авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 11 |

«Богдасарова Т.С., Писарева С.А., Пискунова Е.В., Светенко Т.В. Vercammen E. Теория и ...»

-- [ Страница 8 ] --

Диаграмма зависимостей дисциплин представляет собой графическую схему междисциплинарной интеграции и отражает зависимости дисциплин учебно го плана по содержанию и последовательность их преподавания при освое нии ОП. Диаграмма зависимостей дисциплин дает общее представление о структуре ОП и о ее связи с образовательными программами родственных специальностей, позволяет отслеживать и устранять дублирование учебного материала и устанавливать ответственность за реализацию его освоения, вы полнять согласованные изменения содержания дисциплин.

Для ОП, построенных в соответствии с ГОС 2-го поколения и ориентирован ных на фиксированные сроки освоения, по горизонтальной оси могут быть обозначены учебные семестры, а по вертикальной – циклы и компоненты учебного плана. Для вновь проектируемых ОП, построенных на базе ГОС нового поколения, на вертикальной оси целесообразно обозначить компетен ции и группы компетенций, а по горизонтальной – уровни их реализации.

В плоскости диаграммы изображаются дисциплины с указанием необходи мых атрибутов согласно ГОС и УП. Зависимости между дисциплинами по их содержанию (если они имеют место) обозначаются стрелками и различаются по степени связи:

требуется общее представление о содержании предшествующей дисцип лины в рамках обязательного минимума содержания, предписанного ГОС;

требуются конкретные знания по отдельным разделам предшествующей дисциплины;

требуются знания, умения и навыки в полном объеме в соответствии с обя зательным минимумом содержания, предписанным ГОС.

Спецификация зависимости дисциплин устанавливает объем знаний, умений и навыков, полученных при освоении разделов предшествующей дисципли ны при изучении материала отдельных разделов последующей дисциплины.

Спецификация устраняет дублирование учебного материала и позволяет вы полнять согласованные изменения содержания дисциплин. Спецификация составляется в двух экземплярах и хранится в учебно-методических ком плексах предшествующей и последующей дисциплин.

Протокол согласования содержания дисциплин устанавливает ответствен ность за реализацию разделов дисциплин, необходимых для освоения после дующей дисциплины. Составляется для каждой последующей дисциплины, содержит совокупную информацию из спецификаций зависимости дисцип лин и информацию об ответственных за реализацию соответствующих разде лов. Протокол согласования содержания дисциплин храниться в УМК после дующей дисциплины.

Ожидаемые результаты проекта 1. Документирование образовательного процесса:

• создание рабочей инструкции «Интеграция дисциплин образователь ной программы»;

• создание схем интеграции дисциплин для всех образовательных про грамм СурГУ;

• создание спецификаций связей и протоколов согласования для всех об разовательных программ СурГУ.

2. Фиксация личного опыта разработчиков ОП и ответственных за их реали зацию с целью гарантий качества и обеспечения повторяемости результа тов.

3. Выявление и устранение части имеющихся дефектов образовательных программ в процессе их документирования (пересмотр и утверждение ра бочих программ дисциплин).

4. Обеспечение непрерывных улучшений образовательного процесса в Сур ГУ в результате действия СМК.

Бюджет проекта Проект разрабатывается в рамках должностных обязанностей штатных со трудников отдела менеджмента качества СурГУ. Апробация методики меж дисциплинарной интеграции ОП на базе факультетов медицинского институ та СурГУ выполняется в соответствии с должностными и функциональными обязанностями председателя учебно-методической комиссии института, от ветственных за обеспечение учебных циклов и преподавателей, обеспечи вающих преподавание дисциплин. Внедрение предлагаемой методики в учебный процесс остальных институтов СурГУ планируется выполнять ана логичным образом в соответствии с решением Ученого совета и приказом ректора или проректора по учебной работе по представлению начальника от дела менеджмента качества. Таким образом, на разработку и внедрение про екта дополнительных финансовых затрат не требуется.

При дальнейшем развитии проекта (в перспективе) может потребоваться оп лата труда от 1 до 3 инженеров-программистов для разработки специального программного обеспечения поддержки документирования образовательных программ с учетом интеграции дисциплин. Предусматривается возможность решения этой задачи в рамках УИРС и НИРС.

ПРОЕКТЫ РАЗВИТИЯ:

Технологический институт Южного Федерального Универси тета Проект: «Разработка системы стратегического управления кафедрой как образовательным проектом»

Автор: А.В. Татарова, доцент Обоснование необходимости проекта.

Управление любым объектом, в т.ч. кафедрой, с одной стороны, опре деляют как процесс создания и поддержание структур для достижения по ставленных целей, посредством упорядочения преобразований ресурсов в требуемые результаты. С другой стороны, менеджмент это взаимосвязанные элементы, которые создают необходимые условия для успешного достиже ния каких-либо определенных целей.

В настоящее время для описания системы управления используется тер мин «архитектура организации», под которой подразумевается первичная ор ганизация системы, сформированная ее компонентами, отношениями между компонентами и внешней средой системы, а также принципами, определяю щими дизайн и эволюцию системы 15. Архитектура организации объединяет процессы происходящие в системе, и средства, позволяющие функциониро вать процессам.

Developing Architecture Views (http://www.opengroup.org) Поэтому тема актуальна и проект организационной структуры кафедры обеспечивающей ее развитие, как некого образовательного проекта, пред ставляет интерес прежде всего с позиции перехода на новые принципы и технологии образования.

Целевая аудитория. Данный проект, прежде всего, представляет интерес для заведующих кафедрами, которые в данном контексте рассматриваются как руководители образовательных проектов, деканов факультетов с пози ции создания инфраструктуры поддержки развития образовательных проек тов Цель проекта.

Разработать и апробировать на примере кафедры менеджмента ТТИ ЮФУ систему стратегического управления кафедрой как образовательным проектом.

Задачи проекта 1. Дать определение кафедры как образовательного проекта.

2.Раскрыть принципы организационной диагностики уровне кафедры 3.

Предложить принципы организационного проектирования на уровне ка федры как образовательного проекта.

4. Разработать систему стратегического управления кафедрой как обра зовательным проектом.

Ожидаемые результаты 1. Формирование системы управления кафедрой как образовательным.

Современные требования к качеству образовательного процесса тре буют расширения существующих принципов организации работы кафедры в сторону осуществления кафедрой всех процессов, приво дящих к формированию требуемых компетенций в соответствии с реализуемой образовательной программой, т.е. понимания кафедры как некоторого образовательного проекта.

2. Принципы организационной диагностики на уровне кафедры заклю чаются в следующем:

1. Выявление целостности закона управления, включающей совокуп ность и взаимодействие структурных элементов и процессов, обеспе чивающих заданное функционирование.

2. Оценка соответствия организационной структуры стратегическим це лям.

3. Оценка эффективности организационной структуры с позиций функ циональной обеспеченности (выявление подвисших функций). Про цесс, в свою очередь, подразумевает механизм реализации, в который входят управляемые процессы производства, воспроизводства, функ ционирования, развития, а так же деятельность аппарата управления.

Таким образом, модель управления представляет собой непрерывное взаимодействие средств и процесса: определение цели и программы действия в каждый момент времени, приведение внутренних и внеш них связей в соответствие целям.

В процессе стратегического управления кафедрой необходима не толь ко формулировка стратегии, но и возможность ее реализации, в связи с чем, становление новой модели кафедры, очевидно, предполагает целенаправ ленное преобразование всей системы с возможностью обеспечения гибко сти. Особую роль играет преобразование внутрикафедральных организаци онно-экономических отношений. составляющей частью комплекса стратеги ческого управления кафедрой является наличие структуры, соответствую щей целям и стратегии, что обуславливает необходимость оценки организа ционной структуры управления и приведения ее в соответствие со стратеги ей развития. В широком смысле задача построения структуры соответствует главному принципу проектирования и совершенствования систем управле ния, который сводится к осознанию первичности функций и вторичности организационной структуры16.

Кафедра как объект управления представляет собой сложную много компонентную систему с достаточно типичной для таких структурных под разделений вуза организационной основой: линейно-функциональная струк тура управления, сложившаяся за годы административно-командного стиля характеризуется наличием системы служб на каждую из функций – линейную или функциональную.

В связи с актуальностью решения вопроса новых задач стратегического управления в области высшего образования, в последнее время появились работы, анализирующие пути и способы организационных изменений на уровне кафедры:

усложнение структуры, выделение специализированных подразделе ний;

распределение полномочий и делегирование ответственности, (пре одоление неопределенности на первичном, уровне).

Изменение организационной структуры кафедры должно происходить не произвольно, а под воздействием изменений в составе и содержании функций управления в зависимости от стратегических целей развития кафед ры и экономического механизма взаимодействия подразделений в ходе пре образований..

