авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«ИТЛ Главная цель дисциплины Формирование компетенций в сферах управления человеческими ресурсами на основе интеллектуального лидерства, обучение методам ...»

-- [ Страница 3 ] --

5. Стремление к выполнению задачи качественно и в срок.

6. Готовность максимизировать усилия для достижения поставленной цели, готовность сделать как можно больше в отведенных ресурсных рамках.

7. Ориентация на получение конкретного бизнес-результата Чувствительность к потребностям клиента 1. Направленность на выявление и удовлетворение потребностей клиента.

2. Нацеленность на оказание качественных услуг.

3. Проявление заинтересованности в оказании помощи клиенту.

4. Умение качественно обслужить клиента;

стремление предварять, предвосхищать желания клиента.

5. Способность выстраивать с клиентом партнерские, дружеские отношения.

Самостоятельность 1. Способность формулировать собственные цели в ситуации неопределенности (при отсутствии внешних указаний).

2. Готовность к выходу за пределы четко поставленных задач, инициативность.

3. Способность принимать решение в конфликтных ситуациях.

4. Личностная самодостаточность и независимость.

Коммуникабельность Навыки эффективного взаимодействия:

- заинтересованность в контактах с другими людьми, умение располагать к себе людей, устанавливать и поддерживать деловые контакты, развитые презентационные способности;

- владение навыками делового общения и этикета;

развитая и понятная речь;

- убедительность;

- умение подбирать точные формулировки и изменять стиль общения в зависимости от ситуации взаимодействия.

Командность 1. Готовность работать с партнерами над решением сложных задач.

2. Умение учитывать мнения всех заинтересованных лиц, договариваться, налаживать эффективное взаимодействие со всеми членами группы.

3. Умение идти на компромисс.

Способность к развитию 1. Умение и готовность обучаться в практической деятельности, как абсолютно новым технологиям, так и новым способам реализации привычной деятельности.

2. Ориентация на профессиональное совершенствование.

3. Умение эффективно действовать в условиях изменений.

Лояльность 1. Стремление развиваться в рамках компании, способность к гармонизации личных целей и целей компании.

2. Ориентация на долгосрочную перспективу сотрудничества Профессионализм 1. Знание предмета, проблем и инструментария в своей профессиональной деятельности.

2. Наличие профессионального опыта.

3. Стремление к совершенствованию в рамках профессии, ориентация на повышение уровня профессиональных знаний и умений.

Понятие оценки персонала Под оценкой персонала подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности.

Систематическая и продуманная оценка сотрудников является важным инструментом развития персонала.

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие как: мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Методы оценки персонала являются средством достижения определенной цели:

- справедливой оплаты труда;

- оптимального использования сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом;

- эффективного планирования повышения квалификации сотрудников;

- основы для бесед между руководителем и подчиненным;

- сочетания целей предприятия и сотрудника;

- защиты от произвола руководителей при принятии решений;

- мотивации посредством признания.

Критерии оценки работы персонала Многообразие целей, задач, функций должностей персонала привело к выделению следующих критериев их оценки:

результаты работы;

- поведение на рабочем месте;

- персонала управления;

- для отдельных профессий и должностей.

Критерии результатов:

- эффективность;

- соблюдение сроков;

- профессиональное мастерство;

- выработка в час;

- брак;

- использование рабочего времени;

- наличие необходимой реакции;

- внимательность;

- предупреждающий самоконтроль;

- технологическая дисциплина;

- ритмичность работы;

- частота ошибок;

- быстрота распознавания причин ошибок;

- успехи учебы на ошибках.

Критерии поведения:

- использование рабочего времени;

- структура затрат времени на выполнение работы;

- культура рабочего места;

- трудовая дисциплина;

- соблюдение предписаний;

- добросовестность;

- личная инициатива;

- предприимчивость;

- готовность принимать самостоятельные решения и повышать квалификацию;

- загруженность работой;

- передача профессиональных знаний;

- готовность помогать коллегам;

- бережное обращение со средствами производства.

Особенности критериев и методов оценки руководителей Современные методы оценки руководителей представляют собой комплекс методов оценки результатов управленческой деятельности и пригодности к ней, при этом оцениваются потенциальные способности к этой деятельности на конкретной должности, т.е. потенциал личности, и фактические результаты работы на этой должности.

Критериями оценки персонала управления могут быть:

- профессиональная квалификация;

- соответствие поставленным задачам, идентификация;

- коммуникабельность и сотрудничество;

- организация работы подразделений;

- поиск решений;

- реализация решений и способности к убеждению;

- выносливость, загрузка и стабильность;

- ориентация на результат;

- лидерские качества (определение целей, делегирование задач и ответственности, наблюдение, использование сотрудников, содействие сотрудникам и информирование их).

Развитие персонала, мотивация Рассматриваемые вопросы 1. Современные понятия развития персонала.

2. Тенденции развития персонала.

3. Сущность и задачи развития персонала предприятия.

4. Факторы успешного развития персонала.

5. Условия и система развития персонала.

6. Понятие группового развития.

7. Групповое самообучение.

8. Элементы комплексной системы развития персонала.

9. Понятие, определение и сущность мотивации персонала.

10. Суть метода учета ожиданий сотрудника и диагностики его психологического типа.

11. Разработка эффективной системы мотивации.

12. Возможные стратегии мотивирования.

Современные понятия развития персонала 1. В узком смысле – образование сотрудников: получение профессии, повышение квалификации, приобретение управленческих знаний, обучение, переквалификация.

2. В расширенном смысле – образование плюс дополнительные требования:

планирование карьеры, работа с резервом, подбор преемников и последователей, формирование сплоченной команды, ротация, взаимозаменяемость и совмещение профессий, обмен занимаемыми должностями, зарубежные командировки и другие расширяющие индивидуальную квалификацию мероприятия.

3. В широком смысле – образование плюс требования, плюс групповое развитие:

работа над проектами и во временных творческих коллективах, командная работа, опыт работы в международных командах.

4. В глобальном смысле – образование плюс требования равно индивидуальное развитие, плюс групповое развитие, плюс организационное развитие:

взаимодействие проектных и рабочих групп, обеспечение гибкости организационных структур и динамики должностных обязанностей, упорядочение штатного расписания, управление организационными знаниями, развитие организационных структур управления.

Тенденции развития персонала Развитие персонала стало мотором прогресса и обновления организационных знаний.

Целью развития персонала является создание квалифицированного и творческого фундамента для разработки новых рыночно ориентируемых идей и рыночно активных продуктов, а также для развития индивидуальных потенциалов сотрудников.

Развитие персонала носит ярко выраженный междисциплинарный характер, включая инженерно-технические, социально-психологические, экономические, правовые, управленческие, педагогические, противопожарные, экологические и неформализованные знания.

Сумма знаний формирует компетентность – от поведенческой до стратегической.

Развитие персонала опирается на приобретаемый опыт и технику организационной работы, но прежде всего – на миссию той организации, где оно происходит.

Под развитием персонала следует понимать:

системно применяемую единую концепцию формирования и укрепления квалификационного потенциала сотрудников, кадровых потенциалов подразделений и организационно-экономических отношений на предприятии.

Развитие персонала на современном предприятии имеет три взаимосвязанных уровня:

1. Потенциалы сотрудников (квалификация, развитие управленческого потенциала, международное развитие персонала).

2. Групповое лидерство (командная ориентация, руководство, новые требования к сотрудникам, деловое общение).

3. Структура персонала (структура управленческого персонала, рабочее время, вознаграждения, новые структуры рабочих).

Развитие персонала Центральная сфера деятельности (функция) современного менеджмента персонала, оно традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для сотрудников которого эти учебные процессы предназначены.

Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников.

При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала изначально включает способности:

- сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- коллектива осознать необходимость командного или группового управления, при активном участии всего персонала, а не только руководителей:

- организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций.

Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. её интеллектуальных ресурсов. При этом объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы.

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника в целях обеспечения выживания организации;

- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников Знания – это профессиональные знания, приобретенные в процессе получения образования и совершенствуемые в процессе трудовой деятельности;

Возможности – это условия использования полученных знаний, определяющие коэффициент их полезного действия в процессе реализации;

Поведение – это фактор развития персонала, играющий заметную роль при групповом управлении и солидарном стиле руководства.

Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развития персонала.

Условия развития персонала 1. Количественно-качественная оценка персонала через выяснение способностей и возможностей каждого сотрудника, влияющих на эффективность работы всего предприятия.

2. Определение замысла развития предприятия на ближайшую и последующую перспективы (определение стратегических целей предприятия).

3. Прогнозирование потребности в персонале (количественно-качественной), выяснение на этой основе целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем, стремление, при этом, к гармонизации целей отдельного сотрудника с целями предприятия.

4. Развитие фирменного стиля управления.

5. Установление динамики требований к сотрудникам.

Комплекс элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с её целями, называется системой развития персонала данной организации В основе этой системы находятся информационные и образовательные процессы прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников.

К элементам системы развития персонала относятся:

- элементы развития кадрового потенциала (штатное расписание, ротация, профессиональная карьера, замещение должностей);

- элементы развития личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации);

- информационные элементы (анализ рынка образования, анализ предложения и спроса на образование внутри организации, персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала).

Одна из целей управления персоналом состоит в формировании интеллектуальных потенциалов сотрудников и в создании условий для их реализации с наибольшей эффективностью, что лучше всего достигается в процессе групповой работы и группового развития.

Цель менеджмента – это интеграция работников в динамичную организационно-техническую и социально-экономическую рабочую систему – группу, это формирование кадровых потенциалов подразделений и создание условий их реализации.

Цель менеджмента предполагает управление групповыми процессами во взаимосвязи с управлением всей организацией Она предполагает оптимальную интеграцию человека в группу, интеллектуального потенциала сотрудника в кадровый потенциал подразделения.

Уровень индивидуального развития оценивается в системе взаимоотношений, которая свойственна конкретной группе, а групповое развитие осуществляется на основе кооперативной компетентности членов группы.

Возникают понятия компетентности управленческих отношений и кооперативной квалификации.

Тотальная квалификация Еще в конце XX в. наметилась тенденция стратегии обучения, которая фокусируется в содержании слов - «тотальная квалификация».

Каждый сотрудник располагает своим интеллектуальным или квалификационным потенциалом, он компетентен самостоятельно его использовать для того, чтобы вместе с другими достигать цели предприятия.

В этой связи западные ученые используют понятие «total-qualification – менеджмент».

При этом аксиомой является утверждение: «тотальной качество требует такой же квалификации». Управление качеством труда и продукции едины.

Качественные стратегии обучения характеризуются кооперативным (соборным, групповым, комплексным) подходом к обучению и получению знаний.

Развитие информационных технологий расширило возможности повышения квалификации.

Чтобы ими пользоваться без отрыва от производства, работнику необходимо развивать свои способности с помощью самоквалификации:

- самостоятельно структурировать производственные проблемы;

- находить новые решения этих проблем;

- планировать свою деловую карьеру;

- знакомиться с действенными инструментами развития персонала.

Групповое развитие есть результат синтеза тотальной непрерывной учебы и коллективной работы Такой результат выражается ростом творческого потенциала и как следствие – развитием кадрового потенциала группы. Групповое развитие помогает преодолеть «комплекс неполноценности» управления персоналом, характерный для нас.

Деловая активность каждого члена группы важнее предприимчивости и энергичности одного его руководителя.

Система развития персонала строится из элементов как интегрированных частей одного комплекса, включающего:

- организационное развитие;

- групповое развитие;

- индивидуальное развитие на рабочем месте;

- тренинги, семинары, последипломное образование, переподготовка.

Мотивация персонала Теория и практика мотивации — это трудные вопросы, знания о которых опираются сразу на несколько научных дисциплин.

Несмотря на большое количество исследований в данной области, не все аспекты мотивации доступны и понятны.

Чтобы понимать мотивацию сотрудников, HR-менеджер должен понимать человеческую природу. Именно в этом и состоит проблема.

Человеческий характер может быть как очень прост, так одновременно и очень сложен.

Понимание важности этого — предпосылка к эффективной мотивации служащего на рабочем месте, а, значит, и эффективное управление.

Понятие, определение и сущность мотивации персонала Мотивация – это побуждения, вызывающие активность человека и определяющие её направленность.

Мотивацией объясняется выбор между возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов.

Принципиальная трудность в изучении мотивации состоит в том, что она напрямую не наблюдаема, тем самым, недоступна непосредственному познанию.

Психоаналитическое направление изучения мотивации личности Родоначальником психоаналитического направления изучения мотивации является Зигмунд Фрейд, который показал её бессознательную, инстинктивную природу.

В этой теории ведущим является положение, согласно которому суть человеческой природы можно понять только через социальные отношения личности. При этом стремление к превосходству является основой мотивации человека, что вся деятельность личности направлена на преодоление ощущения своей неполноценности и упрочение чувства превосходства.

Считается, что сильное чувство неполноценности, или «комплекс неполноценности», может затруднить позитивный рост и развитие личности, а более умеренное чувство неполноценности может побудить человека к конструктивным усилиям и достижениям.

Агрессия и воля к власти – стремление к превосходству По мнению ученых, стремление к совершенствованию, превосходству, являясь врожденным, составляет неотъемлемую часть мотивации поведения человека.

Цель превосходства может быть как позитивной, так и негативной. Если стремление к превосходству включает общественные заботы и заинтересованность в благополучии других, работу ради совершенствования качества жизни людей, оно развивается в конструктивном направлении.

Но если идет борьба за личное превосходство посредством господства над другими, то это результат сильного чувства неполноценности и отсутствия социального интереса.

По сути, стремление к превосходству заложено в эволюционном процессе постоянного приспособления к окружающей среде.

Смысл данной теории заключается в том, что цель овладения окружающей средой более совершенным образом, заключенная в стремлении к совершенствованию, характеризует развитие человека.

Физиологическая и психологическая тревога Согласно другой теории доминирующим в структуре личности являются не инстинкты агрессии и полового влечения, а бессознательное чувство тревоги и беспокойства.

При этом выделяются два вида тревоги – физиологическая и психологическая.

Физиологическая тревога связана с удовлетворением потребностей в пище и комфорте, а психологическая – с удовлетворением потребностей в любви, одобрении, управления другими, стремлении к власти, потребности в полной независимости.

В соответствии с выделенными потребностями были определены три типа отношений:

стремление к людям (уступчивый тип);

стремление против людей (агрессивный тип);

стремление от людей (устраненный тип).

Уступчивый тип личности Уступчивый тип демонстрирует выраженную потребность в любви и одобрении, склонность переоценивать исходные моменты и интересы, сближение его с окружающими людьми, игнорируя их различия.

Для него характерно стремление избегать ссор, соперничества, склонность подчиняться другим, автоматически брать вину на себя.

Агрессивный тип личности Агрессивный тип характеризуется доминирующей потребностью управлять окружающими людьми.

Это может быть как прямое проявление власти, основанное на соперничестве, так и косвенное манипулирование под видом сверхзаботливости или обязывания людей.

