авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

«БЕЛОРУССКОЕ ОБЩЕСТВЕННОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР. «ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО И РАБОТА В КОМАНДЕ» (Материалы семинара) ...»

-- [ Страница 2 ] --

Говоря о системе управления людьми в организации необходимо учитывать то, что мотивация – это не только и не столько высокое вознаграждение за труд, новые технологии, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и чувствам сотрудника. Опыт лучших руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивае тся их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Очевидно, что эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Работники с хорошей мотивацией – это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

В управлении всегда присутствуют два вида мотивационных факторов: создаваемые менеджером (внешние) и самогенерируемые (внутренние).

К внешним мотивационным факторам (стимулам) относятся матери альные и моральные поощрения (повышение заработной платы, премии, повышение по службе, похвала), наказание и критика. Внешние мотивационные факторы влияют мгновенно и сильно, но не обязательно действуют долгое время.

Внутренние мотивационные факторы (мотив аторы) включают в себя ответственность, свободу действий, возможность использовать и развивать навыки и умения, интересную работу и возможность развития и продвижения. Они имеют более продолжительное, глубокое влияние и связаны с интересами, возможностями и характером работника.

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника – это его профессиональные знания, умения и навыки, которые неразделимы с личностными и физиологиче скими характеристиками (например, коммуникабельностью, скоростью реагирования и т.п.) и являются существенными для осуществления профессиональной деятельности, так как взаимно обусловливают друг друга. Интересы, представляя собой проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъектов и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников.

В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться менеджером.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем, самым определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Та ким образом, проектируя определенные виды деятельности, можно формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека – характер и интересы – разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи – исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызвала бы предельно констру ктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Существует несколько мотивационных типов людей, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации. Их можно разде лить на два основных класса:

1. класс избегательной мотивации (человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2. класс достижительной мотивации (человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

люмпенизированный (избегательный класс):

- все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

- согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

- низкая квалификация;

- не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

- низкая активность и выступление против активности других;

- низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

- стремление к минимизации усилий.

инструментальный (достижительный класс):

- интересует цена труда, а не ее содержание (то есть труд являет ся инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

- важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

- важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

профессиональный (достижительный класс):

- интересует содержание работы;

- не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили;

- интересуют трудные задания – возможность самовыражения;

- считает важной свободу в оперативных действиях;

- важно профессиональное признание, как лучшего п о профессии.

патриотический (достижительный класс):

- необходима идея, которая будет им двигать;

- важно общественное признание участия в успехе;

- главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

хозяйский (достижительный класс):

- добровольно принимает на себя ответственность;

- характеризуется обостренным требованием свободы действие;

- не терпит контроля.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис. 1) Рис 1. Человек как сочетание чистых мотивационных типов Теперь рассмотрим формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам и для начала приведем некоторую классификацию форм стимулирования.

1. Негативные формы стимулирования – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.

5. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные – условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который о писывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Связь между «чистыми» м отивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования приведена в таблице.

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования Мотивационный тип Формы стимулирования Инструмен- Профессио- Патриоти- Хозяйский Люмпенизи тальный нальный ческий рованный Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена Участие в Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена управлении «Базовой» является наиболее приемлемая форма стимулирования человека с данным типом мотивации, «Применимой» следует считать форму стимулирования, которая может быть использована.

«Нейтральная» форма стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде.

«Запрещенная» форма стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Создать универсальную систему мотивации практически невозможно. Предложенная выше модель путем разработки и применения системы стимулирования может помочь сформировать и поддерживать соответствующей представлениям менеджера полноценный и эффективный «мотивационный профиль организации». Но всегда следует помнить о том, что мотивация – комплексный процесс, а мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних стимулов, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей личности.

УСЛОВИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ СОЗДАНИЯ И ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ В КОМАНДЕ.

Л.А. Лютко, ГУ «Республиканский научно -практический центр детской онкологии и гематологии», главная медсестра, Председатель БелООМС Одним из современных требований к руководителю -профессионалу является умение работать в команде. Решать все проблемы коллектива в одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому так необходимо сформировать компетентную и работоспособную команду.

Для этого руководитель должен:

обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться на конкретный результат деятельности;

быть способным планировать и проектировать;

уметь создать команду и руководить ей.

Согласно классике менеджмента командой можно было бы назват ь практически любой коллектив – совет директоров, 11 футболистов, бригаду строителей, группу программистов и т.п. Однако назвать командой группу людей, работающих вместе, ещё не значит иметь команду. Наличие команды означает более постоянный персонал, чё ткое распределение ролей, высокую информационную и профессиональную надёжность организации.

В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью. Исследования показали, что высокоэффективные команды характеризуются следующим:

имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;

отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;

члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;

состав команды хорошо сбалансирован в завис имости от ролей, выполняемых членами команд;

менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают членам команд;

имеют высокую степень автономности;

способны быстро учиться на собственных ошибках;

хорошо ориентированы на кли ента, потребителя;

имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;

участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Команда нужна тогда и для того, чтобы решать сложные задачи, достигать самых высоких вершин и целей, сохраняя единство и сплоченность.

Условия, необходимые для создания команды.

Что же необходимо делать руководителю, чтобы построить команду в прямом и переносном смысле? Согласно известному правилу Парето, надо делать 20% всего необходимого, чтобы получ ить 80% результата. Существует ряд необходимых условий, без которых продуктивную команду не построить.

20% условий, или гигиенические факторы:

Цель.

У команды обязательно быть цель, поставленная по всем правилам, т.е.

достижимая, измеримая, конкретная и одинаково понимаемая всеми членами команды.

Мотивация.

Члены команды должны быть мотивированы на достижение поставленной цели.

При этом похвалы или материального вознаграждения за результат часто бывает недостаточно. Наивысшие показатели производительности достигаются тогда, когда у сотрудников присутствует внутренняя мотивация, когда цели и способы их достижения (основанные на системе базовых ценностей) в полной мере разделяются всеми чле нами команды. Наблюдательный руководитель знает, кто и как в его коллективе относится к целям. Если мотивация кого -то из сотрудников неожиданно падает, на это обязательно отреагировать - возможно, поговорить с человеком об этом.

Квалификация.

Для решения поставленной задачи членам команды нужны профессиональные знания и навыки, набор которых целиком зависит от сферы деятельности команды и ее целей. Если знаний и навыков в какой -либо области в команде не хватает, или они «уходят» вместе с людьми, приходится добывать их «на стороне» - т.е. нанимать новых специалистов или консультироваться. А это тоже особый навык. Зрелая команда должна быть способна справляться с этой задачей самостоятельно.

Коммуникативная компет ентность.

Даже если члены коллектива мотивированы на достижение поставленной цели и достаточно профессиональны, им может помешать добиться успеха элементарная неспособность договориться. Из этого следует, что базовые коммуникативные навыки и так называемая "социальная компетенция" должны обязательно присутствовать у всех членов команды: людей необходимо учить общаться и договариваться.

Размер команды.

Чем меньше ваша команда, тем она более управляема на начальном этапе, а это залог успеха. Возможность разместить рабочую группу в одном помещении существенно упрощает задачи организации и сплочение коллектива. Кроме того, считается, что в группах, где больше пяти-шести человек, уже начинают появляться неформальные лидеры, а с ростом численности группы ее социальная структура усложняется в геометрической прогрессии.

Исследователями доказано, что один руководитель может справиться с рабочей группой численностью до 10, в редких случаях до 15 человек. Да и то тогда, когда люди подчинены только ему.

Подбор персонала.

