авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

«Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer ( Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования ...»

-- [ Страница 5 ] --

Методика прогнозирования и диагностики кризисов должна представлять собой часть программы антикризисного управления организацией, целями которой являются:

прогнозирование угрозы вступления организации в полосу кризисного развития;

мониторинг факторов внешней и внутренней среды функционирования организации;

своевременное распознавание признаков и природы кризиса;

определение глубины кризисных явлений и их опасности для будущего развития организации;

определение ключевых параметров разработки стратегии и тактики антикризисного управления организацией;

локализация кризиса.

Для распознавания скрытого кризиса стандартные методики расчета основных показателей деятельности организации и их сравнения с нормативами малоэффективны, как и интегрированные показатели диагностики вероятности возникновения кризисной ситуации.

Необходимо построение целой системы мониторинга и прогнозирования кризисов, позволяющей:

отслеживать динамику основных показателей деятельности организации;

своевременно «улавливать» сигналы, свидетельствующие о возможном ухудшении положения организации;

строить кратко- и долгосрочные прогнозы развития.

Необходимо иметь систему, позволяющую проводить количественный и качественный анализ «сигналов» об угрозе приближения кризисного состояния.

Для этой цели часто используется так называемый SWOT-анализ – выявление совокупного влияния на конкурентный статус организации ее сильных и слабых сторон по отношению к внешней среде, широты возможностей организации для выполнения миссии, степени и характера угроз выполнению миссии организации.

При построении системы распознавания скрытой стадии кризиса Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) необходимо учитывать не только наиболее существенные источники возникновения угрозы и характер сигналов, свидетельствующих об изменении состояния организации, но и количественную оценку интенсивности сигналов, выделение из «фоновых » шумов истинного сигнала.

Система распознавания скрытой стадии кризиса должна включать:

составление перечня параметров внешней и внутренней среды организации;

количественную и качественную оценку внешних сигналов о состоянии и динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической и правовой конъюнктуры в национальной экономике;

количественную и качественную оценку внутренних сигналов о состоянии и динамике финансово-экономических и производственно хозяйственных параметров деятельности организации;

распознавание отклонений параметров ситуаций от норм и стандартов, выявление сигналов и возмущений, оценка вероятных признаков угрозы кризиса или неблагоприятных ситуаций;

установление причинно-следственных связей и прогнозирование возможных направлений развития кризиса по параметрам размера вероятных потерь (выгод) и уровня дефицита времени для выхода из кризисных ситуаций;

определение и оценку факторов, влияющих на развитие кризисных ситуаций, их взаимосвязей и взаимозависимостей, и возможных последствий наступления прогнозируемых явлений.

Просматривать внешнюю и внутреннюю среду должна группа экспертов – специалистов в области маркетинга, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа. Распознавание скрытой стадии кризиса происходит путем постоянного наблюдения не менее чем за параметрами1 внешней и внутренней среды функционирования организации, выводы о вступлении организации в фазу скрытого кризиса делаются, если имеются слабые совокупные отклонения по нескольким из анализируемых параметров.

4.3. Методика распознавания скрытой стадии кризиса в организации Стадия скрытого кризиса характеризуется большим дефицитом количественных и качественных исходных данных. В процессе ее анализа приходится сталкиваться с неопределенностью, которая не может быть раскрыта однозначно и четко. Ряд параметров вообще оказывается недоступным для точного измерения, в их оценке неизбежно появляется субъективный компонент, выражаемый нечеткими оценками, например, «высокий», «очень низкий», «маловероятно» и т. д.

Курошева Г. Проблемы массовых банкротств предприятий России // Русская земля. – 1996. – № 11-12.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Нами была разработана методика распознавания скрытого кризиса, которая, во-первых, позволяет решить проблему неопределенности, а во-вторых, в значительной степени устраняет недостатки вышеописанных методик и позволяет более объективно и оперативно оценить финансово-экономическое состояние организации и диагностировать кризис на самых ранних стадиях:

потенциального и скрытого кризиса. (Результаты практического применения разработанной методики в трех организациях строительной отрасли смотри в Приложении Ж).

Для построения модели распознавания скрытого кризиса использован метод нечетких множеств, который позволяет ввести лингвистическую переменную со своим терм-множеством значений, а связь количественного значения некоторого фактора с его качественным лингвистическим описанием задать так называемыми функциями m-принадлежности фактора нечеткому множеству.

Функции принадлежности параметров нечетким множествам являются количественной мерой наличной информационной неопределенности в отношении анализируемых параметров, значение которых описывается в лингвистически нечеткой форме.

Методика распознавания скрытой стадии кризиса содержит следующую последовательность действий:

1) сформирован набор «слабых» сигналов об угрозе возникновения кризиса на основе системы показателей, приведенной в «Методических указаниях по проведению анализа финансового состояния организации», утвержденных Федеральной службой по финансовому оздоровлению организаций (ФСФО) (см. Приложение Г). Система показателей была изменена нами с учетом целей диагностики стадии скрытого кризиса.

2) Полное множество состояний сигнала об угрозе возникновения кризиса предложено разбить на пять нечетких подмножеств, с присвоением каждому подмножеству числового значения по пятибалльной шкале оценок.

Степень выраженности сигнала об угрозе кризиса Лингвистическая Очень Очень Сильный Умеренный Слабый оценка силы сигнала сильный слабый Числовое значение 5 4 3 2 силы сигнала Если сигнал отсутствует, присваивается оценка 0.

3) Для каждого сигнала из группы «слабых» сигналов об угрозе возникновения кризиса определена шкала значений, позволяющая однозначно определить степень выраженности данного сигнала по приведенной шкале.

4) По каждой группе показателей и в целом по организации вводятся два счетчика: истинности сигнала и суммарной силы сигналов по приведенной выше шкале.

Методические указания по проведению анализа финансового состояния организации:

Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 г., №16.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) 5) По результатам этих расчетов определяется:

а) масштабность сигналов об угрозе кризиса (далее масштабность угрозы кризиса) по каждой сфере деятельности (группе показателей), а также по организации в целом. Масштабность угрозы характеризует кризис по широте охвата (то есть отражает то количество сфер деятельности организации, в которых возможно развитие кризисных процессов).

б) интенсивность сигналов об угрозе кризиса (далее интенсивность сигналов) по каждой сфере деятельности или группе показателей, а также по организации в целом. Интенсивность сигналов характеризует кризис по глубине охвата, то есть по глубине развития кризисных явлений в организации.

6) Для распознавания стадии скрытого кризиса использована нечеткая функция принадлежности, которая позволяет в зависимости от значений масштабности угрозы и интенсивности сигналов диагностировать либо наличие скрытого кризиса в организации, либо потенциального кризиса и спрогнозировать в таком случае наступление скрытого кризиса.

Для целей распознавания скрытой стадии кризиса были выделены следующие группы основных показателей, являющихся «слабыми» сигналами наступления скрытого кризиса:

1) Показатели платежеспособности.

2) Показатели структуры капитала.

3) Показатели эффективности использования оборотного капитала, доходности и финансового результата.

4) Показатели эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности капитала.

Ввиду того, что значения финансово-экономических показателей могут существенно различаться для организаций различного профиля и масштабов деятельности даже в пределах одной отрасли, нами было принято решение в данной методике производить оценку показателей на основе изучения динамики отклонения показателей за определенный период. Для чего был использован индексный метод. Каждый анализируемый показатель представляет собой индекс изменения какого-либо показателя деятельности организации, являющийся отношением значений этого показателя на конец и начало анализируемого периода. Для оценки индексов разработаны шкалы значений, которые в конкретной организации могут быть изменены на основе изучения отклонений показателей от значений, принятых в организации.

Информационной базой для проведения анализа состояния организации с целью распознавания скрытого кризиса является бухгалтерская отчетность.

1. Показатели платежеспособности.

Активы и пассивы организации распределены по группам:

1) быстрореализуемые активы (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения)/наиболее срочные пассивы (кредиторы) (А1/П1) 2) среднереализуемые активы (дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства (А2/П2);

3) медленно реализуемые активы (запасы) / долгосрочные обязательства (А3/П3).

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Такое разделение обусловлено необходимостью дальнейшего сравнения активов и пассивов каждой группы. В случае невозможности реализации активов/пассивов в указанные сроки, актив можно считать неликвидным, а обязательство долгосрочным.

