авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«ИТЛ Главная цель дисциплины Формирование компетенций в сферах управления человеческими ресурсами на основе интеллектуального лидерства, обучение методам ...»

-- [ Страница 2 ] --

Функционально-ролевой тип коммуникационных взаимодействий Является специализированным и безличным. Правила коммуникации в данном случае соответствуют той социальной роли, которую человек выполняет в данной системе деятельности и в данной организации.

Эффективность коммуникаций такого типа и связанных с ними управленческих решений в очень большой степени предопределяются тем, насколько грамотно и конструктивно сумеет наладить коммуникационное взаимодействие руководитель, постоянно изучая личностные и совершенствуя профессиональные качества подчиненных и корректируя свое поведение в процессе управленческой деятельности.

Необходимо овладевать умением и навыками регулирования коммуникационных взаимодействий, в первую очередь умением выявлять потребности в информации свои собственные, своих начальников, коллег и подчиненных.

Групповая коммуникация Это такой тип коммуникационного процесса, при котором общение происходит в составе группы людей определенной направленности или организации в целях осуществления взаимосвязанных действий и решения совместных задач.

Поскольку групповая коммуникация составляет основу коммуникационных взаимодействий в социальных организациях, руководителю важно знать особенности внутригрупповой динамики, уметь блокировать возникновение внутригрупповой напряженности, оказывать управляющее воздействие на предупреждение и развитие внутригрупповых конфликтов, обладать способностью использовать конструктивные возможности таких конфликтов и нейтрализовывать или ослаблять деструктивные их возможности (формирование и совершенствование внутриорганизационной культуры).

Массовая коммуникация Это такой тип коммуникационных процессов, которые на основе использования технических средств тиражирования и передачи сообщений охватывают большие массы людей, а в качестве коммуникаторов в них выступают средства массовой информации.

Главная особенность массовой коммуникации заключается в соединении институционально организованного, четко управляемого производства информации с её рассредоточенным, массовым распространением (тоже управляемым) и потреблением.

Вследствие этого она стала в последние годы одним из наиболее эффективных способов формирования общественного мнения и организации эффективного контроля (тоже, разумеется, управляемого) над массовым поведением.

Межгрупповая коммуникация Это такой тип коммуникационного взаимодействия, в процессе которого потоки информации циркулируют между двумя или большим количеством социальных групп и организаций в целях координации и осуществления совместной деятельности либо противодействия друг другу.

Вертикальные коммуникации Главенствующее значение в управленческой деятельности имеют вертикальные коммуникации, осуществляемые по двум направлениям: сверху вниз, т.е. нисходящие, и снизу вверх – восходящие.

Социологические исследования свидетельствуют, что две трети коммуникативной деятельности руководителя составляет нисходящая коммуникация, ориентированная на:

- сообщение подчиненным цели и задачи их деятельности, выделение её приоритетов;

- на передачу им распоряжений, установок, требований;

- доведение до них критериев эффективной работы и её оценки, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации творческого и результативного труда и т.п.

Однако в деятельности руководителя нельзя недооценивать и восходящей коммуникации, т.е. сообщений, сведений, идущих вверх по служебной лестнице, от подчиненных к руководителю.

Межуровневые и горизонтальные коммуникации Межуровневые коммуникации обеспечивают курсирование сообщений с одного уровня организации или социальной системы на другой в рамках вертикальной коммуникации, восходящей либо нисходящей направленности.

Горизонтальная коммуникация используется для обмена информацией между сослуживцами, находящимися на одинаковом уровне соподчиненности, между различными отделами (подразделениями) одной организации и между организациями в целях достижения координации и тесного взаимодействия.

Все охарактеризованные типы коммуникационных взаимодействий представляют собой разновидности формальной коммуникации, которая чаще всего в достаточной степени формализована, обезличена, передается по определенным стандартам и правилам.

На практике управления руководителям часто приходится иметь дело с неформальной коммуникацией, получающей воплощение в форме распространения слухов, сплетен и т.п.

Концептуальные основы управления человеческими ресурсами, принципы и методы управления персоналом Рассматриваемые вопросы 1. Концепция предпринимательской деятельности.

2. Принципы деловой активности.

3. Содержание концепции деловой активности.

4. Развитие концептуальных основ управления человеческими ресурсами.

5. Логика социального поведения.

6. Миссия интеллектуальной технологии лидерства.

7. Субъекты управления и его возможности.

8. Структурный способ управления и бесструктурный.

9. Полная функция управления.

10. Интеллектуальная схема управления.

11. Последовательность действий в полной функции управления. Устойчивость по предсказуемости.

12. Анонимное управление.

13. Утрата устойчивости по предсказуемости.

14. Качество управления.

15. Структура, реализующая управление.

Концепция предпринимательской деятельности Белорусский менеджмент проходит тернистый путь своего формирования.

Практика отстает от предложений науки. Научный менеджмент остается невостребованным из-за недостаточной стратегической компетентности хозяйственной элиты предприятий.

В этом случае разработка концепции деловой активности предприятия приобрела уровень его выживаемости.

Эта концепция включает новые правила, ценности и ценностные ориентации при разработке планов, выполнении действий и принятия решений.

Концепция деловой активности включает миссию предприятия, содержание его ролей на рынке и в обществе, фирменный стиль управления.

Принципы деловой активности Любое предприятие всегда находится в определенной социальной сфере. Оно состоит из людей, которые имеют свои жизненные принципы, взгляды, образы, установки, ценности и цели.

Принципы хозяйствования формируются с учетом требований как собственников, так и наемного персонала.

Принципы хозяйствования должны отвечать таким требованиям, как:

- соответствие традициям предприятия, ценностям его бывшего или нынешнего владельца;

- соответствие современной системе взглядов на менеджмент;

- ориентация на реальные возможности предприятия.

Принципы должны быть не слишком общими, но и не слишком конкретными, чтобы не ограничивать предприятию собственной свободы действий.

Содержание концепции деловой активности Концепция деловой активности организации, как правило, включает:

1. Ценностные ориентации владельцев предприятия, их представление о его назначении, миссию, кредо.

2. Степень самостоятельности предприятия, его роль в регионе, отрасли, обществе.

3. Принципы взаимоотношения с сотрудниками.

4. Цели предприятия: какую продукцию и для кого выпускает, прибыль, инновации, перспектива экономического развития.

5. Потенциал предприятия: кадровый, в сфере сбыта, сервиса, науки.

Положения концепции должны давать предприятию высокую степень свободы действий на длительный период времени.

Управление человеческими ресурсами (Human resource management (HRM) Менеджмент персонала – это управление человеческими ресурсами и поэтому человек здесь представлен своими личностными качествами, которые неотделимы от его профессиональных способностей, компетентности, деловых возможностей и интересов.

Совокупность личностных и деловых качеств есть сам сотрудник.

Интегрированные в общий процесс менеджмента, они представляют его единственно активную часть и требуют особого управления.

