авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«Международный консорциум «Электронный университет» Московский государственный университет экономики, статистики и информатики Евразийский открытый ...»

-- [ Страница 3 ] --

46]. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рам ках организации и включает уровень специализации или разделе ния труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения подразделений.

Формализация – заранее разработанные и установленные пра вила и процедуры, определяющие поведение работников.

Организации стремятся к формализации своей структуры.

Формальная структура организации предусматривает жесткую стандартизацию организационных норм и отношений между от дельными структурными единицами и подразделениями (фор мальный кодекс поведения, включающий в себя систему санкций за нарушение установленных норм, иерархическая система ролей и статусов, система мотивации, управленческий контроль, система вертикальных коммуникаций). Неформальная организация основа Теория организации на на системе социальных обменов, осуществляемых на межлично стном уровне или уровне первичных социальных групп, не вклю ченных в иерархические формальные связи. При этом для членов организации в системе неформальных связей характерны иные ценностные ориентации, чем в формальное структуре. Ориентация не на статус и выполнение функций, а главным образом на лично стные качества и знания.

Соотношение централизации и децентрализации определяет ся уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управ ленческие решения. Принятое соотношение централизации и де централизации определяет характер и тип устанавливаемой органи зационной структуры управления.

Сложность структуры определяется такими параметрами, как дифференциация и интеграция. Дифференциация характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, многооб разие различных целей. Горизонтальная дифференциация показы вает степень разделения труда в организации, наличие специализи рованных структурных подразделений. Вертикальная дифферен циация отражает глубину организационной иерархии и характери зуется количеством уровней управления. Высокая степень верти кальной дифференциации свидетельствует о тенденции минимиза ции количества подчиненных у руководителей низового звена и создании большого числа уровней контроля. Низкая степень верти кальной дифференциации, в основном присущая малым организа циям, в крупных организациях характеризует слабый управленче ский контроль. Отсутствие сильного управленческого контроля мо жет компенсироваться высокой степенью самоконтроля персонала.

Степень вертикальной дифференциации определяется объемом управления (количество подчиненных, находящихся под контролем одного руководителя).

Пространственная дифференциация характеризует степень пространственного разделения структурных подразделений органи зации. Низкая степень пространственной дифференциации свиде тельствует о концентрации ресурсов, высокая – о значительной тер риториальной распределенности ресурсов, для крупной организа ции – о сфере регионального влияния. С увеличением степени про странственной дифференциации возрастает функциональная авто номия обособленных структурных подразделений и снижается сте пень контроля со стороны центральных органов управления. В связи Принципы статической и динамической организации с этим в крупных структурах необходимо уделять внимание коор динации деятельности автономных структурных подразделений и распределению ресурсов между ними.

Интеграция характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными подразделениями и единицами по ко личеству взаимосвязей, нормативной основе (прочности) интегра ционных связей (жесткие формальные связи и нормы взаимоотно шений, неофициальные связи и неформальное лидерство), характе ру интеграционных связей (на основе власти и подчинения, матери альной взаимозависимости, информационного обмена, культурной интеграции, личных отношений).

Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, фор мальные координирующие механизмы и модели взаимодействия.

Выделяются два направления формирования рациональной структуры организации:

1. Рационализация структуры в рамках данного компонентно го состава. Имеет место, когда компонентный состав является наи лучшим для реализации цели данной организации или когда его трудно изменить. Состав в этом случае является исходным, а струк тура – производной от него.

2. Рационализация структуры за пределами существующего компонентного состава. Наблюдается в том случае, если это является целесообразным для функционирования организации. Состав и структура организации определяются исходя из установленных це лей, функционального назначения и условий деятельности органи зации.

Рациональная структура формируется на основе принципов статической организации. Выделяются следующие принципы структуризации [61].

Целеполагание. Рациональность структуры состоит в ее целе сообразности. Структура должна соответствовать целевой ориента ции организации, основу которой составляет ее миссия.

Приоритет функций над составом звеньев. Достижение уста новленных целей предполагает осуществление организацией опре деленных функций. Эти функции обеспечиваются соответствующей структурой.

Приоритет объекта над субъектом. Структура – важнейшая объективная характеристика организации. Она определяет жизне деятельность организации в сложившейся ситуации при сущест Теория организации вующих объективных условиях. Рациональная структура должна обеспечивать гомеостатичность организации и устойчивость ее су ществования при различном состоянии субъективных факторов.

Адаптивность. Структура должна обладать способностью адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, к целе вой переориентации, к новой стратегии развития. Основное условие адаптивности – гибкость структуры.

Полная координация. Основные направления структурной координации:

обеспечение согласованности различных функциональных структур (технологической, организационной и т.д.);

формирование четкой системы координирующих связей меж ду центром, средним звеном и периферией;

эффективная межблоковая координация;

четкая взаимная координация деятельности структурных подразделений различных уровней (цехов, участков и т.д.);

обеспечение скоординированности функционирования кана лов и узлов связи.

Минимум сложности. Основными направлениями миними зации структурной сложности являются:

обеспечение компактности структуры;

установление четкой целевой ориентированности структуры и ее отдельных компонентов;

понижение высоты многоуровневых структур;

сокращение промежуточных звеньев в общей схеме связей;

уменьшение дублирования функций подразделений должно стных обязанностей и каналов связей.

Полномасштабность. В пределах организации не должно быть блоков, подразделений и отдельных людей, изолированных от остальной организации и не включенных в единую сеть структур ных системообразующих связей.

Пределы автономности. Каждый компонент структуры дол жен обладать определенной автономностью, которая, с одной сто роны, позволяет ему функционировать как самостоятельной цело стной микроструктуре, а с другой – не должна допускать нарушения целостности и единства структуры организации.

Сочетание централизации и децентрализации. Не может существовать полностью децентрализованная структура – она поте Принципы статической и динамической организации ряет свою целостность. Не может функционировать и организация, полностью лишенная децентрализации – с потерей автономности она потеряет свою структурность.

Сочетание непрерывности и дискретности связи, обеспечи вающее максимальную экономичность связи и полную стабильность структуры, исключающую возможность потери равновесия органи зации.

Взаимосогласованность вертикальных и горизонтальных связей.

Субординация – соподчиненность низших уровней по отно шению к высшим.

Единство распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления.

Соответствие между формально зафиксированными и реаль но существующими структурными связями.

Оптимальный диапазон контроля – достаточно широкий, чтобы обеспечить управляемость и скоординированность функцио нирования организации, но не чрезмерный, чтобы не нарушать ав тономности подразделений, не подавлять активность и адаптацион ные способности членов организации.

Понятие динамической организации. Форма динамического существования системы – процесс – единые последовательные и каче ственно определенные движения системы. Процессы могут быть ор ганизованными (обеспечивающими сохранение равновесия и целост ности системы) и неорганизованными (деструктивными – ведущими к нарушению системы и ее разрушению). Формирование организо ванных, внутренне упорядоченных процессов определяется как ди намическая организация или процессуализация. Существует класси фикация процессов по фазам жизненного цикла системы:

процессы образования системы как новой качественной опре деленности (интеграция, дезинтеграция, трансформация);

процессы роста системы – обеспечивающие увеличение коли чественных параметров и расширение масштаба (рост новорожден ных систем, устойчивый рост зрелых систем, циклический рост);

процессы развития системы – качественное совершенствова ния и повышения уровня организованности;

процессы функционирования системы на одном и том же уровне организованности и при тех же параметрах системы;

процессы спада – падение количественных параметров систе мы и сужение масштаба;

Теория организации процессы регрессирования системы – ухудшение качествен ных характеристик и снижение уровня организованности;

процессы разрушения системы – нарушение целостности и потеря качественной определенности.

В соответствии с внутренними характеристиками выделяются следующие процессы:

закономерные и случайные;

детерминированные и стохастические;

управляемые и неуправляемые;

установившиеся и переходные;

регулярные и эпизодические;

непрерывные и дискретные;

наблюдаемые и латентные.