Он нуждается в ощущении превосходства, в успехе, престиже или другой форме признания.

Устраненный тип личности Устраненный тип характеризует господствующая внутренняя потребность в установлении эмоциональной дистанции, отделяющей от других людей, в избегании вовлеченности в дела и заботы окружающих, чтобы реализовать, таким образом, потребность в самодостаточности и уединении.

С точки зрения науки управления персоналом, считается, что ведущие мотивации уступчивого и агрессивного типов направлены на позитивные цели: любовь, привязанность, близость и выживание, доминирование, успех. А устраненный тип преследует цели негативные: не быть ни чем связанным, ни в ком не нуждаться и не позволять другим оказывать на него влияние.

Суть метода учета ожиданий сотрудника и диагностики его психологического типа С учетом того, что субъективное ожидание сотрудника имеет большое значение, поскольку он рассчитывает при добросовестной и самоотверженной работе получить соответствующее вознаграждение, руководителю важно знать, какое именно вознаграждение он ожидает: повышение в должности, увеличение денежного содержания, направление на учебу и т.д.

Практика показывает, что если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием сотрудника, его мотивация повышается, а если не совпадает, то наоборот, понижается.

Разработка эффективной системы мотивации Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно пройти три этапа:

- провести диагностику мотивационной среды организации;

- разработать сегментированную систему мотивации, в которой должны комплексно применяться материальные и моральные средства мотивации;

- регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Диагностика мотивационной среды На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

- разработка методов объективной оценки результатов работы сотрудников;

- обеспечение доступности для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

- оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация сотрудников, как правило, снижается;

- учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев анализа результатов, простота и понятность средств их оценки, соотношение результата и поощрения, вознаграждение сотрудников сообразно результатам их работы, стимулирование способных и талантливых сотрудников.

Построение сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей сотрудников На этом этапе необходимо провести необходимое исследование сотрудников с целью выделения определенных групп психотипов и разработки сегментированной системы мотивации.

Учитывая выделенные группы сотрудников и данные по их индивидуально психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е.

сочетание материальных и моральных средств стимулирования.

При этом следует помнить, что при ограниченных возможностях материального стимулирования, необходимо более широко использовать средства морального стимулирования.

В конечном итоге организуется и обеспечивается проведение мониторинга и коррекции через периодические анкетирования, собеседования и другие виды исследований, изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией.

Возможные стратегии мотивирования:

1. Положительное подкрепление / высокие ожидания 2. Эффективная дисциплина и наказание 3. Справедливые отношения с людьми 4. Удовлетворение нужд служащих 5. Грамотная постановка рабочих целей 6. Реструктурирование рабочих мест 7. Вознаграждение за выполнение работы Это основные стратегии мотивирования, которые используются сегодня в зависимости от ситуации в той или иной организации.

В качестве вывода Фактически, задача HR-менеджера — сделать так, чтобы интересы работника и руководства организации были учтены в равной степени.

Мотивация — это способ управления этой задачей.

Это стимулирование других определенным способом к целям, заявленным мотиватором. Естественно, эти цели, как и сама система мотивации должны соответствовать общей политике организации.

Мотивационная система должна быть адаптирована к ситуации и к организации.

Природа лидерства, интеллект и креативность в управленческой деятельности Рассматриваемые вопросы 1. Лидерство и интеллект.

2. Психология лидерства.

3. Управление на более высоком уровне.

4. Основные ценности лидерства.

5. Правильная цель: тройной результат.

6. Семь элементов высокоэффективной организации.

7. Видение образа будущего.

8. Видение и лидерство.

Лидерство — один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда отдельный член группы объединяет, направляет действия всей группы.

Термин (определение) - Лидерство (англ.Leader) Управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности.

Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти:

личностной и организационной.

Лидерство и власть Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации.

Реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке»

с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая путем создания т.н. сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства.

Лидерство и деловая активность Неформальный лидер не имеет особого места (должности) в системе власти, но определенной властью над людьми обладает.

Он управляет примером, убеждением, воодушевлением.

При возникновении исключительных ситуаций лидерство перерастает в явную власть и может быть оформлено в реальные полномочия.

Проблемы лидерства являются важнейшими для достижения организационной эффективности.

Метод управления на основе лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях.

Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер — последователи», а не «начальник — подчиненные».

Элементы лидерства Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:

• лидерские качества (ум, уверенность в себе, знание дела, активность и др.);

• лидерское поведение (авторитарное, демократическое, пассивное;

с ориентацией на отношения в группе;

на основе личных качеств подчиненных;

на уровне содержания работы);

• ситуации, в которой действует лидер.

Интеллект (от лат. intellectus — понимание, познание) Общие способности к познанию, пониманию и разрешению проблем. Понятие интеллект объединяет все познавательные способности индивида: ощущения, восприятия, памяти, представления, мышления, воображения Под современным определением интеллекта понимается способность к осуществлению процесса познания и к эффективному решению проблем, в частности при овладении новым кругом жизненных задач.

Часто эту способность характеризуют по отношению к задачам, встречающимся в жизни человека.

Уровень интеллекта возможно развить, как и повысить или понизить КПД интеллекта Интеллект как способность обычно реализуется при помощи других способностей. Таких как: способности познавать, обучаться, мыслить логически, систематизировать информацию путем ее анализа, определять ее применимость (классифицировать), находить в ней связи, закономерности и отличия, ассоциировать ее с подобной и т.д.

Существенными качествами человеческого интеллекта являются:

пытливость и глубина ума, его гибкость и подвижность, логичность и доказательность.

Пытливость — стремление разносторонне познать то или иное явление в существенных отношениях. Это качество ума лежит в основе активной познавательной деятельности.

Глубина ума заключается в способности отделять главное от второстепенного, необходимое от случайного.

Гибкость и подвижность ума — способность человека широко использовать имеющийся опыт, оперативно исследовать предметы в новых связях и отношениях, преодолевать шаблонность мышления.

характеризуется строгой последовательностью Логичность мышления рассуждений, учётом всех существенных сторон в исследуемом объекте, всех возможных его взаимосвязей.

Доказательственность мышления характеризуется способностью использовать в нужный момент такие факты, закономерности, которые убеждают в правильности суждений и выводов.

Критичность мышления предполагает умение строго оценивать результаты мыслительной деятельности, подвергать их критической оценке, отбрасывать неправильное решение, отказываться от начатых действий, если они противоречат требованиям задачи.

Широта мышления — способность охватить вопрос в целом, не теряя из виду исходных данных соответствующей задачи, видеть многовариантность в решении проблемы.

Различное содержание деятельности требует развития определённых интеллектуальных способностей индивида.

Но во всех случаях необходима чувствительность индивида к новому, актуальным проблемам, к тенденциям возможного развития ситуации.

Показателем развития интеллекта является несвязанность субъекта внешними ограничениями, отсутствие у него ксенофобии — боязни нового, непривычного.

Существенное качество ума индивида — предвидение возможных последствий предпринимаемых им действий, способность предупреждать и избегать ненужных конфликтов.

Одной из основных особенностей развитого интеллекта является способность к интуитивному решению сложных проблем.

Психология лидерства Зигмунд Фрейд (австрийский психиатр и психоаналитик) считал: все, что мы с вами делаем, мотивировано двумя факторами – сексуальной потребностью и желанием стать великим.

А Д. Дьюи (американский философ) считал, что самым глубоким побуждением человеческой натуры является «желание стать значительной личностью».

Человек как субъект и продукт трудовой деятельности в обществе является системой, в которой физическое и психологическое генетически обусловлено и сформулировано.

Человек рождается на свет уже человеком и с одной стороны это существо энергетическое, а с другой – общественное.