Развитие кафедры как образовательного проекта, в современных усло виях предопределяют внутренние и внешние возможности, рассмотренные, а так же возможность приспосабливаться (приспосабливать свою стратегию) к возникающим изменениям, что акцентирует внимание на динамических спо собностях, позволяющих обеспечить непрерывное управление изменениями.

В связи с этим, на ряду с разработкой стратегии развития, важным этапом стратегического менеджмента кафедры является обеспечение ее экономиче ски эффективной реализации, что формирует качественно новый адаптивный механизм, базирующейся на следующих принципах:

Курочкин А. Принципы организационного проектирования предприятий // Проблемы теории и прак тики управления. – 1998. – №1. – С.91-96.

корректировка стратегии, на основании обратных связей, являющихся обоснованием принципов стратегического управления в динамичной среде, характеризующихся постоянной поэтапной оценкой и настройкой в контуре «внешняя среда – цели – структура – внутренние условия»;

использование в целях анализа экономических показателей кафедры по основным направлениям деятельности: финансовой перспективы, марке тинговой перспективы, внутренних процессов и перспективам развития (на стройка карты сбалансированных показателей ).

Процесс формирования и реализации стратегии кафедры представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Адаптивный процесс разработки и реализации стратегии Эффективный механизм реализации стратегии кафедры как образова тельного проекта предполагает:

1. выделение двух взаимодействующих контуров управления: страте гического в функциональном разрезе (определяет общие направления разви тия исходя из миссии и задач, характеризуется базисными показателями), и оперативно- тактического (включает элементы частного регулирования, яв ляется инструментом реализации стратегии, характеризуется индикативными показателями, привязанными к определенным видам деятельности);

2. выделение самостоятельных центров прибыли, в качестве которых могут выступать факультеты, кафедры, в связи с чем, оперативно- тактиче ский уровень управления можно рассматривать как уровень взаимодейст вующих между собой подсистем (центров прибыли), причем данные подсис темы в некотором роде являются самоорганизующимися;

3. предоставление центрам прибыли экономической самостоятельно сти, что обеспечит рост и укрепление горизонтальных связей между подсис темами, с последующей заменой ими вертикальной иерархии без разрушения последней, и будет соответствовать принципам организации кафедра по типу предпринимательского. Действия центров прибыли будут регулироваться на основании индикаторов, определенных стратегией кафедра, и представляю щих некоторый коридор, в пределах которого возможны действия подсистем.

«Рассогласование» спроса и предложения на рынке образовательных ус луг формирует факторы управления. Входная информация является первич ным фактором управления (сведения о номенклатуре специальностей, ценах на образовательные услуги, требуемом качестве специалистов и тенденции изменения данных) и представляет собой основу для управляющих воздейст вий, непосредственно формирующих основу экономического механизма внутрикафедрального управления, и являющихся индикаторами реализации стратегии (рисунок 2).

Рисунок 2 –Этапы реализации стратегии кафедры Основополагающей для описанного механизма является функция «фор мирование стратегии и оперативных планов управления», которая заключа ется в том, чтобы на основании рыночной информации, государственных планов развития науки и высшего образования, а так же идей развития ка федраа, сформировать стратегический план развития по всем аспектам дея тельности кафедры (подготовке специалистов, научно-исследовательской ра боте, финансовой и материальной составляющих развития, и т.д.). Более подробно данный блок представлен деталями структуры системы формиро вания стратегических и оперативных планов по уровням от генеральной стратегии вуза до уровня кафедр: основной и вспомогательной видами дея тельности, а так же формированием потока информации, согласованием ко ординации планов и деятельности посредством административного управле ния (рисунок 3).

Рисунок 3 - Формирование стратегических и оперативных планов ка федры, как структурного подразделения университета В рамках описанного механизма представляется целесообразным созда ние постоянно действующего центра развития перспективных образователь ных программ и технологий под непосредственным руководством заведую щего кафедрой, а так же формирование службы маркетинга и PR, нацеленно го на успешную реализацию эффективного управления на основании опреде ления количественных и качественных требований рынка, в задачи которой входит прогнозирование рынка образовательных услуг и рынка труда, систе матизация сбора и обработки информации о тенденциях рынка, методическое обеспечение деятельности, управление поведением потребителей образова тельных услуг кафедры.

Адаптивные свойства для подстройки характеристик под изменения первичных факторов к уровню полезности и эффективности деятельности кафедры по факторам воздействия представлены в Таблице 1.

Таблица 1 – Факторы воздействия и инструменты адаптации стра тегии кафедры Фактор воз- Способ адаптации Реализация действия Рисунок составлен по материалам исследований Арутюновой Д.В.

Спрос на обра- Изменение набора и Маркетинговый анализ, про зование требований к абиту гнозы, стандарты, PR.

риентам Структура спе- Изменение набора Реструктуризация образова циальностей специальностей, тельных программ кафедры Анализ потребностей, разно Требования по- Переход на принци образие образовательных про требителей об- пы “сервисной эко грамм номики” разования Повышение качества обуче Уровень необ- Изменение техноло ния, мониторинг знаний, мо ходимых зна- гии обучения, кон тивация структивности ний Конкурентная Конкурентный ана- Стратегическое планирование, среда лиз SWOT-анализ, SPACE-анализ Экономические Выбор ценовой стратегии, оп Изменение размера возможности тимизация использования ре оплаты населения сурсов СТЭП-анализ, GAP – анализ Сокращение го- Поиск внебюджет инноваций, активный марке сударственной ных источников тинг средств поддержки Как было отмечено выше, индикаторами мониторинга стратегии кафед ры являются как внешние показатели (первичная информация), так и внут ренние (управляющие воздействия), которые не только имеют четкую корре ляцию, но формируются под воздействием первых, а так же характеризуются как количественным значением, так направленностью. Особый интерес пред ставляют финансовые ресурсы, которые, с одной стороны – связывают ка федра с внешней средой (посредством цены и потока дохода от деятельности на рынке образовательных услуг, а так же бюджетными средствами), а с дру гой стороны – являются регулирующим механизмом при взаимодействии субъекта управления (ректората) и центров прибыли (факультетов) внутри управленческой системы. Главными направлениями развития финансовой перспективы кафедры являются: экономически эффективная организация в условиях ограниченных ресурсов, подразумевающая финансовое самообес печение центров прибыли, с установлением хозяйствующим звеном кафедры размеров и структуры средств, необходимых для его воспроизводственной деятельности.

Необходимость постоянной подстройки кафедры в процессе реализации ее стратегии, обуславливает переход от централизованной системы управле ния к более гибкой, сформированной исходя из тенденций внешней среды, а соответственно, заключается в формировании следующего комплекса функ циональных изменений внутри кафедры:

выделение контуров стратегического и оперативно-тактического управления, определение рамочного способа управления, при котором подразделе ния, центры ответственности кафедры могут самостоятельно принимать ре шения в пределах заранее установленных границ, что формулирует принцип экономической свободы, при сохранении управляемости в рамках принятой стратегии.

Анализ эффективности существующей организационной структуры будем проводить исходя из миссии кафедры, ее стратегической цели, необходимых для реализации этих целей задач.

Миссия кафедры менеджмента ТТИ ЮФУ определена как– обеспечение развития личности и повышения социальной востребованности обучае мых на основе формирования необходимых компетенций в области ме неджмента В соответствии с этим стратегической являетсяцелью создание уни кальной комплексной системы подготовки специалистов в области менедж мента на основе компетентностного подхода, соответствующей мировым стандартам.

В рамках данной цели выделены следующие задачи:

1. Развитие направления «Менеджмент» (бакалавриат, магистрату ра).

1.1. Внедрение компетентностного подхода в подготовку бакалавров и маги стров.

1.2. Развитие системы гибкой профилиализации на уровне подготовки бака лавров и магистров.

1.3. Создание команды преподавателей, обладающей уникальными компе тенциями в области менеджмента.

1.4. Создание уникальных условий освоения образовательной программы;

1.5. Развитие баз практик и ресурсных центров;

создание портфеля практиче ских ситуаций.

2. Повышение академической мобильности студентов:

2.1. Программы «двух» дипломов;

2.2. Образовательные сертификаты;

2.3. Прохождение практики и т.д.

3. Развитие предпрофильного обучения.

3.1. Институтские классы на основе дистанционной технологии обучения;

3.2. Колледж для талантливой молодежи при институте.

4. Развитие послевузовского образования.

4.1. Повышение квалификации, переподготовка.

4.2. Второе высшее 4.3. MBA.

Организационная структура.

1. Анализ существующей организационной структуры.