Использование универсальных принципов организации по зволяет обеспечить четкую целевую ориентацию процесса, эффек тивную реализацию и упорядоченность на всех стадиях осуществ ления. К принципам процессуализации относятся: направленность, прямоточность, результативность, эффективность, восприимчи вость, информативность, надежность, оперативность, гибкость, па раллельность, ритмичность, синхронность [61].

К принципам рационализации относятся: концептуализация, алгоритмизация, нормализация, систематизация, классификация, концентрация, выравнивание потенциала, ассоциация, специализа ция, стандартизация, унификация, персонификация, регламентация.

Принципы статической и динамической организации Тестовые задания 1. Статическое состояние организации подразумевает:

а) свертывание деятельности организации;

б) неизменность во времени основных показателей организации;

в) процесс освоения нового сектора рынка;

г) стратегию бизнеса.

2. Принципы организационной статики определяют:

а) правила построения структур;

б) общие правила формирования организационных процессов;

в) общие правила функционирования организаций;

г) системообразующие связи и отношения между элементами;

д) правила прогрессивного развития организации.

3. Формой динамического существования организации является:

а) эволюция;

б) процесс;

в) ингрессия;

г) бирегуляция.

4. Наиболее верными являются суждения:

а) проявление стохастических процессов не предполагает же сткой и однозначной связи с состоянием определенных факторов;

б) стохастические процессы являются закономерными;

в) управляемые процессы являются закономерными;

г) установившиеся процессы отличаются большей стохастич ностью, чем переходные;

д) детерминированные процессы не являются нерегулируе мыми.

5. Социальные процессы отличаются:

а) значительной латентностью;

б) высокой стохастичностью;

в) высокой управляемостью;

г) низкой управляемостью;

д) жесткой детерминированностью.

6. Технологические процессы являются:

а) стохастичными;

б) закономерными;

Теория организации в) детерминированными;

г) неуправляемыми;

д) управляемыми;

е) латентными.

7. Упорядочить составляющие процесса по принципу укруп нения:

а) действие;

б) этап;

в) фаза;

г) операция.

8. К принципам процессуализации относятся:

а) направленность;

б) результативность;

в) концептуализация;

г) систематизация;

д) информативность;

е) синхронность;

ж) нормализация;

з) стандартизация;

и) надежность;

к) оперативность.

9. Выделяются следующие два направления формирования рациональной структуры организации:

а) в рамках определенного компонентного состава;

б) за пределами существующего компонентного состава;

в) посредством интеграции функций звеньев структуры;

г) посредством децентрализации и сокращения управленче ских звеньев;

д) укрупнения структурных подразделений и исключения дублирования функций.

Структура как организационная характеристика системы Тема 6.

Структура как организационная характеристика системы Строение структуры и ее организационную форму определя ют способы связи элементов. Рассмотрим базовые типы конфигура ции (основной характеристики классификации структур по способу связи), с использованием которых осуществляется построение струк тур (замкнутые, разомкнутые и их сочетания). К таким типам кон фигураций относятся цепная, кольцевая, звездная, «колесо», веер ная, всеканальная, сотовая.

Основанная на линейной связи цепная конфигурация может быть вертикальной, горизонтальной, вертикально-горизонтальной (рис. 8).

Рис. 8. Цепная конфигурация Теория организации Децентрализованная кольцевая конфигурация может приме няться при организации выполнения последовательных цикличных работ (рис. 9).

Рис. 9. Кольцевая конфигурация Для разомкнутой звездной конфигурации характерна четкая централизация и отсутствие периферийных связей (рис. 10). Данная конфигурация используется в качестве центрального элемента при построении централизованных организационных структур управ ления. Удлиненные лучи в звездной конфигурации отражают уси ление централизации управления в структуре.

Рис. 10. Звездная конфигурация Конфигурация «колесо» представляет собой комбинацию кольцевой и звездной конфигураций с наличием развитых перифе рийных связей и является централизованной (рис. 11).

Структура как организационная характеристика системы Рис. 11. Конфигурация «колесо»

В разомкнутой веерной конфигурации используются конвер гентные и дивергентные соединения. Расходящаяся и сходящаяся веерные конфигурации представлены на рис. 12.

Рис. 12. Веерные конфигурации Всеканальная конфигурация, характеризующаяся полным развертыванием периферийных связей, может быть централизован ной и децентрализованной (рис. 13).

Рис. 13. Всеканальные конфигурации Теория организации Сотовые конфигурации являются децентрализованными и используют несколько базовых конфигураций (рис. 14).

Для сложных сотовых структур с многочисленными перифе рийными связями характерна полицентричность. Сотовые конфи гурации применяются в крупных многопрофильных организациях.

Рис. 14. Сотовая конфигурация По типу пространственной ориентации структуры в соответ ствии с количеством иерархических уровней базовые конфигурации классифицируются на плоские и высокие (рис. 15, 16).

Рис. 15. Плоская структурная конфигурация Рис. 16. Высокая структурная конфигурация Структура как организационная характеристика системы Многообразие организационных структур управления обу словлено использованием при их построении различных видов де партаментализации. Основные виды организационных структур увязаны с управлением (см. п. 2.4.). В соответствии с этим выделяют ся два типа организационных структур: иерархические (механисти ческие) и адаптивные (органические). К иерархическим относятся линейные, линейно-функциональные, штабные организационные структуры управления. Они построены по бюрократическому принципу и характеризуются многоуровневостью. Исключительно линейные связи как основной признак линейной организационной структуры управления обуславливают все ее плюсы и минусы. Де партаментализация в линейной организационной структуре управ ления осуществляется путем формирования автономных, самостоя тельных и функционально однородных подразделений, не являю щихся специализированными в той или иной сфере деятельности.

Основными системообразующими связями являются прямые ли нейные связи типа «руководитель – подчиненный». Линейная орга низационная структура управления представлена на рис. 17. Досто инствами данного вида организационных структур управления яв ляются:

четкая система взаимосвязей типа «начальник – подчинен ный»;

в явном виде выраженная ответственность;

наличие быстрой реакции на прямые управленческие воздей ствия;

относительная простота построения структуры управления;

высокая степень «прозрачности» деятельности всех структур ных единиц.

Среди недостатков можно выделить:

чрезмерную нагрузку на базовый уровень управления;

отсутствие вспомогательных подразделений;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, воз никающих между различными структурными подразделениями;

высокую зависимость от личных качеств руководителей любо го уровня.

Теория организации Директор Начальники департаментов Начальники управлений Начальники отделов Рис. 17. Линейная организационная структура управления Высокая степень централизации при принятии управленче ских решений приводит к тому, что ее деятельность становится пол ностью зависимой от деятельности базового уровня управления. На ходящиеся на более низших уровнях иерархии руководители мел ких структурных подразделений и специалисты становятся только проводниками и исполнителями воли высшего менеджмента. При этом полностью отсутствует инициатива со стороны работников ор ганизации. Высшему менеджменту организации это грозит боль шими перегрузками, т.к. ему необходимо осуществлять оперативное управление, вследствие чего происходит снижение эффективности функционирования организации в целом.

Децентрализация снимает такие проблемы. Однако при деле гировании полномочий на нижестоящий уровень управления одно временно вместе с дополнительной ответственностью за принятие управленческих решений следует расширить права руководителей нижестоящих уровней иерархии. Соответственно такому уровню сложности и напряженности работы следует применять необходи мые инструменты мотивации.

Линейные структуры применимы в организациях, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятель ности, в т.ч. на малых предприятиях, в отдельных подразделениях крупных предприятий (производственное подразделение, состоя щее из бригад).