Строение тела обуславливает основу происхождения, структура мозга потенциальный развитый интеллект, строение рук – перспективу использования орудий труда и т.д., всеми этими возможностями оно отличается от детеныша животного.

В понятии "индивид" выражено родовая принадлежность человека, это гипотетическое образование - набор наследственных, индивидуальных черт.

Человек не рождается с готовыми способностями, интересами, характером и т.п.

Эти свойства формируются при жизни человека. На сколько эффективно развиваются эти качества, на столько будет определена его дорога в жизни, одни становятся управляющими, другие – управляемыми.

Потребность в управлении возникает в повседневной нашей жизни, абсолютно не важно в какой ситуации это происходит: договариваясь о месте встречи или строя дом.

То есть когда хотя бы два человека объединяют свои усилия для достижения какой либо общей цели, возникает задача координации их совместных действий, решение которой кто то из них берет на себя.

Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях Люди следуют за лидером, прежде всего потому, что он в состоянии предложить им средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, анализе ситуации, определении ближайших и отдаленных последствий своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидеры новой формации Лидеры новой формации делают акценты не на контроле поведения, а на развитии сотрудников, их инициатив, поддержке идей, они оставляют себе роль проводников изменений и толкователей курсов действий, которые сами определяют, заявляя при этом что служат другим.

Не стоит считать лидерство узкой темой управления персоналом Лидерство старше менеджмента и уже давно оказалось ключевым, основополагающим объектом внимания и предметом изучения практиков большого и малого бизнесов.

ЛИДЕР ищет цель и пути её достижения, руководитель обеспечивает достижение цели и следует указанным лидером путем, лидер определяет правильные дела, менеджер правильно выполняет функции и дела.

Перечень некоторых качеств ЛИДЕРА:

- направляющее видение, упорство при неудачах и даже провалах;

- страсть, любовь к делу и тем людям, с которыми оно делается;

- целостность личности, личная убежденность, искренность и зрелость;

- доверие, способность заслужить доверие других;

- любознательность, стремление научиться как можно большему;

- дерзновенность, готовность идти на риск и эксперимент.

Управление на более высоком уровне Управление на более высоком уровне представляет собой процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников.

КАРТИНА БУДУЩЕГО с учетом интеллектуальных технологий лидерства 1. Каждого учат управлять на более высоком уровне.

2. Каждой организацией руководят люди, умеющие управлять на более высоком уровне.

3. Люди заинтересованы в том, чтобы управлять на более высоком уровне, следуя примеру людей, руководящих на более высоком уровне.

Основные ценности, лежащие в основе интеллектуальных технологий лидерства 1. Этические ценности – поступай правильно.

2. Отношения – развитие взаимного доверия и уважения.

3. Успех – работа в прибыльной и хорошо управляемой организации.

Обучение – постоянный рост, пытливость, развитие.

4.

Четыре аспекта лидерства Лидерство в отношении:

- самого себя;

- отдельных членов коллектива;

- команды;

- организации.

Эффективное руководство начинается изнутри и правильный тип лидерства – это лидерство, основанное на служении.

Правильная цель: тройной результат В высокоэффективной организации энергия каждого сосредоточена на достижении не одного, а трех результатов: на том, чтобы быть лучшим поставщиком, лучшим работодателем и лучшей компанией для вложения денег.

Руководители высокоэффективных организаций знают, что результат их деятельности зависит от их клиентов (потребителей), их сотрудников и их инвесторов.

Прибыль – это аплодисменты, которые вы получаете за заботу о своих клиентах и за создание мотивирующей обстановки для ваших служащих.

Если вы не будете заботиться о ваших клиентах, о них позаботится кто нибудь другой.

Восторженные поклонники создаются компаниями, в которых уровень обслуживания далеко превосходит не только уровень конкурентов, но даже ожидания потребителей.

Эти компании повседневно делают нечто неожиданное, а потом радуются росту, порожденному теми потребителями, которые сами собой присоединились к их армии продавцов.

Люди, с которыми обращаются плохо, склонны переносить это отношение на своих клиентов.

Высокоэффективными организациями (ВЭО) являются такие компании, которые длительное время имеют выдающиеся результаты при высочайшем уровне удовлетворенности людей и постоянном желании преуспеть.

Модель высокоэффективной организации SCORES S = Доступная информация и открытое общение В высокоэффективных организациях информация, нужная для принятия квалифицированных решений, вполне доступна для людей и открыто передается.

С = Убедительное видение Убедительное видение – это признак высокоэффективной организации.

Когда все работники поддерживают видение организации, включая ее цель, картину будущего, ее ценности, это создает сильную организационную культуру, которая приведет компанию к желаемым результатам.

О = Постоянное обучение Высокоэффективные организации постоянно нацелены на увеличение своих возможностей с помощью различных систем обучения, умножая интеллектуальный капитал и проводя обучение во всей организации. Обучение организации отличается от обучения индивидов. Высокоэффективные организации проводят и то и другое.

R = Неослабевающая концентрация внимания на интересах потребителя Высокоэффективные организации хорошо понимают, кто является их потребителем, и соответственно оценивают свои результаты. Каждая из них всеми силами старается сохранить и удержать высочайшие стандарты качества продуктов и услуг, оценивая их с точки зрения потребителей.

Е = Активирующие системы и структуры В высокоэффективных организациях системы, структуры, процессы и методы согласованы таким образом, чтобы поддерживать образ будущего, стратегическое направление и цели организации.

S = Доступ к власти и высокая степень заинтересованности В высокоэффективных организациях власть и принятие решений разделены и распределены по всей организации, а не охраняются на верхушке иерархии.

Лидерство – это мотор Если превращение в высокоэффективную организацию является пунктом назначения, то лидерство – это мотор.

Модель ВЭО SCORES описывает характеристики (признаки) высокоэффективной организации, а лидерство – то, что двигает организацию в этом направлении.

Высокоэффективные организации полагаются не на воспитание харизматичного лидера, а на создание видения организации, которое работает помимо лидера.

Тогда роль лидерства меняется от роли привилегированного носителя власти к более сложной роли патисипативного, предусматривающего участие подчиненных в принятии решения, лидерства.

ВИДЕНИЕ Лидерство предполагает движение в каком-то направлении.

Если вы и ваши сотрудники не знаете, куда вы и идете, ваше лидерство не имеет значения.

Убедительное видение создает культуру величия Убедительный образ будущего создает сильную организационную культуру, в которой гармонически сочетаются энергия всех и каждого.

Это приводит к развитию атмосферы доверия, удовлетворенности потребителей, активности и преданности сотрудников, высокой доходности бизнеса.

Культура состоит из ценностей, отношений, убеждений, характера поведения и методов работы членов организации.

Культура не только лежит в основании всего, что делает организация, но и определяет ее готовность к изменению.

Видение является стартовой площадкой Видение порождает огромную энергию, воодушевление, а также энтузиазм, поскольку люди чувствуют свою необходимость.

Они понимают, что и зачем делают.

Появляется мощное чувство доверия и уважения. Менеджеры не стараются контролировать все, а скорее позволяют другим принимать ответственность, поскольку люди знают, что они являются частью согласованного и гармоничного целого.

Видение дает возможность принимать правильные решения каждый день, так как работники нацелены на одну правильную цель, а не на достижение противоречащих друг другу целей.

Создание видения, которое действительно работает Три ключевых момента убедительного образа:

Значимый смысл: Чем вы занимаетесь?

Картина будущего: Как будет выглядеть будущее, если вы добьетесь успеха?

Понятные ценности: Что определяет ваше поведение и принимаемые вами решения?

