авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 ||

«БЕЛОРУССКОЕ ОБЩЕСТВЕННОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР. «ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО И РАБОТА В КОМАНДЕ» (Материалы семинара) ...»

-- [ Страница 3 ] --

Руководитель должен отчетливо осознавать, что одним из га рантов формирования и закрепления чувства принадлежности к группе является такая система внутригрупповых коммуникационных связей, когда последними охвачены все без исключения члены груп пы. Трещины во взаимодействии, в сплоченности группы появляются тогда, когда в ее составе есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных по токов. Коммуникативные сети строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и эмоциональную сферу. Если же отдельные члены организации, а тем более большинство ее сотрудников выпадает из этих.

сетей, образуются не только трещины, но и прорехи, в которые выплескивается эмоционально отрицательное не довольство, способное привести к специфическому виду внутригруппового конфликта - к так называемому коммуникационному конфликту.

"Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление "обратных связей" с руководителем, т.е. никто не обр ащает внимания на его промахи.

Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают!". Только всеобщий охват коммуникативными сетями всех сотрудников организации, включая и прямые и обратные информаци онные потоки как вертикальной (руководитель -подчиненный), так и горизонтальной направленно сти (сотрудник-сотрудник), способен предотвратить возникновение такого рода конфликтов, а уж если они и возникают, то придать им конструктивную направленность. Разум еется, ответственность за налаживание таких связей и инициатива в их осуществлении в пер вую очередь налагаются на руководителя.

Важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное проведение которого снижает ко нфликтогенность, а неправильное увеличивает ее. Что же такое правильный контроль, и как его можно использовать в управлении конфликтными ситуациями?

Все хорошо знают, что контрольная функция не поль зуется любовью ни тех, кого контролируют, ни тех, кто к онтролирует. Когда в троллейбус или электричку заходит контролер, давление поднимается не только у безбилетников, но даже и у тех, кто обладает проездными документами. Не секрет также, что есть лю ди, наслаждающиеся своей властью, проявляющейся, в частно сти, в жестком, беспощадном и всех подозревающем контроле. Вот они -то и являются нередко инициаторами конфликтных ситуаций, ибо неправильный контроль вызывает страх, порождает недоверие, подозри тельность, озлобленность, от которых рукой подать до конфлик та.

Однако контроль, при правильной его организации, не дикту ется ослеплением властью, недоверием и подозрительностью. Он определяется, главным образом, предусмотрительностью и заботой, исходит из того, что ошибки и недостатки свойственны людям, и при раз умном, заботливом подходе их можно избежать или осла бить, а потому большинство людей способно добиться хороших ре зультатов. Чтобы стать фактором предотвращения конфликтов и их ослабления (если они возникнут), контроль должен не только вскрывать недостатки, но - самое главное - отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, очень часто остается незамеченной и не оцененной по заслугам. Если же контроль сопровождается спра ведливым и доброжелательным подведением итогов сделанного, а так же доверите льной беседой между начальником и подчиненным, в ходе которой последний уясняет, правильно ли он выполнил задание, нужны ли какие-либо изменения, узнает, каким направле ниям в работе придается приоритет - тогда устраняется неопределенность, подозрительнос ть, недоверие, а именно они-то и порождают конфликты.

Есть еще один эффективный способ предотвращения кон фликтов в группах сплочение последней в единую работоспособ ную и сплоченную "команду". При создании единой "команды" хорошие результаты в совместно й деятельности ожидаются от взаи модействия сотрудников с разными способностями, разной подго товкой, квалификацией и информированностью. Но чтобы "коман да" всегда была сплоченной, чтобы в ней не возникало разногласий и конфликтов при ошибках и неудачах в ней должно быть четкое распределение как обязанностей, так и ответственности. Если такого распре деления нет, если существует "диффузия ответственности", то груп повое "Мы" превращается в "никто", и тогда ищут виновного, "козла отпущения", на которого м ожно взвалить всю вину (и ответственность) за случившееся, тогда и возникает внутригрупповой конфликт.

Чтобы избежать возникновения такой ситуации при формиро вании "команды", необходимо:

Во-первых, четко определить, кто отвечает за формулировку общей ц ели.

Разумеется, приоритетная роль здесь отводится лидеру, но и все остальные члены "команды" не должны оставаться в стороне, а активно включаться в обсуждение формулируемой цели, чтобы все однозначно ее понимали и воспри нимали, а вместе с тем и сплоченно шли к ее достижению.