Логика социального поведения Поведение человека строится на основе взаимодействия у него:

- врожденных инстинктов и безусловных рефлексов;

- бездумной автоматической отработки привычек (выработанных в процессе жизни в обществе) и навыков поведения (освоенных в ходе возникших ситуаций, обстоятельств, на которые надо было реагировать, т.е. «ситуаций-раздражителей»);

- разума, то есть разумной выработки своего поведения на основе информации, хранимой в памяти и поступающей из вне вновь;

- интуиции (интуиция - лат. Intuition – пристально смотреть) – способность непосредственного постижения истины.

Концепция (система взглядов) управления обществом (социального управления) должна соответствовать логике социального поведения всего множества людей в различных социальных слоях.

Если логика социального поведения людей в обществе изменилась, то ранее используемая концепция управления в таком новом обществе уже не работает.

Нужна новая, которая бы соответствовала новой логике социального поведения людей.

Концептуальный афоризм «Благополучие многих людей зависит не только от того, как они работают, но в первую очередь зависит от того, как ими управляют»

Интеллектуальная технология лидерства – такая организация работы, когда каждый САМ делает то, что ВАМ надо.

Субъекты управления и его возможности Субъекты управления: не только руководители, но и:

- СМИ - реклама - культура - мода - слухи и т.д.

Управление возможно:

- если известны законы существования процесса (объекта управления) в окружающей среде;

- если известна совокупность частных а) внешних факторов б) внутренних факторов, которые обуславливают (определяют) течение процесса.

Структурный способ управления и бесструктурный Структурный способ управления – это когда для того, чтобы решить какую-то задачу, проблему, или что-то сделать, тот, кто хочет достичь этого, создает сначала структуру (набирает людей и определяет им обязанности) и организует определенным образом работу этих людей.

бесструктурного управления Основой являются вероятностные предопределенности, упорядочивающие массовые явления.

В этом случае заранее созданной (сложившейся) структуры нет, происходит безадресное циркулярное распространение информации в среде.

РЕЖИМЫ УПРАВЛЕНИЯ Балансировочный режим – определяется вектором целей управления.

В устойчивом балансировочном режиме «вектор состояния» объекта (системы) колеблется около определенной заданной ему величины («ниточки»), но не выходя при этом за допустимые пределы «ниточки» слева и справа.

Поскольку все объекты и процессы (в том числе общественные) несут управляемый характер, то для того, чтобы эти объекты и процессы не разрушались, не шли в «разнос», они должны находиться в балансировочном режиме.

Маневр – смена прежнего курса на новый с переходом из одного балансировочного режима в другой:

- сильный маневр;

- слабый маневр.

Полная функция управления (ПФУ) Чтобы управлять объектом, необходимо уметь оценивать:

- состояние объекта управления;

- собственное состояние субъекта;

- состояние окружающей среды;

- состояние соседних взаимодействующих объектов;

- состояние управляющей структуры;

- указания или ограничения более высших структур управления;

- обладать различением, владеть методологией.

ПФУ можно реализовать только в интеллектуальной схеме управления, которая предполагает творчество в следующих областях:

1. Выявление факторов среды, вызывающих потребность в управлении.

2. Формирование вектора целей.

3. Формирование новых концепций управления.

4. Совершенствование методологии прогноза при решении задачи устойчивости по предсказуемости по схеме: предиктор-корректор.

Последовательность действий при реализации ПФУ 1. Опознавание фактора среды, с которым сталкивается интеллект, воздействующего на систему.

2. Формирование стереотипа (трафарета, привычки) распознавания этого фактора на будущее.

3. Формирование вектора целей в отношении этого фактора и внесение его в общий вектор.

4. Формирование целевой функции (концепции) управления на основе решения задачи устойчивости по предсказуемости.

5. Организация управляющей структуры несущей в себе целевую функцию управления.

6. Контроль (наблюдение) за деятельностью структуры в процессе управления.

7. Поддержание работоспособности структуры или ее ликвидация (при необходимости).

Устойчивость по предсказуемости Это устойчивость объекта управления в смысле предсказуемости его поведения в определенной мере под воздействием внешней среды, внутренних изменений и управления.

Таким образом, устойчивость по предсказуемости – это:

- устойчивость объекта управления (социальной системы, отдельного социального института, организации, конкретной личности и т.д.);

- в смысле предсказуемости его поведения (прогноз на ближайшую и дальнейшую перспективы с учетом воздействия различных факторов);

- в определенной мере (система управления определена как можно полно, описана четко, с учетом всех контуров управления, иерархии управлении и т.д.);

- под воздействием:

1) внешней среды 2) внутренних изменений 3) управления Анонимное управление При оценке устойчивости по предсказуемости необходимо знать и уметь выявлять т.н.

«анонимное» управление (кто заказывает «музыку» и пишет «ноты») Понимание причинно-следственных связей Утрата устойчивости по предсказуемости:

- причина в объекте управления;

- причина в окружающей среде;

- причина кроется в самом субъекте управления;

Утрата устойчивости может быть:

- внезапная;

- постепенная.

Устойчивость по предсказуемости – основной критерий правильности всего и вся.

Устойчивость по предсказуемости в отношении «чего-либо» это единственная проверка на соответствие решений, действий, поступков, поведения, мыслей этого «чего-либо» окружающей это «чего-либо» среде во всей полноте ее иерархических уровней управления.

Необходимая мера устойчивости определяется:

- с одной стороны объективно уже сложившейся ситуацией (это касается объекта управления и среды), которую субъект управления уже изменить не может;

- с другой стороны, необходимая мера устойчивости по предсказуемости может определяться только субъективно и зависеть от чутья и интуиции в оценке ситуации.

Чувство меры Способность человека воспринимать, распознавать и обрабатывать колебательные процессы из окружающего мира называется чувством меры.

Интуиция человека является его чувством меры.

Вероятностная предопределенность:

«Неважно, где мы находимся. Важно, куда мы движемся»

Качество управления В элементарном первоначальном понимании под качеством управления можно считать «вектор ошибки».

Любой процесс управления несет в себе «вектор целей управления», которому в каждый текущий момент времени соответствует «вектор состояния». Разница между первым и вторым вектором представляет «вектор ошибки управления».

Вектор ошибок состоит из списка «частных ошибок» по всему перечню целей, который входит в «вектор целей».

«Качество управления» - это обобщенная оценка всех частных ошибок, входящих в вектор ошибок.

«Жить в соответствии с божьим промыслом и поступать в рамках божьего попущения»

Структура, реализующая управление Эта структура, которая:

- подчинена вектору целей (т.е. структура обусловлена, порождена вектором целей);

- несет в себе как концепцию управления целиком, так и составляющие эту концепцию целевые функции.

Структура должна быть такой, чтобы она была в состоянии обеспечить требуемое качество управления.

Это достигается двумя факторами:

- архитектурой структуры;

- характеристиками элементов структуры.

Архитектура структуры, то есть ее «конструкция», заключается:

- в упорядоченности всех элементов структуры, то есть в их организации и взаимодействии между собой, в иерархии - в функциональной нагрузке всех ее элементов, т.е. «кто что делает», у кого какие обязанности.

