авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 12 |

«психология и ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ Под редакцией профессора В.Н. Лавриненко Четвертое издание, ...»

-- [ Страница 8 ] --

6. Охарактеризуйте факторы, препятствующие инновационной активно сти, и способы их нейтрализации.

7. Каких правил следует придерживаться руководителю в практике при менения поощрений и наказаний подчиненных?

8. Сформулируйте свой «кодекс» этичных взаимоотношений руководи теля и подчиненного.

Глава 12 Конфликты и пути их разрешения Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты возникают практически во всех сфе рах человеческой деятельности. Ничего странного в этом нет.

Как образно заметил американский психолог Б. Вул, «жизнь — процесс решения бесконечного количества конфликтов. Че ловек не может избежать их. Он может решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому каж дому культурному человеку необходимо иметь хотя бы эле ментарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении;

к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. По скольку каждый конфликт всегда связан с эмоциями, то чело век начинает испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем са мым ущерб здоровью.

Вопросы, на которые лает ответы эта глава:

1. Какая существует типология конфликтов?

2. Какие группы причин могут вызывать конфликт?

3. Какие стадии конфликта и какую его структуру можно выделить?

4. Какие факторы могут способствовать возникновению конфликтов?

5. Как с помощью сетки Томаса —Килменна можно выбрать стратегию поведения в конфликтной ситуации?

6. Какие существуют рекомендации при выборе стиля поведения?

7. Что представляет собой карта конфликта?

8. Как вести себя с конфликтной личностью?

9. Какие методы и способы позволяют снять напряжение, освободиться от раздражения и гнева?

12.1. Конфликты: виды, структура, стадии протекания Что такое конфликт?

В психологии конфликт определяется как «столкновение проти воположно направленных, несовместимых друг с другом тенден ций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных Глава взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями»'.

Как следует из этого определения, основу конфликтных ситуа ций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

В социальной психологии существует многовари антная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

1. Так, например, конфликт может быть внутриличностным, межличностным, между лично стью и группой, в которую она входит, между организациями или группами одного или раз личного статуса.

Внутриличностный конф ликт вызывается различными психологическими факторами внутреннего мира личности, часто кажущимися ИЛИ ЯВЛЯ- Одно из проявлений конфликта — ЮЩИМИСЯ несовместимыми: открытое столкновение мнений и потребностями, интересами, ПОЗИЦИЙ сторон желаниями, чувствами, ценностями, мотивами и т.п. В зависимо сти от того, какие внутренние стороны личности вступают в кон фликт, выделяют следующие его формы: мотивационный, нрав ственный, нереализованного желания, ролевой, адаптационный, неадекватной самооценки2.

Межличностный конфликт — наиболее распространенная форма конфликта в организациях. Это, как правило, борьба за ограни ченные ресурсы: материальные средства, вакантное место, рабо чую силу, время использования оборудования или одобрение про екта. Каждый при этом считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-нибудь другой. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера, темпера См.: Краткий психологический словарь / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Яро шевского. — М., 1985.

См.: Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. (Гл. 21). — М.: ЮНИТИ, 1999.

III. Психология делового общения мента. Такие черты характера, как импульсивность, вспыльчивость, стремление доминировать, бесцеремонность в обращении и др., порождают напряженность в человеческих отношениях и в конеч ном счете могут привести к конфликтам. Например, два началь ника, имеющие холерический темперамент, будут часто конфлик товать друг с другом. Также трудно согласовывают свои действия два лидера в одной организации.

Конфликт между личностью и группой возникает, когда член груп пы отступает от сложившихся в группе норм поведения и труда.

Другой распространенный конфликт этого типа — между группой и руководителем. Наиболее остро такие конфликты протекают при неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из за несоответствия компетентности руководителя и специалистов, из-за неприятия нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповой конфликт возникает между различными (фор мальными и неформальными) группами в организации, между высшим и более низкими уровнями управления.

2. Возможны также классификации конфликтов по горизонта ли (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчине нии друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70—80% от всех конф ликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми со трудниками через призму этого конфликта.

3. Допустима также классификация по характеру причин, вы звавших конфликт. Перечислить все причины возникновения кон фликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если Вы руководитель...», тремя группами причин, обусловленными:

• трудовым процессом;

• психологическими особенностями человеческих взаимоот ношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, пло хой психологической коммуникацией и т.д.;

• личностным своеобразием членов группы, например неуме нием контролировать свое эмоциональное состояние, агрессив ностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т.д.

Глава 12 4. Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, ко торые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизне деятельности организации и ее членов, разрешение которых вы водит организацию и личность на новый, более высокий и эф фективный уровень развития, появляются условия для сотрудни чества, взаимопонимания.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто раз рушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Несмотря на специфику и многообразие, конфлик ты имеют в целом общие стадии протекания:

1) потенциальное формирование противоречи вых интересов, ценностей, норм;

2) переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно поня тых интересов;

3) конфликтные действия;

4) снятие или разрешение конфликта;

5) послеконфликтную ситуацию, которая может быть функци ональной (конструктивной) и дисфункциональной (разрушающей).

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выражен ную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликт ной ситуации, связанный либо с организационными и технологи ческими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со специ фикой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Следующий элемент конфликта — цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, ма териальными и духовными интересами.

Конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосред ственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме пово да), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, рас III. Психология делового общения Z ширению его за счет привлечения новых лиц, групп или органи заций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из су ществующих элементов структуры конфликта.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разреше ния конфликта, а также управления им.

12.2. Предпосылки возникновения конфликта в процессе общения Рассмотрим особенности поведения человека в конфликтной ситуации, прежде всего в процессе делового общения.

Как вы уже знаете из предыдущих глав, процесс общения пред полагает наличие таких факторов, как восприятия, эмоции, обмен информацией. В конфликтных ситуациях легко забыть об этом.

Поэтому кратко рассмотрим, что же может создавать почву для их возникновения.

Разногласия могут возникнуть из-за несовпаде ния ваших рассуждений с рассуждениями дру гой стороны. Ведь то, какой вы видите пробле му, зависит от того, с какой колокольни, образно говоря, смотри те на нее. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из массы фактов мы изымаем те, которые подтверждают наши взгляды, пред ставления и убеждения, и не обращаем внимания или ошибочно интерпретируем те из них, которые ставят под вопрос наши пред ставления. Однако следует иметь в виду, что понять точку зрения другого — это еще не значит согласиться с ней. Это может помочь лишь сузить область конфликта. Также не следует интерпретиро вать высказывания или действия другой стороны в негативном плане, так как это вызывает отрицательные эмоции. Но на отри цательные эмоции в свой адрес мы испытываем раздражение и у нас возникает желание компенсировать свой психологический про игрыш, ответив обидой на обиду. При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с «запасом». Снисходитель ное отношение, категоричность, подшучивание, напоминание о какой-то проигрышной ситуации и т.п. — все это вызывает отри цательную реакцию у окружающих и служит питательной средой для возникновения конфликтной ситуации.

Глава 12 Люди, очень часто разговаривая, не понимают друг друга. Тому есть много причин. В частности, при межличностном общении значительная часть ин формации существует на уровне бессознательного и не может быть выражена полностью словами. Из-за ограниченного словарного запаса, недостатка времени или по другим причинам не считается нужным все говорить, а потому многое воспринимается собесед ником за счет невербальных средств коммуникации (мимики, ин тонации, жестов, поз и т.д.).