Структура как организационная характеристика системы Схожа по строению с линейной организационной структурой управления функциональная, учитывающая функциональную спе циализацию, соответствующую данной организации, и характери зующаяся наличием прямых и обратных функциональных комму никаций между различными структурными подразделениями. Дан ная структура отличается многообразием вертикальных межуровне вых связей. Наличие в организационной структуре управления функциональных связей позволяет различным структурным под разделениям координировать и контролировать работу друг друга.

Это может происходить как на уровне обособленных структурных подразделений, так и на уровне управлений, отделов и даже групп.

Реально появляется возможность включать в функциональные орга низационные структуры управления различные обслуживающие подразделения.

Функциональная организационная структура управления представлена на рис. 18.

Директор Функциональные руководители Начальники отделов Исполнители Рис. 18. Функциональная организационная структура управления Теория организации Функциональная организационная структура управления имеет определенные преимущества:

снятие части нагрузки с базового уровня управления;

снижение или отсутствие потребности в специалистах широ кого профиля;

наличие возможности создания штабных подструктур.

Среди недостатков функциональной организационной струк туры управления можно выделить:

усложнение организационных связей;

большое количество новых информационных каналов;

перераспределение ответственности на работников несколь ких структурных подразделений;

затруднение координации деятельности организации;

тенденции к чрезмерной централизации.

Функциональная организационная структура управления производственного предприятия представлена на рис. 19.

Директор Функциональные отделы Отдел Отдел технологи- Отдел маркетин- ческого проекти- НИОКР га рования Производственные подразделения Цех 1 Цех 2 Цех 3 Цех 4 Цех 5 Цех сбороч- пуско- экспери- сбороч- ремонт- экспери ный наладоч- менталь- менталь ный ный ный ный ный Производственное направление «А» Производственное направление «Б»

Рис. 19. Функциональная организационная структура управления производственного предприятия Структура как организационная характеристика системы Для линейно-функциональной организационной структуры управления характерно сочетание линейных и функциональных связей (рис. 20). Функционально специализированные структурные подразделения теряют самостоятельность влияния на нижестоящие по уровням иерархии подразделения. Вертикальные связи четко подразделяются на основные (линейные) и дополнительные (функ циональные). Наличие многочисленных связей существенно за трудняет координацию деятельности всех линейных и функцио нальных подразделений, а также создает значительные перегрузки для руководителей, вынужденных выполнять все управленческие функции.

Линейно-функциональные структуры применяются на круп ных многопрофильных и многофункциональных предприятиях.

Генеральный директор Функциональные руководители Главный Финансо- Коммерче НИОКР инженер вый ский дирек директор тор Линейные руководители Рис. 20. Линейно-функциональная организационная структура управления Для штабных структур характерно сосредоточение функцио нального обеспечения в штабах, высокая значимость линейного ру ководства и слабость функционального управления. Могут успешно использоваться на малых предприятиях.

Теория организации Штабная организационная структура управления представ лена на рис. 21.

Директор Штаб (консультативный совет) Финансы Производство Сбыт Линейные руководители структурных подразделений Исполнители Рис. 21. Штабная организационная структура управления Органические (адаптивные) организационные структуры управления значительно более гибкие по сравнению с бюрократи ческими, обладают способностью быстро приспосабливаться к ди намичной внешней среде. Основными видами таких структур явля ются дивизиональные и матричные организационные структуры управления.

В основе дивизиональной структуры управления находится принцип разделения структуры на дивизионы, т.е. на крупные обо собленные структурные подразделения с большой степенью само стоятельности. Это достигается тем, что в каждом из таких струк турных подразделений есть необходимое для их эффективного функционирования количество необходимых внутренних подраз делений.

Дивизиональная организационная структура управления ха рактеризуется многоуровневостью, определенной полицентрично стью, расширением среднего звена и усилением его роли в деятель ности организации. Основными видами структурными связей явля ются вертикальные и горизонтальные в пределах отдельных диви зионов. Дивизиональные структуры широко используются в круп Структура как организационная характеристика системы ных диверсифицированных корпорациях. Дивизиональная органи зационная структура управления представлена на рис. 22.

Директор Зам. дирек- Зам. ди- Зам. ди- Зам. ди тора ректора ректора ректора Функциональные заместители Фи- Производ- Марке Общая органи нансы ство тинг зация деятель ности и кадры Дивизионы (филиалы, отделения) Филиал 1 Филиал 2 Филиал Финансы, произ- Финансы, произ- Финансы, произ водство, маркетинг, водство, маркетинг, водство, маркетинг, сбыт продукции сбыт продукции сбыт продукции Рис. 22. Типовая дивизиональная организационная структура управления Достоинствами дивизиональной организационной структуры управления являются:

высокая степень самостоятельности дивизионов;

делегирование части полномочий высшего менеджмента;

высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

наличие тенденций к децентрализации;

развитие у руководителей обособленных структурных под разделений необходимых умений и навыков для возможного попол нения за счет них резерва на выдвижение.

Теория организации Недостатками дивизиональной организационной структуры управления являются:

ослабление контроля над деятельностью дивизионов;

дублирование функций в дивизионах;

ослабление связей между персоналом различных дивизионов;

отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами у высшего менеджмента, за счет чего эти обособлен ные структурные подразделения могут иметь различный уровень конкурентоспособности.

В соответствии с особенностями структурного построения вы деляются следующие разновидности дивизиональных организаци онных структур управления: продуктовая, региональная, потреби тельская.

Дивизиональная организационная структура управления, по строенная по продуктовому признаку (продуктовая), представлена на рис. 23.

В дивизиональной организационной структуре управления, построенной по продуктовому признаку, департаментализация осуществляется по отдельным продуктовым группам, структура ка ждой из которых может формироваться с использованием линейно функциональных связей.

Структура как организационная характеристика системы Директор Функциональные заместители Функциональные структурные подразделения Руководители производственных направлений Продукт А Продукт Б Продукт В Функциональные структурные подразделения Рис. 23. Дивизиональная организационная структура управления, построенная по продуктовому признаку (продуктовая) Дивизиональная организационная структура управления, по строенная по региональному признаку (региональная), представле на на рис. 24.

Теория организации Директор Функциональные заместители Функциональные структурные подразделения Руководители региональных отделений (филиалов) Регион А Регион Б Регион В Функциональные подразделения региональных отделений (филиалов) Рис. 24. Дивизиональная организационная структура управления, построенная по региональному признаку (региональная) В дивизиональной организационной структуре управления, построенной по потребительскому признаку, департаментализация осуществляется по отдельным группам потребителей, на которые ориентированы производство и сбыт продукции.

Дивизиональная организационная структура управления, по строенная по потребительскому признаку (потребительская), пред ставлена на рис. 25.

Структура как организационная характеристика системы Директор Функциональные заместители Функциональные структурные подразделения Руководители отделений (филиалов) Отделение по вы Отделение по вы- Отделение по выпуску пуску продукции пуску продукции продукции для потре для потребителей для потребителей бителей группы В группы Б группы А Рис. 25. Дивизиональная организационная структура управления, построенная по потребительскому признаку (потребительская) В дивизиональной организационной структуре управления, построенной по потребительскому признаку, могут применяться в различном сочетании виды департаментализации по отдельным группам продукции, по отдельным регионам и странам, по группам потребителей, на которые ориентированы производство и сбыт продукции.

Дивизиональная организационная структура управления, по строенная по комбинированному признаку (смешанная), представ лена на рис. 26.

Теория организации Директор Функциональные заместители Функциональные структурные подразделения Руководители производственных направлений Продукт А Продукт Б Продукт В Региональные отделения (филиалы) Регион 1 Регион N Рис. 26. Дивизиональная организационная структура управления, построенная по комбинированному признаку (смешанная) Матричные организационные структуры управления отно сятся к полиадминистративным структурам. При такой организа ции работа постоянно ведется по нескольким направлениям одно временно (рис. 27). При внедрении нового проекта назначается ру ководитель, отвечающий за этот процесс полностью. Для осуществ ления действенной помощи в организации процесса внедрения но вого проекта под его начало выделяются высокопрофессиональные сотрудники. После завершения процесса они вновь занимают места в своих подразделениях. Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа «круг», в основном об разующихся в границах корпорации для быстрого внедрения не скольких проектов одновременно.