Каждый руководитель, безусловно, хочет, чтобы все члены его команды соответствовали требованиям, необходимым для эффективно й работы и достижения поставленных целей. Это всегда требует определенных сил и времени. Компьютерные тесты могут использоваться как сито для отсева явно непригодных кандидатов, но как бы это ни было старомодно, по -прежнему наиболее эффективным при подборе персонала является метод собеседования. А наиболее эффективным способом проведения собеседования - полуструктурированное интервью. Оно хорошо зарекомендовало себя не только при приеме на работу, но и в процессе кадрового аудита внутри организаций.

Итак, кандидат перед Вами. Можно начать интервью, отслеживая, насколько подробно отвечает кандидат, как он реагирует на уточнения, слышит ли собеседника, раскрывается ли. Сразу отметим, что при проведении такого интервью необходимо внимательно отслеживать невербальную обратную связь - обращать внимание на движения рук кандидата, положение его головы, ног, мимику, параметры голоса.

Предлагаемая схема интервью включает в себя вопросы, при помощи которых выявляются качества личности претендента.

"Почему вы решили посвятить часть жизни этому делу?" Вопрос, затрагивающий область главных ценностей собеседника. Понятно, что работодатель заинтересован в том, чтобы работа выполнялась не только за зарплату и что сотрудник, считающий работу возможностью самовыра жения, будет успешнее и целеустремленнее. При искреннем ответе кандидат акцентирует наиболее значимые для него понятия голосом, жестом. А руководитель должен решить, совпадают ли ценности претендента с ценностями компании.

"Что хотелось бы получить от работы?" Один претендент отвечает: "Я стремлюсь к удовлетворению, хочу иметь приличную зарплату, интересных людей рядом". Это - человек с "программой "К"": у него есть, к чему стремиться. Другой, человек "с программой "ОТ"", отвечает: "Я хотел бы уйти от рутины, от нищеты". "Человек "К" предпочитает поиск использованию уже налаженных проектов. "Человек "ОТ" способен поддерживать и сохранять сделанное.

Отсюда ясно, кого можно ставить на "голое место", а кому доверять для развития уже налаженный бизнес.

"Как вы планируете выполнять работу?" При ответе один тип людей начинает конструировать: «Я прихожу, я делаю, я организую». Так отвечает человек действия, поступка, готовый изменять мир. Другой вариант ответа: "Прежде чем что -то предпринимать, нужно п онять ситуацию!". Это ответ человека, склонного рассуждать, объяснять мир. Первый тип людей полезен там, где нужно переломить обстоятельства, сформировать ситуацию, заставить все работать на задачу. Второй тип - хорошие эксперты, аналитики, консультант ы.

"Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо?" Один бухгалтер на вопрос о правильности годового отчета отвечает: "Как примут в налоговой, что скажут аудиторы.", другой бухгалтер говорит: "Да я все вижу сам, я же отчет составлял!". Хорошие руково дители обычно принадлежат ко второму типу, а их подчиненные более нуждаются в опеке и контроле. Среднюю позицию занимают "процентники" - с одной стороны, работают под руководителем, с другой - доход зависит только от них. Для уточнения типа, к которому п ринадлежит кандидат, можно использовать вопрос: "А кем вы были в коллективах школы, вуза, предыдущих фирм?" - и согласно этому делать выводы.

"Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете?" Ответ покажет, насколько претендент способен брать н а себя ответственность за свою жизнь, на сколько он оценивает себя. Сотрудник, не склонный принимать на себя ответственность, будет искать виноватых. Люди психологически зрелые отвечают: "От меня зависит: сколько заработаю - столько и заслуживаю". Естеств енно, ответы оцениваются обязательно с учетом невербальной составляющей.

"Назовите три хороших и три плохих качества начальника вообще".

Кандидаты, отвечая на вопрос, неизбежно привлекают эпизоды личной истории, связанные с управляемостью, лояльност ью, конфликтами. Делясь своим видением руководителя, претендент открывает эффективные методы и стили управления собой.

"Назовите свои хорошие и плохие качества".

Суждение без преобладания повышенной или пониженной самооценки есть признак личностной зрело сти. Здесь необходимо задавать уточняющие вопросы.

Например, кандидат отмечает: "Я очень эмоционален". Вопрос: "А как это проявляется в Вашем поведении?".

Вопросы о прошлых работах.

Интересно узнать, какими на прошлых работах были стиль руководства, команда, какова была роль в ней кандидата. Обязательно стоит расспросить подробно о причинах перехода с одной работы на другую.

"Если помечтать, кем Вы бы видели себя через год, три, пять лет?" Как-то этот вопрос был задан кандидату на должность, где нужно было устанавливать личные контакты с руководителями служб снабжения разных предприятий.

Претендент ответил: "Только свое дело, устал работать на дядю!". Конечно, он не был принят, так как вряд ли он смог бы в будущем организовать свое дело, не ув едя от фирмы клиентов. Ответ на вопрос также дает знание и о том, кем кандидат видит себя "по жизни": эта работа для него эпизод, ступенька наверх или пожизненное занятие.

Провокативные вопросы.

Их цель - исследование стрессовых реакций кандидата. Одним из способов может быть неделикатное суждение, ставящее под сомнение какие - либо качества кандидата:

"Вы слишком молоды, чтобы делать эту работу", "В вашем институте любой мог купить диплом!". Или: "Эта работа не для женщин (мужчин). Как кандидат будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться, вступит в спор, не примет вызов и продолжит спокойно общаться? Наиболее предпочтительна сдержанная реакция: "Если хотите, я мог бы аргументировать свою точку зрения".

Распределение ролей в команде.

Британский исследователь Белбин при изучении множества команд в различных видах деятельности обнаружил, что в успешно работающих командах люди вып олняют определенный набор ролей. Наиболее важны следующие роли:

"Председатель" - организует слаженную коллективную работу членов команды, наилучшим образом распределяет ресурсы команды. Очевидно, что без этой роли результативная работа над общим делом невозможна.

"Разведчик" - активно исследует полезные для команды возможности, появляющиеся во внешнем окружении учреждения или фирмы. Хорошее исполнение этой роли позволяет команде быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям и извлекать выгоду из того, что складывается вокруг.

"Исполнитель" - Стремится к тщательному, своевременному выполнению всех дел, которые должны быть выполнены. В любом виде деятельности неизбежно появляются дела, выполнение которых не приносит удовольствия. Поэтому в команде должны быть люди, которые просто делают то, что нужно сделать.

Кроме этого, желательно, чтобы члены команды могли выполнять еще ряд полезных ролей:

"Формирователь" - активно дискутирует, стремясь к тому, чтобы команда принимала действительно продуманные и опт имальные решения.

"Доводчик" - следит за тем, чтобы намечаемые командой дела обязательно доводились до получения нужного результата.

"Коллективист" - поддерживает "командный дух", помогает сглаживать возникающие между членами команды разногласия.

"Мыслитель" - глубоко обдумывает происходящее и помогает находить новые, нетрадиционные решения.

"Оценщик" - критически оценивает достигнутое и помогает придерживаться принятых стандартов качества выполнения той или иной работы.

Почему определенный человек берет н а себя ту или иную роль?

Люди отличаются своими психологическими особенностями. Каждый человек в соответствии со своим характером склонен выполнять одни роли, и избегать другие.

Причем должность, опыт работы и образование могут иногда не соответствовать тем ролям, которые человек хотел бы исполнять. (Например, может быть так, что руководитель более склонен к роли "разведчика", а один из его подчиненных - к роли "председателя").

Как быть, если численность команды меньше, чем число рекомендованных ролей?

Не обязательно, чтобы каждой роли соответствовал отдельный член команды.

Люди могут совмещать несколько ролей сразу. Важно, чтобы команда в целом была способна при необходимости решать задачи, соответствующие каждой роли.

Что делать, если в команде не хватает какой -то роли?