Характеристика элементов структуры это:

- работоспособность элементов;

- функциональная пригодность элементов.

Один из вариантов определения интеллекта Интеллект – самоизменяющийся и самонастраивающийся алгоритм, алгоритм выбора и преобразования информации, в результате действия которого возникают информационные модули, ранее данному интеллекту неизвестные и в итоговом виде в него из вне не поступавшие.

При управлении или самоуправлении любым процессом по ПФУ и в ходе реализации концепции управления интеллект должен присутствовать всегда.

В случае утраты интеллекта неизбежно происходит потеря качества управления.

Управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя.

Руководитель управляет сотрудниками, делегировав им задачи, компетентность и полномочия, оставляя за собой управленческую ответственность за их работу.

Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными, служебными и трудовыми процессами.

Управление персоналом является частью менеджмента, его постоянной составляющей независимо от вида самого менеджмента.

В науке управления персоналом предметом исследований являются трудовые отношения и поведение человека в организации, где рассматриваются:

- управленческие процессы, в которые непосредственно включен человек;

- организация (предприятия) как система по достижению определенных целей с помощью людей и их действий;

- сам человек как личность и обязательный участник производственных отношений.

Области знаний науки управления персоналом Уровень Область Коммуникационные процессы Бизнес-процессы Уровень Социальные конфликты процессов Пути оптимизации управленческих отношений Мотивация и контроль Предприятие как сложная открытая технико технологическая, экологическая, информационная и Уровень финансовая система организации Предприятие как социальная система Правовые условия работы Структура качеств и способностей личности Человеческие ресурсы Значение для человека результатов его работы, Уровень человека особенно во взаимосвязи и сравнении с работой других людей Человек и менеджмент Цели управления персоналом Главная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью интеллектуальных ресурсов организации, ее человеческого капитала.

Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивая и используя свой трудовой и творческий потенциал, содействовал достижению целей предприятия и поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Иерархия целей управления персоналом Кадровый потенциал.

Миссия предприятия Рассматриваемые вопросы 1. Структура персонала.

2. Линейный и функциональный персонал.

3. Специалисты и технический персонал.

4. Уровни, категории и ступени в группе руководителей.

5. Кадровый потенциал службы управления персоналом.

6. Кадровый цикл.

7. Идея миссии предприятия.

8. Обоснование необходимости миссии.

9. Правила формулирования миссии предприятия.

10. Особенности формулирования миссии предприятия.

Структура персонала Персонал организации состоит:

- из персонала управления этой организации и ее подразделениями;

- служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления;

- основных и вспомогательных рабочих;

- младшего обслуживающего персонала;

- работников охраны.

Менеджеры Работников аппарата управления организацией и ее подразделениями называют менеджерами.

Менеджеры (управленцы) полностью или преимущественно заняты управленческим трудом.

Наиболее распространенным классификационным признаком управленцев является степень отношения к управленческому решению.

По этому признаку управленческие работники делятся на три группы:

руководители, специалисты и технические исполнители.

Руководители принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для их принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя.

Линейный и функциональный персонал Руководители делятся на линейный и функциональный персонал.

Линейные руководители и их заместители осуществляют управление производственными подразделениями (участками, цехами) предприятий, обществ, фирм.

Функциональные – главные специалисты предприятий (главный технолог, конструктор, механик, экономист и т.д.) т.е. руководители функциональных служб и их заместители.

Линейный или функциональный (штабной) характер руководства определяется прежде всего их должностными связями, а не родом деятельности.

Линейные подразделения находятся в оперативной взаимосвязи с организацией в целом. Функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций управления (производственно-диспетчерский отдел, главный конструктор и т.д.) Специалисты и технический персонал Специалисты аппарата управления (экономисты, инженеры, диспетчеры, юристы, программисты и т.п.) призваны исполнять конкретные функции управления для содействия в принятии управленческих решений, а также обеспечивать деятельность (финансовые, бухгалтерские, линейных и функциональных подразделений технологические, инструментально-конструкторские, планово-экономические, нормирование труда и т.д.).

(секретари, курьеры, Технический (вспомогательный) персонал делопроизводители, копировщицы, стенографистки, табельщицы ит.д.) осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение.

Уровни, категории и ступени в группе руководителей Руководители первичных ступеней управления или руководители первой категории – это мастера, бригадиры, заведующие секторами, начальники бюро, отделов и т.д.

Руководители первой (первичной) категории делятся на производственных руководителей, руководителей первичных подразделений аппарата управления предприятием, первичных руководителей территориального, министерского и ведомственного уровней.

Руководители средней категории руководят группой первичных коллективов, например, на предприятии это цех, служба, отдел, филиал, управление. Заместителей руководителей относят к тем же классификационным позициям, что и первых лиц.

Руководители высшей категории – это руководители самостоятельных организаций, которые имеют свои аппараты управления.

Понятие персонального потенциала Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления и значимость деловых качеств сотрудника, т.е потенциал отдельных сотрудников.

По каждой конкретной должности потенциал сотрудника фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций.

Понятие кадрового потенциала Понятие кадрового потенциала связано с подразделениями и организацией в целом.

Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования.

Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной – персоналом организации, ее структурой управления.

Главное в организации – не потенциалы отдельных работников, а её единый кадровый потенциал, как, например, главное с в системе не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому важно рассматривать кадровый потенциал во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации.

Кадровый потенциал службы управления персоналом Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом.

Это осуществляется благодаря:

- управлению профессиональным продвижением;

- формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями);

- планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и заработной платы);

- изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников кадрового потенциала;

- обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой.

Модель качеств руководителя кадровой службы - пунктуальность и методичность;

- динамичность и настойчивость;

- общительность и умение убеждать;

- справедливость и строгость;

- доступность и широкая образованность;

- умение слушать и внушать доверие;

- способность к размышлению, интуиция, гуманность.

Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, психологом, советчиком.

Кадровый цикл Последовательность этапов формирования и развития кадрового потенциала составляет жизненный цикл использования персонала (кадровый цикл).

Процесс формирования кадрового потенциала начинается с поиска и выбора молодых специалистов и включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих сотрудников.

Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке персонала, карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

На выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести и высвобождения персонала.

Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Миссия — это краткое выражение основной цели предприятия, четко сформулированная причина его существования.

В идеале в миссии должны быть отражены следующие моменты:

- кто ваши клиенты (для кого работает Ваша организация);

- какие товары и/или услуги Вы предлагаете (какие потребности удовлетворяет Ваша организация и какими способами);

- какими ценностями Вы руководствуетесь при принятии решений;

- к чему Вы стремитесь в будущем (какой Вы хотите видеть свою организацию через много лет).

Идея миссии предприятия Миссия предприятия служит своеобразным маяком. В ее основе должно лежать такое состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях.

Наиболее удачным считается заявление о миссии, отражающее идеальное представление, «неосуществимую мечту», задающее направление развития предприятия на ближайшие десятилетия.

Иными словами, миссия должна быть привлекательна, но практически недостижима.