Структура как организационная характеристика системы Директор Руководители структурных подразделений Руководители проектов Проекты Структурные подразделения Рис. 27. Матричная организационная структура управления Достоинствами матричной организационной структуры управления являются:

возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

снижение затрат на разработку и апробацию новых проектов;

сокращение времени на внедрение новых проектов;

Недостатками матричной организационной структуры управления являются:

сложность в управлении и координации деятельности в целом;

несоблюдение принципа единоначалия и, как следствие, не обходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчи няется и руководителю проекта, и своему непосредственному на чальнику;

Теория организации опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов.

Организационную структуру следует рассматривать с учетом различных критериев. На эффективность деятельности организа ции влияют:

реальные взаимосвязи между людьми и их работой;

политика руководства и методы, воздействующие на поведе ние персонала;

полномочия и функции работников на различных уровнях управления.

Рациональная организационная структура управления пред полагает комбинацию указанных факторов.

Бригадная организационная структура управления представ ляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом ма лых групп, в основе которой лежит организация работ по рабочим группам. При этом подчиненными в данной группе являются руко водители нижестоящих рабочих групп. Принципами функциони рования бригадной организационной структуры являются:

автономная работа рабочих групп;

самостоятельное принятие решений и координация работ;

отсутствие бюрократических связей.

Бригадная организационная структура управления представ лена на рис. 28.

Структура как организационная характеристика системы Рабочая группа первого уровня Руководители второго уровня Рабочая группа второго уровня Руководители третьего уровня Рабочая группа третьего уровня Руководители четвертого уровня Рис. 28. Бригадная организационная структура Формальные и неформальные организации. Формальная – предва рительно спланированная структура полномочий и функций, кото рая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Формальная структура определяет систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность, характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций.

В неформальных организациях взаимоотношения не носят за ранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов (общие интересы, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность).

Теория организации Тестовые задания 1. Для какого вида организационных структур управления ха рактерно расширение среднего уровня управления и усиление его роли в деятельности организации:

а) линейно-функциональная;

б) функциональная;

в) дивизиональная;

г) проектная.

2. Типом конфигурации структур, представляющим собой замкнутую децентрализованную конфигурацию, является:

а) «колесо»;

б) «звезда»;

в) «кольцевая»;

г) «цепная»;

д) «сотовая».

3. Формирование функционально однородных подразделе ний, не имеющих специализации, характерно для:

а) дивизиональных структур;

б) линейных структур;

в) функциональных структур;

г) проектных структур.

4. Высокая сложность матричных структур определяется:

а) множественностью и гетерогенностью связей;

б) высокой степенью децентрализации;

в) полицентричностью;

г) смешанной департаментализацией;

д) большим количеством обособленных структурных подраз делений.

5. Для какой организационной структуры управления харак терно самостоятельное принятие решений и координация работ автономных рабочих групп:

а) проектная;

б) матричная;

в) дивизиональная;

г) штабная;

Структура как организационная характеристика системы д) бригадная;

е) сетевая.

6. К замкнутым конфигурациям относится:

а) «всеканальная»;

б) «веерная»;

в) «колесо»;

г) «цепная»;

д) «сотовая».

7. Высокая значимость линейного руководства и слабость функционального управления характерны для:

а) линейно-функциональных структур;

б) дивизионных структур;

в) штабных структур;

г) матричных структур;

д) функциональных структур.

8. Недостатками дивизиональной организационной структу ры управления являются:

а) тенденция к централизации;

б) усиление контроля деятельности структурных подразделе ний;

в) многоуровневость;

г) тенденция к децентрализации;

д) усложнение организационных связей;

е) дублирование функций структурных подразделений;

ж) различные подходы к управлению структурными подраз делениями;

з) перераспределение ответственности на работников не скольких структурных подразделений.

9. Какая организационная структура управления предусмат ривает наличие взаимосвязанных по уровням иерархии рабочих групп:

а) проектная;

б) матричная;

в) бригадная;

г) дивизиональная;

д) штабная;

Теория организации 10. Недостатками матричной организационной структуры управления являются:

а) многоуровневость;

б) сложность управления;

в) нарушение принципа единоначалия;

г) слабая ориентация на запросы потребителей и потребности рынка;

д) чрезмерный контроль деятельности структурных подразде лений;

е) дублирование функций структурных подразделений;

ж) четко выраженные различия в управлении структурными подразделениями.

11. Недостатками функциональной организационной струк туры управления являются:

а) усложнение организационных связей;

б) чрезмерная нагрузка на базовый уровень управления;

в) медленное решение вопросов, возникающих между различ ными структурными подразделениями;

г) перераспределение ответственности на работников не скольких структурных подразделений;

д) медленная реакция на прямые управленческие воздействия;

е) отсутствие возможности создания дуальных подструктур;

ж) сложность построения.

12. Недостатками линейной организационной структуры управления являются:

а) нечеткие взаимосвязи типа «начальник – подчиненный»;

б) чрезмерная нагрузка на базовый уровень управления;

в) медленное решение вопросов, возникающих между струк турными подразделениями;

г) медленная реакция на прямые управленческие воздействия;

д) нечетко выраженная ответственность;

е) сложность построения.

Проблемы построения рациональной структуры управления Тема 7.

Проблемы построения рациональной структуры управления Проблемы оптимизации и рационализации структур управ ления существуют практически во всех организациях на определен ных этапах жизненного цикла.

Проблемы поиска оптимальной структуры управления и ее рационализации исследовались еще в первой половине ХХ века.

Большая заслуга в этом направлении принадлежит отечественным ученым и практикам. На основе исследований и критического ана лиза взглядов наиболее выдающихся представителей организаци онно-управленческой науки в настоящем параграфе рассмотрены проблемы построения рациональной структуры управления, клас сифицированы и проанализированы возможные организационные преобразования структуры с использованием системного и графи ческого методов. В организационной практике уже давно использу ется созданная отечественным экономистом Л.А. Бызовым методика построения организационных графиков [6], изображающих органи зационные отношения: структура организации, схема распределе ния ответственности, строение производственного процесса и т.п.

Им разработаны графики технологических процессов, хронограм мы, гармонограммы, оперограммы, документограммы и др.

Еще в первой половине ХХ века ученые и практики М.Л. Липский, Э.К. Дрезен, В.И. Мейльман выявили преимущества функциональной структуры управления.

Теория организации По мнению Э.К. Дрезена, всякая деятельность требует опреде ленной организации, сущность которой в общем виде состоит в ра зумном применении рационализации трудовых процессов в целях экономии трудовых, материальных и временных ресурсов. В соот ветствии с этим Э.К. Дрезен сформулировал цель организации как «достижение наибольшего полезного результата производимой ра боты при наименьшей затрате сил и средств», или «достижение наибольшего полезного итога при наибольшей экономии сил» [17;

9]. Выстраивая свою концепцию организационных структур управ ления, Э.К. Дрезен критически проанализировал линейную и функциональную структуры управления, в результате чего сделал вывод о преимуществе функциональной структуры и использовал свои выводы при разработке типовой структуры трестов – промежу точных звеньев между министерствами и предприятиями.

Критически проанализировав недостатки линейной и функ циональной структур управления, В.В. Добрынин обосновал рацио нальность «штабной» организационной структуры [15].