Весьма часто бывает так, что никто из собравшихся в команде людей не склонен исполнять какую-то из ролей. В таком случае опытный руководитель может уделять особое внимание тому, чтобы вся команда не забывала делать то, что соответствует отсутствующей роли. Например, если в команде "не занята" роль "доводчика" (т.е. никто не склонен следить за доведением намеченного до конца), руководитель может придумать для команды какую-то форму периодической отчетности о проделанной работе.

Правила работы в команде.

Таким образом, искусство создать хорошую команду не самая легкая задача для будущего руководителя. Следует предположить, что менеджер захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу – таких же стремительных, либо наоборот, рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников команды, их интересов и амбиций.

С другой стороны, для сотрудников, которые будут работать вместе, не менее трудно соответствовать высоким ожид аниям руководителя и достигать поставленных целей.

Хорошая группа воплощает те умения и качества, которые вряд ли можно требовать от отдельного сотрудника: качества превосходного переговорщика и дипломата, лидера и блестящего аналитика, талант исследоват еля и, конечно, креатора, который просто фонтанирует идеями.

Так как за этими очень разными качествами скрываются различные характеры, понятно, почему возникновение конфликтных ситуаций запрограммировано, когда группа только начинает совмес тную работу.

Существуют определенные правила работы в группе, которые помогут не только содействовать сотрудничеству, но и избежать конфликтов между коллегами.

Распределение работы.

Конфликтные ситуации могут возникать, если члены команды считают несправедливым распределение объемов работы. Причина этого может заключаться либо в том, что объем работы представляется сотруднику большим, чем у других, либо, по его мнению, он получает самые неинтересные и незначительные пору чения. Что делать в случае такого конфликта?

Прежде всего, нужно добиться, чтобы каждый сотрудник принимал и понимал смысл коллективной работы. При распределении работ в группе необходимо особенно обращать внимание на то, чтобы неприятные задания не доставались всегда одному и тому же сотруднику иначе конфликты неизбежны. Чтобы коллективная работа была эффективной, нельзя допускать, чтобы создавалось впечатление, будто один член команды может выполнить гораздо больший объем работы, чем д ругие.

Человек не должен быть «вне группы».

Конфликты могут легко возникнуть, если один из сотрудников чувствует себя "исключенным" или, по меньшей мере, отделенным от группы. Причина чаще всего заключается в том, что ему уделяетс я меньшее внимание, ему не предоставляются какие-либо сведения или его недостаточно часто приглашают на общие обсуждения или совещания. Этого чувства "исключения" можно избежать, если все сотрудники группы смогут свободно выражать свое мне ние о любой части их коллективной работы. В частности, очень важно, чтобы каждый мог выражать мнение не только о своем участке работы, но и о работе коллег. Следующий важный момент: все сведения, которые могут касаться работы, должны открыто предоставля ться всей группе. Вся информация должна быть досягаема для всех сотрудников. Это решающий фактор для того, чтобы в группе не возникало чувство недоброжелательства. Если кто -то из коллег "придерживает" информацию и не делится ею с другими, даже если это происходит неосознанно или потому, что он считает информацию незначительной, то довольно быстро в группе возникают такие мнения, как: "Сотрудница А стремится к власти" или "Сотрудник Б хочет выставить себя перед шефом в положительном свете".

Чтобы избежать чувства "исключенности" у отдельных участников проекта, важно, по меньшей мере, предоставлять каждому возможность в ходе совещаний и обсуждений задавать вопросы, чтобы устранить все неясности. При этом каждый должен иметь возможность выражать любые идеи и вносить рационализаторские предложения.

Решающее значение имеет умение руководителя положительно принимать каждое предложение группы, чтобы, с одной стороны, не допускать ни у одного из сотрудников чувства неполноценности и, с другой стороны, поощрять творчество, повышать мотивацию и эффективность команды. А критика выдвигаемых предложений возможна только в ходе последующих обсуждений.

Использовать «прямые столкновения».

Если между сотрудниками возникают личные к онфликты и столкновения, нужно стремиться научить каждого члена группы тому, как следует наиболее эффективно высказывать и обсуждать свое мнение с другими. В частности, в каждой группе есть такие коллеги, с которыми легко делать совместную работу, и таки е, с которыми сначала сотрудничать трудно. Но каждый из членов группы должен понимать, что трудный характер дает настоящие преимущества для группы и ее работы, причем в конфликтных ситуациях отрицательные стороны нередко играют положительн ую роль.

Например, определенная конкуренция в группе может быть даже полезна, если, однако, она не выходит за рамки дружеского соперничества. Как для руководителя группы, так и для членов команды важно учиться оптимально использовать преимущества "тру дных" сотрудников для группы, нивелировать их отрицательные стороны, предотвращать их отрицательное влияние на рабочую атмосферу. Вы поступаете правильно, когда не просто выносите "приговор" трудным коллегам, а принимаете их слабости как слабости группы.

Если, тем не менее, однажды дело доходит до непосредственной конфронтации между коллегами, руководитель группы должен организовать совместный разговор спорящих сотрудников, в ходе которого он, с одной стороны, присутствует в качестве нейтрального режиссера и следит за тем, чтобы дискуссия не переходила в личные нападения. С другой стороны, он должен четко показать сотрудникам, что конфликт влияет на общую коллективную работу, и поэтому мирное и скорейшее решение необходимо.

Как общаться с трудными коллегами Тот, кто не слушает. Он легко может вывести из себя любого сотрудника, когда сначала внимательно выслушает, а через некоторое время скажет, что его никто не информировал. Отрицательные для группы последствия заключ аются в том, что работа может остаться невыполненной. Часто ли вы используете в общении с ним вопросы типа:

"За что из этого вы готовы отвечать?" Такими вопросами вы можете принуждать его к прямым ответам.

Делающий из всего тайну. Он любит "придерживать", скрывать сведения от группы, и это негативно отражается на общей работе. Совет: задавайте ему конкретные вопросы о необходимых сведениях и выманивайте его информацию.

Чувствительный. Даже самую слабую критику он воспринимает как личную обиду. Нет практически никакой возможности с ним по -деловому говорить о его работе.

Совет: никогда не делайте в присутствии других коллег замечания, которые можно было бы понимать как обидные, и всегда подчеркивайте его сильные стороны, прежде чем говорить о недостатках.

Агрессивный. Чаще всего он действует и думает очень быстро, нуждается в признании и в личной власти. Это может привести к тому, что он побеждает других, чтобы выйти на передний план. Совет: не скупитесь на большую похвалу, общаясь с этим сотрудником.

Пессимист. Охотно транслирует деструктивное настроение высказываниями типа "Это не получится". Совет: Попросите его ответить на вопрос "Почему не получится?" и позвольте ему высказать его наихудшие ожидан ия о том, как могут развиваться события в самом плохом случае. Подумайте, именно такие люди имеют талант заблаговременно находить уязвимые места.

Оценка работы персонала и ее критерии.

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необх одимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала "вооружила" таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабочего графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал самостоятельно. "Итак, как обстоят дела у Иванова -Петрова-Сидорова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компетентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т.п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккуратность..." Этот список можно продолжать до бесконечности. Увы, гарантировать при таком подходе можно только к олоссальные затраты времени и нервов.

Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм оценки сотрудников.

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотру дник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезн о определиться заранее с правилами игры. Если можем вводим шкалу от "очень плохо" до "очень хорошо". Масштаб определяем сами шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

3. Проверяем, насколько применимы наши крите рии для конкретных работ.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Г руппируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).

Некоторые критерии оценки персонала (по пятибалльной шкале) Качество работы = работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккурат но и тщательно.

«5» - постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

«4» - аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

«3» - качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

«2» - бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

«1» -низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество) = работа выполняется в запланир ованном объеме.

«5» - очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.

«4» - работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

«3» - работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

«2» - работает медленно. Необходимо подгонять.