Анализ существующей организационной структуры показывает наличие «подвисших», нераспределенных функций, таких как 1.Развитие перспективных образовательных программ и технологий.

2. Связь с бизнесом и фандрайзинг.

3. Управлением научно-исследовательской деятельностью кафедры.

4. Управление процессом дистанционного образования.

5. Неэффективное разделение по специализированным секциям.

Предлагаемая организационная структура представлена на рисунке ниже (штриховой линией обозначены вновь создаваемые подразделения).

Предлагаемая структура основана на принципах проектного и процесс ного управления.

Вновь создаваемые подразделения должны выполнять следующие функ ции.

Рис. Предлагаемая организационная структура образовательного проекта «Менеджмент»

Качества Компетенции Способность к саморегуляции Психологическая устойчивость Адаптивность Стрессоустойчивость Креативность Личностно-психологические Синтетическое мышление Интуитивность качества Системность Ответственность Качества лидера Коммуникабельность Целеустремленность Прогноз будущего Целеполагание Реалистичность цели Генерирование альтернативных целей Социабельность Профессионально Управление персоналом Рефлексивность психологические компетенции Мотивирование Создание атмосферы самореализации Формирование корпоративной куль туры и психологического климата в Организаторские способности коллективе Психологический такт Экономическая теория Экономическое мышление Стратегический менеджмент и маркетинг Экономико-математические модели и методы Организационные компетенции Профессиональные компетен- Организационно-управленческая дея Управленческие компетенции принятия решений ции тельность Управление ресурсами Целеполагание Проектная деятельность Планирование Управление проектами Дополнительные профессио- Управление бизнесом Корпоративное управление нальные компетенции Инновации Бизнес- коммуникации Государственное регулирование экономики Работа с государственными институ Институциональная инфраструктура экономики тами Правовая среда бизнеса.

Маркетинг продукции и услуг Управление рынками Проведение маркетинговых исследований.

Брендинг Естественно-гуманитарные Окружающая среда Наука об окружающей среде компетенции Описанный механизм построения системы стратегического управле ния кафедрой как образовательным проектом, с одной стороны, позволит кафедрам, эффективно действовать на рынке образовательных услуг, а с другой – обеспечит действие экономического механизма внутрикафед рального управления, что и будет представлять собой предпосылки к раз витию.

Проект: «Формирование стратегии развития университета на основа нии технологии проектного и экспертного управления»

Автор: проф. А.И. Сухинов 1. ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из долгосрочного управления, которое составляет его сущностную основу.

Основные различия долгосрочного и стратегического управления пред ставлены в таблице 1. Очевидно, что отсутствие в вузе системы стратеги ческого управления способствует лишь достижению некоторых кратко срочных целей, достоверно определенных на основе экстраполяции, но не позволяет развиваться в долгосрочной перспективе.

Таблица 1 - Основные различия долгосрочного и стратегического управления Долгосрочное управление Стратегическое управление Будущее предсказывается на ос- Важное место отводится анализу пер нове экстраполяции исторически спектив организации, задачей которо го является выяснение тенденций, сложившихся тенденций роста.

опасностей, возможностей, которые способны изменить сложившиеся ус ловия.

План формируется как "жесткая Основополагающим принципом явля конструкция". ется адаптивность планов.

Термин "долгосрочное управле- Использование термина "стратегиче ние" употребляют для обозначе- ское управление" не вводит в заблуж ния работ по планированию ме- дение относительно горизонта плани рования и указывает на важность ра роприятий, которые будут ска боты. Стратегия — это не функция зываться на деятельности орга низации в долгосрочном аспек- времени, а функция направления.

те.

Выделяя основные характеристики процесса современного стратеги ческого управления вузом отметим, что основополагающим является на правленность стратегического менеджмента на создание:

внутренней структуры, обеспечивающей чувствительность органи зации к переменам. В данном аспекте стратегическое управление пред ставляет собой организационный механизм разработки и реализации стра тегии, которая является исходным пунктом эффективного управления, а построение бизнеса, ориентированного на стратегию (Building Strategy Focused Business) – одним из основных инициатив большинства динамич ных и развивающихся организаций;

способности организации к воспроизводству потенциала, согласно которому, стратегическое управление направлено на трансформацию из актуального состояния в перспективное за счет активизации ресурсных возможностей.

Поэтому формирование стратегии вуза и организация ее реализации являются основными условиями обеспечения его развития.

2.Целевая аудитория. Целевой аудиторией является руководство высшими учебными заведениями - прежде всего ректорат, включая функциональ ных руководителей, а также Экспертный Совет в функции которого входит формирование стратегии управления университетом и обеспечения полно ты процесса управления.

Для реализации этих направлений необходимо предусмотреть выполнение ряда функций.

Последовательность формирования стратегического поведения к сле дующим пяти блокам:

1. определение миссии, формулировка целей, постановка задач;

2. анализ (оценка внешнего и внутреннего окружения);

3. выбор (анализ и выбор целей, планирование стратегии);

4. реализация (разработка планов, проведение структурных изме нений);

5. контроль (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Причем, стратегию Вуза, в рамках реализации синтеза экспертного и проектного управления будем рассматривать с позиций:

нормативного подхода (стратегия связана с процессом создания стратегического плана);

поведенческого подхода (стратегия основана на понимании положе ния организации в окружающей среде);

имитационного подхода (стратегия рассматривается как пример дея тельности);

подхода к самоидентификации организации.

Экспертный подход к формированию и реализации стратегии вуза должна включать в себя:

синтез точек зрения, и учет организационной культуры, процесса формирования и реализации решений;

ориентир как на оптимизацию экономико-финансовых показателей, так и на обеспечение возможности адаптации к сложным, и не всегда предсказуемым изменениям среды;

координирующую деятельность подразделений (рассматриваться не как функция времени, а как функция направления, включая совокупность глобальных идей развития организации).

Цель проекта. Целью проекта является обоснование необходимости использования принципов проектного и экспертного управления вузом для обеспечения его развития, причем основополагающей характеристикой современного подхода к определению стратеги вуза является присутствие в ней элементов рационализма, иерархичности, адаптивности и реактивно сти, поскольку именно эти условия являются основой для формирования эффективной стратегии вуза и обеспечения ее реализации.

На практике часто наблюдается неудача при реализации стратегии, связанная не с качеством данной стратегии, а с неспособностью грамотно претворить ее в жизнь, что обуславливает необходимость учета влияния внешней среды, акцентирует внимание на достижение поставленных це лей, наличие соответствующего объема и состава ресурсов, приведение в соответствие организационной структуры, наличие развитой маркетинго вой составляющей.

Контроль является завершающим этапом цепочки менеджмента и подразумевает определение критериев для оценки результатов деятельно сти, сопоставление и анализ отклонений фактических показателей от на меченных, а так же деятельность руководства по модернизации (при необ ходимости) системы управления, и корректировке предыдущих этапов. Та кой механизм контроля подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра миссии и стратегических целей.

На основании вышеизложенного возможен вывод о сущности форми рования стратегического поведения, заключающейся в определении на правления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, группирующихся в отдельные проекты, оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии, что формирует элементы и этапы стратегического менеджмента, представ ленные на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные элементы и этапы стратегического менедж мента вуза Задачи проекта. Основными задачами проекта является выделение базовых характеристик, позволяющих сформулировать принципы, веду щие к успешной реализации стратегического управления современным ву зом:

стратегические цели должны носить реалистичный характер, и быть направленными на долгосрочную перспективу (принцип реалистичности), действия всех уровней организации должны быть осмыслены и под чинены принятой стратегической концепции (принцип экспертности), информация о состоянии внешней среды и тенденциях ее изменений должны быть максимально достоверны и контролируемы (принцип экс пертности, принцип проектности, принцип реактивности), план реализации стратегии должен определять ответственные под разделения и лица, их роль в реализации стратегии, баланс средств дости жения поставленной цели и ответственности подразделений, механизмы контроля за их деятельностью (принцип проектности).

Т.о., на основании выделенных предпосылок, синтез проектного и экспертного управления современном университетом представляет собой комплексный подход с различной степенью концентрации внимания на ас пектах не только формирования, но и реализации стратегии, в связи с чем, стратегическое управление представляет собой совокупность явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей, динамику развития, своевременность решений, анализ последствий управляющих воздействий, а также – совокупностью всех включенных в реализацию стратегии проек тов (служб, подсистем, объединенных процессами функционирования), направленных на разработку и реализацию базовой цели организации.

В процессе управления вузом необходимо исходить из предположе ния непостоянства (как количественного, так и качественного) целей и за дач вуза, пути согласования которых должен определять экспертный совет вуза, а способы реализации – выделенные в рамках стратеги и проекты.