В работах В.И. Мейльмана по научной организации управле ния исследовались проблемы формирования структур и их рацио нализации [32], [33]. Оптимальной, по мнению Мейльмана В.И., яв ляется структура, построенная по методу «функционализации» [33;

451]. Сущность этого метода состоит в уничтожении всех промежу точных звеньев между руководителями и исполнителями и распре делении функций между исполнителями. С точки зрения практиче ского применения заслуживает внимания предложенная В.И. Мей льманом классификация функций любого предприятия, учрежде ния: функции управления – планирование, учет, организация;

функции оперативные, определяющие основное содержание и на значение данного предприятия (учреждения);

функции обслужива ния (внешнего и внутреннего).

Как известно, для иерархических структур характерно нали чие максимальной централизации и авторитарности высшего руко водства и выстроенных в соответствии с этим внутренних служеб ных отношений, предусматривающих строгое соответствие деятель ности менеджмента и персонала поставленным задачам. Таким об разом, система управления иерархической организации предусмат ривает наличие высокой степени централизации функций управле ния. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью, следующих переменных [10;

250]:

число решений, принимаемых на каждом из уровней управ ления;

Проблемы построения рациональной структуры управления важность решения для организации в целом;

степень контроля исполнения принятого решения.

В построении организационных структур бюрократического типа используется вертикальная пирамидальная конструкция, цело стно функционирующая на скалярной основе (объем полномочий и ответственности должностных лиц уменьшается пропорционально понижению уровней иерархии). Исходя из вышеуказанного опреде ления бюрократической организации, в основу организационных структур управления государственных органов заложены линейные связи. В общем виде они представляются как вертикальные пирами дальные конструкции, с высокой степенью формальных связей.

Для таких бюрократических организаций характерны безлич ностные отношения. Высокая степень централизации при принятии управленческих решений в аппарате управления приводит к тому, что ее деятельность становится полностью зависимой от деятельно сти базового уровня управления. При этом полностью отсутствует инициатива со стороны персонала. Повышая степень децентрализа ции при делегировании полномочий на нижестоящий уровень управления, одновременно вместе с дополнительной ответственно стью за принятие управленческих решений следует расширить пра ва руководителей нижестоящих уровней иерархии, организовать коммуникации как между структурными подразделениями, так и между уровнями управления. При этом необходимо, чтобы выраба тываемые субъектами организаторской деятельности по отношению к объектам управленческие воздействия по мере прохождения уров ней иерархии характеризовались полнотой, точностью и своевре менностью.

Одной из проблем управления организацией является обеспе чение координации на должном уровне в рамках данной организа ции и рациональное использование человеческого потенциала, ос новным компонентом которого является профессионализм и ква лификация персонала.

Основное внимание со стороны аппарата управления должно уделяться созданию условий для максимального использования че ловеческих ресурсов и одновременно систематическому развитию персонала. Профессионал с высокой квалификацией и большим опытом обладает большей способностью к самоорганизации и само координации, что позитивным образом отражается на деятельности организации и дает возможность руководителям структурных Теория организации подразделений не затрачивать значительную часть служебного вре мени на координацию деятельности подчиненных. Как известно, на основе высокой самоорганизации и самокоординации успешно функционируют именно организации с минимальным количеством иерархических уровней, обладающие организационными структу рами управления приближенными к «плоским». Такие элементы, как самоорганизация и самокоординация, будут полезны и в иерар хических организационных структурах. При этом организационная структура управления должна выполнять свою регулирующую функцию в централизованной системе организации. Самоорганиза ция, высокая компетентность и инициатива менеджмента и персо нала будет служить предпосылкой повышения эффективности ор ганизации.

Для организационных структур иерархического типа, исполь зуемых в настоящее время преимущественно в государственных ор ганизациях, свойственно наличие большого количества уровней ие рархии, число которых может достигать семи и более. Такие много уровневые системы создаются для координации деятельности раз личных многочисленных структурных подразделений, а также од новременного повышения статуса и расширения полномочий руко водящих работников аппарата управления. Большое количество уровней иерархии значительно усложняет внутренние организаци онные коммуникации и затрудняет движение вертикальных пото ков управленческой информации, идущих в подобного рода орга низационных структурах, главным образом, сверху вниз.

В целях совершенствования организационной структуры управления, в качестве одного из возможных вариантов ее оптими зации целесообразно использовать так называемые «дуальные»

структуры, что дает возможность в основной иерархической струк туре образовать ряд дополнительных структур в виде координаци онных комиссий, проектных рабочих групп, экспертных и научно методических советов, учебных центров подготовки персонала. Реа лизуя данные организационные преобразования, мы получим ком бинацию фундаментальной структуры (совокупности постоянных структурных подразделений, выполняющих четко регламентиро ванные и прописанные функции) с временными подразделениями, т.е. «дуальная» структура будет включать в себя первичную органи зацию и базирующиеся на ней вторичные структуры, работа в кото рых имеет значительно более гибкий и оперативный характер, чем в основной структуре, принимая во внимание инертность и Проблемы построения рациональной структуры управления негибкость, свойственные линейно-функциональным структурам.

Для создания таких вторичных органов (подструктур) требуется решение руководителя аппарата управления в виде приказа или распоряжения. Деятельность их регламентируется утвержденным руководителем положением или порядком.

Существуют различные точки зрения в отношении «дуаль ных» структур. Так, например, профессор Штутгарского универси тета М. Райсс среди недостатков «дуальных» структур выделяет их «тяжеловесность» и «непрозрачность», вызванную неопределенно стью отнесения решаемых вопросов к компетенции первичных или вторичных организационных единиц [39]. Однако, по нашему мне нию, «дуальные» структуры могут успешно применяться в различ ных организациях. Подобные подструктуры не фиксируются в ор ганизационно-штатном расписании и органиграммах. Их использо вание в государственных организациях, в отличие от коммерческих корпоративных структур, не подразумевает дополнительных статей расходов на выплату дополнительного вознаграждения членам вто ричной структуры, совмещающим свою профессиональную дея тельность с участием в работе координационных комиссий, проект ных рабочих групп, экспертных и научно-методических советов, учебных центров подготовки персонала, а также расходов на прове дение организационных мероприятий. Работники организации, входящие во вторичные структуры, будут получать только заработ ную плату по основной занимаемой должности. Однако руководство может изыскать возможности материально оценить профессиональ ный вклад членов вторичных структур в дело совершенствования системы управления и повышения эффективности деятельности организации и их ценные рационализаторские предложения, исхо дя из объема бюджетного финансирования применительно к каж дой государственной структуре и имеющегося фонда развития.

Функциями таких подструктур должно являться решение тех задач, которые не позволяет эффективно и оперативно решать стабильная основная линейно-функциональная структура, проблем практиче ского характера, затрудняющих выполнение повседневных функ ций организации или ее отдельных структурных подразделений, а также выполнение научно-методических функций и организация мероприятий по повышению квалификации менеджмента и персо нала организации.

В соответствии с этим рекомендуем эффективное, по нашему мнению, преобразование организационной структуры путем Теория организации создания дополнительных подструктур, например, научно методического совета, являющегося консультативно-совещательным органом, действующим в целях совершенствования организацион но-управленческой деятельности, повышения эффективности функционирования организации или ее отдельного крупного структурного подразделения. Решения этого совещательного органа носят обычно рекомендательный характер. Состав научно методического совета формируется из представителей аппарата управления и представителей различных структурных подразделе ний организации.

По мнению исследователей, в процессе построения организа ционных структур управления предполагается решить следующие вопросы [10;

226]: централизация и децентрализация;

кооперация и департаментализация;

связи между структурными подразделения ми;

разделение труда и специализация;

масштаб контроля и управ ляемости;

распределение полномочий;

иерархия организации и ее звенность;

дифференциация и интеграция. При этом следует обес печить оптимальный уровень децентрализации управленческих решений. Представляется, что в идеале каждое структурное подраз деление должно выполнять конкретную функцию, без ее дублиро вания. Основываясь на существующей взаимозависимости между всеми составляющими организационной структуры управления можно сделать вывод о том, что изменения в каждой из них вызыва ют изменения в других, например, число уровней и элементов, ко личество, характер связей и полномочий менеджмента и персонала.

