авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

БЕЛОРУССКОЕ ОБЩЕСТВЕННОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ

МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР.

«ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО

И РАБОТА В КОМАНДЕ»

(Материалы семинара)

г. Минск

2005 г.

Содержание

ЛИДЕРСТВО, ПРИРОДА ЛИДЕРСТВА, ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ РУКОВОДИТЕЛ Я.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ, УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА

Д.А. Марченко-Тябут, аспирант БелМАПО…………………………………………………

НОВЫЕ ПОДХОДЫ К РУКОВОДСТВУ

Е.В. Шпаковская, аспирант БГУ…………………………………………………………… КОММУНИКАЦИИ И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Е.В. Шпаковская, аспирант БГУ…………………………………………………………… МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕЗ ПРИЗНАНИЕ ЛИЧНОСТИ Л.А. Лютко, ГУ «Республиканский научно -практический центр детской онкологии и гематологии», главная медсестра, Председатель БелООМС…………………… УСЛОВИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ СО ЗДАНИЯ И ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ В КОМАНДЕ Л.А. Лютко, ГУ «Республиканский научно -практический центр детской онкологии и гематологии», главная медсестра, Председатель БелООМС……………………… РАБОТА В КОМАНДЕ Г.В. Кулагина, ГУ «Республиканский центр реабилитации и б альнеолечения», главная медсестра……………………………………………………………………………… УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В КОМАНДАХ Д.А.Марченко-Тябут, аспирант БелМАПО ……………………………………………… СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………… ЛИДЕРСТВО, ПРИРОДА ЛИ ДЕРСТВА, ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ, УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА Д.А. Марченко-Тябут, аспирант БелМАПО Лидер и лидерство На сегодняшний день проблема лидерства является очень актуальной. Существует много понятий, предположений и пр осто слухов о том, кто такой лидер и какой властью он наделен. Поэтому, наверное, будет уместно начать с того, что выяснить: чем не является лидерство.

Лидерство это не:

Бытует очень много ошибочных представлений относительно лидерства. Когда люди слышат, что кто-то носит внушительный титул или назначен на должность связанную с лидерством, они предполагают, что этот человек и есть лидер. Иногда это верно. Но титулы и должности значат совсем не много, когда дело доходит до необходимости вести людей за собой. Истинное лидерство не может быть представлено в награду, доверено либо получено в результате назначения на пост. Оно исходит только от влияния, а влияние не возможно получить по чьему -либо распоряжению. Его нужно заработать. Единственную вещь, которую мо жет «купить» титул – это немного времени, в течение которого вы можете либо повысить свой уровень влияния на людей, либо потерять его полностью.

Существует множество неверных представлений и мифов о лидерстве и лидерах.

Они широко распространены в народе. Вот 5 наиболее распространенных.

1.Миф управления. Заблуждение состоит в том, что многие люди уверены в том, что лидерство и управление это одно и то же. Главное же различие между этими двумя понятиями состоит в том, что «лидерство связано с влиянием на лю дей, которые должны следовать за вами, в то время как управление концентрируется на том, чтобы поддерживать функционирование систем и процессов». Лучший способ, чтобы проверить может ли человек повести за собой или же он способен только управлять, - это попросить его провести позитивную перемену. Управленцы зачастую способны только поддерживать имеющееся направление, но не в силах изменить его. Для того, чтобы сменит ориентиры и повести людей в новом направлении необходимо обладать влиянием.

2.Миф предпринимателя. Часто и многими предполагается, будто все специалисты по продажам и предприниматели – лидеры. Такое бывает далеко не всегда. Зачастую такие люди очень инициативны, творчески, предприимчивы, но это не делает их лидерами. В лучшем случае они могут уб едить людей на какой-то кратковременный шаг, но не могут оказывать на них никакого долгосрочного влияния.

3.Миф знания. Фрэнсис Бэкон сказал: «Знание – сила». Большинство людей склонны предполагать, что те, кто обладают знаниями и интеллектом, и есть лидер ы. Это не аксиома. Коэффициент интеллектуальности овсе не обязательно эквивалентен наличию качеств лидера.

4.Миф первопроходца. Другое ошибочное представление состоит в том, будто любой, кто опередил толу, является лидером. Быть первым не всегда означает б ыть лидером и вести за собой. Например, сэр Эдмунд Хиллари стал первым человеком, покорившим Эверест. С этого момента многие альпинисты «последовали» за ним. Но это не делает его лидером. Даже в той исторической экспедиции он не был лидером. Таковым являлся Джон Хант. Для того чтобы стать лидером, человеку недостаточно находиться впереди. Должны так же иметься люди, которые преднамеренно и сознательно движутся по его стопам, следуя примеру его лидерства и действуя в соответствии с его перспективным замыслом.

5.Миф должности. Как упоминалось ранее, самым большим недоразумением в отношении лидерства является мысль о том, будто оно основывается на должности.

«…вовсе не должность создает лидера;

это лидер создает должность» (СтэнлиХаффти). В 1994 году инвесторы одной американской фирмы вынудили уйти с поста генерального директора некого Мориса Саатчи. Это привело к тому, что за ним ушли несколько других высших руководителей агентства, многие крупные клиенты этой фирмы. Влияние Саатчи было так велико, что его ухо д привел к падению стоимости акций его бывшей компании почти в два раза. Все случившееся – результат закона влияния. Саатчи потерял свой пост и положение, но продолжал оставаться лидером.

Природа лидерства.

Одна из важнейших проблем современного бизнеса — вопрос руководства. Во всех затрагивающих эту тему исследованиях выделяются три аспекта: люди, влияние и цели. Руководитель всегда, так или иначе, имеет дело с людьми, с сотрудника ми компании и членами других организаций, стремится оказать на них влияние или воздействия, с тем чтобы побудить их к определенным поступкам. И все это направле но на достижение организационных целей. Воздействия означают, что взаимоотно шения между людьми не являются пассивными. Более того, они осуществляются ради определенной цели. Следовательно, лидерство (руководство) — это способность индивида для достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей.

Предполагается, что руководители вместе с другими чле нами коллектива направляют свои усилия на решение определен ных задач.

Лидерство - двусторонний процесс, протекающий между людьми. Руководство — это «работа с людьми» в отличие от административной бумажной работы или деятельности по решению проблем. Руководство динамично и включает в себя ис пользование властных полномочий и прав.

Одно из главных различий между руководителем и менеджером относится к источ никам их власти и во многом зависящему от них уровню подчинения сотрудников. Власть — это потенциальная способность индивида влиять на поведение других людей.

Кто же реальный лидер?

Лидерство означает влияние – не более и не менее. Мы не можем не признать важность степени влияния разных людей в повседневных ситуациях, постоянно возникающих вокруг нас. Сущность всякой возможности оказывать влияние лежит в умении привлечь другого человека к участию.

На сегодняшний день существует несколько направлений разрабатывающих концепции лидерства и его сущности. Интерес вызывают те направления, в которых делается попытка динамического анализа лидерства как процесса. Интеракционистский подход к лидерству ярко представлен моделью «вертикальной связи в диадах». Лидер, согласно этой модели, не возвышается над группой, а является одним из участников взаимодействия, входящим в диаду. Исследования, выполненные в русле когнитивного направления, рассматривают лидеров и их последователей в качестве активных наблюдателей, оценивающих и интерпретирующих поведение друг друга с использование определенных когнитивных схем, «прототипов». Третье, наиболее известное направление свидетельствует о том, что лидерство – это «ярлык», который наклеивается на поведение других людей и на свое собственное. Лидерство – это ненаблюдаемое качество, которое выводится из наблюдаемого поведения по мере того, как определенные последствия ассоциируются с этим поведением.

Поскольку все эти теоретические позиции не были однозначно подкреплены экспериментальными данными, то можно с большей долей уверенности сказать, что в каждом из перечисленных направлений присутствует доля истины.