Во-вторых, планирование процесса реализации цели, при определяю щей роли в этом руководителя, должно осуществляться совместно всей "командой", по крайней мере ее большинством.

В-третьих, заботы о координации и выполнении всех необ ходимых функций ложатся прежде всего на плечи лидера "команды". Но чтобы осталь ные ее члены не оставались безучастными наблюдателями, а в слу чае неудачи - критиками, необходимо значительную часть функций делегировать от руководителя к его подчиненным. Пр и этом задачи разукрупняются и коллективно согласовываются: кто, что, к какому сроку должен выполнить.

В-четвертых, контроль за результатами совместной деятельности должен осуществляться в первую очередь руководителем, но не только им.

В современных условиях, как показывает практика последних лет, для эффективного решения задач и в производстве, и в науке, и в политике, и в спорте без сплоченных "команд" просто не обойтись, и перед ними открыты широкие возможности.

Но чтобы эти возможности реализовать, не обходимо устранять все предпосылки конфликтогенности, приводящей к деструктивным конфликтам, а для этого в управленческой деятельности очень желательно делеги рование полномочий и ответственности.

Управление конфликтами включает в себя не только распо знавание причин конфликтных ситуаций и их предотвращение, но и целенаправленное воздействие на них, когда они проявились. Это тем более необходимо, ибо в деятельности групп (организаций) наряду с деструктивными конфликтами, создающими помехи в со вместной деятельности, снижающими ее эффективность, бывают и конструктивные конфликты, развитие и своевременное разрешение которых увеличивает эффективность и слаженность работы, помога ет успешно достигать намеченные цели.

В этом цикле управленческой деятельности важ ное значение приобретает умение спрогнозировать возможное возникновение конфликтной ситуации. Здесь обычно выделяются два блока дейст вий: аналитический и прогностический. К первому из них относятся такие операции, как выявление социально -психологических характеристик возможных субъектов конфликта, анализ истории и теперешнего состояния взаимоотношений между ними, выявление возможных либо уже существующих компонентов дисгармонии, противоречий между данными субъектами, значимость этих компонентов как для них, так и для группы в целом, определение тех усло вий, при которых дисгармонизация в их взаимодействиях способна привести к возникновению конфликтной ситуации, уточнение соци ально-психологических характеристик всех сотрудников, которые могут принять уча стие в конфликте, и анализ их возможных отно шений с вероятными участниками конфликта.

На основе проведенного анализа осуществляется совокуп ность операций прогностического блока. К их числу принадлежат: определение возможных стратегий поведения непосредственных участников конфликта, предположительное выявление возможной интенсивности конфликтного взаимодействия, уточнение возмож ных стратегий поведения других сторон, которые смогут принять участие в конфликте или уклониться от него, определение возмож ных путей разрешения конфликта, его остроты, длительности и предполагаемых последствий.

Вслед за прогнозированием возможности возникновения кон фликтных ситуаций необходимо осуществить еще одну важную опе рацию с целью управленческого воздействия на данную сит уацию - провести диагностику конфликта. Такая диагностика предполагает прежде всего тщательный анализ пределов допустимых противоре чий в группе (организации), в рамках которых эта ситуация способна не перерасти в прямое конфликтное противостояние либо, на оборот, имеет тенденцию к такому противостоянию. Она включает в себя также определение и различение причин, истоков, повода для конфликтных действий. Кроме того, должны быть выявлены не только объективные, но и субъективные причины конфликтного взаимодей ствия, реальные его субъекты и инициаторы. Диагностика конфлик та включает в качестве важного компонента уяснение ожиданий, притязаний противоборствующих сторон. Наконец, она не может быть эффективной без установления того, какой тип конфликта раз вертывается в организации - межличностный, внутригрупповой, ро левой, дисфункциональный, конструктивный (функциональный), ценностный и т.п.