Среди основных причин осуществления организационных преобразований можно назвать такие, как: изменения, производи мые в системе исполнительной власти;

неудовлетворительное функционирование организации;

загруженность высшего звена ру ководства организации;

изменение масштабов деятельности.

Основными критериями рационализации структуры управления являются: оптимальная структурированность (отсутствие дублирования функций структурными подразделениями, соблюдение норм управ ляемости, пропорциональная численность структурных подразделений и нагрузка, соответствие должностных инструкций выполняемым функциям);

повышение социальной значимости организации, обуслов ленное эффективным выполнением государственных задач;

бюрократи зация – отношения и коммуникации, построенные на безличностной основе, система расстановки кадров на основе деловых качеств и профес сионализма;


бюджетная оптимальность и экономичность организации, Проблемы построения рациональной структуры управления прежде всего аппарата управления;

внутриведомственная комплекс ность;

целостность и функциональное соответствие. Организационные изменения, связанные с рационализацией организационных структур управления, подразумевают одновременное или поэтапное проведение определенных мероприятий. По нашему мнению, эти организационно трансформационные мероприятия укрупненно можно условно подраз делить на четыре этапа, содержание которых представлено в таблице 2.

Таблица Этапы организационных преобразований организационной структуры управления Этапы мероприя тий по оптимиза- Виды меро № Содержание мероприятий ции организаци- приятий онной структуры 1. Предварительный Оценочно- Исследование и анализ функций аналитиче- организации и структурных под ские разделений в соответствии с важ нейшими направлениями деятель ности организации.

Оценка эффективности деятельно сти организации и оптимальности функционального распределения.

2. Подготовитель- Структурно- Формирование структурно ный – формиро- функцио- функциональной схемы аппарата вание условий и нальные управления.

требований (ра- Обоснование состава структурных ционализация) подразделений, распределение функциональных связей между ними.

Расчет норм управляемости.

Обеспечение кадровым составом.

3. Изменение – реа- Регламента- Регламентация соотношений пол лизация органи- ционные номочий руководителей всех уров зационных пре- ней с учетом норм управляемости.

образований Изменение компетенции, прав и ответственности на уровнях управ ления.

Корректировка должностных обя занностей.

Теория организации Таблица 2 (окончание) Этапы мероприя тий по оптимиза- Виды меро № Содержание мероприятий ции организаци- приятий онной структуры 4. Внедрение Установоч- Определение численности и соста ные ва персонала.

Расстановка кадров.

Доведение целей и задач до испол нителей.

При осуществлении организационных преобразований и ра ционализации организационной структуры следует учитывать та кие ситуационные факторы, как: политика государства в области совершенствования госструктур и институциональных преобразо ваний;

состояние внешней среды (прежде всего социальные и эко номические факторы);

задачи организации;

сложившаяся практика аппарата управления организации;

степень креативности высшего звена аппарата управления;

взаимодействия и коммуникации с ор ганами государственной власти и исполнительными органами в рамках решаемых задач. В качестве необходимого инструментария организационного анализа и оценки необходимости и допустимо сти структурных преобразований организации предлагаем исполь зовать типовую матрицу (табл. 3).

Содержание каждого элемента типовой матрицы организаци онного анализа представляет собой определенное сочетание необ ходимости и допустимости осуществления структурных преобразо ваний. Содержание элементов матрицы можно преобразовывать в зависимости от объекта исследования, а также при необходимости возможно расширять матрицу, увеличивая число ее строк и столб цов. Использование данного инструментария даст возможность ру ководителю принимать обоснованные решения в отношении целе сообразности осуществления тех или иных организационных пре образований.

Проблемы построения рациональной структуры управления Таблица Матрица организационного анализа и оценки необходимости и допустимости структурных преобразований max 1.1 1.2 1. Отсутствие плани- Несвоевременное выяв- Необеспеченность дости рования ление управленческих жения поставленных це Несоблюдение сро- проблем лей ков исполнения ненадежность аппарата Срывы и перебои в функ приказов, распоря- управления. Нерацио- ционировании аппарата жений и указаний. нальное планирование. управления Несоответствие системы Несоответствие организа управления объекту ционной структуры объ управления. Несоответ- екту управления ствие состава аппарата Несоответствие численно управление объему сти аппарата управления работ. Непропорцио- численности основного нальное распределение персонала численности и нагрузки 2.1 2.2 2. Низкий уровень Низкая оперативность Низкая скорость решения Необходимость выполнения плано- принятия управленче- управленческих проблем вых заданий ских решений Не отлаженные обеспечи Необеспеченность Неустойчивые управ- вающие процессы требуемой управ- ленческие процессы Нарушения законодатель ленческой инфор- Несоблюдение или ства, приказов, распоря мацией допущение отклонений жений и указаний.

при исполнении прика- Дублирование функций зов, распоряжений и структурными подразде указаний. лениями Несоблюдение норм управляемости 3.1 3.2 3. Нерациональное Неспособность обеспе- Несоблюдение установ использование чивать выполнение ленных сроков имеющихся ресур- заданий Несоответствие состава сов Отсутствие сбалансиро- аппарата управление Отсутствие сбалан- ванности функций сложности работ сированности целей руководителей Необеспеченность про управления цессов управления техно Несоответствие логическими средствами должностных инст рукций выполняемым функциям Допустимость max Теория организации Содержание элементов первого столбца матрицы отражает та кое соотношение факторов и предпосылок, обусловливающих осу ществление структурных преобразований, при котором допусти мость организационных мероприятий минимальна. Содержание элементов третьей строки матрицы отражает такое соотношение факторов и предпосылок, обусловливающих осуществление струк турных преобразований, при котором необходимость осуществле ния организационных преобразований незначительна.

Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, фор мальные координирующие механизмы и модели взаимодействия.

Выделяются два направления формирования рациональной структуры организации:

1. Рационализация структуры в рамках данного компонентного состава. Имеет место, когда компонентный состав является наилуч шим для реализации цели данной организации или когда его труд но изменить. Состав в этом случае является исходным, а структура – производной от него.

2. Рационализация структуры за пределами существующего компонентного состава. Наблюдается в том случае, если это является целесообразным для функционирования организации. Состав и структура организации определяются исходя из установленных це лей, функционального назначения и условий деятельности органи зации.

Рациональная структура формируется на основе принципов статической организации.

Организационная культура и ее роль в формировании организаций Тема 8.

Организационная культура и ее роль в формировании организаций Организационная культура представляет собой важный компо нент и условие существования корпорации. Организационная куль тура включает перечень проблем, которые, по мнению сотрудников, составляют основу убеждений и ценностей руководства. Благодаря существующей организационной культуре, сотрудники объясняют себе и другим, почему их организация функционирует определен ным образом и как ее деятельность связана с обеспечением ком фортной атмосферы работы сотрудников и выполнением стратеги ческих приоритетов самой организации.

Рассмотрим некоторые определения понятия «организацион ная культура», встречающиеся в учебной литературе.

Организационная культура – совокупность идей, организаци онных ценностей и норм поведения, присущих только данной орга низации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей.

Организационная культура – это система общественно про грессивных формальных и неформальных правил и норм деятель ности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интере сов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности ра ботников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и со вместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития [52, 300].

Теория организации Организационная культура представляет собой выражение упорядоченности и согласованности функционирования социаль ной организации, систему смыслов, ценностей, ориентиров, позво ляющих обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации [22;

208].

Организационные ценности – все окружающие организацию и находящиеся внутри нее объекты, в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. Ценности разделяются на те, которыми владеет организация, на которые она ориентируется, но и те и другие определяют поведение членов организации согласно избираемым ими приоритетам.