Далее производится оценка дефицита или избытка ликвидности по каждой группе. При дефиците пассивов каждой группы можно диагностировать какую-либо из стадий кризиса: если А1П1, может быть сделан вывод о наличии острого кризиса в организации;

соотношение А2П2 может быть характерно для скрытого кризиса;

ситуация, при которой А3П3 не свидетельствует о наличии скрытого кризиса в организации, хотя и говорит о вероятности его возникновения в будущем (потенциальный кризис).

Так как дефицит активов первой группы является внешним признаком наличия кризиса в организации и является характерным для стадии острого кризиса, который не может являться «слабым» сигналом и поэтому исключен из дальнейшего анализа.

1) Таким образом, на данном этапе необходимо оценить показатель отношения активов второй группы к пассивам второй группы К1=А2/П2 и распределить его значения по шкале силы сигнала об угрозе кризиса (Табл. 4.3).

Показатели платежеспособности характеризуют ситуацию с платежеспособностью организации в соответствии с объемами ее заемных средств и сроками возможного погашения задолженности перед кредиторами.

2) Степень платежеспособности общая (К2) определяется как частное от деления суммы заемных средств (обязательств) организации на среднемесячную выручку (табл.4.3), которая определяется по формуле:

Вср м = Валовая выручка организации по оплате/Т, где Вср м – среднемесячная выручка, Т – количество месяцев в отчетном периоде.

Показатель К2 по структуре долгов и способам кредитования организации предлагается распределить на коэффициенты задолженности по кредитам банков и займы другим организациям, по фискальной системе, внутреннему долгу. Перекос структуры долгов в сторону товарных кредитов от других организаций, скрытого кредитования за счет неплатежей фискальной системе государства и задолженности по внутренним выплатам отрицательно характеризует хозяйственную деятельность организации и является возможным признаком возникновения скрытого кризиса в организации.

3) Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам (К3) вычисляется как частное от деления суммы долгосрочных пассивов и краткосрочных кредитов банков и займов на среднемесячную выручку.

4) Коэффициент задолженности другим организациям (К4) вычисляется как частное от деления суммы обязательств перед поставщиками и подрядчиками, перед дочерними и зависимыми обществами и прочими кредиторами, а также векселей к уплате и авансов полученных на среднемесячную выручку (Табл. 4.3).

Эти обязательства функционально относятся к обязательствам перед прямыми кредиторами или контрагентами.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Коэффициент задолженности фискальной системе 5) (К5) рассчитывается как частное от деления суммы обязательств перед государственными внебюджетными фондами и перед бюджетом на среднемесячную выручку (Табл. 4.3).

Коэффициент внутреннего долга (К6) вычисляется как частное от 6) деления суммы задолженности перед персоналом организации, участниками (учредителями) по выплате доходов, доходов будущих периодов, резервов предстоящих расходов и прочих краткосрочных обязательств на среднемесячную выручку (Табл. 4.3).

Степень платежеспособности по текущим обязательствам (К7) 7) определяется как отношение текущих заемных средств организации к среднемесячной выручке (Табл. 4.3).

8) Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами (К8) вычисляется как отношение стоимости всех оборотных средств в виде запасов, дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений, денежных средств и прочих оборотных активов к текущим обязательствам организации (Табл. 4.3).

Обозначения к таблице 4.3: ДЗ – дебиторская задолженность;

ДО – долгосрочные обязательства;

КО – краткосрочные обязательства;

З – кредиты банков и займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты;

КЗ – кредиторская задолженность перед прямыми кредиторами и контрагентами;

ЗБ – задолженность перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами;

ЗВ – внутренняя задолженность организации;

ОА – оборотные активы.

2. Показатели структуры капитала.

Второй группой показателей, анализируемой нами в рамках данной методики, являются показатели структуры капитала (коэффициенты финансовой устойчивости), которые отражают соотношения собственных и заемных средств в источниках финансирования организации, т.е.

характеризуют степень ее финансовой независимости от кредиторов. Для построения методики распознавания скрытой стадии кризиса были выделены следующие показатели (Табл. 4.4):

Доля собственного капитала в оборотных средствах, или 1) коэффициент обеспеченности собственными средствами (К9), рассчитываемый как отношение собственных средств в обороте ко всей величине оборотных средств. Показатель характеризует соотношение собственных и заемных оборотных средств и определяет степень обеспеченности хозяйственной деятельности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.

Коэффициент автономии (К10), или финансовой независимости, 2) вычисляемый как частное от деления собственного капитала на сумму активов организации, и определяющий долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала (обеспечиваются собственными источниками).

Оставшаяся доля активов покрывается за счет заемных средств.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Показатель характеризует отношение собственного и заемного капитала организации.

Отношение суммарных обязательств к суммарным активам (К11) – 3) показатель, отражающий долю активов, которая финансируется за счет долгосрочных и краткосрочных займов.

Таблица 4. Показатели платежеспособности Формула Числ.

№ Усл. Формула расчета Интервал Показатель расчета знач.

п/п обозн. коэффициента значений индекса сигнала I11 0,9I11 Индекс роста К1=ДЗ/КО 0,8I10,9 к н I1 K 1 K 1 (снижения) I1 К2=(стр.230+стр.240)/ 0,7I10,8 отношения А2/П2 стр.690 формы № 0,5I10,7 I10,5 I21 1I21,1 Индекс роста К2=(ДО+КО)/ Вср м (снижения) степени 1,1I21,2 I2 K к K н 2 I2 К2=(стр.690+стр. 2 платежеспособности 1,2I21,5 формы №1)/ Вср м общей 1,5I22 I22 I31 Индекс роста 1I31,1 (снижения) К3=(ДО+З)/ Вср м коэффициента 1,1I31,2 к н I3 K 3 K 3 I3 К3=(стр.590+стр. задолженности по 1,2I31,5 формы№1)/ Вср м кредитам банков и 1,5I32 займам I32 I41 Индекс роста К4=КЗ/ Вср м 1I41,1 (снижения) К4=(стр.621+стр.622+ коэффициента 1,1I41,2 I4 K к K н 4 I4 +стр.623+стр.627+ задолженности 4 1,2I41,5 +стр.628 формы №1)/ другим 1,5I42 Вср м организациям I42 I51 Индекс роста 1I51,1 К5=ЗБ/ Вср м (снижения) 1,1I51,2 I5 K к K н 5 I коэффициента К5=(стр.625+стр. 5 1,2I51,5 задолженности формы№1)/ Вср м 1,5I52 фискальной системе I52 I61 К6=ЗВ/ Вср м 1I61,1 Индекс роста К6=(стр.624+стр.630+ (снижения) 1,1I61,2 I6 K к K н 6 I6 +стр.640+стр.650+ 6 коэффициента 1,2I61,5 +стр.660 формы №1)/ внутреннего долга 1,5I62 Вср м I62 7 Индекс роста I7 К7=КО/ Вср м I71 I7 K к K н 7 (снижения) cтепени К7=стр.690 1I71,1 платежеспособности формы№1/ Вср м 1,1I71,2 по текущим 1,2I71,5 Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) обязательствам 1,5I72 I72 I81 Индекс роста 0,9I81 (снижения) К8=ОА/ КО 0,8I80,9 покрытия текущих к н I8 K 8 K 8 I8 К8=стр. 290/стр.690 0,7I80,8 обязательств формы№1 0,5I80,7 оборотными активами I80,5 Таблица 4. Показатели структуры капитала Формула Числ.

№ Усл. Формула расчета Интервал Показатель расчета знач.

п/п обозн. коэффициента значений индекса сигнала I91 Индекс роста 0,9I91 К9=СК-ВА/ОА (снижения) 1 коэффициента К9=(стр.490- 0,8I90,9 к н I9 K 9 K I стр.190)/стр. обеспеченности 0,7I90,8 собственными формы №1) 0,5I90,7 средствами I90,5 I101 0,9I101 Индекс роста К10=СК/ (ВА+ОА) 0,8I100,9 (снижения) к н I10 K 10 K 2 I10 К10=стр.490/(стр.190+ коэффициента 0,7I100,8 стр.290 формы №1) автономии 0,5I100,7 I100,5 I111 Индекс роста 1I111,1 К11=(ДО+КО)/ (снижения) отношения (ВА+ОА) 1,1I111,2 к н 3 I11 I11 K 11 K 11 К11=(стр.590+стр.690)/ 1,2I111, суммарных обязательств к (стр.190+стр.290 1,5I112 формы№1) суммарным I112 активам I121 Индекс роста 1I121,1 (снижения) К12=ДО/ (ВА+ОА) 1,1I121,2 отношения К12=стр.590/ к н 4 I12 I12 K 12 K долгосрочных (стр.190+стр.290 1,2I121,5 обязательств к формы№1) 1,5I122 активам I122 I131 Индекс роста 1I131,1 (снижения) отношения К13=(ДО+КО)/ СК 1,1I131,2 к н I13 K 13 K 5 суммарных I13 К13=(стр.590+стр.690)/ 1,2I131,5 обязательств к стр.490 формы№1 1,5I132 собственному I132 капиталу Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) I141 Индекс роста 1I141,1 (снижения) отношения К14=ДО/ ВА 1,1I141,2 к н 6 долгосрочных I14 I14 K 14 K 14 К14=стр.590/стр.190 1,2I141,5 обязательств к формы №1 1,5I142 внеоборотным I142 активам Обозначения к таблице 4.4: СК – капитал и резервы организации;

ВА – внеоборотные активы.