Именно для этого проводится стратегический анализ, как последова тельное исследование и выявление внешних воздействий и угроз, влияю щих на деятельность вуза, а так же сильных и слабых сторон в деятельно сти вуза через анализ тенденций и факторов развития системы высшего образования, рынка образовательных услуг и рынка труда. Одним из эф фективных инструментов стратегического анализа является SWOT анализ, возможность и целесообразность применения которого, в рамках вуза, обусловлены следующими факторами:

- вуз производит собственный «продукт», - конкурирует на рынке, -имеет в наличие ресурсы;

- осуществляет определенный «производственный» процесс.

В общем виде SWOT матрица вуза представлена в таблице 2.

Таблица 2 - SWOT матрица вуза Возможности для вуза Угрозы для вуза новые технологии управле- усиление централизации в приня ния, переносимые из практики тии ключевых управленческих ре коммерческих организаций, шений в области высшего образо накопление опыта управленче- вания;

отсутствие ясности по регио ской деятельности в вузах;

привлечение международно- нальной стратегии развития высшей школы;

го и отечественного опыта стратегического планирования;

отсутствие обоснованных прогно опора на инновационные зов развития рынка труда;

процессы;

ошибки ценообразования;

формирование рыночных от- изменение концепции финанси ношений в системе образова- рования образования;

ния, возможность привлечения новые потребности общества к инвестиционных и иных ресур- качеству предоставляемых услуг сов;

образовательного характера, возможность разнообраз- проблемы управляемости, связан ных траекторий развития вуза. ные с неконтролируемым ростом вузов и численности контингента.

Сильные стороны вуза Слабые стороны вуза наличие интеллектуального отсутствие достаточного опыта потенциала;

управленческой деятельности в ус способность к восприятию ловиях рыночной конкурентной среды;

нового;

противоречия по видению пер наличие сложившегося ядра спектив развития вуза, внутренняя организации в лице руководи конкуренция;

телей, ведущих преподавате ухудшение динамики ППС, сла лей;

высокий уровень обеспече- бая социальная база;

отсутствие системы управления ния информационными ресур сами. качеством образования.

Организационная структура. Поскольку в университетском ме неджменте стратегия получила распространение как программа действий, определяющая развитие и соответствующее ему управление, которое фор мулируется в виде комплекса заданий, включающих различные показатели достижения результатов по каждому этапу, то необходимо формирование организационной структуры, позволяющей соблюдать основные принци пы, приведенные Питером Лоранжем в книге "Новое видение для образо вания в области менеджмента" 1 :

1. адаптация направлений своего развития к изменениям потреб ностей целевых сегментов потребителей;

2. лидерство, определяющее новые направления;

3. освобождение предпринимательского потенциала сотрудников, активизации индивидуальной инициативы;

4. рациональное руководство для соединения нескольких подхо дов в единую стратегию.

Одновременно с этим, процесс разработки стратегии вуза должен но сить комбинированный характер, и включать в себя элементы 2 :

формализованного планируемого процесса (ориентироваться на дос тижение четко выраженной цели);

авторитарного процесса (формулироваться решениями первого ли ца);

адаптивного процесса (в результате последовательных решений пу тем компромиссов и соглашений между группами влияния).

Таким образом, при формировании стратегии, на наш взгляд, в пер вую очередь, должны быть предусмотрены меры по обеспечению взаим ной адекватности организационной и функциональной структур, информа ционных и материально-финансовых потоков, делегирования полномочий, в связи с чем, должно быть предусмотрено согласование рациональных (вуза в целом), институциональных (подразделений) и политических (от дельных лиц) интересов. В общем, формирование стратегии необходимо рассматривать в двух аспектах (рисунок 3):

во взаимодействии с внешней средой ;

в рамках внутриорганизационного управления, при котором необхо дим учет многонаправленности деятельности (охват всех направлений и этапов функционирования), обусловленной сложными функциональными и организационными связями, социальной компетентностью, коммуника тивным внутригрупповым и межгрупповым сотрудничеством, установле нием обратной связи.

Сагинова О.В. Стратегия вуза: маркетинговый аспект// (http://www.marketologi.ru) Белый Е.М., Романова И.Б. Использование концепции стратегического менеджмента в управле нии государственным вузом// Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №3. – С.22-29.

Рисунок 3 - Факторы формирования стратегии вуза В данном понимании, стратегия есть совокупность управленческих действий, направленных на перевод вуза из настоящего состояния в тре буемое, достижение цели посредством внутриорганизационного взаимо действия (активизации потенциала) и влияния внешней среды.

Существуют следующие особенности организации управления, с уче том которых, на наш взгляд, должна строиться организационная структура вуза:

вуз – крупная организация с большим количеством структурных подразделений и отделов, в связи с чем, с одной стороны, эффективность организации управления должна обеспечиваться строгим вертикальным взаимодействием между руководителями подразделений и центра, а с дру гой стороны, отчетливо прослеживаться элементы матричной организаци онной структуры, предполагающей реализацию ряда задач с использова нием предпринимательских принципов: элементы авторитарного руково дства одновременно должны сочетаться с общим либеральным стилем управления, характеризующимся отсутствием жесткого контроля за дея тельностью подразделений и сотрудников вуза;

вузы зачастую не обладают эффективной системой распределения и делегирования полномочий, несмотря на наличие обилия документов (ус тава, положений, распоряжений, должностных инструкций, приказов);

высший состав руководства большинства вузов, как правило, состо ит не из менеджеров-практиков, а из академических работников;

в связи дефицитом квалифицированных руководящих кадров зачас тую происходит "распыление" усилий на множество, иногда взаимно ис ключающих и непересекающихся направлений.

На наш взгляд, в основу модели структурного проектирования может быть положена концепция предпринимательского университета Кларка, отличительная особенность которой – «..в гибкости, активной, инноваци онной политике, сориентированной на упреждающие действия на рын ке» 1. Такая модель базируется на совокупности принципов академической автономии, экономической самостоятельности, а так же организационной децентрализации вуза.

Децентрализованное управление подразумевает, выделение внутри вуза самостоятельных подразделений, по которым формируются потоки доходов и расходов, вырабатываются сметы деятельности с прогнозом ожидаемого дохода, формируются лицевые счета подразделений, что по зволяет рассматривать центры ответственности (ЦО) как подсистемы, управляемые по «конечному результату» 2 с полной свободой планировать организационную и финансовую активность для достижения, обусловлен ного в рамках всей системы, результата.

При определении ЦО, прежде всего, целесообразно выделить гори зонтальный (ограниченный кругом деятельности каждого лица, ответст венного за центр) и вертикальный (предопределяющий иерархию право мочий лиц, принимающих управленческие решения) срезы. В качестве ос новных выделяются два типа ЦО: центры затрат и центры доходов. По мимо описанных ЦО в рамках вуза возможно формирование центров при были и центров инвестиций, характеризующихся различной степенью фи нансовой ответственности и управленческих полномочий руководителей.

Реализация проектного управления основывается на следующих принципах:

принцип личной ответственности, требующий тесной увязки с ком петенциями и полномочиями оперативных органов, которые должны быть легитимированы соответствующим образом и в свою очередь подотчетны контрольным органам;

принцип конкретизации функций ЦО вуза и индивидуальных усло вий экономического функционирования;

принцип мотивации отдельных звеньев к повышению эффективно сти функционирования в качестве составных частей вуза;

принцип участия центра в распределении доходов (связи с противо стоянием базовых и прикладных наук).

Взаимодействие между уровнями управления реализуется по схеме, Долженко О.В. На пути в будущее: Аналитический реферат книги Б.Р.Кларка «Создание пред принимательских университетов» // Вестник ВШ. – 1998. –№11. – С.37–41.

Боровская М.А., Ланкин В.Е. Децентрализация как системный фактор совершенствования управ ления ВУЗом// Системный анализ в проектировании и управлении: Труды VII междунар. науч-техн.

конференции. – СПб.: СПбГПУ, 2003. – С.633-641.

представленной на рисунке 4 1.

Рисунок 4 – Обобщенная схема проектного управления вузом В качестве механизма контроля при делегировании полномочий будет использован финансовый механизм, основанный на принципе самостоя тельности формирования основного потока средств, перекрестном субси дировании, объединении финансовых и административных полномочий, что формулирует решение проблемы «ответственности и ресурсов». Прак тика показала, что разработка пакета нормативных документов, регламен тирующих и регулирующих деятельность ЦО является основой для созда ния в вузе системы бюджетирования – процесса управление бюджетом на всех уровнях структуры и всех этапах управления (рисунок 5).

Востриков А.С., Пустовой Н.В. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом// Университетское управление: практика и анализ. – 2003. – № 4(27). – С.6-15.

