авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

Международный консорциум «Электронный университет»

Московский государственный университет экономики,

статистики и информатики

Евразийский открытый

институт

С.Д. Ильенкова, С.Ю. Ягудин, В.В. Гужов

Управление

инновационным проектом

Учебно-методический комплекс

Москва, 2009

1

Управление инновационным проектом 

 

УДК 65.012.123

ББК 65.31

И 457 Рецензенты:

Зав. кафедрой Управления знаниями и прикладной информатики в менеджменте МЭСИ проф., д.э.н. А.И. Уринцов Заведующий Учебно-научным Центром ФГУП «ИРЕА»

проф., д.т.н. А.М. Бессарабов Ильенкова, С.Д., Ягудин, С.Ю., Гужов, В.В.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ :

И учебно-методический комплекс / под ред. проф.

С.Ю. Ягудина. – М. : Изд. центр ЕАОИ, 2009. – 182 с.

ISBN 978-5-374-00267- В учебном пособии излагаются вопросы, связанные с подго товкой и реализацией инновационных проектов;

рассматриваются формы финансирования и привлечения инвестиций в инноваци онные проекты;

методы бизнес-планирования и управления рис ками в данной области, затраты на инновационную деятельность и оценка эффективности управления инновационными проектами.

Для преподавателей, студентов и аспирантов, менеджеров ин новационной сферы.

УДК 65.012. ББК 65. © Ильенкова С.Д., Ягудин С.Ю., Гу жов В.В., © Оформление. АНО «Евразийский от крытый институт», ISBN 978-5-374-00267- Содержание Введение........................................................................................... 1. Инновационный проект как объект управления........... 1.1. Источники инновационных идей и методы их анализа............................................................................. 1.2. Сущность инновационных процессов в проектной деятельности........................................................................ 1.3. Инновационный проект как процесс преобразования, вид деятельности, сфера бизнеса.................................... 1.4. Виды инновационных проектов..................................... 1.5. Модели управления инновационным проектом........ 1.6. Роль менеджера в управлении инновационным проектом.

............................................................................... 2. Подготовка инновационного проекта................................ 2.1. Определение проблемы и цели инновационного проекта................................................................................... 2.2. Создание рабочей группы................................................ 2.3. Разработка плана, этапов и сроков работ по проекту............................................................................. 2.4. Календарный план выполнения работ по проекту... 3. Бизнес-план инновационного проекта.............................. 3.1. Требования к бизнес-плану инновационных проектов................................................................................ 3.2. Содержание бизнес-плана................................................ 4. Риски инновационных проектов......................................... 4.1. Классификация инновационных рисков...................... 4.2. Основные приемы управления рисками инновационных проектов................................................. 5. Затраты на инновационную деятельность.

Финансирование инновационной деятельности........... 5.1. Состав и структура инновационных затрат................. 5.2. Финансирование инновационной деятельности....... Управление инновационным проектом    6. Эффективность управления инновационным проектом....................................................................................... 6.1. Эффективность управления исследовательскими проектами............................................................................. 6.2. Эффективность управления венчурным инновационным проектом............................................... Заключение..................................................................................... Практикум....................................................................................... Тематика курсовых работ............................................................ Глоссарий......................................................................................... Список рекомендуемой литературы....................................... Сведения об авторах Ильенкова Светлана Дмитриевна – доктор экономиче ских наук, профессор.

Ягудин Семен Юрьевич – доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой Прикладного менеджмента и биз нес-консультирования.

Гужов Виктор Владимирович – кандидат экономических наук, доцент кафедры Прикладного менеджмента и бизнес консультирования.

Управление инновационным проектом    Введение Одним из важнейших элементов в структуре инноваци онной деятельности является управление инновациями. Суть управления инновациями в рыночной экономике состоит в том, чтобы вписать новую идею, затем и технологию в рыноч ный контекст.

Современные инновационные процессы достаточно сложны и неизбежны. Они имеют место в любой области управления (совершенствование планирования, структуры и функций органов управления, системы работы с кадрами и организация их постоянной учебы и др.) Проведение обоснованной инновационной политики – необходимое условие выживания предприятий в условиях рынка.

При формировании инновационной политики пред приятия следует:

сформировать портфель инновационных предложений;

отобрать наиболее перспективные и приоритетные про екты;

по каждому из отобранных проектов составить обосно вание и подготовить варианты бизнес-планов по мето дике международных стандартов;

проработать схемы финансирования (эмиссия собствен ных акций, кредиты, облигации, смешанное финанси рование, иностранные инвестиции, венчурное инвести рование и т.д.).

Основная цель изучения дисциплины: дать необходи мый объем знаний о механизме управления инновационными процессами и инновационной деятельностью;

особенностях инновационной продукции;

роли маркетинга в инновацион ной деятельности;

методах оценки эффективности инноваци онных проектов.

Курс «Управление инновационным проектом» базиру ется и взаимодействует со многими дисциплинами общего и специального назначения. Это, прежде всего:

  Введение  общая теория управления (здесь заимствуются понятия и аппарат исследования управленческих функций, принятия решений, организации управления);

современные информационные технологии (как эффек тивные расчетно-аналитические и обеспечивающие средства), а также различные фрагменты из управления портфелями и рисками, экспертно-статистического моделирования и др.;

финансовый менеджмент (позволяет разработать мето дику оценки эффективности и инвестиционной привлека тельности реализации инновационных проектов, как для бу дущих собственников результатов проектной деятельности, так и для потенциальных инвесторов).

Управление инновационным проектом    Глава 1.

Инновационный проект как объект управления 1.1. Источники инновационных идей и методы их анализа Инновационная деятельность существенным образом зависит от наличия качественных и эффективных идей, как с экономической, так и с технической точки зрения. Поиск этих идей и их воплощение – вот главная и приоритетная задача инновационного менеджера. Ее работа в этом случае очень близка по содержанию к работе ученого – на первое место тут выходят такие функции менеджмента, как исследование и анализ.

Рис. 1. Источники инноваций Инновационный проект   как объект управления  Источники инноваций находятся как вне, так и внутри организации. Во внешней среде организации выделяют два вида источников:

• изменения фоновой среды (макросреды) организации;

• изменения деловой среды.

Изменения фоновой среды – это изменения политиче ских, экономических, научно-технических, социальных, эко логических и правовых факторов. Для исследования и анали за изменений всех вышеперечисленных факторов макросре ды, используются методы PEST–анализа.

Наибольший интерес с точки зрения инновационного менеджмента представляют научно-технические факторы. Те фирмы, которые своевременно не сумели отследить новые от крытия и изобретения в областях науки, соответствующих их сфере деятельности, могут испытать так называемый футуро шок – ослабление конкурентных позиций, провал в хозяйст венной деятельности из-за быстрого морального устаревания продукта фирмы.

При исследовании научно-технических факторов следу ет обращать внимание на науки в смежных и даже, казалось бы, далеких от сферы деятельности фирмы отраслях. Откры тия, сделанные там, через некоторое время могут распростра ниться на многие производственные и непроизводственные отрасли. Яркий пример тому – появление нанотехнологий, которые уже сегодня находят свое применение практически во всех видах деятельности человека – в медицине, сельском хозяйстве, машиностроении и т.д., заменив традиционные технологии микро-уровня.

Для прогноза изменений научно-технических и, как следствие, экономических факторов используется теория циклов хозяйственной конъюнктуры Кондратьева. Дополни тельно изменения научно-технических факторов исследуются с помощью группы методов анализа тенденций технического прогресса.

Для поиска инновационных возможностей в деловой среде необходимо изучать и контролировать инновации де Управление инновационным проектом    ловых партнеров фирмы, например, поставщиков сырья или оборудования, которые цепной реакцией могут вызвать инно вационный процесс в самой фирме. Инновационная деятель ность конкурентов – следующее важное направление поиска инновационных возможностей. Однако если эта деятельность динамична и эффективна и к тому же строго засекречена, то фирма рискует попасть в число отстающих имитаторов.

Потребители продукта фирмы являются очень важным источником инновационных идей. Можно выделить три на правления использования этого источника:

1. Отслеживание изменений потребностей потребителей и выявление скрытых потребностей. Изменения потребностей потребителей могут быть связаны с изменениями в воспри ятии, ценностях, моде. При этом взгляд исследователя должен двигаться как вперед – в будущее, так и назад – в прошлое.