В отечественной социальной пси хологии первые работы в этой области были проведены еще в 20-30 годы (А.С. Макаренко, А.С.Залужный и др.). все исследования феномена лидерства говорят о том, что этот феномен необходимо рассматривать в динамике, например в связи с уровнем группы. Если опир аться на анализ понятий лидерства и лидера в отечественной и зарубежной литературе, можно сформировать следующие определения: лидерство – это степень ведущего влияния личности члена группы на группу в целом в направлении оптимизации решения общегрупповой задачи;

лидер – это член группы, за которым все остальные члены признают право принимать наиболее ответственные решения, затрагивающие интересы всей группы и определяющие направленность ее деятельности. Попытки ряда авторов определить совокупность черт личностных характеристик, присущих лидерам, и на основе их определения далее выявлять неформальных лидеров в группах, успеха не имели. Установлено, что черты лидера не являются исходными и тем более единственными детерминантами лидерства.

Это связано с тем, что не столько лидер создает ситуацию доминирования в группе, сколько группа порождает, выбирает, приемлет и культивирует определенный тип лидера.

Можно выделить лишь некоторые общие черты, характерные для неформальных лидеров, а именно: лидеры в наиболь шей степени, по сравнению с другими членами коллектива, осознают складывающиеся групповые нормы и способствуют их воплощению в жизнедеятельность группы.

Чем отличается лидер от не лидера? В ходе исследования ведущих лидеров из разнообразных сфер деятельнос ти было сделано следующее открытие: «Именно способность развивать и улучшать свои умения отличают лидеров от их поборников».

Успешные, эффективные лидеры любят и умеют учиться. Процесс образования и развития продолжается у них постоянно. Каждый день нужно ставить перед собой задачу стать немного лучше, воспользоваться итогами предшествующего дня, развиваться и продвигаться немного дальше вперед.

Рис. 1. Четыре стадии развития лидерства.

неэффективное эффективное Я знаю, чего именно я не знаю Я просто пользуюсь тем, что знаю Я знаю, чего не знаю Я расту, многое узнаю, и это начинает сказываться Четыре стадии развития лидерства.

Независимо от того, обладает человек большими природными способностями и задатками или нет, его развитие как лидера должно пройти четыре стадии.

Стадия первая или я знаю, чего именно я не знаю.

Большинство людей не в состоянии распознать истинную ценность лидерство. Они полагают, что лидерство предна значено лишь для избранных – для тех, кто находится на верхушке служебной лестницы. Лишь немногие считают себя потенциальными лидерами.

Подавляющее большинство людей не знают, что лидерство это влияние и что в ходе каждого дня огромное количество людей, о бычно, так или иначе, оказывает влияние, по крайней мере, на четырех других лиц. Если бы они об этом узнали, то у них могло бы возникнуть желание узнать об этом больше. Пока человек не знает, чего именно он не знает, ему не начать расти.

Стадия вторая. Я знаю, чего не знаю.

Достаточно часто в какой -то момент жизни мы волей обстоятельств попадаем на должность лидера, но только для того, чтобы оглядеться вокруг и обнаружить, что за нами, увы, никто не следует. Именно тога мы начинаем понимать, насколько на м нужно учиться тому, как вести людей за собой. Британский премьер -министр Бенджамин Дизраэли мудро заметил: «Осознать, что вы не осведомлены о многих фактах, - это уже большой шаг на пути к знанию».

Стадия третья. Я расту, многое узнаю, и это начинает с казываться.

Когда вы осознаете присущий вам недостаток навыков и умений в вопросах лидерства, а после этого дисциплинированно приступаете к ежедневным занятиям личностным ростом в данной сфере, то начинают происходить просто захватывающие вещи. Если вы решили быть лидером, то необходимо работать над этим постоянно.

Развитие не может быть периодическим, раз от раза, по случаю. Но нельзя рассчитывать, что все будет идти как по маслу. Не зря народная мудрость говорит о том, что трудности и преграды на пути сильного человека делают еще сильнее. Метафора о горной реке:

Бывают разные реки, бывают реки которые имеют возможность течь туда, куда им захочется по легкой и приятной почве, не встречая препятствий на своем пути. Но есть и другие реки. Бывает так, что ма ленькие ручейки встречают на своем пути большие камни.

И эта маленькая будущая река, маленький ручеек выбирает: остановиться и образовать всего лишь лужицу или разойтись, обойти этот камень, а затем снова соединиться и идти дальше более сильной рекой, кот орая может встретить на своем пути камни и скалы.

И река опять выбирает: остановиться и образовать озерцо, просто маленькое, возможно прекрасное озерцо и остаться здесь стоять без движения, но река знает силу свободы и может снова разойтись на несколько ру чейков, обойти скалу, и соединиться вновь, и стать сильнее, потому, что такая река на своем пути учится обретать силу, учится обходить любые препятствия, которые встречаются на ее пути. Такая река становится все мощнее и мудрее и, в конце концов, превращае тся в сильный и мощный поток, движущийся к океану. Так и человек, учащийся и развивающийся, познавая мудрость жизни, учась на своих и чужих ошибках, приближается к своей цели и становится мудрее и сильнее.

Стадия четвертая. Я просто пользуюсь тем, что зна ю.

Находясь на третьей стадии, человек может быть достаточно эффективным лидером, но ему необходимо думать о каждом шаге, который он предпримет. А на четвертой стадии способность человека вести за собой других становится почти автоматической. И это как раз то случай, когда вознаграждение за труд поистине огромно.

Но единственный способ добиться этого – это постоянно учиться, развиваться и понимать к чему и зачем ты туда двигаешься.

Один из законов лидерства гласит: когда говорит настоящий лидер, люди его слушают. Как известно лидеры делятся на формальных и реальных. И тем и другим присущи некоторые особенности, благодаря которым один тип лидеров легко отличить от другого.

Рис 2.

Лидеры по должности Реальные лидеры Говорят первыми Говорят позже Нуждаются во влиянии реального Нуждаются только в собственном лидера, чтобы нужные вещи были влиянии, чтобы нужные вещи были сделаны сделаны Оказывают влияние только на других Оказывают влияние на всех, кто лидеров по должности находится в помещении Как мыслят настоящие лидеры.

Благодаря своей интуиции лидеры оценивают все через призму лидерства.

Некоторые люди рождаются с хорошо развитой лидерской интуицией. Другие должны упорно трудиться, чтобы развивать и оттачивать ее. Но каким бы способом ни возникал конечный результат, он представляет собой сочетание природных способностей и приобретенных навыков. Такая информированная интуиция помогает лидеру решать возникающие проблемы. Лидеры умеют читать тенденции. Все, что случается вокруг нас сейчас происходит в контексте более обширной картины. Лидеры обладают способностью абстрагироваться от происходящего в данный момент и видеть не только то, где находятся сейчас они и люди, следующие за ними, но и то куда и как они двигаются и могут оказаться в будущем. Насто ящий лидер всегда чувствует «ветер перемен». Лидеры умеют читать свои ресурсы. Основное различие между просто успешным людьми и настоящими лидерами состоит в том, как они воспринимают наличные ресурсы. Преуспевающие люди думают в терминах того, что они в с остоянии сделать. Лидеры видят ситуацию в терминах доступных ресурсов денег, сырья, технологии и самого важного – людей. Они помнят о том, что их главный актив и достояние – это люди. Лидеры умеют читать своих людей. Президент Линдон Джонсон однажды заметил, что если вы заходите в комнату, где много людей и вы не в состоянии сказать кто здесь за вас и кто против, то вам не место в политике. Это замечание так же применимо и к лидерству. Интуитивные лидеры обладают способностью «чувствовать»

тех людей, которых они возглавляют. Лидеры умеют читать самих себя. У хороших лидеров развивается способность «читать» самих себя – свои силы, навыки и умения, слабости и текущее настроения. Именно тут будет уместно вспомнить слова американского дипломата Джеймса Рассела Лоуэлла: «Не может совершить ничего великого тот, кто не до конца искренен, имея дело с самим собой».

Говоря сейчас о лидерской интуиции необходимо представить три ее уровня.

1.Те, кто от ПРИРОДЫ видят суть.

