авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 ||

«Reggy de Feniks and Roger Peverelli Reinventing Financial Services What Consumers Expect from Future Banks and Insurers Регги де Феникс, Роджер Певерелли ...»

-- [ Страница 11 ] --

Если вы хотите, чтобы вашу компанию сочли достойной, вам не обойтись без прозрачности. Отсутствие прозрачности ставит вас на одну планку с теми, кто хочет заработать деньги на невежестве потребителей.

А если ваша компания будет выглядеть достойной, толпы потребителей, обладающие огромными запасами мудрости, станут относиться к  ней по-доброму.

Из всех упомянутых выше тенденций желание «стать ближе» опреде ляется в основном стремлением к прозрачности и лишь в незначительной степени — общим мнением в отношении моральных ценностей.

В основе всех остальных тенденций лежит простота. Компания, не имеющая простоты, если и  сможет воспользоваться прочими тенден циями, то лишь ценой огромных усилий. Однако это не предполагает, что вы должны обязательно двигаться именно в указанном нами поряд ке — сначала упрощение, затем прозрачность и так далее. Мы не можем 354 Финансовые услуги: перезагрузка позволить себе такой подход. Важны все тенденции, и  каждую из  них придется принимать во внимание.

Но все это подразумевает, что именно простота содержит в себе ключ, с помощью которого можно оседлать все прочие тенденции, а с их помощью выстроить систему, в центре которой будет находиться клиент. Просто та — прекрасная основа, на базе которой можно проводить любые изме нения в интересах клиента.

Ключ к успеху — в простоте Изменившиеся Закрытые отношения Самостоятель Прозрачность Ценности ность «Мудрость Простота толпы»

Это подтверждается нашим собственным опытом. В последние годы мы внедрили концепцию простоты в нескольких финансовых учрежде ниях и убедились, насколько мощное влияние может оказывать простота на  процесс изменений даже в  крупных международных организациях.

Простота заставляет организацию двигаться. Эту концепцию достаточно легко понять. Упростить можно все и всегда, и люди просто не могут вы ступать против упрощения своей жизни. Поэтому каждый член органи зации, сверху донизу, вне зависимости от рода занятий, способен найти в  этой концепции что-то свое и  применить ее к  своим делам. Простота позволяет поместить клиента в центр внимания практически для каждой Глава 7. Финансовые услуги: перезагрузка функции в организации. Ее можно измерить и с помощью чувств, и с по мощью объективных оценок. Успеха можно достигнуть практически сра зу, а затем закреплять его проект за проектом, месяц за месяцем, год за го дом. И последнее немаловажное соображение: если внедрение концепции происходит с позиций потребителя, то простота станет идеальной плат формой для выстраивания соответствия между идеальной операционной деятельностью и ориентацией на клиента.

Мы имели честь присутствовать при метаморфозе компании Philips  — международного гиганта в области потребительской электроники из ком пании, выстроенной вокруг технологий, в компанию, в центре внимания которой стоит клиент. «Простота» и такие ее подтверждения, как designed around you*, «легкость использования» и  «прогрессивность», оказали (и продолжают оказывать) решающее влияние на процессы трансформации.

Во всех аспектах работы компании — основных производственных про цессах, продукте и  точках соприкосновения с  клиентами  — концепция простоты активно принята на вооружение, а в основе всех шагов лежало ви дение глазами клиента.

По стопам Philips идут и финансовые учреждения, такие как BBVA.

Четыре выученных нами урока о простоте • Большинству поставщиков финансовых услуг для достижения требуемо го уровня простоты необходимы радикальные изменения, а  не поспеш ные шаги. Эти радикальные изменения должны основываться на ви дении компании глазами клиента. Крайне важно создавать для их проведения совместные команды, объединяющие опыт коммерции, операционной деятельности и управления изменениями. Эти команды должны постоян но связываться с реальными клиентами компании или даже вовлекать их в процесс.

• Большинство программ по  упрощению получают поддержку высшего ру ководства, однако оказываются не в  состоянии транслировать принципы прозрачности и  простоты по  всем организационным уровням. Это повы шает риск того, что прозрачность и  простота не заменят собой структуру ДНК компании, а превратятся всего лишь в слой косметики. Таким образом, крайне важно выстроить структуру управления компанией, включающую в себя KPI и программы стимулирования, связанные с концепциями просто ты и прозрачности.

• Прозрачностью и  простотой необходимо управлять как процессом по стоянных инноваций. Необходим своего рода трубопровод, постоянно * Концепция компании Volvo, буквально — «спроектировано вокруг вас».

356 Финансовые услуги: перезагрузка передающий внутри организации инициативы по дальнейшему упроще нию, вкупе с управляемой системой обмена лучшими практиками.

• Для создания устойчивых результатов важно консолидировать выводы первых опытов и  научиться на  их уроках. Следующий шаг должен со стоять в  концентрации ви дения и  ускорении процесса реформ за  счет внедрения простоты по очереди в каждый аспект бизнеса (группу про дуктов или рынок).

*** Лидерство будущего В последние годы лидеры и сотрудники финансовых учреждений нахо дились под огромным давлением. Большинство из  них никогда прежде не сталкивались со столь беспрецедентными изменениями. Понятно, что лидеры компаний, оказывающих финансовые услуги, должны были, пре жде всего, заложить новую стабильную основу для работы своих компа ний и разбираться с первоочередными приоритетами в областях управле ния рисками и восстановления здоровой отчетности.

В нашем представлении эти действия  — лишь половина решения.

Кризис привел к изменению и потребительских нужд, и поведения потре бителей. И они не вернутся, так же как не вернется к финансистам власть, которую получили потребители.

Финансовые услуги никогда больше не станут «бизнесом, как всегда».

Компаниям придется фундаментально пересмотреть принципы рабо ты и перестроить свою структуру. В сущности, сферу финансовых услуг ожидает новый Ренессанс.

Метафора Ренессанса в  данном случае вполне уместна  — Возрож дение представляло собой переходный этап от Средневековья к совре менной эре, оказавший огромное влияние на интеллектуальную жизнь.