Рисунок 6 - Бюджетное управление в условиях проектного управления Объединение проектных бюджетов в интегральный бюджет вуза, представляет собой конкретизацию стратегического плана развития.

Одним из вариантов построения эффективной системы управления является выделение ЦО как образовательных направлений под управлени ем ректората, в качестве которых выступают факультеты вуза, выходящие самостоятельно на рынок образовательных услуг, имеющие в распоряже нии необходимые ресурсы, а главное наделенные способностью реализа ции прав на распоряжение данными ресурсами. Кроме линейной, форми руется автономная функциональная структура, которая позволяет частич но или полностью взять на себя ответственность за конечный результат (рисунок 7).

Федеральный АДМИНИСТРАЦИЯ бюджет РЕКТОР Первый проректор Проректоры / службы Проректоры / службы АХР ФУ КС Р и К Инф-ка УР НИР Нов.набор Маркет.

Доход / Качество / Цена Функциональное управление Оперативно-тактическое Стратегия. План. Контроль управление Факультеты - Центры прибыли Факультет Финансирование / Хозяйственное обеспечение Product Кафедра Госзаказ Рынок образовательных услуг Оплата Факультет Product Кафедра Участие Оплата Госзаказ Факультет Product Госзаказ Рисунок 7. - Структурно-функциональная система деятельности вуза \Рисунок составлен по материалам исследований проф. Каф. Менеджмента ТТИ ЮФУ В.Е. Ланкина.

Многие вопросы планирования, организации учебного процесса, выбора направлений научно технической деятельности становятся прерогативой подразделений: управление посредством делегиро вания предоставляет возможность руководителям сосредоточить внимание на разработке общей страте гии развития организации. Таким образом, реализуется принцип разделения стратегического и тактиче ского управления: ректоратом устанавливается некоторый намеченный стратегический план, принимае мый всеми подразделениями организации, а оперативно-тактическое регулирование деятельности под разделений делегируется на места.

Рис. 8 –связь организационной структуры вуза с процессом стратегиче ского управления Рис. Составлен на основе исследований доц. Каф. Менеджмента Арутюновой Д.В.

Рис. 10 Организационно-функциональная схема проектно-процессного управления университетом Ожидаемые результаты. В описываемой ситуации значительное развитие получают обеспечивающие службы, напрямую не связанные с научно образовательной деятельностью: маркетинг, менеджмент, финансы и т.п. Дея тельность руководства вузов больше направлена вовне, на взаимодействие вуза с внешним окружением при соответствующем делегировании прав внутривузов ского управления руководителям подразделений. Указанные новые структуры существенно помогут вузу в решении проблем выгоды, цены и платы за образо вание.

Рекомендуются следующие положения, которые должны присутствовать при реформировании системы управления вуза:

большая концентрация администрации на стратегических вопросах;

повышение координирующих связей и отношений между структурными подразделениями;

разработка бюджетов, системы и методики его подготовки, принятия, ис полнения по нему как финансово-экономической основы для прозрачной и ответ ственной внутренней и внешней политики;

разработка и принятие стратегического плана развития;

создание необходимых условий для оптимальной децентрализации и рас ширения социальной базы изменений, эффективного управления через совершен ствование внутреннего регламента и повышения квалификации управленцев.

Перестройка организационной структуры вуза, нацеленная на эффектив ность системы управления и зависящая от разделения прав и ответственности по уровням управления, определяет оперативность решений, способствует коорди нации действия и позволяет эффективно использовать ресурсы, что обеспечит формирование рыночного поведения вуза, и будет способствовать продвижению в образовательную и научную деятельность новых процессов.

Университет по организационной структуре представляет учебно-научно производственный комплекс, в который входят: 6 факультетов очного обучения, факультет безотрывных форм обучения, факультет повышения квалификации, муниципальный общеобразовательный лицей, центр довузовской подготовки, межотраслевой региональный центр повышения квалификации и переподготовки кадров (МРЦПК), 35 кафедр, научно-техническая библиотека, центр переподго товки “Выбор”, научно-исследовательские подразделения: НИИ многопроцессор ных вычислительных систем, ОКБ “Миус”, ОКБ “Ритм”, НКБ вычислительных систем, издательство, типография и другие структуры, обеспечивающие деятель ность университета.

ТТИ ЮФУ имеет разветвленную сеть филиалов и региональных представи тельств. 10 филиалов университета ведут образовательную деятельность в Рос товской области, Краснодарском и Ставропольском краях, республике Калмыкия и Кабардино-Балкарской республике. Общее число студентов ТТИ ЮФУ - около 8500. В университете работают более 600 преподавателей, в том числе 65 профес соров и докторов наук, свыше 400 кандидатов наук. Более 60 ученых имеют уче ные звания академиков российских и зарубежных Академий и лауреатов нацио нальных и международных премий. При ТТИ ЮФУ создана система довузовской подготовки, основу которой составляет технический лицей, и система послеву зовской переподготовки по техническим и гуманитарным специальностям, вклю чающая в себя Российско - Германский учебный центр "Выбор" и Межотраслевой региональный центр повышения квалификации и переподготовки кадров. Совме стно с РГУ и ЮРГТУ (НПИ) подписаны документы о создании Южного корпора тивного университета, позволяющего эффективнее использовать интеграционные процессы в научной, учебной и социально-культурной деятельности 25.

Университет декларирует, что научно-исследовательская деятельность, от крывающая новые возможности, и передача знаний одинаково важны и взаимно дополняют друг друга. Научные исследования выполняются в 53 подразделениях:

35 кафедрах, научно-исследовательском институте (НИИ) многопроцессорных вычислительных систем, особом конструкторском бюро (ОКБ) “Миус”, особом конструкторском бюро ОКБ “Ритм”, научно-конструкторском бюро вычислитель ных систем, и др. Научную работу выполняют: 58 докторов, профессоров;

кандидата наук, доцента;

245 аспирантов и 960 студентов.

Исследования выполняются в соответствии с международными, федераль ными и региональными научно-техническими программами, заказами мини стерств, ведомств и предприятий. Результаты НИР за 1995-2000гг. нашли отраже ние в 102 монографиях, 378 учебниках и учебных пособиях, 2532 научных стать ях, 21 сборнике научных статей, 98 авторских свидетельствах и патентах, 14 док торских и 56 кандидатских диссертациях, материалах, проведенных в университе те 15 Всероссийских с международным участием, региональных и вузовских кон ференций с участием ведущих ученых университета реализуются международные проекты по разработке радио- и телекоммуникационных каналов связи, моделям управления, нейроподобным компьютерным системам, технологиям микроэлек троники и больших интегральных схем и др. Ученые университета ведут совмест ные работы с заводами и фирмами из США, Германии, Китая, Венгрии, Украины, Беларуси и других стран, а также читают лекции в ведущих университетах США, Англии и Германии. Ежегодно за рубежом проходят стажировку около 20 аспи рантов и студентов университета. Ведется подготовка кадров для стран ближнего и дальнего зарубежья. Практикуется обмен научной информацией. ТТИ ЮФУ яв ляется членом ассоциации российских технических университетов и членом ассо циации инженерного образования Российской Федерации. В числе 16 известных российских университетов ТТИ ЮФУ является членом IAU- Международной ас социации университетов при ЮНЕСКО. На первоначальном этапе формулирования целей ТТИ ЮФУ необходим ана лиз сильных и слабых сторон, выявление критериев успеха вуза. В данном кон тексте отметим следующие факты:

Отчет ректора ТТИ ЮФУ В.Г. Захаревича конференции университета о проделанной работе за 2004г. – Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2005. – С.5.

Официальный сайт Таганрогского государственного радиотехнического университета (http://www.tsure.ru) финансовое положение ТТИ ЮФУ к 2006-2007 гг. оценивается как ста бильное и сбалансированное. Наблюдается рост доходов консолидированного бюджета (как по бюджетной, так и по внебюджетной деятельности). Аналогич ную тенденцию имеет и рост расходов на оплату труда, на приобретение обору дования. Возрос объем бюджетного финансирования НИР, а вместе с тем и объем финансирования НИР из внебюджетных средств университета. Однако с общей стабилизацией ситуации все более явными становятся недостатки в организации финансового экономической работы, что обуславливает создание системы теку щего анализа результатов деятельности, улучшение оплаты труда, повышение уровня планирования и т.д. В 2007г. были начаты работы по повышению уровня сметного планирования, улучшению организации оплаты труда, созданию систе мы текущего анализа результатов экономической деятельности и оперативного контроля за соблюдением нормативов финансовых затрат;

деятельность на рынке образовательных услуг подразумевает предоставле ние качественного «узнаваемого продукта», увеличение рынка предоставляемых услуг, определение вуза как инновационного центра. ТТИ ЮФУ ведутся работы в области дистанционного образования. Вместе с тем, следует отметить, что про цент трудоустроенных выпускников составляет не более 25 от общего количества.