Одной из причин ошибок в восприятии может быть искажен ное восприятие личных качеств, мотивов поведения тех, кто уча ствует в конфликте. Как правило, обе стороны приписывают сход ные добродетели, благородные мотивы самим себе, а пороки — своим оппонентам: «хорошие люди совершают хорошие поступ ки, а плохие люди действуют плохими методами».

Кроме того, у каждого человека существуют свои особенности в восприятии другого человека. В одном из направлений современ ной психологии — нейролингвистическом программировании — эти различия положены в основу классификации людей на визуа лов, аудиалов и кинестетиков. Так, визуалы любят зрительно предъявляемое, конкретность, не терпят хождений перед ними во время общения, склонны к обвинительным утверждениям. Аудиа лы все воспринимают через слуховые образы, музыку, речь, кине стетики — через состояния своего тела. Все это вместе взятое и создает предпосылки к конфликту и трудности в управлении им.

Далее, одной из причин конфликта может быть несбалансиро ванное ролевое взаимодействие двух людей, т.е. в процессе межлич ностного общения люди (один или оба) могут играть не те роли, которые ожидает от каждого из них партнер по общению.

Причиной конфликта может стать непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы (особенно сложной) несовпадение позиций может быть вызвано не действительным расхождением во взглядах, а подходом к проблеме с разных сторон.

Довольно распространенной причиной конфликта может стать также выбор участниками конфликта различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга. Оценивая других людей, человек, как правило, за основу оценки берет то, что не удалось сделать по сравнению с нормой, идеалом. Собственные же результаты деятельности мы оцениваем, чаще сравнивая ее с тем, что было в начале деятельности, или с другими людьми, вы полняющими аналогичную работу похуже.

III. Психология делового общения Учитывая трудности в процессе общения, Е. Мелибруда, В. Зи герт и Л. Ланг разработали модель поведения человека в конф ликтной ситуации с точки зрения ее соответствия психологичес ким стандартам. Считается, что конструктивное разрешение кон фликта зависит от следующих факторов:

1) адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точ ной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

2) открытости и эффективности общения, готовности к все стороннему обсуждению проблем, когда участники честно выска зывают свое понимание происходящего и пути выхода из конф ликтной ситуации;

3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно также знать, какие индивидуальные особенности личнос ти (черты характера) создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми. Обобщая исследова ния психологов, можно сказать, что к таким качествам относятся:

1) неадекватная самооценка своих возможностей и способнос тей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для конфликта готова;

2) стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

сказать свое последнее слово;

3) консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

4) излишняя принципиальность и прямолинейность в высказывани ях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

5) критический настрой, особенно необоснованный и неаргу ментированный;

6) определенный набор эмоциональных качеств личности (акцентуации характера, проявляющиеся в их чрезмерной выра женности, представляющие крайние варианты нормы) — тревож ность, агрессивность, упрямство, раздражительность, подозритель ность, болезненная обидчивость.

Но конфликт возникает, если личностные особенности человека или группы приходят в столкновение с вышеназванными особеннос тями человека, предрасположенного к конфликтам, т.е. при наличии межличностной или социально-психологической несовместимости.

См.: Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов — М.: Экономика, 1990.

Глава 12 В качестве примера рассмотрим несовместимые типы темпе рамента при определенных условиях. В нормальной, спокойной обстановке холерик и флегматик успешно справляются с пору ченной им работой. В аварийной ситуации медлительность флег матика, его желание обдумать ход деятельности и вспыльчивость, неуравновешенность и суетливость холерика могут стать причи ной конфликтных отношений между ними.

Еще более часто основой для межличностной несовместимости становятся различия в потребностях, интересах, целях различных людей, вступающих во взаимодействие. Основной интерес, напри мер, у руководителя образованной фирмы или предприятия — рас ширить дело, а у сотрудников, чтобы как можно больше средств было выделено на зарплату. Это создает трения между ними, ко торые могут привести к конфликту даже близких людей.

Социально-психологическая несовместимость может также воз никнуть из-за того, что группа, окружение предъявляют личности требования, которые расходятся с теми, на которые ориентирован этот человек.

12.3. Стратегия поведения в конфликтной ситуации Поскольку в реальной жизни не так просто вы яснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целе сообразно ознакомиться с разработанной К.У. Томасом и Р.Х. Кил менном стратегией поведения в конфликтной ситуации и осознан но выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Исследователи указывают на пять основных сти лей поведения при конфликте:

• конкуренция или соперничество;

• сотрудничество;

• компромисс;

• приспособление;

• игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, замечают они, оп ределяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить соб ственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуаль но. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса—Кшлменна], позволяющую проанализировать конфликт и ' См.: Скотт Д.Г. Конфликты. Пути их преодоления. — Киев: Внешторгиздат, 1991. - С. 115-117.

III. Психология делового общения выбрать оптимальную стратегию поведения (рис. 12.1). Она в свою очередь позволяет для каждого человека создать свой собствен ный стиль разрешения конфликта.

Рис. 12.1. Сетка Томаса—Килменна Приведем рекомендации по наиболее целесообразному исполь зованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситу аций и характера личности человека.

Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике бо лее 70% всех случаев в конфликте — это стрем ление к одностороннему выигрышу, к побе де, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его может ис пользовать человек, обладающий сильной волей, достаточным ав торитетом, властью. Его можно использовать, если вы делаете боль шую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

1) обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представ ляется очевидным, что предлагаемое вами решение, — наилучшее;

2) чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

3) должны принять непопулярное решение, и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

4) находитесь в критической ситуации, которая требует мгно венного реагирования;

5) взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими ав торитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко прино сит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона мо Глава 12 жет не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиг рал, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в близких, личных от ношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ниче го вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям или даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль в ситу ации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения началь ника и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффекти вен при разрешении конфликтных ситуаций.

Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров.

Сотрудничество означает поиск путей для вовлечения всех участ ников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлет ворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы:

«Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмот рим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему».

Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, ка кая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемле мы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, вы слушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, но необходимо найти общее решение;

2) основная цель — приобретение совместного опыта работы;

стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отно шения с конфликтной стороной;

III. Психология делового общения 4) необходима интеграция точек зрения и усиление личност ной вовлеченности сотрудников в деятельность;

5) обе стороны обладают равной атастью или не замечают разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Стиль компромисса находится в середине сетки Томаса — Килменна. Суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногла сия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напо минает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны жела ют одного и того же, но знают, что одновременные желания не выполнимы, например, стремление занять одну и ту же долж ность или одно и то же помещение для работы. При использова нии этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлет воряет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно вы разить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои жела ния, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина и что в про цессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Один из недостатков стиля — одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться велико душной или уступить раньше другой. В такой ситуации, возмож но, ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других воз можных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

В конечном счете стиль компромисса при разрешении конф ликта можно использовать в следующих ситуациях:

1)обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

2) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

3) возможно временное решение, так как нет времени для вы работки другого;

или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

Глава 12 4) компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять;

5) в результате компромисса вам удастся сохранить взаимоот ношения.

Стиль уклонения реализуется обычно, если кон фликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сто рон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль реко мендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или счита ет, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конф ликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклоне ния, если 1) считает, что источник разногласий тривиален и несуществе нен по сравнению с другими более важными задачами;

2) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3) обладает малой властью для решения проблемы желатель ным для нее способом;

4) хочет выиграть время, чтобы' изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухуд шить ситуацию;

6) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

7) решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

8) в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от про блемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разре шиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это не те взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать.

