авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» ФИЛИАЛ СЕВЕРО-ЗАПАДНОЙ ...»

-- [ Страница 2 ] --

1. Каждый сотрудник должен быть ориентирован на обслуживание кли ентов. Источник жизненной силы компании, ее прибыли – верность ее кли ентов. Сегодня клиенты гораздо более требовательны, чем раньше. Их ожи дания к качеству сервиса очень высоки, и они стремятся работать только с теми компаниями, которые соответствуют их ожиданиям. Новые сотрудни ки должны полностью проникнуться культурой ориентации на клиента.

2. У каждого сотрудника должно возникнуть чувство хозяина и ответс твенности за все операции компании. Владельцы компании гораздо более серьезно и увлеченно относятся к своей работе, чем их сотрудники. Хоро шие компании стремятся развить в своих сотрудниках чувство хозяина, дух предпринимательства. В этом случае люди думают не только о своих лич ных интересах, но и заботятся о благе компании. Они постоянно думают о том, как их организация может заработать, или сэкономить деньги.

3. Каждый сотрудник должен стремиться к росту и развитию своей лич ной и профессиональной жизни. Если сотрудники вкладывают энергию в благосостояние компании, компании необходимо вкладывать энергию в развитие сотрудников. Для этого нужно стремиться развивать все способ ности и таланты людей, чтобы они смогли полностью реализовать свой по тенциал. Хотя между способностями сотрудника и благополучием компа нии может и не быть прямой связи, возможность личного развития повы шает преданность и уважение сотрудников по отношению к организации.

Схематично возможные варианты целей адаптации можно предста вить, обратившись к схеме предложенной А. Я. Кибановым (см. рис. 1).

Управление профориентацией и адаптацией персонала организации Обеспечение взаимного приспособления и пос Преодоление дисбаланса потреб тепенного вхождения работников в социально ности в профессиональном труде экономические и производственные отношения между работником и организацией Сокращение периода привыкания новых Развитие психо- Формирование хологических и материальных издержек Уменьшение стартовых социально-пси Экономия времени непосредственного Развитие положительного отношения к руководителя и работников подразде логического и конкурент мотивационного носпособной работников к профессии подходов к вы- квалификации у новых работников бору работников новой профессии ления Профконсультация Профинформация Профадаптация Профотбор Рис.1. Цели системы управления адаптацией [38, с. 213] В качестве комментария рис. 1 хотелось бы отметить, что в организаци ях с учетом их специфики и возможностей определение целей адаптации может быть разным и меняться по мере развития предприятия, изменений внешних условий ее деятельности, а также с учетом особенностей нович ков и вида адаптации.

Программы адаптации Необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Для небольших организа ций и предприятий, эта проблема не столь актуальна.

Для формирования единой процедуры адаптации целесообразно создать рабочую группу, в которой примут участие сотрудники службы персонала и представители основных подразделений компании, а также отделов с высоким уровнем текучести кадров. Основной целью рабочей группы является создание инструмента, одновременно унифицирующего подход к адаптации новых сотрудников и ориентированного на специфику существующих профессий и подразделений.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных дейс твий, которые нужно произвести новому сотруднику, ответственному за адаптацию. Как правило, программа адаптации рассчитана на период ис пытательного срока работника. Однако надо помнить о том, что если из ус ловий трудового договора следует, что испытательный срок истек, это вов се не означает, что сотрудник успешно адаптировался в компании. Процесс адаптации во многом зависит от индивидуальных качеств работника, и его нельзя ограничивать четкими временными рамками.

Содержание программы зависит от следующих факторов [29, с. 209]:

• содержания работы;

• статуса уровня ответственности нового сотрудника;

• рабочего окружения;

• личностных особенностей сотрудника.

Нужно сказать, что в организациях и на предприятиях в разных вари антах мы можем встретить программы или отдельные мероприятия, на правленные на адаптацию персонала. В тоже время нередко реализация существующих мероприятий не имеет успеха – это может быть связано с несколькими причинами.

Причины неудач при реализации адаптационных мероприятий.

Во-первых, неадекватная программа обучения. Успешная программа ориентации не появляется сама по себе. Компенсировать недостатки со трудников нужно тщательно и полно.

Во-вторых, на ориентацию и обучение отведено слишком мало време ни. Когда в компанию приходит новый сотрудник и он сам, и его руково дитель часто спешат поскорее добиться каких-то заметных результатов. В такой ситуации обучение представляется далеко не самым важным делом.

В- третьих, на ориентацию и обучение отводятся недостаточные фон ды. Если высшее руководство компании не считает обучение важной зада чей, это отражается на бюджете организации.

В-четвертых, высшее руководство компании не поддерживает про грамм обучения. Даже если непосредственный руководитель нового ра ботника хочет внедрить практическую программу ориентации, для этого ему нужна поддержка высшего руководства компании.

В-пятых, рабочая атмосфера компании не способствует обучению. Если требования к результатам работы слишком жесткие, в первую очередь от этого страдает обучение. Руководство будет пытаться обучать новых со трудников по методу «заглядывать через плечо».

В-шестых, программа адаптации и обучения устарела. В организациях органического типа программы обучения постоянно адаптируются, чтобы соответствовать различным требованиям организации или сотрудников.

В-седьмых, не принимается во внимание психологическое состояние новичка. Чтобы ориентация прошла успешно, новый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован. Ему нужно сразу же давать обратную связь по поводу навыков и методов работы, которые он приоб рел в процессе адаптации и обучения.

Для успешной реализации работы по адаптации персонала в организа ции в этом направлении важно выполнить следующие требования:

• система взаимодействия должна охватывать всех вновь поступающих на предприятие;

• механизм воздействия должен быть персонифицированным, рассчи танным на индивидуальную работу;

• внедряемая система управления адаптацией должна иметь «выходы»

на достаточно высокие уровни управленческой иерархии предприятия для гарантированного решения выявляемых конфликтных ситуаций;

• система должна быть достаточно простой;

• информирование новичка ориентировано на обеспечение достаточ но высокого уровня осведомленности о коллективе;

• необходимым элементом системы являются эмоциональные формы воз действия на личность с первого дня ее появления в коллективе [35, с. 4-18].