Прогнозирование будущего производится на оценке настоя щего, оно позволяет сделать следующий шаг в изменении продукта раньше, чем это сделают конкуренты. Возврат в прошлое дает возможность использовать старое по-новому.

Выявленные скрытые потребности информируют раз работчиков о том, как можно модифицировать продукт, доба вив в него новые свойства или изменив количественные ха рактеристики имеющихся в продукте свойств. Одно из воз можных направлений такого совершенствования продукта – добавление в его функциональные возможности тех действий, которые выполняют потребители при эксплуатации и обслу живании продукта. Так, например, были разработаны шины с контролем давления и автоматической подкачкой воздуха.

2. Тщательная типология потребителя. Выделение групп потребителей по каким-то особым, специфическим характеристикам, тщательное изучение особенностей ис пользования продукта каждой группой потребителей может дать информацию о том, как модифицировать базовый про дукт и создать ассортиментный ряд продуктов, обладающих какими-то отличительными свойствами. Причем, как пока зывает опыт, полученная информация очень часто «наталки Инновационный проект   как объект управления  вает» разработчиков на оригинальные конструкторские и дизайнерские решения.

3. Организация обратной связи от потребителя. Потре бители могут действовать как генераторы идей, поскольку они имеют опыт эксплуатации продукта и в этом смысле яв ляются наилучшими «испытательными лабораториями». От сюда могут возникнуть идеи по совершенствованию продукта.

Вышеперечисленные источники инноваций, находя щиеся в деловой среде, изучаются и анализируются методами маркетинговых исследований.

Во внутренней среде организации также существует два вида источников:

изменения внутренней среды организации;

решение проблем и устранение недостатков организа ции.

Изменения внутренней среды организации не столько дают инновационную идею, сколько возможность инициации инновационного процесса.

Существует две разновидности изменений внутренней среды организации:

эволюционные (естественные) изменения;

ситуационные изменения.

В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных изменений. Такие, например, как моральное и физическое старение оборудования или вы пускаемого продукта, приобретение опыта сотрудниками ор ганизации.

Эти изменения происходят независимо от желания ме неджеров, их можно учитывать в своих планах и использовать для проведения инноваций. Например, если менеджер знает о том, что оборудование придется менять вследствие его износа, то он может использовать эту возможность, для того чтобы внедрить взамен изношенного принципиально новое обору дование и на основе этого новые технологии.

Или если менеджер видит, что его проектировщики приобрели большой опыт, стали высококвалифицированны Управление инновационным проектом    ми специалистами, то он может давать им перспективные за дания, например, по созданию техники нового поколения.

Удобным инструментом для анализа эволюционных из менений является метод анализа жизненных циклов систем.

Ситуационные изменения – это новые ситуации, часть которых можно спрогнозировать заранее и быть готовыми к их использованию (активные действия менеджера), а часть яв ляется внезапными, неожиданными. На неожиданные ситуа ции менеджер вынужден реагировать (реактивные действия менеджера) и, если получиться, использовать представившую ся возможность для проведения инноваций.

Искусство менеджмента в исключении неожиданных си туаций, в активных действиях, опережающих события. Для этого важно умение владеть такими функциями менеджмен та. Другой внутренний источник инноваций – решение про блем организации. При творческом решении проблем удается преодолеть существующие шаблоны, барьеры, стереотипы, найти новые подходы. Следует различать видимые (явные) и невидимые (скрытые) проблемы.

Видимые проблемы – это те, которые мешают работе ор ганизации, нарушают ее ритмичный, непрерывный процесс.

Они могут быть техническими, экономическими, социальны ми. Пример проблемы технического характера – брак из-за поломок оборудования. Проблема экономического характера может заключаться в отсутствии наличных денежных средств на предприятии. Проблема социального характера – это конф ликты между сотрудниками. Безусловно, что проблема может носить комплексный характер.

Скрытые проблемы представляют для менеджера боль шой интерес.

Скрытая проблема – это какая-то невидимая и вследст вие этого неиспользованная возможность улучшения чего либо, внесения новизны. Скрытая проблема психологически может проявляться как неконгруэнтность – ощущение несоот ветствия между желаемым и действительным.

Инновационный проект   как объект управления  Существует ряд методов для поиска нового, для совер шенствования и развития организации на основе решения ее проблем и недостатков. В основе этих методов лежит систем ный подход. К ним, в частности, относятся:

метод системного анализа с использованием диаграммы Исикавы;

метод анализа бизнес–процессов с использованием спе циального программного обеспечения – CASE-средств;

метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

По данным статистики из всех вышеперечисленных ис точников наиболее важными являются:

развитие науки и техники – появление новых открытий, изобретений;

«ноу-хау», новых средств труда и т.д.

изменения и проблемы в производстве изделия на пред приятии, то есть потребности производства;

изменения потребностей потребителей.

Что касается радикальности предполагаемой иннова ции, то опыт показывает, что на первоначальном этапе поиска и оценки инновационных идей очень трудно определить сте пень радикальности. Инновация, которая кажется небольшой, может в последующем дать значительный эффект.

Особенно это касается нетехнических инноваций – тор говых, организационных, социальных и т.д.

Общая классификация источников инновационных идей и методов их анализа представлена на рисунке 1.

1.2. Сущность инновационных процессов в проектной деятельности Рассматривая инновационный процесс, следует опреде лить ряд понятий, которые являются базовыми.

Инвенция, то есть инициатива, предложение, идея, за мысел, изобретение, открытие.

Новация – проработанная инвенция, воплощенная в технический или экономический проект, модель, опытный образец.

Управление инновационным проектом    Концепция инновации – система ориентирующих ба зисных представлений, описывающих назначение инновации, ее место в системе организации, в системе рынка.

Инициация инновации – научно-техническая, экспери ментальная, или организационная деятельность, целью кото рой является зарождение инновационного процесса.

Диффузия инновации – процесс распространения ин новации за счет фирм – последователей (имитаторов).

Рутинизация инновации – приобретение инновацией со временем таких свойств, как стабильность, устойчивость, посто янство и, в конечном итоге, – моральное старение инновации.

Рис. 2. Логическая схема обоснования приоритетности новизны как конкурентного преимущества фирмы Инновационный проект   как объект управления  Инновации процессов управления вызывают изменения, полезные фирмам, обществу в целом. Это изменения, реали зованные и приносящие пользу, обеспечивающие более вы годный сбыт продукции и создающие условия для более эф фективной работы фирм.

Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Различают три формы ин новационного процесса: простой внутриорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный) и расширенный.

Простой внутриорганизационный ИП предполагает созда ние и использование новшества внутри одной и той же орга низации. Новшество в этом случае не принимает непосредст венно товарной формы. При простом межорганизационном ИП новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функ ции создателя и производителя новшества от функции его по требителя. Расширенный инновационный процесс проявляется в том, что возникают новые производители новшеств, что на рушает монополию производителя-пионера. В результате че рез взаимную конкуренцию совершенствуются потребитель ские свойства выпускаемого товара. В условиях товарного ИП действуют два хозяйствующих субъекта – производитель (соз датель) и потребитель (пользователь) нововведений.

В реальных инновационных процессах скорость диффу зии нововведений зависит от: а) формы принятия решений;

б) способа передачи информации;

в) свойств социальной сис темы, а также свойств самого нововведения. Свойствами но вовведений являются: относительные преимущества по сравнению с традиционными решениями;

совместимость со сложившейся практикой и технологической структурой, сложность, накопленный опыт внедрения.

Одним из важных факторов распространения любой инновации является ее взаимодействие с социально экономическим окружением, существенным элементом кото рого являются конкурирующие технологии.

Управление инновационным проектом    Субъектов инновационного процесса можно разделить на следующие группы (рис. 3):

Новаторы – генераторы научно-технических знаний. Это могут быть индивидуальные изобретатели, исследовательские организации. Они заинтересованы в получении части дохода от использования изобретений.

Ранние реципиенты – предприниматели, первыми осво ившие новшество. Они стремятся к получению дополнитель ной прибыли путем скорейшего продвижения новшеств на рынок и получили название « пионерских» организаций.

Раннее большинство – фирмы, первыми внедрившие нов шество в производство, что обеспечивает им дополнительную прибыль.