III. Психология делового общения СТИЛЬ приспособления означает, что вы дей ствуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные ин тересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нор мальной рабочей обстановки. Томас и Килменн считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как к мо менту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания — более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интереса ми в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отста вить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной об становке вернуться к их удовлетворению за счет уступок со сторо ны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

1) важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабиль ности, а не разрешение конфликта;

2) предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

3) вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с дру гими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

4) вы осознаете, что правда не на вашей стороне;

5) вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно исполь зовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Для этого желательно опре делить наиболее характерный для вас стиль разрешения конфлик тов на основе теста К. Томаса «Ваш способ реагирования в конфлик те» (см. раздел «Тесты»).

Этот тест поможет вам определить, какой из стилей вы ис пользуете чаще, какой — реже. Оптимальным поведением в кон фликтных ситуациях считается такое, когда применяются все стра тегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов по тесту К. Томаса.

Однако чтобы определить какой стиль наиболее удобен и луч ше всего для вас с точки зрения комфортности, заполните при Глава водимую ниже таблицу. Отвечая на вопросы, постарайтесь запи сать первый ответ, который пришел вам в голову, поскольку он наиболее правилен, ибо соответствует непосредственной и инту итивной реакции, и не задумывайтесь над тем, какой подход было бы правильно применить в тех ситуациях, с которыми сталкива лись в последнее время. Это позволит в дальнейшем вам коррек тировать свой стиль поведения и определить, насколько ком фортно себя чувствуете, применяя предпочитаемый подход, и что можно получить, развивая свои способности в использовании других стилей.

Проставьте в каждой колонке свою оценку стилям разрешения конфликта от 1 (высокая) до 5 (низкая) в зависимости от того, насколько этот стиль, по вашему мнению, используется вами в большинстве конфликтных ситуаций.

Как я обычно реагирую на конфликтные ситуации Стиль разрешения Отношение к стилю конфликта Использую Предпочитаю Использую Чувствую себя наименее чаще реже комфортно Конкуренция (активно отстаиваю собственную позицию) Уклонение (стараюсь уклониться от участия в конфликте) Сотрудничество (ишу пути совместного решения проблемы) Компромисс (ишу решение, основанное на взаимных уступках) Приспособл ение III. Психология делового общения Для более успешного разрешения конфликта же лательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную X. Корнелиусом и Ш. Фейером1. С ее помощью можно наметить общую стратегию, наиболее характерные этапы и способы разрешения конфликт ных ситуаций. В первую очередь следует постараться определить:

1) проблему конфликта в общих чертах (например, при конф ликте из-за объема выполняемых работ следует составить диаг рамму распределения нагрузки);

2) истинную причину конфликта (хотя часто сделать это очень трудно);

3) действительных участников конфликта (отдельные сотруд ники, группы, отделы или организации);

4) подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта, так как именно они лежат в основе прак тически любого конфликта;

5) существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта;

6) отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но за интересованных в позитивном его разрешении.

По мнению специалистов, такая карта позволит:

• ограничить дискуссию определенными формальными рамка ми, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного про явления эмоций, так как сам процесс составления карты требует переключения сознания человека с эмоций на разум, мышление;

• создать возможность совместного обсуждения проблемы, выс казать людям их требования и желания;

• уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

• создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть про блему глазами других людей и признать мнения людей, считав ших ранее, что они не были поняты;

• выбрать наиболее оптимальные пути разрешения конфликта.

Однако прежде чем переходить к разрешению конфликта, по старайтесь ответить на следующие вопросы:

1) хотите ли благоприятного исхода;

2) что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

3) как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;

Корнелиус X., Фейер Ш. Выиграть может каждый. — М.: Наука, 1992.

Глава 12 4) нужен ли посредник для разрешения конфликта;

5) в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыть ся, найти общий язык и выработать решения.

12.4. Конфликты в личностно-эмоциональной сфере Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разре шении применяются другие методы, поскольку в них, как прави ло, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкнове ние интересов.

Практика делового обшения Как же вести себя с конфликтной личностью?

1. Необходимо иметь в виду, что у таких людей есть некоторые скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом. Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие и пугливость.

2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если намере ны продолжать с ним общаться.

3. Не принимать на свой счет слова и поведение данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации вам следует учитывать, к какому типу людей он относится.

5. Если считаете необходимым продолжение общения с трудным человеком, вы должны настаи вать на том, чтобы человек говорил правду, неважно какую. Вы должны убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько после довательно он будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться.

В психологии выделяют следующие типы конф ликтных личностей.

1) «Демонстративный» — чаще всего это хо лерик, которому присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях. Они любят быть на виду, имеют завышенную самооценку;

их отношение к людям опреде ляется тем, как они к нему относятся. Рациональное поведение, как правило, выражено слабо.

III. Психология делового общения 2) «Ригидный» (косный) — люди этого типа не умеют пере страиваться, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих;

честолюбивы, проявляют болезненную обидчи вость, подозрительность;

малокритичны по отношению к соб ственным поступкам, постоянно требуют подтверждения соб ственной значимости.

3) «Педант» — личность, которая всегда пунктуальна, придир чива, хоть и исполнительна, зануда, отталкивает людей от себя.

4) «Бесконфликтный» — человек, сознательно уходящий от кон фликта, неустойчив в оценках и мнениях, обладает легкой внуша емостью, перекладывающий ответственность в принятии реше ний на других (если это руководитель, то на своего заместителя).

Между тем конфликт нарастает как снежный ком и обрушивается на такую личность.

5) «Практик» — действующий под лозунгом «Лучшая защита — нападение». Для такого человека самым важным является преоб разование среды, внешнего окружения, изменения позиций дру гих людей, что может приводить к разнообразным столкновени ям, напряженности в отношениях.

Существуют и другие типологии трудных людей. Так, Роберт Брэмсон в книге «Общение с трудными людьми» выделяет следую щие типы трудных людей, с которыми ему пришлось работать в различных фирмах1:

• «агрессист» — говорящий грубые и бесцеремонные, задира ющие других колкости и раздражающийся, если его не слушают.

Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

• «жалобщик» — человек, охваченный какой-то идеей и обви няющий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

• «разгневанный ребенок» — человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль. Например, начальник может вспы лить, чувствуя, что его подчиненные потеряли к нему уважение;

• «максималист» — человек, желающий чего-то без промедле ния, даже если в этом нет необходимости;

• «молчун» — держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом срывает зло на ком-то;

См.: Брэмсон P.M. Общение с трудными людьми. — Киев: Внешторгиздат, 1991.

Глава 12 • «тайный мститель» -человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил не правильно, а он восстанавливает справедливость;

• «ложный альтруист» — якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т.п.;

• «хронический обвинитель» — всегда выискивающий ошибки дру гих, считая, что он всегда прав, а, обвиняя, можно решить проблему.

Можно выделить и другие типы трудных людей, но правила поведения с ними, в общем, одинаковы.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком вы должны попытаться увидеть в нем не толь ко друга, но и лучшие качества, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологи ческие особенности и особенности его нервной системы, т.е. не обходимо подобрать к нему «ключик», исходя из вашего жизнен ного опыта и желания не осложнять ситуацию и не доводить че ловека до стресса. Если же не смогли к нему «подобрать ключ», то остается одно-единственное средство — перевести такого челове ка в разряд стихийного бедствия.

12.5. Правила поведения в условиях конфликта Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфлик тной ситуации придерживайтесь следующих правил.

Практика делового общения Правила повеления в условиях конфликта 1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки, за которые впослед ствии бывает обидно и неудобно. Поэтому из делового общения необходимо устранить суждения и оценки, ущемляющие достоинство собеседников, покровительствующие суждения и оценки, ирони ческие замечания, высказываемые с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения.