В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы про грамм адаптации - их так же называют программами ориентации или прос то ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же.

Существует два основных варианта таких программ: в первом варианте выделяется 3 этапа (введение в должность, в подразделение и введение в организацию) во втором варианте 2 этапа (общий и специализированный).

Первый вариант программы предполагает три этапа: введение в орга низацию, введение в подразделение и введение в должность [52, с. 124-126;

60, с. 620;

88, с. 165-166]. Остановимся конкретнее на содержании и сроках каждого этапа (см. таблицу 3). Рассматривая данные таблицы 3, становит ся ясно, что первые два этапа имеют достаточно короткую продолжитель ность и ориентированы на информирование сотрудника об организации и подразделении. Третий этап предполагает не только информирование, но и активное включение сотрудника в профессиональную деятельность, и социальное окружение.

Та б л и ц а Этапы и содержание программы адаптации Этап Содержание Формы и сроки Введение в организа- Сообщаются следующие сведения: Индивидуаль • об организации в целом – история, традиции, цию ная и группо структура, руководство, виды деятельности, Осуществляется кадро- вая.

продукция потребители, приоритеты развития, выми службами в основ проблемы;

ном в форме курса обще Экскурсии • о порядках – процедуры найма, увольнения, ориентации Беседа с руко требования к внешнему виду, поведению, внут водителем ренние отношения;

Памятки и бро • о кадровой и социальной политике;

шюры об орга • об оплате труда – формы и системы вознаграж низации дения, оплата за выходные и сверхурочные, ус Презентации, ловия премирования и проч.;

слайды филь • о режиме труда и отдыха, порядке предостав мы.

ления отпусков и отгулов;

• о дополнительных льготах – страхование, вы ходные пособия, возможности обучения, наличие 1-2 дня столовых, буфетов, оздоровительных центров;

• об охране труда и технике безопасности – риск и опасности, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, места оказания меди цинской помощи, оздоровительные и спортив ные центры, возможности занятия физической культурой, способы поведения при несчастных случаях и оповещения о них, требования к здо ровью и запреты (например, курения).

• в вопросах, связанных с управлением персона лом – условия назначения на должность, переме щения, увольнения;

испытательный срок, права и обязанности, отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами, оценка работы, дисциплина, поощрения и взыскания;

• об отношениях с профсоюзами;

• о решении бытовых проблем – комната отдыха, условия парковки машин и проч.;

• об экономическом положении организации – сто имость оборудования, величина прибыли, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Введение в подразде- Знакомство: Беседа с на ление • со структурой компании, ставником Реализуется непосредс- • с взаимосвязью между отделами, Обучение твенным руководителем • со спецификой деятельности подразделения, Презентации или наставником • с сотрудниками подразделения • неформальными правилами и нормами приня- 1-2 недели тыми в коллективе • с возможными трудностями и наиболее распро страненными ошибками в работе • подчеркнуть значение работы сотрудника для компании в целом П р о д о л же н и е т а б л и ц ы Введение в должность Изучение: Беседа Реализуется непосредс- • должностных обязанностей, Инструктаж твенным руководителем • системы отчетности Обучение или наставником • программное обеспечение Стажировка Постановка задач на время испытательного сро ка. 2-3 месяца Инструктаж непосредственно на рабочем месте.

Выявление сильных и слабых сторон подготовки нового сотрудника, определяет реальную пот ребность в дополнительном обучении Подготовка к приходу нового сотрудника важное условие полной реа лизации все трех этапов, при этом целесообразно выяснить [16, с. 204]:

• подготовлено ли рабочее место (оборудование, помещение);

• проинформированы ли официально о нем будущие коллеги (фами лия, имя, послужной список, намечаемые функции) и будет ли он благоже лательно встречен ими;

• подготовлены ли документы для новичка (памятка для нового сотруд ника);

• в какой форме будет осуществляться адаптация (наставничество, се минары, курсы, индивидуальные беседы с руководством и наставником, ролевые игры, постепенное усложнение задач и т. п.);

• к каким задачам новичок может приступать сразу. Новому работни ку нельзя давать трудных заданий, а начать для укрепления уверенности в себе и желания работать с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать удовлетворение;

• составлен ли план график введения в должность (см. рис. 2).

Ф.И.О. Дата начала работы Предмет беседы Ответственные Дата и подпись 1. Информация об организации 2. Социальное обеспечение и льготы 3. Информация о порядках 4. Информация о коллективе 5. Информация о подразделении Рис. 2. План-график введения в должность [16, с. 204].

Второй вариант программы адаптации. Большинство авторов [38, с.

215-216;

84, с. 102-103] разделяет программу на общую и специальную (спе циализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы [60, с. 624-625;

79, с. 298-299;

83, с. 234-237;

95, с.131-134] включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. После осущест вления общей программы следует перейти к специальной (специализи рованной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким- либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах спе циальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вы шестоящим) (см. таблицу 4).