Только после серьезного диагностирования конфликта можно приступить к конкретным действиям и его разрешению. Одним из первы х и существенных шагов на этом этапе управленческой дея тельности должно стать достижение в группе единых для всех символов рефлексии конфликтов и единого их смыслового обозначения. Если два или больше конфликтующих индивидов в группе способны в одних и т ех же символах описать характер и сущность возникшей конфликтной ситуации и проанализировать с точки зрения определенных нравственных, правовых и других стандартов направлен ность и последовательность как своих действий, так и действий соперничающей сторо ны, то возникает социальное пространство для такого взаимодействия, которое делает возможным совместными усилиями справиться с конфликтной ситуацией. В таком случае коллективный опыт способен выполнить роль своеобразного "идентификатора" смыслов происходящего для участников конфликта и помочь им выработать совместную программу действий по разреше нию конфликтного противостояния.

Крупные американские специалисты в области управления М.Х. Мескон, М.

Альберт, Ф. Хедоури предлагают четыре структур ных метода. разрешения конфликта.

Они считают, что одним из лучших методов управления конфликтной ситуацией является разъяснение требований к работе, т.е. разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь обычно упоминаются таки е параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены процедура и правила действий. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Вторым структурным методом управления конфликтной си туацией является применение координационного и интеграционного механизмов. Один из наиболее распространенных среди них - цепь команд. Связанное с этим установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решения и информаци онные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избе жать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Столь же важен механизм интеграции.

Например, компания, где назрел к онфликт между взаимозависимыми подразделениями производственным отделом и отделом сбыта - сумела разрешить проблему, создав про межуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

Американские специалисты по менеджменту называют еще один структурн ый метод управления конфликтами - эффективное использование структуры вознаграждений.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим сотрудникам и группам и стараются подойти к решению проблемы комплексно и тем самым избежать дисфункциональных, конфликтогенных последствий, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Кроме названных методов управления, которые хороши, глав ным образом, в предупреждении конфликтных с итуаций, имеются и другие способы, которые целесообразно применять уже в процессе разгоревшегося конфликта. Важным методом в их наборе, которым должен овладеть каждый руководитель, стремящийся к эффективной работе своей организации, является высокая культура споров и дискуссий. Ведь практически ни один социальный конфликт не прохо дит без спора, без столкновения мнений, суждений, оценок, притя заний противодействующих сторон. Естественно, что все люди не могут иметь одинаковые взгляды, интересы, потребност и. Но чтобы не дать организации погрязнуть в пучине деструктивных конфлик тов, необходимо стремиться к тому, чтобы, даже не приемля взгляды и цели соперничающей стороны в конфликте, уважать ее взгляды и позиции. Тем самым достигается несколько взаимосвязан ных целей:

во-первых, своим уважительным отношением к конкуренту вы за воевываете симпатии не только тех, кто наблюдает за конфликтом со стороны, но даже и самого оппонента;

во-вторых, лишаете соперника возможности сказать, что его неправильно поняли и истолковали, в-третьих, внимательно вслушиваясь и вдумываясь в то, что утверждает конкурент, вы можете уточнить свои позиции и выиграть время, чтобы усилить свои собственные позиции в кон фликтном столкновении с ним.

Культура спора особенно важна в тех сл учаях, когда в организации возникает функциональный, конструктивный конфликт, который помогает (в случае правильного управления им) выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив, возмож ных способов решения предстоящих задач. В таком случае управление конфликтом будет ориентировано не на уязвление самолюбия оппонента, а на выявление новых, более широких возможностей эффективного достижения общеорганизационных целей.

Итак, в спорной ситуации, когда сталкиваются, а порой и вступают в конфлик тное противостояние различные точки зрения, подходы к проблеме, аргументы, концепции и т.д., любому участнику спора, а в первую очередь руководителю, необходимо :

а) признавать в оппоненте равноправную с собой личность;

б) слушать оппонента, не перебивая его;

в) демонстрировать понимание роли дру гого;

г) выяснять, как другой воспринимает и оценивает конфликт, как он себя при этом чувствует;

д) четко формулировать предмет обсуждения;

е) стремиться к установлению общих точек зрения или хотя бы точек их соприкосновения;

ж) выяснить, что разъединяет конфликтующие (спорящие) стороны;

з) искать общее решение.

При соблюдении этих правил конфликт протекает в конструктивном рус ле и способен помочь найти более эффективные средства решения стоящих перед гр уппой (организацией) задач.

Соблюдение правил культуры спора во внутригрупповых конфликтах во многом зависит от позиции лидера и его умения вес ти дискуссию в конструктивном русле, выступая в ней не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основа ниях.

