k Включение в бюджетные документы нефинансовых показателей l Применение сравнительного анализа с другими организациями (бенчмаркинг).

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера 4.4. Управление информацией и знаниями Создание системы управления, хранения и анализа информации и знаний в соответствии a со стратегическими и оперативными целями организации Обеспечение эффективного сбора, обработки и использования необходимой доступной b внешней информации;

Постоянный мониторинг информации с точки зрения ее актуальности, целостности и со c хранности Разработка внутренних каналов обмена информацией в организации с целью обеспечения d доступа к ней сотрудников, которым она необходима Предоставление доступа к необходимой информации для всех заинтересованных сторон и e представление ее в виде, удобном для пользователя f Обеспечение сохранности информации в организации при увольнении сотрудников 4.5. Управление технологиями Проведение единой политики управления технологиями, соответствующей стратегиче a ским и оперативным целям организации Применение эффективных технологий в отношении оперативного управления;

управления знаниями;

развития и поддержки деятельности по обучению и совершенствованию;

разви b тия и поддержки взаимоотношений с гражданами, другими заинтересованными сторона ми, обществом, а также развития внутренних коммуникаций 4.6. Управление материальными ресурсами Эффективное использование инфраструктуры и материальных ресурсов организации для a удовлетворения потребностей граждан Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера Обеспечение безопасного, эффективного и эргономичного использования помещений, близость к общественному транспорту, удовлетворение потребностей персонала в отно b шении организации офисного пространства, технической оснащенности рабочих мест (на пример, обеспеченность ПК и множительной техникой) c Поддержание имущества в надлежащем состоянии для его эффективного использования d Оптимизация потребления разных видов энергии Обеспечение доступа в здания для граждан с ограниченными физическими возможностя e ми (парковки для инвалидов и т.п.) Разработка единой политики управления материальными активами в отношении перера f ботки отходов своими силами или с привлечением подрядчиков 5. Процессы 5.1. Систематическое проектирование процессов и управление ими a Определение, описание и документирование ключевых процессов b Определение владельцев процессов и распределение полномочий Привлечение работников и других заинтересованных сторон к разработке ключевых про c цессов Распределение ресурсов между процессами на основе вклада каждого из них в достижение d стратегических целей организации Сбор и анализ информации о нормативных и других обязательных требованиях к деятель e ности организации, разработка предложений по ликвидации бюрократических барьеров и границ f Использование показателей процессов и задание целевых значение этих показателей Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера g Синхронизация и координация процессов Оценка влияния сетевых услуг и т.п. на результативность, качество и эффективность про h цессов организации i Улучшение процессов по результатам мониторинга их результативности и эффективности Анализ и оценка ключевых процессов, рисков и ключевых факторов успеха с целью опре j деления областей для улучшений и резервов для повышения эффективности деятельности Определение и проведение изменений в процессах с целью введения услуг по принципу k одного окна Измерение и анализ результативности проведенных изменений, в том числе на основе l сравнения с лучшими достижениями по соответствующему направлению 5.2. Разработка и предоставление услуг на основе ожиданий граждан/потребителей Привлечение граждан к разработке и улучшению услуг и продуктов (использование дан ных социологических исследований, иных способов изучения мнения граждан и других a групп потребителей для изучения восприятия качества услуг, предоставляемых организа цией, а также настоящих и будущих нужд и ожиданий граждан/потребителей в отношении получаемых услуг) Привлечение граждан и других заинтересованных сторон к разработке стандартов в отно b шении услуг, продуктов и информации для потребителей c Разработка четких руководств и правил с использованием доступного языка Привлечение граждан и других заинтересованных сторон к разработке каналов сбора и d источников информации Предоставление доступа к необходимой информации с целью поддержки и оказания по e мощи потребителям/гражданам Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера Доступность организации для граждан (удобство и гибкость режима работы, наличие раз f личных форматов документов на соответствующих языках, постеров, буклетов и элек тронные версии) g Внедрение электронных технологий взаимодействия с гражданами h Наличие системы приема и обработки претензий и жалоб граждан 5.3. Инновации в процессах с участием граждан / потребителей Активное изучение подходов других организаций к внедрению инноваций, в том числе и a на международном уровне Привлечение заинтересованных сторон к проведению инноваций, например, в рамках пи b лотных проектов по введению новых услуг c Привлечение граждан/потребителей к проведению инноваций d Обеспечение инноваций необходимыми ресурсами e Активный подход к выявлению и анализу препятствий для проведения изменений 6. Результаты для потребителей / граждан Результаты измерения удовлетворенности граждан / потребителей (данные показатели определя 6.1. ются на основе обследования мнений потребителей / граждан, включая социологические опросы, фокус-группы, анкетирование и т.п.) Восприятие общего имиджа (например, гибкость и индивидуальный подход к решению a проблем граждан / потребителей, доброжелательность, честность, оперативность) b Восприятие своей сопричастности деятельности организации Результаты в отношении доступности (например, возможность обращения гражданина в c организацию, время ожидания ответа, наличие обратной связи) Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера Результаты в отношении предоставляемых услуг (например, количество претензий на ка d чество услуг, динамика изменения количества обращений граждан/потребителей, количе ство и своевременность ответов на запросы потребителей/граждан).

Результаты измерения показателей, относящихся к удовлетворению требований потребителей / граждан (внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания, про 6.2.

гнозирования и повышения эффективности деятельности организации в отношении удовлетворен ности граждан/потребителей) Показатели, касающиеся общего имиджа организации:

a Количество претензий и время их рассмотрения b Степень общественного доверия к организации и ее продуктам и услугам c Время ожидания d Длительность процесса оказания услуги Профессиональность работников в отношении взаимодействия с клиентами (доброжела e тельность, вежливость, и т.п.) Показатели, отражающие умение корректно вести себя с клиентами с учетом их возрас f тных и других особенностей Показатели, характеризующие вовлеченность клиентов:

g Степень участия в разработке новых продуктов и услуг h Полученные и зарегистрированные предложения i Степень использования новых методов общения с клиентами Показатели качества услуг и продуктов Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера j. Соответствие действующим стандартам и законам k Количество ошибок (возвращенных для переделки документов) l Результаты деятельности по упорядочению информации и увеличению ее прозрачности 7. Результаты для персонала Результаты измерения удовлетворенности и мотивированности работников (определяются на ос 7.1.