Достаточно вспомнить развитие гуманизма и  интереса к  мышлению и  повседневной жизни, переоценку классических ценностей, начало зарождения реализма в  изобразительном искусстве и  масштабные об разовательные реформы. Если во  времена Средневековья внимание было в  основном направлено на  загробную жизнь, эпоха Ренессанса заставила сознание человека сконцентрироваться на  происходящем здесь и сейчас. Идеальный человек эпохи обладал множеством талантов и являлся профессионалом сразу в нескольких дисциплинах. Большую роль в развитии Ренессанса сыграла семья Медичи — купцы и банки ры из Флоренции, — инициировавшая и стимулировавшая новое раз Глава 7. Финансовые услуги: перезагрузка витие. Моделью для подражания можно считать и  кое-кого из  самих Медичи. Лоренцо Великолепный был не только талантивым банкиром, но и выдающимся художником, спортсменом и философом, человеком, обладавшим множеством талантов в различных областях. Подобно ему, финансовые лидеры должны стать патронами и катализаторами новой эры для финансовой отрасли.

Многое уже сказано и написано о лидерстве как таковом. А в послед ние годы достаточно говорилось о роли и месте финансовых компаний.

Очевидно, что и в будущем сохранятся такие общие принципы лидерства, как чувство реальности, откровенность и честность при оценке состояния компании, формирование твердой основы для быстрых действий, четкое и заслуживающее внимания ви дение и ясное донесение его до остальных, приверженность своему делу и достижение поставленных целей.

Но в нашем представлении движение вперед требует нового уровня лидерства, большего, чем вышеперечисленный набор навыков. Задачи нового лидерства включают: 1) соотнесение между собой интересов всех четырех ключевых заинтересованных сторон, 2) совмещение ориентации на клиента и прибыльного роста, 3) трансформацию финансового учреж дения в организацию, выстроенную вокруг клиента.

Соотнесение интересов всех четырех ключевых заинтересованных сторон требует от лидеров нового типа мышления, не похожего на преж нее мышление капиталиста, управляющего акционерной компанией.

Общение с заинтересованными сторонами в правительствах и связь с по требителями требуют участия в публичных обсуждениях. Для вовлече ния сотрудников необходимы содержательное лидерство, восстановление доверия внутри компании и формирование культуры, основанной на от кровенности. Именно за  счет этих факторов могут произойти осмыс ленные изменения, а компания может заняться формированием ценно стей в  долгосрочной перспективе. Соотнесение ориентации на  клиента и  прибыльного роста требуют креативных решений. На  первый взгляд, прибыльный рост и помещение клиентов в центр компании — это про тиворечащие друг другу задачи. Достижение прогресса в  этом вопросе приведет к  изменению бизнес-моделей: закрытость перестанет быть ис точником дохода и маржи, бизнес станет более прозрачным и столкнется с внешним давлением, снижающим его прежде высокие прибыли. В про цессе достижения всех этих целей огромную роль станет играть скорость адаптации к технологическим изменениям.

Превращение финансового учреждения в  организацию, выстроен ную вокруг клиента, выстраивание взаимовыгодных и  ценных связей 358 Финансовые услуги: перезагрузка с клиентами требует переосмысления привычных методов работы и ре шения проблем. Новые дни требуют новых решений: расширения прав сотрудников, общей порядочности, учета человеческого фактора, откры тости, личного отношения к происходящему, основанного на сопережи вании. В сущности, речь идет о создании культуры, основанной на прин ципе «услышать — понять — включиться».

Движение в сторону ориентации на клиента начинается изнутри. По кажите личный пример  — если вы не думаете о  клиентах и  не говори те о  них, то почему это должны делать ваши сотрудники или коллеги?

Ориентация на клиента предполагает, что вы живете этими ценностями и постоянно думаете о них. Вы возвращаетесь к основной причине суще ствования вашего бизнеса — к клиентам.

WOW — реакция клиентов клиентоцентричного банка Банк, который стремится действительно сфокусироваться на  своих клиен тах, не может добиться этого только за  счет совершенствования техноло гий и продуктов. Ему необходима особая культура, основанная на том, что все сотрудники компании  — от  операционистов до  топ-менеджеров  — мыслят и  действуют клиентоцентрично. Такая культура не возникает сама по  себе.

Андрей Литвинов, cтарший вице-президент Финансовой группы Лайф, рассказал нам, как клиентоцентричная культура создается в Группе Лайф и как ее оцени вают клиенты.

— Какие ключевые элементы необходимы для создания клиентоцен тричной культуры?

— В Финансовой группе Лайф используется стратегическая тема «WOW — дифференциация» — комплекс синергетически связанных инновационных про ектов в области change management.

Все эти проекты основаны на  ценностях Группы и  направлены на  форми рование у сотрудников компании менталитета и поведения, соответствующих клиентоцентричной стратегии Лайф. Эта цель достигается за  счет разработки и  внедрения в  отделениях и  бизнесах Группы специальных инструментов, по зволяющих управлять бизнесом и развивать его с помощью операционной си стемы управления лояльностью клиентов.

В такую оперсистему входят инструменты работы с обратной связью клиен тов — диалог «банк — клиент», диалог «клиент — банк» и встречи с клиентами, инструмент поиска и внедрения инноваций в сервисе (Appreciative Inquiry или AI), инструмент реализации необходимых системных изменений, «Воронка», и инструмент изменения бизнес-поведения сотрудников, «Уникальные люди».

Все инструменты взаимосвязаны и работают в полную силу только при ком плексном использовании. Этот проект темы WOW получил название «Интегри рованная оперсистема управления отделением» и сейчас реализуется в более 100 отделениях банков Группы Лайф. В ближайшие два-три года проект охватит все отделения и  бизнесы Группы, включая новые, только что открывающиеся отделения в регионах и малых городах страны.

Результатом работы такой оперсистемы становится дифференциация от делений на рынке, выражающаяся в большей, чем у конкурентов, лояльности клиентов (NPS) и лучшем финансовом результате. Например, в течение года по сле внедрения оперсистемы в офисах «Навашинский» и «Центральный» банка «Экспресс-Волга» в Саратове создана уникальная атмосфера в командах отделе ний, показатели сервиса стали одними из лучших в Группе Лайф, уровень кли ентской лояльности превысил 60%, а прибыль обоих отделений выросла более чем в три раза без увеличения численности сотрудников».

— Какой способ применяет Группа Лайф для создания уникальной культуры в отделениях банков?