Для частичного решения проблемы проводится «Ярмарка вакантных мест». В перспективу входит расширение возможности заключения договоров с работода телями по целевой контрактной подготовке с дальнейшим трудоустройством;


международная деятельность ТТИ ЮФУ ведется по таким направлениям как проведение международных конференций, организация обучения студентов и аспирантов ТТИ ЮФУ за рубежом, набор и обучение иностранных граждан, за ключение новых договоров по совместным научным исследованиям участие в международных научных программах;

контроль качества образования на протяжении ряда лет проводится на ос новании рейтинга преподавателей (по 11 качественным признакам), как одного из инструментов социально- психологического маркетинга. Мониторинг рейтинга за последние три учебных года, показывает, что университетский стандарт практи чески не меняется-происходит «застой» в процессе контроля за качественными аспектами работы преподавателей на однажды достигнутом уровне с неисполь зуемым резервом роста. По УГС 140000 «Энергетика, энергетическое машино строение и электротехника» ТТИ ЮФУ относится к конкурсной группе С (низкой категории), так как значения большинства показателей ниже критериальных (ин декс соответствия критериям меньше единицы), что в итоге сказывается на полу чении госбюджетных мест. В вузе образованы новые подразделения: управление делами и служба обеспечения качества образования.

формирование единой концепции образовательной деятельности универси тета является основой реализации заявленных миссии и целей университета, на основе стратегической модели построения образовательного процесса и исполь зуя международные критерии и требования. В данном контексте ведутся работы по реализации механизма мотивации профессорско-преподавательского состава (ППС), а так же стабилизации числа профессиональных образовательных про грамм:

введено категорирование по личному вкладу в выполнение контрольных показателей работы с существенным увеличением заработной платы (до 50% и 100%);

проведены работы в области автоматизации управления университетом, разработаны и внедрены программы: рейтинг кафедр, рейтинг вузов. Осуществ лена разработка проекта создания единой информационно-образовательной среды ТТИ ЮФУ;

поставлена задача обновления учебных курсов с использованием новых технологий, непрерывного качества мониторинга с применением стандарта ИСО 9001:2000 в области обучения и образования;

начата работа по рассмотрению требований по Болонскому соглашению с использованием их в организации учебного процесса;

успешно прошла работа по внешней аккредитации (эквивалентизации) ин женерных программ ТТИ ЮФУ в независимой международной комиссии ABET.

Приложение 2 Краткое резюме сильных и слабых сторон ТТИ ЮФУ представлено в таблице 2.

Таблица 2 – Характеристика сильных и слабых сторон ТТИ ЮФУ Сильные стороны Слабые стороны разработана и успешно внедря- слабая связь с промышленно ется система децентрализованно- стью, практическое отсутствие го управления факультетами элемента «наука- технология»;

несовершенный механизм мони университета, а так же механизм финансового управления в усло- торинга образовательных услуг;

виях децентрализации;

отсутствие методик достоверных действует механизм децентра- оценок ресурсного обеспечения лизованного управления НИР, стратегических и оперативных ме выполняемый учебными и науч- роприятий;

ными подразделениями;

несовершенные методы бюджет имеется ряд научно- ного управления подразделениями исследовательских направлений вуза, скорректированные с дейст мирового уровня развития (мик- вующей стратегией;

роэлектроника, информационные отсутствие эффективных органи технологии и др.);

зационно-правовых форм совме в плане формирования и реали- стной деятельности частной и зации стратегии ТТИ ЮФУ ин- университетской науки недоста туитивно придерживается «Лон- точная мотивация персонала.

донской школы планирования», одновременно пытаясь совмес тить ее с более гибким управле нием на низком уровне («про фессионального бюрократизма»).

Приложение Необходимость и актуальность внедрения качественно новой системы управления в ТТИ ЮФУ формулируются исходя из проблем, присущих боль шинству гуманитарно-технических вузов, а именно, соотношения задач, которые требует решать внешняя среда и внутренних возможностей, несоответствие по ставленных целей структуре управления. Результаты анализа слабых и сильных сторон ТТИ ЮФУ позволили определить базис основных проблем вуза, а именно недостатки организации менеджмента ТТИ ЮФУ в новых условиях рыночного функционирования высшей школы, среди которых следует выделить:

необеспеченность к действию видения и стратегии вуза;

распределение ресурсов не связанное со стратегией;

система оценки, ориентированная на контроль лишь краткосрочной опера ционной эффективности, а не долгосрочной стратегии.

На основании этого выделяются следующие аспекты стратегического разви тия ТТИ ЮФУ:

в качестве приоритета отмечается необходимость комплексного подхода, основой которого является рассмотрение вуза как саморазвивающейся системы;

основой совершенствования системы управления в вузах является опреде ление миссии и стратегических ориентиров, а так же формирование на данной основе стратегии развития;

особое внимание должно быть уделено не только формированию, но и реа лизации стратегического управления, а следовательно, построению организации, нацеленной на стратегию, которая достигается за счет рационального уровня де централизации с присутствием элемента руководящего ядра и подразумевает контроль и четкое распределение ответственности по уровням.

Таким образом, главными условиями эффективного функционирования вуза будут являться видение четкой стратегии центром и подразделениями, согласо ванность стратегии, развитая система планирования и контроля, наличие интег рированной системы управления.

Представленный план мероприятий способствует концентрации усилий по устранению «узких мест» реализации стратегии развития ТТИ ЮФУ, в первую очередь, за счет уделения внимания:

маркетинговой составляющей (формирование отдела маркетинга образова тельной деятельности, маркетинга научно-технической продукции, отдела по ра боте с выпускниками др.);

обучению и развитию (пропаганда интеллектуальных результатов, привле чение и стимулирование ППС и аспирантов для выполнения НИОКР, оценка НИР на всех этапах работ, внедрение результатов НИР в учебный процесс и др.);

оптимизации внутренних процессов (введение факультетских систем каче ства, развитие учебных планов, моральное и материальное стимулирование ППС, модернизация учебных программ, использование информационной составляющей и др.);

финансовой составляющей (формирование политики бюджетирования, со вершенствование систем управления и др.).

В сочетании с мониторингом с заданной периодичностью, представленный план мероприятий будет способствовать внедрению достижению цели деятель ности вуза.

Проект «Система сдержек и противовесов в управлении современным уни верситетом»

Автор декан факультета безотрывных форм обучения Технологического ин ститута Южного Федерального Университета в г. Таганроге, доцент Н.Н.Бажанов 30. ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА Национальная система высшего профессионального образования (в даль нейшем – ВПО) сложилась, основном, в 30-50-е годы прошлого столетия и ори ентирована на жесткий государственный заказ специалистов для конкретных от раслей и предприятий. Цели образования, как социального института, напрямую зависят от государственного устройства, экономической модели развития общест ва, уровня демократического развития. Очевидно, что стратегические цели обра зования, формулированные инструктивными указаниями партии в недалеком прошлом, непосредственно повлияли на формирование идеологии и архитектуры управления вузами и в вузах.

По мере построения гражданского общества в России миссия образователь ной системы и образования в целом трансформируется в гуманистическом на правлении и глобальной целью образования по праву считается всестороннее раз витие человеческой личности. Очень важно, что кардинальная смена образова тельной парадигмы в России законодательно закреплена в ст.2 Закона РФ «Об об разовании», где в качестве первого принципа государственной политики провоз глашаются «гуманистический характер образования, приоритет общечеловече ских ценностей, жизни и здоровья человека, свободного развития личности.

Главная проблема модернизации системы высшего профессионально го образования заключается в изменении принципа управления основными эле ментами этой системы, в частности, государственными высшими учебными заве дениями. Сложившаяся десятилетиями схема управления (речь идет о государст венных образовательных учреждениях любого уровня) наследовала и продолжает защищать авторитарный стиль государственного управления. Безусловно, на оп ределенном этапе новейшей истории это сыграло положительную роль: «Проце дура принятия решений в обычном вузе… медлительна и неэффективна и зачас тую держится на авторитете ректора, его профессионализме и самоотдаче. Работа такой системы, как правило, надежна, устойчива, но лишена синергизма с внеш ней средой и вариативности своей структуры. И когда государство само находи лось в неустойчивом состоянии (90-е годы), то эта устойчивость сыграла поло жительную роль, не позволив разрушить образование. Вместе с тем, сейчас си туация иная и сверхустойчивость вузов, в частности, выборность ректоров, дека нов, заведующих кафедрами и преподавателей самими коллективами, делает вузы закрытыми системами, подчиняющимися термодинамическим законам, приводя щим к застою и деградации». Без комментариев приведем мнение ректора МГИМО В.М.Филиппова: «Мы все прекрасно понимаем, что в абсолютном большинстве случаев ученые советы вузов работают по старым советским традициям в принципиально изменившихся условиях перехода к демократическим принципам управления, в условиях рыноч ной экономики. В новых условиях вузы в большей степени стали заниматься во просами экономики, коммерческой, хозяйственной деятельности, а ученый совет, куда, как правило, входят заведующие кафедрами, в таких вопросах разбираются плохо».