нове обследования кадрового состава, интервьюирования, анкетирования и т.п.) Степень общей удовлетворенности работников Имиджем и деятельностью организации (для общества, граждан и других заинтересован a ных сторон) b Уровнем компетентности сотрудников в отношении конфликта интересов Степенью вовлеченности работников в деятельность организации в соответствии с ее мис c сией Степень удовлетворенности системой менеджмента организации Способностью высшего руководства и руководителей среднего уровня управлять органи d зацией (ставить цели, распределять ресурсы и т.п.) e Вознаграждением за вклад в командную работу f Подходом организации к инновациям Степень удовлетворенности условиями работы Рабочей обстановкой и организационной культурой (подходы к решению проблем, разре g шению конфликтов) h Социальными аспектами (гибкий график работы, охрана здоровья и т.п.) Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера i Предоставлением равных возможностей и отношениями внутри организации Степень мотивированности и удовлетворенность возможностями карьерного роста Удовлетворенность кадровой стратегией организации в отношении карьерных возможно j стей и осведомленностью работников о целях организации k Готовность работников воспринять перемены Результаты измерения показателей, относящихся к работникам (внутренние показатели деятель 7.2. ности, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и повышения эффективности деятельности организации в отношении удовлетворенности кадрового состава) Результаты, связанные с общей удовлетворенностью (например, пропуски рабочих дней, a уровень травматизма и заболеваемости, количество жалоб на условия труда, текучесть кадров);

b Результаты деятельности (например, результаты проверок, производительность труда) c Степень использования работниками информационных технологий Показатели развития навыков (например, число работников, прошедших обучение и пере d подготовку, затраты на обучение кадров) e Навыки взаимодействия с гражданами / потребителями и реагировать на их проблемы f Уровень ротации (мобильности) работников внутри организации Показатели мотивации и вовлеченности работников (участие опросах, обследованиях, g корпоративных мероприятиях, командной работе) h Количество и частота поощрений работникам/группам работников i Количество зафиксированных случаев конфликтов Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера 8. Результаты для общества Результаты измерения удовлетворенности общества (данные показатели определяются на основе 8.1.

экспертных оценок, рейтингов, социологических исследований и т.п.) a Осознание обществом степени влияния организации на уровень жизни граждан Репутация организации (например, вклад в развитие местного сообщества, общества в це b лом) Экономическое влияние, оказываемое организацией на общество на местном, региональ c.

ном, национальном и мировом уровнях d Отношение к окружающей среде (шум, загрязнение воздуха и т.п.) Экологическое воздействие на окружающую среду на местном, региональном националь e ном и мировом уровнях f Роль организации в обеспечении стабильности общества на различных уровнях g Соблюдение организацией демократических принципов гражданского общества h Мнения общества относительно открытости и прозрачности организации i Этические принципы в деятельности организации j Мнения об организации в СМИ Результаты измерения показателей деятельности, влияющей на общество (внутренние показатели 8.2. деятельности, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и повышения эффек тивности деятельности организации в интересах общества) Взаимоотношения с властями, другими организациями и представителями общественно a сти Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера b Объем освещения деятельности организации в СМИ c Содействие социально незащищенным представителям общества d Содействие в интеграции и адаптации этническим и национальным меньшинствам и т.п.

e Участие в межрегиональных и международных проектах сотрудничества f Поддержка социальной активности работников и других граждан Обеспечение обмена знаниями, информацией и опытом с другими заинтересованными g сторонами h Программы предотвращения риска заболеваний и травматизма для работников и клиентов Участие в решении вопросов охраны окружающей среды и экономии ресурсов (соответст i вие экологическим стандартам, использование переработанных материалов, снижение шума и выбросов, экономия воды, электричества, газа, других источников энергии).

9. Ключевые результаты Внешние результаты (показатели, характеризующие способность организации удовлетворить по 9.1. требности всех заинтересованных сторон посредством эффективного осуществления своих функ ций и предоставления услуг высокого качества, включая ключевые отраслевые показатели) a Достижение запланированных результатов в отношении оказания услуг Улучшение качества предоставляемых услуг, подтвержденное измеримыми свидетельст b вами Эффективность использования бюджетных средств (достижение результатов с минималь c ными затратами) d Результаты проверок и аудитов Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера e Результаты участия в конкурсах, программах сертификации систем менеджмента и т.п.

Внутренние результаты (показатели, характеризующие внутреннее функционирование организа 9.2. ции: управление, совершенствование и финансовая деятельность, эффективность и экономия в рас ходовании бюджетных средств) Результаты в области управления и инновационной деятельности Свидетельства вовлечения заинтересованных сторон в повышение эффективности дея a тельности организации b Результаты партнерских отношений и совместной деятельности Способность удовлетворять и гармонизировать потребности всех заинтересованных сто c рон Свидетельства успешных проведенных изменений, нововведений в деятельности органи d зации, отдельных процессах и структуре e Свидетельства улучшений деятельности по использованию информационных технологий f. Результаты аудитов и проверок g Показатели процессов Финансовые результаты h Выполнение бюджета и достижение финансовых целей i Показатели доходов от использования своих ресурсов и поступлений за оказание услуг Свидетельства возможности удовлетворить и гармонизировать финансовые интересы за j интересованных сторон k Свидетельства эффективного использования бюджетных средств Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организатором которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Номер Критерий / Составляющие критерия / Примерный перечень составляющих Кри- Состав- При терия ляющей мера l Результаты финансовых проверок и ревизий Модель CAF является не только оценочной схемой различных аспектов деятельности организации, она также предполагает, что все ее элементы взаимосвязаны и оказывают воздействие друг на друга. В структуре модели установлены следующие внутренние связи:

причинно-следственная связь между левой частью (возможности - причи ны) и правой частью (результаты - следствия);

системная связь между причинами (возможностями).

Взаимосвязь между левой и правой частями модели представляет со бой причинно-следственную связь между возможностями (причинами) и ре зультатами (следствиями), а также обратную связь от следствия к причинам.

Изучение причинно-следственных связей является ключевым элементом са мооценки, когда должна четко прослеживаться зависимость между достигну тым результатом и использованными возможностями. Хотя подобные зави симости не всегда легко обнаружить, наличие обратной связи – от результа тов, находящихся в правой части модели, к соответствующим возможностям, выраженным пятью критериям слева – должно учитываться при проведении оценки.

Взаимосвязь между критериями и составляющими группы «возмож ности» должна приниматься во внимание при проведении самооценки пото му, что качество результатов организации в большой степени определяется соотношением ее возможностей. Внутренние взаимосвязи каждой организа ции носят индивидуальный характер, что определяет качество самой органи зации. Например, лучшие организации характеризуются сильными взаимо действиями между критерием 1 и критериями 2/3/4, между критерием 3 и критериями 4/5. Взаимосвязи возможностей не ограничиваются уровнем кри териев, часто существенное взаимодействие происходит на уровне состав ляющих.

2.2.3. Система оценки CAF Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Модель CAF предполагает количественную оценку системы управле ния в организациях, финансируемых из государственного или муниципаль ного бюджета, путем присвоения баллов каждому критерию и составляющей критерия. Оценивание в баллах каждого критерия и составляющей модели CAF преследует 4 главных цели:

1. Предоставить информацию для определения направлений, где необ ходимы первоочередные улучшения.