360 Финансовые услуги: перезагрузка — Создание клиентоцентричной культуры в  компании требует не только времени, но и огромных человеческих ресурсов. Но главная сложность в созда нии новой культуры заключается не в ресурсах, а в том, что нам приходится ра ботать с менталитетом и парадигмами людей, стимулировать изменение пове дения сотрудников в сторону соответствия ценностям и стратегии компании.

Понятно, что работа эта должна вестись, с одной стороны, осторожно и по степенно, а с другой — планомерно и целенаправленно. Делать это дистанцион но невозможно, а положиться только на руководителей отделений и бизнесов сложно, поскольку часто эта работа требует специальных навыков и знаний, ко торые не входят в компетенции этих людей.

Поэтому тема WOW Группы Лайф решила использовать оригинальный под ход к решению столь грандиозной задачи — построить новую культуру в 124 от делениях Группы за год, а впоследствии — и в остальных 500. Мы начали созда вать новую для российского рынка компетенцию — тренер-консультант по по строению интегрированной оперсистемы управления бизнесом, приводящей к дифференциации на рынке и повышающей лояльность клиентов. Фактически такой тренер одновременно выполняет функции коуча, консультанта и супер визора и при этом владеет всеми инструментами построения клиентоцентрич ной культуры, которые используются темой WOW*.

Каждый тренер курирует от  8 до  15 отделений, и  в каждом отделении он отвечает за то, с какой скоростью и с каким качеством будет функционировать интегрированная оперсистема (ИОС). Первые два-три месяца тренер работа ет с командой отделения, проводя обучение по всем инструментам и помогая создать первый набросок ИОС. Следующие три месяца уходят на то, чтобы ко манда отделения протестировала созданную ею ИОС, поняла, хорошо ли она сработалась, где нужны изменения и т. д. В течение этого периода тренер высту пает в роли коуча и консультанта, помогающего команде отделения двигаться вперед. Наконец, работа команды в ИОС переходит в автономный режим и на последние три месяца тренер становится супервизором, который проводит внимательный мониторинг функционирования ИОС в отделении, соблюдения технологии, при необходимости осуществляет корректировки и участвует в ре шении особо сложных задач, если они возникают.

Поиск таких «ниндзя»-тренеров является нелегкой задачей. Мы провели много ассесмент-центров, посмотрели около 400 соискателей, и отобрали всего 10 человек, которые, с нашей точки зрения, могут выполнить такую амбициозную задачу. Мы много инвестируем в обучение и поддержку наших тренеров и пони маем, что все мы — в самом начале пути. Но мы верим, что создадим уникальную команду людей, которые способны изменяться сами и менять мир вокруг себя.

* К инструментам интегрированной оперсистемы темы WOW относятся: диа лог «банк — клиент», диалог «клиент — банк», встречи с клиентами, AI, «Во ронка», «Уникальные люди».

Приложения — В результате в чем выражается WOW-ощущение клиентов? Что они ценят больше всего?

— Хочу привести конкретный пример, когда наши клиенты были приятно удивлены чуткому отношению сотрудника банковского отделения. Нашей по стоянной клиентке Светлане Петровне непросто приходить к нам в офис: чело веку с инвалидностью тяжело передвигаться по улице, особенно зимой, в ме тель и гололед. Поэтому она позвонила в отделение с просьбой о переводе на численных процентов на ее вклад. К сожалению, проводить такие операции без подписи клиента невозможно. Поэтому наша сотрудница Валентина Гордиенко решила помочь Светлане Петровне и навестила бабушку, захватив с собой до кументы, на которых клиентка смогла поставить подпись.

WOW-реакция наших клиентов — это, в первую очередь, внимание наших сотрудников, которые всегда готовы прийти на помощь клиенту. Наши клиенты очень ценят, когда сотрудники банковского отделения проявляют человеческое и дружелюбное отношение и способность войти в сложное положение клиента.

Созданная культура в наших отделениях способствует тому, что клиенту всегда стараются помочь и найти оптимальное решение его потребностям.

Как управлять банком от имени потребителя Standard Chartered First Bank Korea является одним из крупнейших банков Кореи и от вечает за основную часть операций Standard Chartered во всем мире. Ричард Хилл, президент и CEO банка, поделился с нами мыслями о том, каким образом компания в области финансовых услуг может играть лидирующую роль в индустрии.

— Какие изменения в лидерских навыках требуются для того, чтобы вытянуть финансовую компанию из нынешнего «кризиса доверия»?

— Компаниям, работающим на рынке финансовых услуг нужны лидеры, спо собные сделать инъекцию доверия в организацию за счет ясного ви дения проис ходящего и предложения всем сотрудникам решения, на базе которого те смогут понять, на  чем сконцентрировать усилия, какой вклад они могут внести во  все общий успех и какому плану действий следовать. Лидерам необходимо «двигать ся и  разговаривать»  — осознанно и  с энтузиазмом возвращать свою компанию на путь истинный, обещать и исполнять свои обещания, а также демонстрировать свои долгосрочные намерения. Более того, лидерам необходимо четко продемон стрировать ценность таких понятий, как целостность, смирение и доверие. Будьте честны и признавайте свои ошибки. В нашем бизнесе очень важно говорить и о хо рошем, и о плохом, быть открытыми и честными с людьми, с которыми мы работаем.

— Какие способности должны развить в себе лидеры для того, чтобы стать сильнее и вызывать больше доверия?

— Уже на протяжении многих лет Standard Chartered применяет по всему меру особый подход и развитию сильных сторон у лидеров, основанный на про веренной на  практике логике. Мы заметили, что люди сильнее всего доверяют 362 Финансовые услуги: перезагрузка тому, что делают, когда им предоставляется возможность применить к этой ра боте свои личные качества. Кроме всего прочего, очевидно, что людям значи тельно проще развить именно сильные качества и применить их к работе, чем тратить время на преодоление недостатков. Команды с разнообразными участни ками, обладающими различными сильными сторонами, показывают значительно лучшие результаты. Это справедливо и для спорта, и для бизнеса. После создания команды из участников, сильные стороны которых дополняют друг друга, каждый из них может в полной степени использовать присущие ему навыки. Это приво дит к резкому росту доверия, производительности и вовлеченности, а также соз дает волновой эффект повсеместного доверия в организации.

— Что необходимо изменить в своей деятельности поставщикам финан совых услуг для того, чтобы восстановить доверие со стороны клиентов?