Некоторые рождаются с исключительными задаткам и лидерства. Они инстинктивно понимают людей и знают как провести их из пункта А в пункт В. Даже будучи детьми они действуют как лидеры. Они легко заметны уже на детской площадке. Люди с природной лидерской интуицией могут развить ее и стать лидерами экстр а класса, мировыми лидерами (Леди Ди, мать Тереза и т.д.).

2.Те, кого ВОСПИТАЛИ видеть суть.

Не каждый начинает свой жизненный путь, обладая сильной лидерской интуицией от природы. Но какими бы способностями ни обладал бы человек их всегда можно воспитать и развить. Способность думать, как лидер – это и есть информированная интуиция. Те люди, которые не развивают свою интуицию, всегда будут чувствовать, что в вопросах лидерства они слабы.

3. Те, кто НИКОГДА не увидят суть.

Хотя ранее упоминалось о том, что все могут развить в себе лидерские качества и интуицию, встречается огромное количество людей, в которых нет даже минимальной лидерской жилки, и они, как правило, не проявляют никакого интереса к развитию навыков и умений, необходимых для того, чтобы вести людей за собой. Эти люди по жизни становятся чьими либо последователями и приверженцами.

Лидеры были во все времена. Давайте сейчас посмотрим в чем заключается существенная разница между лидерами традиционными (сторонники старых методов работы) и современными.

Рис. 3 Сравнение характеристик традиционного и современного лидера.

Традиционный лидер Современный лидер Принимал все значительные решения в Делит ответственность с другими членами организации. Решал проблемы, команды, помогает подчиненным решать встающие перед управляемой им проблемы.

командой, выступал в качестве эксперта.

Контролировал рабочий процесс, нес Стимулирует в подчиненных стремление к полную ответственность за результаты самоуправлению и хозяйское отноше ние к работы своей группы. выпоняемому ими делу или процессу (например, работники отчитываются перед ним о ходе работы и в случае необходимости принимают корректирующие меры).

Отвечал на всевозможные вопросы: Задает нужные вопросы: обеспечивает связь выполнял роль эксперта. работников с соответствующими специалистами.

Разрабатывал правила. Четко формулирует видение будущего своей группы и набор основных ценностей и объединяет людей вокруг этого видения.

Высоко ценил единодушие и согласие Высоко ценит способность и стремление в коллективе. людей иметь и высказывать самые разнообразные точки зрения.

Стремился по возможности избегать Относится к конфликтам как к возможности конфликтов. достичь синергизма и обогатить процесс принятия решений.

Как правило, реагировал на те и ли Действует активно: сам инициирует иные события: противостоял перемены. Относится к ним как к элементу, переменам. необходимому для выживания компании.

Основное внимание уделял рабочим Основное внимание уделяет рабочему задачам, продукции и техническим процессу и людям.

навыкам.

Использовал линейный, Пользуется нелинейным, целостным, аналитический стиль мышления. глобальным способом мышления Стремился к накоплению Стремится быть специалистом во мног их специализированного, областях и знать разные культуры.

функционального опыта и знаний.

Интересовался только вопросами, Интересуется вопросами всей организации:

входившими в его компетенцию. стремится стать надежным партнером для других групп и подразделений компании.

Действовал только на территории Должен уметь действовать в международном своей страны. масштабе.

Стремился избегать риска. Готов рисковать.

Пользовался функциональным, Пользуется систематическим стилем кратковременным стилем мышления. мышления с учетом долговременных перспектив.

Говоря о положительных качествах лидера и его отличиях от не лидеров нельзя не затронуть тему негативных личностных факторов и прочих черт характера руководящего работника. Ведь каким бы талантливым ни был руководитель, преобладание негативных факторов в его характере сведет на нет все его природные способности лидера.

Негативные личностные факторы и некоторые другие черты характера руководящего работника.

В результате многочисленных исследований различными организациями и компаниями был выделен ряд черт характе ра и поведенческих шаблонов, обычно приводящих к возникновению проблем у руководящих работников. По мере того, как человек поднимается вверх по служебной лестнице, становится очень важно максимально точно определить и проанализировать его личностные качест ва и характеристики.

Негативными личностными факторами являются те черты характера, склонности и предрасположенности человека, которые препятствуют эффективной работе лидера.

Понятие «негативные личностные факторы руководящего работника» употребляется для описания дисфункциональных поведенческих шаблонов, которые предрасположены использовать люди с определенными чертами характера. Можно сказать, что это «ахиллесова пята» руководителя. Эти факторы способны привести руководителя к полному краху, даже не смотр я на то, что он обладает необходимыми умениями и навыками, соответствует всем должностным требованиям и отлично знает свою организацию. Примером негативного направления индивидуальности руководителя может быть излишняя склонность к спорам или чрезмерная им пульсивность, надменность и непостоянство. Все эти факторы отображают основные тенденции характера человека, которые в условиях определенного давления или стресса непременно проявятся в его поведении самым дисфункциональным образом. Ярким примером лидера, успеху которого помешало не отсутствие каких -либо навыков, опыта или способностей (т.е.

недостаточная компетентность), а его личные «демоны» (т.е. черты характера), является Ричард Никсон. Он был вынужден уйти с поста президента отнюдь не потому, что не обладал необходимыми навыками проведения переговоров либо нуждался в развитии способностей налаживать контакты, партнерские отношения. Это был очень умный политик, обладающий отличными аналитическими способностями и знаниями во многих юридических вопросах, он был отлично знаком с проблемами международных отношений. Крах его карьеры стал результатом ряда неправильных поступков и решений, в основе которых лежало его эмоциональное непостоянство и некоторые другие негативные личностные характеристики. На необхо димо заметить, что определенные позитивные качества на одном уровне, могут стать негативными на более высоком уровне.

Например, уверенность в своей правоте может превратиться в надменность, особенно если руководитель абсолютно перестал считаться с мнением окружающих. Негативные личностные качества могут так же развиться не из сильных сторон, а из практически незаметных слабостей, совершенно незаметных на одном уровне управления, но вырастающих в настоящую проблему на последующем.

Существует целый перечень о сновных негативных личностных факторов.

Негативные личностные факторы руководящего работника.(10) Негативные личностные факторы – это черты характера, приводящие руководящего работника к том, что обладая даже всеми остальными признаками лидера, он не может добиться успеха.

Зависимость от одобрения окружающих. Данная характеристика применима к руководящему работнику, который постоянно стремится к поддержке и одобрению окружающих, особенно руководства.

Чрезмерная склонность к спорам. Руководители, обладающие этой чертой характера, излишне скептичны и напряжены, а в отдельных случаях чрезвычайно подозрительны и почти параноидальны. Они, прежде всего, нацелены на защиту своих личных интересов, и как правило, не хотят развивать и обучать своих подчиненных и предоставлять им информацию об эффективности их труда.

Высокомерие. Данная характеристика применима к излишне самоуверенным руководителям. Как правило, они не умеют прислушиваться к мнению окружающих, нередко на корню отвергая чужие идеи и полезную информацию.

Излишнее стремление к саморекламе. Руководители, которым присуща данная черта, обычно общительны, очаровательны и убедительны. Это приводит к тому, что они становятся мелодраматичными и усиленно занимаются саморекламой.

Нерешительность. Такие руководящие работники на первый взгляд кажутся очень приятными и дружелюбными людьми, готовыми помочь в любую минуту, но на самом деле они защищают свои интересы и нередко избегают прямых решений. Из -за этого окружающие могут воспринимать их как нерешительных людей, поддающихся манипулированию.

Излишняя эксцентричность. О руководителях, для которых характерна эта черта, говорят как об очень творческих людях, которые, следовательно, сильно отличаются от других, и порой воспринимаются как необычные.

Равнодушие. Данная характеристика применима к руководящим работникам, которые по своей натуре не склонны к тому, чтобы стараться понять чужие поступки, намерения и мотивы. Они часто не понимают, почему люди реагируют на их поведение тем или иным образом.

Импульсивность. Эта характеристика описывает нетерпеливых, непредсказуемых людей, склонных сначала действовать, и только потом думать о возможных последствиях своих поступков.