Рис. 3. Субъекты инновационной деятельности Инновационный проект   как объект управления  Отстающие – фирмы, запаздывающие с нововведения ми, что приводит к выпуску новых изделий, которые уже мо рально устарели.

Внедрение нововведений – трудный и болезненный процесс для любой организации, что необходимо учитывать при управлении инновационным проектом.

Временной аспект нововведений отражает жизненный цикл нового изделия (продукта). Он связан с подготовкой и постепенным осуществлением инновационных изменений и включает следующие фазы:

Наука: фундаментальные исследования;

разработка теоретического подхода к решению проблемы.

Исследование: прикладное теоретическое исследование;

экспериментальное исследование и проверки;

эксперимен тальные модели.

Разработка: определение технических характеристик изделия;

конструкционное и технологическое обеспечение изделия;

изготовление, испытание и доводка изделия.

Производство: подготовка производства;

запуск произ водства;

управление освоенным производством;

поставка про дукции (монтаж и ввод в эксплуатацию у потребителя).

Потребление: использование у потребителя;

предостав ление услуг и обеспечение безаварийной и экономичной ра боты;

ликвидация устаревшего и создание вместо него нового производства.

Полностью процесс инновации проходит в случае круп ных и принципиально новых изменений.

Временной аспект новшеств или жизненный цикл означает стадийность процесса, единство его начала и конца.

Каждый вид инноваций имеет свой характерный жиз ненный цикл.

Жизненный цикл нововведения-процесса состоит из следующих стадий:

Зарождение: осознание потребности и возможности из менений, поиск и разработка новшеств.

Управление инновационным проектом    Рис. 4. Стадии инновационного процесса Освоение: внедрение на объекте, эксперимент, осущест вление производных изменений.

Диффузия: распространение нововведения, тиражиро вание, многократное повторение на других объектах.

Рутинизация: нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов.

Рассмотренные виды жизненных циклов различны по временным диапазонам. Так, рутинизация нововведения – процесса может наступить, а новый продукт еще не устарел.

Может быть и наоборот: новое изделие морально устарело, а нововведение еще не началось. Поэтому научная продукция не всегда находит применение. В то же время оба жизненных цикла связаны и взаимообусловлены и не возможны один без другого. Они отличаются только тем, что жизненный цикл нового изделия характеризует процесс формирования новой продукции, а жизненный цикл нововведения – процесса – процесс реализации.

Таким образом, временной аспект нововведения отража ет эволюцию новшества и осуществление нововведения.

Инновационный проект   как объект управления  В результате разработок создаются конструкции новых машин и оборудования, и процесс плавно переходит в фазы проектирование, освоение, промышленное производство. Фа зы «Маркетинг» и «Сбыт» связаны с коммерческой реализаци ей новшества.

Работы, связанные с созданием новшеств, делятся на ис следовательские и проектные.

К исследовательским работам относят работы теоретиче ского и экспериментального характера. Они выполняются с целью систематизации, расширения и углубления знаний по определенной научной проблеме и могут быть направлены на решение теории вопроса, создание научного задела для даль нейшего последующего его воплощения в проектировании, технологической деятельности, освоении и т.д.

К проектным работам относятся работы по созданию но вого или усовершенствованию эксплуатируемого (типового или уникального) комплекса, сооружения, устройства, про цесса, механизма. Они связаны с разработкой технической и технико-экономической документации, чертежей, техниче ских условий, инструкций по монтажу, наладке и т.д. Они яв ляются важным этапом в разработке инновационных проек тов. Инновационные проекты включают в себя некоторые на учные элементы по поиску наилучших решений в возведении строительных объектов, сооружений.

Проектирование как разновидность научной работы вы ступает в виде проектно-конструкторской или проектно технологической деятельности. Разработка проектной доку ментации ведется с целью применения нового (или усовер шенствованного) принципа, процесса или механизма. В про цессе проектирования предусматривается предварительное изготовление изделия, машины, механизма, агрегата. Это – макеты, образцы, различные виды опытных установок, назна чение которых – воплощение замыслов теоретической разра ботки в опытном образце, выбор наиболее рациональной кон струкции данного вида изделия, апробирование и разработка технологических процессов.

Управление инновационным проектом    Отметим, что процесс создания продукта – задача инже нера-производственника, однако принципиальные его изме нения – функции ученых. Управление же этим процессом – задача инновационных менеджеров.

Инновационный проект может рассматриваться как процесс преобразования, вид деятельности и сфера бизнеса.

1.3. Инновационный проект как процесс преобразования, вид деятельности, сфера бизнеса Инновационный проект направлен на разработку теоретических и практических вопросов, связанных с соз данием, распространением и применением новых техноло гий и новой продукции. Технология выступает как объек тивная, материально организованная форма существова ния инновации. Вопрос о первичности между субстанция ми развития инноваций решен в пользу технологии. Это обусловлено тем, что технология является более широким понятием, включает в себя и продукт. Ведь именно техноло гические сдвиги приводят к исчезновению не только от дельных видов продукции, но отраслей, а темпы развития в современных условиях определяются скоростью и мас штабами внедрения новых технологий. Существует нераз рывная связь между инновационными технологиями и производ ством продукции инновационного типа. Через продукцию выявляется эффект инновационных технологий. Этот эф фект должен быть положительной величиной, чтобы до полнительные затраты, с которыми связан переход на но вые технологии окупились. Однако, эффект может иметь и отрицательную величину, поскольку применение новой технологии может дать не дополнительную прибыль, а на нести ущерб предпринимателю.

Предприниматель наиболее реально ощущает единые закономерности интегрированного развития технологий и продукции через жизненный цикл продукции (ЖЦП), ко торый характеризует изменение потребности в освоенной Инновационный проект   как объект управления  продукции: внедрение в потребительскую сферу, рост произ водства, зрелость продукции, насыщение потребности, снижение потребности.

Технология производства включает следующие состав ляющие:

базовые технологии изготовления (способ);

входные ресурсы (материально-технические, кадры, информация);

организация и обеспечение условий производства и качества (организация и управление).

Жизненный цикл новой продукции начинается в ре зультате радикальной инновации, которая может коренным образом изменить образ жизни людей (например, автомо биль, компьютер). Выявив неудовлетворенную потребность, предприниматель ищет пути решения проблемы.

Разработка инновационного проекта начинается в связи с тем, что старые технологии работать уже не могут. Однако инновационный проект – это не только процесс преобразова ния, но сфера бизнеса.

Реализация инновационного проекта связана с пред принимательским риском, потребностью в минимальном временном лаге между принятием решения в отношении ин новационного проекта и его реализацией. В инновационной сфере функционируют малые и средние предприятия, зани мающиеся наукоемким бизнесом. Малые инновационные фирмы позволяют осуществить естественный отбор новых продуктов, технологий, услуг.

Преимуществом малого и среднего инновационного предпринимательства состоит в относительно небольшом размере первоначального капитала для открытия нового дела.

Наглядно инфраструктура малого инновационного предпринимательства представлена на рисунке 5.

Одной из важнейших проблем инновационного бизнеса является проблема поиска финансирования и маркетинговой поддержки инновационных проектов.

Управление инновационным проектом    Организацион ные типы малых предприятий Инновационные Фирмы информаци центры онного обслуживания Консалтинговые Внедренческие и аудиторские фирмы фирмы Инженерные центры Фирмы по рекламной деятельности Прочие типы фирм Инжиниринговые фирмы Прочие типы фирм Рис. 5. Организационная структура малого инновационного бизнеса В решении этой проблемы участвуют организации, за нимающиеся «выращиванием» инновационных проектов на самых начальных стадиях (данный этап носит название «Start up»). Такими организациями являются инкубаторы бизнеса и технологий, а так же технопарки. Рассмотрим более подробно сущность и направления деятельности этих организаций.

Возрастание сложности и комплексности научных ис следований и разработок способствовало появлению и разви тию инновационных бизнес-инкубаторов. Главное назначе ние «инкубаторов» – поддержка малого предпринимательст ва, связанного с реализацией инновационных проектов.

В различных литературных источниках инновационные бизнес-инкубаторы называют по-разному: «инновационно технологический центр», «внедренческий центр», «техноло Инновационный проект   как объект управления  гический бизнес-центр». Несмотря на разные названия, отли чительной особенностью данной формы организации инно вационной деятельности является то, что инновационные бизнес-инкубаторы занимаются развитием не конкретного товара, а независимого хозяйствующего субъекта, работающе го в сфере инноваций и высоких технологий.