2. Измерить собственный прогресс, проводя оценку по критериям CAF ежегодно или раз в два года.

3. Определять в качестве успешного опыта направления, по которым получены наивысшие баллы.

4. Помогать находить партнеров для эталонного сопоставления (бен чмаркинга) и изучения лучшего опыта.

В отношении бенчмаркинга следует отметить, что сравнение организа ций по набранным баллам не имеет серьезного смысла и даже сопровождает ся определенными рисками, особенно, если оценка проведена без привлече ния профессионального эксперта, который может дать объективную оценку относительно других организаций по критериям модели CAF. Главная цель эталонного сопоставления состоит в том, чтобы сравнить различные подходы к управлению возможностями и достижению результатов. Оценка в баллах, если она подтверждена экспертно, может послужить отправной точкой для совершенствования деятельности организации на основе бенчмаркинга.

Модель CAF предлагает две схемы оценки: классическую и разверну тую. Классическая схема оценки CAF помогает организации начать знаком ство с методологией непрерывного улучшения. Развернутая оценка по CAF предназначена для организаций, которые желают провести более детальный анализ составляющих модели. Обе схемы позволяют оценить каждую со ставляющую в контексте четырех стадий цикла непрерывного улучшения PDCA (Plan–Do–Check–Act – Планирование–Выполнение–Проверка– Воздействие). Цикл PDCA является фундаментом обеих схем оценки. В от Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

личие от классической 5-балльной оценочной шкалы, развернутая шкала оценки представляет собой 100-балльную систему оценки, как это принято в измерительных системах многих других мировых моделей.

Оценка возможностей организации по классической схеме выполня ется в следующем порядке:

выбор очередной составляющей критерия;

определение достигнутого организацией уровня состояния дел, опреде ляемого данной составляющей: планирование, выполнение, проверка или воздействие. Причем, данная последовательность не должна быть нару шена. Нельзя перейти на уровень «воздействие», миновав уровень «про верка»;

формирование оценки, руководствуясь интервалом для достигнутого уровня в рамках 100-балльной шкалы (таблица № 3). Эта оценка будет указывать на степень реализации имеющихся возможностей.

Таблица № Классическая схема оценки критериев и составляющих группы «Возможности»

Фаза Выполняемые работы Оценка Уровень Организация не ведет деятельности по данному на правлению 0 – 10 В организации не имеется информации, или инфор мации недостаточно Планиро- Организация планирует развивать данное направле 11 – 30 вание (P) ние Выполне- Организация ведет деятельность по данному направ 31 – 50 ние (D) лению Проверка Организация оценивает / анализирует то, что делает в 51 – 70 (C) данном направлении Воздейст- На основе оценки и анализа организация пересмат 71 – 90 вие (A) ривает используемые подходы, если это необходимо PDCA1) Организация планирует, выполняет, контролирует и регулярно корректирует деятельность в данном на 91 – 100 правлении, учится у других и непрерывно совершен ствует свои подходы Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Примечание: 1). Уровень оценки возможностей, соответствующий фазе PDCA, достигается только в том случае, когда неотъемлемой частью процесса совершенствования в организации является бенчмаркинг.

Оценка результатов, достигнутых организацией по каждой составляю щей, согласно классической схеме выполняется в следующем порядке:

выбрать очередную составляющую критерия;

оценить от 0 до 100 каждую составляющую критерия в разрезе 6 уровней (в соответствии с таблицей № 4). Для определения уровня можно учиты вать как динамику результатов (тенденции), так и степень их достижения, или оба эти показателя вместе.

Таблица № Классическая схема оценки критериев и составляющих группы «Результаты»

Достигнутые результаты Оценка Уровень Нет измеримых результатов и/или нет достоверной информации 0 – 10 Результаты измеряются и показывают негативные тенденции и/или 11 – 30 результаты не соответствуют установленным Результаты показывают слабые тенденции к росту и/или некоторые 31 – 50 цели достигнуты Результаты показывают тенденции к улучшению и/или большинст 51 – 70 во целей достигнуто Результаты показывают устойчивый прогресс и/или все установ 71 – 90 ленные цели достигнуты Достигнуты наилучшие результаты. Все цели достигнуты. Все 91 – 100 ключевые результаты лучше, чем у других организаций Развернутая схема оценки является более приближенной к действи тельности, т.к. является менее формализованной (например, многие органи зации выполняют свои функции (вторая стадия – «Выполнение»), но при этом недостаточно внимания уделяют планированию (первая стадия – «Пла нирование»). Среди других особенностей данной схемы:

1. Для группы «Возможности» четыре стадии PDCA рассматриваются не как последовательность действий по улучшению, а именно как повторяющий ся цикл совершенствования, и сами улучшения могут касаться любой из стадий «Планирование–Выполнение–Проверка–Воздействие».

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

2. Изучение лучшей практики, как правило, происходит на основе анализа наивысших результатов для каждой из стадий.

3. Эта схема оценки позволяет получить большее количество информации относительно областей, где необходимо проводить первоочередные улучшения.

4. Таблица оценки результатов (таблица № 6) указывает, на что необходимо сделать акцент при планировании улучшений – на изменение тенденций или на достижении целей.

Оценка возможностей организации по развернутой схеме выполняется в следующем порядке:

изучить определение каждой из четырех стадий «Планирование– Выполнение–Проверка–Воздействие»;

найти свидетельства сильных и слабых сторон по каждой из 28 состав ляющих модели, оценить составляющую в соответствии со стадиями цик ла PDCA, используя шкалу состояний. Выставленный балл должен под тверждаться примером из практической деятельности организации. Для каждой из четырех оценочных стадий может быть приведено несколько свидетельств, соответствующих различным оценкам по шкале состояний.

В этом случае для каждой из стадий («Планирование–Выполнение– Проверка–Воздействие») вычисляется среднее значение.

вычислить сумму четырех оценок по стадиям PDCA и разделить полу чившееся значение на 4, чтобы получить оценку по составляющей группы «Возможности», исходя из максимума в 100 баллов.