Неприятие риска. Эта черта характерна для руководителей, которые как правило нерешительны и с чрезвычайной неохотой предпринимают какие -либо неординарные действия. Эти люди переоценивают возможность провала и неудачи.

Непостоянство. Такие руководители не умеют контролировать свои эмоции. Для них характерны резкие смены настроения, их легко разозлить и выв ести из себя.

Очень интересный аспект проблемы лидерства представляет собой поведенческий подход, о котором говорилось ранее. Что именно он собой представляет?

Поведенческий подход.

Автократический и демократический стили показывают, что эффективность руководства определяется скорее «поведением», чем персональными качествами руководителя. В исследованиях последних лет акцент сместился с изучения характерных черт руководителя на поведение добившихся успеха лидера.

Исследования Мичиганского университета.

В проводимых в Мичиганском университете ис следованиях был использован другой подход: сопоставление образцов поведения ус пешных и неэффективных мастеров.

Был сделан вывод, что наиболее действенными стилями руководства линейных менеджеров стали те, в которы х процесс «создания эффективных высокопроизводительных рабочих коллективов» основывался на боль шом внимании к человеческим потребностям работников. Менеджеров, устанавли вавших высокие производственные цели и демонстрировавших поддержку подчинен ных, исследователи охарактеризовали как ориентированных на работников лидеров, а менее эффективных руководителей — как ориентированных на рабочие задания. Для последних в качестве приоритетов выступали проведение деловых сове щаний, сохранение низкого уровня затрат и достижение высокой производительно сти, менее важными — ориентация на достижение цели и потребности сотрудников..

Координатная сетка руководства.

Полученные в Университете штата Огайо и Мичиганском университете результаты легли в основу разработанной Ро бертом Блэйком и Джейн Моутон (Техасский уни верситет) двухмерной теории лидерства (так называемая координатная сетка руко водства (управленческая сетка). Двухмерная модель и пять из семи основных стилей руководства приведены в таблице. Каждая из осей сетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица означает низкий, а 9 — высокий уровень ориентации.

Стиль «управление командой» (9,9) считается наиболее эффективным в силу того, что выполнение рабочих задач основано на совместных усилиях членов организац ии.

Стиль «управление загородным клубом» (1,9) означает, что основной акцент дела ется на потребности сотрудников, а не на результаты труда. «Основанное на полномочиях управление» (9,1) возникает, когда менеджмент ориентируется прежде всего на эффективность операций. Стиль «срединное управление» (5,5) отражает равное внимание, как к сотрудникам, так и к производственным проблемам. «Убогое управление» (1,1) означает отсутствие философии руководства и управления;

направлен ные на поддержание межличностных отношений и выполнение рабочих заданий уси лия менеджмента минимальны.

Рис. Стили руководства в компаниях М/А-СОМ и ТЕNNЕСО.

В условиях постоянных перемен и стрессовых ситуаций руководитель -гуманист должен уметь находить баланс между производств енной нагрузкой сотрудников и их отдыхом. Например, Рику Гессу, президенту компании М/А-Сот (производство СВЧ оборудования для оборон ной промышленности), прекрасно известно, с какими проблемами сопряжено достижение такого равновесия. Обычно он и его служ ащие работают по 12 часов в день, и Р. Гесс знает, что одна из его важнейших забот — не дать сотрудникам «перегореть» на работе. У прези дента дружеские отношения со служащими, он вместе с ними обедает, раз в неделю игра ет в футбол, ему не безразлична их внеслужебная жизнь. Когда у работника компании рождается ребенок, сотрудник переводится на «щадящий» режим. «Самое худшее — дать человеку задание, превышающее его возможности, — считает Р. Гесс. — Не превращайте людей в "тяжеловозов". Дайте возможность тех нически одаренному молодому человеку самому общаться с заказчиками, и тогда он никогда не остановится в развитии». А теперь обратимся к управленческой манере Дана Мида, президента компании Теппесо, бывшего профессора Военной академии (Вест Пойнт). Д. Мид р уководствуется девизом генерала Джорджа Паттона: «Планировать не спеша, исполнять молниеносно». Его напористый стиль руководства состоит в постановке менеджерам отделов сверхзадач по всем аспектам рабочего процесса — от окупаемости капиталовложений до техн ики безопасности на рабочих местах. Если подчиненные уже знают, как добиться нужного результата, Д. Мид заявляет, что задача оказалась слишком легкой и не потребовала пол ной отдачи. А если они находятся в затруднении? Долгое время в кабинете Д. Мида висел а веревка (которая исчезла после протестов сотрудников). Президент любил повторять:

«Первый же глава отдела, который доложит о невыполнении плановых показателей, примерит ее на своей шее».

Для стиля лидерства Р. Гесса характерна высокая концентрация на со трудниках и средняя — на производстве, для стиля Д. Мида — повышенное внимание к издержкам и производству и низкое — к людям. Оба руководителя добились успеха, поскольку применяемые стили руководства соответствовали обстоятельствам.

Это говорит о том, что каждый руководитель в праве выбирать наиболее результативный в данных обстоятельствах стиль руководства.

В заключении хотелось бы вспомнить одну древнюю восточную притчу. Это история о великом антрепренере, человеке, который открыл и сделал извест ными множество больших предприятий, обеспечил работой множество людей по всему миру и которого многие хвалили за чувство цели, умение принимать решения и за честную игру.

Однажды его личный помощник при шел к нему с выражением непередаваемой грусти на лице.

— Что за кислая мина на твоем лице? — спросил антрепренер.

— Я злюсь на глупость людей и их не благодарность. Вы наиболее отзывчивый, мудрый и талантливый из руководителей. Вы также очень могущественны. Вы вопло щаете любое решение, которое принимае те, и остальные могут только исполнять ва ши указания. И что я слышу, когда иду по коридорам вашего офиса или завода или путешествую по миру?

Конечно, многие люди восхищаются вами, но не меньше тех, кто плохо отзывается о вас.

Они критикуют ваши решения, они подвер гают сомнению вашу честность, они смеются над вашим заиканием, они называют абсурдными и нелепыми ваши мечты. Как возможна такая неблагодарность, ведь эти люди столь ким обязаны вам?

Антрепренер улыбнулся и ответил:

— Как и любой другой служащий на нашем большом предприятии, ты хорошо знаешь, что я сделал для всех вас. Начав наше предприятие с нуля, мы теперь пред лагаем работу и новые возможности тысячам людей на пяти континентах земного шара. Наша продукция производится с большой тщательностью и отличае тся высоким качеством, поэтому она настолько ценится нашими покупателями. Кроме всего прочего, я достоин абсолютного доверия. Те, кто работает в нашей организа ции, уважают меня за те возможности, ко торые я им предоставляю, за мое чувство справедливост и и честную игру, за те улуч шения, которые я принес им и их семьям. Я могу закрыть фабрики и офисы, продать их и сотворить нищету там, где было только процветание. Но одной вещи я не могу сде лать. Я не могу заткнуть рты моим не доброжелателям. Как бы то ни было, мне неважно, что эти люди говорят обо мне. Что действительно важно, так это то, что я делаю, чтобы помочь им и тем людям, рядом с которыми они живут, и служу своей мечте, которая и толкает меня на то, чтобы делать все это.

НОВЫЕ ПОДХОДЫ К РУКО ВОДСТВУ Е.В. Шпаковская БГУ, аспирант Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей предприятий и государств енных служащих глубокого изучения современных методов и форм управления трудовыми коллективами. Мировой опыт управления позволяет нам проанализировать все эффективные методы, адаптировать с учетом ментальности нашей экономики, политики и т.д. и внедрить в практику деятельности всех учреждений, организаций и системы в целом.

Глубокие перемены в обществе требуют адекватных изменений в управленческой культуре, мышлении, психологии всех участников социально -управленческого процесса.

При этом следует учесть, что современный менеджмент необычайно динамичен, импульсивен. Человек в нем обретает исключительную роль. Управление распространяет свое влияние на все другие виды деятельности человека, возвышается над ними: любой совместный труд требует управленческого регу лирования, координации.