«1» - работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина) = в рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

«5» - чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

«4» - надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то п о уважительной причине.

Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.

«3» - случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупр еждает заранее.

«2» - ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

«1» - часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутст вии.

Обратная связь.

Отдельно следует сказать о специфической форме оценки, называемой обратной связью. Обратная связь - это процесс влияния результатов деятельности человека на его дальнейшие действия. Конечно, в ходе работы это отчасти происходит и без нашего вмешательства, но в наших силах усилить, ослабить или направить это воздействие.

Для чего это нужно?

- У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результато в.

- Это приводит к укреплению отношений менеджера и сотрудников. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий мом ент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги.

Неизвестность всегда пугает, к тому же в такой ситуации любое приглашение к начальству воспринимается как "вызов на ковер".

- Необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о работе своего подразделения и глубже задумываться о результатах сотрудников.

Правила формулирования обратной связи.

- Убедитесь, что собеседник готов воспринимать сказанное вами. Яркий эмоциональный фон (как положительный, так и отрицательный) может этому помешать.

- Обратная связь должна быть своевременной. "Разбор полетов" двух трехмесячной давности больше похож на сведение счетов или шантаж и, скорее всего, вызовет оборонительную реакцию подчиненного.

- Обратная связь должна быт ь конкретна, четко выражена и понятна вашему собеседнику. Вот как, например, начальник одного из отделов пытался деликатно сказать своему сотруднику о том, что он уволен: "Знаешь, мы с тобой уже не будем ежедневно совещаться. Сейчас так быстро все меняе тся. Если хочешь добиться успеха, нельзя засиживаться на одном месте" и т.д. Неудивительно, что сотрудник решил, что уход предстоит не ему, а самому начальнику.

- Не забывайте, что наши действия (в том числе интонации и невербальное поведение) оказывают, зачастую, больший эффект, чем слова. Один из самых крупных штрафов за пререкания с судьей в истории бейсбола был наложен на человека, который, по иронии, не казал ни слова, показав все свое отношение в простом и выразительном жесте.

- Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с "хорошей" части. При этом критика не должна перечеркивать, перевешивать похвалу (помните, как говорил кот Матроскин: "Поздравляю, Шарик, ты - балбес").

Помните и о том, что неискренняя или беспричинная похвала приносит больше вреда, чем пользы. Использование похвалы для дальнейших манипуляций обычно легко распознается собеседником и создает угрозу доверию и хорошим взаимоотношениям.

- Обратная связь должна даваться не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности. Результат - лишь внешнее проявление множества взаимодействующих факторов, которые составляют корень явления. Давая обратную связь "в процессе", вы можете влиять на них по отдельности.

- Если сотрудник в процессе работы недостаточно мотивирован, обратная связь мало изменит выполнение им задания.

- Есть опасность того, что человек уступит функцию самооценки тому, кто его хвалит или ругает, а это ув еличивает его зависимость от взглядов других людей. Чтобы уменьшить риск такого эффекта, побуждайте человека самостоятельно давать оценку своей работе.

- Подумайте о том, как справиться с возросшим профессионализмом своих подчиненных. Ведь отныне вам придется давать им более сложные и творческие задания, учитывать их мнение по ряду вопросов и мотивировать для дальнейшей работы.

- Наконец, будьте готовы к тому, что ваши сотрудники, переняв опыт, начнут давать обратную связь вам! Хорошо выстроенная система обратной связи должна работать как сверху вниз, так и снизу вверх.

Признаки эффективной и неэффективной работы команды, как результат работы менеджера.

Эффективная Неэффективная 1. Низкий уровень текучести кадров. 1. Высокий уровень текучести кадров.

2. Высокое качество работ. 2. Низкое качество работ.

3. Достигнуты личные цели. 3. Личные цели не достигнуты.

4. Существует ясное понимание работы 4. Много времени теряется из -за нарушений группы. процесса работы.

5. Существует ясное понимание роли 5. Много времени тратится на противоречия каждого в группе. между руководителями и подчиненными.

6. Свободное и открытое общение и 6. Нет понимания организационных целей и доверие среди членов группы. роли группы.

7. Группа часто генерирует общие идеи. 7. Роль каждого члена неопределенна и 8. Члены группы помогают друг другу, неконкретна.

используя конструктивную критику и 8. Недоверие среди членов группы и со реальные предложения. стороны руководителя группы.

9. Если возникают проблемы, то 9. Идея не является общей для всех.

исследуют причину породившую ее. 10. Группа не генерирует новые полезные 10. Члены группы стремятся к единому идеи.

мнению. 11. Члены группы враждебно и негативно 11.Члены группы достаточно критикуют работу друг друга.

мотивированы, чтобы продолжать 12. Проблему в работе решают работу в отсутствии руководителей. поверхностно, обращая внимание на симптомы, а не на причины.

13. Решения по работе принимаются пассивно.

14. Члены группы считают работу скучной и делают ее неохотно.

15. Для успешной работы в группе нужно непосредственное присутствие руководителя.

РАБОТА В КОМАНДЕ.

Г.В. Кулагина, ГУ «Республиканский центр реабилитации и бальнеолечения», главная медсестра.

Организации, как и люди, не вечны, и успех не кому не дан раз и навсегда. Что же необходимо сделать, чтобы достойно встретить проблемы, построить лучшее будущее для нас, наших коллег? Как нам стать мудрыми, избежать повторения ошибок других команд?

Будущее – это удел отважных, не боящихся риска, страстных руководителей.

Настоящая работа требует глу боких переживаний.

Вера в людей – «Каждый сотрудник – это личность огромной ценности и достоинства» (Билл Поллард).

Порядок в делах - критический взгляд на основы, оценить свои цели, задачи, компетентность, силы и возможности.

Что же такое команда?

Под командой понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.

Хотя команда – это всегда группа людей, эти 2 понятия не являются взаимозаменяемыми.

Рабочий, учитель, медсестра, тренер – могут собрать вместе группу людей, но при этом не создать команду.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно.

Характеристика рабочих команд.

Идеально, когда в команде 7 человек. Более эффективны команды из 5 -12человек.

В маленьких командах (2-4) больше согласия, участники активно обмениваются опытом, мнениями, стремятся приноровиться друг к другу. Получают больше удовольствия от совместного труда, ведут между собой беседы на личные темы.

Для больших команд (более 12чел.) характерны ра зногласия и различия во мнениях, часто образуются конфликтные подгруппы. Они предъявляют высокие требования к лидерам, так как принятие решений в таких командах носит централизованный характер, участие в этом процессе членов команды ограничено. Не характерны дружеские отношения между всеми участниками команды.

В таких командах выше показатель текучести кадров, сложнее удовлетворить потребность участников, относительно низок уровень приверженности членов к группе.

Что требуется для создания команды?

Во первых – для создания команды требуются люди, как минимум 2 человека.

Во вторых – члены команды регулярно взаимодействуют между собой (мы не называем группу людей на остановке, в лифте или в магазине в очереди) В третьих – труд членов команды направлен на д остижение определенной цели.

( работа над каким-либо проектом, разработка технологий).

Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность.

Как определить эффективность дейс твующей команды?

Прежде всего, по 2-м четким результатам:

Производительности и удовлетворения потребностей ее членов.

Производительность – это количество и качество результатов командного труда, и их соответствие заранее установленным нормам.

Под удовлетворением понимается способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда к поддержанию в них стремления к командному труду и приверженности ее интересов.

Почему мы не можем поставить знак равенства между группой и командой?

. Группа 1.Имеет назначаемого сильного лидера.

2.Индивидуальная подчиненность.

3.Цель – та же, что и у организации.

4.На выходе продукты индивидуального труда.

5.Встречи ‘’необходимы и достаточны’’.

6.Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на показатели (финансовые, количественные и качественные).

7.Каждый член имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания.