Та б л и ц а Содержание программы адаптации Блок Содержание блока Общая программа Общее • цели, приоритеты, проблемы представление о • традиции, нормы, стандарты компании • продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя • разнообразие видов деятельности • организация, структура, связи компании • информация о руководителях Политика • принципы кадровой политики организации • принципы подбора персонала • испытательный срок • направления профессиональной подготовки и повышения квалификации • содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности • правила пользования телефоном внутри предприятия • правила использования различных режимов рабочего времени • правила охраны коммерческой тайны и технической документации Оплата труда: • нормы и формы оплаты труда • оплата выходных и сверхурочных Дополнительные • страхование, учет стажа работы льготы • пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству • поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию • возможности обучения на работе • другие услуги организации для своих сотрудников П р о д о л же н и е т а б л и ц ы Охрана труда • места оказания первой медицинской помощи и соблюдение • меры предосторожности техники • предупреждение о возможных опасностях на производстве безопасности • правила противопожарной безопасности • правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них • поведение в случае аварий, правила техники безопасности • информирование о несчастных случаях и опасностях • охрана и проблемы связанные с воровством Работник и его • организация рабочих отношения с • постановления профсоюзов и политика компании профсоюзом • дисциплина и взыскания, оформление жалоб • коммуникация;

каналы коммуникации, почтовые материалы • распространение новых идей Служба быта • организация питания • наличие столовой, буфетов • наличие служебных входов • условия парковки для личных автомобилей • гигиенические стандарты Экономические • стоимость рабочей силы факторы • стоимость оборудования • ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев Специализированная программа Функции • цели и приоритеты, организация и структура подразделения • направления деятельности • взаимоотношения с другими подразделениями • взаимоотношения внутри подразделения назначения, перемещения, передвижения Рабочие • руководство и оценка исполнения работы обязанности и • права и обязанности работника ответственность • права непосредственного руководителя • детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов • разъяснение важности данной работы и основы оценки исполнения • длительность рабочего дня и расписание • дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника) Отчетность • виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней • отношения с местными и общегосударственными инспекциями • информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу • отчетные периоды и правила оформления документов П р о д о л же н и е т а б л и ц ы Процедуры, • правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения правила, • отношения с работниками, не принадлежащими к данному предписания подразделению • правила поведения на рабочем месте • вынос вещей из подразделения • контроль за нарушениями в подразделении • праздники и традиции подразделения • отношения с коллегами, основные правила взаимодействия и общения Представление • представление сотрудникам подразделения • знакомство с коллегами сотрудникам подразделения Как можно заметить, оба варианта программ (см. таблицы 3, 4) по свое му содержанию сходны, отличие состоит в структурировании по блокам информации для нового сотрудника. Жестких требований к выбору типа программы и даже перечню вопросов в содержании программы не сущес твует в каждом конкретном случае критерием отбора информации для но вичка и форму ее предоставления должна быть цель адаптации персонала в конкретной организации.

Нередко в компаниях используются только отдельные элементы адап тации, например проведение вводных курсов или экскурсий для новичков.

Однако чтобы адаптация была эффективной, нужно сделать доступной всю информацию, связанную с деятельностью сотрудника в организации. Оп ределить модули, которые следует включить в программу, помогут экспер ты – руководители подразделений и коллеги, кроме того стоит провести анкетирование и оценку достижений новичков по истечении шести меся цев работы.

В любом случае к будущим процедурам по адаптации предъявляются следующие требования: тщательное планирование, логичность содержа ния, четкое определение ролей участников процесса.

Также вне зависимости от варианта программы адаптации сотрудни ков необходимым условием успешного вхождения в организацию является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. Основными сторонами жизнеде ятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные ха рактеристики которые в первую очередь должен изучить человек, входя щий в организацию, являются:

• миссия и основные цели организации;

• допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть ис пользованы для достижения целей организации;

• имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация;

• принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные осо бенности и существование организации как единого организма;

• обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации;

• поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя заданную работу [61, с. 332-333].

В отечественной литературе в зависимости от того, кто входит в орга низацию, выделяют два принципиально различных подхода к обучению новых сотрудников.

Первый процесс обучения касается человека, представляющего нор мы и ценности организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стерео типам организации. В этом случае новому члену организации необходимо в основном сконцентрироваться на уяснении конкретных форм проявле ния знакомых ему норм и принципов поведения и общения для того, чтобы подстроить свое поведение в конкретных условиях. Необходимые знания и информацию он может получить, наблюдая за поведением отдельных людей, при беседах с коллегами и руководством и путем получения инс труктажа со стороны соответствующих лиц.

Второй процесс разворачивается тогда, когда входящий в организа цию человек приходит из среды с отличными ценностями и нормами по ведения. В этом случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм и отхода от этих норм и цен ностей. А уже только после этого может начаться процесс усвоения новых норм и ценностей, которые существуют в организации и которым человек должен следовать, становясь членом новой для себя организации. Второй процесс обучения при вхождении человека в организацию существенно сложнее первого. Он требует не только внимательного изучения того, что делается в организации, как ведут себя ее члены, но и глубокого изучения своего собственного поведения с целью отказа от поведенческих норм, неприемлемых в новой организации, пересмотра отдельных ценностей в соответствии с тем, какие ценности приняты в организации.

На сегодняшний день стандартных процедур и образцов документов для оформления программы адаптации новых сотрудников не существует.

В различных компаниях и организациях эта задача решается различными способами и оформляется различными документами:

• информационный буклет, • Книга работника организации, • Положении об адаптации, • Положении о наставничестве • и др.

Результаты реализации программ и мероприятий по адаптации пер сонала могут быть рассмотрены на уровне организации, подразделения и нового сотрудника (см. таблицу 5).

Та б л и ц а Результаты реализации программ ориентации новых сотрудников [60, с. 606] Результаты реализации Общая ориентация Специфическая ориентация программ ориентации но вых сотрудников Для компании Все сотрудники получают Повышает качество товаров одинаковую информацию, что и услуг. Повышает экономи предотвращает непонимание ческие показатели работы, и конфликты. «Прозрачность в т. ч. производительность управления для всех сотруд- труда. Сокращение текучес ников компании. Поддержка ти кадров.

сотрудниками целей и стра тегии компании. Сокращение текучести кадров.