Для успешной деятельности руководителя и управленца любого уровня необходимо овладение всех основ управления, психологии управления и т.п., а также значимо влияние индивидуально -психологических особенностей данной личности.

Академик В.Г.Афанасьев заметил, что «неумение специалиста управлять, работать с людьми означает, по существу, неумение передать людям свои знания, неумение расставить людей так, чтобы они принесли наибольшую пользу и себе, и коллективу. При неумении работать с люд ьми обесцениваются и сами знания, они остаются, если можно так сказать, «вещью в себе» и не могут быть в полной мере использованы на практике».

Только от того, как правильно воспользуется данными знаниями управленец (менеджер) зависит исход деятельности в группе-команде, следовательно, и во всей организации. Поэтому необходима квалифицированная подготовка специалистов менеджеров.

В силу многих обстоятельств управленцы -практики среднего уровня в нашей стране не имеют образования и подготовки управленца, поэ тому так часты ошибки, проблемы и конфликты на производстве, которые приводят к дезорганизации деятельности любого учреждения, системы. Организация курсов, семинаров и конференций в некоторой степени помогает разрешить существующие проблемы, но не устранить их полностью.

На современном этапе существует множество методов и принципов в управлении.

Принципы управления универсальны, т.е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом – официальным или неофициальным. Трудно сказать, где роль этих принципов особенно актуальна и важна, несомненно, только то, что социальные объекты управления наиболее сложные и ответственные. Многие менеджеры утверждают, что работать с техникой лучше, надежнее, эффективнее, нежели с человеком, который на замечание, может прореагировать неадекватно высказанному требованию, создать конфликт, который значительно усугубит ситуацию. Анализ данных подходов в управлении поможет руководителю повышать качество своего труда, а также его совершенствовать.

1. Принцип цели. В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управленческого воздействия.

Одновременно с традиционными, заранее опр еделенными задачами постоянно возникают внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативного решения, и часто успех деятельности коллектива зависит от умелого решения многочисленных и неожиданно появляющихся острых проблем. Искусство определять важнейшие тактические цели, определять очередность и методы их решения – основа искусства управления и часто основывается на предвидении, интуиции. Разнообразие целей и производственных задач столь велико, что назрела необходимость применения методов с етевого моделирования и некоторых концепций теории графов, или древовидного графа (дерево целей). Метод построения дерева целей помогает управленцу координировать свою работу, а также ее направленность. Количество уровней (ветвей дерева) определяет сложнос ть поставленной цели и количества промежуточных этапов работ. Но что еще не мало важно позволяет оценивать деятельность управленца, анализировать его работу, качество и своевременность выполнения поставленных задач (как они согласуются с поставленными целями, а также с генеральной целью предприятия, организации).

Однако метод управления по целям не будет эффективен при высокой централизации управления и слабой мотивации труда.

2. Принцип правовой защищенности управленческого решения. Данный принцип требует от руководителя знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам. Принцип «разрешено все, что не запрещено» вызывает большие сомнения. Решения о вложении капитала в сом нительные операции, заключение соглашений, которые «хромают» юридически – все это неминуемо приведет к краху, как не имеющие правовой защищенности, не говоря уж о морально -этической стороне подобных деяний. Нельзя путать деловой риск с риском преступит зак он, тем более что, несмотря на трудности, противоречия, бесконечные дискуссии, правовое пространство страны постоянно расширяется, вводятся в действие все новые и новые законодательные акты.

3. Принцип оптимизации управления. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышать его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Оптимизация и упрощение сложных производственных систем необходимое усло вие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что определяет прогресс этих систем. Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практическое значение, – какое решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам? Итак, централизация или децентрализация управления? Централизация имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегическ их задач. Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Децентрализация освобождает членов коллектива посто янной, докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личности. Децентрализация эффективна, если принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством, но она имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос. Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть сво их полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела.

Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия. Французский исследовате ль В.А Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, где число всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается следующим выражением: К= п[2п-1+ (п-1)], где п- число подчиненных, К – количество взаимосвязей. Формула Грейкунаса неумолимо показывает, что если руководителю непосредственно подчиненно 4 исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а, следовательно, и обращений за их решением к управленцу будет порядка 44 раза за рабочий день. По мнению многих специалистов, норма управляемости колеблется в значительных пределах в зависимости от многих факторов, но в среднем она составляет 3 -7 человека. Уменьшение диапазона управления опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней. Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

- типа производства, его сложности и ответственности;

- оснащенности труда руководителя техническими средствами управления;

- места руководителя в иерархическ ой структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности, сила эмоциональной нагрузки;

- знаний и опыта руководителя.

4. Принцип делегирования полномочий. Данный принцип состоит в передаче руководителем части возложенных на него по лномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Следует вновь напомнить, что главная задача руководителя – не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и принять власть для достижения поставленной цели. Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы и получить рабочий репортаж – полная аналогия с подготовкой к самостоятельной работе пилотов, шоферов, машинистов, хотя, к счастью, деятельность руководителя не сопряжена с опасностью тяжелой, непоправимой катастрофы. Принцип делегирования будет эффективен, если:

- подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им;

- сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание, и обеспечено дей ствие механизма стимулирования и мотивации;

- подчиненный не будет получать “ценных указаний” от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

- исполнитель знает свои права и обязанности без каких -либо неопределенностей;

- исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

- исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косн остью в деятельности аппарата управления;

- будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

- подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;

- исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости;

- исполнитель может и должен иметь право подписи в документах. Но также очевидна угроза, так как управленец может испугаться потери власти, должности, проявить амбициозность и т.п. этот метод не применим в системе с жесткой централизацией управления, а также в госучреждениях.

Американская практика широко применяет метод единства команды, при котором децентрализация управления сочетае тся с формально закрепленными правами и ответственностью исполнителей на каждом иерархическом уровне. Исполнитель имеет достаточную свободу при реализации своих прав, несет персональную ответственность за возложенные на него функции и периодически отчитыва ется о ходе выполнения работ.

5. Принцип соответствия. Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя.

Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке кадров и в перв ую очередь при оценке своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе. Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще великий философ Сократ. Он учил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общественного деятеля, военачальника, торговца, строителя – умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения порученного задания. Пример: в медицинских учреждения, где высока эмоциональная нагрузка, необходимым условие должны быть индивидуально -психологические особенности специалиста, в отделениях реанимации – сотрудники должны качественно и высококвалифицированно использовать свои знания, навыки и умения на практике.

Следствием принципа соответствия является разумная, но редко реализуемая на практике рекомендация: каждый человек, должен трезво и объективно оценивать свои возможности и опасаться попасть в «зону своей некомпетентности». Жизненный опыт подсказывает, что достаточно часто руководитель ввиду свой компетентности начинает работать сверх своих возможностей: приходиться постоянно задерживаться на работе, выполнять срочные задания дома, сокращать время отдыха, сна и общения с родными и друзьями, - при такой перенагрузке страдает работа, ухудшаются отношения в семье и в итоге обстановка постоянного стресса неминуемо отразиться на здоровье. Однако далеко не каждый может честно, мужественно оценить обстановку, понять губительность такой ситуации и принять решение о добровольном переводе на работу, более соответствующую его физическим и интеллект уальным возможностям.

6. Принцип автоматического замещения отсутствующего. Замещение отсутствующего (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.

В каждой должностной инструкции должно быть ясно и однозначно сказано о необходимости владеть кругом вопросов, относящихся к компетенции 2 -3 ближайших коллег для выполнения их функций в особых случаях. Должностные инструкции необходимо грамотно составлять, постоянно ко рректировать с учетом происходящих в системе изменений и требовать их четкого выполнения.

7. Принцип одноразового ввода информации. Информационное направление менеджмента, функцией которого является управление банками данных, обеспечивающее создание четкой ор ганизационной структуры, позволяющей своевременно выдавать достоверную информацию в том виде, который облегчал бы процедуру принятия решений.