Тут срабатывает принцип: если Вы ставите себе высокую цель, то для ее достижения приходится прилагать огромные усилия, мобилизовать все силы.

Но даже если Вы не достигнете цели, Вы к ней существенно приблизитесь. Если Вам не удалось покорить гору, Вы все равно поднялись выше, чем Ваш конкурент, забравшийся на верхушку холма.

Миссии крупнейших международных компаний Polaroid (один из крупнейших производителей цифровых камер и камер для получения мгновенных фотографий) - «Наша цель — совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».

(американская ассоциация, оказывающая American Red Cross на благотворительных началах медицинскую помощь людям по всему миру) - «Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».

Компания «Дарья» (российский производитель замороженных полуфабрикатов) «Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления».

Негативные последствия отсутствия миссии Несогласованность:

в том случае, если на предприятии отсутствует единое направление развития, часто возникает ситуация, когда различные проекты и программы оказываются несогласованными и вступают в противоречие друг с другом.

Трудности при планировании:

если Вы не знаете, в каком направлении должно развиваться Ваше предприятие, Вам сложно составлять любые планы, так как отсутствует ориентир, к которому нужно стремиться.

Формирование отрицательного имиджа (внутри предприятия и вне его).

Если никто не может объяснить клиентам, партнерам и сотрудникам, зачем предприятие работает на рынке, это подрывает его авторитет. В результате это может привести к постепенному охлаждению взаимоотношений с партнерами и клиентами.

Сотрудники же, не понимая, зачем они работают, начинают испытывать неудовлетворенность и желание сменить работу.

Сформулированная и разделяемая всеми сотрудниками предприятия миссия:

Определяет цели предприятия: становится ясным, зачем оно создавалось. Это позволяет сконцентрироваться на достижении основной цели, не распыляя силы и ресурсы.

Побуждает сотрудников к совместной работе по достижению этой цели.

Увеличивается лояльность сотрудников к организации, формируется прочный коллектив, разделяющий взгляды и принципы организации. Сотрудник начинает работать не только за зарплату, но и «за идею».

Помогает в планировании: миссия служит точкой отсчета для разработки стратегических и тактических планов;

таким образом, убираются противоречивые цели, исключаются конфликты и потери ресурсов.

Облегчает привлечение инвестиций: взять кредит всегда легче, когда можешь объяснить, для какой конкретно цели он нужен.

Позволяет выгодно отличаться от конкурентов: формирование миссии — хорошая причина еще раз подумать и решить, чем Ваша компания отличается (разумеется, в лучшую сторону) от компаний конкурентов.

Обоснование необходимости миссии Миссия необходима:

Сотрудникам: для оправдания своего ежедневного «хождения» на работу;

одно дело, если сотрудник идет на работу, чтобы целый день фасовать удобрения, и совсем другое — если при этом он верит, что «борется с голодом на земном шаре через обеспечение роста сельскохозяйственного производства» (миссия подразделения по производству минеральных удобрений International Chemical Corporation). Суть работы осталась прежней, — поменялось восприятие. Теперь работник может проверить, совпадают ли его личные цели с целями его предприятия.

Руководителям всех уровней: для облегчения управления сотрудниками.

Руководители и сотрудники при наличии на предприятии миссии не противостоят друг другу;

напротив, они объединены общей целью.

Клиентам: для осознания того, что предприятие не просто зарабатывает деньги, а старается удовлетворить потребности своих потребителей, заботиться о них.

Правила формулирования миссии предприятия Формулировка миссии должна быть активно-деятельностной, а не пассивно наблюдательной, то есть, желательно, чтобы в миссии присутствовали глаголы в настоящем времени.

В миссии желательно подчеркивать личностный характер отношений между предприятием и потребителями, поэтому уместны местоимения «Мы», «Вы».

Предпочтительно подчеркивать в миссии альтруистичный, а не коммерческий характер отношений между фирмой и потребителем.

Хорошо, если в формулировке миссии есть такие словосочетания: мы заботимся о том-то…, мы стремимся к тому, чтобы…, мы хотим помочь Вам в том-то…, мы решаем Ваши проблемы…, мы печемся о том-то… Миссия должна быть сформулирована кратко, оригинально, она должна хорошо запоминаться и легко произноситься.

Формулировка миссии не должна вызывать посторонних либо неприятных ассоциаций.

Формулировка миссии не должна быть слишком завышенной, нереалистичной, чтобы не порождать сомнений в ее искренности.

Особенности формулирования миссии предприятия В миссии должно быть отражено достаточно много вопросов (клиенты, товары и услуги, ценности и т.п.).

Однако чтобы запоминаться, миссия должна быть краткой.

Налицо противоречие.

Целесообразный вариант - сформулировать миссию, в которой будут отражены все важные вопросы.

Пусть она будет длинной (несколько предложений) и не очень запоминающейся.

Но основную мысль необходимо выразить в одном предложении — именно в таком виде и будет пропагандироваться миссия предприятия.

«Найденные слова должны звучать свежо, ярко, заманчиво.

Они должны зажечь сердца последователей энтузиазмом.

Важно, чтобы людям захотелось переложить их на музыку.

Люди должны обрести крылья, стремление к преодолению любых преград.

Миссия в ее словесном выражении должна вселять веру и одновременно укреплять разум»

Вопросы, на которые необходимо ответить при разработке миссии предприятия Кто Ваши клиенты?

Какие потребности Вы удовлетворяете (в терминах потребностей, а не товаров:

например, автотранспортная компания удовлетворяет потребность в перемещении людей и грузов, продавец учебной литературы — потребность в получении новых знаний и т.п.)?

С помощью каких товаров/услуг?

Какими ценностями Вы руководствуетесь в работе (честность, точность, обязательность, инновационность, динамичность, уважение к персоналу и т.п.)?

В чем уникальность Вашей организации, Ваших товаров, работ, услуг (Ваша организация — старейшая, крупнейшая, самая пунктуальная и т.п.;

Ваши товары самые дешевые, самые качественные, не имеют аналогов, Вы предоставляете необычные гарантийные обязательства и т.п.)?

Каким Вы видите Ваш бизнес в будущем (быть крупнейшей компанией города, региона в своей области, открыть новую технологию, стать инновационной компанией и т.п.)?

Последовательность реализации миссии После того, как миссия сформулирована, работа над ней не закончилась. Без дополнительных усилий миссия так и останется никому не известной бумажкой, а в этом случае работа по ее созданию окажется проделанной зря.

Поэтому необходимо проинформировать о миссии всех заинтересованных лиц:

- собственных сотрудников, - клиентов, партнеров, - акционеров, - общественность, в которой наверняка окажутся Ваши потенциальные сотрудники, клиенты, партнеры.

Причем не просто проинформировать, а сделать так, чтобы они поверили этой миссии, чтобы она стала неотъемлемой и даже определяющей частью их представления о Вашей фирме (в особенности это касается Ваших сотрудников и клиентов).

Методология доведения миссии до заинтересованных Для того, чтобы в миссию и новый образ предприятия поверили, необходимо подтвердить это конкретными действиями.