Следует отметить, что бизнес-инкубаторы могут оказы вать поддержку не только инновационным проектам. Сущест вуют бизнес-инкубаторы, работающие в сфере информаци онных технологий, в сфере культуры и искусства и прочих отраслях и сферах деятельности.

Первые бизнес-инкубаторы появились в конце 70-х начале 80-х годов и придерживались двух стратегических ли ний. Первая стратегия базировалась на предоставлении вновь создаваемым фирмам помещений. Вторая стратегия также предусматривала выделение помещений, но основным в ней было оказание всякого рода услуг и патронаж фирм. В разви тых капиталистических странах при создании и функциони ровании бизнес-инкубаторов практически используется вто рая стратегия. Однако в российских, при крайне высоких ставках за аренду помещений, первое направление является существенной формой поддержки инновационного предпри нимательства.

В странах с рыночной экономикой инкубаторы органи зуются и финансируются за счет средств местных органов власти, университетов и других учебных заведений, промыш ленных корпораций, субсидий (часто возвратных) от цен трального правительства. Вместе с тем, деятельность иннова ционных бизнес-инкубаторов базируется на использовании значительных объемов капитализированных средств, т.е.

средств, уже вложенных в недвижимость и научно-производ ственные фонды, причем это – долговременные и рисковые вложения. Поэтому создание инновационных бизнес инкубаторов могут осуществить только стабильные в финан совом отношении структуры.

Управление инновационным проектом    Как правило, процедура прохождения фирм-клиентов через бизнес-инкубатор предусматривает следующие этапы:

1. Отбор клиента из числа претендентов. Критериями отбора являются новизна идеи и реальность ее воплощения в жизнь силами малой фирмы. Если претендент признается перспективным, с ним заключается договор на аренду по мещения. Это требует ежемесячного подтверждения сторон, и может быть расторгнут по желанию одной из них. Тогда клиент в месячный срок обязан освободить занимаемую площадь.

2. Вселение и первый год работы в условиях бизнес инкубатора. Клиент получает финансовую, техническую и прочую помощь на льготных условиях. Бизнес-инкубаторы предоставляют высококлассные консультации по организаци онно-экономическим аспектам деятельности малых фирм: ве дение бухгалтерского учета, налогам, юридическим пробле мам. Вопросам использования всевозможных правительствен ных программ.

3. Становление и рост фирмы, увеличение числа ее работ ников.

4. Выход фирмы.

5. Администрация помогает «созревшему» клиенту подыс кать новое помещение и переехать.

Доходы инкубаторов как коммерческих предприятий складываются из следующих источников:

арендная плата, получаемая от клиентов за наем поме щений;

продажа услуг разного рода;

участие в прибылях тех инкубируемых фирм, в которые бизнес-инкубатор как предприятие вложил свои средства.

Первые два источника являются основными, поскольку и помещение и услуги предоставляются обычно на льготных условиях. Однако при квалифицированном отборе кандида тов и хорошем управлении, последний источник может стать достаточно весомым. С ним связаны перспективы деятельно сти бизнес-инкубаторов как коммерческих предприятий.

Инновационный проект   как объект управления  Бизнес-инкубаторы способствуют ускорению использо вания научно-технических достижений, развитию предпри нимательства в области наукоемких технологий, содействуют структурным сдвигам в экономике, росту занятости и благо состояния.

В странах с развитой рыночной экономикой комбинация сильного научного центра с бизнес-инкубатором доказала свою эффективность.

В России инкубаторские структуры также организуются на базе высших учебных заведений и научных центров. Вме сте с тем, учитывая недостаточное финансирование высшей школы, целесообразно привлечение крупных финансовых инвесторов, прежде всего в лице промышленных корпораций и инвестиционных фондов.

Наиболее перспективным представляется специализа ция бизнес инкубаторов на поддержке фирм, осуществляю щих прорывные инновационные проекты, с качественно но выми товарами, производимыми с использованием новых технических и технологических принципов, обеспечивающих практическое применение фундаментальных и прикладных исследований в производстве товаров, оказании услуг, совер шенствовании организации производства.

В зависимости от специализации бизнес-инкубатора формируются и определяются необходимые условия для его создания:

необходимый объем финансовых средств;

материально-техническая база;

принципы отбора потенциальных клиентов;

характер предоставляемых услуг;

принципы взаимоотношений с фирмами, вышедшими из бизнес-инкубатора.

Деятельность бизнес-инкубаторов осуществляется в соответствии с выбранной стратегией. Однако при любом варианте стратегии обязательно наличие в бизнес инкубаторе следующих высокопрофессиональных струк тур:

Управление инновационным проектом    экспертный совет, осуществляющий оценку клиентов для поддержки и «выращивания» в соответствии с выбранной специализацией бизнес-инкубатора;

управляющий блок бизнес-инкубатора, в функции ко торого, помимо управления независимой хозяйственной структурой входят: а) разработка и корректировка индивиду альной программы прохождения инкубируемой фирмой всех этапов ее жизнедеятельности в бизнес-инкубаторе;

б) опреде ление индивидуально для каждой инкубируемой фирмы дос таточного объема льгот;

в) выработка экономической и фи нансовой политики взаимоотношений с вышедшими из ин кубатора фирм.

Перечисленные специфические функции управляюще го блока являются наиболее сложными в организационном и правовом аспектах. Ошибки при их практической реализации могут привести к негативным последствиям.

Создание бизнес-инкубаторов может способствовать ус корению научно-технического прогресса, без чего невозможен планомерный рост экономики и повышение ее конкуренто способности.

Инкубаторы бизнеса существуют в двух видах. Они мо гут действовать как самостоятельные организации и высту пать в качестве ядра технопарков.

Нередко трудно провести грань, отличающую инкуба тор от технопарка. Однако различия между ними есть. Эти различия состоят в следующем:

инкубаторы бизнеса поддерживают исключительно вновь создаваемые и находящиеся на ранней стадии развития фирмы;

инкубаторы, как правило, не имеют земли, а, следова тельно, и программ привлечения на нее филиалов и предста вительств крупных корпораций, сдачи в аренду участков кли ентским фирмам под строительство офисов и других поме щений;

политика постоянного обновления клиентов в инкуба торах соблюдается жестче, чем в технопарках.

Инновационный проект   как объект управления  По набору же услуг, функциям, целям и задачам под держки малого инновационного предпринимательства инку баторы практически не отличаются от технопарков.

Основным условием для создания и эффективного функционирования технопарков является наличие разветв ленной сети научно-исследовательских организаций и нау коемких промышленных производств как основных потре бителей научно-технической продукции. В развитии техно парков могут помочь региональные органы власти, обеспе чив организационную и финансовую поддержку, выделив землю, предоставив в аренду помещения, экономические льготы.

Как уже было сказано, технопарки – это, чаще всего, юридическое лицо, образованное на базе и при содействии вуза и крупных компаний для поддержки предпринимателей из числа ученых и инженеров, преподавателей и студентов, новаторов и изобретателей. Главной их задачей является до ведение теоретической инновации до состояния готового кон курентоспособного продукта.

Технопарки располагают достаточным количеством зе мельных ресурсов, часто с максимально приближенным к ес тественному ландшафтом, который сдается как в краткосроч ную, так и в долгосрочную (до 50 лет) аренду мелким и сред ним фирмам, занимающимся реализацией инновационных и венчурных проектов.

С точки зрения клиентов, выделяются такие критерии успеха деятельности технопарков, как:

снижение накладных, особенно административных рас ходов;

хорошие возможности устанавливать контакты с други ми клиентами, что способствует неформальному обмену опытом организации бизнеса и решению вопросов, воз никающих на начальной стадии функционирования фирмы;

высокий имидж технопарка, который переносится на клиентов, помогает им устанавливать контакты с банка Управление инновационным проектом    ми и венчурными источниками финансирования, заказ чиками и поставщиками;

наличие возможностей получить консультации по раз личным вопросам;

доступность установления контактов с научными орга низациями и учёными;

хорошая возможность получить площади для размеще ния фирмы в случае её роста.