— Отрасль по предоставлению финансовых услуг должна сконцентрировать ся на самых важных вопросах, связанных с укреплением своего баланса, ликвид ностью и управлением рисками. Корпоративные правила должны быть нацелены на защиту как акционеров, так и клиентов. Для достижения этого мы сконцентри ровались на улучшении и упрощении внутренних процессов, что позволяет нам быстрее реагировать на изменения внешней среды. К примеру, для того, чтобы обеспечить надежность баланса, комитет банка по активам и пассивам стал чаще собираться и устанавливать целевые значения ликвидности для каждого направ ления бизнеса, а затем каждую неделю проверять состояние дел.

В 2007 году мы запустили проект под названием Client-First, который позво лил нам сфокусировать работу банка на интересах клиентов, а не самого банка.

Выстраивание сильной культуры в соответствии с принципом «клиент прежде всего» требует времени. Конечная цель для клиентов состоит в осознании того факта, что мы существуем для него и  что мы можем транслировать наше по нимание их потребностей на  разных этапах жизненного цикла в  конкретные и уместные продукты и услуги.

К примеру, мы говорим не о продаже ипотеки или предоставлении потреби тельского кредита, а о предоставлении решения, позволяющего быстро и легко переехать или избавиться от  напряжения, связанного с  желанием отправить ребенка на учебу в определенную школу. В ноябре 2009 года Standard Chartered First Bank запустил новый клиенториентированный проект Dream Pack, состоя щий из  шести инновационных наборов финансовых продуктов. Глядя в  буду щее, я понимаю, что банкам стоит учиться у других розничных отраслей, таких как предприятия быстрого питания, парикмахерские и салоны модной одежды, каждый из  которых дарит клиенту приятные эмоции, связанные с  процессом покупки. Разумеется, в поле нашего зрения всегда останутся такие обязатель ные вещи, как проверка платежеспособности клиентов, продажа уместных для них продуктов или предотвращение преступлений. Однако банки не могут за бывать о том, что эти процессы должны происходить с оглядкой на клиента. Нам Приложения следует поддерживать в клиентах ощущение, что помогаем им принять важный выбор в жизни и серьезно относимся к их потребностям в области обеспечения безопасности.

Швейцарский страховой секрет После кризиса лишь немногие финансовые компании могут считать себя побе дителями. Но одной из таких компаний по праву можно назвать Zurich Financial Services. В чем заключается ее секрет? Прежде всего, важными отправными точ ками в ви дении компании являются осторожная политика и управление риска ми. Именно они позволили компании не отравиться «токсичными активами», от  которых пострадали многие из  ее конкурентов. Однако ви дение компании этим не ограничивается. Мы обсудили стратегию и бизнес-модель Zurich с Тео Баутсом, Chief Operating Officer компании Global Life.

— Вернется ли отрасль к ведению бизнеса по прежним правилам?

— Скорее всего, нет. После того, как кризис оказал свое влияние — после моментально возникших убытков, рекапитализации и  тому подобного  — фи нансовый сектор изменился навсегда, а  к условиям новой среды смогут при способиться далеко не все банки или страховые компании.

Некоторые клиенты потеряли, на время или навсегда, аппетит к риску. Они требуют защиты и расширения гарантий. Мы также видим ту же тенденцию в по ведении наших партнеров по дистрибуции — они ищут безопасного партнера, а вопросы сервиса поддержки оказываются для них более важными, чем когда либо прежде. Это заставляет нас думать о новых предложениях для рынка, вы строенных вокруг интересов клиентов и дистрибуционной системы.

Состояние дел на рынках обещает быть достаточно жестким. С одной сторо ны, клиенты станут ждать меньшего риска и отказа от опасных операций с заем ными средствами, а с другой — замедлится рост и снизится прибыльность. В этой связи различные рынки будут выглядеть по-разному. На  развивающихся рынках произойдет впечатляющий рост. Однако на зрелых рынках победители смогут уве личить отрыв от своих более слабых конкурентов за счет стабильной клиентской базы, улучшения ликвидности и концентрации на решении правильных вопросов.

— Что можно считать выигрышной стратегией?

— Наша цель состоит в  обеспечении значительного прибыльного роста.

Мы обладаем глобальной сетью подразделений и  офисов, которую может ис пользовать более эффективно, чем прежде. Экономия на масштабах очевидным образом приведет к оптимизации расходов, но, как нам кажется, она также по зволит обеспечить и ускорение вывода новых продуктов на рынок, повторного использования продуктов, а также улучшения продуктов и их ценовых характе ристик. Таким образом, мы считаем важным и правильным говорить не только об экономии вследствие наших масштабов, но и об экономии за счет имеющих ся у нас навыков и способностей.

364 Финансовые услуги: перезагрузка Предоставление клиентам доступа к лучшим практикам работы в мире обе спечивает преимущества и  им самим, и  нашим дистрибуционным партнерам.

Конкуренция после кризиса становится все более яростной, поэтому мы пони маем, что в конце концов нам придется побеждать одного конкурента за дру гим, по очереди и в каждой стране. Для защиты нашего конкурентного положе ния в каждой стране экономия на масштабах должна совмещаться с привлека тельными для клиентов предложениями, учитывающими особенности местных рынков, потребности их жителей, а  также степень развитости предпринима тельских навыков наших соратников в той или иной стране.

— На  первый взгляд может показаться, что экономия на  масштабах противоречит идее соответствия потребностям на местных рынках. Как вы решаете эту проблему?

— Крайне важно по-новому посмотреть на цепочку создания ценности. Мы решили четко разделить с глобальной точки зрения деятельность фронт-офиса (в различных географических или потребительских сегментах) и бэк-офиса (ор ганизацию операций, центров деятельности, рабочих мест). В итоге появилась двойная система: цепочки создания ценности в том или ином географическом или клиентском сегменте и  модели предоставления услуг с  одной стороны и глобальные центры деятельности и сконцентрированные в одном месте виды деятельности — с другой.

И с этой точки зрения мы четко разделяем между собой: 1) команды в от дельных странах, работающие на конкретных рынках и знающие местную спец ифику;

2) глобальные и региональные центры, предназначенные для создания и  обслуживания продуктов;

3) центры компетенции, позволяющие управлять скоростью выхода продуктов на рынки;

4) небольшие глобальные команды, об ладающие навыками роста и развития бизнеса.

— Каким образом это реализуется на повседневной основе?