Для подразделения и его Все работники понимают место Повышается уровень ква руководителя подразделения в общей работе лификации и мастерства организации. Повышается мо- работников. Улучшаются по тивация сотрудников казатели работы подразде ления. Облегчается оценка работы персонала.

Для новых сотрудников Лучше понимают, чего от них Улучшаются количествен ждет организация. Повышается ные и качественные пока ответственность за поручен- затели работы. Создаются ную работу. Облегчается про- дополнительные возмож цесс вхождения в коллектив, ности для сотрудничества работа в команде. и взаимопомощи. С ростом производительности повы шается заработная плата.

Процесс адаптации сотрудника не происходит изолировано. Как и на все другие процессы в организации на него оказывают влияние ряд обсто ятельств или факторов. Факторы адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса Д. А. Аширов предлагает выделять две группы факторов: личностные (стаж, образование, профессиональная мотивация и т. д.) и производствен ные (содержание трудовой деятельности, условия труда и правила внут реннего распорядка, руководство и т. д.) [6, с. 107].

Современные исследования позволяют определить следующие факто ры, влияющие на успешность адаптации сотрудников в России:

1) положительная корпоративная культура;

2) высокий уровень образования сотрудника;

3) материальный достаток адаптируемых субъектов;

4) принадлежность к определенной социально-профессиональной группе.

Рассмотрение факторов адаптации персонала является важной частью работы по управлению этим процессом. Анализируя факторы, влияющие на процесс адаптации работника можно более точно выстроить программу адаптации и спрогнозировать возможные риски для организации при реали зации адаптационных мероприятий. Более подробно преимущества и риски при проведении адаптационных программ вы можете увидеть в таблице 6.

Та б л и ц а Возможности и угрозы реализации программы адаптации Возможности для организации Угрозы для менеджмента активное отслеживание профессиональной на руководителей ложится и психологической адаптации сотрудника в ответственность за составление период испытательного срока дает возможность Программы испытательного срока, своевременного принятия решений (об что потребует определенных увольнении, поощрении, внесении изменений в временных затрат так как необходимо условия или организацию труда);

будет сформулировать требования четко прописанные требования облегчают к сотруднику, по которым будет процедуру оценки профессиональной оцениваться его соответствие деятельности сотрудника в период должности, испытательного срока;

организации необходимо обеспечить испытания по окончании испытательного каждого сотрудника полноценным срока дают возможность вынести наиболее рабочим местом, для чего справедливое решение в спорных ситуациях;

необходимы определенные денежные разработанный Бланк программы адаптации вложения и/или организационные экономит время на оформление, и, при этом, действия;

позволяет учитывать особенности подразделения;

больше времени тратят руководитель информированность сотрудника, четкость и наставник на взаимодействие с предъявляемых требований, нормальные условия новым сотрудником;

труда и внимание мотивируют сотрудника к ответственность на руководителе качественному выполнению обязанностей;

и компании за организацию труда происходит последовательное приобщение сотрудника;

сотрудника к культуре организации, реализация программы не формирование единого командного духа является стопроцентной гарантией компании;

предотвращения текучести кадров введение системы адаптации формирует имидж продвинутой организации, идущей в ногу со временем, использующей современные тенденции управления персоналом, серьезной, заботящейся о сотрудниках;

полноценная реализация программы адаптации - повышение менеджерской квалификации руководителя;

П р о д о л же н и е т а б л и ц ы наставничество – опыт руководства для перспективных специалистов, выделенных в кадровый резерв, постепенная их адаптация к руководящей должности;

уменьшение текучести кадров по причине неоправданных ожиданий приведет к сокращению времени на введение в должность каждого нового сотрудника и сократит издержки на поиск нового персонала;

продуманная и планомерная работа по адаптации персонала в период испытательного срока даст возможность сократить время выхода нового сотрудника на точку рентабельности.

Возможности для сотрудника Угрозы для сотрудника сотрудник знает, куда он попал, и чего от него ждут к сотруднику предъявляются - снижается уровень тревожности сотрудника, требования, которые необходимо повышается уверенность в своих силах;

выполнять;

появляется чувство «что тебя ждали», периодически человек оказывается причастность к команде, общему делу;

под оценкой, что может вызывать обеспечиваются нормальные условия и определенный стресс;

организация труда;

меньше шансов использовать быстро и планомерно осваиваются аргумент «я не знал», «мне не профессиональные обязанности;

сказали», «меня не предупредили»

сотрудник защищен от самоуправства и необоснованных действий и требований руководства.

Итак, управление адаптацией персонала требует тщательного плани рования. Выбор конкретных мероприятий, сроков и участников процесса адаптации может быть разнообразным и, как правило, связан с особеннос тями организации и новых сотрудников.

2.2. Мотивация сотрудников в период адаптации Влияние мотивации на адаптационный процесс наглядно иллюстри руется действием закона результата, гласящего, что индивид стремиться повторить поведение, ассоциирующееся у него с удовлетворением пот ребности, и избежать поведения, приводившего недостаточному удовлет ворению [72, с. 106].

Адаптационная ситуация связана с нарушением равновесия между ин дивидом и окружающей средой, требует от него мобилизации физических и духовных сил. Адаптивная потребность выступает комплексным показа телем степени готовности индивида к преодолению препятствий на пути к адаптированности, опосредуется мотивом ее достижения, который тоже является комплексным показателем и характеризует мобилизационную готовность индивида в процессе адаптации. Сущность адаптированности рассмотрена в главе 1.

Анализ мотивации и поведения сотрудника в период адаптации связан с соотнесением понятий «потребность», «мотивы», «мотивация». Потреб ность – это переживание нужды в том, что необходимо для поддержания жизнедеятельности организма и развития личности. Потребность реализу ется через деятельность, и в процессе поисковой активности трансформи руется из предпосылки активности в ее результат [72, с.101].