В разнообразии различных типов и ва риантов взаимодействия, в том числе и конфликтных, роль лидера также разнообразна. Он может выступать в качестве:

а) инициатора и организатора мощного натиска на оппонирующую в конфликте сторону с целью нанесения ей сокрушительного поражения;

б) инициатора достижения консенсуса, что персонифицирует сам акт дос тижения согласия;

в) инициатора достижения компромисса враж дующими сторонами.

Его интегрирующая и организующая роль в таких или иных вариантах конфликтного взаимодействия обуслов лена, во-первых, тем, что лидер сознательно (а иногда и вынужденно) ориентируется на всеобщий интерес группы или организации, а это придает его действиям необходимые авторитет и поддержку, во -вторых, тем, что он реализует свои полномочия в рамках сущест вующих правил и норм (в том числе и норм права), что придает его устремлениям легитимный характер.

В связи с этим важнейшее значение в управлении конфликт ными ситуациями имеет выбор лидером правильной стратегии управленческого во здействия на данную ситуацию. При всем много образии подходов к такому выбору, диктуемому разнообразием конфликтных ситуаций и способов их разрешения, тем не менее, су ществуют несколько несложных правил, которыми следует руково дствоваться.

Прежде всего, следует иметь в виду, что эффективные пути разрешения конфликта коренятся не в ликвидации его самого, а в устранении тех причин и той основы, которые его порождают. Во-вторых, необходимо стремиться найти истинные причины конфлик та, как бы глубоко они ни были завуалированы конфликтующими сторонами, ибо всякая попытка разрешить конфликт простейшим, казалось бы, способом, подменяя причину поводом и смещая его в другую плоскость (что на практике встречается довольно часто), только усугубляет ситуацию, и конфл икт как многоголовая гидра может вспыхнуть по другому поводу, но в более разрушительных масштабах. В -третьих, не обольщаться, если удалось обнаружить одну причину конфликта, продолжать анализ конфликтной ситуации дальше, памятуя о том, что монокаузальные к онфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину)- редкое исключение. Следует приучить себя в анализе конфликтных ситуаций к необхо димости не ограничиваться констатацией того, что лежит на поверхности, анализировать глубже, не упускать сопутств ующие явления и мотивы, искать и находить глубинные причины. В -четвертых, лидер (управляющий) в состоянии существенно повысить шансы успешного и эффективного разрешения конфликта, если, при обсуждении возникшей конфликтной ситуации, он своим поведением да ет понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением в жизни группы (организации) и, участвуя в их разрешении вместе с другими, опирается не на авторитет власти, а на власть авторитета - на силу глубокого анализа ситуации и убедительность ар гументации.

В-пятых, для предупреждения конфликтной ситуации или для ее преодоления (разрешения), когда она возникла, лидер (руководи тель) должен вырабатывать в себе умение и навыки рациональной организации социального пространства, где бы индивиды не препятствовали реализации возможностей друг друга, т.е. такого взаимодействия членов группы (сотрудников), при котором не до пускается нарушение или подавление свободы каждого из них, следовательно, не допускается ограничения возможностей их реализовать свои интересы и цели.

Но чтобы эти правила реализовать в практике управленческо го воздействия на конфликтное противостояние, лидер (руководи тель) должен быть внимательным к людям, к их интересам, запросам, стремлениям, нуждам, заботам. Общим для всех конф ликтов является сложное переплетение общественных и личных, деловых и неофициальных аспектов, которые следует выделять и учитывать при изучении противоречий, лежащих в основе конфликтной ситуа ции. Поэтому следует принять во внимание удивительно точное замечание выдающегося французского драматурга Эжена Ионеско: "Личные проблемы самые безотлагательные. В любом случае сквозь их призму каждому человеку видятся всеобщие, мировые проблемы".


Такой подход позволяет определить, что в одном случае повышенная конфликтность той или иной личности предопределяет ся неадекватностью сформировавшихся у нее представлений о себе и окружающих, в другом - резким различием между стереотипами поведения данного индивида и нормами групп, существенным расхождением в их культуре, представлениях о правилах поведения, в третьем - некоторыми особенностями эмоционально -волевой сферы личности: ее вспыльчивостью, несдержанностью, импульсивно стью, отрицательно оцениваемыми окружающими. В любой из этих и подобных им ситуаций руководител ь должен учитывать как общий социально -психологический климат в группе (организации), так и индивидуальные психологические особенности каждого со трудника, ибо в противном случае не удастся оказать эффективного управленческою влияния на развертывание конфликтного процесса.