Недостаток финансирования и слабо проработанная законодательная база привели существующие технопарки и научные организации к мысли о необходимости коопера ции для выработки «общих правил игры». Так, в 1990 году в России была создана Ассоциация «Технопарк». Главными направлениями ее деятельности на этом этапе были:

изучение и адаптация к российским условиям зарубеж ного опыта создания технопарков;

разработка концепции их создания в России;

пропаганда и разъяснение сущности технопарка, как наиболее эффективной формы обеспечения реализации прорывных инновационных проектов;

подготовка кадров для технопарков и малых инноваци онных фирм, в том числе с привлечением ведущих зару бежных специалистов;

интенсивная работа в регионах.

В немалой степени благодаря усилиям Ассоциации «Технопарк» в эти годы наблюдался бурный рост числа орга низованных и зарегистрированных технопарков (1990 г. – 2, 1991 г. – 8, 1992 г. – 24, 1993 г. – 43 и т.д.). В настоящее время в России действует более 70 технопарков в 25 регионах.

В настоящее время созданы и эффективно функциониру ют технопарки в МГУ им. М.В. Ломоносова, Московском госу дарственном энергетическом институте, Саратовском государст венном техническом университете, Санкт-Петербургском госу дарственном электротехническом университете, Уфимском го сударственном авиационном техническом университете, Ниже Инновационный проект   как объект управления  городском государственном техническом университете и др.

Проектируется создание технопарка в МЭСИ.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что техно парки представляют собой новые эффективные формы инте грации высшего образования, науки, промышленности, пред принимательства, источников финансирования, региональ ных и местных органов власти. Происходящие процессы в сфере инновационной деятельности в России позволяют на деяться на эффективную реализацию технологий, присущих индустриально развитой стране ХХI века.

Перейдем теперь к рассмотрению особенностей управ ления инновационными проектами.

1.4. Виды инновационных проектов Проект должен быть нацелен на достижение в течение установленного времени и при использовании ограниченных ресурсов конкретно поставленной цели, которая настолько нова, что требует специальных подходов к ее реализации.

Различают исследовательские и венчурные инновационные проекты.

Под исследовательским проектом понимают план иссле дований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально культурное, народно-хозяйственное, политическое значение.

В исследовательских проектах излагаются научно обоснованные технические, экономические или и технологические решения.

Исследовательские проекты распространены в матема тике;

информатике;

механике;

физике;

астрономии, химии;

биологии и медицине;

науке о земле;

гуманитарных и обще ственных науках. Для исследовательского проекта характерно следующее:

не повторяется (новизна);

имеет заранее сформулированную цель;

имеет определенное начало и конец;

ограничен временем и средствами;

Управление инновационным проектом    сложен;

требует привлечения специалистов разных профилей;

имеет высокий авторитет.

Исследовательские проекты обладают высокой степенью неопределенности относительного экономического эффекта и характеризуются высоким риском. Поэтому финансовые ин ституты и другие структуры, ориентированные на получение прибыли, не заинтересованы в их инвестировании. Такие проекты могут финансироваться из государственного бюдже та и на безвозвратной основе путем получения грантов.

Венчурные проекты связаны с созданием новых пред приятий, изготовлением опытных образцов или партии про дукции, приобретением оборудования и другими крупными и дорогостоящими работами. Они являются коммерческими и финансируются, как правило, коммерческими организациями на возвратной основе. Многие коммерческие банки создали специальные отделы, разработали принципы инвестицион ной деятельности. Среди них: выработка стратегии инвести ционной деятельности;

разработка системы формализован ных оценок инвестиционных проектов;

выработка технологии работы с инвестиционными проектами.

В зависимости от уровня научно-технической значимо сти различают следующие венчурные проекты:

модернизационный – конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются;

новаторский – конструкция нового изделия существенно отличается от старой;

опережающий – конструкция основана на опережающих технических решениях;

пионерный – появляются ранее не существовавшие мате риалы, конструкции, технологии, выполняющие преж ние и новые функции.

В зависимости от масштабности решаемых задач инно вационные проекты подразделяются на:

монопроекты;

Инновационный проект   как объект управления  мультипроекты;

мегапроекты.

Монопроекты выполняются, как правило, одной органи зацией или одним подразделением. Например, создание кон кретного изделия, технологии. Они имеют жесткие времен ные и финансовые рамки. Для управления проектом требует ся руководитель или координатор.

Мультипроекты направлены на достижение сложной инновационной цели, например, создание научно-техниче ского комплекса, решение крупной технологической пробле мы. Они объединяют большое число монопроектов. Здесь нужны координационные подразделения.

Мегапрооекты представляют собой многоцелевые ком плексные программы, требующие централизованного финан сирования и руководства из координационного центра. На пример, проекты технического перевооружения отраслей, решение проблем конверсии, повышение конкурентоспособ ности продукции и технологий.

Стратегия инвестиционной деятельности при финанси ровании инновационных проектов базируется на определе нии приоритетов. Формализованные оценки позволяют отби рать предпочтительные проекты. Они вырабатываются исхо дя из целей инвестиционной деятельности. В их составе могут быть допустимый объем кредитования, наличие дополни тельных эффектов, минимально допустимая прибыль. Техно логия работы с инвестициями требует не останавливаться на стадии, а обеспечивать улучшение, сопровождение, контроль и консультирование.

Каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат. Окончательный успех любого проекта определяет рынок.

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На осно вании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования. Большое значение имеют сроки проведения экспертиз, согласований, продолжительность пе риода от подачи заявок и предложений до открытия финан Управление инновационным проектом    сирования и получения субсидий. Экспертиза состоит из сле дующих этапов: предварительная оценка проекта;

комплексная экспертиза;

подготовка заключения.

На предварительной стадии отбираются проекты и про граммы, которые практически реализуемы и имеют экономи ческий эффект. При этом учитывают:

соответствие проекта целям инвестора;

дополнительный общественный и социальный эффект у заявителя;

принадлежность новой получаемой собственности;

привлекаемые при выполнении проекта ресурсы и от раслевую ориентацию;

уровень риска;

связь с другими научно-техническими программами;

наличие налоговых льгот;

влияние на экспортно-импортные связи страны.

Комплексная экспертиза содержит:

оценку участников проекта (компетентность, практиче ский опыт руководителей, качество проведенного маркетинга, деловой опыт компании, потенциальный капитал у исполни теля проекта, мероприятия по защите от финансового риска, объемы работ в компании, соответствие имеющимся мощно стям, наличие квалифицированного персонала);

оценку текущего и перспективного рынка товаров и ус луг для результата выполняемого проекта (положение на рынке, выявление потенциальной емкости, перспективы кон куренции, вероятность коммерческого успеха, вероятный объем продаж, ценообразование, влияние на существующие товары);

оценку используемых научно-технических и технологи ческих разработок (уникальность, патентная защищенность, наличие сырья и материалов, общая техническая оценка про грессивности, вероятность технического успеха, воздействие на другие проекты);

оценку финансовых потоков (оценка стартовых и об щих затрат, распределение средств по этапам проекта и Инновационный проект   как объект управления  элементам расхода, длительность периода возврата средств, финансовый риск, рентабельность, механизм возврата средств, гарантии);

оценку экологических и социальных последствий.

Заключение по проекту содержит вывод о целесообраз ности его выполнения и финансирования.

Каждый проект должен иметь план и соответствовать требованиям к оформлению. Это предъявляет особые требо вания к менеджерам инновационных проектов.

1.5. Модели управления инновационными проектами Управление проектной деятельностью – это направле ние теории менеджмента, которое сформировалось сравни тельно недавно, в значительной степени благодаря развитию научно-технического прогресса. Почему же именно сегодня мы имеем основания говорить о становлении «Управления проектами» как самостоятельной науки? Это связано с совре менным достаточно высоким развитием управленческих средств (информационно-технологических и научно-мето дологических), позволивших выделить общности процессов развития, определенные закономерности и пути определения критериального, лучшего управления.

В числе таких упомянутых средств можно назвать сле дующее:

сетевое планирование и управление (с начала 1960-ых годов);

календарное планирование (1970-ые годы);

комплексное управление ресурсными поставками и за пасами;

экспертно-статистическое моделирование и другие спе циализированные современные информационные техноло гии (1970–1990-ые годы).

Управление проектом – это руководство людскими и иными ресурсами (финансовыми, материально-техническими и нематериальными, включая Ноу-Хау проектов) на протяже Управление инновационным проектом    нии жизненного цикла проекта посредством современных ме тодов и управленческих технологий для достижения постав ленных целей проекта и результатов, в том числе: по составу и объему работ, стоимости и времени, качеству и соблюдению интересов участников (рис. 6).