Таблица № Развернутая схема оценки критериев и составляющих группы «Возможности»

Шкала 0 – 10 11 – 30 31 – 50 51 – 70 71 – 90 91 – Нет Отдель Отдель Осно- Значи Наи Фа свиде- ные ные ватель- тель- луч за Свидетельства тельст слабые хоро- ные ные шие в или свиде- шие свиде- сви- свиде лишь тель Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

отдале тель- свиде- тель- детел ства по нные ства по тель- ства по ьства срав под- не- ства по боль- по нению твер- сколь- важ- шин- всем с дру жде- ким ным ству на- гими ния направ направ направ прав- орга лени- лени- лений лени- нами ям ям ям власти по всем направ лени ям Планирование основано на требованиях и ожиданиях за Планирование интересованных сторон. Пла ны разрабатываются регуляр но для всех направлений дея тельности Оценка Деятельность осуществляется на основе регламентирован Выполнение ных процессов и установлен ных зон ответственности по всем направлениям деятель ности Оценка Проводится мониторинг всех процессов на основе установ Проверка ленных показателей, процес сы по всем направлениям дея тельности регулярно пере сматриваются Оценка Корректирующие и улуч шающие действия предпри Воздействие нимаются регулярного на ос нове измерения результатов по всем направлениям дея тельности Оценка итого/ оценка/ Пример развернутой оценки:

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Группа: Возможности.

Критерий: 1. Лидерство.

Оценочная составляющая: 1.1. Определение направления развития организации через миссию, видение и корпоративные ценности.

Ниже определены свидетельства, полученные в процессе самооценки, подтверждающие деятель ность в рамках указанной составляющей. Эта информация является точкой отсчета для разработки плана улучшений и базой для оценки данной составляющей в баллах.

1.1.a. Видение и миссия были разработаны три года назад по поручению руководства. В обсужде ние был вовлечен весь руководящий состав. Цветные буклеты с формулировкой видения и миссии были рас пространены среди сотрудников.

1.1.b. В отношении формулировки ценностей и кодекса поведения не было предпринято никаких оп ределенных действий. Отдел кадров занимается разработкой соответствующей программы, которая должна быть утверждена до конца года. Для руководителей среднего звена планируется посещение семи нара по вопросам организационных ценностей.

1.1.c. Работники, потребители/граждане и другие заинтересованные стороны до настоящего мо мента не принимали какого-либо участия в процессе разработки видения и определения миссии организа ции. Однако понимание важности их вовлечения возникло два года назад, когда ряд руководители посетили семинары по вопросам менеджмента качества, в том числе семинару по применению модели CAF. Именно тогда было принято решение провести внутренние и внешние исследования восприятия организации, как со стороны работников, так и со стороны потребителей ее услуг – граждан. Результаты показали, что ру ководители среднего звена и рядовые работники рассматривают видение и миссию как имидживые декла рации, полностью оторванные от действительности, и что реальные цели довольно часто не согласуются с утвержденными миссией и видением. Изучение потребителей позволило сделать вывод о необходимости гармонизации целей организации с потребностями граждан. Намечены встречи руководства с работника ми и гражданами, запланированы ежегодные исследования удовлетворенности потребителей и работни ков, также принято решение о проведении повторной самооценки организации.

1.1.d. Проведение ежегодных обследований различных заинтересованных сторон организации га рантирует, что в будущем видение и миссия будут регулярно пересматриваться и актуализироваться с учетом потребностей и ожиданий граждан и других заинтересованных сторон;

а курс на вовлечение ра ботников будет способствовать установлению прочных обратных связей внутри организации.

Полученные в ходе самооценки свидетельства заносятся в таблицу оценки возможностей для опре деления общей оценки по составляющей. Следует отметить, что данный инструмент лишь помогает оценить составляющую в целом и не предполагает каждого конкретного примера или свидетельства;

бланки с табли цами служат своего рода формой для заметок при сборе оценочной информации по той или иной состав ляющей модели CAF, которая будет использоваться при выставлении итоговой оценки составляющей, а также при обсуждении плана улучшений.

Шкала 0 – 10 11 – 30 31 – 50 51 – 70 71 – 90 91 – Наи лучшие Нет Отдель- Значи Отдель- Основа- свиде свиде- ные тель ные хо- тельные тельства тельств слабые ные рошие свиде- по срав или свиде- свиде Фа- свиде- тельства нению с лишь тельства тель за Свидетельства тельства по боль- другими отда- по не- ства по по важ- шинству органа ленные сколь- всем ным направ- ми вла подтвер ким на- направ направ- лений сти по ждения правле- лениям лениям всем ниям направ лениям Планирование основано на требо Планирова-ние ваниях и ожиданиях заинтересо 1b ванных сторон. Планы разрабаты ваются регулярно для всех направ лений деятельности 50 Оценка Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Деятельность осуществляется на Выполнение основе регламентированных про 1a цессов и установленных зон ответ ственности по всем направлениям деятельности 40 Оценка Проводится мониторинг всех про цессов на основе установленных Проверка показателей, процессы по всем 1c направлениям деятельности регу лярно пересматриваются 85 Оценка Корректирующие и улучшающие Воздействие действия предпринимаются регу лярного на основе измерения ре- 1d зультатов по всем направлениям деятельности 5 Оценка итого/ оценка/ Оценка результатов организации по развернутой схеме выполняется в следующем порядке:

рассмотреть отдельно динамику результатов организации за последние года и цели, достигнутые в прошлом году;

оценить тенденции по шкале от 0 до 100 в соответствии с шестью состоя ниями (таблица № 6);

оценить степень достижения целей прошлого года по шкале от 0 до через в соответствии с теми же шестью состояниями;

вычислить сумму оценок тенденций и целей, разделить получившееся значение на 2, чтобы получить оценку по составляющей группы «Резуль таты», исходя из максимума в 100 баллов.

Таблица № Развернутая схема оценки критериев и составляющих группы «Результаты»

Шкала 0 – 10 11 – 30 31 – 50 51 – 70 71 – 90 91 – Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Лучшие показатели Негатив- Слабые Не изме- Устойчи- Большой по сравне ные тен- тенденции Тенденции ряются вый рост рост нию с дру денции к росту гими орга низациями Оценка Некото- Большин Результа Нет или Достигну- рые важ- ство важ ты не от- Все цели мало дан- ты немно- ные цели ных целей Цели вечают достигнуты ных гие цели достигну- достигну целям ты то Оценка итого/ оценка/ Пример развернутой оценки:

Группа: Результаты Критерий: 9. Ключевые результаты.

Оценочная составляющая: 9.1. Внешние результаты.

Далее представлены свидетельства, полученные в процессе самооценки, подтверждающие резуль таты организации в рамках указанной составляющей. Эта информация является точкой отсчета для разра ботки плана улучшений и базой для оценки данной составляющей в баллах.

Для актуализации долгосрочной стратегии и корректировки планов на следующий год для руково дства был подготовлен годовой отчет по ключевым показателям деятельности организации. В отчете представлен следующий ключевой вывод: целевые установки прошлого года выполнены более чем на 50%, что на 10% больше по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года.