В том случае, когда в группе или организации имеется чело век, в силу своих социально-психологических особенностей оказы вающийся чаще других (нередко помимо своей воли) источником, инициатором или поводом для конфликта, эффективным средством разрешения конфликтной ситуации может стать обращение к влия нию так называемого "значимого другого", т.е. человека, автори тетного для данного индивида или вступившей в конфликтное про тивостояние группы лиц.

Успешное управление конфликтом оказываетс я нередко связанным с нейтрализацией негативного лидера (негативным является тот неформальный лидер, чьи цели и действия противоположны це лям группы или организации). Одним из способов такой нейтрализации является удовлетворение притязаний, становящееся эффективным в том случае, если социальный статус неформального лидера ниже уровня его притязаний, а эти притязания можно удовлетворить без ущерба для общей цели, повысив его статус и тем самым переключив его активность с негативных функций на позитивные и устраняя тем самым источник отрицательных, конфликтогенных импульсов в группе. Возможен иной путь нейтрализации негативного лидера. Он заключается в том, что ему, чаще других выступающему с критикой недостатков, предлагается участвовать реально в преодолении недостатков не на словах, а на деле, с предоставлением различных полномо чий и должностей, начиная от консультанта и до заместителя руководи теля (разумеется, в зависимости от способностей и квалификации).

Однако самый эффективный, но вместе с тем и самый сложный способ нейтрализации негативного лидера - его психологическая изоляция. Здесь неуместна прямая дискредитация: она, как пра вило, приводит к обратному эффекту - чем больше осуждают такого лидера, тем активнее и сплоченнее его сторонники. Гор аздо эффек тивнее противоположный способ, не осуждение и унижение нега тивного лидера, а его выделение "в лучшую сторону", неумеренное восхваление. Если такому лидеру создать неоправданные льготы и привилегии, то все от него отвернутся, и он останется в психологической изоляции.

Еще один из эффективно действующих методов нейтрали зации негативного лидера состоит в применении группового или | индивидуального "взрыва". Второй из них заключается в категорическом обращении к негативному лидеру с требованием безотлагательного изменения своего поведения. Чтобы достичь эффекта, такое обращение должно быть: 1) содержательно продуманным и концентрированным;

2) логически последовательным и аргументированным;

3) эмоционально жестким и выразительным.

Эффект "индивидуального взрыва" достигается за счет смысловой и времен ной концентрированности, его тщательной предварительной подготовки, внезапности, обесценивания обратной реакции со стороны негативного лидера. Важно при этом привести последнего в состояние замешательст ва и ни в коем случае не упускать из рук инициативы. "Групповой взрыв" близок по смыслу и технологии к индивиду альному и отличается только групповым "исполнением" и соот ветствующим распределением ролей:

кто начинает, кто наносит "решающий удар" и т.п. Т ипичная ситуация его применения:

руководитель коллектива, заручившись поддержкой авторитетных со трудников, вызывает негативного лидера на беседу и... начинается запланированный взрыв группового возмущения.

Чтобы управление конфликтами в группе или органи зации было результативным, необходимо исходить из того, что коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнений, конфликтные коллизии. Поэтому следует стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон в возможном конфликте. Выделение возможных сторон конфликтного взаимодействия (отдельных индивидов, их неформальных группиро вок и др.), четкое знание их интересов, претензий, притязаний может способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения конфликтов.

Для придания такой деятельности целенаправленного и организованного характера руководитель организации должен овла деть хотя бы минимальными знаниями в области социологии и психологии управления, в том числе и управления конфликтными ситуациями.

Список рекомендуемой литературы:

1. Ю.Балашов, А. Коваль. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. – «Маркетинг в России и за рубежом», № 7, 2002.

2. М. Ильина. Мотивация персонала. - «Отдел кадров», № 14, 1999.

3. А. Курулев. Основы менеджмента: курс лекций – Мн.: ИСЗ, 2001.

4. В.И. Кнорринг Теория, практика и искусство управления. Москва, 2001.

5. М.Е.Литвак Командовать или подчиняться. Психология управления. Ростов –на-Дону, 2002.

6. Ричард Л.Дафт Менеджмент. Санкт -Петербург, 2000.



Pages:     | 1 | 2 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.