Кратко охарактеризуем новые элементы в структуре управления вузами.

Попечительские советы Упоминание о попечительском совете в вузе появилось еще в 1996 г. (п. ст.35 Закона РФ «Об образовании»). Позже об этих советах еще раз вспомнили в инструктивном письме Минобразования РФ, однако новацией в управлении вуза ми попечительские советы не стали. И это не случайно, ибо в типовом положении о вузе по-прежнему декларировалось, что «….общее руководство учебным заве дением осуществляет выборный представительный орган – ученый совет (ст.53).

Непосредственное управление деятельностью высшего учебного заведения осу ществляет ректор (ст.56)». О попечительском совете сказано, что он «может соз даваться» наряду с «другими советами по различным направлениям деятельно сти». В большинстве государственных вузов попечительские советы созданы не были, а в тех, в которых они существуют, попечительские советы не являются ре альными инструментами сдержек и противовесов ректорату и (или) ученому сове ту.

Институт президентства Данная новация введена ФЗ от 18.07.2006 N 113-ФЗ «О внесении изменений в статьи 12 и 20 Федерального закона «О высшем и послевузовском профессио нальном образовании» и подразумевает учреждение должности президента выс шего учебного заведения. Очередной шаг к разделению властей сделан, однако полномочия президента таковы, что реального разделения властей фактически не происходит. Достаточно увидеть (см. п.3.2 ст.20 указанного ФЗ), что президент осуществляет свои полномочия по согласованию с ректором вуза и его функции полностью дублируют функции ректора. Президент выполняет роль «английский королевы» при сильном действующем ректоре, который фактически принимает В.Г.Захаревич О модернизации без ухищрений. Поиск № 21, 26 мая 2006.

ключевые решения и по-прежнему связан обязательствами с негласным лобби, в частности, активной частью ученого совета. В такой ситуации «сила» ректора оп ределяется «силой» поддерживающей его коалиции. Управленческие решения и кадровые назначения в такой ситуации принимаются не всегда в интересах всего коллектива и не подлежат внешнему контролю и критике. Учитывая сказанное, искренне декларировать об первоочередных интересах общества, социальной от ветственности и развитии либеральных ценностей в коллективе можно лишь с оп ределенной долей достоверности.

Таким образом, несмотря на наличие внешних «декоративных» структур в виде попечительского совета или президента вуза, говорить о фактическом разде лении властей в современной системе управления вузами не приходится.

Проект направлен на разработку альтернативной существующей во всех государственных вузах структуры управления. Новая архитектура вла стных полномочий опирается на принцип разделения властей в структуре управления государственным вузом.

31. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ ПРОЕКТА ЦА проекта – федеральные (государственные) университеты инновационно го типа, диверсифицировавшие источники финансирования за счет научной дея тельности и инновационных разработок, разделяющие основные положения ФЗ «Об автономных учреждениях» и стремящиеся перейти в организационно правовую форму «автономное учреждение».

32. МИССИЯ ПРОЕКТА Способствовать вхождению Южного федерального университета в сотню лучших университетов мира к 2020 г.

33. ЦЕЛЬ ПРОЕКТА Целью проекта является модернизация системы управления в федеральном университете. Промежуточный результат - принятие ученым советом ЮФУ но вой редакции Положения о наблюдательном совете и Положения о Попечитель ском совете (до декабря 2008 г.).

Основной результат – децентрализация управления с передачей властных полномочий основным структурным подразделениям и создание в структуре ЮФУ – департаментов (июнь 2009 г.).

Позитивные изменения в связи с достижениями целей проекта предполагают переход к реальной университетской автономии, что повысит конкурентоспособ ность системы российского высшего профессионального образования на меж дународном рынке образовательных услуг.

34. ЗАДАЧИ ПРОЕКТА Сформулируем задачи проекта ed hoc: для федерального государственного об разовательного учреждения высшего профессионального образования «Южный федеральный университет»:

• значительно повысить эффективность управленческих решений и снизить риски индивидуальных ошибок менеджмента;

• минимизировать коррупционные проявления;

• демократическими методами осуществить перераспределение власти в уни верситете, создав реально действующий механизм сдержек и противовесов;

• минимизировать вероятность возникновения неблагоприятных ситуаций для коллектива, связанные с отказом от доминирующей роли бюджетного финансирования;

• реализовать благоприятные возможности, связанные с вниманием Прави тельства к реализации национальных проектов и, в частности, с уникальным конкурентным преимуществом (Попечительский совет ЮФУ возглавляет первый вице-премьер Д.А.Медведев);

• способствовать повышению эффективности управления за счет его децен трализации и создание системы самоорганизующихся структур при сохра нении влияния со стороны органов государственного управления, т.е. реа лизации синергетического принципа подчинения;

• способствовать формированию корпоративного духа в университете.

7. ИДЕЯ ПРОЕКТА Важный новый принцип в концепции Южного федерального университета (ЮФУ) заключается в добавлении к двум известным фундаментальным миссиям университета – обучении и научных исследованиях, третьей – эффективному служению обществу и ответственностью перед ним за качество жизни в регионе.

В условиях современной России эта проблема не только экономическая, но и со циально-политическая, связанная с поэтапным построением гражданского обще ства.

Ответственность перед обществом проявляется, в том числе, в «прозрачно сти» всей деятельности университета: начиная от финансово-хозяйственной, до адресных социальных программ, стоимости образовательных услуг и гарантии их качества. Доступность качественного образования независимо от имущественного ценза и места жительства полностью коррелируют с принципами Болонского процесса и отвечают национальным интересам России.

Исходя их этих задач, предложим для обсуждения два варианта архи тектуры новой образовательной организации 28.

Термин организация, по мнению автора, является важной характерной особенностью нового университета как научно-образовательного комплекса. Юридический термин «учреждение» не 1. Университет как интегрированная структура (ИС). Университет создается в форме холдинга или крупной компании, имеющей мультидивизиональную структуру. Деятельность каждого из отделений (это могут быть как само стоятельные научные и инновационные предприятия, так и вузы или их фа культеты (институты)) управляется раздельно, но существует мощная гене ральная дирекция, которая отслеживает их экономические результаты, рас пределяет ресурсы между подразделениями и занимается стратегическим планированием. Прообразом научно-образовательной интегрированной структуры может служить Южный корпоративный университет (ЮКУ, июнь 2004 г.). ЮКУ – некоммерческая образовательная организация, дейст вующая на основе договора между Ростовским государственным универси тетом, Южно-Российским государственным техническим университетом и Таганрогским государственным радиотехническим университетом.

2. ЮФУ создается в форме, аналогичной государственной автономной не коммерческой организации. Введение в структуру менеджмента попечи тельских (управляющих) советов или иных отличных от Ученого совета управляющих структур, в состав которых привлекаются инвесторы, работо датели и негосударственные общественно-профессиональные корпорации помогает реализовать принцип разделения властей и соблюдение их балан са.

Отметим, что главная проблема практической реализации инновационного менеджмента заключается в отсутствии соответствующей нормативной базы. Ее реформирование должно быть ориентировано в направлении признания образо вания как специфической социально-ответственной производственной отрасли, а не части «социальной сферы». По мнению автора, интересам государства и обще ства наилучшим образом отвечали бы такие организационно-правовые формы как государственная корпорация или ГАНО, проект ФЗ о котором, к сожалению, по инициативе Правительства не получил должного развития. Приведем предложе ния по конкретной реализации принципа разделения властей в структуре управ ления высшим учебным заведением. Система сдержек и противовесов предложе на Таганрогским государственным радиотехническим университетом29 примени тельно к структуре управления в Южном федеральном университете 30.

позволяет в рамках действующего гражданского законодательства в полной мере реализовать настоящий исследовательский университет, например, инновационно-предпринимательского типа.

Концепция создания национального университета в Южном федеральном округе Российской Федерации (Южно-Российского федерального университета). С.12-24, Таганрог 2005.

Концепция была разработана под руководством ректора В.Г.Захаревича и первого проректора А.И.Калякина до принятия окончательного варианта названия вуза.

Управляющий Совет ЮРФУ ЮРФУ Исполнительная администрация ЮРФУ Вице-президенты по Наблюдательный Президент ЮРФУ направлениям деятельности.