Шкала 0 – 10 11 – 30 31 – 50 51 – 70 71 – 90 91 – Лучшие пока Слабые тен- затели по Не измеря- Негативные Устойчивый Большой денции к сравнению с Тенденции ются тенденции рост рост росту другими ор ганизациями Оценка Некоторые Большинст Результаты Достигнуты Нет или ма- важные це- во важных Все цели дос не отвечают немногие Цели ли достиг- целей дос ло данных тигнуты целям цели нуты тигнуто Оценка итого/ оценка/ 2.2.4. Рекомендуемая этапность работ по внедрению мо дели CAF в организациях бюджетной сферы Процесс совершенствования управленческой деятельности организа ций бюджетной сферы по модели CAF может быть организован по-разному.

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Размер организации, специфика деятельности, уровень учрежденческой культуры, накопленный опыт в области управления качеством – это лишь не которые факторы, оказывающие влияние на то, каким образом организация будет внедрять системы менеджмента качества.

Далее представлен типовой процесс улучшения деятельности по моде ли CAF, который включает 10 этапов и подходит для большинства организа ций бюджетной сферы. Рекомендации, приведенные ниже, основаны на мно голетнем опыте многочисленных организаций, применяющих модель CAF.

Вместе с тем, процесс улучшений в каждой конкретной организации имеет индивидуальные особенности, поэтому данные рекомендации не являются строгим предписанием, а лишь предназначены для того, чтобы помочь спе циалистам прочувствовать основные идеи и направления внедрения модели CAF.

Стадия 1. Начало внедрения модели CAF Этап 1. Организация и планирование самооценки. Наиболее важным фактором успеха самооценки является высокий уровень взаимопонимания и разделение ответственности между руководством организации и коллекти вом. Опыт многочисленных организаций показывает, что добиться взаимо понимания и ответственности возможно только при прозрачном процессе принятия управленческих решений, в рамках которого учитываются мнения всех заинтересованных сторон.

Управленческие решения должны иллюстрировать готовность руково дства участвовать в самооценке и вносить личный вклад в этот процесс, обеспечивать открытый обмен мнениями и уважительное отношение к полу ченным результатам, а также демонстрировать готовность проводить улуч шения на основе самооценки. Кроме того, следует гарантировать необходи мые ресурсы для проведения самооценки на высоком профессиональном уровне.

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Организация, планирующая внедрение модели CAF, должна иметь зна ния о структуре модели, процессе самооценки и потенциальных выгодах, ко торые ей может принести модель. Необходимой предпосылкой для успешной реализации проекта необходимо наличие в организации ответственного за его реализацию. Также важно, чтобы руководство и сотрудники организации осознавали необходимость внедрения CAF и были уверены в преимуществах, которые дает самооценка по критериям модели.


Чтобы сотрудники организации поддержали процесс самооценки, не обходимо до принятия окончательного решения провести ряд консультаци онных и презентационных мероприятий, объясняющих цели и предполагае мые результаты самооценки. Как показывает опыт, люди, поняв преимуще ства CAF для организации, начинают активно вовлекаться в деятельность по совершенствованию.

Для некоторых организаций перед принятием решения о самооценке необходимо получить одобрение со стороны внешних заинтересованных сто рон. Это может быть или политическое решение, или решение головной ор ганизации, или решение надзорных органов и т.д.

После принятия решения о проведении самооценки, начинается про цесс планирования. Первое, с чем необходимо определиться – это масштаб и методы самооценки, которые будут использованы.

Самооценка может охватывать всю организацию или отдельные ее де партаменты или отделы. Допускается проводить самооценку отдельных под разделений организации, но для достоверной оценки по критериям модели CAF необходимо, чтобы это подразделение было достаточно автономным, иметь собственную миссию и полномочия распоряжаться человеческими и финансовыми ресурсами. В таких случаях отношения между подразделением и другими частями данной организации рассматриваются с точки зрения «поставщик/потребитель» или же организация рассматривается как заинтере сованная сторона.

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

При планировании самооценки необходимо определить, какая из двух схем оценки CAF будет использована. Выбор зависит от количества времени, которое будет выделено на проведение самооценки, а также от опыта и зре лости организации в области менеджмента качества.

Одним из ключевых управленческих решений на данной стадии явля ется назначение ответственного за проведение самооценки. Лидер проекта, как правило, решает следующие задачи:

1. Детальное планирование проекта, включая установление необходимых связей;

2. Обсуждение проекта со всеми заинтересованными сторонами;

3. Организация обучения для группы по самооценке;

4. Подготовка необходимой документации;

5. Активное участие в работе группы по самооценке;

6. Организация процесса обсуждения результатов самооценки;

7. Подготовка отчета по самооценке;

8. Выработка предложений по улучшениям и формирование плана перво очередных действий по реализации улучшений.

Требования к профессиональным качествам руководителя проекта са мооценки очень высоки. Он должен обладать полной информацией о дея тельности своей организации, а также быть специалистом в области само оценки и знать модель CAF. Назначение компетентного лидера проекта, ко торый наделен достаточными руководящими полномочиями и пользуется уважением персонала, оказывает существенное влияние на результативность и качество самооценки.

Для некоторых организаций терминология и примеры применения мо дели CAF незнакомы и далеки от их повседневной деятельности. Если не проводить предварительного обучения руководства и персонала принципам модели CAF, то недостаток знаний неизбежно приведет к возникновению множества барьеров при проведении самооценки. Кроме того, можно адап тировать терминологию модели к специфическому «языку» организации.

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Этап 2. Установление коммуникационных каналов. Одним из ожидае мых результатов применения CAF является улучшение внутренних взаимо связей в организации. Это может быть достигнуто, если люди ответственные за проведение самооценки, на ранних стадиях смогут донести необходимую информацию о проекте и заинтересовать всех его участников.

Поэтому важным элементом планирования самооценки является разра ботка коммуникационного плана. Этот план регламентирует каналы связи со всеми заинтересованными сторонами в рамках проекта самооценки, в первую очередь между руководителями и персоналом организации. Коммуникации – один из ключевых факторов успеха в любых программах преобразований, и, особенно, в проектах организационной самооценки. Если коммуникационные каналы не позволяют донести до участников самооценки ее цели и прояснить суть проводимых мероприятий, то все происходящее будут расценено как «рядовой проект» или «очередная прихоть руководства.

Важной задачей коммуникационного процесса является выявление наиболее заинтересованных руководителей среднего звена и работников, ко торые впоследствии войдут в группу по самооценке. Вовлечение людей в идеале должно происходить на основе личного желания человека. Люди должны иметь ясное представление о главной цели самооценки по CAF: со вершенствование деятельности организации. Коммуникационная политика в рамках проекта самооценки основана на принципе «выигрывают все», когда позитивные результаты ощущают все заинтересованные стороны, в.т.ч. ра ботники и потребители/граждане.