Потребности нового сотрудника Новый сотрудник хочет произвести благоприятное первое впечатле ние, особенно на вышестоящее руководство. Все знают, что первое впе чатление – самое важное. Новый сотрудник хочет доказать свою самосто ятельность не только самому себе, но и другим. Он хочет, чтобы его усилия были оценены. Конечно, этого хотят все сотрудники, но вновь пришедшие особенно нуждаются в одобрении свои стараний, чтобы адаптироваться в новом рабочем окружении.

Вторая потребность сотрудника – его задачи. Новые сотрудники сна чала ведут себя очень осторожно, чтобы не сделать ошибок. Вначале они очень аккуратны, понимая, что, если наделают ошибок в самом начале своей работы, это негативно повлияет на то, как будут их воспринимать ос тальные в дальнейшем. Новый сотрудник оценивает качество и количество своей работы на основании работы коллег. Даже если руководитель объяс няет новому работнику, что в начале никто не ожидает, что он будет рабо тать настолько же продуктивно, как и коллеги, он все же оценивает себя по этим стандартам. Новый сотрудник нуждается в обратной связи по поводу первых результатов своей работы. Положение новичка не позволяет ему объективно оценивать свою работу, поэтому он очень заинтересован в том, чтобы коллеги и руководство сообщали ему, как оценивается его работа.

Третья потребность работника – другие люди. Когда собственные пот ребности нового сотрудника удовлетворены, он начинает уделять больше внимания потребностям других людей. Психологически работник не обра тит внимания на других до тех пор, пока не почувствует, что его собствен ные потребности удовлетворены. Новый сотрудник начинает восприни мать то, как оценивают его работу клиенты и потребители. В конце концов, сотрудник ценит не только мнение руководства, но и те, кто не работает в компании, - тех, кого он обслуживает. Новый сотрудник начинает пони мать, как лучше всего строить отношения с коллегами, а также с клиентами и потребителями. Если его потребности удовлетворены, переход к ориен тации на обслуживание клиентов происходит естественно.

Мотив – это опредмеченная потребность. Мотив является непосредс твенной причиной совершения действия человеком. В основе возникно вения многих мотивов лежит необходимость удовлетворения определен ной потребности. Мотив является индивидуальным, зависит от множества внешних и внутренних факторов и от других мотивов. Мотив - внутреннее побуждение к деятельности, связанной с удовлетворение потребности.

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, ко торые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы де ятельности и придают этой деятельности направленность, ориентирован ную на достижение определенных целей.

В период адаптации нового сотрудника в организации можно говорить о доминировании мотивов как минимум 3-х групп:

1. Мотивы обоснования выбора индивидом сферы профессиональной и трудовой специализации:

a. Обеспечение жизненно важных благ, посредством которых удовлет воряются первоочередные потребности индивида и его семьи;

b. Призвание, отражающее стремление связать свою трудовую актив ность с определенным родом занятий;

c. Престиж, выражающий стремление личности реализовать свою со циальную роль, приобрести определенный социальный статус.

2. Мотивы реализации индивидом предписанных социальных норм и ценностей, заданных как социально-экономической системой в целом, так и конкретными социальными и производственными группами, которые индивид интегрирован (мотивы социальной адаптации).

3. Мотивы обоснования и выбора широкого круга альтернатив опти мизации жизненного цикла личности в системе производственных и не производственных отношений:

a. Социально-экономическая и профессиональная мобильность (эко номическая адаптация);

b. Преодоление профессионально-специализированного и статусно го дискомфорта (профессиональная и организационная адаптация) [72, с. 102-104].

С учетом доминирующих мотивов можно предположить, что главной це лью адаптации с позиции персонала является максимально полное и быст рое приспособление к организации, желание остаться членом организации на длительный промежуток времени. И основные задачи здесь следующие:

1. Желание продолжить трудовые отношения с организацией;

2. Понимание специфики работ;

3. Начало эффективного выполнения в максимально короткий срок должностных обязанностей;

4. Снижение уровня стресса;

5. Снижение уровня тревожности;

6. Вступление в нормальные межличностные отношения в коллективе организации;

7. Установления партнёрских отношений с коллегами;

8. Формирование и увеличение чувства удовлетворённости от выпол няемых должностных обязанностей.

Известно, что индивид стремиться повторить поведение, ассоцииру ющиеся у него с удовлетворением потребности, и избежать поведения, приводившего к недостаточному удовлетворению. Очевидно, что успеш ная адаптация возможна лишь на основе выработки в процессе много кратных повторений устойчивых стереотипов результативного поведения.

Следовательно, можно ускорить процесс адаптации, поддерживая ясную и последовательную мотивационно-стимулирующую систему подкрепления результативного поведения.

Очевидным становится то, что мотивационно грамотный процесс адап тации предполагает стимулирование активного поискового поведения но вого сотрудника (поощрение инициативы, активности), а также делает ак цент на тех аспектах труда и включения в производственную и социальную среду, которые наиболее актуальны для новичка.

2.3. Мониторинг адаптации персонала Мониторинг адаптации персонала - это система сбора, обработки, хра нения и распространения информации о процессе и результатах адапта ции или отдельных его элементах, ориентированная на информационное обеспечение управления, которая позволяет судить о состоянии объекта в любой момент времени и может обеспечить прогноз его развития.

Мониторинг адаптации персонала предполагает:

• четкое определение критериев успешной адаптации;

• разработку (поиск) адекватных критериям методов оценки;

• регулярность процедур оценки;

• анализ и обобщение результатов оценки;

В настоящее время можно говорить об отсутствии единых и универ сальных критериев адаптации персонала. В литературе и на практике су ществует несколько подходов к этому вопросу. Перечислим существующие варианты и раскроем их содержание.