Значимый смысл Успешная организация имеет глубокое и благородное ощущение смысла – значимого смысла существования организации, - которое поддерживает воодушевление и преданность сотрудников.

Когда работа осмысленна и связана с тем, чего мы искренне желаем, мы можем раскрыть производительные и творческие способности, о существовании которых мы и не подозревали.

Картина будущего Многочисленные исследования показали, что мысленные образы не только усиливают деятельность, но и повышают внутреннюю мотивацию.

При неясности цели невозможно руководить процессом принятия решений о дальнейшем движении вперед, нельзя ответить на вопрос «Куда дальше?».

Однако, картина будущего обладает мощью, но сама по себе не позволяет создать устойчивое видение.

Понятные ценности Ценности указывают, как двигаться вперед к цели и осуществлению картины будущего.

Они отвечают на вопросы: «Чем я хочу жить?» и «Как?».

Их нужно четко определить, и мы должны точно знать, как себя вести в соответствии с этими ценностями, чтобы сохранить их.

Нужно жить в соответствии с ценностями, или они останутся лишь добрыми намерениями.

Они должны быть созвучны с личными ценностями членов организации, чтобы люди искренне предпочитали жить в соответствии с ними.

ВИДЕНИЕ И РЕАЛЬНОСТЬ Знание того, «Кто мы», означает понимание нами смысла того, чем мы занимаемся. «Куда мы идем» означает, что у нас есть образ, или картина, будущего.

«Что будет направлять нас в нашем путешествии» - это наши ценности.

Однако одного видения недостаточно.

Для руководителя, стремящегося к тому, чтобы его видение стало реальностью – разделяемым видением, которое мобилизует людей, необходимо себе четко представлять:

- как создается видение;

- как оно распространяется;

- как оно живет.

ВИДЕНИЕ И ЛИДЕРСТВО Видение всегда связано с лидерством.

Люди всегда спрашивают видение и направление движения у руководства.

Хотя руководители должны вовлекать людей в разработку направления движения, конечная ответственность за обеспечение и поддержание видения остается на руководителях и не может быть передана другим.

Обобщающие выводы Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности.

С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отличается от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник подчиненный».

Пробуждение сил и способностей людей через наделение властью Рассматриваемые вопросы 1. Некоторые тенденции организации и обеспечения управленческой деятельности в XXI веке.

2. Современные особенности евроменджмента.

3. Критерии качества управленческого труда и стиля управления.

4. Сила наделения властью.

5. Культура наделения властью.

6. Три ключа к наделению властью: информирование;

формирование автономии с помощью границ;

формирование самоуправляемых людей и команд.

7. Общая модель качеств преуспевающего руководителя.

Некоторые тенденции организации и обеспечения управленческой деятельности в XXI веке Общие тенденции - закат бюрократических, чиновничьих, авторитарных стилей лидерства;

- утрата позиций иерархических хозяйственных структур ввиду громоздких процедур принятия решений;

- сокращение средних звеньев управления;

- динамика качеств сотрудников, их мобильность, многообразие ценностей, интересов и мотивированных структур;

- динамика требований к сотрудникам, возрастание дефицитных качеств, которые необходимы для интуитивного принятия решений;

- возрастание роли времени как ограниченного ресурса организации.

На фоне этих перемен еще одной жизненно важной тенденцией становится планирование карьеры сотрудников и особенно индивидуальное управление карьерой.

Интернационализация управления персоналом – явно выраженная тенденция современного рынка труда В этой связи, по прогнозам экспертов в ближайшей перспективе важнейшим стратегическим карьероориентированным направлением будет «полицентрическая», многомерная мобильная подготовка специалистов для работы на совместных предприятиях.

Для международного менеджмента персонала стратегическое значение имеют индивидуальные особенности сотрудников, проявляемые в стратегической гибкости и профессиональной индивидуальности в части организации труда и времени.

При формировании кадрового резерва большое внимание уделяется способности к реализации систематизированных лидерских функций, в том числе:

- умение вдохновлять людей, учитывая их сильные и слабые стороны, - содействовать развитию персонала;

- наличие развитого системного мышления;

- умения обходиться ограниченными ресурсами;

- получать удовлетворение от работы;

- формировать внутриорганизационную культуру и командный дух;

- обладать даром предвидения;

- способность преодолевать возникающие трудности.

Современные особенности евроменджмента 1. Динамика спроса на руководителей. С учетом демографических тенденций будет меняться.

2. Последствия интеграции. Интеграция экономических процессов наряду с интернационализацией является глобальным проявлением окружающей среды, которая стала мотивом и одновременно требованием рынка.

3. Изменения организационных структур. Иерархия не имеет шансов на выживание в XXI веке.

4. Проектная работа. Будущие организационные формы с высокой вероятностью станут проектными организациями.

5. Квалификация будущего менеджера. Станет карьерной необходимостью актуализировать в течение короткого промежутка времени собственные знания, систематически продолжать параллельно профессиональной деятельности обучение.

6. Модерация. Техника группового решения проблем в процессе дискуссии, умение быть авторитетным модератором.

7. Командная (групповая) работа менеджера. Кооперативный стиль управления.

Критерии качества управленческого труда и стиля управления Управление качеством и количеством продукции (товаров, услуг) неразделимо и соответствует управлению качеством и количеством труда всех участников процесса создания потребительских стоимостей.

Многосторонность влияния стиля управления является следствием многократности процесса формирования качества продукции и многоаспектности самого качества продукции.

Взаимосвязь стиля управления, качества управленческого труда и качества продукции предопределена единством процесса труда и его результатов.

Управленческий труд, постоянно переходя из формы приказов, распоряжений, решений в форму предметности, определенно материализуется всеми связями с другими видами труда.

Причем по мере совершенствования системы управления все более интенсивно происходит своеобразная диффузия управленческого труда в качество материального продукта.

Стиль управления играет роль эквивалента скорости этой диффузии, коэффициента полезного действия менеджера.

Влияние стиля управления на результаты производства характеризуется противоречивым взаимодействием социально-экономических, технических, психологических, политических финансовых, кризисных и организационных факторов.

Такое взаимодействие задается стилем лидерства, который определяет форму и результативность системы взаимосвязей.

Индикаторы стиля управления:

- взаимопонимание между коллективом и его руководителем;

- состояние оборудования и применяемая технология;

- согласованность работы смежных участков и цехов, находящихся в единой технологической цепочке;

- организация системы управления на предприятии;

- финансовая и материальная обеспеченность плановых заданий;

- уровень качеств самого руководителя.

Все эти условия можно рассматривать как индикаторы стиля управления.

Эффективность стиля лидерства Развитие кадрового потенциала организации осуществляется через повышение качества труда каждого работника и стиля управления трудовым коллективом.

Деятельность руководителя реализуется непосредственно в управленческом решении и далее в количестве и качестве материального продукта.

Анализ ресурсов личности руководителя показывает резервы улучшения стиля управления.

Можно выделить два направления:

- увеличение количества ресурсов личности за счет роста уровня качеств руководителя при повышении его квалификации;


- повышение качества ресурсов личности путем совершенствования структуры качеств руководителя.

(см. рисунок) Что такое наделение властью?

Наделение властью - процесс, цель которого заключается в том, чтобы раскрыть внутренние силы людей – их знания, опыт и мотивацию – и направить эти силы на достижение положительных результатов для организации.

Наделение властью есть создание в организации атмосферы, раскрывающей знания, опыт и мотивацию, которые содержатся в людях.

Культура наделения властью требует гораздо большей ответственности от непосредственных подчиненных, чем иерархическая культура.

Сила наделения властью Наделение властью сотрудников имеет существенное значение для организаций, надеющихся добиться успеха в условиях новой экономики, основанной на знании.