Таким образом, прозрачные и крепкие связи со всеми заинтересован ными сторонами на всех стадиях процесса самооценки обеспечивают успеш ное продвижение организации к совершенству. Руководитель, ответственный за проведение самооценки, наряду с высшим руководством организации, призван проводить соответствующую политику, сосредотачивая внимание на следующих вопросах:

1. Как самооценка поможет организации?

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

2. Почему приоритет был отдан именно модели CAF?

3. Как самооценка связана со стратегическим планированием организации?

4. Как самооценка связана с другими усилиями организации по улучшению деятельности, например, с реформированием информационной системы организации.

Стадия 2. Процесс самооценки Этап 3. Формирование групп по самооценке. Основное условие при формировании групп по самооценке – репрезентативность, т.е. группа долж на включать представителей различных функциональных подразделений, уровней подчинения, профессиональной подготовки и опыта работы. Задача состоит в том, чтобы сформировать эффективную команду, способную наи более точно и в деталях дать характеристику внутренней перспективы орга низации.

Опыт пользователей CAF показывает, что состав группы может варьи роваться от 5 до 20 человек. Однако, оптимальное количество участников, позволяющее группе работать наиболее эффективно, – около 10.

Если организация очень большая и имеет сложную структуру, целесо образно сформировать несколько групп по самооценке. В этом случае важно скоординировать работу групп, используя принципы проектного управления.

В группу по самооценке участники отбираются с учетом их уровня знаний относительно деятельности организации и личных качеств (например, аналитические способности, коммуникабельность), в меньшей степени учи тываются профессиональные компетенции. Люди привлекаются на добро вольной основе, но руководитель проекта самооценки несет ответственность за качество работы группы.

Руководитель проекта самооценки может являться одновременно пред седателем группы по самооценке, что может быть полезно для эффективной работы группы. Однако это может вызвать конфликт интересов – важно, что бы председателю доверяли все члены группы, и атмосфера была максималь Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

но открытой и позволяющей каждому участнику вносить свой вклад в про цесс. Председатель может быть избран непосредственно участниками груп пы, также как и секретарь, который будет планировать деятельность группы, организовывать встречи и готовить необходимые материалы.

Решение вопроса о включении руководителей высшего звена в группу по самооценке зависит от культуры и традиций организации. Если руково дство будет вовлечено в процесс, то, во-первых, группа по самооценке полу чит дополнительную информацию, а, во-вторых, это будет определенной га рантией того, что результаты самооценки и выводы, сделанные рабочей группой, будут интегрированы в планы по совершенствованию деятельности организации. Однако если совместная работа высшего руководства и рядово го персонала в одной команде противоречит сложившейся организационной культуре, качество результатов самооценки может существенно снизиться, поскольку многие участники группы по самооценке будут чувствовать огра ничения в свободном выражении собственного мнения.

Этап 4. Организация обучения. Данный этап включает в себя обучение руководства организации и группы самооценки принципам TQM и модели CAF.

Что касается руководства организации, то желательно вовлечь на доб ровольной основе высший и средний уровень руководства, а также другие группы заинтересованных сторон в обучение основам самооценки, базовым принципам TQM в целом, и модели CAF в частности.

Группа же по самооценке в обязательном порядке должна владеть принципами самооценки по CAF, знать и понимать структуру модели. Если руководитель проекта самооценки обладает этими знаниями, он может сам провести обучение внутри организации. Наряду с теоретическими положе ниями, в процесс обучения должны быть включены практические задания, позволяющие освоить инструментарий самооценки и прочувствовать прин ципы всеобщего управления качеством.

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.


Другая важная задача обучения для группы самооценки – приобрете ние навыков анализа и описания профиля различных групп заинтересован ных сторон организации: потребителей/граждан, политических институтов, партнеров, с которыми приходится взаимодействовать, руководящих и кон тролирующих органов, персонала, общества в целом. Необходимо ясно пред ставлять структуру процессов организации, а также характер предоставляе мых услуг.

Этап 5. Проведение самооценки. Каждый член группы по самооценке, используя необходимые документы и информацию, предоставленную руко водителем проекта, дает свою оценку деятельности организации по каждой составляющей модели CAF. Оценка основывается на собственном опыте и знании организации. Эксперт фиксирует свидетельства сильных сторон и на правлений, где необходимы улучшения. Рекомендуется формулировать об ласти для совершенствования как можно более точно, чтобы на более позд ней стадии обсуждения было легче обсуждать план улучшений. Результаты оценки и выводы экспертов должны быть структурированы согласно вы бранной схемы оценки CAF. Председатель должен находиться в постоянном контакте с участниками группы самооценки, чтобы в оперативном порядке решать возникающие вопросы и координировать работу группы.

После проведения индивидуальной оценки, группа экспертов должна обсудить результаты и достичь коллегиального решения относительно силь ных сторон и областей для улучшений по каждой составляющей модели CAF. Такое обсуждение необходимо и является важным элементом изучения организации, т.к. необходимо установить причины успехов и неудач, выяв ленных в ходе самооценки. Последовательность обсуждения составляющих модели может быть установлена самой группой самооценки, нет необходи мости строго следовать установленной в модели нумерации. Чтобы в процес се согласования экспертам прийти к единому мнению, целесообразно при держиваться четырех следующих шагов:

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

1. Представить подтверждающие свидетельства сильных сторон и выявлен ных каждым участником группы самооценки областей для улучшений;

2. Согласовать сильные стороны и области для улучшений, проанализировав всю имеющуюся информацию;

3. Представить индивидуальные оценки каждой составляющей;

4. Согласовать итоговые коллегиальные оценки.

Конструктивный диалог участников группы самооценки придает до полнительную ценность всему процессу и позволяет получить более объек тивную оценку различных аспектов деятельности на основе интеграции ин дивидуальных мнений. Причем анализ сильных и слабых сторон является более важным результатом, чем количество баллов, набранных по той или иной составляющей.

Председатель несет ответственность и играет ключевую роль в дости жении консенсуса по выводам самооценки, которые должны базироваться на достоверных свидетельствах предпринятых действий и достигнутых резуль татов. Каждая составляющая модели CAF включает ряд примеров, которые могут рассматриваться в качестве подтверждения (свидетельства) деятельно сти. Список примеров для каждой составляющей не является исчерпываю щим, так же как он не должен рассматриваться как предписывающий для ка ждой организации. Т.е. группе самооценки при оценке составляющей не сле дует в обязательном порядке искать подтверждения для всех перечисленных пунктов, вместе с тем, эксперты могут учитывать любые дополнительные свидетельства, характеризующие ту или иную составляющую.

Роль примеров – объяснить содержание составляющей более подробно, чтобы:

проанализировать, отвечает ли деятельность организации требованиям со ставляющей;

помочь в поиске подтверждающих свидетельств;

очертить признаки успешного опыта по данному направлению.