Отношение долгосрочных обязательств к активам (К12) 4) показывает долю активов, финансируемых за счет долгосрочных займов.

Отношение суммарных обязательств к собственному капиталу 5) (К13) – отношение кредитных и собственных источников финансирования.

Отношение долгосрочных обязательств к внеоборотным активам 6) (К14) показывает, какая доля основных средств финансируется за счет долгосрочных займов.

3. Третья группа – показатели эффективности использования оборотного капитала, доходности и финансового результата, оценивающие скорость обращения средств, вложенных в оборотные активы. Они в данной методике дополнены коэффициентами оборотных средств в производстве и в расчетах, значения которых характеризуют структуру оборотных активов (Табл. 4.5):

1) Коэффициент обеспеченности оборотными средствами (К15) вычисляется путем деления оборотных активов организации на среднемесячную выручку и характеризует объем оборотных активов, выраженный в среднемесячных доходах организации, а также их оборачиваемость. Этот показатель оценивает скорость обращения средств, вложенных в оборотные активы.

2) Коэффициент оборотных средств в производстве (К16) вычисляется как отношение стоимости оборотных средств в производстве к среднемесячной выручке. Оборотные средства в производстве определяются как средства в запасах с учетом НДС минус стоимость отгруженных товаров.

Коэффициент характеризует оборачиваемость товарно-материальных запасов организации. Его значения определяются отраслевой спецификой производства, характеризуют эффективность производственной и маркетинговой деятельности организации.

3) Коэффициент оборотных средств в расчетах (К17) определяет скорость обращения оборотных активов организации, не участвующих в непосредственном производстве. Он характеризует в первую очередь средние сроки расчетов за отгруженную, но еще не оплаченную продукцию, то есть определяет средние сроки, на которые выведены из процесса производства оборотные средства, находящиеся в расчетах. Также, он может дать представление, насколько ликвидной является продукция, выпускаемая организацией, и насколько эффективно организованы ее взаимоотношения с Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) потребителями, характеризует вероятность возникновения сомнительной и безнадежной дебиторской задолженности и ее списания в результате недопоступления платежей, то есть степень коммерческого риска.

4) Рентабельность оборотного капитала (К18) отражает эффективность использования оборотного капитала. Индекс определяет, сколько прибыли приходится на один рубль, вложенный в оборотные активы.

Рентабельность продаж (К19) отражает соотношение прибыли от 5) реализации продукции и дохода, полученного в отчетном периоде (Табл.4.5).

Таблица 4. Показатели эффективности использования оборотного капитала, доходности и финансового результата Формула Формула № Усл. Интервал Числ.

Показатель расчета расчета п/п обозн. значений знач.сигнала индекса коэффициента I151 Индекс роста 0,9I151 (снижения) К15=ОА/Вср м 0,8I150,9 1 коэффициента К15=стр. к н I15 K 15 K I15 0,7I150,8 обеспеченности формы №1/ Вср 0,5I150,7 оборотными м средствами I150,5 I161 Индекс роста К16=ОСП/Вср м 0,9I161 (снижения) К16=(стр.210+ 0,8I 0,9 коэффициента к н I16 K 16 K 2 I16 стр.220-стр. оборотных формы №1)/ Вср 0,7I160,8 средств в 0,5I160,7 м производстве I160,5 I171 Индекс роста К17=ОСР/ Вср м 0,9I171 (снижения) К17=(стр.290- 0,8I 0,9 коэффициента к н I17 K 17 K 3 I17 стр.210+стр. оборотных 0,7I170,8 формы №1)/ Вср средств в 0,5I170,7 м расчетах I170,5 I181 Индекс роста К18=П /ОА 0,9I181 (снижения) К18=стр.160 0,8I180,9 к н I18 K 18 K 4 рентабельности I18 формы №2/ стр.290 формы 0,7I180,8 оборотного 0,5I180,7 каптала № I180,5 5 Индекс роста I19 К19= Ппр/ В I191 к н I19 K 19 K (снижения) К19=стр.050 / 0,9I191 рентабельности стр.010 формы 0,8I 0,9 продаж № 0,7I190,8 0,5I190,7 Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) I190,5 I201 Индекс роста К20= Вср м / СЧР 0,9I201 (снижения) 0,8I200,9 среднемесячной К20= Вср м / I 20 K к K н 6 I20 20 стр.760 формы 0,7I200, выработки на одного №5 0,5I200,7 работника I200,5 Среднемесячная выработка на одного работника (К20) определяет эффективность использования трудовых ресурсов организации и уровень производительности труда, а также характеризует финансовые ресурсы для ведения хозяйственной деятельности и исполнения обязательств, приведенные к одному работнику анализируемой организации (Табл.4.5).

Обозначения к таблице 4.5:

ОСП – оборотные средства в производстве;

ОСР – оборотные средства в расчетах;

П – прибыль после уплаты всех налогов и отчислений;

Ппр – прибыль от продаж;

В – выручка организации;

СЧР – среднесписочная численность работников организации.

4. Последняя группа показателей, включенная в методику, – показатели эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности, характеризующие эффективность использования основных средств организации и определяющие, насколько общий объем имеющихся основных средств (машин, оборудования, зданий, сооружений, транспортных средств) соответствует масштабу бизнеса организации.

Нами были использованы следующие показатели (Табл. 4.6):

1) Эффективность внеоборотного капитала, или фондоотдача (К21), которая определяется отношением среднемесячной выручки к стоимости внеоборотного капитала и характеризует эффективность использования основных средств организации.

Меньшее, чем среднеотраслевой показатель, значение данного показателя характеризует недостаточную загруженность оборудования в том случае, если организация в рассматриваемый период не приобрела новых дорогостоящих основных средств.

В то время как очень высокое значение этого показателя может свидетельствовать как о полной загрузке оборудования и отсутствии резервов, так и о значительной степени физического и морального износа устаревшего производственного оборудования.

2) Коэффициент инвестиционной активности (К22), характеризующий инвестиционную активность и определяющий объем средств, направленных организацией на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие организации.

Сильные отклонения данного показателя в любую сторону могут свидетельствовать о неправильной стратегии развития организации или о недостаточном контроле руководства за деятельностью менеджмента.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) 3) Коэффициент рентабельности внеоборотных активов (К23), демонстрирующий способность организации обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к основным средствам.

4) Коэффициент рентабельности инвестиций (К24), показывающий, сколько денежных единиц потребовалось организации для получения одной денежной единицы прибыли. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности.

Обозначения к таблице 4.6:

НА – нематериальные активы;

ОС – основные средства.

Таблица 4. Показатели эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности Формула Числ.

№ Усл. Формула расчета Интервал Показатель расчета знач.