Подходы к разработке критериев адаптации персонала:

• по содержательным аспектам адаптации: профессиональная, со циально-психологическая, психофизиологическая, организационная (Н. И. Шаталова, Н. К. Маусов и др.);

• по категориям или группам персонала, с учетом специфики деятель ности: административная группа, рабочий персонал (А. П. Егошин, Н. Воло дина и др.);

• по степени объективности оценки или замера (объективные/субъ ективные). При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела или точки отсчета завершения ее как про цесса могут использоваться определенные качественные показатели, ха рактеризующие отдельные стороны адаптации или система показателей (А. А. Реан, А. Я. Кибанов, Н. И. Шаталова, В. Р. Веснин, Т. Ю. Базаров и др.);

• по субъекту оценки (внешний/внутренний). Рассматривая адаптацию, А. А. Реан говорит о том, что поскольку адаптация строится на основе взаи модействия двух сторон, то представляется естественным то, что и критерии адаптированности-дезадаптированности также должны оценивать процесс двусторонне: и со стороны индивида, и со стороны среды (А. А. Реан и др.).

• экономический критерий предполагает расчет расходов на организа цию процесса адаптации и анализ движения кадров в организации (Н. Во лодина и др.).

Рассмотрим критерии и их возможные показатели, представив данные виде сводной таблицы 7.

Та б л и ц а Подходы к оценке адаптации персонала Крите- Показатели Метод оценки Время Примечание рий замера По содержательным аспектам адаптации • показатели выработки и энерго- Наблюдение врача 1-3 Оценка затрат · предприятия месяц необхо • показатели состояния сердечно-со- Медицинский ос- работы дима при судистой системы функции кровооб- мотр сменном и Психофизиологический ращения, дыхания Анкетирование/ин- физически • скорость восстановления тервью напряжен • количество несчастных случаев на ном труде, рабочем месте при резкой • количество больничных в первый смене режи год работы ма и графи • жалобы на плохое самочувствие ка работы (головные боли, повышенную темпе- сотрудника ратуру, слабость) в сравнении • степень утомляемости с предыду • и т. п. щим местом работы П р о д о л же н и е т а б л и ц ы • степень освоения норм времени (их Анкетирование/ 3-й -6-й Важен для Профессиональный выполнение, достижение среднего интервью месяц всех новых процента, сложившегося в коллективе), Экспертная оценка работы сотрудни • выход на средний уровень брака и наставника /руко- ков, осо ошибок по вине работника водителя бенно для • самостоятельное выполнение ра- Аттестация групп риска боты в типичных производственных Квалификацион ситуациях ный экзамен • и др.

• выполнение правил внутреннего Анкетирование/ин- 1-й-3-й Важен для Организационный распорядка тервью работника месяц групп риска • знание функций и миссии подразде- Экспертная оценка работы ления и организации • ориентация в правилах взаимо действия сотрудников и подразде лений • и др.

• удовлетворенность характером Анкетирование/ин- 6-й-12-й Наиболее взаимоотношений с коллегами и ад- тервью месяц трудоемкая Социально-психологический министрацией, Опрос сотрудников работы процедура • положительная оценка своего по- Наблюдение при участии ложения в коллективе Социометрия коллектива, • положительная оценка нового Тестирование высока ве сотрудника большинством коллег в роятность подразделении социально • включенность в неформальные одобряемых отношения и мероприятия в коллек- ответов тиве • принятие норм и правил в взаимо действия коллективе • и др.

По группам персонала, с учетом специфики деятельности • четкое представление целей под- Интервью Опрос 6-й-12й В роли Административная группа (руководители) разделения и организации сотрудников месяц экспертов • знание специфики деятельности Наблюдение работы могут вы подразделения и организации Аттестация ступать вы • постановка задач подчиненным и шестоящие организация из взаимодействия руководи • выполнение должностной инст- тели или/и рукции;

руководите • продуктивные отношения с кол- ли смежных лективом и ключевыми фигурами подразделе организации ний • заинтересованность в работе • интерес к повышению квалифика ции и служебному росту • соблюдение философии органи зации • и др.

П р о д о л же н и е т а б л и ц ы • выполнение норм выработки Экспертная оценка 3-й -6-й В качестве Рядовые сотрудники, рабочий персонал • выполнение сменно-суточных Квалификацион- месяц экспертов заданий ный экзамен работы выступает • овладение рабочим местом (станком, Опрос наставник оборудованием, операциями) в соот- или/и ветствии с техническими условиями непосредс • качество работы - процент брако- твенный ру ванной продукции в пределах допус- ководитель тимых норм предприятия • соблюдение трудовой дисциплины • способность влиться в коллектив бригады (наоборот, «отторжение»

бригадой) • соблюдение деловой философии предприятия • и др.

По степени объективности оценки или замера (объективные/субъективные) • уровень и стабильность качествен- Экспертная оценка 3-й -6-й В качестве ных показателей труда Квалификацион- месяц экспертов • время выполнения работы ный экзамен работы выступает • количество брака или ошибок Статистика наставник • выполнение правил внутреннего Анализ отчетных или/и непос распорядка документов редственный Объективный • количество конфликтов и жалоб на руководи сотрудника от коллег или/и клиентов тель.

• и др. Новый сотрудник заранее должен быть проинфор мирован о показателях оценки.

• уровень удовлетворенности своей Интервью Опрос 3-й Низкая удов профессией месяц летворен • удовлетворенность условиями работы ность может труда не соот • удовлетворенность отношениями в ветствовать коллективе реальной Субъективный • уровень психологической удов- ситуации, но летворенности новой для человека быть осно производственной средой в целом и ванием для ее наиболее важными для него ком- увольнения понентами сотрудника • и др. по собс твенному желанию в первый год работы П р о д о л же н и е т а б л и ц ы По субъекту оценки (внешний/внутренний) • объективные рабочие нагрузки Статистика 3-й -6-й Критерий • высокие результаты оценки и аттес- Анализ отчетных месяц предпола тации персонала документов работы гает оценку • система стимулирования новых Аттестация адаптации сотрудников Экспертная оценка со стороны • элементы организационной куль- среды, к туры которой • наличие в организации адаптаци- привыкает онных мероприятий новый со • тип поведения сотрудника (отрица- трудник.