2. Стремитесь к уважительной манере разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Если это вас не затруднит», препятствуют формированию у оппонента внутреннего сопротивления, снимают отрицательные эмоции.

III. Психология делового общения 3. Стремитесь вести обсуждение не по поводу занимаемых сторонами позиций, а по существу проблемы, основываясь на объективных критериях. Старайтесь выслушать собеседника, так как умение слушать является одним из критериев коммуникабельности.

4. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?» Поста райтесь взять оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

5. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

6. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих - это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное:

замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмо циональных состояний партнера.

7. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

8. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы вы были на моем мес те, то чтобы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

9. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

10. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

Надеемся, что данные советы помогут в вашей практической деятельности по продуктивному и творческому разрешению кон фликтных ситуаций.

12.6. Методы снятия психологического напряжения в условиях конфликта В психологии проведено много исследований по изучению возможностей индивидуальной и групповой психокоррекции конфлик тного поведения:

• социально-психологический тренинг;

• аутогенная тренировка;

• самоанализ конфликтного поведения;

• индивидуально-психологическое консультирование;

• посредническая деятельность психолога.

Приведем некоторые из методов, приемов, благодаря которым можно снять напряжение, освободиться от раздражения и гнева.

Глава 12 Методы, позволяющие снять Практика делового общения напряжение Метод переключения на другой вид деятельности - связан с двигательной антивностью, тре бующей физического напряжения, благодаря которой сжигается адреналин.

Так, если находитесь на работе, займитесь любым видом деятельности: переберите бумаги;

полейте цветы;

заварите чай;

переставьте стол;

пройдите несколько раз в быстром темпе по коридору;

зайдите в туалетную комнату и подержите 4 - 5 минут руки под холодной водой;

подойдите к окну и посмотрите на небо, деревья.

Если же находитесь дома, то постарайтесь выйти на улицу и побегать или походить в быстром темпе 1 0 - 1 5 минут;

примите контрастный душ;

перемойте скопившуюся посуду.

Постарайтесь практиковать данный метод как можно чаще в те моменты, когда чувствуете, что теряете самоконтроль. Тогда данный способ войдет у вас в привычку. Кроме того, постарайтесь хотя бы раз в неделю заниматься делом, которое вас радует, успокаивает и приносит удовлетворение.

Метод визуализации - мысленно выразите свои чувства и переживания или что-то сделайте челове ку, который вызвал негативную реакцию. Он приемлем тогда, когда не можете излить свое раздра жение, например, на руководителя или если предполагаете, что ваш гнев только ухудшит и без того напряженную ситуацию. В результате добьетесь освобождения от гнева, ничем при этом не рискуя.

«Заземление» - представьте: гнев входит в вас от оппонента как пучок отрицательной энер гии. Затем представьте себе, как эта энергия опускается в ноги и свободно уходит в землю.

Метод «уменьшения оппонента в росте» - представьте себе, что в ходе общения ваш оппонент настолько уменьшается в росте, что превращается в комок грязи, в которую можете насту пить, а голос его при этом становится все слабее и слабее. В результате он покажется менее значительным и влиятельным.

Метод «настроение» - возьмите цветные фломастеры или карандаши и расслабленной левой рукой начните рисовать любой рисунок: линии, пятна, фигуры и т.п. Постарайтесь полностью погрузиться в свои переживания, т.е. выбрать и провести линии в соответствии со своим настро ением, как бы материализуя на бумаге свои переживания. Зарисовав весь лист бумаги, пере верните его и на обратной стороне напишите 8-10 слов, отражающих ваше настроение (пере живание). Пишите те слова, которые первыми приходят в голову, долго не думая.

Затем еще раз посмотрите на рисунок, как бы заново переживая свое состояние, перечитайте слова и энергично, с удовольствием разорвите его. Скомкайте изорванные куски листа и выб росьте их в мусорное ведро. Вместе с выброшенным рисунком вы избавляетесь от плохого настроения и обретаете успокоение.

Метод «внутренний луч» - можно использовать на начальной стадии раздражения, когда происходит нарушение самоконтроля, исчезает психологический контакт в общении, появ ляется отчуждение.

Для его выполнения необходимо расслабиться и представить следующие картинки. В верхней части головы возникает светлый луч, который движется сверху вниз и медленно освещает лицо, III. Психология делового общения шею, плечи, руки теплым, ровным и приятным светом. По мере движения луча разглаживаются морщины, исчезает напряжение в области затылка, ослабляются складки на лбу, «опадают»

брови, «охлаждаются» глаза, ослабляются зажимы в углах губ, опускаются плечи, освобожда ются шея и грудь. Светлый внутренний луч создает внешность нового спокойного, уверенного и благополучного человека.

Упражнение: «мой дом» («моя комната»). Для его реализации необходимо сесть, расслабиться и начать строить в воображении свой любимый дом или комнату с видом на речку, озеро, лес или куда-то еще. Обставьте его, как вы хотите, представьте свое кресло, любимое место в нем.

Запомните его и мысленно уходите в него отдыхать в любое время в течение дня. Побудьте в нем 5 - 7 минут, и вы ощутите прилив сил.

Существует еще один способ снятия психологического напряжения, который состоит в том, чтобы не просто взглянуть на ситуацию, которая привела к такому состоянию, а спросить себя:

«Какой урок я могу извлечь из этой ситуации, чтобы быть подготовленным к аналогичным слу чаям в будущем? Как я могу приобрести уверенность в себе, если столннусь с подобным случа ем снова?» Такой подход поможет освободиться от отрицательных эмоций, поскольку научит поступать грамотно в аналогичных ситуациях и избежать стресса.

Мы перечислили лишь несколько методов. В литературе мож но найти другие упражнения. Выберите наиболее приемлемое для вас. Регулярное использование их приведет к тому, что гнев и раздражение, которые чувствовали, покинут вас, а конфликтная ситуация и оппонент могут показаться малозначительными. Они помогут вам продуктивно пройти через кризис и почувствовать себя более уравновешенным и спокойным.

Вопросы для повторения 1. В чем причины возникновения конфликтов? Дайте их типологию.

2. Назовите основные стадии протекания конфликта.

3. Охарактеризуйте основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации. Какой стиль характерен для вас?

4. Что собой представляет карта конфликта?

5. Расскажите об основных чертах поведения и типах конфликтной личности и путях разрешения конфликтов с ней.

6. Перечислите главные правила поведения в условиях конфликта.

7. Дайте характеристику таких типов «трудных людей», как «агрессист» и «жалобщик».

8. Каковы свойства «максималиста» и «ложного альтруиста» как конфликт ной личности?

9. Опишите поведение в конфликтных ситуациях следующих типов трудных людей: «разгневанный ребенок», «молчун», «тайный мститель».

10. Какие методы преодоления психологического напряжения наиболее при емлемы для вас?

Глава Стрессы. Обретение стрессоустойчивости в деловом общении Как явствует из содержания предыдущей главы, избежать кон фликтов в сфере делового общения практически невозмож но. Обязательный же спутник почти любого конфликта — стресс. Его неприятные признаки (повышенная возбудимость, невозможность сосредоточиться, чувство беспричинной уста лости и пр.) проявляются мгновенно и видны, что называется, невооруженным глазом. «Не нервничайте», «расслабьтесь» — советуют нам окружающие. Да мы бы и рады не нервничать, только вот по большей части не получается. Стрессовая ситу ация захватывает нас и не отпускает: неприятные мысли «сами лезут» в голову, сами собой срываются с уст резкие слова...