Рис. 6. Общая схема управления инновационным проектом Можно выделить специфические модели управления инновационными проектами. К настоящему времени наи большее распространение получили две из них: каскадная и спиральная модель.


Основной и наиболее часто применяемой является кас кадная модель, для которой характерно выполнение после дующей фазы работы после полного выполнения предыду Инновационный проект   как объект управления  щей. Положительные стороны применения каскадного под хода заключаются в следующем:

на каждой фазе формируется законченный набор про ектной документации, отвечающий критериям полноты и со гласованности;

выполняемые в логической последовательности фазы работ позволяют планировать сроки завершения всех работ и соответствующие затраты.

Существенным недостатком такой модели управления проектными работами является необходимость остановки работ и возврата к предыдущим фазам из-за ранее совер шенных проектных ошибок или необходимости тех или иных уточнений. В результате этого реальный процесс, вы полняемый по каскадной схеме, имеет вид последователь ных приближений к желаемому результату (итерации) (рис. 7). Отсюда следуют срыв сроков, увеличение издержек, ухудшение качества.

Рис. 7. Каскадная модель управления инновационным проектом Для преодоления вышеперечисленных недостатков была предложена «спиральная» модель (рис. 8).

Управление инновационным проектом    Рис. 8. Спиральная модель управления инновационным проектом Одной из ключевых функций моделирования процесса управления инновационным проектом является координация.

Существует три «переломных» точки в инновационном про цессе, где необходима эффективная координация – переход от науки к проектированию, переход от проектирования к производству нового продукта и переход от производства к сбыту.

1.6. Роль менеджера в управлении инновационным проектом Для реализации инновационных проектов необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно экономическими аспектами нововведений – инновационные менеджеры. Они могут действовать в различных организаци онных структурах (Академиях наук, научных обществах, ис Инновационный проект   как объект управления  следовательских организациях, конструкторских бюро и др.).

Они создают творческие коллективы, занимаются поиском и распространением новшеств, формированием портфеля зака зов на научные исследования и разработки;

управляют науч ными коллективами, занимаются координацией научных ис следований.

Инновационные менеджеры должны обладать научно техническим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традици онного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифи цированными экономистами, способными оценить эффек тивность нововведений.

Менеджер инновационного проекта помогает распреде лять ресурсы между видами деятельности по проекту, способ ствует концентрации усилий на планах достижения будущих целей организации. Он выявляет отклонения, имеющие место на каждом этапе выполнения проекта. Лидер проекта должен выступать как его защитник, добиваться поддержки со сторо ны высшего руководства.

Менеджер инновационного проекта, как правило, выби рается из числа сотрудников организации за его знания в оп ределенной области науки и техники, а также за энтузиазм.

Он должен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использова нии различных технологий.

Одной из существенных черт, которой должен обладать менеджер инновационного проекта – это способность обеспе чить условия для взаимодействия межу участниками проекта.

Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источни кам внешней информации, инновационный менеджер дол жен наладить общение с учеными и техническими специали стами за пределами организации.

Менеджер инновационного проекта может столкнуться с проблемой, когда участники проекта – люди разного возраста, жизненного и профессионального опыта. В связи с этим могут возникать проблемы общения и конфликта. Поэтому иннова Управление инновационным проектом    ционный менеджер должен уметь управлять людьми и нахо дить подходы к разрешению конфликтов.

Менеджер инновационного проекта имеет постоянный контакт с высшим руководством организации. При этом функ ции высшего руководства выходят за пределы простого одоб рения и поддержки. Именно высшее руководство несет ответ ственность за качество и эффективность НИР, выполняемых в связи с разработкой и реализацией инновационного проекта.

В качестве инновационных менеджеров могут высту пать руководители подразделений научно-исследователь ской организации, которых назначает высшее руководство.

Высшее руководство рассматривает проекты программ на учно-исследовательских работ и выделяет средства на их осуществление.

Успех инновационного проекта зависит от эффективно го взаимодействия менеджеров и специалистов проекта.

Управление инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией фирмы. Оно должно быть именно встроено в стратегию фирмы. Однако при этом могут возни кать проблемы различного рода. Например, фирма может быть ориентирована на получение краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли. Вместе с тем новшества, являющиеся результатом научных исследова ний и разработок, не появляются регулярно через равные про межутки времени, может понадобиться не один год, прежде чем, новшество начнет приносить прибыль. У каждой иннова ции свой цикл подготовки и реализации, множество альтерна тивных подходов, различные возможности регулирования.

Организационное подразделение, занимающееся подго товкой инновационного проекта, должно вписаться в корпо ративную культуру фирмы.

Успех инновационных изменений, во многом, зависит от того, насколько они учтены в стратегических планах фирмы.

Учет развития новых технологий, ограниченного и прерыви стого характера этого развития будет способствовать повыше нию конкурентоспособности фирмы.

Инновационный проект   как объект управления  Для разработки и реализации инновационного проекта необходимо наличие у фирмы технической политики, кото рая должна распространяться на другие области ее деятель ности. Важно определиться с долгосрочными инновацион ными проектами, наладить контакт между организационной структурой проекта, службами маркетинга и производства.

При разработке инновационного проекта и управлении его реализацией необходимо располагать информацией о современных достижениях науки и техники, создавать стра тегические альянсы с другими компаниями, вузовским сек тором науки, что повысит отдачу вложений в инновацион ный проект.

Организационная структура предприятия должна учи тывать, что в реализации проектов может участвовать не сколько производителей.

Для каждого проекта целесообразна своя отдельная про ектная организационная структура, соответствующая его объ ему и содержанию. Если реализацией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру организации и возложить ответ ственность за него на основное руководство.

Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффек тивности.

Матричную организационную структуру выбирают для управления инновационными проектами по следующим причинам:

позволяет определять текущий статус множества проектов;

помогает разрешать противоречия, возникающие при подготовке различных проектов, а также между функ циональными ролями отдельных подразделений;

повышает гибкость системы управления проектом;

позволяет руководству лучше контролировать сотруд ников;

позволяет четко определить цели проекта, его статус и трудности;

вся группа проекта действует как одно целое;

Управление инновационным проектом    позволяет квалифицированным специалистам работать сразу в нескольких проектах в пределах их профессио нальной компетенции;

обеспечивает рост числа руководящих должностей в ор ганизации;

способствует улучшению межфункциональных комму никаций и распространению информации между раз личными подразделениями и группами, работающими над проектом.

Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в форме двупространственных линейно функциональных связей-матриц (рис. 9).

Рис. 9. Матричная структура организации проекта Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться Инновационный проект   как объект управления  «двойное подчинение», если формальная система подчинен ности установлена на том же административном уровне, как и линейное руководство. При матричной структуре требуется больше межличностных взаимоотношений. Нередко руково дителю проекта сложно оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчи няться разным начальникам.

В подготовке и реализации инновационных проектов может участвовать много исполнителей. Поэтому для предот вращения конфликтов, которые могут возникнуть в матрич ной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.

При выборе структуры управления проектом важно обеспечить оперативность в принятии решений и на этой ос нове добиться эффективности инноваций. Должна быть обес печена рационализация структуры управления, эффективное использование специалистов в рамках выбранной структуры проекта. Для принятия оптимального решения имеют значе ние унификация форм документации и наличие рациональ ных носителей информации, схемы документооборота, ра ционализация системы обработки данных.

Матричная модель управления инновационным проек том позволит отразить во взаимоувязанной форме как деятель ность любого подразделения (отдела), выполняющего опреде ленные функции в связи с подготовкой и реализацией иннова ционного проекта, так и организации в целом. Она должна со держать сведения о документах, процессах их движения и об работки, о деятельности управленческого персонала.


Матричные модели применяются в различных областях научно-исследовательских работ в России и за рубежом.

Каждый инновационный проект требует выполнения цикла подготовительных работ.

Управление инновационным проектом    Глава 2.

Подготовка инновационного проекта 2.1. Определение проблемы и цели инновационного проекта Общим этапом для всех проектов является выявление проблемы и постановка цели. Однако есть некоторые разли чия в подготовке исследовательских и венчурных проектов.

Подготовка исследовательского проекта начинается с анализа степени разработанности проблемы и доказательства ее актуальности.