— Разумеется, офисы в  различных странах направляют нам предложения о развитии, основанные на возможностях рынка и знании потребителей. На гло бальном уровне мы решаем, стоит ли нам воспользоваться той или иной возмож ностью. На этом этапе с целью обеспечения экономии на масштабах мы выставля ем приоритеты и оцениваем дизайн наших продуктов. Глобальные и региональ ные центры (которых у нас имеется восемь по всему миру), отвечают за создание продукта. Само собой, в  этой работе мы сотрудничаем с  глобальной системой предоставления услуг, связанных с  нашими продуктами. Она же и  финансиру ет эту работу. Инвестиции офисов внутри стран направляются на мероприятия по  доставке нашего предложения до  клиентов и  дистрибуцию, на  маркетинг и продажи — и здесь мы пользуемся предпринимательскими способностями на ших партнеров в местных офисах. Предложения по инновациям исходят из нацио нальных офисов, однако реальная разработка продуктов и  услуг производится силами наиболее подходящей для этого организации в составе Zurich.

Приложения Для того чтобы все это стало возможным, мы создали виртуальную органи зацию, деятельность которой поддерживается так называемой инфраструкту рой eChassis — готовыми модулями предложений и процессов, а также инстру ментов по управлению потоком работ.

Мы внедряем эту новую концепцию цепочек создания ценности и  моделей предоставления услуг уже в течение года, и первые результаты выглядят многоо бещающими. Повторное использование элементов продукта, разработанных для рынка Ирландии, позволило нам вывести продукт на рынок Италии всего через де сять недель после начала цикла работ с нуля. И этот новый продукт оказался успеш ным как с точки зрения роста объемов, так и с точки зрения роста прибыли.

Делитесь для преуспевания Изменения — крайне важная тема в компании AXA. На логотипе компании изме нения символизируются так называемым Switch, диагональной красной линией.

Ключевым фактором для постоянного запуска процесса изменений в компании выступает обмен лучшими примерами из практики. Мы обсудили этот вопрос с  Франсуа Косте, COO on Business and Operations подразделения AXA, действу ющего в Средиземноморье и Латинской Америке.

— В чем заключалась причина построения бизнеса на региональной основе?

— Мы сформировали регион, состоящий из восьми рынков: Мексики, Ма рокко, Португалии, Испании, Италии, Греции, Турции и  стран Персидского за лива. Эта группа представляет собой набор зрелых и развивающихся рынков, на которых мы видим возможности для роста. Для этого региона мы разработа ли новую модель, цели которой состоят в том, чтобы оказаться ближе к клиен там и выстроить с ними отношения на профессиональной основе.

Для того чтобы оказаться ближе к клиенту, необходимо самому присутство вать на рынке. Только тогда мы можем услышать голос клиента и соответствовать его ожиданиям силами вовлеченного в процесс персонала. Эта задача лежит в об ласти сферы ответственности CEO локальных компаний. С нашей точки зрения, «профессиональная основа» означает, что мы работаем эффективнее и  произ водительнее наших конкурентов, например быстрее них разрабатываем новые продукты и  доставляем их нашим клиентам. Наша способность обмениваться лучшими примерами из практики, невзирая на границы, а также возможность од новременного снижения издержек благодаря преимуществам масштаба за счет региональной платформы, крайне важны для достижения нами успеха.

— По какому принципу вы организуете обмен примерами из лучшей региональной практики?

— Единая региональная платформа помогает нам лучше познакомиться друг с другом и поднять общий уровень технического опыта AXA. Внутри каждой про фессиональной сети мы определяем и изучаем различные стратегические темы, 366 Финансовые услуги: перезагрузка например управление работой с заявлениями о выплате страховки, а затем раз биваем каждую тему на отдельные вопросы и определяем набор показателей для изменения нашей результативности. Затем мы выявляем лучшие примеры из практики работы, после чего каждая компания разрабатывает план их вне дрения на своем местном рынке.

На уровне региона в целом роль нашей команды состоит в управлении этим процессом и поддержке практической реализации проектов. Мы работаем в каче стве катализатора в процессах выявления, обмена и внедрения лучших практик.

Этот подход также позволяет значительно ускорить процессы трансформации на ших менее зрелых компаний. Помимо роли катализатора, мы интегрируем и еще несколько функций, таких как IT и инвестиционная деятельность в рамках единого сервисного центра. Речь идет не о централизации как таковой, а скорее о создании трансграничной ценности, что, однако, не снимает с местных CEO ответственности за  финансовую состоятельность их компаний. К  примеру, региональные активы в области IT разрабатываются и поддерживаются региональными сервисными цен трами, каждый из которых обслуживает несколько компаний в регионе. Это значи тельная трансформация по сравнению с тем, как мы привыкли вести бизнес.

— Что можно считать ключевыми факторами успеха в вашей деятель ности по обмену примерами лучшей практики?

— Для того чтобы изменения в принимающей компании были успешными, ей необходимо вложиться в трансформационные процессы, например обеспечить надежный уровень управления проектом. Кроме того, процесс обмена должен стимулироваться бизнесом в целом, а не его IT-подразделениями. Очень важно оставаться прагматиками, так как зачастую различия между рынками и расстоя ния меду ними затрудняют процесс безболезненного внедрения. И поэтому мы предпочитаем подход «от одного к нескольким» подходу «от одного ко многим».


К примеру, мы переносим лучшие практики из Испании в Мексику как страну с тем же языком и из Марокко в Португалию из-за географической приближен ности. Большой проблемой для нас является так называемый синдром изобре тенного не здесь. Очень важно изменить отношение людей к нововведениям.

В принятой в AXA модели лидерства, мы ценим способность «делиться для преуспевания», связанную с  готовностью делиться знаниями и  информацией с коллегами. Ключевой задачей в этом процессе является вовлечение компаний в общий процесс. Нам важно убедиться в том, что ни один из наших рынков не работает в изоляции от других. Мы уже видим множество подтверждений тому, что это подход способен привести нас к успеху и вознаградить нас за усилия. Оче видно, что его применение позволяет нам немало сэкономить по сравнению с ав тономной работой подразделений, мы быстрее осваиваем нововведения, а дея тельность становится менее рискованной, так как мы можем использовать прове ренное ноу-хау. Мы считаем, что такая организация работы приводит к тройному выигрышу — и для клиентов, и для сотрудников, и для акционеров.