Команда 1.Роль лидера переходит от одного члена к другому.

2.Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому).

3.Специфическое видение или цель.

4.На выходе продукты коллективного труда.

5.На встречах ведутся не ограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы.

6.Эффективность измеряется в виде оценки коллективной работы.

7.Совместные общение, принятие решений, рабочие задания.

В одной и той же организации могут существовать различные типы команд.

Самый простой способ классифик ации команд – разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Виды команд.

Формальные команды – разновидности их по структуре: горизонтальна я структура, вертикальная, специализированная.

Самоуправляемые команды.

Пояснения – вертикальная команда (ее еще называю часто функциональная) как правило, в нее входит отдел в целом (команда медсестер смены, отделения).

Каждая из вертикальных команд создается для достижения определенных целей организации посредством совместных усилий их членов и взаимодействий между собой.

Горизонтальная команда – когда работники одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению рабочих обязанностей. Это обычно комитеты, комиссии, спец.

группы.

Специальная группа - подготовка к медсовету, со вету медсестер.

Перекрестные проверки, подготовка к конкурсу и т.д. медсестры из разных отделений, но им поручено совместное выполнение определенных действий (выпуск санбюллетеня, праздничной газеты) Требования к члену группы – наличие необходимых для ра зрешения проблемы навыков.

Комитет – это более долговечное образование, нередко постоянная часть организационной структуры.

Членство в комитете определяется обычно не столько опытом работы, сколько должностью сотрудника. Член комитета - официальный представитель, обычно имеют дело с регулярно повторяющимися проблемами.

Показательный слайд структуры организации.

Преимущества больше у горизонтальных команд за счет:

обмена информацией о процессе между членами, генерации идей по координации деятельности от делов, обсуждения и решения организационных проблем, развития новых методов организационной практики.

Специализированные команды – объединение сотрудников, работающих над наиболее важными проблемами или требующими уникальных творческих навыков (например, объединение людей, работающих в научном проекте по исследованию щитовидной железы, ВИЧ -проблеме, проблеме туберкулеза и др.).

Как правило – это относительно независимая структура, отделена от формальной структуры, ей предоставлена некоторая автономия.

Самоуправляемые команды – когда происходит объединение работников с целью привлечения их к процессу принятия решений, в том числе и относительно выполнения собственных рабочих заданий.

Каковы же роли участников?

В каждой команде имеются:

Специалисты по решению задач, они направляют всю свою энергию на достижение командных целей.

Для них характерно:

1. проявление инициативы, они предлагают новые решения, стоящих перед командой проблем 2. Высказывают свое мнение по решению задачи, искренне прислушиваются и оценивают предложения других людей 3. Просят предоставить им факты, имеющие отношение к задаче 4. Связывают предлагаемые идеи с возможностями решения проблемы, собирают их воедино для создания общей перспективы 5. Побуждают членов команды к труду (особенно в трудные минуты ) Специалисты по социально - эмоциональной поддержке.

Отвечают за удовлетворение эмоциональных потребностей членов группы, помогают им укрепить свое социальное состояние.

Для них характерно:

1. воодушевление – они восприимчивы к идеям других участников, не ску пятся на похвалы, побуждают членов команды к высказыванию новых предложений.

2. создают гармонию – улаживают конфликты в группе, помогают прийти к соглашению.

3. снижают напряженность различными способами (шутки, анекдоты) 4. стремятся всегда шагать «в ногу», как п равило, соглашаются с предложениями других членов команды 5. готовы к компромиссам – способны поступиться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде.

Участники команды с двойной ролью.

Это, как правило, руководители или лидеры, они одновременно р аботают и над поставленной задачей и удовлетворяют эмоциональные потребности других участников.

Сторонние наблюдатели Обычно не пользуются уважением других участников, потому что они не перетруждаются ни в решении задач, ни в удовлетворении социальных потр ебностей.

Итак:

Хорошая команда, когда есть и хорошие специалисты и люди, оказывающие социально-эмоциональную поддержку. Юмор и забота о человеке определяют в не меньшей степени эффективность группы, чем аналитические способности и умение находить решения проблем.

Нельзя забывать и о том, что многим людям лучше дается какая -то одна роль.

Команда должна быть хорошо сбалансирована, и тогда она с успехом просуществует очень долго, ее участники будут получать удовлетворение от труда, а организации – высокие результаты.

Какие же происходят в команде процессы?

На внутренние процессы, происходящие в команде, может оказывать влияние лидер.

Итак, команда создана.

Теперь ей предстоит пройти определенные стадии своего развития.

Новая команда отличается от «зрелой».

В новой команде постепенно формируются взаимосвязи, важно знать стадии развития команды и умело принимать соответствующие воздействия на успех командного труда и его эффективность.


Этапы жизни команды.

Формирование - это период ориентации и знакомства ее членов друг с другом.

Тает лед недоверия, идет проверка друг друга на возможность завязывать дружеские взаимоотношения. На этой стадии велика неопределенность, участники обычно принимают на себя любые полномочия. Они зависят от команды и будут зависеть от нее до тех пор, пока не уяснять для себя, какие тут приняты правила игры, и что от них ожидается.

Лидер должен дать участникам время познакомиться, побуждать их к участию в неформальном общении.

Смятение - проявляются личностные качества членов команд ы, они демонстрируют чего от них можно ожидать, по -разному воспринимают миссию, их позиции могут измениться создаются коалиции - подгруппы. Команда еще не является единым целым, ей не хватает единства, общности.

Лидер должен побуждать всех членов команды к участию в управлении, выявлять различия.

Нормирование - на этой стадии конфликты находят свое решение, в команде воцаряется гармония. Участники распределяют роли в соответствии со своими возможностями и начинают понимать и принимать друг друга. Происход ит формирование внутренних связей.

Лидер должен подчеркивать открытость, оказывать членам группы помощь в определении командных норм и ценностей.

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ (ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ ) - разрешение проблем и достижение установленных показателей, координац ия усилий всех членов команды, осознанное устранение возникающих разногласий в интересах общего дела.

Лидер концентрирует внимание на достижение максимально возможных результатов труда.

Очень возрастает роль специалистов и социально -эмоциональной поддержк и.

Расширение - когда в группу приходит людей больше, чем из нее уходит.

На этом этапе происходит образование неформальных подгрупп, некоторые из которых начинают выполнять свои формальные функции, то есть решать свои задачи.

И тогда наступает распад, последний этап жизни команды.

Выполнение рабочих заданий уже не является приоритетным.

Участники могут переживать эмоциональный подъем, ощущать привязанность друг к другу, депрессию, сожалеть, что все уже заканчивается. Они могут радоваться решенной задаче и огорчаться предстоящим расставанием с друзьями и коллегами.

Лидер должен 1. официально заявить о прекращении деятельности команды 2. Провести торжественную церемонию 3. Раздать награды или памятные значки.

Происходит распад группы на подгруппы и образование н овых групп.

И только от членов группы зависит, будет ли это команда.

Я должна еще сказать вам о сплоченности команды – степень, в которой команда привлекает к себе участников, уровень их мотивации оставаться в группе.

Что влияет на сплоченность команды?

1. уровень конкуренции – умеренное соперничество с др. командами, связи внутри команды укрепляются, развивается солидарность.

2. успех команды и одобрение со стороны – повышается самооценка участников, возрастает их приверженность коллективу.

И, наконец, командные нормы – разделяемые членами команды стандарты поведения, определяющие их поступки.

Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, то есть границы допустимого поведения и существенно облегчают жизнь участникам команд, которые знают что можно, и чего нельзя.

На правила и нормы существенно оказывают влияние 1. критические события в истории команды, очень часто впоследствии действия рассматриваются как образец.

2. первенство - первое поведение служит как основа для будущих ожиданий.