Так ведь и до серьезного заболевания недалеко. Можно ли с этим что-нибудь поделать? Можно, но только при трех непре менных условиях: 1) внятном понимании природы стресса и стадий его развития;

2) отчетливом представлении о грани цах возможного воздействия на протекание стрессовой ситуа ции;

3) готовности к активным усилиям по достижению стрес соустойчивости. О том, как выполнить эти условия, мы и по говорим в данной главе.

вопросы, на которые лает ответы эта глава:

1. Что такое стресс? Как определяет это понятие Г. Селье?

2. Какова физиологическая природа стресса?

3. Почему не надо убегать от стрессов? Почему, как считает Г. Селье, стресс — это «аромат и вкус жизни»?

4. Каковы причины и источники стресса?

5. Что нужно делать, чтобы минимизировать уровень стрессов?

6. Всегда ли вредны отрицательные эмоции?

7. Что обеспечивает защитное влияние активно-оборонительного поведе ния на здоровье?

8. Почему поисковая активность — основа стрессоустойчивой жизнен ной стратегии?

9. Насколько рациональны наши убеждения? Как мы оцениваем себя?

III. Психология делового общения 13.1. Понятие и природа стресса СЛОВО «стресс» в переводе с английского означает «напряже ние». В научный оборот этот термин введен в 1936 г. выдающимся канадским физиологом Гансом Селье (р. 1907), разработавшим об щую концепцию стресса как приспособительной реакции орга низма на воздействие экстремальных факторов (стрессогенов)1.

Необыкновенная популярность как самой концепции, так и ее ведущего понятия объясняется, видимо, тем, что с ее помощью легко находят объяснение многие явления нашей обычной, по вседневной жизни: реакции на возникающие трудности, конф ликтные ситуации, неожиданные события и пр.

Понятие стресса По классическому определению Г. Селье, стресс является неспецифическим ответом организма на любое предъявленное ему требование, и этот ответ представляет собой напряжение организма, направленное на преодоление возника ющих трудностей и приспособление к возросшим требованиям.

Термин «неспецифический» в данном случае обозначает то общее, что свойственно всем приспособительным реакциям орга низма. На морозе, к примеру, мы стараемся больше двигаться, чтобы увеличить количество выделяемого организмом тепла, а кровеносные сосуды на поверхности кожи сужаются, уменьшая теплоотдачу. В жаркий летний день организм, наоборот, рефлек торно выделяет пот, увеличивая теплоотдачу и т.д. Это реакции — специфические, отвечающие на конкретные требования окружа ющей среды к организму. Но в любом случае требуется приспосо биться к среде, восстановить нормальное состояние. Общая необ ходимость перестройки организма, адаптации к любому внешне му воздействию — это и есть сущность стресса. При этом не имеет значения, приятна или неприятна ситуация, с которой мы столк нулись. Как ни странно, но холод, жара, печаль, радость, лекар ства вызывают, по мнению Г. Селье, одинаковые биохимические сдвиги в организме. Нечто подобное существует в наших электро бытовых приборах: холодильник, обогреватель, лампа, звонок по разному меняют физическую среду (холод, тепло, свет, звук), но их работа обусловлена единым фактором — электроэнергией. Точно так же стрессорный эффект от внешних воздействий не зависит от См.: Селье Г. Стресс без дистресса. — М.: Прогресс, 1979.


Глава 13 типа специфических приспособительных ответов на них. Суть та ких ответов едина.

В динамике стрессового реагирования Г. Селье видит три фазы:

1) реакцию тревоги, проявляющуюся в сроч ной мобилизации защитных сил и ресурсов организма;

2) фазу сопротивления, позволяющую организму успешно справляться с вызвавшими стресс воздействиями;

3) фазу истощения, если слишком затянувшаяся и чересчур интенсивная борьба приводит к снижению адаптационных воз можностей организма и его способности сопротивляться разнооб разным заболеваниям.

Физиологическая и биохимическая природа стрессов изучена к настоящему времени до статочно хорошо. Схематично физиологичес кая «изнанка» стрессовой реакции выглядит примерно так. Под воздействием какого-либо стрессового фактора (конфликт, нео жиданное событие и пр.) в коре головного мозга человека форми руется интенсивный стойкий очаг возбуждения — так называемая «доминанта». Ее появление запускает своеобразную цепную реак цию: возбуждается также одна из важнейших структур промежу точного мозга — гипоталамус, который в свою очередь активизиру ет тесно связанную с ним ведущую железу внутренней секреции — гипофиз. Последний выбрасывает в кровь порцию специального гормона, под влиянием которого надпочечники выделяют адрена лин и другие физиологически активные вещества (гормоны стрес са), которые и дают в конечном счете хорошо всем знакомую кар тину стрессового состояния: усиливается сердцебиение, учащает ся дыхание, повышается кровяное давление и т.д.

Биохимические сдвиги при стрессе являются сформированной в процессе длительной эволюции оборонительной реакцией орга низма на внешнюю угрозу. Ее физиологический смысл — мгно венная мобилизация всех сил организма, необходимых для борь бы с врагом или бегства от него. Но современный человек, в отли чие от первобытного, не так уж часто решает свои проблемы с помощью физической силы или быстрого бега. Вот и циркулиру ют по нашей крови не нашедшие применения гормоны, которые будоражат организм и не дают успокоиться нервной системе. Будь они тут же потрачены на какой-либо вид физической активности, стресс не имел бы разрушительных последствий. Но таких воз III. Психология делового общения можностей у ведущего современный образ жизни человека немно го. Поэтому и попадает его организм в своеобразную стрессовую ловушку: аварийный выброс гормонов стресса в кровь истощает их запас в коре надпочечников, которая тут же начинает их уси ленно восстанавливать. Оттого даже при относительно слабом по вторном эмоциональном возбуждении организм рефлекторно реа гирует повышенным выделением гормонов. Такова биохимичес кая природа стресса, которая «стоит за кулисами» нервозного, не адекватного поведения человека.

Стрессовое состояние опасно не само по себе, а тем, что способ но провоцировать целый букет органических нарушений в виде сер дечно-сосудистых, аллергических, иммунных и прочих заболеваний.

Не говоря уже о том, что резко падает работоспособность человека, его жизненная и творческая активность. Беспричинная вроде бы вя лость, пассивность, бессонница или не дающий отдыха сон, раздра жительность, недовольство всем миром — типичные симптомы стрес са. Здесь естественным образом возникает вопрос: а можно ли со всем этим что-нибудь поделать? Можно ли избежать стрессов?

Ответ на последний вопрос должен быть безусловно отрица тельным. Стрессов избежать нельзя в принципе. Ибо природа их рефлекторна. Это автоматическая реакция организма на трудные или неблагоприятные ситуации. Такие реакции представляют со бой механизмы естественной биологической защиты человека, чисто природный способ приспособления к меняющейся среде.

Разрушить их — значит погасить в человеке жизнь, сделать его бесчувственным к внешним раздражителям.

Как подчеркивал основоположник учения о стрес се Г. Селье, стресс — обязательный компонент жиз ни. Он может не только понизить, но и повысить устойчивость организма к негативным факторам. Для разведения этих полярных функций стресса Селье предложил различать соб ственно «стресс», как необходимый организму механизм преодо ления неблагоприятных внешних воздействий, и «дистресс», как состояние, безусловно вредное для здоровья. (Слово «дистресс»

можно перевести как «истощение», «несчастье».) Таким образом, стресс — это напряжение, мобилизующее, ак тивизирующее организм для борьбы с источником негативных эмоций. Дистресс — это чрезмерное напряжение, понижающее возможности организма адекватно реагировать на требования внешней среды.