Приложения Лидерство — это забота о людях и результатах Вилли Линссен, CEO компании Heartware, консультационной компании, работа ющей в Южной Корее с рядом глобальных финансовых фирм над вопросом разви тия лидерских способностей их руководящих команд. Heartware также является представителем организации Human Synergistics.

Проблемы, стоящие перед финансовыми учреждениями и  описанные в  кни ге «Финансовые услуги: перезагрузка» требуют фундаментальных изменений, и это всем понятно. В первую очередь, речь идет об изменениях в организаци онной культуре и лидерстве.

Организационная культура и лидерство связаны с поведением, то есть с тем, что должны делать или от чего должны воздержаться и лидеры, и все другие со трудники.

Human Synergistics International, отраслевой лидер в  области измерения эф фективности организационной культуры и лидерства, оценила ожидания от по ведения высокоэффективных лидеров организаций с помощью опроса 375 менед жеров. В рамках еще одного исследования она оценила реальное положение дел, опросив 165 тысяч менеджеров нижнего, среднего и высшего звеньев в компани ях, оказывающих финансовые услуги (в основном из англосаксонских стран).

Ожидаемое поведение высокоэффективных лидеров может быть описано как конструктивное, ориентированное на людей и в то же самое время на до стижение целей, то есть эффективный лидер одновременно заботится и о по требностях сотрудников, и о результатах.

Однако второе исследование показывает, что поведение руководителей в финансовой отрасли чаще всего направлено на защиту позиций и выполне ние текущих задач. Оно характеризуется понятиями «демонстрация власти», «стремление к  утверждению», «внутренняя конкуренция» и  «избегание риска и ответственности».

Эти значительные различия вкупе с выводами книги «Финансовые услуги:

перезагрузка» четко показывают нам, в чем заключаются основные проблемы в области лидерства и что нужно менять в организационной культуре для того, чтобы компания стала более эффективной.

Интуитивно мы понимаем, что вышеупомянутое конструктивное поведе ние более эффективно, чем оборонительное. Другое исследование, проведен ное Human Synergistics более чем в тысяче организационных единиц убеди тельно доказывает, что конструктивное поведение оказывает более позитив ное влияние на результаты работы организации на всех уровнях. Сотрудники получают более высокий уровень мотивации, удовлетворения от работы, ста новятся более результативными и вовлеченными в общее дело. Одновремен но с этим снижается уровень напряжения. Все это, вместе взятое, повышает их желание остаться в организации. Растет качество отношений внутри команд 368 Финансовые услуги: перезагрузка и качество сотрудничества — как между коллегами, так и между различными подразделениями. Организация в целом повышает качество своих услуг, что в конце концов приводит к важному результату — повышению степени удо влетворенности клиентов.

Поведение менеджеров на нынешнем Сотрудники ожидают, что эффективные этапе можно охарактеризовать, как обо- менеджеры будут демонстрировать кон ронительное структивное поведение Безопасность и избегание рисков (избегание) Делать правильные вещи (самореализация) Менеджеры уклоняются от ситуаций, кото- Менеджеры должны вести себя в соот рые считают «рискованными», так как хотят ветствии с корпоративными ценностями избежать обвинений в случае неблагопри- (такими как доверие, целостность, чест ятного исхода. ность) и в рамках модели компетентного Такое поведение порой даже поощряется, лидерства. Они должны демонстрировать так как финансовые учреждения традицион- высокий уровень ответственности, целост но считают принцип «избегания/смягчения ности в своих действиях и выбора не самых рисков» одной из неотъемлемых частей сво- простых или популярных, а правильных для ей корпоративной политики. данных условий шагов.

Стремление к избеганию приводит к такому Ожидается, что менеджеры будут активно типичному для менеджеров поведению, как вовлекаться в работу, создавать ценность сохранение «зоны комфорта»;

переклады- и предпочитать качество количеству.

вание ответственности на других в случаях, В то же самое время такое поведение фор когда ситуация отличается от «обычной» или мирует здоровое чувство собственного происходившей ранее;

отсутствие готовно- достоинства и уверенности как для самого сти принять решение, совершить действие менеджера, так и для людей, с которыми он или взять на себя риски. В таких условиях взаимодействует (сотрудников и клиентов).

организация обычно наказывает за ошибки, Это в свою очередь снижает потребность однако не может признать достижений в одобрении, которую многие менеджеры в иных условиях отчаянно стремятся полу чить от своих руководителей Демонстрация своего мнения и критики (оп- Задавание вопросов, помогающих людям за позиция) няться самостоятельными размышлениями Менеджеры склонны выражать субъектив- (гуманизм и побуждение) ные или критические оценки, искать ошибки Менеджеры ценят разнообразие и признают в чужих идеях для того, чтобы избежать сильные стороны других людей.


риска и ответственности. Несмотря на всю В критических вопросах относительно идеи свою критичность, менеджеры требуют нет ничего плохого, но не пытайтесь с их по внимания к себе и признания своих заслуг. мощью давать оценку людям. Спросите их, Такое поведение тесно примыкает к модели к примеру: «Каким образом эта идея создаст избегания — менеджер может использовать ценность для клиента?»

в разговоре фразы типа «Я предупреждал Менеджеры должны проводить значительно тебя, что это плохая идея» больше времени в побуждении других со трудников к росту и развитию. Им следует поддерживать и наставлять своих починен ных в деятельности, направленной на дости жение организационных целей Приложения Поведение менеджеров на нынешнем Сотрудники ожидают, что эффективные этапе можно охарактеризовать, как обо- менеджеры будут демонстрировать кон ронительное структивное поведение Бизнес как победа или поражение (конкурен- Управление процессом достижения победы ция) (достижение) Менеджеры воспринимают все происходя- Менеджеры подходят к своей работе при щее вокруг себя как «конкурс» и обретают мерно так же, как олимпийские чемпионы.

чувство собственного достоинства за счет Они наблюдают за «конкурентами» с тем, постоянного соревнования и сравнения чтобы понять, каким образом можно одер себя с другими как внутри, так и вне органи- жать победу в их бизнесе. Вооружившись зации. Высокий уровень конкуренции ведет этим знанием, они устанавливают список к концентрации на «победе любой ценой», самостоятельно определяемых целей, осно а не на процессах и размышлениях о том, ванных на их сильных сторонах и способ «каким способом выиграть». ностях, и дают себе обещание качественно Зачастую в результате менеджеры концен- выполнять свою работу.