3. явное выражение – лидеры или др. члены команды могут заявить о нормах.

4. перенос поведения – принесение командных норм извне.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В КОМАНДАХ.

Д.А.Марченко-Тябут, аспирант БелМАПО Хорошо известно, что развитие любого общества, любой социальной о бщности и даже индивида представляет собой сложный, процесс, который не всегда развертывается гладко, а нередко связан с возникновением, развертыванием и разрешением противоречий. Фактически вся жизнь любого человека, любого коллектива, любой страны соткана из противоречий. Эти противоречия обусловлены тем, что разные люди занимают различные позиции, руководствуются различными интересами, преследуют различные цели. А потому, стремясь реализовать свои потребности, интересы и цели, довольно часто вступают в противоборство друг с другом два или более индивидов, а иногда социальных групп и даже стран активно ищут возможность поме шать сопернику достичь определенной цели, предотвратить удовле творение его интересов или изменить его взгляды, представления, оценки, позиции. Такое противоборство, ведущееся путем спора, применения угрозы или запугивания, использования физической си лы или оружия, называется конфликтом.

Однако сказанное вовсе не означает, будто любое противоре чие интересов и целей приводит к их конфликту между собой. Противоречие и конфликт - далеко не одно и то же, и не всегда развитие противоречия оборачивается конфликтом. Чтобы конфликт возник, необходимо, чтобы соперничающие за что -либо индивиды или их социальные группы, во-первых, осознали противоположность своих интересов и целей, а, во -вторых, начали активно противодействовать сопернику. Только то противоречие, которое реализуется в активном противодействии друг другу двух или более личностей, групп, партий, стран и т.п., становится первоосново й и истоком социального конфликта.

Для понимания сущности того или иного социального явления или процесса существенное значение имеет выяснение этимологии того слова, которым обозначается данное явление. Применительно к латинскому слову " conflictus" она может предстать достаточно отчетливо, если выяснить значение лингвистических элементов, его составляющих. Это слово состоит из приставки "соn", означающей: с, вместе с кем -либо, против кого-либо, одновременно, а также гла гола "flictus", который означает: ударять, толкать, сталкивать. Таким образом, интегрирование в одном слове этих элементов дает основание переводить и трактовать его как столкновение, спор, борьбу, противостояние.

Такая трактовка изучаемого понятия неизбежно приводит к выводу, что в основе возникновения конфликта как специфического социального феномена лежат объективно существующие противоре чия между отдельными индивидами, их группами, государствами и т.п. Можно выделить два основных вида таких противоречий. Пер вый из них составляют противоречия объективного различия инте ресов, целей, позиций социальных общностей (семья, организация, территориальная структура, общественное движение, социокультурная группа и т.п.) или отдельных личностей. Второй включает в себя противоречия, вызываемые реа льной политической, экономической и иными формами деятельности властных структур. Оба эти вида противоречий создают объектно-реальную основу конфликтов в общест ве. Если первый из них приводит к объектно-субъектным противоречиям в социальном статусе тех или иных групп населения, отдельных семей и индивидов, то второй порождает реально -субъектные противоречия в отношениях этих групп или индивидов к проводи мой политике, к политическим, экономическим, юридическим и иным видам действий органов власти.

Однако, создавая объектно-реальную основу для возникнове ния конфликтов, социальные противоречия вовсе не совпадают с конфликтами, не исчерпывают их содержания, а тем более - форм проявления. Если противоречие существует объективно и может не осознаваться вовле ченными в него субъектами, то суть конфликта в том и состоит, что он осознается субъектом, втянутым в то или иное конфликтное действие.

Поэтому конфликт выступает в своем реаль ном функционировании в обществе как осознанное различие, проти воречие соперничающих субъектных сторон конфликтного взаимодействия. Но раз конфликт осознан, то он материализуется в виде определенной направленности практических действий тех или иных субъектов социального взаимодействия.

Все сферы общественной жизни - экономическая, политическая, социальная, духовная - проникнуты множеством дифферен циации, противоречий, столкновений различных целей и интересов, поэтому в обществе всегда находится место для различных конфликтов. Конфликтуют между собой индивиды и их группы, соци альные классы и нации, государства и целые коалиции стран. Суще ствует огромное разнообразие не только объектов, порождающих различные виды конфликтов и способы их разрешения, но и не меньшее многообразие субъектов конфликтных действий. Ими могут быть не только отдельные мужчины или женщины, дети или юноши, рабочие или студенты, ученые или писатели, но и целые их группы (профессиональные, партийные, национальные, религиоз ные и др.). Поэтому существует огромное многообразие конфликтов, различающихся по своему объекту и субъектам, по сфере действия, по характеру противоречий, коренящихся в их основе, по способам развертывания и разрешения, остроте и длительности протекания и т.д.

Управление конфликтными ситуациями.

Сущность управления конфликтами.

Как мы знаем, конфликты могут быть позитивными или негативными, конструктивными и деструктивными, приводить к развалу семьи, группы, организации и т.п., либо, напротив, к их сплочению. Все, в конечном счете, зависит от того, как мы подходим к разрешению конфликта, сп особны ли мы оказывать управляющее влияние на конфликтную ситуацию. Иногда мы можем изменить русло конфликтного противоборства и его направленность, просто взглянув на него по -другому, с новой, необычной точки зрения. Обычная, так часто встречающаяся в наш ей жизни ссора способна привести к глубокой вражде, но она же может стать источником раз влечения, а порой даже привести к дружбе. Однако подобное преоб разование конфликта представляет собой своего рода искусство, которое требует особых навыков. Мы должн ы уяснить себе не только в теории, но и практике повседневных взаимодействий с другими людьми, что наши разногласия и конфликты суть неотъемлемая и неизбежная часть нашей жизни, от которой избавиться невозможно, " поэтому необходимо научиться управлять соб ой, а если удастся, то другими, в конфликтных ситуациях. Говоря иначе, нужно изучить ' особы управления конфликтами и постараться применять эти способы в конфликтах, которые очень часто, гораздо чаще, чем нам хотелось бы, встречаются в нашей жизни.


В своей сущности проблема управления конфликтами представляет собой часть более широкой и всеобъемлющей проблематики управления социальными процессами и отношениями, протекающими в обществе, во всех его сферах. Поэтому выработанные наукой об управлении фундамента льные идеи, принципы, методы имеют большое значение в разработке конкретных приемов и способов управления конфликтными ситуациями. Поэтому важно научиться применять общие идеи и принципы управления к решению конфликтных ситуаций в каждом конкретном случае.

Прежде всего, следует иметь в виду, что управление в социальных системах представляет собой систематическое целенаправленное воздействие субъекта управленческой деятельности (одного челове ка, группы лиц или специально созданного органа) на социальный объ ект, в качестве какового может выступать общество в целом, его отдельные сферы (экономическая, социальная, политическая, духов ная), отдельные предприятия, фирмы, учреждения, отдельные лица или их группы, с тем, чтобы обеспечить их целостность, нормальное функционирование, совершенствование и развитие, достижение на меченной цели. А из этого вытекает, что когда мы хотим осуществить управленческое действие, на первый план выдвигается задача управления не машинами и механизмами (хотя и это важно), но за дача управления людьми. Это первое, что необходимо принимать во внимание, приступая к задаче управления конфликтом.

Однако в сложном, противоречивом, неоднозначном процессе управления людьми следует иметь в виду и вторую особенность. Здесь имеют существенное значение все, без исключения, факторы и мотивы человеческого поведения (объективные и субъективные, материальные и духовные, эмоциональные и рациональные), а так же привычки, симпатии, антипатии, надежды, ожидания, опасения, тревоги и т.п. Их никогда, ни при каких обстоятельствах, нельзя представить исчерпывающим образом, поэтому в характеристике предполагаемого развития событий в конфликтной ситуации всегда наличествует изрядная доля вероятности, непредсказуемости. Следовательно, подходя к развертыванию конфликта с точки зрения оказания возможного управленческого воздействия на него, умест нее говорить не о каком-то законе, неизбежно проявляющемся в конфликтных ситуациях, а скорее о наиболее вероятной тенденции развития конфликта.