п/п обозн. коэффициента значений индекса сигнала I211 0,9I211 Индекс роста К21= Вср м /ВА 0,8I210,9 I 21 K к K н (снижения) К21= Вср м /стр. I21 21 21 0,7I210,8 фондоотдачи формы № 0,5I210,7 I210,5 I221 Индекс роста К22=(ВА-НА-ОС)/ 0,9I221 (снижения) ВА 0,8I220,9 I 22 K к K н 2 I коэффициента К2=(стр.130+стр.135+ 22 0,7I220,8 инвестиционной +стр.140)/ стр. 0,5I220,7 активности формы № I220,5 I231 Индекс роста 0,9I231 К23= П /ВА (снижения) К23= стр.160 формы 0,8I230,9 3 коэффициента I 23 K к K н I23 23 23 №2 /стр.190 формы 0,7I230, рентабельности № внеоборотных 0,5I230,7 активов I230,5 I241 Индекс роста 0,9I241 К24= П /(СК+ДО) (снижения) К24= стр.160 формы 0,8I240,9 I 24 K к K н коэффициента I24 24 24 №2 /(стр.490+стр.590 0,7I240,8 рентабельности формы №1) 0,5I240,7 инвестиций I240,5 После присвоения каждому сигналу об угрозе скрытого кризиса (si, i=1..n, где n – количество отобранных для анализа показателей) численного значения, предлагается агрегировать полученные данные в таблицу следующего вида:

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Таблица 4. Численные значения сигналов об угрозе кризиса № п/п Сигнал об угрозе кризиса Числовое значение сигнала 1 s 2 s … … … i si … … … n sn Такие таблицы необходимо построить по каждой группе показателей.

Далее предлагается ввести два промежуточных показателя (S – счетчик истинных условий, и F – счетчик суммарной силы сигналов об угрозе скрытого кризиса), расчет которых осуществляется по следующему алгоритму:

S=0, F= Для i=1..n Нет si Да S=S+1, F=F+si i=i+ Рис.4.3. – Алгоритм расчета истинности и суммарной силы сигналов о скрытом кризисе Для расчета масштабности угрозы скрытого кризиса по каждой группе показателей или в целом по организации предлагается использовать следующую формулу:

S (4.38) M 100% n где М – масштабность сигналов об угрозе скрытого кризиса;

n – количество анализируемых показателей по группе или в целом по организации.

Масштабность сигналов об угрозе кризиса характеризует кризис по широте охвата и дает представление о количестве сфер, охваченных скрытым кризисом, или в которых развитие кризиса возможно в ближайшее время.

Интенсивность угрозы кризиса предлагается рассчитывать по формуле:

F I 100% (4.39) n r Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) где I – интенсивность сигналов об угрозе скрытого кризиса;

r – размерность шкалы числовых значений сигналов (здесь r=5).

Интенсивность сигналов об угрозе кризиса характеризует кризис по глубине охвата и дает представление об уровне угрозы развития скрытого кризиса.

Масштабность и интенсивность сигналов об угрозе кризиса предлагается оценивать по следующей шкале (Табл. 4.8):

Таблица 4. Лингвистическая оценка масштабности и интенсивности сигналов об угрозе кризиса № Численное значение Лингвистическая Прогноз п/п показателя оценка показателя 1 до 20 % крайне низкая Потенциальный кризис 2 20-40 % низкая 3 40-60 % средняя Зарождающийся Скрытый 4 60-80 % высокая Развивающийся кризис 5 80-100 % крайне высокая Прогрессирующий Значения показателей выше 40 % позволяют сделать вывод о наличии скрытого кризиса в организации.

При значениях показателей менее 40 % вероятность наличия скрытого кризиса невелика, состояние характеризуется как потенциальный кризис с последующим возможным развитием скрытого кризиса.

Выводы:

1) Разработанная и представленная нами методика позволяет проводить распознавание наиболее ранних стадий кризиса, в том числе и стадии скрытого кризиса, которые характеризуются отсутствием видимых симптомов развития кризисных явлений и не могут быть диагностированы стандартными методами;

2) При построении методики использована система индексов, позволяющая оценивать показатели деятельности организации в динамике, что дает более объективную оценку развития кризисных явлений в организации и позволяет учесть даже минимальные отклонения в ее работе;

3) Лингвистическая шкала оценок сигналов об угрозе кризиса позволяет сделать не просто вывод о наличии или отсутствии скрытого кризиса, но и рассчитать масштабность и интенсивность развития кризиса;

4) Разработанная методика позволяет оценить кризис как по широте, так и по глубине охвата, что позволяет в дальнейшем выработать комплекс соответствующих мер по локализации и преодолению скрытого кризиса в организации.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) ГЛАВА ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ВЫХОДУ ОРГАНИЗАЦИИ ИЗ КРИЗИСА 5.1. Управленческие воздействия по выходу строительных организаций из кризиса Своевременное обнаружение кризиса в организации, несомненно, является одной из важнейших задач и требует принятия своевременных управленческих решений. Распознавание скрытого кризиса дает руководству организации несравнимо большие возможности по локализации кризисной ситуации, выхода из нее и требует меньших материальных и временных затрат на осуществление таких мероприятий.

В тоже время, не менее важным и ответственным является этап «лечения»

кризиса, который требует от руководства организации мобилизации всех доступных ресурсов и средств, большого внимания и профессионализма. Так как принятие управленческих решений в кризисной ситуации имеет целый ряд особенностей по сравнению с управленческим процессом в условиях стабильной работы организации, правильно построенная система разработки, принятия и реализации управленческих решений позволит организации преодолеть кризисные тенденции, перейти от спада к новому этапу развития.

Нами разработан алгоритм выхода организации из кризиса, учитывающий определение стадии кризисного процесса и различие стратегических решений и тактических мер на различных стадиях кризиса1.

Необходимо отдельно отметить, что набор управленческих решений по выходу организации из кризиса всегда индивидуален для каждой организации;

не существует и не может существовать универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения организациях. Такие схемы должны разрабатываться в организации с учетом ее отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета и т. д.

В данной главе будут определены примерные схемы реализации наиболее популярных управленческих решений, которые выработаны с целью преодоления скрытого кризиса с учетом масштабов и интенсивности протекающих кризисных явлений.

Напомним, что выработка и реализация управленческих решений по выходу организации из кризиса должна проходить с четким соблюдением разработанных и описанных ранее принципов: адаптивности, синергии, опережающего управления, оперативного реагирования и рациональности.

Так как основное внимание в нашей книге уделено стадии скрытого кризиса, больший акцент делается на меры по выходу именно из скрытого кризиса, хотя общая схема антикризисного управления учитывает все основные стадии кризисного процесса.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Блок 1. Распознавание стадий кризисного процесса Анализ внешней среды Анализ внутренней среды Диагностика состояния организации Нет Да Нет Отклонений не Диагностика скры- Диагностика выявлено того кризиса стадии кризиса Да Потенциальный Скрытый кри- Хронический Острый кризис кризис зис кризис Блок 2. Выбор антикризисной стратегии Устранение небла- Основательный Разработка Корректировка гоприятных факто- пересмотр страте- новой страте стратегии ров гии гии Подготовка состава Выбор и принятие Формирование альтернативных предпочтительной банка антикри стратегий стратегии зисных мер Блок 3. Разработка антикризисных управленческих решений Разработка стратегического проекта Разработка сце- Выбор основных Реализация анти нариев развития вариантов управ- кризисных ляющих воздей- управляющих ситуации ствий воздействий Блок 4. Оценка реализованных управленческих воздействий Анализ эффективности реализован ных управленческих воздействий Нет Да Мероприятия эф фективны Рис. 5.1. – Алгоритм разработки управленческого решения в условиях кризиса организации Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) На рисунке 5.1. представлен детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки управленческого решения в условиях кризиса организации, включающий в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса;

блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса;

блок выработки соответствующих антикризисных управленческих решений и блок оценки реализованных управленческих воздействий.

1. На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде организации, а также диагностика стадии кризисного процесса.

Необходимо отметить, что диагностика стадии кризисного процесса начинается после общей диагностики финансово-экономического состояния организации. Только результаты такого анализа могут задать направление дальнейшей работе.

Если в процессе анализа были выявлены отклонения в деятельности организации, это говорит о том, что кризис уже имеет место, и тогда, используя известные методики, описанные в пункте 4.2, определяется стадия кризисного процесса, то есть степень тяжести кризиса. Как правило, результатом такой диагностики является констатация острого или хронического кризиса.

Если отклонений в состоянии организации не выявлено, производится диагностика скрытого кризиса. Если в организации используется принцип «опережающего управления», дальнейшие этапы антикризисного управления направляются по этому пути.

Диагностика скрытого кризиса может производиться по методике, разработанной в пункте 4.3. Использование данной методики позволяет не только поставить диагноз, находится ли организация на стадии скрытого кризиса, или такое состояние прогнозируется в ближайшем будущем (потенциальный кризис), но и определить «масштабы бедствия», то есть измерить глубину и широту охвата кризисом.

Стабилизационные меры различны не только для разных стадий кризиса, но и в пределах скрытого кризиса они будут существенно отличаться.