ние, конформизм, мимикрия, адап- Первый и тивный индивидуализм) третий типы • и др. поведения говорят о невоз можности Внешний адаптации к профессии и организа ционному окружению и приводят к конфликту и уходу работника.

Второй и четвертый говорят об успешной адаптации человека и позволяют ему вклю читься в ор ганизацию • субъективное восприятие сотруд- Опрос 3-й -6-й Критерий ником сложившейся ситуации, Интервью месяц описывает • удовлетворенность условиями и Тестирование работы ся через об содержанием трудовой деятельнос- Анализ данных щее психо Внутренний ти, отношениями в коллективе. личного дела логическое • уровень удовлетворения жизнен- благополу ных устремлений чие, личные • индивидуальные особенности ресурсы новичка работника с • образование сотрудника т. зр. адапта • и др. ции в орга низации П р о д о л же н и е т а б л и ц ы Экономический • стоимость адаптации одного со- Методика анализа Отчет- Выполня трудника (по профессиям). Рассчиты- стоимости функ- ный пе- ется специ вается исходя из стоимости работы ций* риод в алистами лиц вовлеченных в процесс адапта- Анализ отчетных органи- отдела кад ции – наставника, непосредственно- документов отдела зации ров Экономический го руководителя, специалистов по кадров персоналу и др.;

• стоимость подготовки наставника (по профессиям) – размер инвес тиций, вложенный в развитие ком петенций наставника и разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков • и др.

• % сотрудников успешно прошед- Коэффициент теку- Отчет- Выполня Статистика по кадровому составу ших испытательный срок;

чести кадров** ный ется специ • % сотрудников ушедших из ком- Коэффициент обо- период алистами пании (по инициативе любой из сто- рота по приему*** отдела отдела кад рон) до окончания испытательного Коэффициент кадров ров периода постоянства кад- органи • % сотрудников уволившихся в пер- ров**** зации вый год работы Анализ отчетных • %должностей охваченных систе- документов отдела мой адаптации. В идеале 100% кадров • % сотрудников выполняющих функ ции наставников • и др.

*Методика применяется для оценки бизнес-процессов. Методика предполагает анализ адаптации виде процесса, для этого необходимо проанализировать и записать вес действия в процессе адаптации, определить количество участников при выполнении каждого действия, затрачиваемое время и ресурсы. Следующий шаг расчет почасовой оплаты труда каждого участника процесса [19, с. 62].

**К (текучести)= (Ч1+Ч2)/Ч3*100% Ч1 – число уволенных по собственному желанию;

Ч2 – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины;

Ч3 – среднесписочная численность персона за период.

***К (оборота)= Ч1/Ч2* 100% Ч1 – число принятых за период;

Ч2 - среднесписочная численность персона за период.

**** К (постоянства)=(Ч1-Ч2)/Ч3*100% Ч1 – списочная численность персонала на начало периода;

Ч2 – число уволенных за период;

Ч3 - среднесписочная численность персона за период [19, с. 59-60].

Из таблицы 7 можно заметить, что часть показателей явно повторяются в разных критериях, перечисленные критерии и методы их замера не явля ются исчерпывающими, а лишь иллюстрируют возможные варианты. Выбор подхода к определению критериев оценки успешности адаптации может быть определен на усмотрение разработчиков программы адаптации.

В тоже время можно сформулировать следующие рекомендации по выбору и формулировке критериев адаптации/дезадаптации:

• согласованность с особенностями профессиональной деятельности специалистов;

• экономичность по процедуре замера/фиксации;

• учет мнения всех субъектов процесса адаптации;

• конкретность и однозначность по формулировке;

• отсутствие явного дублирования критериями друг друга.

В таблице 7 представлены возможные методы замера показателей, ос тановимся на этом вопросе более подробно.

Методы оценки адаптации персонала В настоящее время существует достаточно большой арсенал способов оценки персонала, среди которых можно назвать методы, применение ко торых возможно для мониторинга адаптации персонала.

Наиболее распространенные методами оценки процесса и результа тов адаптации персонала являются:

1. Экспертная оценка. В качестве экспертов, как правило, выступают непосредственный руководитель или наставник нового сотрудника. Вари анты экспертных листов представлены в приложении 1 и 2.

2. Анкетный опрос. Участниками анкетного опроса являются новые со трудники. Вопросы анкеты касаются аспектов адаптации и степени удовлетво ренности нового работника различными сторонами деятельности и условия ми труда. Варианты анкетных листов представлены в приложении 3, 4 и 5.

3. Листы контроля процесса адаптации. Предназначены для руководи теля для контроля и оценки реализации мероприятий по адаптации нового сотрудника. Варианты листов контроля представлены в приложении 6, 7 и 8.

4. Интервью с сотрудниками после завершения адаптационного пери ода. Вариант вопросов для интервью в представлены в приложении 9.

5. Тест-опросники. Стандартизированные методики, направленные на диагностику личностных качеств и адаптационного потенциала вновь при нятых работников. Варианты тест-опросников с описанием ключей пред ставлены в приложении 10, 11, 12.

6. Психодиагностические методики. Направлены на исследование по ложения новичка в коллективе и оценки атмосферы в коллективе после прихода нового сотрудника. Возможные варианты методик представлены в приложении 13, 14, 15.

Наиболее распространенными инструментами оценки успешности адаптации специалистов являются анкетный опрос (анкеты для нового со трудника, наставника, коллектива), экспертная оценка (листы экспертной оценки для руководителя, наставника, специалиста кадровой службы).

Таким образом, можно говорить, что если перед специалистом по управ лению персоналом или руководителем стоит задача мониторинга процесса адаптации сотрудников существует достаточный арсенал как подходов к оп ределению критериев успешности адаптации, так и методов такой оценки.