Различают инициативные исследовательские проекты;

проекты развития материально-технической базы научных исследований;

проекты создания информационных систем и баз данных;

издательские проекты;

проекты развития образо вательной информационной среды и др.

Рассмотрим особенности подготовки коллективных и индивидуальных исследовательских проектов.

Каждый научный работник находится в постоянном по иске актуальных и интересных тем для исследований. Многие из них могут появляться в процессе изучения библиографиче ских обзоров новых работ по той или иной отрасли науки, по тому или иному конкретному вопросу. Основное требование к выбору темы – ее актуальность. Критерием актуальности и значимости избранной темы является ее соответствие при оритетным направлениям развития науки и техники в Рос сийской Федерации, задачам экономического и социального развития страны, решаемым в определенный период времени.

  Подготовка инновационного проекта  При этом важно, чтобы тема исследования была связана с направлениями научных исследований соответствующей научной организации.

Цели реализации проекта определяются одновремен но с выбором темы. Под целью понимается доказуемый или желаемый результат в виде определенной характеристики, которую необходимо достигнуть по окончании проекта. По значению различают главные и вспомогательные цели, по времени осуществления – долгосрочные и краткосрочные цели. Вспомогательные не являются вариантами главных, они не исключают друг друга и представляют собой усло вия или задачи, гарантирующие достижение главной цели проекта. Поэтому основными требованиями к цели проекта являются:

должна быть четко определена;

должна иметь ясный смысл и конкретность;

должна быть измеримой;

должна быть реальной и достижимой;

должна быть совместимой с другими целями и не проти воречить им.

Исходя из этих требований, по крайней мере, следует два важных вывода, необходимых для обеспечения качества целей. Это, во-первых, хорошая формулировка целей и, во вторых, построение дерева целей как декомпозиции главной цели проекта.

При формулировке целей можно руководствоваться следующими принципами:

определение цели начинается с глагола в неопределен ной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия («улучшить», «разработать», «дове сти»);

конкретизация конечного результата в качественном (затраты на производство) и количественном («… уменьшить на 10% …») выражениях, возможность измерения изменений количественных показателей («… по сравнению с предыду щим годом»);

Управление инновационным проектом    конкретизация заданного срока достижения цели («до … числа соответствующего года»);

необходимо оговаривать только «когда» и «что» должно быть сделано, а не «почему» и «как»;

установить допустимую величину затрат или ограниче ния на ресурсы («на подготовку проекта выделить …», «… в рамках планируемого бюджета»);

утвердить в качестве управленческого решения и дове сти до исполнителя;

цель проекта отражает то, что должен получить заказ чик.

Сначала формируется главная цель, затем комплекс вспомогательных целей на каждом уровне, который должен быть достаточным для достижения главной цели;

затем про исходит расчленение вспомогательных целей на подцели по одному из признаков декомпозиции. Дерево целей строится до уровня, на котором можно установить ответственного ис полнителя и приступить к формированию работ, необходи мых для достижения цели проекта.

Из всего сказанного отнюдь не следует, что цели есть не что постоянное, неизменное на весь период существования проекта. Наоборот, в ходе осуществления подготовительной и рабочей стадий проекта, в ходе творческой работы цели могут уточняться, развиваться, изменяться.

Нахождение цели и результатов проекта равнозначно определению проекта и составляет важный этап в разработке его концепции и усиления способов их достижения, выбора критериев для оценки вариантов альтернативных решений.

Как правило, в качестве таких критериев выступают стои мость, сроки, ресурсы, затраты. При выборе одной или не скольких показателей в качестве критериев оценки остальные выступают как ограничения или задачи. Задача отличается от цели единственно верным количественным решением и стро го определенным сроком ее достижения.

Цель – более общая категория, чем задача, она достига ется посредством решения нескольких задач. Поэтому задачи   Подготовка инновационного проекта  нужно упорядочить по отношению к цели и рассматривать как подцели более низкого порядка, и тем самым построить дерево целей. Тогда обеспечиваются качественные свойства целей – соотносительная важность, развертываемость, сопод чиненность и возможность их представления множественно стью задач.

Следует различать «цель-результат» и «цель-образ дей ствий» (условия достижения). Вместе эти компоненты состав ляют цель инновационного проекта.

Постановка целей – процесс творческий. Можно выде лить следующие этапы этого процесса:

определение указателей цели на основе выявленных проблем и источников, из которых они могут исходить, вклю чая результаты внутреннего технико-экономического анализа реализации проектов;

нахождение наиболее оптимального варианта цели на основе отобранных критериев. Эта работа может осуществ ляться путем группового поиска и индивидуальных действий.

Естественно, что групповая работа более предпочтительнее, так как исключается опасность одностороннего принятия ре шения относительно целей проекта;

описание цели, содержащее перечень выявленных проблем, результаты, сроки, расходы на проект и иерархию подцелей. Описание всех целей проекта определяет его сущность.

После выбора темы и определения цели проекта начнет ся кропотливая работа по анализу изученности проблемы (ис тория вопроса, современное его состояние).

Анализ степени изученности проблемы необходим, прежде всего, для того, чтобы избежать повторения ранее уже выполненных исследований. Предварительное ознакомление с литературой по исследуемой проблеме позволит рассмот реть проблему в ее развитии, более глубоко узнать ее, уточ нить тему и актуальность предстоящего исследования.

После предварительного ознакомления с исследуемым вопросом необходимо составить план предстоящей работы.

Управление инновационным проектом    Инициативные проекты осуществляются небольшими научными коллективами или отдельными учеными и не име ют конкретных заказчиков. Срок выполнения инициативного проекта, как правило, 1-3 года.

В инициативном инновационном проекте, выполняемом коллективом ученых, должны быть отражены:

фундаментальная научная проблема, на решение кото рой направлен проект;

конкретная фундаментальная задача в рамках пробле мы, на решение которой направлен проект;

предлагаемые методы и подходы (с оценкой новизны).

Общий план работ на весь срок выполнения проекта;

ожидаемые научные результаты (развернутое описание с оценкой степени оригинальности);

современное состояние исследований в данной области науки, сравнение ожидаемых результатов с мировым уровнем;

имеющийся у коллектива научный задел по предлагае мому проекту, полученные ранее результаты (с оценкой сте пени оригинальности);

разработанные методы (с оценкой степени новизны);

список основных публикаций, наиболее близко относя щихся к данному проекту;

перечень и характеристика имеющегося оборудования.

Инициативный коллективный проект может представ лять собой научно-исследовательскую работу, которая может быть завершена написанием монографии, учебника, разра боткой методики решения актуальной научной и практиче ской проблемы.

Исследовательский проект основывается на научных и фактических данных, которые могут быть использованы для его выполнения. Для исследовательского проекта характерно то, что он носит творческий характер и содержит обоснован ные рекомендации по решению проблемы.

Научно-исследовательская работа нуждается в научной организации и рациональной технике выполнения.

  Подготовка инновационного проекта  Планирование и контроль – необходимые предпосылки подготовки и реализации инновационных проектов, в том числе и исследовательских. При этом имеет значение не толь ко планирование сроков выполнения проекта, но и планиро вание времени участников проекта. Это характерно как для коллективных, так и индивидуальных исследовательских про ектов.

Возникает вопрос, какие периоды времени должны пла нироваться и какова должна быть техника составления плана исследовательского проекта?

План исследовательского проекта не обязательно дол жен быть рассчитан на одинаковый период времени. Напри мер, у докторанта кафедры это может быть два года. Проект, связанный с разработкой Федеральной целевой программы, например, программы «Развитие единой образовательной информационной среды» – пять лет. В случае с перспектив ным планом работ, должны быть годовые и квартальные пла ны его разработки.

Годовой план не должен быть мелочным и излишне де тальным. Нецелесообразно включать в него работы, рассчи танные на несколько дней. Вполне достаточно, если выполне ние работ будет контролироваться помесячно. В свою очередь, в месячных планах работы могут планироваться подекадно.

Для организации труда участков проекта целесообразно применять приемы самоменеджмента (инвентаризация и планирование рабочего времени).

Теперь о технике составления самого плана и его форме.

Наиболее простой и наглядной формой такого плана может быть график, построенный по методу американского инженера Г. Ганта (рис. 10). Его сущность состоит в том, что по вертикали указываются, какие виды работ (задания) необхо димо выполнить при разработке проекта, а по горизонтали – установленные сроки начала и окончания этих работ, а также общую продолжительность каждой работы.