В первую очередь необходимо сделать так, чтобы миссией прониклись сами сотрудники предприятия. Чтобы миссия не стала для сотрудников очередной «блажью»

начальства, необходимы реальные изменения, связанные с объявлением миссии, те изменения, которые можно увидеть и «пощупать».

Пропагандировать миссию среди клиентов, партнеров и широкой общественности нужно в первую очередь с помощью Ваших сотрудников, их поведения.

Основной способ пропаганды миссии — поведение каждого сотрудника предприятия.

Кроме того, сообщить всем заинтересованным лицам о Вашей миссии Вы можете:

- с помощью пресс-релизов, заметок в газетах, журналах;

- распространяя среди ключевых клиентов и партнеров рекламную и сувенирную продукции с нанесением текста миссии.

Концептуальные выводы Миссия — это краткое выражение основной цели организации, четко сформулированная причина его существования.

В Миссии должно быть отражено: кто ваши клиенты, какие товары и услуги Вы им предлагаете, какими ценностями руководствуетесь и к чему стремитесь. Миссия должна быть очень привлекательна, но практически недостижима.

В случае отсутствия миссии на предприятии возникают следующие проблемы:

1. Несогласованность различных проектов;

2. Сложности при планировании;

3. Формируется отрицательный имидж и снижается лояльность работников.

Рабочие выводы Миссия необходима:

Сотрудникам — чтобы работать не только за зарплату, но и «за идею»;

Руководителям — для облегчения управления сотрудниками;

Клиентам — чтобы четче осознать внимание предприятия к их потребностям.

К разработке миссии необходимо привлекать всех (в идеале) либо часть сотрудников предприятия.

Миссия формулируется в соответствии с определенными правилами, которых, в то же время, необязательно придерживаться очень жестко.

После того, как миссия разработана, ее обязательно нужно внедрить в сознание сотрудников предприятия, его клиентов, партнеров и общественности.

Стратегическое управление персоналом.

Планирование персонала.

Формирование резерва персонала управления.

Рассматриваемые вопросы 1. Стратегия, стратегическое поведение, стратегическое управление.

2. Стратегическое планирование 3. Возникновение стратегии управления персоналом 4. Элементы и составляющие стратегии управления персоналом 5. Модель стратегического управления организацией 6. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации 7. Основы планирования персонала 8. Планирование – как функция управления персоналом 9. Формирование резерва персонала 10. Модель должностей Стратегия Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей.

Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося в конкурентного окружения.

Стратегическое поведение Изучение стратегического поведения, позволяющего любой системе выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко активизировалось в последние десятилетия.

Все компании в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегическое управление Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызовам окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Развернутое определение стратегического управления Ключевые Оперативное управление Стратегическое управление характеристики управления Выживание организации в Организация существует долгосрочной перспективе для производства товаров и 1. Миссия, посредством установления услуг с целью получения предназначение динамического баланса с доходов от их реализации.

окружением Взгляд вне организации, поиск Взгляд внутрь организации, новых возможностей в 2. Преимущественная поиск путей более конкурентной борьбе, концентрация внимания эффективного отслеживание и адаптация к менеджмента использования ресурсов изменениям в окружении Ориентация на Ориентация на долгосрочную краткосрочную и 3. Учет фактора времени среднесрочную перспективу перспективу Функции и 4. Основные факторы Люди, системы организационные построения системы информационного структуры, процедуры, управления обеспечения, рынок техника и технология Взгляд на работников как Взгляд на работников как на на ресурс организации, как основу организации, ее 5. Управление персоналом на исполнителей отдельных основную ценность и источник работ и функций ее благополучия Эффективность деятельности и Эффективность управления организаций деятельности и управления выражается в том, насколько определяется как категория, своевременно и точно 6. Оценка эффективности отражающая прибыльность организация в состоянии использования реагировать на новые запросы производственного со стороны рынка и потенциала изменяться в зависимости от изменения окружения Стратегическое планирование Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями.

Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников.

Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия (услуги).

Схема стратегического планирования Возникновение стратегии управления персоналом В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления.

Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации.

Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Характеристика двух подходов к понятию персонала персонал-издержки персонал-ресурс принуждение целесообразность минимизация оптимизация малый период планирования длительный период планирования результаты средства + результаты количество качество негибкий гибкий зависимый автономный Элементами стратегии управления персоналом являются:

- цель деятельности организации;

- система планирования организации;

- отношения высших управленческих кадров;

- организационная структура служб управления персоналом;

- критерии эффективности системы управления персоналом;

- ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

- образование управляющих (всех уровней управления);

- взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.

- развитие персонала.

Модель стратегического управления организацией Основными составляющими модели являются:

- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

- компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);

- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации Стратегия предпринимательства Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией.

Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений.

Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

Стратегия динамичного роста Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Стратегия прибыли Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходите использованием стандартных процедур и правил;

отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор).

Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегия ликвидации Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности;

отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса Ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал.

Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным.

При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Основы планирования персонала Понятие «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем, а именно:

1. Целевое планирование, планирование потребности в области персонала.

2. Планирование мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения оплаты, а также высвобождения персонала.

В целом, планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации.

При этом, планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми умениями и навыками, а лишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Планирование – как функция управления персоналом Планирование, являясь функцией управления персоналом, представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и наемных работников.

Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации.


Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1) прогноз потребности в кадрах – сбор информации о качественной и количественной потребностях в кадрах с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров – установление фактического наличия кадров с учетом с их качественных и количественных характеристик;

3) выявление недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

Виды планирования персонала Планирование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты, где исчисляемыми величинами являются – число сотрудников, рабочих мест и количество затрат, а качественными – знания, умения и навыки сотрудников, соответствие квалификации предъявляемым требованиям.

Планирование персонала должно осуществляться совместно с другими областями планирования и быть согласованным с ними, т.е. быть интегрированным.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных интервалах: краткосрочное (до одного года);

среднесрочное (от одного года до пяти лет);

долгосрочное (на срок более пяти лет).

При стратегическом, оперативном и тактическом планировании применяются одни и те же инструменты планирования, которые характеризуются:

- значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

- упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

- активностью (планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями).

Подразделы планирования персонала В зависимости от решаемых задач в планировании персонала можно выделить подразделы, или области, определяемые по следующим критериям:

1. Какое количество и квалификация персонала необходимы в будущем до определенного горизонта планирования?

2. Какой персонал используется в период между моментом планирования и плановым горизонтом?

3. Как, когда и с каким промежутком времени произойдет набор персонала?

4. Как будет происходить обучение персонала и его дальнейшее развитие?

5. Какой персонал высвобождается и какие должны быть выбраны альтернативы при увольнении?

Подразделы планирования:

- планирование состава персонала;

- планирование потребностей в персонале;

- планирование набора персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование использования занятости персонала;

- планирование изменений персонала;

- планирование развития персонала.

Формирование резерва персонала В системе поиска менеджеров с лидерским потенциалом одним из значимых элементов является образование резерва цехового звена управления.