В зависимости от численного значения глубины и широты охвата кризисом, скрытый кризис может быть следующих видов:

1) скрытый зарождающийся кризис (40-60 %);

2) скрытый развивающийся кризис (60-80 %);

3) скрытый прогрессирующий кризис (80-100 %).

Меры по преодолению первого вида скрытого кризиса будут подобны мероприятиям по устранению потенциального кризиса, то есть основные акценты должны быть направлены в сторону устранения неблагоприятных факторов, определивших угрозу скрытого кризиса.

Третий вид уже содержит в себе опасность перехода в острый кризис. В связи с этим меры, разрабатываемые в случае обнаружения такого вида кризиса должны затрагивать более глубокие основы функционирования организации, меры по ликвидации прогрессирующего скрытого кризиса больше походят на Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) меры по выходу из острого кризиса, то есть несут в себе более основательный пересмотр стратегий организации, а также ее миссии и целей.

Большое значение при выработке антикризисных мероприятий имеет масштабность кризиса, то есть количество сфер деятельности, охваченных кризисным процессом. Разным видам кризиса будут соответствовать различные стратегии выхода из него. В соответствии с разработанной нами методики антикризисную стратегию необходимо вырабатывать в зависимости от того, по какой группе показателей зарегистрированы высокие сигналы об угрозе кризиса.

Главная задача на данном этапе – выявление наиболее «слабых» мест, то есть таких сфер деятельности или групп показателей, где зарегистрирован кризис и локализация этого кризиса. Локализация производится путем поиска причин, обусловивших возникновение кризиса в организации. Для этого, например, можно использовать схемы поиска причин возникновения кризисного процесса по симптомам кризиса, построенные в виде дерева целей, описанные в главе 3.

Так, например, если наибольшие сигналы о возникновении скрытого кризиса зарегистрированы по группе показателей эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности, необходимо выявить, по какому показателю сигналы об угрозе кризиса достигли максимального значения, и изменение каких компонентов этого показателя послужило причиной возникновения сигнала. Это и будет служить симптомом кризиса, по которому, двигаясь по дереву целей, можно выйти на причины кризиса.

Таким образом, ширина охвата и глубина поражения кризисом организации задают направление и характер мер по выходу организации из кризисной ситуации.

2. На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и скрытого кризиса первого вида достаточна небольшая корректировка курса развития, а также устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций.

В случае скрытого кризиса второго рода необходимо разрабатывать меры по корректировке стратегии развития, то есть меры, направленные на нормализацию текущей деятельности организации. Меры, применяемые в случае потенциального кризиса, или поражения организации скрытым кризисом, носят тактический характер, в то время как преодоление острого или хронического кризиса требует стратегических изменений.

При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации организации, меры по ликвидации такого кризиса носят более жесткий характер. При этом требуется основательный пересмотр стратегии, миссии, целей и задач организации. Тактические мероприятия по выходу из такого кризиса разрабатываются на основе переработанной, скорректированной стратегии, с учетом заново сформулированных целей.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) При хроническом кризисе практически единственным выходом для организации остается разработка новой стратегии развития, которая требует «революционных» решений.

Таким образом, из предложенных альтернативных стратегий и с учетом типовых (базовых) стратегий, реализованных когда-либо в данной организации, выбирается и принимается наиболее предпочтительная стратегия поведения в кризисной ситуации.

Соответственно, в дальнейшем успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий организации, которые могут быть использованы впоследствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.

3. После выбора соответствующей антикризисной стратегии происходит разработка тактических мероприятий по преодолению кризиса. Положительный эффект могут дать не разрозненные и единичные антикризисные мероприятия, а тщательно проработанная система антикризисных мер, которая сначала может быть представлена в виде стратегического проекта с последующим его воплощением в стратегическом плане.

Такой план разрабатывается с учетом особенностей функционирования организации и учета стадии жизненного цикла, особенностей менеджмента.

Стратегический план детализируется на соответствующие антикризисные мероприятия, состав и содержание которых должны соответствовать стадии кризисного процесса и масштабам поражения организации кризисом.

Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и что немаловажно, выполнимыми в данный момент.

Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных управленческих решений: реалистичность, ограниченность во времени и рациональность (затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта).

Стратегический план антикризисных мероприятий должен быть гибким, содержать альтернативные варианты развития событий. Его содержание и основные акценты должны меняться по мере поступления новых данных об изменении окружающей среды и в зависимости от результатов уже внедренных мероприятий.

В рамках проводимых исследований в зависимости от того, по какой группе показателей зарегистрированы наибольшие сигналы о наличии кризиса, примерами стабилизационных мероприятий могут служить следующие действия:

1) При обнаружении симптомов скрытого кризиса по группе показателей платежеспособности:

- восстановление ликвидности активов;

- восстановление рационального соотношения активов и пассивов со средним сроком реализации;

- оптимизация кредитной политики организации;

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) - упорядочивание системы расчетов организации с прямыми кредиторами, поставщиками материалов, оборудования, с покупателями и персоналом;

- упорядочивание и контроль над порядком расчетов с фискальной системой;

- снижение доли заемных средств по отношению к собственным средствам до оптимального уровня;

- упорядочивание системы бухгалтерского и аналитического учета;

- совершенствование системы финансового планирования;

- совершенствование системы бюджетирования в организации;

- оптимизация соотношения текущих обязательств и оборотных активов организации.

2) По группе показателей структуры капитала:

- повышение обеспеченности организации собственными оборотными средствами;

- оптимизация коэффициентов автономии и финансовой зависимости;

- усовершенствование или внедрение новых прогрессивных форм и методов управления капиталом;

- снижение доли дебиторской задолженности в активах организации, в том числе за счет оптимизации расчетов с кредиторами и повышения рациональности политики организации в этой области, контроль над возвратностью средств.

3) По группе показателей эффективности использования оборотного капитала:

- повышение скорости обращения средств, вложенных в оборотные активы;

- повышение оборачиваемости товарно-материальных запасов;

- совершенствование системы производственного учета;

- оптимизация системы производственного планирования;

- снижение доли производственных затрат на единицу продукции;

- повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

- повышение эффективности маркетинга;

- сокращение сроков расчетов за реализованную, но не оплаченную продукцию;

- повышение ликвидности продукции, выпускаемой организацией;

- снижение степени коммерческого риска;

- повышение эффективности использования, оборачиваемости оборотного капитала;

- повышение доли прибыли от реализации продукции в выручке организации;

- оптимизация численной структуры и соответствия должностным требованиям работников организации;

- повышение эффективности использования трудовых ресурсов организации и уровня производительности труда.

4) По четвертой группе показателей – эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности:

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) - приведение в соответствие общего объема имеющихся основных средств (машин, оборудования, зданий, сооружений, транспортных средств, ресурсов, вкладываемых в усовершенствование собственности) масштабу бизнеса организации;

- повышение эффективности использования основных средств;

- понижение доли устаревшего производственного оборудования;

- повышение инвестиционной активности за счет налаживания или повышения эффективности политики организации в отношении вложений, направленных на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие организации.

Эти мероприятия могут быть дополнены и другими мерами, направленными на стабилизацию положения организации и выход из кризиса, но обязательно должны быть сведены в систему. Такая система призвана обеспечивать скорейший выход организации из скрытого кризиса, не допустить дальнейшее его развитие и переход на стадию острого кризиса, восстановить нормальную работу организации.

Рассмотрим состав и применение описанных выше мероприятий для конкретных организаций.

По результатам проведенных в Приложении Ж расчетов и анализа результатов этих расчетов сделан вывод о наличии в СМУ-1112 скрытого развивающегося кризиса, который в последствии перешел в острый кризис, на ООО «Арсенал» – скрытого зарождающегося кризиса, а на ОАО «Энергострой»

скрытого кризиса обнаружено не было. Соответственно, и меры по смягчению и ликвидации кризиса будут существенно отличаться для этих организаций.

Так, например, для ОАО «Энергострой» наибольшие проблемы отмечены в сфере управления капиталом, а также выявлена неблагоприятная ситуация в отношении использования оборотного капитала, доходности и финансового результата. Несмотря на то, что в данной организации на конец анализируемого периода скрытого кризиса не зарегистрировано, меры, предложенные ниже, помогут улучшить основные показатели ОАО «Энергострой» и осуществить профилактику наступления скрытого кризиса.