Однако не всегда план может быть выполнен пункту ально. Это обусловлено тем, что на выполнение плана влияют Управление инновационным проектом    внешние и внутренние факторы, могут появиться препятст вия, не зависящие от участников инновационного проекта.

Особенно часто с изменениями в плане сталкиваются исследо вательские проекты, поскольку при их выполнении могут возникать новые проблемы, отдельные частные задачи, кото рые не были предвидены ранее, но имеют значение для ре шения разрабатываемой проблемы.

Рис. 10. График разработки инновационного проекта (по методу Г. Ганта) Поэтому изменения в план могут вноситься как в отно шении содержания работ, так и сроков их выполнения. Ведь исследовательский проект связан с поисками нового решения.

Поэтому возможны отдельные неудачи, и необходимо найти пути их устранения.

Выбор метода планирования и контроля особенно важен при коллективных исследовательских проектах. Только соста вив план, четко распределив между участниками проекта вы   Подготовка инновационного проекта  полняемые работы и затраты времени на каждую часть рабо ты и на весь объем работ по проекту, можно обеспечить ус пешное его выполнение.

Разработка исследовательского проекта состоит из сле дующих стадий: подготовительный период;

составление биб лиографии, сбор материала, анализ литературных источни ков;

общение с учеными, работающими в соответствующей области знаний;

наблюдение;

эксперимент;

обработка мате риалов и решение проблемы;

оформление работы.

Любой исследовательский проект, независимо от облас ти исследования и от свойств конкретного объекта исследова ния проходит три основные стадии:

1. Анализ степени разработанности проблемы и сбор ма териала, необходимого для ее решения.

2. Обработка полученных материалов.

3. Оформление результатов исследования.

Выше рассмотренные направления подготовки коллек тивного исследовательского проекта характерны и для инди видуальных инициативных проектов. Обратим лишь еще раз внимание на важность осознания цели и четкой формулиров ки исследуемой проблемы. Ведь нарушение этого правила не позволит вести исследование в желаемом направлении и сконцентрировать внимание на важных моментах наблюдае мого явления или процесса. Важно также определиться с объ ектом и предметом исследования. При наличии большого ко личества объектов наблюдения из них должны быть выбраны те, по которым можно получить наиболее достоверную ин формацию, что обеспечит наилучшие результаты исследова ния. Также необходимо включить в сферу своего наблюдения все существенные стороны изучаемого объекта, выявить их связи между собой и отношение к проблеме в целом. Следует исключить из поля зрения все, не имеющие значения стороны изучаемого явления.

В процессе исследования необходимо стремиться к тому, чтобы добиваться исчерпывающе полной и абсолютно пра вильной оценки каждого фактора, относящегося к наблюдае мому явлению. В противном случае исследователь может ус Управление инновационным проектом    тановить неправильные соотношения между отдельными сто ронами изучаемого явления, что может помешать сделать то или иное важное открытие.

В подготовку исследовательских проектов входит и пла нирование эксперимента. Основными целями эксперимента являются наблюдение, проверка гипотезы;

возможности прак тического применения полученных научных результатов, ме тодик, рекомендаций.

Венчурный инновационный проект включает комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, работ по производству и эксплуатации новшеств и нововведе ний, обеспечивающих создание новой технической или соци ально-экономической системы.

Для решения сложных научно-технических проблем раз рабатываются инновационные программы, а также комплекс управленческих решений и ресурсов по их выполнению.

Основные этапы подготовки и реализации венчурных инновационных проектов представлены в таблице 1.

Таблица Этапы подготовки и реализации инновационного проекта № Этапы Содержание Цель п\п I. Прединвестиционный 1.1. Поиск рыночно ори- Анализ инве- Оценка инвестици ентированных идей и стиционных онных возможностей разработка проекта возможностей 1.2. Инновационные мар- Сегментирова- Определение вида кетинговые исследо- ние рынка и по- новшества и учет вания зиционирова- требований потенци ние товара альных потребителей 1.3. Исследование инве- Разработка по- Выбор контрагентов и стиционных возмож- рядка финанси- соисполнителей, пе ностей и подготовка рования и пред- реговоры с потенци документации варительная альными инвестора оценка эффек- ми подготовка инве тивности проек- стиционного предло та жения   Подготовка инновационного проекта  Окончание табл. № Этапы Содержание Цель п\п 1.4. Технико-экономичес- Организационно- Привлечение инве кое обоснование про- правовые и рас- стора екта (ТЭО проекта) четно-финансо вые документы.

Оценка эффек тивности проекта II. Инвестиционный НИР, ОКР и СМР Научно-исследо- Разработка опытного вательские, опыт- образца, строитель но-конструкторс- ство объекта. Монтаж кие и строитель- (модернизация) обо но-монтажные рудования работы III. Эксплуатационный 3.1. Начало производства и Постановка но- Начало процесса эксплуатации объекта вого продукта на производства новше производство, ства, использование управление про- результатов проекта изводственным процессом 3.2. Рыночная реализация Управление сбы- Возврат вложенных инновационной про- том средств и получение дукции прибыли Второй этап связан с проведением научно-исследова тельских и опытно-конструкторских работ, постановкой но вого продукта на производство, проведением строительно монтажных и пуско-наладочных работ. Этот этап требует больших затрат, так как проект еще не в состоянии и обес печить свое развитие за счет собственных средств.

Основной проблемой при разработке венчурных ин новационных проектов является обоснование научно обоснованных критериев принятия инновационных реше ний, оформленных и согласованных в виде нормативных документов (методик, указаний, инструкций).

Управление инновационным проектом    На первом этапе осуществляется разработка проекта, разрабатывается технико-экономическое обоснование, прово дятся инновационные маркетинговые исследования, ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта. Этот этап должен быть завершен разработкой раз вернутого бизнес-плана. На первом этапе необходимо уточ нить время реализации проекта и затраты.

Таким образом, разработка венчурного инновационного про екта состоит из трех основных этапов: прединвестиционного, ин вестиционного и эксплуатационного.

Только с началом производства и рыночной реализаци ей инновационной продукции (третий этап) начинается от дача инновационного проекта.

При принятии решения о финансировании следует учи тывать, что может быть представлено несколько проектов, из ко торых необходимо выбрать один наиболее эффективный.

Поэтому необходима экспертиза инновационных проек тов. В зависимости от результатов экспертизы принимаются ре шения об объеме финансирования инновационного проекта.

Начало работы над проектом – самая первая точка от счета для заказчика и исполнителя различны. Для заказчика за начало работы над проектом считается момент издания приказа и открытия финансирования. Для исполнителя же этот момент фактически происходит значительно раньше – во времени. Это могут быть целые годы творческих усилий и размышлений по поводу проявления пока еще неясных тенденций, стремлений и разрозненных фактов в изучаемой области.

Когда же проблема выявлена, она не должна долго оста ваться без внимания. В практике американских организаций каждая проблема подлежит регистрации;

на нее заводится бланк требования на решение, в котором указываются неот ложно, срочно или обычно следует приступать ее решению;

от кого она идет и к какому подразделению предписывается ее закрепить и решать. За каждой проблемой и ее решением закрепляется номер, что устраняет возможность ее потери или дублирования.

  Подготовка инновационного проекта  Подразделение управления проверяет, существует ли решение по данной проблеме. Если подходящее решение уже сформулировано, она найдет его и установит, применялось ли оно в подобной ситуации, поставит в известность лицо, вы двинувшее проблему. Если нет готового решения, возможны три варианта действий:

1) следует работать над решением проблемы;

2) необходима дополнительная информация;

3) возвратить проблему выдвинувшему ее лицу вследствие экономической нецелесообразности или ее примитивности, или по другим причинам.

Одновременно по книге регистрации проверяется вер сия, не решается ли данная проблема в другом месте и во из бежание дублирования (если ответ утвердительный) она ре гистрируется как решаемая. Если же решено работать над проблемой, то она классифицируется и оценивается ее при оритет. Поскольку может одновременно появиться несколько проблем и система управления не в состоянии одновременно их решить, система приоритетов позволяет выявить проблемы с низким приоритетом, поместить их в накопитель и переда вать на рассмотрение по мере высвобождения соответствую щих функциональных служб.



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.