совет Помощники президента Руководители Совет попечителей Сенат ЮРФУ научно-производственных организаций ТРТУ РГУ ЮРГТУ Конференция Ученый Совет Конференция Ученый Совет Ученый Совет Конференция Ректор Ректор Ректор коллектива ЮРГТУ коллектива ТРТУ ТРТУ коллектива РГУ РГУ ЮРГТУ Ректорат Деканы Ректорат Деканы Ректорат Деканы Руководители Руководители Руководители Заведующие Заведующие Заведующие научно- научно- научно кафедрами кафедрами кафедрами производственных производственных производственных подразделений подразделений подразделений I.

1.23 В организационной структуре управления ЮРФУ, приведенной выше, введен орган управления – Исполнительная администрация ЮРФУ, которая должна быть наделена правами юридического лица с полномочиями собственника в отношении федерального имущества, имеющегося в оперативном управлении университетов-участников ЮРФУ, а также функциями главного распорядителя и получателя средств федерального бюджета, т.е. финансируется непосредственно Минфином РФ. В этом случае каждый из университетов, входящих в ЮРФУ, также сохраняет права юридического лица. Более того, в рамках ЮРФУ могут создаваться научно-производственные организации (или выделяться из структур университетов) с правами юридического лица и учреждаться Исполнительной администрацией ЮРФУ в установленном порядке.

Управляющий Совет ЮРФУ должен иметь полномочия уровня феде рального органа исполнительной власти, что обеспечивается его составом. Воз главляется Председателем Правительства РФ или его заместителем. Членами Управляющего Совета ЮРФУ являются Министр образования и науки РФ или его заместитель, Руководитель Федерального агентства по образованию, Руково дитель Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки, Полномоч ный представитель Президента РФ в ЮФО.

Управляющий Совет ЮРФУ назначает или освобождает от должности Пре зидента ЮРФУ, утверждает Устав ЮРФУ, утверждает стратегию развития и план мероприятий по реализации стратегии развития, утверждает проекты лимитов бюджетных обязательств федерального бюджета, заслушивает отчеты Президента ЮРФУ по всем направлениям деятельности Исполнительной администрации ЮРФУ.

Президент ЮРФУ формирует состав Исполнительной администрации ЮРФУ, является Председателем Сената ЮРФУ, утверждает или освобождает от должности ректоров по представлению Конференции коллективов университетов, утверждает уставы университетов, заключает трудовые договоры с ректорами, представляет отчеты по всем направлениям деятельности в Управляющий Совет ЮРФУ, взаимодействует в своей работе с Наблюдательным советом.

Сенат ЮРФУ является представительным органом управления и принима ет решения директивного характера, т.е. исполнение решений не регламентирует ся изданием приказов по ЮРФУ. Порядок формирования Сената ЮРФУ опреде ляется Уставом ЮРФУ.

Наблюдательный совет контролирует и дает рекомендации Президенту ЮРФУ по вопросам качества профессиональной подготовки специалистов, на правления подготовки и содержания учебных планов, основных направлений на учно-исследовательской деятельности, соблюдения принципов связи науки и об разовательного процесса, инновационной политики и привлечению инвестиций в научную и образовательную деятельность. В состав Наблюдательного совета вхо дят представители региональных органов исполнительной и законодательной вла сти, Федерального агентства по науке и инновациям Федерального агентства по науке и инновациям, РАН, представители агентств по профильным направлениям деятельности.

Попечительский совет является органом контроля деятельности универси тета со стороны общественности.

В состав Попечительского совета входят представитель Исполнительной администрации ЮРФУ, представители местных органов исполнительной и зако нодательной власти, финансовых и научных кругов, работодатели, представители общественных объединений и ассоциаций, организаций и учреждений, в том чис ле зарубежных, независимо от форм собственности.

8. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА.

Южный федеральный университет и Сибирский федеральный университет явились пионерами в модернизации системы высшего профессионального обра зования в России в рамках национального проекта «Образование». Известно на мерение Правительства создать аналогичные федеральные университеты по край ней мере в каждом федеральном округе, а некоторых регионах идет подготови тельная работы по созданию т.н. «мегауниверситетов».

Среди потенциальных позитивных результатов можно отметить лишь глав ные из них:

1. Изменения в архитектуре управления (децентрализация властных полномо чий) является важным конкурентным преимуществом. Гибкость и опера тивность принятия решений является необходимым условием саморазвития вуза с активным внедрением инновационных подходов (используя не очень удачный русскоязычный термин «к предпринимательству»). Согласно уважаемому во всем мире классику теории университетского образования Бартону Кларку, предпринимательство понимается как «сознательные усилия в институциональном 2. Перераспределение полномочий освободит ректора от несвойственных ему функций и повысит эффективность принимаемых решений.

3. Диверсификация источников финансирования приведет к тесной интегра ции образования с фундаментальной и прикладной наукой, что является не обходимым условием качества образования.

Проект «Разработка стратегии развития факультета»

Автор декан факультета информационной безопасности Технологического института Южного Федерального Университета в г. Таганроге, профессор Г.Е.Веселов Обоснование необходимости проекта. Развитие принципов стратегического управления вузами в целом приводит к формированию новых подходов стратеги ческого управления факультетами. Прежде всего, изменяется роль факультета, как некоторой организационной единицы, координирующей развитие определен ных образовательных и научных проектов, реализуемых структурными подраз делениями факультета и обеспечивающей им необходимую инфраструктуру.

Внедрение рыночных отношений в функционирование вуза приводит к воз никновению новых принципов в распределении функциональной нагрузки струк турных подразделений учреждений высшего образования, среди которых можно выделить создание системы поддержки непрерывного образование, реализация принципов бизнес–образования, повышение самостоятельности и ответственно сти структурных подразделений, в т.ч. финансовой и др., что позволит создать ус тойчивые конкурентные преимущества вуза в целом. Официальное присоедине ние к Болонской конвенции в 2003г., выход на мировой рынок образовательных услуг, приводит к развитию международных контактов, усилению интеграции строительстве», которое осуществляет весь университет, а не отдельные, пусть даже очень предприимчивые его представители: «…трансформация происходит тогда, когда группа лиц собирается в основных университетских структурах по всему вузу чтобы изменить организаци онным способом структуру и эффективность университета. Коллективная предпринимательская акция лежит в основе феномена трансформации». Именно эта стратегическая цель сформулиро вана ректором ТРТИ Владиславом Захаревичем достаточно давно (проект создания ЮФУ поя вился значительно позже). Как видно из названия работы Б.Р.Кларка, «предпринимательские университеты» - это «entrepreneurial universities». В данном контексте – это проявление инициа тивы, инновационность, а не банальное зарабатывание университетом денег, что соответствует другому английскому слову «business». К сожалению, многие оппоненты не хотят видеть этой принципиальной разницы отечественной науки с мировой, а главное, инициирует повышение качества рос сийского высшего образования, изменение концепции профессионального обра зования, от которых зависит конкурентоспособность не только образовательной системы, но и национальной экономики в целом.

В этой связи, стратегическое управление факультетом должно быть опреде ляется множеством, как микро- так и макроэкономических, политических, соци альных и других факторов. В качестве факторов влияющих на развитие факульте тов были выделены две основные группы:

1. Концептуальные факторы:

изменяющийся характер потребностей формирующегося общества;

кризис ресурсов, проявляющийся в сокращении бюджетного финансирова ния, коммерциализации образовательной деятельности, нехватке квалифициро ванных факультетских организаторов.

2. Институциональные факторы:

переход к обучению новым специальностям широкого профиля, перепод готовка (в том числе преподавателей);

изменение модели отношения государства и факультета;

конкуренция на рынке образовательных услуг, стимулирующая качество и многообразие, способствующая развитию факультетов;

изменение отношения общества к необходимости высшего образования.

Целевая аудитория проекта. Проект прежде всего предназначен лицам, принимающим решения по формированию стратегии развития факультета и ее реализации в рамках всего университета в целом. Приведенный пример стратегии факультета информационной безопасности, представленный в виде ленточного графика ее реализации, как по факультету в целом, так и в разрезе отдельных структурных подразделений - кафедр, доведенный до уровня конкретных испол нителей, реализует принципы проектного управления (кафедра как образователь ный проект) и представляет интерес с точки зрения реализации системного под хода к стратегическому управлению факультетами.

Цель проекта. В новых социально-экономических условиях объективным обстоятельством является превращение факультета в субъект рыночной деятель ности, свойства которого проявляются при взаимодействии с внешней средой.

При этом факультеты, как структура, объединяющая несколько близких, связан ных между собой, направлений подготовки выходят с одним продуктом одно временно на два связанных и взаимозависимых рынка: рынок образовательных услуг и рынок труда (рисунок 1).



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.