Глава 13 Вместе с тем было бы ошибкой однозначно связывать дистресс с проявлением отрицательных эмоций человека, а все положитель ные эмоции объявлять защитой от него. Бывает и по-другому. Лю бая эмоциональная встряска человека является стрессором (источ ником стресса). Устойчивость организма к неблагоприятным вне шним воздействиям за счет возникающего напряжения усиливается!

Механизмы стресса и призваны обеспечить сопротивляемость орга низма. Дистресс же возникает тогда, когда эти механизмы недоста точно эффективны. Или когда они «истощают свой ресурс» при дли тельном и интенсивном стрессирующем воздействии на человека.

Таким образом, состояние дистресса фактически соответству ет третьей из выделенных Г. Селье фаз стрессового реагирования.

Именно с ней и надо бороться, точнее — стараться не допустить перехода стресса в дистресс. Сам же по себе стресс — это вполне нормальная реакция.

Быть может, здесь подойдет аналогия с температурой нашего тела. Когда человек заболевает, температура тела повышается.

Поскольку ощущения при этом далеки от приятных, большин ство из нас тут же стремятся ее сбить любыми медикаментами.

Однако современная медицина рекомендует другое: до определен ного порога (примерно до 38°) температуру сбивать фармпрепара тами не стоит. Ведь ее повышение означает, что активизировалась иммунная система и организм пытается справиться с неполадка ми своими силами. Напичкав же организм жаропонижающими средствами, мы не столько поможем, сколько помешаем иммун ной системе сделать свое дело, дав искусственный сигнал к свер тыванию ее активности. Поэтому применение медикаментозных средств снижения температуры оправдано, только если она «заш калила» за определенный предел. То есть когда очевидно, что орга низм сам не справляется с ситуацией и силы его на исходе. При мерно такая картина и со стрессами.

Таким образом, понимание природы стресса должно подтолк нуть нас к выводу о том, что стремление избежать стрессов вооб ще — неверная стратегия поведения. И дело не только в том, что это практически невозможно. Значительно важнее то, что в фазе сопротивления источнику стресса организм человека устойчивее к неблагоприятным внешним воздействиям, чем в состоянии пол ного покоя и расслабленности. «Закалять» организм полезно не только физически, но и эмоционально, раз уж наши эмоции выс тупают в роли спусковых механизмов стрессовых реакций.

10 Психология и этика делового общения III. Психология делового общения Практика делового общения Стресс — это «аромат и вкус жизни»

1) Не убегайте от стресса! Прислушайтесь к мнению Г. Селье, считавшего, что стресс - это «аромат и вкус жизни».

2) Главный барьер следует ставить на пути превращения стресса в дистресс.

3) Признание неотвратимости и функциональной полезности стрессов не означает, что их надо искать или специально создавать. Об этом позаботится сама жизнь.

4) Помогать своему организму справляться со стрессовыми ситуациями нужно «с умом», с опорой на понимание природы стресса как всплеска гормональной активности, который в прин ципе поддается нейтрализации.

5) Стрессы, как и болезни, бывает легче предотвратить, чем впоследствии заниматься лечением их последствий.

Профилактика же стрессов должна начинаться с выяснения причин, их порождающих. Они вполне очевидны. Ну а лидируют среди них, конечно же, конфликты.

13.2. Причины и источники стресса Перечень причин стрессов необъятен. В качестве стрессоров мо гут выступать и международные конфликты, и нестабильность поли тической обстановки в стране, и социально-экономические кризисы.

Значительная часть провоцирующих стресс факторов связана с выполнением наших про фессиональных обязанностей. Авторы попу лярного пособия по основам менеджмента выделяют организаци онные факторы, способные вызвать стресс1:

• перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка;

• конфликт ролей (возникает, если работнику предъявляют противоречивые требования);

• неопределенность ролей (работник не уверен в том, что от него ожидают);

См.: Мескон М., Алъберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. — С. 546-547.

Глава 13 • неинтересная работа (обследование 2000 рабочих-мужчин 23-х профессий показало, что те, кто имеет более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной для них работой);

• плохие физические условия (шум, холод и пр.);

• неправильное соотношение между полномочиями и ответ ственностью;

• плохие каналы обмена информацией в организации и др.

Другую группу стрессогенных факторов мож но было бы назвать организационно-личностны ми, поскольку они выражают субъективно-тре вожное отношение человека к своей профес сиональной деятельности. Немецкие психологи В. Зигерт и Л. Ланг выделяют несколько типичных «страхов» работников1:

• страх не справиться с работой;

• страх допустить ошибку;

• страх быть обойденным другими;

• страх потерять работу;

• страх потерять собственное Я.


Стрессогенны также и неблагоприятный мо рально-психологический климат в коллекти ве, неразрешенные конфликты, отсутствие социальной поддержки и т.д.

К этому «букету» стрессоров организационно-производствен ного характера могут добавляться и проблемы личной жизни че ловека, доставляющие немало оснований для неблагоприятных эмоций. Неблагополучие в семье, проблемы со здоровьем, «кри зис среднего возраста» и прочие подобные раздражители обычно остро переживаются человеком и наносят существенный урон его стрессоустойчивости.

Таким образом, причины стрессов особого секрета не состав ляют. Проблема же заключается в том, как профилактировать стресс, воздействуя на причины, его вызывающие. Основное пра вило здесь напрашивается само собой:

нужно четко отличать стрессогенные события, на которые мы можем как-то повлиять, от тех, что явно не в нашей власти.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990.

С. 238-239.

III. Психология делового общения Ясно, что на кризисную ситуацию в стране или в мире, на неотвратимо надвигающийся пенсионный возраст и т.п. отдель ный человек если и может воздействовать, то очень незначитель но. Поэтому подобные события следует оставить в покое и сосре доточиться на тех стрессогенных факторах, которые могут быть нами изменены реально.

13.3. Профилактика стрессов в деловом общении Значительную часть стрессов мы получаем в результате конф ликтов, порожденных различными производственными ситуация ми. При этом в любом случае оказывается затронутой «вертикаль»

деловых отношений: руководитель — подчиненный. Ведь даже если конфликтуют между собой рядовые сотрудники, руководитель не может не вмешиваться в ход разрешения конфликта. Поэтому ре комендации по профилактике стрессов, формулируемые управ ленческой психологией, развернуты как бы на два «фронта»: ру ководителям, в чьи обязанности вменяется снижать уровень стресса у сотрудников, и подчиненным, которым предлагается беречься от стрессов самим и не служить стрессодателями для других.

Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не сни жая при этом производительности, руководитель должен прислу шаться к следующим рекомендациям.

Практика делового общения Антистрессовое руководство 1) Почаще задумывайтесь над точностью оценки способностей и склонностей ваших работни ков. Соответствие этим качествам объема и сложности поручаемых заданий - важное условие профилактики стрессов среди подчиненных.

2) Не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид.

3) Не раздражайтесь, если работник отказывается от полученного задания, лучше обсудите с ним основательность отказа.

4) Как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку подчиненным. (По данным одно го из американских исследований, сотрудники, испытывавшие значительный стресс, но чув ствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не замечал.) Глава 13 5) Используйте стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.

6) При неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которых действо вал человек, а не его личные качества.

7) Не исключайте из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.

8) Запретите себе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.

9) Если возникла необходимость кого-то покритиковать, не упускайте из виду правил конструк тивной и этичной критики.

10) Периодически задумывайтесь о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов.

Держите в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разряд ки, развлечений и т.д.