8. Принцип новых задач. Золотым правилом предпринимательства является – ежегодное усовершенствование товара (услуг) на 25%, следовательно, через 4 года получим совершенно новый вид товара (услуг). Процесс управления должен быть также мобилен по отношению к производству и способствовать максимальному продвижению проекта, программ, принятых производством, организацией.

Склонность к нетрадиционным методам, к поиску новых способов решения задач и риску внедрения новейших технологий могут проявлять не только отдельные яркие личности, но и целые предприятия во главе со смелыми руководителями. В начале ХХ века появилось даже специально название для таких предприимчивых фирм – грюндеры.

Сегодня стратегию смелого вложения капитала в новейшие высокие технологии и в поиск нетрадиционных решений новых задач называют венчурной. Следует подчеркнуть, что успешная реализация принципа но вых задач во многом зависит от результатов научных исследований и эффективного применения новейших средств обработки информации.

9. Принцип повышения квалификации. Этот принцип настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, заняты х в производственном процессе, независимо от занимаемой должности.

Достижения науки, видоизменения рынка товара и услуг, развитие социально экономико-политических реалий, законодательной базы повсеместно проходят достаточно быстрыми темпами. Поэтому необх одимость в постоянном самообразовании и прохождении ежегодных (как это рассмотрено во многих странах за рубежом, в отличие от нашей страны 1 раз в течение 5 лет) курсов усовершенствования является актуальным.

Опытный руководитель, заинтересованный в профес сиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже учас тке работ. Необходим перевод, ротация (передвижение) сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации.

10. Принцип мотивации. Любое управленческое решение должно быть обеспечено документально или материально.

Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты.


Опытные руководители знают, что каждый член группы, получивший конкретное задание, будет реагирова ть на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заме тна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Поступки молодых людей чаще формируются под воздействием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций лич ности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Каждый член коллектива имеет право получить возможность не только обеспечи ть свое материальное благополучие, но и реализовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности.

Реализация этого права является лучшей формой социальной мотивации.

Выделяют 3 подхода к мотивации: традиционный, с позици и человеческих отношений и человеческих ресурсов. Новейшие теории мотивации образуют еще одно направление, четвертое, получившее название современных подходов.

Традиционный подход. Внимание сторонников этого направления сосредоточено на оплате труда, т.е. работник рассматривается как экономический человек, готовый делать больше за большие деньги. Развитие данного подхода привело к разработке стимулирующих систем оплаты труда. Когда уровень заработной платы работника жестко привязан к количеству и качеству п роизведенной им продукции.

Подход с позиции человеческих отношений. Работа сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям коллег. Данные виды вознаграждения начали рассматриваться как более весомые мотиваторы поведения работников, нежели деньги.

Подход с позиции человеческих ресурсов. Данный подход является развитием концепций «экономического человека» и «человека социального». В соответствии с теорией «целостного человека» каждый индивид – многогранная личность, которой движут разнообразные факторы.

Современные подходы мотивации.

Теория иерархических потребностей. Разработал ее А.Маслоу, предполагая. Что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке. А.Маслоу выделял 5 основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания):

- физиологические потребности, - потребности в безопасности, - отношения принадлежности, - потребности в самоуважении, - потребности в самоактуализации.

Согласно теории А.Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления. После того как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизируется потребность более высоког о уровня.

Теория приобретенных потребностей. В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Маккелланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

1. потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.

2. потребность присоединения6желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.

3. Потребность власти: желание влиять на други х людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Наибольшую популярность получили теория справедливости и теория ожидания.

Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками (автор – Стейси Адамс). Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству. В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает от ношение менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Руководители должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая с оплатой труда и другими выгодами коллег.

Теория ожидания. Приверженцы данной теории утверждают, что у ровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения. Большой вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые.

Внимание исследователей в данном случае сосредоточено не на идентификации потребностей человека, а на анализе связанного с направленными на получение вознаграждения усилиями мыслительного процесса. Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпри нимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов.

Мотивационная теория подкрепления. Опишем некоторые средства подкрепления.

Позитивное подкрепление. Представляет собой вознаграждение желае мого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «приятные неожиданности»

стимулируют индивидов к повторению подобных действий.

Отказ от нравоучений. Означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких -либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения.

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом.

Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения.

Использование положений теории подкреплений позволяет некоторым менеджерам добиться положительных результатов.

Дизайн рабочих заданий и мотивация. Это применение теорий мотивации для разработки структуры деятельности сотрудников с целью повышения производительности и уровня удовлетворения труда. Выделяют несколько подходов к дизайну рабочих заданий: упрощение, ротацию, расширение и обогащение.

Упрощение рабочих заданий осуществляется с целью повышения производительности выполнения отдельных задач. Происходит это за счет сокращения числа задач, приходящихся на одного сотрудника.

Ротация рабочих заданий предполагает систематическое перемещение работников от выполнения одних задач к другим без дополнительного усложнения каждой из них. Работники негативно воспринимаю рутину и скуку, что выражается в прогулах, саботаже, конфликтах и т.п. Ротация позволяет совместить повышение производительности и разнообразие труда, а значит, на определенное время увеличить мотивацию работников. Некоторые компании приходят к выводу, что ротация рабочих заданий способствует повышению гибкости рабочей силы.

Расширение рабочих заданий. При этом несколько узких задач объединяются в одну, более широкую. Данная практика – реакция на недовольство работников чрезмерным упрощением труда. Сотрудник, отвечающий не за одно, а за несколько заданий, располагает большим временем для их выполнения, что создает разнообразие и позитивное ощущение необходимости приложения значительны х усилий.

Обогащение рабочих заданий. Вместо изменения числа и частоты выполняемых работником задач предполагает внедрение в процесс труда мотивационных факторов высшего уровня (по Маслоу – ответственность, признание, возможности для роста).

Работники сами контролируют необходимые им ресурсы, решают проблемы организации труда и личностного роста, самостоятельно определяют уровень интенсивности усилий.

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал.

Признавая то, что в современных условиях усиливается международный характер менеджмента, что существуют и действуют универсальные закономерн ости, формы и методы управления, все же нельзя рассчитывать на успех, не сообразуясь с национальными особенностями. Как бы ни были желанными и яркими результаты чужого опыта, если они не адаптируются в общую концепцию социальных преобразований, не соотносятся к национальным традициям, они не дадут желаемого долговременного результата. Интернационализация управления все острее ставит проблему научной разработки и практического освоения общего и особенного в национальном менеджменте.

Однако нам приходиться со жалеть, что пока все концепции и программы экономических реформ в нашей стране не будут приняты с учетом реорганизации управления во всех структурах и системах, погрешность в практическом внедрении таковых будет значительно высокой.


КОММУНИКАЦИИ И УПРАВЛ ЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.

Е.В. Шпаковская БГУ, аспирант Руководители заинтересованы в том, чтобы поддерживать контакты с работниками и потребителями их товаров и услуг и в формировании направления деятельности своих организаций. И такие контакты должны осу ществляться непрерывно, а значит, руководители должны обладать развитыми навыками межличностного общения.

Те, кто не знаком с управленческой деятельностью, как правило, поражаются тому, сколько энергии вкладывают в коммуникации добившиеся успеха менеджеры.

Коммуникации – это процесс, входе которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него. Дело не ограничивается простой передачей информации. Упр авленческие коммуникации – улица с двусторонним движением, которая к тому же требует умения слушать (для руководителя) и многих других форм обратной связи. Резюмируя вышесказанное, коммуникации в управлении – это сложный процесс, который предполагает прод вижение информации по всем канала связи (прямой и обратный).

Эффективное общение менеджера с другими людьми предполагает необходимость использования всех элементов коммуникации: отправитель - кодирование сообщения – канал – сообщение – помехи – декодирование сообщения – получатель (соответственно обратно). Если отправитель или получатель не умеют правильно закодировать или декодировать сообщения, коммуникативный процесс прерывается.

Выбор канала во многом определяет помехоустойчивость сообщений. От умения обеих сторон слушать зависит, будет ли смысл сообщения правильно осознан и принят. Таким образом, эффективные коммуникации требуют от менеджера знаний о воздействии на коммуникативный процесс межличностных факторов (восприятие, каналы коммуникации, невербальное поведение, слушание).