Переход от иерархической культуры отношений к культуре наделения властью сложен и тяжел, однако преимущества последней достойны усилий.

Преодоление стереотипов прошлого Люди чаще сталкиваются на практике скорее с командно-контролирующим стилем руководства, нежели с культурой наделения властью.

Большинство из нас вполне привыкли к работе под внешним руководством и контролем.

Именно путем развития самоуправления людей и команд в качестве замены иерархии руководители могут принять на себя новые властные полномочия – полномочия тренеров, наставников и лидеров команд.

«Спросите не то, что ваша страна может сделать для вас;

спросите, что вы можете сделать для своей страны».

Различия между командно-контролирующей культурой и культурой наделения властью Три ключа к наделению властью Путь к наделению властью требует сильных лидерских качеств для поддержки этих изменений.

Чтобы руководить переходом к культуре наделения властью, руководители должны использовать три ключа:

- доступная информация, - объявление границ, - замена старой иерархии самоуправляемыми людьми и командами.

ИНФОРМАЦИЯ Один из лучших методов создания чувства доверия и ответственности в людях состоит в том, чтобы делиться с ними информацией.

Представление необходимой информации помогает им принимать хорошие деловые решения. Предоставление информации иногда означает раскрытие информации, считающейся конфиденциальной, в том числе таких тонких и важных тем, как конкурентные решения, планы и стратегии организации, данные о финансах, производственные вопросы или другие проблемные области Не имея точной информации, люди не способны действовать ответственно;

люди, обладающие точной информацией, чувствуют себя вынужденными действовать ответственно.

Доступная информация способствует организационному обучению Одним из самых действенных способов предоставления информации сотрудниками организации является организационное обучение, один из ключевых элементов высокоэффективных организаций.

Здесь имеется в виду не просто получение информации, а фактически обучение на основе этой информации и применении этого знания к новым ситуациям.

Сегодня единственный способ выдержать конкуренцию – успеть обновить свой интеллектуальный капитал раньше, чем это сделают другие.

Создание автономии с помощью границ В отличие от деструктивных границ иерархической культуры, границы в культуре, построенной на принципах наделения властью, говорят людям, что они могут быть автономными и ответственными, а не указывают, что они не могут делать.

Границы зависят от уровня мастерства людей.

Подобно линиям, проведенным на теннисном корте, границы в культуре, основанной на наделении властью, помогают людям вести в счете и улучшать игру.

Видение организации – это большая картина Границы помогают людям видеть, как часть их проблемы укладывается в эту общую картину.

Определение границ переводит эту большую картину в конкретные действия.

Оно позволяет людям ставить цели, которые помогают организации вписаться в эту большую картину.

Данные цели рассматриваются не как конечные, но скорее, как совместно установленные верстовые столбы продвижения вперед.

Ответственность и непрерывное обучение Наделение властью означает, что люди получают свободу действовать. Но это также означает, что они отвечают за результат.

Без непрерывного обучения люди не могут функционировать в развивающейся культуре, опирающейся на наделение властью.

Они должны изжить бюрократические привычки и освоить новые умения и отношения, нужные в мире, основанном на наделении властью.

Непрерывное обучение является частью высокоэффективной организации, а не лишним украшением или неизбежным злом.

Замена старой иерархии самоуправляемыми людьми и командами Но что может заменить иерархию? Самоуправляемые люди из команды следующего поколения – высококвалифицированные с хорошими коммуникациями группы с развитыми навыками самоуправления.

Существенное разделение начальников и подчиненных более не является полезным в бизнес-среде.

Фактически оно мешает успеху.

В наши дни успех зависит от индивидуальных и командных усилий.

Общая модель качеств преуспевающего руководителя 1. Высокий интеллект.

2. Способность к достижению поставленных целей.

3. Готовность принимать на себя ответственность.

4. Способность выступать в роли мудрого советчика и консультанта.

5. Способность чувствовать себя уверенно во всем многообразии организационных взаимоотношений и событий.

6. Большая выдержка, крепкие нервы и здоровье, целенаправленность.

7. Дружественное, приветливое, но деловое обращение с людьми.

Оносандро Византиец Маврикий –VI ст.

(античный автор) Руководителя хотели видеть благочестивым и справедливым,опытным в своем деле, умным и решительным.

Ему следует ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят свои и презирают враги.

Руководитель должен оберегать права подчиненных, спать мало и в ночное время думать о том, что надлежит сделать в будущем.

Решившись, действовать быстро, так как благоприятный случай выпадает редко и его надобно ловить, не возноситься при удаче и не падать духом от неудач – примета твердого и непреклонного ума. … … … Дисциплина и наказание вызывают доверие к начальству и надежду на возможное вознаграждение.

За непомерную строгость ненавидят, снисходительность вызывает презрение Ситуационное лидерство Рассматриваемые вопросы 1. Стиль руководства и ситуационные факторы.

2. Три навыка ситуационного лидера: диагностика, гибкость и партнерство.

3. Эффективное лидерство – это путь изменения.

4. Лидерство для самого себя: сила наделения властью.

5. Создание заинтересованной рабочей силы.

6. Развитие лидерских качеств путем индивидуального обучения.

7. Три навыка сотрудника, обладающего лидерскими качествами по отношению к самому себе.

Стиль управления Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”.

Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Классическое определение:

Стиль руководства (греч. stil) – Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

В развернутом виде стиль управления - это:

- относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждение их к достижению целей организации;

- степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи.

Стиль руководства и ситуационные факторы В эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые включают:

- потребности и личные качества подчиненных, - характер задания, - требования и воздействие среды, - имеющуюся у руководителя информацию.

На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести себя в различных ситуациях.

Представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства с позиции:

1. Личных качеств;

2. Особенностей поведения человека в организации;

3. Конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.

А каждый управляющий (априори) – это уникальная личность, обладающая набором различных способностей.

Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя и, являясь одномерным, он может быть: авторитарным, демократическим или либеральным.

Особенности стилей руководства Авторитарный 1. Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера.

2. Личное установление целей и выбор средств их достижения.

3. Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху.

Демократический 1. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера.

2. Принятие решений разделено по уровням на основе участия.

3. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях.

Либеральный 1. Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации.

2. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.

3. Коммуникации строятся в основном по горизонтали.

Разновидности стилей руководства Эксплуататорско-авторитарный Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.

Благосклонно-авторитарный Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения, используют идеи подчиненных.


Консультативно-демократический Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.

Основанный на участии Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Ситуационное лидерство Чтобы выявить лучшие качества других, руководство должно соответствовать уровню развития способностей руководимых.

Разные люди – разные подходы.

Ситуационное лидерство основано на убеждении, что люди могут и хотят развиваться и что не существует единственного, самого лучшего стиля управления для поощрения этого развития. Необходимо сообразовывать стиль руководства с конкретной ситуацией.

Руководители должны делать то, что люди, которыми они руководят, не могут делать сами в данный момент.

Нет большего неравенства, чем одинаково относиться к неодинаковым.

Все люди обладают возможностью проявить высокую эффективность – вам только нужно знать и учитывать их способности.

Три навыка ситуационного лидера Чтобы добиться эффективности в применении модели ситуационного лидерства необходимо овладеть тремя навыками: диагностикой, гибкостью и партнерством.

Диагностика Чтобы стать эффективным руководителем, использующим ситуационное лидерство, необходимо уметь определить уровень развития вашего подчиненного. Ключ к решению этой задачи состоит в том, чтобы посмотреть на два фактора – компетентность и заинтересованность.

Компетентность – это сумма знаний и умений, которые индивид использует для осуществления цели или решения задачи.