Очень важно иметь в вид у и третью особенность, состоящую в том, что управление конфликтом - это чаще всего управление равными людьми с точки зрения не их социального статуса или долж ностных обязанностей, а с точки зрения их взаимных требований, претензий и притязаний. Среди уч астников конфликта чаще всего не бывает абсолютно неправой стороны. По крайней мере, к разреше нию конфликта неправомерно подходить с заранее сложившимися предубеждениями в отношении сторон. Совершенно бесперспективно в процессе управленческого воздействи я на конфликт допускать игнорирование позиций, стремлений, интересов отдельных субъек тов конфликтной ситуации.

Четвертая особенность управления конфликтами заключается в том, что это есть управление на базе интересов. Только правильно понятый интерес участников конфликтного противоборства открывает возможность успешного разрешения этого противоборства, непремен ное условие соглашения, устраивающего обе враждующие стороны. Приведу несколько распространенных ситуаций, способных сигнализировать о назревании конфликта.

Когда человек разрывает свою связь с партнером по работе, это - очевидный сигнал возникающего конфликта. Когда человек высказывает предвзятое мнение о своем сотруднике, партнере или товарище, вследствие чего между ними возникает состояние психологической напряженности, - это столь же очевидный сигнал назревающей конфликтной ситуации. Когда в отношениях между сотруд никами или партнерами по общему делу, (учебе, бизнесу, спорту и т.п.) возникают недоразумения, а одна из сторон или обе они одновременно делают ложные выводы из складывающейся ситуации, то это тоже служит сигналом возможного конфликта. Когда в отноше ниях между партнерами возникает интуитивное ощущение того, что в их взаимодействии что -то складывается не так, как надо, хотя выразить это "не так" словами бывает трудно, такая ситуация тоже мо жет быть расценена как сигнал назревающего конфликта.

Вторым важным условием и одновременно предпосылкой ус пешного управленческого влияния на возникающую конфликтную ситуацию является, возможно, более объективная, всесторонняя и оперативная информация о целях, намерениях, предпочтениях, интересах сотрудничающих или соперничающих сторон (индивидов, групп, организаций и т.п.), способных и готовых вступить в кон фликтное противоборство друг с другом. Чем раньше потенциальные участники назревающего конфликта или руководитель организации, где складывается конфликтная ситуация, овладеют такой информацией и чем лучше они сумеют ею распорядиться, тем боль ше возможностей они получают для оказания управле нческого воздействия на предотвращение, развитие или разрешение конфликтного взаимодействия. А чем выше социальный статус и положение человека в определенной социальной структуре, тем большая ответ ственность лежит на нем за своевременное получение и эфф ективное использование информации о сторонах, сущности и характере назревающей конфликтной ситуации, о возможных путях ее некон фронтационного, конструктивного разрешения или урегулирования.

Третьим существенным условием успешного управленческого влияния на конфликтную ситуацию является конфликтная аналитика. Она представляет собой совокупность методов, приемов и средств распознавания предпосылок и причин возникновения конфликтной ситуации, особенностей ее наиболее вероятного развертывания, характера и содержания назревающего конфликта (конструктивный, деструктивный, горизонтальный, вертикальный, позиционный, структурный, ролевой и т.д.), интересов и целей конфликтующих сторон, возможностей влияния на них, чтобы смягчить или ослабить их противодействие дру г другу, ввести его в неконфронтационные рамки. Исходным началом в конфликтной аналитике выступает умение выяснить, в чем заключается истинная причина конфликтного противо действия. Это означает возможность выяснить, из-за чего это противодействие возникает, кому выгодно возникновение и развертывание конфликтной ситуации, каковы интересы, цели, притязания конфликтующих сторон, какими средствами они постараются добиться своих целей и удовлетворения своих интересов в борьбе с соперниками.

Четвертым значимым условием рационального и действен ного влияния на возникновение и разрешение конфликтного про тивоборства является знание типологии конфликтов, существенных особенностей возникновения, развертывания и урегулирования межличностных, внутригрупповых, межгру пповых, трудовых, этнонациональных, политических и иных конфликтов, изучения и овладения навыками в области социальных технологий управления конфликтами. Дело в том, что наряду с общими принципами управ ленческого воздействия на конфликтную ситуацию, важно е значение приобретает, особенно в современном постсоветском обществе, чрезмерно перенасыщенном различными конфликтами, овладение специфическими технологическими приемами управления межлич ностными, групповыми и иными типами конфликтов.

Пятое важное условие эффективного управления конфликт ными ситуациями составляет изучение и умение применять на прак тике во взаимодействии с различными людьми и их группами, общностями, психологических механизмов влияния, оказываемого на конфликтующие субъекты с целью огран ичения пространства и сте пени их противоборства либо в целях недопущения конфронтационного, разрушительного характера их противоборства друг с другом. Наиболее распространенными и действенными из таких механизмов являются убеждение, внушение, подражание, психологическое заражение, влияние авторитета. Изучение этих психологических меха низмов влияния и выработка навыков их практического применения могут сыграть важную роль в управленческом воздействии на кон фликтные ситуации, а также на противоборствующих в конфликтном взаимодействии соперников.

Шестым условием эффективного управленческого воздейст вия на конфликтную ситуацию является выработка способности воспринимать и оценивать возникающий конфликт как нераскрытую возможность совершенствования отношени й, взаимодействий либо деятельности в той или иной группе или организации. Если вы фи зически или эмоционально уходите от конфликта, вы отнимаете у себя возможность принимать участие в дальнейшем развитии ситуа ции. К такому же исходу способно привести стремление подавить возникающий конфликт ценой непомерной уступчивости или при мирения с происходящим, дабы не нарушать покой и не допускать конфронтации. Гораздо приемлемее будет такая стратегия поведе ния в назревающей конфликтной ситуации и даже в случае уже развивающегося конкретного противоборства, которая позволяет выяснить подлинные причины конфликта, интересы и цели сопер ничающих сторон, возможные пределы их взаимных претензий и вероятных уступок друг другу. Это дает возможность искать и нахо дить компромиссные решения и условия, при которых в выигрыше может оказаться не одна сторона, а каждый участник конфликтного противостояния. В таком случае открывается возможность понима ния и оценки конфликта как нераскрытой возможности оказания управленческого влияния на складывающуюся ситуацию и нахожде ние наиболее благоприятного выхода из нее.

На основании всего этого можно сконструировать модель управленческого воздействия на развертывание конфликта, изобра женную на схеме. Важную конструктивную роль в управ ленческом влиянии на конфликтную ситуацию может выполнить овладение социальными технологиями управления конфликтами. Такая социальная технология представляет собой совокупность методов, способов и приемов осуществления анализа источников и причин различны х конфликтов, выявления интересов и целей конфликтующих сторон, воз можностей, пределов и масштабов влияния на них с целью снижения интенсивности конфликтного противоборства, перевода его из конфронтационной в неконфронтационную стадию, нахождения ва риантов осуществления переговоров, компромиссов между враж дующими сторонами, возможностей превращения их из оппонентов в партнеров.

На протяжении последних полутора десятков лет в конфликтологии выработано несколько технологий прогнозирования, пре дотвращения и разрешения конфликтов, которые могут быть успеш но применены в практике управленческой деятельности, если учитываются причины, особенности, характер конфликта, интересы и цели конфликтующих сторон. Широко применяются в практике управленческого воздейс твия на конфликтную ситуацию переговоры, достижение договоренности о взаимной терпи мости, перевод конфликта из конфронтационной стадии в неконфронтационную, использование принуждения, посредничество третьей (нейтральной) стороны, провоцирование на положит ельные поступки, социально -психологическая изоляция инициатора конфликта, достижение компромисса.