По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований резерв руководящих кадров можно классифицировать на социальный, потенциальный, предварительный и окончательный. Каждый из предыдущих видов резерва включает все последующие.

Социальный резерв руководящих кадров – резерв в самом широком смысле слова.

Прежде всего – это творческая молодежь.

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту.

Предварительный резерв – это потенциальные работники, которые с большей вероятностью, чем другие могут быть назначены на руководящие должности, устанавливаемый по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов.

В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования резерва. Критериями формирования окончательного резерва выступают результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв.

Модель должностей Для зачисления кандидата из предварительного резерва в окончательный необходимо сравнение, присущих ему личностных и деловых качеств, с моделью должности, которая называется профессиограммой.

Структура профессиограммы может быть различной в зависимости от назначения и включает в себя перечень необходимых требований, предъявляемых к кандидатам на должность.

К факторам, влияющим на параметры профессиограммы, относятся общие (основные) и специфические (конкретные) управленческие качества руководителя, его профессиональные возможности (умения, способности, опыт).

Деловая карьера Рассматриваемые вопросы 1. Понятие деловой карьеры.

2. Цели планирования и карьерная мотивация.

3. Планирование карьеры.

4. Индивидуальное планирование карьеры.

5. Карьерная политика личности.

6. Фазы карьероориентированного развития личности.

7. Структура компетентности евроменеджера.

Некоторые тенденции при формировании организаций в XXI веке:

- закат бюрократических, чиновничьих, авторитарных стилей лидерства;

- утрата позиций иерархических хозяйственных структур ввиду громоздких процедур принятия решений;

- сокращение средних звеньев управления;

- динамика качеств сотрудников, их мобильность, многообразие ценностей, интересов и мотивированных структур;

- динамика требований к сотрудникам, возрастание дефицитных качеств, которые необходимы для интуитивного принятия решений;

- возрастание роли времени как ограниченного ресурса организации.

На фоне этих перемен еще одной жизненно важной тенденцией становится планирование карьеры сотрудников и особенно индивидуальное управление карьерой.

Понятие деловой карьеры Ключом к повышению коэффициента полезной деятельности человека, его полной самоотдаче в большинстве случаев является предоставление ему возможностей успешной, свободной и быстрой карьеры.

Карьера – это не всегда власть, не всегда продвижение по службе, не всегда богатство, но это всегда успех, по крайней мере, в одном из слоев общества или организации, это всегда рост: творческий, профессиональный, служебный или просто экономический в виде повышения заработной платы.

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников давно уже стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешно действующих фирм.

Предприятие современного типа принимает на себя по крайней мере неформальные обязательства рационально использовать качества сотрудников и дать каждому шанс сделать карьеру.

Карьера – это повышение стоимости рабочей силы.

Карьерист – это каждый из нас.

Карьера - в широком смысле В широком смысле карьера объединяет успехи человека на работе, этапы его развития как личности, включая семейную и другие сферы жизни.

Это глубоко социальная категория. Она является одной из форм реализации активности личности, синтеза ее знаний, стечения обстоятельств, но прежде всего движения этой личности, а не только продвижения в одном или даже нескольких направлениях или ориентация.

Выделяемые виды карьеры:

- прогрессивный ( развитие по восходящей);

- регрессивный (развитие со спадами и нисходящим движением);

- линейный (непрерывная последовательность карьерного процесса);

- нелинейный (со скачками, перерывами и прорывами);

- спиралевидный (сходные карьерные процессы различаются иерархическими уровнями, на которых осуществляется ротация);

- стагнационный (застой, в течение длительного времени нет изменений в должности и зарплате).

Определение понятия карьеры Согласно общетеоретическому определению, карьера есть общая система процессов развития человека и его движения в определенной сфере деятельности (спортивная … военная … семейная).

Карьера – это процесс и одновременно система.

Она всегда динамична и включает набор состояния системы.

Человек развивает свое мышление, совершенствует способы жизнеутверждения, самовыживания и самоуправления.

Собственный «портфель ресурсов»

В позитивном случае карьерное перемещение сотрудника есть его собственное целевое решение как результат индивидуального планирования карьеры.

Если позиция предприятия иная, то он, обладая достаточной активностью, ищет способы реализации своих карьерных целей на другом предприятии либо направляет свою энергию на изменении ситуации на данном предприятии.

Если сотрудник достиг границ собственного потенциала в карьерных вопросах, то он направляет энергию на поиск ситуации, где может быть использован оставшийся потенциал развития.

Современная структура карьеры как системы включает шесть основных позиций (предпосылок):

- пространство перемещений;

- причины перемещений;

- направления перемещений;

- профили перемещений;

- частота перемещений или скорость продвижения;

- уровень активности предприятия по вопросам карьеры сотрудника.

Цели планирования и карьерная мотивация Система карьеры всегда целеориентирована и включает производственные и индивидуальные цели.

Производственные цели Благодаря планированию карьеры, исследуются деловая и экономическая оптимизация работы предприятия.

Оптимальное соответствие между требованиями рабочих мест и квалификацией работников дает возможности лучшего использования потенциала личности и содействует экономическому росту предприятия.

Индивидуальные карьерные цели Являются составной частью взаимосвязанных общих индивидуальных интересов, жизненных ценностей и ценностных ориентаций.


Проведенные исследования среди большой группы менеджеров на структуру мотивов карьеры показали, что на вопрос:

«Что может заставить вас уйти с занимаемой должности?»

ответили:

- 42% - более высокий доход;

- 38% - большая компетентность и влияние;

- 31% - большая самостоятельность;

- 26% - деятельность без указаний сверху;

- 23% - лучшие возможности развития;

- 11% - большая безопасность рабочего места.

Планирование карьеры Идеальный случай планирования карьеры заключается в совпадении производственных и индивидуальных целей, когда сотруднику удается занять один из постов в производственной иерархии в соответствии с его возможностями, а предприятие создает для их реализации необходимые условия.

Успех планирования карьеры обеспечивают:

1. Принцип результативности работы.

2. Тщательный анализ шансов на продвижение.

3. Планирование не более чем на один - два уровня производственной иерархии и на короткий период времени (два – три года).

4. Доступные, открытые механизмы занятия вакантных должностей.

5. Знание своего места в «портфеле» ресурсов личности.

При планировании карьеры сотрудника необходимо учитывать такие требования как:

- объективность соответствия квалификации должности;

- соответствие запланированных должностей целям индивидуального развития;

- непрерывность планирования с учетом меняющихся обстоятельств;

- взаимосвязь между фазами карьеры и жизненного пути.

Индивидуальное планирование карьеры (ИПК) является составной частью:

- личного планирования, которое кроме карьеры включает отношение с друзьями, семью, материальное положение, трудовую жизнь;

- управления самим собой, которое включает личную мотивацию, самоконтроль, самоорганизацию;

- делового общения;

- техники индивидуальной работы, стиля лидерства;

- целей собственного развития.