Организационные нормы – общепринятые в данной органи зации шаблоны поведения. К ним относятся образцы отношений с начальством и подчиненными, обычаи, принятые в организации и не действующие вне ее, нравственные нормы, институциональные нормы, характерные для организаций, входящих в данный социаль ный институт (производство, бизнес, политические организации).

Содержание культуры организации. Организация включает в себя многочисленные культурные комплексы, основными из кото рых являются следующие [64;

124]:

1. Деятельностно-ролевой культурный комплекс представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя ценности, нормы, регулирующие производство продуктов в данной организации. Данный комплекс регулирует и контролирует испол нение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жестко сти ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и в групповом контроле за повседневной деятельностью. Норматив ные требования заключаются в ограничении деятельности и компе тентности работников в рамках своих вопросов, не допускается са модеятельность.


2. Управленческий (властный) культурный комплекс представ ляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отноше ния власти, подчинения и контроля в организации. Каждому члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, определить специфические для каждой организации поведенческие нормы подчинения руководителям, а также нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии. В корпоратив ных культурах авторитарного типа нормы власти характеризуются Организационная культура и ее роль в формировании организаций как жесткие, в либеральных – как неясные с расплывчатыми грани цами, когда руководители не демонстрируют свою власть по отно шению к подчиненным, их авторитет основан на опыте, знаниях, навыках, способностях и интуиции.

3. Культурный комплекс отношений с внешней средой представ ляет собой совокупность ценностей и норм, соотносящихся с различ ными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой. Для каждого из уровней внешней среды существует свой набор культурных норм, характерных только для данной организации. В соответствии с этими нормами каждый член организации независимо от статуса обязан по стоянно ориентироваться на взаимодействия с многими компонентами внешнего окружения, считая каждого представителя других организа ций потенциальным клиентом, возможным источником новых выгод ных связей с другими компонентами внешней среды. В других органи зационных культурах формируется недоверие к внешней среде орга низации и соответственно достаточно жесткие границы во взаимоот ношениях с представителями других организаций и институциональ ных органов.

4. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации.

Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противоположного пола, отношения к представителям других воз растных и социальных групп, отношение к референтным (т.е. зна чащим для человека людям) личностям и неформальным лидерам групп.

В соответствии с принятыми в организации властными отно шениями выделяются демократичная и авторитарная культуры.

Демократичная характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Цен ности этой культуры ориентированы, прежде всего, на достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем.

Авторитарная культура характеризуется наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля. Работники всегда ждут указаний руководителя по всем вопросам их деятельности, принятие инициативных решений жестоко наказывается. Основны ми принципами являются дисциплина и осторожность. Достижение Теория организации целей корпорации с авторитарной культурой возможно только при наличии талантливого и решительного руководителя.

Приведем некоторые определения понятия «корпоративная культура». Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между со бой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуаль ность и восприятие себя и других в социальной и вещественной сре де, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [59;

27].

Развитие процессов разделения труда привело к дифферен циации форм духовной деятельности (нравственность, наука, искус ство, религия, идеология, политика, различные формы деятельности и т.п.) и к приобретению ими статусов институтов культуры. В этом смысле культура корпорации – самостоятельный институт культу ры, системный по сути, связанный с другими формами и институ тами культуры, обладающий присущими системе свойствами и ка чествами [59;

28].

Одним из наиболее распространенных видов классификаций корпоративных культур является разделение их на индивидуалист скую и коллективистскую.

Индивидуалистская корпоративная культура – основана на ценностях личного достижения и связана с целями-ориентациями.

Она выражается в постоянном стремлении членов корпорации к повышению личного престижа (престиж группы на втором плане) и личного должностного статуса, достижению материальной выгоды для себя, членов своей семьи, друзей и родственников. Индивидуа листская корпоративная культура характерна для многих корпора ций США.

Коллективистская корпоративная культура – ориентирова на на групповую деятельность, ее ценности и нормы связаны с иден тификацией индивидов с организацией или своей группой в орга низации. Группы строятся по принципу сходства ценностей, норм, сильно развит внутригрупповой контроль, ограничен индивидуа лизм, члены корпорации работают только в группах или командах, личное благополучие возможно только через процветание корпора ции. Нормы коллективистской корпоративной культуры наиболее ярко проявляются в японских корпорациях.

Также корпоративные культуры разделяют по характеру вла стных отношений на демократичную и авторитарную.

Организационная культура и ее роль в формировании организаций Корпоративная культура может рассматриваться как выраже ние ценностей, которые воплощены в организационной структуре управления и в кадровой политике, оказывая на них свое влияние.

На корпоративную культуру влияют следующие факторы:

идеальные цели;

господствующие идеи и ценности;

выдающиеся деятели и ролевые модели;

принятые стандарты и правила;

неформальные каналы коммуникации.

Иначе это можно сформулировать следующим образом:

важность работы для достижения успехов в бизнесе;

склонность к риску, поощрения и наказания;

энергия, стимулы и инициатива;

информация и подготовка;

уважение к человеку вообще и к персоналу организации в особенности, так как персонал является важнейшим ресурсом орга низации;

признание факта, что потребители и их нужды – центр, во круг которого вращается вся деятельность корпорации.

Корпоративную культуру отличают следующие свойства:

всеобщность;

неформальность;

устойчивость.

Всеобщность выражается в том, что корпоративная культура охватывает все направления деятельности корпорации. Корпоратив ная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических целей, кадровой политики и особенности сущест вующих коммуникаций внутри организационной структуры управ ления корпорации. Одновременно корпоративная культура является не только оболочкой жизнедеятельности корпорации, но и одним из ее основных элементов, смыслом, определяющим содержание корпо ративных отношений и внутрикорпоративных актов. Свойство все общности, неопределенность границ корпоративной культуры по зволяют отождествлять ее с понятием «корпоративный климат».

Неформальность корпоративной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, Теория организации установленными правилами, а находится в соответствии и тесной взаимосвязи с корпоративными нормами, обычаями и традициями.

Корпоративная культура действует как бы параллельно с фор мальной хозяйственной деятельностью корпорации. Отличительной ее чертой является преимущественное использование вербальных форм коммуникаций, а не письменной документации и строгих ин струкций. Она основывается на неформальных контактах между участниками корпоративных отношений, соответствующих обще принятым ценностям и деловым обычаям.

Именно неформальность корпоративной культуры является причиной того, что результаты воздействия этой культуры не под даются оценке с применением количественных показателей. Здесь могут быть использованы только качественные характеристики.

Устойчивость корпоративной культуры связана с таким ее свойством, как традиционность ее норм и институтов. Становление корпоративной культуры требует больших усилий на протяжении длительного времени не только со стороны управляющих, но и при участии сотрудников корпорации и других участников корпора тивных отношений. Сформировавшись, ценности корпоративной культуры и способы их реализации приобретают характер тради ций и долго сохраняют устойчивость при обновлениях трудового коллектива.

Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции [35;

174].

Охранная функция заключается в том, что культура является препятствием для проникновения нежелательных тенденций и от рицательных ценностей со стороны внешней среды, т.е. она нейтра лизует негативное действие внешних факторов.

Интегрирующая функция заключается в том, что культура прививает определенную систему ценностей, синтезирующую ин тересы всех уровней корпорации, что позволяет сотрудникам лучше осознать цели организации, получить наиболее благоприятное впе чатление, ощутить себя частью единой системы и осознать свою от ветственность.

Регулирующая функция проявляется в том, что культура включает в себя неформальные неписаные правила поведения в процессе деятельности организации (характер коммуникаций, по следовательность выполнения работ, формы обмена информаци ей). Регулирующая функция также способствует росту производи тельности.

Организационная культура и ее роль в формировании организаций Заменяющая функция проявляется в том, что сильная куль тура способна к эффективному замещению формальных, офици альных механизмов, дает возможность руководству не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления.

Адаптивная функция проявляется в том, что корпоративная культура облегчает приспособление работников к организации, по зволяя наиболее эффективно вписаться в организационную струк туру и существующие взаимоотношения.