Компетентности можно достигнуть в результате:

- обучения в каком-нибудь учебном учреждении, - обучения на месте работы, - опыта.

Она может быть достигнута с течением времени при подходящем руководстве и поддержке.

Заинтересованность – мотивация работника и уверенность в отношении цели или задачи. Если его мотивация и уверенность высоки, работника можно считать заинтересованным.

Гибкость Когда вы можете без больших усилий применить несколько стилей лидерства, это значит, что вы овладели вторым навыком ситуационного лидерства – гибкостью.

По мере того как ваш работник переходит от одного уровня развития к другому, стиль лидерства должен меняться соответствующим образом.

Партнерство Партнерство открывает возможность общения между вами и вашими работниками и увеличивает количество и частоту ваших разговоров.

Лидерство – это не то, что вы делаете для людей, а то, что вы делаете с людьми.

Именно здесь необходимо партнерство.

Это умение состоит в том, чтобы получить у вашего подчиненного разрешение использовать тот стиль лидерства, который соответствует его уровню развития.

Эффективное лидерство – это путь изменения Эффективное руководство – четырехэтапный путь к изменению, включающий в себя развитие лидерских качеств по управлению:

- собой, - отдельными членами коллектива, - командой, - организацией.

Лидерство для себя идет первым, поскольку эффективное руководство начинается изнутри.

Прежде чем вы сможете руководить кем-нибудь другим, вы должны узнать себя, узнать, что вам нужно, чтобы добиваться успеха.

Знание себя дает вам перспективу.

Ключом к руководству отдельными членами коллектива является способность устанавливать доверительные отношения с другими.

Если вы не знаете, кто вы (или каковы ваши силы и слабости), и не хотите быть уязвимы, вы никогда не сможете установить доверительные отношения.

Лидерство для самого себя: сила наделения властью Сегодня традиционное иерархическое управление организациями постепенно преобразуется в наделение властью сотрудников на разных уровнях организации.

Когда сотрудники сами смогут проявить инициативу, чтобы получить то, что им нужно для успеха, и руководители откликнуться на их нужды, пресловутая пирамида власти перевернется с ног на голову, и руководители будут служить тем, кто были руководимыми.

Это придает силу наделения властью.

Командно-контролирующий стиль управления уходит в прошлое.

Создание заинтересованной рабочей силы Чтобы наделение властью принесло успех, организации и руководители должны воспитать работников, которые умеют брать на себя ответственность за результат и обладают навыками, позволяющими им быть наделенными властью.

Организация, состоящая из людей, обладающих лидерскими навыками, - это организация с заинтересованной рабочей силой.

Вопросы для определения уровня заинтересованности персонала 1. Знаю ли я, чего от меня ждут на работе?

2. Есть ли у меня материалы и оборудование, необходимые для правильного выполнения работы?

3. Есть ли у меня возможность каждый день делать то, что я делаю лучше всего?

4. За последние семь дней получил ли я признание или похвалу за хорошо сделанную работу?

5. Ценит ли меня как личность мой непосредственный начальник или кто-нибудь из товарищей по работе?

6. Есть ли на работе кто-нибудь, кто поддерживает мое развитие?

7. Считаются ли на работе с моим мнением?

8. Вызывает ли у меня миссия или цель работы моей компании чувство значимости моей собственной работы?

9. Заинтересованы ли мои коллеги в качественном выполнении работы?

10. Есть ли у меня лучший друг на работе?

11. За последние шесть месяцев кто-нибудь говорил со мной о моем развитии?

12. Были ли у меня на работе в прошедшем году возможности для обучения и роста?

Развитие лидерских качеств путем индивидуального обучения Индивидуальное обучение, один из ключевых элементов высокоэффективных организаций, является важнейшей частью развития лидерских качеств.

Организации, которые не поощряют своих сотрудников учиться, имеют меньшую вероятность стать высокоэффективными, потому что умения организации состоят из умений ее сотрудников и не превышают их.

Если работники не учатся, то и организация не может учиться.

В высокоэффективных организациях люди рассматриваются как значимые активы, которые становятся более ценными по мере накопления опыта и знаний.

Высокоэффективные организации применяют формальное обучение, наставничество и поддержку на работе для развития мастерства и компетентности своих сотрудников.

Наделение властью – это то, что руководители дают своим людям.

Навыки лидерства – это то, что делают люди, чтобы наделение властью давало результат.

Три навыка сотрудника, обладающего лидерскими качествами по отношению к самому себе Первое, что должен уметь человек, развивающий лидерские качества, - это бросать вызов принятым ограничениям.

Принятое ограничение – это убеждение, основанное на прошлом опыте, которое ограничивает наши текущие и будущие возможности.

Второй навык при развитии лидерских качеств для самого себя – это умение замечать источники своей власти.

Третий навык – это умение сотрудничать ради успеха.

Это умение проявить инициативу, чтобы получить указания и поддержку, в которых люди нуждаются для достижения целей.

Руководителем является любой человек, который может дать указание и поддержку, необходимые вам для достижения вашей цели.

Пять источников власти Власть положения (должности) Власть Личная знания власть Власть Власть задачи отношения Власть положения (должности) является наиболее общепризнанным источником власти. Она принадлежит занимаемой позиции (должности).

« … лучшие руководители – это те, кто имеет власть положения, но которым никогда не приходиться её использовать».

Личная власть происходит из личных качеств, таких как сила характера, энтузиазм, вдохновение или мудрость.

Личная сила усиливается далее за счет сильных межличностных навыков, таких как способность к общению и убедительность.

Если людям нравится быть рядом с вами, то у вас есть личная власть.

Власть задачи исходит из решаемой задачи или конкретной работы.

Это власть, которая дает вам право помочь другим в выполнении каких-то действий, работы или, наоборот, заблокировать или остановить выполнение действий или работы.

Власть отношения происходит из сотрудничества с другими – путем установления отношений дружбы, взаимопонимания с коллегой, создания отношений с человеком, чем-либо обязанным вам.

Если у вас есть власть положения, личная власть, власть задачи или власть знания, то вы потенциально имеете власть отношения.

Власть знания появляется в результате того, что вы имеете особый опыт или умения, также она зависит от того, имеете ли вы определенные степени или дипломы, указывающие на ваше специальное обучение.

Лучший способ усилить вашу власть состоит в том, чтобы собирать вокруг себя людей, имеющих те виды власти, которыми вы обладаете.

Партнерство, подразумевающее взаимное доверие между людьми Рассматриваемые вопросы 1. Концепция харизматического лидерства.

2. Искусство строить отношения.

3. Взаимодействие с другими людьми 4. Планирование работы: первая часть управленческой деятельности.

5. Обучение выполнению работы: вторая часть управленческой деятельности.

6. Снижение показателей выполнения работ.

7. Борьба с потерей заинтересованности.

8. Основные умения для партнерства: постановка цели;

умение похвалить подчиненного;

умение сделать выговор и откорректировать поведение.

Концепция харизматического лидерства Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей.

Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят.

Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами.

Их вера в правоте своей деятельности передает людям чувство того, что он способен быть лидером.

Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как:

- моделирование роли, - создание образа, - упрощение целей, - упор на большие ожидания, - проявление доверительности у последователей, импульса к действиям.

Искусство строить отношения По своему характеру работа руководителя является управлением людьми с целью получения конкретного результата.

Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности.

Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни.

Чем лучше руководитель все это знает, тем больше у него возможностей для успеха.

Лидер отражает интересы коллектива, он следит за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы.