Схема 1.

Модель управленческого воздействия на развертывание конфликта.

Управленческое воздействие на конфликтное противоборство считается наиболее эффе ктивным в том случае, когда применяемые усилия приводят к разрешению конфликта.

Управление конфликтами в группах Возникновение конфликтных ситуаций в группах, особенно сти их развертывания в конфликтные противостояния, способы их разрешения пре допределяются как спецификой той или иной группы, так и общими закономерностями групповой динамики. В любой группе - большой или малой, формальной или неформальной - существует обширное поле социальных взаимодействий, в которых могут сопрягаться или стал киваться друг с другом различные цели, интересы, ожидания, симпатии, антипатии и т.п., создающие в своих многообразных конфигурациях плацдармы возможных противоречий и конфликтов.

Созданию конфликтной ситуации способствует рассогласование ожиданий членов группы, каждый из которых связан с выполнением какой -либо функции, вытекающий из его роли (т.е. определенного стереотипа поведения) в данной группе. Поэтому важнейшим психологическим фактором, способным предотвратить конфликт в группе или перевести его (если он возник) в конструктивное русло, является сплоченность и сработанность данной группы, в формиро вании которых решающая роль принадлежит системе управления. А своевременное разре шение конфликтов совместными усилиями руководителей и подчиненных приводит к лучшей адаптации данной организации к изменившимся внутренним или внешним условиям, а потому и содейст вует более эффективной деятельности. Это и есть лучшая стратегия в конфликтной ситуации.

Истоки конфликтов.

Каждая группа (организация) обладает определенной ролевой структурой, вследствие чего любой участник группы должен руко водствоваться определенными стереотипами поведения, заключен ными в той роли, которую он призван функционально выполнять и эффективного выполнения которой от него ожидают вс е другие члены группы. Исследованиями установлено, что именно невыполне ние ролевой структурой группы или отдельными членами своего назначения создает чаще всего объективные и субъективные предпосылки конфликта. При возникновении конфликтных ситуаций в группах существуют более или менее чувствительные к ним роли, каждая из которых имеет свои более или менее ярко выраженные конфликтогенные признаки.

Наиболее конфликтными ролями в субординационных отношениях в группе обладают люди, чаще других вступающие в конфликт с начальником и конкурирующие с ролью формального руководителя. К этой совокупности относятся такие роли: учитель, мастер, хранитель традиций, идеолог, обличи тель, представитель группы, организатор, бунтарь. Вопреки распро страненным мнениям ока залось, что такие, считавшиеся конфликтогенными, роли, как пересмешник, критик, лентяй, проходимец, поборник справедливости, показали средний уровень конфликтности. Такая ситуация объясняется тем, что начальник ощущает угрозу своему статусу и деятельности группы не со стороны носителей данных ролей, а со стороны неформальных конкурентов. Наименее конфликтной оказалась роль миротворца, поскольку ее выполняют люди, способные по своим личностным качествам к бесконфликт ному взаимодействию с другими.

Разумеется, приведенная классификация социальных ролей в группе, с точки зрения степени их конфликтогенности, типологизирована, поэтому она может по -разному проявиться в различных "кон кретных ситуациях, в различных по целям и составу группах, но она выражает основные тенденции, приводящие к ролевым конфликтам в организациях. Поэтому знание ее особенностей важно с точки зре ния профилактики и прогнозирования возможных конфликтных ситуаций в группах. Уже было отмечено, что уровень конфликтогенного потенциала в гр уппе зависит в решающей степени от совместимости и сработанности ее членов.

Экспериментальным путем (с применением опросника Р. Кэттела, методики определения совместимости "Шкала при емлемости" и др.) было установлено, что феномены совместимости и сработ анности с точки зрения уровня и направленности конфликтности существенно различаются между собой. Для совместимости групп значимыми факторами оказались общительность, высокий интеллект, гибкость поведения, средние и низкие показатели на пряженности, что свидетельствует о способности индивидов к сознательным усилиям в установлении гармонии в межличностных отношениях, способности к компромиссам. У сработанных групп приоритетными социально-психологическими характеристиками выступают: комплиментарность партнеров по свойствам силы или слабости нервных процессов, сочетания средних и высоких значений подвижности и уравновешенности. Все это сказывается на уровне и характере конфликтных взаимоотношений. В группах с высокой со вместимостью с большей вероятностью возм ожны вертикальные конфликты на деловой почве (руководитель - подчиненные), поскольку наблюдается направленность высокосовместимых партне ров на эмоциональное общение, а не на результат деятельности. В группах с несовместимыми партнерами более вероятны гор изонтальные конфликты, мотивом которых может стать несоответствие потребностей и интересов, социальных установок, ценностных ори ентации и т.п. Оптимально сбалансированный вариант (по критериям совместимости и сработанности) представляет собой группа среднесовместимых и высокосработанных. В таком случае соблю дается пропорция между достаточной субъективной удовлетво ренностью взаимодействием в группе и высокой эффективностью совместной деятельности, что само по себе снижает вероятность возникновения конфликтов.

Управлять конфликтами - это не только определять возмож ные зоны их возникновения в группе (организации), но и, главным образом, снижать конфликтный потенциал данной общности, т.е. предотвращать конфликтные ситуации, воздействовать управленческими средствами на процесс совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не пере растали в осознанное конфликтное противодействие.

Каковы пути и средства такого именно управленческого воз действия, способного предотвратить возникновение конфликта или, в худшем случае, резко сузить его диапазон и масштабы?

Прежде всего, надо отдавать себе отчет в том, что управление означает умение выдвигать цели и побуждать других людей к их наиболее подходящим "горючим материалом" для возникновения внутригрупповых конфликтов. Поэтому, чтобы усилить "групповые силы сцепления" и уменьшить диапазон возможных конфликтов в организации, управляющий обязан найти возможность помочь груп пе испытать общий успех. К тому же следует учитывать, что и ндивидуальная мотивация усиливается и гармонизируется с групповой, когда работа, будь то в производственной, исследовательской, торговой и т.п. организации, отражает вклад и личность каждого и имеет именной характер.

Другими важными мотивирующими факто рами (мотиваторами) являются возможности дальнейшего повышения квалификации, соизмерения с другими сотрудниками собственного трудового вклада, признание коллективом и руководством (!) личных достижений каждого сотрудника.

В том случае, когда управляющий не верит в мотивирующую силу этих факторов или попросту игнорирует их, возникают так называемые "мотивационные конфликты".

Они коренятся в уязвленном чувстве собственного достоинства, в незаслуженно низком, по мнению обиженного сотрудника, его социально -квалификационном статусе, которые в своей совокупности пробуждают огромную энергию, ориентированную на конфликтную ситуацию. Здесь мы подходим к третьему важному управленческому шагу на пути предупреждения и предотвращения внутригрупповых конфликтов. Речь идет о правильно организованной, эффективно действующей информации и коммуникации.

Собственно говоря, одной информации (при всей ее важности) для профилактики и предупреждения конфликтов в организации недостаточно. Только в том случае, когда информация своевременно достигает заинтере сованных лиц, соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, возникают столь необходимые в организации коммуни кативные связи, обеспечивающие эффективное согласование дей ствий и достижение поставленных целей. Многие управляющие не подозревают, что даже при хорошо налаженной системе информа ционных потоков коммуникация в полном смысле этого слова, удовлетворяющая и всю группу в целом, и отдельных ее членов, складывается с трудом. Это обусловлено тем, что человек в ключается в коммуникационные сети не только рациональными компонентами своей личности, но и эмоциональными. А невнимание к последним чаще всего и приводит к внутригрупповым конфликтам.



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.