Некоторые правила выбора и планирования карьеры:

- в основе карьеры менеджера – не только его компетентность и соответствие должности, но и коммуникабельность, и умение включаться в групповую работу;

- быть на виду у потенциального работодателя;

- искать работу следует всегда;

- за работу нужно бороться;

- определение и исключение (минимизация) помех трудоустройству;

- выявление и развитие личных выдающихся качеств;

- четкое целепалагание и целеустремленность;

- поиск непосредственного контакта с работодателем (а не через отдел кадров);

- формирование, совершенствование и постоянное проявление хороших манер;

- мягкая настойчивость должна сочетаться с выигрышным впечатлением;

- не быть просителем, преподносить себя как подарок ….

Личный план карьеры В основе личного плана карьеры лежит жизненный замысел каждого из нас, суть которого состоит в определении смысла жизни, личных жизненных ценностей и ценностных ориентаций, четкого, исходя из этого, определения жизненных целей и способов их достижения.

Цели раскладываются на составные части и представляют собой определенную систему, которая предполагает выполнение определенной процедуры:

1. Создание банка наиболее важных и значимых жизненных целей. При этом цели должны отвечать потенциальным возможностям личности.

2. Выбор наиболее значимых на данный момент целей и определение задач по их реализации.

3. Выбор из общего перечня задач первостепенных и наиболее актуальных для начала выбранной карьеры.

4. Формулирование на основании проделанной работы ближайшей, последующей и дальнейшей задач.

5. Определение методов и способов реализации поставленных задач.

Карьерная политика личности (Наемный менеджер в начале карьеры) Важное значение на начальном этапе имеют:

перспектива карьеры, престижность места работы, возможность делового общения и формирования связей, уверенность в себе и в будущем своей профессии, комфортность рабочего места.

Для творческой деятельности нужна самостоятельность. Самостоятельный исполнитель для успеха дела может выйти за рамки своих формальных полномочий, проявляя выдержку и предприимчивость.

Наряду с постоянным совершенствованием профессиональных умений и навыков, формированием личного «портфолио», необходимо обладать способностями личной презентации, а именно:

- вести диалог с группой людей;

- представлять проект руководству;

- влиять на группу людей;

- уметь вести собрание;

- уметь написать доклад;

- использовать основные статистические данные;

- вести себя открыто и естественно с людьми другой культуры и другой этнической принадлежности.

Наряду с этим необходимо, учитывая личностные особенности шефа, выстраивать с ним конструктивные доверительные отношения при постоянном совершенствовании взаимоотношений с коллегами и подчиненными.

Основные моменты формирования карьерных возможностей личности:

1. Поддержка человека на этапах принятия ответственных решений.

2. Акцент на долгосрочные временные горизонты вместо краткосрочных стадий развития личности.

3. Курирование индивидуального жизненного цикла сотрудника.

4. Ориентация на сотрудника как личность безотносительно к его роли и задачам, которые он выполняет на предприятии.

(Институт наставничества) Ориентирование на личностные особенности, дифференцированное развитие персонала на современном предприятии имеет определяющее значение для карьеры как молодых сотрудников, так и менеджеров средней ступени управления.

Саморазвитие менеджеров, особенно в середине карьеры, характеризуется попытками обрести уверенность в себе, в собственной компетентности.

Предпосылки успешной карьеры евроменеджера Интернационализация управления персоналом – явно выраженная тенденция современного рынка труда.

В этой связи, по прогнозам экспертов в ближайшей перспективе важнейшим стратегическим карьероориентированным направлением будет «полицентрическая», многомерная мобильная подготовка специалистов для работы на совместных предприятиях.

Для международного менеджмента персонала стратегическое значение имеют индивидуальные особенности сотрудников, проявляемые в стратегической гибкости и профессиональной индивидуальности в части организации труда и времени.

При формировании кадрового резерва большое внимание уделяется способности к реализации систематизированных лидерских функций, в том числе:

- умение вдохновлять людей, учитывая их сильные и слабые стороны, содействовать развитию персонала;

- наличие развитого системного мышления;

- умения обходиться ограниченными ресурсами;

- получать удовлетворение от работы;

- формировать внутриорганизационную культуру и командный дух;

- обладать даром предвидения;

- способность преодолевать возникающие трудности.

Структура компетентности евроменеджера 1. Стратегическая компетентность (глобальное и системное мышление, способность видения и решения проблем, безопасность отношений).

2. Социальная компетентность (способность: работать в международной команде, мотивировать и убеждать, к учебе и нововведениям, к разрешению конфликтов: плюс – личное обаяние).

3. Функциональная компетентность (умение принимать решения, инициатива, гибкость и выносливость в работе, профессиональные навыки).

4. Управленческая компетентность (организаторские способности, ответственность, сила убеждения, поведение и авторитет руководителя).

5. Профессиональная компетентность (университетское образование, опыт линейной и штабной работы, работа в большинстве функциональных областей, зарубежный опыт работы, минимум два иностранных языка).

Карьера без должности руководителя Карьера без должности руководителя предполагает получение образования и повышение квалификации для формирования и последующей реализации личного трудового потенциала.

Такая карьера означает продвижение на более высокий профессиональный уровень, приобретение статуса высококвалифицированного специалиста, который не занимает руководящего поста.

Очень высокий статус профессионала, компетентного в узкой сфере деятельности, - особенность преуспевающих компаний конца XX века, которая станет отличительной чертой нынешнего столетия.

В результате упрощения иерархических отношений сокращаются информационные пути и время принятия решений. Ответственность делегируется на компетентные уровни, ограничивая возможности вертикального восхождения и ставит новые задачи развития персонала.

Динамика требований к персоналу.

Методика оценки персонала Рассматриваемы вопросы 1. Приоритетные требования к современному менеджеру 2. Сущность и основа руководства 3. Организаторские способности 4. Понятие профессиограммы 5. Ответственность персонала 6. Профессиональный профиль менеджера 7. Понятие оценки персонала 8. Критерии оценки работы персонала 9. Особенности критериев и методов оценки руководителей Понятие требований Квалификационные требования к персоналу в разных организациях отличаются друг от друга, но существуют параметры, которые встречаются практически на каждом предприятии.

К ним относятся физические данные, интеллект, способности, квалификация, интересы, характер, мотивация и обстоятельства.

Рассматривая каждый параметр, необходимо определить, что является:

- существенным, т. е. тот минимум, которым должен обладать каждый кандидат на определенную должность;

- желательным, т. е. реальным уровнем, необходимым предприятию для достижения целей;

- противопоказанным, т. е. список недостатков, которые неприемлемы на предприятии. Это позволяет на первой стадии подачи заявления на работу людей с недостатками отсеять их без лишних затрат для организации.

Приоритетные требования к современному менеджеру К менеджеру, в первую очередь, предъявляются требования высокого профессионализма и компетентности.

В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего техническими и экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции.

В условиях перехода к рыночной экономике необходимо изменять взгляд на природу, роль, сущность и значение труда руководителя.

Сейчас на первое место выдвигаются самостоятельность, инициативность, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

Помимо упомянутых выше организаторских качеств менеджер должен обладать гражданственностью, требовательностью к себе и другим, высоким уровнем общей и управленческой культуры.