трируются на удовлетворении своих руково- В процессе работы они постоянно сравнива дителей и акционеров, при этом игнорируя ют свои результаты с поставленными ранее потребности других заинтересованных целями. Чемпионы делают большую ставку сторон. на организацию процесса, позволяющего им Это приводит к возникновению мышления выиграть, а затем управляют этим процес в координатах «мы или они», в результате сом, помогающим им обеспечить требуемые чего зачастую страдают, в первую очередь, результаты (то есть завоевать призовые клиенты очки). Концентрируясь на количественной оценке своих результатов, они смогут, ско рее раньше, чем позже, переиграть своих конкурентов Хорошая видимость (одобрение) Стремление быть хорошим (товарищество) Менеджерам необходимо, чтобы их любили Люди, имеющие желание нравиться другим и принимали другие. и быть признанными такими, какие они есть.

Он постоянно хотят получить одобрение Менеджеры должны активно работать над со стороны других людей и испытывают улучшением и поддержанием важных для разочарование, а то и обиду, если не по- себя связей.

лучают его. От них ожидается концентрация на со Они рассматривают задание и человека, свя- трудничестве и командной работе, причем занного с ним как единое целое даже в случае несогласия с собеседниками они будут уважать друг друга (при общении Следование правилам (традиция) и с клиентами, и с коллегами).

Менеджеры полагаются на правила (а то Такие менеджеры способны отделить зада и прячутся за ними) в процессе принятия ние от человека решений, зачастую де-факто отказываясь брать на себя ответственность Английские названия и описание поведения взяты из Life Styles Inventory (TM) Leader’s Guide, Human Synergistics International. Copyright 1987–2010. Адаптировано с разрешения владельца прав.

Фотографии на следующих страницах любезно представлены Jyske Bank. Банк стремится создать у клиентов положительные впечатления, основанные на его ценностях — юморе и скромности Благодарности Книга «Финансовые услуги: перезагрузка» не была бы написана без по мощи многих наших коллег и бизнес-партнеров.

Мы хотели бы поблагодарить руководителей компаний и экспертов, на шедших время обсудить с нами будущее финансовых услуг и поделиться в этой книге своим мнением. В особенности мы хотели бы поблагодарить:

Алексея Левченко («Ренессанс Кредит»), Альфонсо Запата (ING Group), Аль фредо Флореса (Deutsche Bank), Анастасию Зацепину (Финансовая группа Лайф), Андреса Альбо Маркеса (Banamex Citigroup), Андрея Литвинова (Фи нансовая группа Лайф), Беатрис Лара (BBVA), Беату ван Донген Кромбагс (VODW), Бернарда Арпса (Leiden University), Бернхарда Готтвальда (Swiss Re Europe), Валери Белхассен (BNP Paribas), Василия Солодкова (Высшая школа экономики), Вилли Линссен (Heartware Korea), Висенте Тардио (Allianz Se guros), Витце Реехорн (ABN AMRO), Гастона Боттаццини (Falabella Group), Герберта Самсома (Inshared), Гийома Ван дер Стигелена (DuvalGuillaume), Грега Дэвиса (Barclays), Давида Вилласека (BBVA), Джейми Киркпатрик (AEGON), Джеки Джонсон (Insurance Australia Group), Джеффри Пфеффера (Стэнфордский университет), Джо Пайна (автора книги «Аутентичность»), Джонатана Маршалла (Lloyds Banking Group), Досонга Чои (Bank of Korea), Дуга Брауна (ANZ), Елену Лещинскую («Ренессанс Кредит»), Жана-Клода Ларреша (INSEAD), Жана-Ноэля Капферера (HEC Paris), Ивана Свитека (Хоум Кредит энд Финанс Банк), Ирину Хартманн (PRP Group), Ирину Чич мели (Финансовая группа Лайф), Ирэн Шкаровскую (Хоум Кредит энд Фи нанс Банк), Йорда ван ден Берга (ASR Nederland), Йоса Недерпела (VODW), Кало Багийна (Brand New Day), Карлоса Касановаса (La Caixa), Ларда Фризе (ING Group), Лизу Кокрейн (Allstate), Луизу Скадден (Admiral Group UK), Луиса Бадринаса (Zurich Financial Services), Мадса Хеллеберга Дорффа Кри стиансена (Danske Bank Group), Майка Келлера (Farmers Life), Майкла Йор даана (First National Bank South Africa), Майкла Усиима (Wharton Business School), Марка Клиффа (ING Group), Марселя ван Бренка (VODW), Мартина Аалдерса (Grupo Santander), Матона Соннеманса (VODW), Матса Кардунера (Google), Микаэля Андессона (Expedia), Мишеля Вролийка (Ohpen), Нааму Гат (United Mizrahi Tefahot Bank Israel), Наойа Такезава (Nanzan University Nagoya), Натали Коуэн (First Direct HSBC), Нирмалайю Кумара (London Business School), Олега Анисимова («Тинькофф Кредитные Системы»), Оливера Хьюза («Тинькофф Кредитные Системы»), Оскара Пуджа (Caixa Благодарности Catalunya), Паскаля Йорритсма (Iventions), Патрик Риуюса (VODW), Петера Блома (Triodos Bank), Питера де Боэра, Пола Наварро (Banco Sabadell), Рай нера Циммерманна (Deekeling Arndt Think Tank), Ричарда Хилла (Standard Chartered Bank), Роба Спуиброка (AEGON), Роберта Виста (Swiss Re China), Роз Кальдер (TNS NeedScope), Рольфа ван Воркома (Zwitserleven), Рэя Дэвиса (Umpqua Bank), Светлану Ковальскую («Ренессанс-Капитал»), Сергея Дуби нина (банк «ВТБ»), Сергея Кондрашина (Skyline Capital Partners), Сергея Ле онтьева (Финансовая группа Лайф), Сергея Яковлева (МИЭФ), Сипко Шат (Rabobank), Скотта Османа (Landor Associates New York), Сорина-Михая Попа (BRD Groupe Socit Gnrale), Стивена Кови (автора книги «Скорость доверия»), Тео Боутса (Zurich Financial Services), Тилмана Хенгевосса (Zurich Financial Services), ТР Рамачандрана (Aviva India), Триш Дорси (TNS), Уол тера Капеллмана (Capellmann Consulting), Фабио Барбоса (Grupo Santander, Brazil), Феликса Теннильо (Inshared), Феррана Адриа (El Bulli), Франка Педер сена (Jyske Bank, Denmark), Франсуа Косте (AXA), Францеска Приора Сан ца (IESE Business School), Хавьера Берналя (BBVA), Хавьера Сантома (IESE Business School), Хорста-Рихарда Йекеля (Франкфуртская школа финансов и менеджмента), Игнасио Виллоха Байода (BBVA), Хосе Мануэля Кампа (IESE Business School), Эгберта ван Ахта (Philips), Эгберта Дикилинга (Deekeling Arndt Advisors), Эндрю Клейтона (Allianz), Энрика Каси (MANGO), Энрике Гоньи (Caja Navarra), Яапа Винтера (Duisenberg School of Finance), Яна Вилле ма Дретелера (SNS Reaal), Яна Лодевика Роброка (BNP Paribas), Яна Хоммена (ING Group) и Яспера Рооса (ABN AMRO).