Выполнение руководителями этих несложных в принципе реко мендаций может весьма существенно повлиять на уровень стрес сов в коллективе.

Одновременно в тех же целях шаг навстречу начальникам пред лагается сделать и подчиненным. Страдающим от стрессов на рабо те обычно предлагают примерно такой перечень методов мини мизации стрессов.

Практика делового общения Антистрессовое подчинение. ЕСЛИ вас не устраивают условия и содержание труда, заработная плата, возможности продви жения по службе и прочие организационные факторы, постарайтесь тщательно проанализиро вать, насколько реальны возможности вашей организации по улучшению этих параметров (то есть для начала выясните, есть ли за что бороться).

. Обсудите ваши проблемы с коллегами, с руководством. Позаботьтесь при этом, чтобы не выглядеть обвинителем или жалующимся - вы просто хотите решить рабочую проблему, кото рая, возможно, касается не только вас.

• Постарайтесь наладить эффективные деловые отношения с вашим руководителем. Оцените масштаб его проблем и помогите ему разобраться в ваших. Руководители, как правило, нужда ются в «обратной связи», но не всегда в состоянии ее наладить.

. Если вы чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно превышает ваши возможности, найдите в себе силы сказать «нет». Позаботьтесь при этом о взвешенном и тщательном обосно вании своего отказа. Но не «захлопывайте двери»: объясните, что вы совсем не против новых заданий... если только вам позволят освободиться от части старых.

III. Психология делового общения. Не стесняйтесь требовать от руководства и коллег полной ясности и определенности в сути поручаемых вам заданий.

. Если возникает производственный «конфликт ролей», то есть заведомая противоречивость предъявляемых требований (вам, к примеру, поручили составить важный отчет, но не сняли обязанности отвечать на беспрестанные телефонные звонки клиентов), не доводите дело до пе чального финала, когда придется оправдываться в невыполнении того или другого задания.

Ставьте на обсуждение проблему несовместимости порученных вам дел сразу, фокусируя вни мание руководства на том, что в итоге пострадает дело, а не вы лично.

. При напряженной работе ищите возможность для кратковременного отключения и отдыха.

Опыт свидетельствует, что двух 10-15 минутных периодов расслабления в день вполне доста точно, чтобы сохранить высокую степень работоспособности.

. Полезно также помнить о том, что неудачи в работе редко бывают фатальными. При анали зе их причин лучше сравнивать себя не с канатоходцем, не имеющим права на ошибку, а, допустим, с футбольным форвардом, у которого из десятков попыток обыграть защитников удачными оказываются от силы одна-две, но и такого их числа порой бывает достаточно.

Набираться опыта на собственных ошибках — ваше естественное право (хоть и не записанное в Конституции).

# Обязательно разряжайте свои отрицательные эмоции, но в общественно-приемлемых фор мах. Социально одобряемое управление своими эмоциями заключается не в подавлении их, а в умении находить подходящие каналы для их отвода или выпуска. Находясь в сильном раздра жении, не хлопайте дверью и не кричите на коллег, а найдите способы выплеснуть свой гнев на что-нибудь нейтральное: сломайте пару карандашей или начните рвать старые бумаги, имею щиеся, как правило, в любой организации в немалом количестве. Дождитесь, наконец, вечера или выходных и дайте себе любую физическую нагрузку - лучше такую, где надо по чему нибудь бить (футбол, волейбол, теннис, на худой конец и выбивание ковров подойдет).

. Старайтесь не смешивать личные и служебные отношения и т.д.

Среди подобных рекомендаций по снижению уровня стрес сов, формулируемых современной управленческо-психологичес кой мыслью, встречаются и довольно неожиданные, идущие враз рез с общепринятыми представлениями. Так, например, широко распространено убеждение, что достаточно надежной защитой от стрессов, получаемых на работе, служит крепкая семья, «проч ный тыл», в которой атакуемый служебными стрессами работ ник находит утешение и поддержку. Однако все не так просто.

Американские исследователи Сьюзан У. Кобаса и Марк К. Пью сетти, обследовавшие около двух сотен работников среднего уп равленческого звена и выше в одной из крупных компаний, за Глава 13 фиксировали странный феномен. Оказалось, что работники, ко торые воспринимали свои семьи как самую большую поддержку, имели самый высокий уровень заболеваний, связанных со стрес сом. Этот факт подтверждался даже в отношении тех, кто распо лагал таким социальным активом, как большая заработная плата или высокая должность1. Суть данной ситуации была истолкова на так, что семьи работников оказывают им несколько не ту под держку, которая требуется для преодоления стрессов на работе.

В то время как производственная ситуация требует от них, ска жем, дисциплины или мобилизации всех сил, семья может под держивать не самые уместные в такой момент качества — обиды на коллег и руководство, жалость к себе, перекладывание вины на других или на обстоятельства и т.д. Вывод, наверное, очеви ден: вовсе не всякая поддержка семьи может служить надежным убежищем от стресса.

Перечисленные выше рекомендации по предупреждению стрессов в рабочих группах поневоле носят достаточно общий характер. Конкретная же стрессовая ситуация всегда уникальна, поскольку не в последнюю очередь определяется индивидуаль ностью подверженного стрессам человека (его темпераментом, характером, стилем поведения и пр.). Кроме того, наша воспри имчивость к стрессам на работе в немалой степени зависит от общего жизненного фона, то есть от того, насколько успешно мы умеем выходить из стрессовых ситуаций, порождаемых об щесоциальными, семейными, возрастными и прочими фактора ми. В сущности, профессиональные стрессы — это всего лишь один из многих видов одолевающих нас стрессов. Он, конечно, имеет свою специфику. Но физиологическая-то природа стрес сов одна и та же. Поэтому человек, закаленный в преодолении разных жизненных барьеров и неприятностей, очевидно должен успешнее других справляться и с профессиональными стрессо выми ситуациями.

Таким образом, один из ключей к успеху в преодолении слу жебных стрессов заключен в общей жизненной стратегии индиви да, опирающейся на избранные базовые ценности и учитываю щей особенности его личности. Поскольку вопрос этот весьма серьезен, поговорим о нем подробнее.

См.: Мескон М. и др. Указ соч. С. 550.

III. Психология делового общения 13.4. Индивидуальная стратегия и тактика стрессоустойчивого поведения В начале нашего разговора о стрессах мы взяли на вооружение тезисы Г. Селье о том, что стресс — это «аромат и вкус жизни», и что «полная свобода от стресса означает смерть». Более чем семи десятилетнее изучение феномена стресса убедило специалистов в истинности этих посылок. Ныне общепризнано, что наша спо собность достойно встречать угрозу стресса и отводить ее с мини мальным ущербом для организма определяется в конечном счете нашим общим отношением к жизни, тем, что в романтической фи лософии и литературе называлось волей к жизни.

Ведь стресс — это в любом случае психофизи ологическая реакция личности, а не просто организма, как считали раньше. В развитии стресса существенную роль играет социальная составляющая человеческого поведения.

В структуре стрессовой реакции обычно выделяют три основ ных элемента:

• оценку стрессогенного события;

• физиологические и биохимические сдвиги в организме;

• изменение поведения человека.

Ясно, что первый элемент этой триады изначально социа лен. Оценка стрессогенного события всегда субъективна. На нее влияют и глубина наших знаний «природы вещей», и личный опыт (положительный или отрицательный), и общие социокуль турные установки, и даже наше эмоциональное состояние в момент события. Ложные страхи, ошибочное истолкование ка ких-либо явлений как угрожающих нашему благополучию вы зывают совершенно реальные физиологические и биохимические изменения в организме.