Для этого необходимо быть:

- настойчивым, - испытывать потребности в переменах, - уметь порывать с традициями, - воспринимать новые идеи и новаторские решения, - систематически ими пользоваться, - прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, - держать себя откровенно с коллегами, - добиваться обратных связей, - понимать позицию других, - везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для организации.

Взаимодействие с другими людьми В своей работе руководитель, так или иначе, пересекается и взаимодействует с другими людьми.

Люди – это основа основ деятельности руководителя.

С ними приходится общаться на встречах, совещаниях, планерках, переговорах и пр. Именно работа с людьми поглощает большую часть времени руководителя. Здесь очень важно наравне со своим ценить и беречь время других.

«Хорошее совещание, проведенное за минуты, при затраченных часах на его подготовку».

Управлять своим временем может каждый.

Научившись этому, человек сможет к лучшему изменить не только собственную карьеру, но и жизнь Хорошее планирование призвано обеспечить практичное, выгодное, рациональное использование самого ценного нашего достояния – времени Повышение эффективности управленческой деятельности, превращение потоков хаотических по времени операций и дел в более или менее стройную систему обеспечивают четыре важнейших составляющих управления 1. Планирование Это основа служебной деятельности руководителя. Оно включает в себя целый набор операций и действий, включающих в себя:

- учет мероприятий старшего начальника, - различного рода исследования для формулирования выводов из оценки обстановки, - определение замысла действий и задач подчиненным, - разработку самого плана и доведение его до заинтересованных.

Продуманный и профессионально составленный план – ключ к достижению поставленных целей.

2. Реализация плана При организации реализации плана все запланированные мероприятия следует разделять на две категории: выполняемые лично и сопряженные с привлечением других людей.

3. Личный контроль 4. Пподдержка исполнителей Любая работа должна проверяться как в отношении исполнительности, так и с точки зрения получения оптимальных результатов.

Установление эффективной системы управленческой деятельности является крайне актуальным на сегодняшний день.

Руководство, в котором главное – это суждение, критика и оценка, ушло в прошлое.

Сегодня управление на высшем уровне означает правильное отношение к людям, включающее в себя указание, поддержку и воодушевление, в которых они нуждаются, чтобы быть самыми лучшими.

В этой связи следует четко осознать, что:

Лидерство в своих лучших проявлениях – это партнерство, подразумевающее взаимное доверие между двумя людьми, которые работают вместе для достижения общих целей.

Когда это происходит, то и руководитель, и подчиненный имеют возможность влиять друг на друга.

Лучший способ получить удовлетворение от работы и почувствовать свою нужность заключается в том, чтобы помогать коллегам хорошо выполнять работу.

Это требует хорошей формальной и неформальной систем управления выполнением работ.

И здесь нам помогает партнерство.

Партнерство и система управленческой деятельности (планирование, обучение, контроль) Планирование Постановка цели, диагноз и согласование – являются частью планирования.

Всякая хорошая работа начинается с четких целей.

При уяснении целей люди должны понять две вещи: во-первых, что именно их просят сделать, - их сфера ответственности;

и, во-вторых, что означает хорошее выполнение работ, - стандарты деятельности, по которым их труд будет оцениваться.

При использовании партнерства процесс постановки цели работает лучше всего, когда обе стороны – и менеджер, и подчиненный – обдумали, какие основные цели подходят для этого работника.

Коль скоро стороны обговорят предложенные цели, достигнуть соглашения будет проще.

Диагноз начинается с того, что руководитель и работник каждый в отдельности диагностируют уровень развития работника для каждой из согласованных целей.

Первые вопросы относятся к компетентности.

Всякая хорошая работа начинается с четких целей.

При уяснении целей люди должны понять две вещи: во-первых, что именно их просят сделать, - их сфера ответственности;

и, во-вторых, что означает хорошее выполнение работ, - стандарты деятельности, по которым их труд будет оцениваться.

При использовании партнерства процесс постановки цели работает лучше всего, когда обе стороны – и менеджер, и подчиненный – обдумали, какие основные цели подходят для этого работника.

Коль скоро стороны обговорят предложенные цели, достигнуть соглашения будет проще.

Согласование гарантирует, что руководитель обеспечивает тот вид поведения (стиль лидерства), который нужен работнику для успешного выполнения задачи и в то же время усиливает его заинтересованность.

Обучение и контроль Согласованный стиль лидерства устанавливает количество, частоту и вид встреч по проверке хода работы между руководителями и подчиненными.

Во время этих встреч начинается обучение выполнению работы.

Именно здесь руководители отмечают успехи и/или корректируют усилия своих партнеров – своих подчиненных.

Обсуждение хода выполнения работы улучшит качество ваших отношений, создаст атмосферу доверия и заинтересованности, раскрепостит общение и уменьшит количество времени, потраченного на пререкания и улаживание конфликтов.

Вы можете ожидать больше, если проверяете чаще.

Улучшение процесса выполнения работ Уровень выполнения работ – это то, что вызывает изменение в стиле руководства.

По мере того как уровень развития перемещается от энтузиаста-новичка к уверенному в себе профессионалу, стиль руководства изменяется от директивного к делегирующему.

При этом сначала происходит увеличение поддержки, затем уменьшение количества указаний, а в конце концов уменьшение поддержки.

На уровне уверенного в себе профессионала человек может все больше и больше направлять самостоятельно свою работу и оказывать поддержку самому себе.

В этом случае цель менеджера должна состоять в том, чтобы помогать работнику улучшать работу путем изменения со временем стиля лидерства.

Снижение показателей выполнения работ Если человек, которому поручено выполнение задачи, начинает снижать показатели ее выполнения, необходимо узнать, что произошло.

В этой связи целесообразен переход от делегирующего стиля к поддерживающему, позволяющему выслушать работника и собрать информацию.

Если выяснится, что работник по-прежнему владеет ситуацией, способен объяснить, почему произошло снижение качества, и исправить положение дел, можно вернуться к делегирующему стилю руководства.

Однако, если с обоюдного согласия делается вывод о том, что ситуация требует большего внимания с стороны руководителя, целесообразно перейти к обучающему стилю руководства, при котором работнику должно быть уделено больше внимания.

Справиться с потерей заинтересованности, с изменением мотивации или уверенности в своих силах, - это одна из самых сложных проблем, с которыми сталкивается менеджер.

Исследования показывают, что только около 28% наемных работников в мире являются заинтересованными, т.е. имеют мотивацию и нацелены на достижение результатов, а 55% сотрудников относятся к категории незаинтересованных.

Эти люди не делают лишнего – просто выполняют свои обязанности.

Около 17% считаются активно незаинтересованными.

Это люди, как правило, негативно настроенные, несчастные и неудовлетворенные.

Главной причиной утраты заинтересованности является поведение руководителя или самой организации. Чаще всего утрата заинтересованности возникает вследствие того, что руководитель или организация совершили какое-либо действие либо, наоборот, не смогли его совершить.

Борьба с потерей заинтересованности (синдромом эмоционального выгорания) Три возможные стратегии решения проблемы утраты заинтересованности 1. Заметить ее как можно раньше.

2. Продолжать делать то, что вы всегда делали.

3. Перейти к поддерживающему стилю руководства (высокий уровень поддерживающего и низкий уровень директивного поведения руководителя).

Наиболее эффективный вариант – как можно раньше выявить признаки потери заинтересованности, т.е. как только она замечена и до того, как она выйдет из под контроля и начнет отравлять обстановку на работе.

Раннее обнаружение облегчает выявление и устранение причин её возникновения.

Признание своих ошибок – это самая важная часть достижения согласия в споре.

Планирование работы, обучение выполнению работы и проверка качества работы закладывают крепкую основу для руководства отдельными людьми.

Основные умения для партнерства Три основных навыка:



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.