Сущность руководства Управление совместной деятельностью людей и составляет сущность руководства — особого вида экономической деятельности.

Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных.

Это и есть задача руководителя любого управленческого уровня.

В наше время интеллектуальные компоненты любого вида деятельности преобладают над физическими. Поэтому подчиненных нужно побуждать работать не только физически, но, главным образом, умственно.

И надо помнить, что никакое принуждение не может заставить человека мыслить и действовать творчески если он этого не хочет сам.

Принуждением эффективно управлять нельзя.

Основа руководства Влияние на подчиненных составляет основу руководства.

Руководитель — это человек, который лично своим влиянием направляет подчиненных на достижение целей организации, его функциями являются определение норм поведения подчиненных, удовлетворение в меру возможности их нужд и защита их интересов перед управляющими верхнего уровня.

Среди требований, предъявляемых к менеджеру, на первый план ставится умение управлять людьми. Поэтому он должен в совершенстве знать своих прямых подчиненных, особенно их возможности выполнять порученное дело. Менеджер должен иметь гражданское мужество избавиться от неспособных или нерадивых работников.

Организаторские способности:

Адаптационная мобильность — склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний;

инициативность;

нетерпимость к косности, консервативным проявлениям;

стремление учить других, желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности;

готовность к обоснованному риску;

стремление к нововведениям;

расширение круга своих полномочий;

самообладание, предприимчивость.

Контактность -общительность-экстравертность (направленность на внешний мир и деятельность в нем);

интерес к людям;

высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений, способность располагать к себе людей, видеть себя со стороны, выслушивать, понимать и убеждать людей;

умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника.

Стрессоустойчивость — интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях;

самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений.

Доминантность — властность;

честолюбие;

стремление к личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой;

готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права;

игнорирование авторитетов;

самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, завышенным уровнем притязаний;

смелость, волевой характер.

Понятие профессиограммы Профессиограмма – это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, требований, которые она предъявляет к человеку.

Различают два вида профессиограмм: профессиокарты и полные профессиограммы.

Профессиокарта – краткое описание характера деятельности работника, результатов его труда и их значения для людей. Профессиокарты содержат: официальное название описываемой профессии;

описание результатов труда и их значения для людей;

описание трудовых действий и основных личностных качеств, требуемых для профессии;

описание предметных и социальных условий труда;

указания на возможные пути обучения. Они предназначены для общей ориентировки в профессии.

Полная профессиограмма представляет собой – описание производственно технических, социально-экономических условий трудовой деятельности и психофизиологических требований, предъявляемых профессией к человеку.

Ответственность персонала 1. Понятие и виды ответственности Для человека ответственность – личное качество, которое включает интеллигентность, общественную зрелость.

Когда человек становится сотрудником организации, ответственность трансформируется в желание и способность квалифицированно подойти к выполнению своей работы в интересах организации.

Для менеджера ответственность означает личную потребность и необходимость квалифицированного подхода к принятию или реализации управленческого решения, способность предвидеть последствия своих действий, личную причастность к делу.

Ответственность менеджера может быть нескольких видов:

- собственная;

- чужая;

- внешняя;

- внутренняя;

- перед предприятием;

- общественная;

- социальная, экологическая и т.д.

2. Система интересов, затрагиваемая деятельностью менеджера Деятельность менеджера затрагивает систему интересов, в которую входят интересы:

- собственников организации и пайщиков (сохранение фондов, прибыль, её распределение и т.д.);

- наемных работников и сотрудников (доходы, социальное обеспечение, пенсии, гарантии места работы, достойные человека условия труда);

- общественности (экология, поддержка общественных проблем и т.д.);

- конкурентов (правила конкуренции и профессиональной этики).

3. Этическая ответственность и компетентность Развитие персонала все чаще рассматривается в контексте этических обязательств, которые стали составной частью ответственности менеджера.

В понятие этики включаются индивидуально-психологические факторы, такие как мотивация, успех, авторитет, внешность, а также ответственность, а также все, что предшествует индивидуальным поступкам и следует за ними.

Этика – составная часть практической философии организации, а следовательно, она включена в концепцию хозяйственной деятельности и содержит жизненные принципы, ответственность руководителя как человека.

Этика и менеджмент стали взаимодействующими направлениями действий участников трудовых процессов, а социально-психологические методы управления непосредственно связаны как с этикой, так и с экономикой и рассматривают последние как единую цель, когда экономически рациональными действиями становятся только этически обоснованные поступки.

Профессиональный профиль менеджера Аналитичность и системность мышления Способность анализировать полученную информацию: выделять суть, оценивать значимость, видеть скрытые смыслы элементов информации.

Умение выбирать из большого количества информации ту, которая необходима для решения данной задачи;

делать вывод из противоречивой информации;

определять, какая информация необходима для принятия решения Стратегичность 1. Способность предугадывать возможные сценарии развития событий.

2. Умение создавать варианты проектов, учитывающие возможности изменения ситуации, оценивать вероятность и риски наступления прогнозируемых событий.

3. Готовность к изменению способа достижения цели в зависимости от предполагаемого варианта развития ситуации.

4. Умение построить образ желаемого будущего;

способность активно формировать будущее, быть на шаг впереди окружающих.

5. Способность видоизменять цель в зависимости от меняющихся условий.

Умение проектировать Способность интегрировать разрозненные части в единое целое, конструировать, видеть неожиданные комбинации стандартных элементов.

Умение создавать замысел, план, расчета и воплощать идеи в жизнь.

Креативность 1. Чувствительность к наличию проблем.

2. Умение формулировать продуктивные противоречия даже в ситуациях, в которых все кажется очевидным.

3. Необычность в решении традиционных задач, высокая вариативность решений.

4. Генерирование большого количества идей.

Умение планировать 1. Ориентация на детальное описание предполагаемых действий по достижению поставленной цели.

2. Способность конкретизировать направления работы, этапы и средства.

3. Умение эффективно распределять ответственность между разными подразделениями и исполнителями, проектировать новые организационные структуры;

навыки определения необходимых ресурсов для достижения цели (денежных, временных, кадровых и др.).

4. Умение контролировать ход реализации задач, находить критические моменты и использовать их в качестве точек контроля Лидерство и способность к руководству 1. Умение ставить перед подчиненными привлекательные цели, формулировать задачи и координировать работу отдельных исполнителей (или структур).

2. Навыки непосредственного и опосредованного контроля.

3. Умение мотивировать подчиненных, оказывать консультативную помощь в решении проблем выполнения работы, создавать и поддерживать условия для самостоятельной деятельности подчиненных.

4. Способность принимать на себя ответственность за получение коллективного результата.

5. Авторитетность, лидерский потенциал.

Ориентация на результат 1. Ориентация на достижение результата, решительность в преодолении препятствий на пути к цели.

2. Стремление к труднодостижимым целям, низкий уровень стремления к избеганию неудач.

3. Умение точно и понятно формулировать цель собственной деятельности, и находить ее место в общей деятельности компании.

4. Умение оценить степень завершенности дела.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.