Еще более тесная связь с социальными факторами просматри вается в третьем элементе стрессовой реакции — поведении. Даже подстегиваемый физиологическими сдвигами человек не может игнорировать общепринятые социальные нормы, установки, зап реты. Принципиальную роль играют здесь и личные убеждения индивида, его мировоззрение, привычки, умение управлять свои ми эмоциями.

Таким образом, стрессовая реакция — это по большей части социальный феномен. И значит, противостоять стрессам можно, Глава 13 оказывая влияние в первую очередь на социальные составляющие стрессовых реакций, которые по идее должны быть более управля емы, нежели наша физиология. Или уж, по крайней мере, от воз действия на них должно быть меньше вреда, чем от вмешательства в работу нашего организма с помощью разного рода транквилиза торов, антидепрессантов и прочих медикаментозных средств.

На что же конкретно должны быть направлены наши усилия по повышению стрессоустойчивости? Интересный ответ на этот вопрос дает концепция «поисковой активности», разработанная рос сийскими учеными B.C. Ротенбергом и В.В. Аршавским1. Для того чтобы уяснить ее суть, надо бы предварительно разобраться с од ним стереотипом нашего мышления — о безусловной вредонос ности отрицательных эмоций.

Связь стрессового состояния человека с це лым рядом соматических (телесных) заболе ваний ныне представляется общепризнанным фактом. Не менее очевидно для всех и то, что свою долю ответственности за телесное здоровье-нездоровье не сут наши эмоции, как положительные, так и отрицательные.

Издревле известно, что раны победителей заживают быстрее, чем раны побежденных. А длительная печаль, тревога, подавленность обычно предшествуют развитию самых разнообразных сомати ческих расстройств. Именно на такие источники столь распрос траненных недугов, как инфаркт миокарда, гипертония, язвен ные и аллергические болезни, указывает современная психосо матическая медицина.

Но если отрицательные эмоции столь вредоносны, то почему же их так много, гораздо больше, чем положительных (сей факт был отмечен немецкими психологами еще в XIX в.)? Объясни тельная схема здесь совпадает с главным способом истолкования природы стресса. Отрицательные эмоции — это своеобразные разведчики разума, первый эшелон обороны нашего организма.

Их задача — мгновенно оценивать угрожающую ситуацию и по буждать нас к действию задолго до того, как разум ее обстоятель но проанализирует. Именно поэтому столь стремительны наши реакции на боль, холод, опасность и т.д. Наш организм чутко См.: Ротенберг B.C., Аршавский В.В. Поисковая активность и адаптация. — М.

Наука, 1984.

III. Психология делового общения реагирует на отрицательную эмоциональную оценку какого-либо события практически мгновенным повышением артериального давления, мышечного тонуса, содержания сахара в крови и т.д.

Но мобилизация не может быть постоянной. За ней должно сле довать действие — нападение, бегство, активное сопротивление и т.п. Но таких возможностей современная цивилизация челове ку, как правило, не предоставляет, заставляя его находиться в постоянном напряжении. Вот и возникает дисгармония в орга низме, ведущая в конечном счете к сбоям в работе его жизненно важных систем.

Стало быть, отрицательные эмоции, эволюционно сформиро ванные как «разведчики», достижениями нынешней цивилизации превращаются в преступных провокаторов, подстрекающих наш организм к саморазрушительным реакциям. Следовательно, их нужно решительно устранять, пусть даже за счет эмоционального обеднения. Заболевшим политикам запрещают читать газеты, схва тивших инфаркт руководителей оберегают от информации об их коллективах, ну а всех прочих граждан стараются просто не не рвировать плохими новостями. Главное — не волноваться! Этот девиз настолько прочно вошел в наше сознание, что мы даже не замечаем коварной подмены: понимание необходимости снятия отрицательного эмоционального возбуждения превращается в убежденность, что для здоровья полезно устранять любое эмоци ональное возбуждение!

Но так ли уж безоговорочно вредны отрицательные эмоции?

И так ли уж безусловно полезны — положительные? Как выясни лось, ответы на эти вопросы не получаются однозначными. Стран ным, с обычных позиций, выглядит, например, тот факт, что во время войн или других экстремальных ситуаций, когда требуется длительное эмоциональное напряжение и количество отрицатель ных эмоций резко возрастает, психосоматических и даже обыкно венных простудных заболеваний становится значительно меньше.

Казалось бы, все должно быть наоборот — ведь силы людей на пределе, условия питания и быта резко ухудшаются, стрессоген ные факторы нарастают как снежный ком — но обычные болезни отступают! А вот в послевоенный период, когда люди возвраща ются к нормальной, не требующей чрезмерного эмоционального напряжения жизни, эти болезни возвращаются вновь.

Не все просто и с положительными эмоциями. Медиками и психологами давно отмечен своеобразный феномен состояния Глава 13 человека, получивший название «болезни достижения», или «деп рессии достижения». Суть его в том, что человек, поставивший перед собой какую-либо крупную цель и потративший неимо верное количество усилий на ее достижение, добившись успеха, часто испытывает не счастье и заслуженное блаженство, как можно было бы ожидать, а напротив — некое разочарование, опусто шенность, потерю осмысленности жизни. Оказывается, что пе риод, наступающий сразу после достижения пика успеха, весьма опасен для здоровья. Устойчивость организма не только к пси хосоматическим, но даже и к инфекционным заболеваниям рез ко снижается.

Не спасает положения, между прочим, и отсутствие эмоций.

От монотонной, ничем не нарушаемой рутины, казалось бы, ни чем не задевающей нас, можно получить не меньший стресс. Раз дражать начнет сама неизменность ситуации, ее однообразие.

Таким образом, далеко не всегда отрицательные эмоции бе зоговорочно вредят здоровью. А спокойное и безмятежное суще ствование отнюдь не гарантирует физическое благополучие. То есть сам знак эмоций — положительный или отрицательный — не является решающим фактором, предопределяющим негатив ные последствия стресса. Здесь должно быть еще одно, допол нительное звено развития стрессовой ситуации, отвечающее за тот или иной ее исход. По мнению B.C. Ротенберга и В.В. Ар шавского, таким звеном является тип поведения живого суще ства, выделяемый по присутствию или отсутствию в нем «поис ковой активности».

Еще в 60—70-х годах в многочисленных экспе риментах с животными было легко показано, что искусственно вызванное негативное эмоциональ ное состояние ухудшает течение различных бо лезней, а положительное эмоциональное состояние, напротив, их приостанавливает. Это хорошо вписывалось в традиционное пред ставление о вреде отрицательных и пользе положительных эмо ций. Однако чуть позднее, более углубленное исследование сти муляции негативных эмоций поставило столь однозначный вывод под сомнение. Оказалось, что патологические процессы в орга низме животного могут замедляться, даже если оно испытывает резко отрицательные эмоции. Но происходит это только в том случае, если животное демонстрирует так называемую «активно III. Психология делового общения оборонительную» реакцию. Если, допустим, подопытная крыса реагировала на раздражение электрическим током агрессивно:

кусала и царапала клетку, набрасывалась на экспериментатора, пыталась удрать, то болезнетворные изменения в ее организме замедлялись! Если же она просто забивалась в угол клетки и не предпринимала никаких попыток вырваться, то все патологичес кие процессы заметно ускорялись и порой даже приводили жи вотное к гибели. Такое поведение получило название пассивно оборонительного. И, вероятно, именно оно-то и является главным фактором, приводящим в итоге к психосоматическим расстрой ствам после стрессовых реакций.



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 12 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.