Анализ сигналов об угрозе кризиса по этим группам показателей позволил составить следующий предварительный перечень мер, необходимых на момент анализа, которые могли быть реализованы на ОАО «Энергострой» с целью устранения развития дальнейших кризисных тенденций:

o повышение ликвидности активов первой и второй группы;

o снижение внутреннего долга;

o сокращение доли активов, финансируемой организацией за счет долгосрочных и краткосрочных займов;

o оптимизация соотношения собственных и заемных источников финансирования (оптимизация структуры капитала);

o повышение обеспеченности оборотными средствами;

o повышение оборачиваемости оборотных активов за счет повышения оборачиваемости товарно-материальных запасов.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) o Для ООО «Арсенал» меры по восстановлению нормального режима работы могут включать в себя:

o упорядочивание и контроль над порядком расчетов с фискальной системой;

o повышение обеспеченности собственными оборотными средствами;

o оптимизация коэффициента финансовой автономии;

o оптимизация структуры капитала организации;

o повышение обеспеченности собственными оборотными средствами;

o пересмотр политики организации в области расчетов с поставщиками и покупателями;

o повышение рентабельности строительно-монтажных работ;

o оптимизация менеджмента в области инвестиционной деятельности.


o Для преодоления кризиса организации СМУ-1112 целесообразно предложить следующие меры:

o - восстановление ликвидности активов второй группы;

o упорядочивание системы расчетов с прямыми кредиторами, поставщиками строительных материалов, оборудования, покупателями;

o восстановление платежеспособности по текущим обязательствам;

o оптимизация соотношения текущих обязательств и оборотных активов организации;

o увеличение доли собственных оборотных средств;

o оптимизация соотношения долгосрочных обязательств и внеоборотных активов;

o пересмотр маркетинговой политики, повышение конкурентоспособности продукции;

o повышение рентабельности оборотного капитала;

o повышение рентабельности строительно-монтажных работ;

o повышение эффективности использования трудовых ресурсов организации и уровня производительности труда;

o повышение эффективности использования основных средств, в частности повышение фондоотдачи;

o пересмотр политики организации в сфере модернизации используемого оборудования и инвестиционной активности.

В условиях острого или хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры по его смягчению и ликвидации, часть которых может быть применена и в случае обнаружения скрытого кризиса1. Такие мероприятия включают в себя:

1) Инновационное реформирование, которое является одним из элементов «опережающего» антикризисного управления.

К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции: проведение Такие меры могут применяться в любой организации промышленности, в том числе и в строительной отрасли.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) маркетинговых исследований, повышение конкурентоспособности продукции, повышение качества и разнообразия ассортимента выпускаемой продукции.

2) Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости – перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции.

3) Истребование дебиторской задолженности и возможная уступка части прав требований по ней, что позволит высвободить часть оборотных средств организации. Но здесь необходимо помнить о том, что такая уступка производится с дисконтом, который в некоторых случаях может быть очень высок.

4) Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей.

Это позволит организации высвободить часть оборотных средств, повысить ликвидность своих активов и направить высвободившиеся средства на реализацию антикризисных проектов и программ.

5) Реализация объектов непроизводственной сферы также может быть использована в организации для высвобождения средств, сокращения расходов и повышения эффективности использования основных средств. Такую реализацию необходимо осуществлять обдуманно, например, для градообразующих организаций, так как она может повлечь значительные политические и социальные риски.

После подготовки плана тактических мероприятий по преодолению кризиса, перед руководством организации встает задача по их внедрению. Для реализации и контроля над протекающими процессами в организации может быть создано соответствующее подразделение или выделена кадровая группа в составе действующего подразделения, которая будет осуществлять, координировать и контролировать процесс стабилизации деятельности организации, определять меры и необходимые для их реализации ресурсы при отклонениях выполнения намеченного плана действий.

4. После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, должна проводиться оценка эффективности реализации такого плана.

Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям:

насколько достигнута цель антикризисной программы: был ли преодолен скрытый кризис и стабилизировалась ли деятельность организации;

насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам (соблюдение принципа рациональности антикризисного управления).

Если мероприятия по преодолению скрытого кризиса оказались неэффективными, то есть кризис продолжает развиваться или получен недостаточный эффект от проводимых мероприятий, организация вынуждена возвращаться к отправной точке поиска причин и разработке новой стратегии выхода из кризиса.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Любая организация в процессе своей деятельности сталкивается с кризисами. Поэтому в каждой конкретной организации должен формироваться банк антикризисных мер. Формирование такого банка происходит путем изучения поведения других аналогичных организаций, а также самой организации в кризисных условиях, и удачного опыта преодоления ими кризиса.

Если мероприятия по преодолению кризиса принесли требуемый эффект, то есть цель антикризисной программы достигнута, необходимо проанализировать и запомнить этот положительный урок на будущее.

Такой банк данных позволяет организации своевременно и максимально эффективно реагировать на любую кризисную ситуацию путем применения уже проверенной системы мер, когда-либо имевшей успех в аналогичной ситуации.

Еще одна цель создания банка антикризисных стратегий – профилактика кризиса в организации.

Набор проблем, с которыми организация сталкивается в процессе своей деятельности, постоянно повторяется, хотя на различных этапах жизненного цикла и различных стадиях кризисного процесса эти проблемы существенно различаются. Поэтому профилактические меры должны включать в себя:

составление базы данных наиболее опасных и часто возникающих проблем данной организации, ее «слабых мест»;

разработка и реализация мер по профилактике и предупреждению этих проблем;

назначение ответственных лиц и осуществление контроля над изменением ситуации;

использование накопленного опыта антикризисного управления данной организации.

Обобщая все вышесказанное, сделаем некоторые выводы:

1. Существующие на данный момент методики диагностики кризисов, разработанные зарубежными и отечественными учеными, направлены большей своей частью на диагностику поздних стадий кризисного процесса и не позволяют проводить диагностику скрытой стадии кризиса. Рассмотренные методики и схемы диагностики кризиса на ранних стадиях, разработанные отечественными учеными, несомненно, обладают большой теоретической и практической значимостью, но, как правило, не содержат конкретных рекомендаций по реализации их на практике, либо носят сугубо качественный характер. Таким образом, выявлена необходимость, на основе обобщения накопленного российским учеными опыта, разработки практического инструмента по распознаванию кризиса на ранних стадиях, в том числе на стадии скрытого кризиса.

2. Нами предложена методика распознавания скрытой стадии кризиса, которая позволяет по «слабым сигналам» распознавать скрытую стадию кризиса, а также прогнозировать вероятность ее наступления. Методика позволяет численно измерить кризис по широте охвата и глубине поражения, что дает возможность оценить масштабы кризисной ситуации и разработать комплекс адекватных мер по ее преодолению.

3. Действие методики проверено на примере трех строительных организаций. Результаты расчетов и сделанный на их основе прогноз позволили Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) диагностировать во всех трех организациях скрытый кризис, но различный по характеру и тяжести. Выводы, полученные в результате расчетов, подтвердились в дальнейшей деятельности анализируемых организаций. Что позволило сделать вывод об эффективности предложенной методики для распознавания скрытой стадии кризиса.

4. Разработан алгоритм антикризисного управления организацией, охватывающий все стадии антикризисного управления и состоящий из следующих блоков: распознавания стадий кризисного процесса, выбора антикризисной стратегии, разработки антикризисных мероприятий и оценки реализованной стратегии. Меры по преодолению кризиса различны не только для разных стадий кризисного процесса, но и для различных видов скрытого кризиса.

5. В соответствии с разработанной методикой определен набор мер по преодолению кризиса для организаций, в которых был зарегистрирован скрытый кризис, и предложен ряд антикризисных мероприятий для анализируемых организаций в соответствии с характером и тяжестью протекающих в них кризисных процессов.

5.2. Использование компьютерных технологий для принятия решений в антикризисном управлении Менеджеру, занимающемуся антикризисным управлением в организации, в своей деятельности приходится работать с большими объемами информации, обрабатывать ее и принимать на ее основе управленческие решения. Очевидно, что без использования современных информационных технологий в области экономического прогнозирования, финансового анализа, планирования, статистической обработки ему не обойтись.

Проведенный анализ отечественного рынка пакетов прикладных программ показал фактическое отсутствие специализированных программных продуктов по комплексной автоматизации антикризисного управления промышленными организациями. Однако разработано огромное количество прикладных программных продуктов, способных помочь руководству организации в планировании и осуществлении отдельных этапов антикризисных программ.

Все существующие на настоящий момент информационные технологии антикризисного управления можно свести в группы и подгруппы, представленные на Рис. 5.2.