При общении мы выражаем, что хотим сказать (да и то, что не хотим, тоже) в виде жестов, мимики, поз, движений, интонаций, и только в последнюю очередь, используя слова. Но в связи с тем, что мы не осознаем этой большой невербал ьной части, мы обычно получаем только не совсем нам понятные сообщения из нашего бессознательного. И часто бывает совершенно непонятно, что вызвало напряжение у собеседника, или почему он так чему -то обрадовался или огорчился.

Организационные коммуникации обычно осуществляются в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и в горизонтальной плоскости. Менеджеры должны создавать и поддерживать формальные и неформальные каналы коммуникации во всех направлениях.

Формальные каналы коммуникации пронизывают организацию в соответствии с действующей в ней командной цепочкой или распределением ответственности за выполнение рабочих задач.

Неформальные коммуникативные каналы никак не связаны ни с «узаконенными»

каналами, ни с иерархической структурой организации. Нефо рмальное общение соседствует с формальным, но не зависит от уровней иерархии, соединяет всех сотрудников организации. В организациях встречаются 2 типа неформальных каналов:

управление, основанное на выходах в народ» и «виноградная лоза».

Управление, основанное на выходах в народ. Руководители предпочитают получать информацию о жизнедеятельности компаний непосредственно из разговоров с сотрудниками. Данный способ общения могут использовать менеджеры всех уровней. У менеджеров появляется возможность донести до работников свои идеи и ценности и услышать о волнующих сотрудников проблемах. Неспособный к такому общению руководитель ощущает себя отчужденным, изолированным от подчиненных.

«Виноградная лоза» принять называть неформальную коммуникативную сеть организации, объединяющую всех ее членов во всех направлениях низшего уровня.

«Виноградная лоза» существует всегда и везде. Если формальные каналы коммуникации в организации закрыты, она приобретает характер доминирующего принципа общения. Но и в таком виде она, несомненно, приносит пользу, потому что по ней распространяется информация, способствующая более адекватному восприятию ситуации. Слухи позволяют сотрудникам заполнить информационные лакуны, уточнить решения руководства.

Активизируется в периоды, когда в о рганизации происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или когда ухудшается экономическая ситуация. Исследования говорят о том, что эффективность «виноградной лозы» зависит всего лишь от нескольких человек в организации.

Командные коммуникации. В централизованной сети решение проблем и принятие решений предполагает взаимодействие членов команды с одним и тем же сотрудником. В децентрализованной сети члены команды свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимаю т согласованное решение. Эксперименты, посвященные эффективности решения простых проблем в централизованных коммуникациях, показали их высокую эффективность и своевременность, а в децентрализованных коммуникациях – наоборот. Однако, чем сложнее становились проблемы, тем оперативнее работали децентрализованные сети, ибо информация концентрируется не у одного человека, а свободно циркулирует в ходе интенсивных коммуникаций, каждый член команды имеет возможность активно участвовать в принятии решения. Точность решения изменяется вместе с уровнем сложности проблем.

Коммуникативные барьеры.

Существуют барьеры в коммуникации на индивидуальном уровне и на организационном уровне.

Индивидуальные барьеры. Во-первых, барьеры в общении между людьми могут быть связаны с различиями в эмоциях и типах восприятия. Во -вторых, проблема может заключаться в неправильном выборе канала или средства коммуникации. В -третьих, коммуникативные трудности часто связаны с семантическими различиями (смысл слов и контекст). В-четвертых, получатель может неправильно понять отправителя, если тот говорит одно, а невербальными сообщениями указывает совсем на другое.

Организационные барьеры связаны с факторами, присущими организации в целом. Прежде всего, это проблема разного статуса и уровня пол номочий. Значительное влияние на коммуникации оказывают различия в целях и потребностях отделений. У каждого из них свои проблемы. А также коммуникативные потоки могут не соответствовать задаче команды или всей организации. И последнее препятствие – это негативное воздействие на эффективность коммуникаций оказывает отсутствие в организации формальных каналов.

Преодоление коммуникативных барьеров.

1. Развитие индивидуальных навыков. Руководитель, владеющий ораторским искусством, умеет пользоваться не только акт ивной (моторной) речью, но и пассивной, т.е. обладать способностями: воспринимать и оценивать аргументы своего оппонента, ощущать реакцию аудитории, следить за жестами, мимикой, силой и высотой голоса, интонацией.

Уметь формулировать цели и задачи диалога;

Владеть всеми формами делового общения: беседа, спор, полемика, дискуссия, прения, диспут, деловое совещание, «круглый стол», командная деловая игра, переговоры, торги;

Иметь навык доказательства и обосновывать, четко аргументировать и ненавязчиво убеждать, критиковать и опровергать, достигать соглашений, компромиссов, корректировать поведение оппонента и его оценки;

Владеть речевым и служебным этикетом и уметь его использовать.

Искусство управления основное внимание уделяет речевому (вербальному) общению и умению организовать его в различных формах с применением в каждом случае своих особых методик и процедур.

2. Организационные действия. Атмосфера доверия и открытости в организации побуждает сотрудников к честному общению друг с другом, когда сотрудники безбоязненно передают наверх как хорошие, так и плохие новости.

Руководители должны стимулировать формальную и неформальную коммуникации.

Методы искусства управления.

Беседа является одной из самых распространенных форм общения между людьми и в каждом случае имеется своя специфика, определенная методика, правила реализации.

Беседа может протекать между равными по своему социальному и интеллектуальному уровню партнерами, между начальником и подчиненным, мужчиной и женщиной, взрослым и ребенком. И каждый раз, в каждом случае имеется свой, проверенный всем опытом человечества, стиль, сценарий и драматургия.

Целью случайной, незапланированной беседы может быть просто приятный, необременительный диалог, когда каждый из собеседников старается быть вежливым, учтивым оппонентом и тема их непринужденного разговора должна быть интересной для каждого из них. Особенно важно соблюдать это нехитрое правило в беседе с женщиной.

Профессионализм, хорошее воспитание, высокий уровень интеллекта, знание правил этикета позволяют избежать пошлости, стереотипа в выборе тем и в манере ведения беседы. Грустное впечатление производит доморощенный «светский лев», начинающий беседу с меткого замечания: «Сегодня прекрасная погода, не правда ли?»

Особого искусства и такта требует беседа ст аршего с младшим, и мало кто из мэтров может избежать соблазна говорить снисходительно -менторским тоном, поучать и наставлять, перейти на одностороннее «ты», повышать голос и, наслаждаясь беззащитностью оппонента, упражняться в остроумии и сарказме. Тон пр иказа уместен только при экстремальных ситуациях, просьба или поручение действуют эффективнее, чем приказ. Успех деловой беседы во многом зависит от знания психических и интеллектуальных особенностей собеседника, его проблем и желаний. Никогда не следует быть абсолютно уверенным в силе своей аргументации и, что еще опаснее, недооценивать ум и профессионализм оппонента. Навязчивость, неумеренный пафос, панибратство, скрытые угрозы, шантаж обычно дают обратный эффект, вызывают явное или скрытое противодействие.

Деловой разговор. Обычно разговор деловых партнеров возникает якобы случайно, по ходу дела, как реакция на сложившуюся ситуацию, иногда и на спровоцированный инцидент. Цель делового разговора – достижение соглашения на основе обмена информацией, определение позиций или получение дополнительных сведений по существу возникшего вопроса. Но этому разговору предшествует длительный период раздумий, изучение ситуации, позиции оппонента, и желание обсудить с ним возникшую проблему появляется отнюдь не спонтанно.

Специалист, ведущий деловой разговор, всегда старается подготовить собеседника к общению, помня о важности создания атмосферы доверительности, симпатии, и начинает разговор с общих положений, которые не могут вызвать у оппонента отрицательные реакции. Зна я или выяснив расхождения в понимании цели и подчеркнув уважительное отношение к праву оппонента иметь собственное мнение, рассматриваются различные варианты достижения паритетного соглашения. Если в разговоре, совещании принимают участие несколько человек, то разумнее первым выслушать мнение того, кто занимает более низкое служебное положение, т.е. предоставлять слово в очередности, обратной официальному статусу участников совещания.