Образовательная и развивающая функция определяется тем, что культура связана с образовательным и воспитательным эффек том, результатом чего является увеличение знаний навыков работ ников, используемых организацией для достижения целей.

Функция управления качеством проявляется в том, что куль тура в конечном итоге отражается на результатах хозяйственной деятельности, побуждая персонал к ответственному отношению к работе, способствует повышению качества выпускаемой продукции, предоставляемых работ и услуг.

Функция ориентации на потребителя заключается в том, что учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженных в систе ме ценностей фирмы, являющейся составной частью культуры, спо собствует упрочению отношений с потребителями.

Функция регулирования партнерских отношений определяется наличием выработанных культурой правил взаимоотношений с парт нерами, предполагающих моральную ответственность перед ними.

Функция приспособления экономической организации к ну ждам общества способствует созданию наиболее благоприятных внешних условий для деятельности. Эффект заключается в устране нии барьеров, преград, нейтрализации действий, связанных с на рушением или игнорированием определенных условий, в устране нии убытков.

Функции организационной культуры распределяются на об щие (регулирования и воспроизводства) и специфические (перечис ленные выше).

Теория организации Тестовые задания 1. Индивидуалистская корпоративная культура характеризу ется:

а) стремлением членов организации к повышению личного престижа и должностного статуса;

б) внутригрупповым контролем;

в) идентификацией индивидов с организацией или группой;

г) наличием мягких, доверительных отношений между руко водителями и подчиненными;

д) наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля.

2. Особенности восприятия сотрудниками приоритетных за дач организации представляют собой:

а) организационную культуру;

б) организационный климат;

в) организационные нормы;

г) организационные ценности.

3. Основными свойствами организационной (корпоративной) культуры являются:

а) адаптивность;

б) комплексность;

в) формальность;

г) всеобщность;

д) устойчивость;

е) универсальность.

ж) неформальность.

4. Выработанная в организации в процессе совместной дея тельности совокупность материальных и духовных ценностей, норм поведения, проявлений, отражающих ее индивидуальность и про являющаяся в социальной роли и восприятии внешней среды, пред ставляет собой:

а) организационную культуру;

б) организационное поведение;

в) организационные ценности;

г) организационные отношения;

Организационная культура и ее роль в формировании организаций 5. Имидж организации подразумевает:

а) отношения между членами организации;

б) целенаправленно сформированный образ организации;

в) известность организации во внешней среде.

6. Окружающие организацию и находящиеся внутри нее объ екты, в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями органи зации, представляют собой:

а) организационные ценности;

б) организационную культуру;

в) имидж организации;

г) материальные ценности;

д) ресурсы.

7. По характеру властных отношений, принятых в организа ции, организационная культура классифицируется как:

а) демократическая;

б) авторитарная;

в) индивидуалистская;

г) коллективистская;

д) сильная;

е) слабая.

8. По приоритету интересов организационная культура клас сифицируется как:

а) демократическая;

б) авторитарная;

в) индивидуалистская;

г) коллективистская;

д) сильная;

е) слабая;

ж) субъективистская;

з) объективистская.

9. Корпоративный климат определяется:

а) способом структурирования деятельности;

б) характером формальных и неформальных отношений;

в) системой мотивации персонала;

г) системой контроля;

Теория организации д) фазами жизненного цикла организации;

е) целями организации.

10. Факторами, влияющими на организационную культуру, являются:

а) идеальные цели;

б) разделяемые идеи и ценности;

в) выдающиеся деятели и ролевые модели;

г) сложность выполняемых работ;

д) размер организации;

е) производственные технологии;

ж) численность персонала.

Организационное проектирование.

Эффективность организационных преобразований Тема 9.

Организационное проектирование.

Эффективность организационных преобразований Глобальные и радикальные изменения, происходящие в поли тической, экономической, социальной и любой иной сфере каждой страны непосредственно связаны со значительным усилением роли организационного фактора. Любые совершающиеся в мире много образные совершенствования как модернизация, реконструкция, техническое перевооружение и другие инновационные нововведе ния находят свое воплощение в построении новых организацион ных объектов, систем и процессов.

Осуществление всех этих нововведений и изменений является непосредственным результатом проектной деятельности по созда нию конкретных организационных объектов. С позиции теории ор ганизации такая деятельность представляет собой многоступенча тый процесс, характеризующий организационное проектирование.

Термин «проект» происходит от латинского «projectus», т.е. бу квально «брошенный вперед. Проектирование как понятие пред ставляет собой процесс создания будущей модели материального объекта или в виде описания, моделирования, а также проектирова ния трудовых, экологических, социальных, психологических, гене тических и других процессов в форме проекта. Естественно, сюда включается конструирование техники и технологий.

Теория организации В технической литературе и литературе по строительству во просы проектирования рассматриваются в рамках конкретной нау ки, отрасли, производства или группы объектов какой то деятельно сти. В толковании этого понятия с позиции теории организации проектирование рассматривается как подготовительный органи зующий процесс создания будущего объекта.

В исследовании и проектировании общественных и социальных организационных образований проявляется характерная для этих про цессов особенность: структура целостных образований и структура их составляющих компонентов оказываются подобными, т.е. имеют анало гичное строение, или, как говорят, являются изоморфными. Эта важная особенность формирования целостных образований обусловлена общ ностью законов и принципов их построения, т.е. их организацией.

Именно поэтому реализация нововведений при образовании и преобра зовании организационных систем оказывается немыслимой без органи зационного проектирования.

Задачей теории организации в решении этой проблемы явля ется формулирование общих формализованных принципов, сово купность которых и образует содержание организационного проек тирования. Организационное проектирование можно рассматри вать в двух аспектах: как функцию организации и как метод органи зации целостных структурных образований.

В первом понимании организационное проектирование пред ставляет собой процесс разработки структурных составляющих и их взаимосвязей в моделируемой системе, при реализации которых це лостное образование имело бы устойчивость, надежность и эконо мичность при функционировании. С позиции статического состоя ния организационных систем устанавливаются необходимые про порции между ее элементами, их размещение в пространстве и во времени. В динамическом представлении организационное проек тирование предусматривает разработку функциональных процес сов систем, характер их связей внутри систем и с внешней средой, в их развитии.

Во втором аспекте проектирование выступает как научно практический метод применения законов теории организации и принципов интеграции компонентов в целостное образование.

Изоморфизм, проявляющийся в построении организационных сис тем, обусловливает методологическое единообразие структуризации процесса проектирования, выражающееся в образовании характер ных для организационных систем любых сфер применения этапов проектирования, их содержание и последовательность реализации.

Организационное проектирование.

Эффективность организационных преобразований Организационный процесс проектирования – это процесс многосторонний и многостадийный, базирующийся на системном подходе к созданию рационального, экономичного прообраза бу дущего организационного объекта. Системный подход ориентирует разработчиков на использование общих универсальных законов и принципов теории организации. В этом процессе исходным поло жением организационного проектирования выступает совокупность целей и задач создаваемого объекта, обуславливающих, в свою оче редь, организационную структуру и содержание функций этапов проектирования и последовательность их осуществления. Процесс организационного проектирования должен отобразить формирова ние общей структуры создаваемого объекта, определить его состав ляющие подразделения или элементы, их распределение во времени и пространстве, а также их функции и взаимодействие. Все это тре бует организационной разработки поэтапной процедуры организа ционного проектирования.

Полный процесс организационного проектирования в произ водственной сфере, да и в любой другой в типовом представлении обычно включает три укрупненных стадии (этапа) проектирования:

предпроектную, техническое проектирование и рабочее проектиро вание.

Предпроектная включает постановку проблемы или задачи, выполнение научно-исследовательских работ, разработку технико экономического обоснования (ТЭО), определение численности и состава исполнителей, формулирование технического задания и др.



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.