1. Программы финансового анализа необходимы для диагностики финансового состояния организации, построения прогнозов его будущего развития, прогнозирования и распознавания кризисов. Среди распространенных и функциональных пакетов можно отметить Audit Expert фирмы «Артек», Альт-Финанс фирмы «Альт», Бест-Ф фирмы «Интеллект-Сервис».


Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Информационные технологии антикризисного управления Программные средства для обработки информации и Готовые программные продукты принятия решения Статистика Широкие Финансовый СППР Справочные Построение Маркетинг и электронные СУБД анализ системы графиков и ЭС прогнозиро- таблицы вание Audit Expert Statistica Marketing ЭС «Оценка Консультант MS Excel MS Access MS Excel Expert кредитоспос Плюс Альт- Альт- обности Multiplan Visual Fox Auto Финанс Прогноз Best заемщика» Гарант Pro Graph Marketing VisiCals ЭС «Расчет Бест-Ф MS Excel dBase Masterplot трехкомпоне Marketing нтного Инвестор Forecast Paradox Analytic Grafer показателя Expert Петракова»

Combi-PC Oracle Адаптивное управление DSS-UTES EIS-MANAGER Рис. 5.2. – Информационные технологии в антикризисном управлении Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Программы финансового анализа занимают особое место в антикризисном управлении организацией, так как они востребованы на всех этапах антикризисного управления от прогнозирования кризисов до разработки антикризисных стратегий и их реализации. Кроме того, они позволяют автоматизировать самую трудоемкую и ответственную работу – финансовый анализ деятельности организации.

Программы финансового анализа позволяют проводить всесторонний анализ финансового состояния организации и динамики ее развития;

рассчитывать и сравнивать с нормативными значения финансовых показателей, характеризующих состояние бизнеса;

осуществлять преобразование стандартных российских бухгалтерских отчетов в формы, соответствующие Международным стандартам финансовой отчетности (IAS);

разрабатывать методики анализа с использованием детальных данных бухгалтерского учета;

проводить переоценку статей актива и пассива баланса;

строить в автоматическом режиме прогноз всех финансовых отчетов на несколько периодов вперед;

проводить вертикальный и горизонтальный анализ баланса, рассчитывать структуру активов и пассивов организации, а также динамику их изменения;

автоматически получать заключение о финансовом состоянии организации. Большинство таких программ позволяют проводить оценку кредитоспособности организации, находить оптимальный путь развития, разрабатывать программу финансового оздоровления организации, находящейся в кризисной ситуации, обосновывать инвестиционные решения1.

Существуют также специализированные пакеты прикладных программ для внешнего антикризисного управления, например СППР «Инвестор»2, позволяющие производить сравнительную оценку и отбор перспективных инновационных проектов, а также оптимизацию распределения ресурсов по времени финансирования проектов, или «Combi-PC», который позволяет проводить анализ по видам продукции, вариантам планов, мероприятиям, исполнителям, фирмам и т. д.

Однако использование таких программ для внутреннего антикризисного управления весьма затруднено, так как они, как правило, рассматривают организацию как потенциального банкрота и ориентированы на «реанимацию»

или ликвидацию неблагополучного предприятия.

2. Программные продукты для статистического анализа и прогнозирования деятельности организации. Наиболее важным разделом статистического анализа для целей антикризисного управления является регрессионный анализ, с помощью которого возможна оценка регрессионных коэффициентов для целей:

прогнозирования поведения экономических показателей работы организации во времени;

Источник: Официальный сайт исследовательско-консультационной фирмы АЛЬТ Адрес URL: http://www.altrc.ru/software.

Источник: Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / Отв. ред.

Г.А. Александров. –М.: Издательство БЕК, 2002. –544с.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) моделирования факторной зависимости одних экономических показателей от других.

Для этих целей наиболее удобны такие пакеты программ, как MS Excel, STATISTICA, Альт-Прогноз, Forecast Expert, STATGRAPHICS.

MS Excel включает в себя весьма удобное и простое в обращении средство проведения регрессионного анализа. Недостатком этого пакета является невысокая точность моделей, однако в большинстве случаев она и не требуется.

Для прогнозирования показателей в MS Excel используются функции ТЕНДЕНЦИЯ и РОСТ.

Функцию ТЕНДЕНЦИЯ возможно использовать для получения прогнозных значений интересующего экономического показателя в соответствии с линейной аппроксимацией по методу наименьших квадратов (т.е. для случая линейного роста показателя). Функция РОСТ использует экспоненциальный тренд, то есть позволяет проводить нелинейное прогнозирование изменения значений показателя.

Пример. Данные об объемах продаж организации Х за первые 10 дней месяца представлены в Таблице 5.1.

Таблица 5. Дни месяца 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Объем 2 000 3 500 3 400 4 500 4 550 4 530 5 000 4 100 5 300 5 продаж Прогнозные значения продаж на 11-24 дни месяца, рассчитанные с использованием функций ТЕНДЕНЦИЯ и РОСТ, представлены соответственно на Рис. 5.3 и 5.4.

12000 Прогнозные Объемы продаж 10000 значения Наблюдаемые значения 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 Дни месяца Рис. 5.3. – Прогнозирование объема продаж с использованием функции ТЕНДЕНЦИЯ Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Прогнозные значения Объемы продаж Наблюдаемые 10000 значения 1 3 5 7 9 11 131517 19 21 Дни месяца Рис. 5.4. – Прогнозирование объема продаж с использованием функции РОСТ Существуют также и такие программы (например, Альт-Прогноз, которая была создана в процессе разработки антикризисных программ на Сорском молибденовом комбинате и СП "Совиталпродмаш"), которые позволяют построить модель действующей организации, отражающую все основные аспекты ее деятельности. С помощью таких моделей решается задача формирования и оптимизации финансовых бюджетов (финансовых планов) организации. Как правило, модель описывает и представляет информацию для оптимизации следующих направлений деятельности организации:

производство продукции (работ, услуг);

отгрузка продукции (работ, услуг), контроль склада;

управление текущими затратами;

инвестирование средств (инвестиционная программа);

финансовая политика организации (программа кредитования, эмиссии, расчетов с бюджетом).

Формирование финансового бюджета в таком случае предполагает три этапа – отражение исходного состояния организации, описание разработанных планов, анализ и оптимизация будущего финансового положения организации.

Прогнозируемое финансовое состояние организации описывается с помощью показателей и коэффициентов, а также в виде графиков и диаграмм.

Такие программы помогают сформировать и обосновать план выхода организации из кризиса;

подготовить обоснованный график привлечения и возврата заемных средств по проекту, реализуемому в действующей организации;

выработать финансовую стратегию головной компании в отношении своих структурных подразделений.

Другой класс программ данной группы – программы, позволяющие с высокой степенью надежности предсказать будущий объем продаж или доходов организации, спрос на услуги или изделия, курсы валют, акций или фьючерсов, остатки денежных средств на счетах или иные значимые показатели (например, Forecast Expert). Они позволяют получать достоверные Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) прогнозы в области финансов, производства, маркетинга. Применение такой системы при финансовом планировании и антикризисном управлении снижает риски принимаемых решений и подсказывает пути достижения максимальной прибыли.

3. Маркетинговые программы.

Маркетинг занимает важнейшее место в антикризисном управлении организациями. Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления – сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Выбор удобной и функциональной программы автоматизации маркетинга в организации играет большую роль в формировании программы антикризисного управления организацией.

Программы автоматизации маркетинга, как и программы финансового анализа организации, применяются на всех этапах антикризисного управления организацией.

Такие программы позволяют создавать модели деятельности организации на рынке, определять доходность и прибыльность, анализировать внешнюю среду, проводить SWOT-анализ, который является незаменимым инструментом на всех этапах антикризисного управления, экспертные оценки и т. д., помогает разрабатывать подробные стратегические и тактические планы маркетинга и контролировать их исполнение.

SWOT-анализ – анализ преимуществ и недостатков по сравнению с конкурентами (сила, слабость, возможность, угроза). Технология SWOT анализа занимает особое место в антикризисном управлении организацией. Она предоставляет широкие возможности по анализу внешней и внутренней среды и выявлению основных факторов, влияющих на возникновение кризисных ситуаций. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации путем сравнения их с возможностями, которые дает рынок, а также взвесить угрозы, способные подорвать позиции организации.