Непоправимый урон деловому общению будет нанесен, если решение обсуждаемых проблем будет зависеть не от объективных критериев, а от симпатии или антипатии, от межличностных отношений с позиций личных выгод и амбиций, когда фактически обсуждается не проблема, а ее носитель. Деловой разговор будет конструктивным только тогда, ког да предметом обсуждения будет исследуемый прецедент, а не отношение к партнеру. Диалог будет плодотворным, если обратная связь с оппонентом, его реакции будут находиться под постоянным доброжелательным и тактичным контролем. Разумнее делиться своими наблюд ениями, остерегаясь безапелляционных оценок, выводов и окончательных заключений. Особую тактичность следует проявить, если необходимо давать советы, планировать совместную деятельность.

Другая опасность – если один из собеседников непоколебимо убежден в св оей абсолютной правоте. Достижение компромисса в такой ситуации крайне затруднено, а само ведение разговора оставляет тягостное впечатление.

Спор. Спорить можно лишь с тем, кто прислушивается к доводам противника, опирается на аргументы, а не на сентенции, и избегать спора, если оппонент настолько груб, что вместо доводов придется слушать оскорбительные нелепости, что в итоге будет стыдно за свое участие в этой перебранке. И уж если необходимо вести спор, то еще со времен античной риторики разработаны некот орые практические советы: активность позиции, при которой оппонент вынужден оправдываться, давать пояснения и отвечать на вопросы;

каждый этап спора должен приносить тактические преимущества, усиливать и захватывать инициативу – острая атака на слабый тези с или доведение этого тезиса до абсурда и т.п.;

обращение с заявлением не к активному участнику спора, а к неформальному лидеру противоположной стороны, что может привести к микроконфликту в лагере оппонента;

повышение тона спора до определенного предела, смещение акцентов в оценке позиции противника, маневр, уход из слабой позиции на другой, хорошо аргументированный элемент проблемы и, наконец, при равных позициях умение самому сделать первый шаг к соглашению и достойно выйти из спора.

Метод самовоспитания. Постоянно анализировать свое поведение, последствия своих поступков. Работать над физической культурой собственного тела, внешним видом, поиска новых методов и форм управления, изучать свои слабые и развивать сильные стороны личности, так или иначе, но свое поведение предлагать, как идеал поведения сотрудника организации или учреждения, в котором вы работаете.

Метод Сократа заключается в умении правильно построить разговор с трудным оппонентом, блестяще строить логическую цепочку умозаключений, так чтобы оппонент в конце разговора был вынужден согласиться, т.е. отвечать «да, да, да» на каждой позиции логического построения.

Метод двух альтернатив. Заключается в особенностях выбора приоритетных задач из большого количества, возложенных на плечи сотрудника.

Метод трех раундов. Применим для руководителя в сложных ситуациях, когда необходимо достичь положительных результатов, а только от хорошо налаженной работы команды зависит исход дела. Привлечь в первом раунде лидеров (неформальных) данной команды и поручить им принять решение относительно сложившейся проблемы. Второй раунд начинается с обсуждения руководителя и лидеров основных путей решения данной проблемы, в ходе которого необходимо прийти к консенсусу. Третий раунд – руководитель, апеллируя именами неф ормальных лидеров команды, предлагает дальнейшие действия команды. В данном случае эффективная деятельность команды будет значительно высокой.

Иногда нам приходится переходить из одной группы в другую, и неумение быстро адаптироваться в новой группе чреват о различными осложнениями, а иногда дело доходит до невроза. Методы, предложенные М.Е.Литваком, окажутся интересными и полезными.

Как быстрее найти место в группе. Если у вас не главная роль в коллективе, то необходимо соблюдать следующие правила поведения : первые дни стараться сосредоточить все внимание на работе, чтобы группе стало ясно, что вы специалист, а в остальных случаях молчать. Если условно разделить группу на лидеров, актив групп (пренебрегаемые – те, кто в силу причин не стали лидерами, но стре мятся достичь определенных выгод и положения в коллективе), пассив группы (отвергнутые – те, кого группа исключила из своего межличностного общения и изолированные – те, кто сам себя изолировал от коммуникационных процессов в группе), то изначально пренеб регаемые и отвергнутые будут стремиться расположить ваше внимание к себе, делая из вас своего союзника. Они вам будут рассказывать, кто есть кто, кто с кем, кто как. Не торопитесь присоединяться к какой-либо группе. Постарайтесь понять цель группы и цель к аждого ее члена. Держитесь подальше от «агитаторов» и само продемонстрируйте свои цели в группе. Руководителю должно быть ясно, что ваши действия будут направлены на улучшение состояния дел группы и укрепление положения руководителя. Ни в коем случае никому нельзя передавать те разговоры, которые ведут с вами другие члены коллектива. Если это вам удастся, через какое -то время с вами на контакт выйдут лидеры.

Работа с лидером поможет вам в достижении своих целей.

Как приспособить группу к себе. Вы получили повышение и стали первым лицом в коллективе. Не начинайте сразу революционную деятельность в старом коллективе, так как старые устои возьмут вверх над вашими преобразованиями, все необходимо делать постепенно. На первой встрече с сотрудниками, которые наход ятся в вашем подчинении, расскажите немного о себе и своих планах, касающихся совместной деятельности.

Обязательно следует упомянуть о своем семейном положении и материальном благополучии. Тогда, может быть, кое -что удастся скрыть, кроме того, вы сэкономит е время сотрудников на разговоры о вас. Если дело не горит, попросите, чтобы какое -то время заместитель руководил, а вы наблюдали бы. Это необходимо для диагностики группы, выявления неформальных групп и слабых звеньев. Как известно, прочность цепи определяется прочностью слабого звена. Далее необходимо наладить отношения с неформальными лидерами групп. Затем займитесь слабым звеном. Все ваши действия будут известны всему коллективу. Когда вы доберетесь до последнего подразделения, там уже не будет необходимости делать замечания. Только после этого можно собирать коллектив и излагать скорректированную вами программу, желательно чтобы в разработке данной программы принимали участие лидеры неформальных групп.

Деловые игры.

Умение убеждать. Предложите своим сотрудникам игру, в течении которой может выступить каждый. Условием игры является: в течение 1 минуты выступающий должен убедительно раскрыть какую -либо тему (время строго регламентировано, тема по выбору);

по прошествии времени группа дает оценку - насколько убедительной и четкой была речь. Благодаря этой игре мы учим людей четко и лаконично излагать материал, в свою очередь это помогает сокращать время на диспутах, собраниях и совещаниях – т.е.

говорить суть дела и не растекаться по мелочам.

Проведение различных деловых игр, которые помогут наладить коммуникативные каналы, т.е. создать благоприятный психологический климат в учреждении, также способствует деятельности коллектива в целом.

Разнообразие различных методов (метод Штирлица, метод лягушки в сметане, метод Файоля, и др.), игр (определение риска, умение вести переговоры, умение убеждать, «Полет на Луну») и тестов, разработанных специалистами управления, психологии управления, социологии управления достаточно велико. Только качественное овладение этими методами и применение их на практике может снизить тот уровень конфликтов и проблем, которые возникают на рабочих местах по причине неграмотного построения процесса управления руководителями этих учреждений.

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕЗ ПРИЗНАНИЕ ЛИЧНОСТИ.

Л.А. Лютко ГУ «Республиканский научно -практический центр детской онкологии и гематологии», главная медсестра, Председатель БелООМС «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе»

Л.Н.Толстой Одним из важнейших вопросов управления персоналом является обеспечение его надлежащей мотивацией/стимулированием к повседневной трудовой деятельности. Этот вопрос является обязательной составляющей работы менеджера.

Мотивация - это процесс стимулирования самого себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Мотивация в менеджменте – это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.



Pages:   || 2 | 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.