Кроме того, мы хотели бы поблагодарить TNS Global Finance (Бертину Бас), Trendwatching.com (Рэнэ Эверса) и НАФИ (Гузелию Имаеву, Юлию Барабанову), обеспечивших нам доступ к значительной части своих ис следовательских материалов и отчетов, а также наших партнеров в компа ниях 9senses и VODW, позволивших нам посвятить время исследованиям и написанию этой книги. Спасибо вам, Вальборг Кортхальс Алтес, Воудер инт Вельт, Герман Виегеринк, Диез Лаурс, Дэбора Виецес, Изольда Шрам, Ингеборг Биестербос, Ирен ван дер Бринк, Марго ван Бизеком, Маринде ван Лееувен-Фонтеин, Нинке Группелаар, Паскаль Тивсен, Сабрина Пост, Стефани Смит, Фридрих Петре, Хиек ван дер Счер, Шарлот Байс и Эвелин де Винн. Отдельно мы благодарим Марцеллу Хейлигерс, Марион Легуи, Мариз Годхарт и Саскию Оомс за помощь в создании этой книги.

Мы хотели бы поблагодарить Александру Финогенову и Анастасию Га меза из издательства «Манн, Иванов и Фербер» за поддержку и терпение.

И, наконец, мы благодарим Маришку, Имке и Луиса за их постоянную поддержку.

Об авторах Регги де Феникс (44 года) — основатель и партнер компании 9senses, занимающейся стратегическим консалтингом и расположенной в Барселоне, Испа ния. Он более 20 лет занимается бизнесом в между народном масштабе, помимо прочего, работая в ком пании VODW в  качестве консультанта по вопросам банковской и  страховой деятельности. Сферы его специализации включают в себя работу стратегиче ских партнерств, развитие новых предложений, стра тегии выхода на рынок и построения организации, сконцентрированной вокруг клиента. Он успешно реализовал целый ряд проектов по заказу международных компаний в 40 странах мира. Де Фе никс часто выступает на международных конференциях, а также препода ет и ведет семинары в бизнес-школах Нидерландов и Испании. Он автор ряда статей, связанных с финансовыми услугами, международным марке тингом и инновациями. Вы можете связаться с Регги: rdefeniks@9senses.com Роджер Певерелли (49 лет) — партнер в компании VODW, базирующейся в Нидерландах и занимающей ся вопросами стратегического консультирования.

Он специализируется в областях разработки страте гий и проведения изменений, ориентированных на клиентов. На протяжении своей 25-летней карьеры Роджер реализовал множество проектов в этих обла стях для финансовых учреждений по всему миру, ра ботающих как на b2c-, так и на b2b-рынках в областях общего страхования, страхования жизни, розничного банковского обслуживания, частного управления капиталами, социально ориентированных проектов и межбанковских операций. Роджер работал практически во всех странах Европы, а также в странах Америки и Азии.

Он является автором многочисленных статей и участником интервью по вопросам стратегии и инноваций в области финансовых услуг. Его регу лярно приглашают поделиться своим ви дением на различных конферен циях, в бизнес-школах и на заседаниях правлений корпораций. Вы можете связаться с Роджером: rpeverelli@vodw.com Алфавитный указатель российских участников книги Анисимов, Олег («Тинькофф Кредитные Системы») Барабанова, Юлия (НАФИ) Дубинин, Сергей (банк «ВТБ») Зацепина, Анастасия (Финансовая группа Лайф) Имаева, Гузелия (НАФИ) Кондрашин, Сергей (Skyline Capital Partners) Левченко, Алексей («Ренессанс Кредит») Леонтьев, Сергей (Финансовая группа Лайф) Литвинов, Андрей (Финансовая группа Лайф) 244, Свитек, Иван (Хоум Кредит энд Финанс Банк) Солодков, Василий (Высшая школа экономики) Хартманн, Ирина (PRP Group) Хьюз, Оливер («Тинькофф Кредитные Системы») Чичмели, Ирина (Финансовая группа Лайф) Яковлев, Сергей (Международный институт экономики и финансов) Следите за новыми идеями, новыми примерами наилучшей практики, которые мы постоянно находим в разных стра нах мира, и новыми интервью с руководителями и ведущи ми экспертами финансовой сферы. Заходите на наш сайт www.reinventingfinancialservices.com «Зелень». С разрешения автора (Петер де Бур) Представлен в России Ланой Раванди-Фадаи (www.peterdeboer.nl) Регги де Феникс, Роджер Певерелли Финансовые услуги: перезагрузка Вызовы будущего для потребительского рынка банковских и страховых услуг Ответственный редактор Александра Финогенова Редакторы Наталья Пояркова, Людмила Калинцева Дизайн Сергей Хозин Верстка Надежда Кудрякова Корректор Римма Болдинова Подписано в печать 11.11.2011.

Формат 70100 1/16. Гарнитура Миньон.

Бумага офсетная. Печать офсетная.

Усл. печ. л. 31,2.

Тираж 2000. Заказ ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru ivanov@mann-ivanov-ferber.ru facebook.com/mifbooks Отпечатано в соответствии с предоставленными материалами в ЗАО «ИПК Парето-Принт», г. Тверь, www.pareto-print.ru

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.