4. Специализированные программы для антикризисного управления (преимущественно внешнего), представляют собой так называемые системы поддержки принятия решения, а также экспертные системы, в основе которых положен, как правило, один из принципов:

построение диагноза, является ли организация кризисной, на основе оценки кредитоспособности, исходя из того, что снижение кредитоспособности организации как заемщика средств можно расценивать как ухудшение ее финансового состояния и вступление в кризисную зону;

диагностика приближения банкротства на основе оценки предпринимательского риска.

Программы первого типа, как правило, располагают организации по стадиям приближения к неплатежеспособности по следующей схеме1:

1. Организация – заемщик 1 класса.

Снастин А.А. Оценка кредитоспособности предприятия-заемщика // Сб. научн. трудов ТГТУ. – Тверь, 1999.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) 2. Организация – заемщик 2 класса.

3. Организация – заемщик 3 класса.

4. Организация – заемщик 4 класса.

5. Организация – заемщик 5 класса.

6. Организация, которая может утратить платежеспособность.

7. Организация, которая может восстановить платежеспособность.

8. Организация-банкрот, не способный восстановить платежеспособность.

Философия таких программных продуктов такова: в основе диагностики кризиса в организации лежит определение того, может ли организация обслуживать кредит, то есть своевременно осуществлять взносы в счет его погашения. Таким образом, например, переход организации из заемщика класса в заемщика 2 или 3 класса – неприятный симптом ухудшения его финансового состояния, а переход организации из 4 класса в 5 класс характеризует ее как потенциального банкрота.

Как правило, изучаются шесть аспектов кредитной заявки: характер организации как заемщика, способность организации к заимствованию, наличие у нее средств, обеспечение, условия и контроль. Все эти пункты должны быть удовлетворительными с точки зрения кредитора.

В западной практике такой подход называют правилом шести «С» (англ.

character (характер), capacity (способность), cash (денежные средства), collateral (обеспечение), conditions (условия), control (контроль)).

По данным американских аналитиков 35-40 % просроченных кредитов возникает в результате недостаточно глубокого анализа финансового состояния организации-заемщика на предварительной стадии.

Оценка кредитоспособности организации-заемщика в большинстве рассматриваемых программ проводится на основе показателей, которые отражают степень ликвидности организации, источники и размещение оборотных средств, результаты хозяйственно-финансовой деятельности. Эти показатели делятся на группы:

показатели ликвидности;

показатели оборачиваемости;

показатели привлечения;

показатели прибыльности.

Для организаций инвестиционно-строительного комплекса допустимые значения показателей оцениваются следующим образом:

Коэффициент быстрой ликвидности 0, Коэффициент покрытия Коэффициент оборачиваемости оборотных активов Коэффициент финансовой независимости Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Коэффициент рентабельности реализованной продукции Класс кредитоспособности организации определяется на основе критериального уровня коэффициентов и их рейтингов.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Программы второго типа основываются на положении о том, что в относительном выражении риск определяется отношением величины возможных потерь к какой-либо базе (имущественное состояние организации, общие затраты ресурсов, ожидаемый доход).

Выделяют, как правило, следующие зоны риска:

1) Безрисковая зона – область, в которой потерь не ожидается, ей соответствуют нулевые потери или превышение прибыли. Такая область – область выигрыша организации.

2) Зона допустимого риска – область, в которой сохраняется экономическая целесообразность деятельности организации, то есть потери могут иметь место, но они меньше ожидаемой прибыли от предпринимательской деятельности, 3) Зона критического риска – область, характеризующаяся возможностью потерь, которые превышают величину ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной выручки от деятельности организации. Величина возможных потерь превышает ожидаемую прибыль и может привести к невозмещаемой потере всех средств, вложенных в деятельность данной организации.

4) Зона катастрофического риска – область потерь, которые по величине превышают критический уровень, и могут достигать величины, равной имущественному состоянию организации. Катастрофический риск может привести к банкротству организации и распродаже имущества.

Далее по разработанной в каждой программе схеме производится индикация попадания конкретной организации в ту или иную зону риска.

Например, в экспертной системе «Расчет трехкомпонентного показателя Петракова» анализируются показатели обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования.

5. Несомненную ценность представляют собой так называемые программы адаптивного управления фирмой, например, система поддержки принятия решений EIS-MANAGER, разработанная В.А. Долятовским и А.В. Ивахненко1.

Адаптация направлена на поддержание устойчивости организации. При анализе внешних и внутренних изменений адаптация организации определяется гибкостью ее стратегий, способностью системы управления изменять свои состояния.

Адаптивную стратегию работы организации можно реализовать с помощью постоянного анализа состояний среды и выработки адекватных им изменений на стратегическом и оперативном уровне. Схема организации адаптивного управления представлена на Рис. 5.52.

Разработчики исходили из положения о том, что при адаптивном управлении организацией наиболее подходящим является применение аппарата Долятовский В.А., Касаков А.И., Коханенко И.К. Методы эволюционной и синергетической экономики в управлении: Монография. – Отрадная: РГЭУ-ИУБиП-ОГИ, 2001.

Иоффин А.А. Система поддержки принятия решений // Мир ПК. – 1993. - №5. – С.47 57.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) нечетких множеств (т.к. большинство задач управления невозможно описать в рамках строгих формальных количественных моделей), который позволяет Внутренняя среда Внешняя среда ПКФМ-анализ СТЭП-анализ Качественный анализ Количественный анализ Оценка изменений и их влияние Задание границ изменений и их расщепление Выбор компонент изменений для адаптации Выбор метода и средств адаптации Реализация, анализ, контроль Накопление опыта, адаптация Рис. 5.5. – Схема организации адаптивного управления объединить в единую систему ряд хорошо разработанных количественных методов, а также такой мощный инструмент, как нечеткие лингвистические модели.

«EIS-MANAGER» – это нечетко-нейронная интеллектуальная система поддержки принятия решений, которая содержит язык представления знаний «EIS-FUZZY Script», позволяющий на языке, приближенном к естественному, формировать базу менеджерских знаний.

Особенность этой системы – двухуровневая структура. 1-й уровень ориентирован на мониторинг эффективности бизнес-процессов организации, а 2-й уровень – на поддержку решений в области существующих процессов и структур.

Для мониторинга внешней и внутренней эффективности применяется ряд нечетких лингвистических критериев, позволяющих проводить диагностику и заблаговременно выявлять ситуации отклонения от нормы.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Так, процедура диагностики внешней эффективности сводится к диалогу с экспертной системой, которая содержит предварительно сформированную консультантами и экспертами базу лингвистических правил в форме нечетких продукций.

Диагностика внутренней эффективности основана на использовании данных управленческого учета, структура которых проектируется в ходе инжиниринга бизнес-процессов.

В данном пункте описаны только некоторые из программ, применимых для автоматизации работ по антикризисному управлению организацией.

Ввиду отсутствия специализированных информационных технологий (существующие системы типа Инвестор, EXCO, COMBI-PC и др. рассчитаны на автоматизацию работы арбитражного управляющего в рамках внешнего управления, связанной с банкротством организаций, и малопригодны для целей внутрифирменного, в особенности антиципативного управления) для антикризисного управления организацией, менеджеру по антикризисному управлению необходимо подбирать программное обеспечение из информационных технологий, которые предлагаются на отечественном рынке программных продуктов и использовать их для целей антикризисного управления.

При этом описанные в данном пункте программы финансового анализа и прогнозирования деятельности организации незаменимы на любой стадии управления кризисами: при прогнозировании кризисов, их диагностике, разработке и реализации антикризисных стратегий, в то время как, например, системы управления проектами возможно использовать только при разработке, реализации и контроле за исполнением стратегии и тактики антикризисного управления.

Программные средства, относящиеся ко второй группе представленных на Рис. 5.2. информационных технологий, не обеспечивают комплексной автоматизации процессов антикризисного управления организацией, однако они необходимы для создания собственных информационных систем, проведения несложных финансовых расчетов, создания баз данных и получения нормативной и справочной информации.

По нашему мнению, решением для конкретной организации является создание внутрифирменной информационной системы (а точнее, интеллектуальной системы), основанной на внутренней базе данных организации, позволяющей производить мониторинг и накопление информации о состоянии организации, проводить анализ данных и производить многовариантное прогнозирование, оптимизацию, расчет промежуточных и итоговых показателей эффективности организации (ядром может быть, например, готовый пакет программ «Project Expert»).

Для этих целей была разработана схема интеллектуальной системы антикризисного управления организацией, представленная на Рис. 5.6.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.