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Для проведения оценки модель CAF предлагает две оценочные схемы, которые были описаны выше: классическую и развернутую. Более простую классическую схему рекомендуется использовать организациям, не имею щим опыта самооценки и не знакомым с принципами всеобщего управления качеством.

Как показывает предыдущий опыт пользователей CAF, для большинст ва организаций рекомендуемая продолжительность самооценки – 5 дней.

Этот период включает проведение индивидуальной оценки и итоговое обсу ждение группы экспертов. Продолжительность всего проекта развертывания CAF в большинстве организаций занимает около 3 месяцев, включая подго товку, непосредственно самооценку, подготовку отчета и разработку плана улучшений. Три месяца – это оптимальный срок, более продолжительный проект сопровождается риском потери концентрации и мотивации заинтере сованных сторон. Кроме того, за большой период времени информация, соб ранная на начальной стадии может потерять актуальность, и результаты са мооценки будут недостаточно точны.

Этап 6. Подготовка отчета по самооценке. Как правило, отчет по са мооценке согласуется со структурой критериев CAF и включает следующие элементы:

1. Сильные стороны и области для улучшений по каждой составляю щей, подкрепленные соответствующими свидетельствами;

2. Итоговую балльную оценку по составляющей, утвержденную груп пой по самооценке;

3. Предложения программы действий по проведению улучшений.

При составлении отчета можно руководствоваться формой, приведен ной в таблице № 7. Для того, чтобы отчет стал основанием для разработки плана улучшений, необходимо одобрением и утверждение его высшим руко водством организации. Это не должно быть проблемой, если коммуникаци онный процесс был хорошо спланирован и эффективно функционировал на Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

предыдущих этапах. Высшее руководство должно продемонстрировать свое стремление к проведению улучшений на основе самооценки. Здесь важно донести результаты самооценки до всех групп заинтересованных сторон.

Таблица № Пример формы отчета по самооценке организации Критерий 1. «Лидерство»

Составляющие 1.1. Определение направления развития организации через миссию, видение и корпоративные ценности 1.2. Создание и развитие системы управления и проведения изменений в организации 1.3. Мотивация и поддержка персонала лидерами, демонстрация на личном примере стремления к со вершенствованию 1.4. Управление взаимоотношениями с политическими силами и другими заинтересованными сторонами Составляю- Сильные сторо- Области для Оценка /100 и (Дополнительно) щие ны улучшения подтверждение Действия 1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

Итого/ Среднее/ Стадия 3. План улучшений Этап 7. Разработка плана улучшений. План улучшений является од ним из ключевых результатов самооценки по модели CAF, который должен интегрироваться в стратегические планы организации. Логика плана улучше ний состоит в следующем:

1. План представляет собой общую систематизированную программу дей ствий по всем направлениям деятельности организации.

2. План основан на выводах, приведенных в отчете по самооценке, т.е. ос нован на фактах, подтверждающих текущее состояние различных аспек тов деятельности организации.

3. План учитывает сильные стороны организации и регламентирует дейст вия по совершенствованию выявленных областей для улучшений.

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

В подготовке плана улучшений необходимо дать ответы на следующие вопросы:

какое положение организация планирует занимать через 2 года в соответ ствии с видением и стратегией организации?

какие действия должны быть предприняты для достижения установлен ных целей (решения стратегических задач)?

Процесс разработки плана улучшений может быть организован сле дующим образом:

1. Сбор предложений по совершенствованию, возникших в ходе самооцен ки и группировка этих предложений по темам;

2. Анализ областей для улучшений и поступивших предложений, формули рование действий по совершенствованию с учетом стратегических целей организации;

3. Расстановка приоритетов с учетом степени воздействия каждого запла нированного действия, в т.ч.:

с точки зрения стратегического веса (воздействие на заинтересован ные стороны, воздействие на результаты организации, внутрен ний/внешний эффект) с точки зрения осуществимости запланированных действий (уровень сложности, потребность в ресурсах, затраты времени и т.п.);

4. Распределение ответственности за выполнение каждого действия, со ставление плана-графика, определение контрольных точек и выделение необходимых ресурсов (см. таблицу № 8).

Таблица № Пример формы отчета по самооценке организации Программа действий № 1. (Лидерство) Действие 1.1 Описание действия Куратор: Высшее лицо, заинтересованное в этом действии Руководитель: Лицо, ответственное за осуществление действия Команда: Люди, вовлеченные в реализацию мероприятия, могут быть, как со трудниками организации, так и/или внешними экспертами Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Контакты:

Область применения Заинтересованные стороны Сильные стороны деятель ности Содержание улучшений Альтернативные варианты Ограничения Кадровые ресурсы (чел./ч) Бюджет Ожидаемые результаты Дата начала Дата окончания Так как самооценка по модели CAF призвана стать началом долговре менной стратегии непрерывного совершенствования, на начальном этапе бу дут выявлены несколько областей, улучшения по которым могут быть дос тигнуты относительно легко. Быстрые и результативные улучшения обеспе чивают кредит доверия инициативам, связанным с самооценкой, и являются стимулом к успешному развертыванию дальнейших программ улучшений.

Многие организации, начиная применять CAF, сталкиваются с таким барьером, как нехватка измеряемых данных. Поэтому одним из основных ре зультатом первой самооценки является модернизация измерительной систе мы организации.

Правильным шагом будет привлечение членов группы по самооценке к реализации действий по совершенствованию. Это позволит сформировать профессиональную команду для дальнейших улучшений на основе само оценки.

План улучшений, составленный по результатам самооценки, должен быть интегрирован в процесс стратегического планирования организации и стать неотъемлемой частью практики управления в организации.

Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

Этап 8. Доведение плана улучшений до заинтересованных сторон.

Один из критических факторов успеха самооценки и дальнейших действий по совершенствованию – коммуникации. Коммуникационные каналы в орга низации должны донести соответствующую информацию через соответст вующие средства связи к соответствующей целевой группе в соответствую щий момент: не только до или во время процесса самооценки, но также и по сле подведения ее итогов.

Организация вправе решить сама, предоставлять ли результаты само оценки в свободный доступ, или сделать эту информацию закрытой. Однако, целесообразно сообщить основные выводы самооценки и содержание плана улучшений персоналу организации, в противном случае руководство рискует спровоцировать недоверие коллектива к последующим шагам, связанным с самооценкой и другими инициативами по совершенствованию деятельности.

Любая обратная связь по результатам самооценки должна отражать позитив ные результаты, указывать на то, что делается успешно – эта информация будет служить стимулом для дальнейших улучшений.

Этап 9. Реализация плана улучшений. При планировании действий по проведению улучшений важно правильно расстановить приоритеты. Практи ка применения CAF указывает на многообразие методов и инструментов улучшения деятельности по каждому критерию модели (рис. 5).

Каждое действие по улучшению должно быть подкреплено соответст вующим подходом к его осуществлению, должен осуществляться монито ринг и оценка прогресса;

установлены сроки и ожидаемые результаты, рас пределены зоны ответственности и полномочий между исполнителями, для сложных действий должны быть предусмотрены альтернативные сценарии.

Управление качеством любого процесса должно быть основано на ре гулярном мониторинге показателей процесса, оценке результатов на выходе, а также отдаленных результатов и их влияния на деятельность организации.

Для улучшения любого процесса необходимо иметь систему измерителей Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

(индикаторов выполнения, факторов успеха и т.д.). Чтобы эффективно управлять организационными изменениями, целесообразно интегрировать в практику управления организацией методологию непрерывного совершенст вования – цикл PDCA («Планирование–Выполнение–Проверка– Воздействие»).

Рис. 5. Методы и инструменты улучшения деятельности по критериям модели CAF Реализация модели CAF помогает вводить в практику управления и по вседневной деятельности организаций бюджетной сферы такие методы из бизнеса, как сбалансированная система показателей (BSC), исследование уровня удовлетворенности потребителей и персонала и др.

Этап 10. Планирование следующей сессии самооценки. Согласно циклу непрерывного улучшения PDCA на заключительной стадии «Воздействие»

(Act) происходит корректировка процесса совершенствования и начинается новый виток самооценки по CAF.

Как только план улучшений принят и началась деятельность по совер шенствованию, важно быть уверенным, что изменения оказывают позитив Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

ный эффект и не несут негативных последствий для тех областей, где про цессы функционировали хорошо. Некоторые организации проводят само оценку регулярно, через определенные промежутки времени, устанавливая цели и выделяя соответствующие финансовые ресурсы. Среди организаций, применяющих CAF, 44% проводят самооценку каждые 2 года, и такой пери од является наиболее приемлемым, чтобы преобразовать затраты денег, вре мени и сил в реальные улучшения.

2.2.5. CAF-бенчмаркинг Главная цель проведения бенчмаркинга состоит в изучении эталонных подходов к осуществлению деятельности и адаптации этих подходов к своим процессам. Как правило, это анализ успешного опыта и лучших достижений других организаций. Иными словами, бенчмаркинг позволяет организациям проводить эталонное сопоставление своих процессов и показателей. Этот ме тод может стать мощным и эффективным инструментом организационного развития. Модель CAF может помочь в организации этого процесса и дости жении целей бенчмаркинга.

В отличие от классического бенчмаркинга, предлагаемый метод эта лонного обучения не требует обязательного поиска организаций для сопос тавления и использования показателей для прямого сравнения, основной ак цент в CAF-бенчмаркинге сделан на обучении успешному опыту других, адаптации лучших методов и подходов к специфике своей деятельности, а также на анализе ошибок других организаций, чтобы избежать их и сделать процесс совершенствования более эффективным и результативным.

Выбор в качестве партнера по бенчмаркингу организации, которая имеет успешные результаты по тому или иному направлению, обуславлива ется желанием изучить, какими методами эти результаты достигнуты, и можно ли эти методы применить в своей организации. Следует отметить, что масштаб поиска организации для сопоставления не должен ограничиваться той же сферой деятельности, в которой оперирует организация, новые идеи и Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

методы можно почерпнуть от организаций, представляющих другие сферы деятельности.

Самооценка является предварительным шагом к началу процесса бен чмаркинга и проведения изменений, т.к. в ходе самооценки проводится диаг ностика организации и, своего рода, самопознание имеющихся возможностей для достижения лучших результатов. До начала бенчмаркинга необходимо иметь ясное представление о текущем состоянии организации, что именно ей необходимо для проведения улучшений, а также, откуда начинать процесс совершенствования. Бенчмаркинг по CAF предполагает, что организация провела оценку и имеет четкую картину, по крайней мере, по четырем клю чевым областям:

1. Работники.

2. Потребители.

3. Внешняя среда.

4. Отчетные показатели деятельности.

Оценка результатов по этим ключевым областям дает всесторонний взгляд на достижения организации и обеспечивает достаточной информацией для дальнейшего анализа.

Однако, чтобы извлечь максимальные выгоды из бенчмаркинга, необ ходимо учитывать особенности системы менеджмента организации: поста новку целей и задач, развитие человеческих ресурсов, лидирующую роль ру ководства, управление ресурсами и процессами и другие аспекты, которые отражены в критериях группы «Возможности» модели CAF.

Каждая функция, процесс и задача организации может быть предметом бенчмаркинга. Преимущество бенчмаркинга по модели CAF состоит в том, что CAF объединяет 9 критериев и 28 составляющих, которые помогают идентифицировать проблемы разных организаций через призму единых по казателей, т.е. партнеры по бенчмаркингу могут говорить на одном языке и сравнивать сходные показатели. Результатом самооценки по критериям CAF является план улучшений, и бенчмаркинг является одним из инструментов Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

реализации этого плана. Как и для самооценки, принципом бенчмаркинга яв ляется непрерывность, совершенствование деятельности и ориентирован ность на долгосрочную перспективу.

Схематично, процесс бенчмаркинга можно представить в виде цикла из пяти этапов:

1. Планирование бенчмаркингового цикла;

2. Сбор, измерение и сравнение эффективных подходов и лучших результа тов;

3. Анализ области изучения;

4. Применение положительного опыта в своей организации;

5. Оценка результатов и повторение.

Рис. 6. Цикл CAF-бенчмаркинга На первом этапе бенчмаркингового цикла – планировании – происхо дит поиск и установление контактов с партнерами. Необходимо иметь двух или более партнеров. Важно, чтобы в каждой организации был человек, от вечающий за реализацию проекта. Участники бенчмаркинга должны выбрать координатора. Партнеры должны согласовать области и/или результаты, ко Анализ эффективности реализации мероприятий / проектов, организато ром которых выступает Минкультуры России, за период 2006 – 2011 гг.

торые будут подвергаться сопоставлению и изучению. Необходимо учиты вать интересы всех участников проекта и проводить проект, руководствуясь принципом «выигрывают все». Партнеры должны следовать кодексу поведе ния при бенчмаркинге, который может включать этические нормы, правила использования информации, границы конфиденциальности и т.п.

На втором этапе происходит сбор информации о новых подходах, при меняемых в организациях-партнерах, достигнутых результатах по интере сующим направлениям. Сбор данных может осуществляться посредством за ранее подготовленных опросных листов, встреч участников и/или посещений эталонных организаций на местах. Преимущества и недостатки «чужих»

подходов должны быть подтверждены данными, которые можно измерить и сравнить с собственными показателями.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.