Специалистам, занимающимся мониторингом или другими мероприя тиями по оценке адаптации персонала, стоит придерживаться следующих рекомендаций:

• выбирать показатели и алгоритм оценки, которых понятен, и инфор мация по которым доступна;

• регулярно собирать статистику по этим показателям;

• на основании анализа обосновывать принимаемые решения по адап тационным мероприятиям.

2.4. Администрирование процесса адаптации персонала в организации Для руководителя информация о том, как организован в его подразде лении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о сте пени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интег рации. Правильно выстроенная система адаптации может стать хорошим мотивационным инструментом. Любой профессионал хочет раскрыться как можно быстрее, и если руководитель хорошо организует процесс пе редачи информации, сотрудник быстрее адаптируется.

Остановимся на функциях участников/организаторов/ответственных процесса адаптации нового сотрудника в организации, достаточно под робно в литературе их раскрывает А. П. Егошин, А. Я. Кибанов, Ю. Г. Одегов, О. Чехова и др. (см. таблицу 8).

Та б л и ц а Функции участников процесса адаптации Участники и от- Функции Примечания ветственные Руководитель ор- контроль за основными этапами процесса адапта- Как правило, от ганизации ции ношение высшего руководства к воп росу адаптации персонала опре деляет и степень проработанности и организованности данного процесса в организации Руководитель и • на этапе отбора – оценить степень взаимного со- Указанные функ сотрудники служ- ответствия сотрудника и корпоративной культуры;

ции часто выпол бы персонала • определить соответствие квалификации доку- няет отдел кадров/ менту об образовании (диплому, аттестату, свиде- специалист отдела тельству);

кадров • организовать и провести функциональные меро приятия (инструктаж, оформление сотрудника и т. д.);

• координировать адаптационные мероприятия;

• осуществлять сбор и хранение в течение задан ного периода адаптационных листов сотрудников после окончания адаптационного периода.

• в течение испытательного срока проводить одну или несколько встреч с новыми сотрудниками с целью получения обратной связи;

• оценить степень адаптации сотрудника.

Линейный руко- • поставить цели и задачи на испытательный срок Если организация водитель/ новому сотруднику;

небольшая, то эти непосредствен- • назначить наставника из числа ведущих специа- функции выполня ный руководи- листов отдела;


ет руководитель тель • определить обязанности и ответственность, расска- организации.

зывает о требованиях к качеству выполняемой работы;

• рассказать о структуре и функциях подразделе ния, взаимоотношениях с другими отделами;

• объяснить предназначение адаптационного лис та новичку и разъяснить запланированные меро приятия;

• поздравить нового сотрудника с началом работы и представить его коллективу;

• фиксировать промежуточные результаты адапта ционного периода;

• определять соответствие принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места;

• наблюдать за социально – психологическим клима том в коллективе в связи с появлением «новичка»;

• оценить хода и результата адаптации, оформить отчет об адаптации нового сотрудника.

П р о д о л же н и е т а б л и ц ы Наставник • проинформировать о возможных трудностях и Функции настав наиболее распространенных ошибках в работе ника может выпол • помочь в непосредственном знакомстве с колле- нять непосредс гами;

твенный руково • проинформировать о правилах корпоративной дитель, коллега культуры компании;

стажист, сотрудник • оценить реальное наличие профессиональных службы персонала знаний и умений в данной работе (должности);

• изучить личностные и деловые качества в стан дартных и конфликтных ситуациях;

• выявить вредные привычки и негативные ка чества, не совместимые с требованиями организа ции;

• зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени получение обратной связи;

• продемонстрировать алгоритмы операций и действий на рабочем месте;

• оценить ход и результат адаптации, оформить от чет об адаптации нового сотрудника.

На практике можно говорить, об отсутствии строго разграничения об ласти ответственности и разделения функций по управлению адаптацией персонала, Трудовой кодекс РФ не сообщает о том, как можно организо вать адаптацию персонала в организации. Дело в том, что это больше воп рос управленческого характера, чем юридического.

Наиболее успешно в практике адаптации сотрудников в организации используется наставничество, о чем свидетельствуют отзывы специалис тов (А. П. Егошин, Т. Какинская, А. Я. Кибанов, О. Чехова, Л. Французова, П.

Шейл и др.).

Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за продвижение и развитие другого человека - «новичка» вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. [26, с. 201 206] Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под на блюдением наставника.

Обзор отечественного и зарубежного опыта в области наставничества позволяет утверждать, что внедрение системы наставничества делает ком панию более успешной, стабильной и спаянной. Кроме того, наставничес тво позволяет: сократить сроки адаптации нового сотрудника;

повысить качество работы на рынке;

повысить мотивацию опытных (наставников) и молодых специалистов;

снизить текучку специалистов;

повысить лояль ность сотрудников к компании;

профилактировать выгорание опытных со трудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами) [36, с. 19-28].

На практике функции наставника может выполнять:

1. Непосредственный начальник новичка. Руководитель параллельно с про фессиональной деятельностью, так или иначе, посвящает подопечного в эле менты корпоративной культуры. Этот весьма экономичный способ адаптации новых сотрудников особенно распространен в малых и средних компаниях.

2. Работники службы персонала. В крупных корпорациях помимо не посредственного руководителя роль наставника может выполнять менед жер по персоналу, проводящий регулярные встречи с новичком. Данный способ наиболее эффективен – ведь помимо профессиональной инфор мации сотрудник получает дополнительное внимание, а, следовательно, подтверждение своей значимости для компании. Это является хорошей основой для формирования лояльности.

3. Коллега новичка. Если вы не в состоянии формально прикрепить к новому сотруднику наставника, то им может стать работник из ближайшего окружения новичка. Этот вариант нежелателен, так как создает иерархи ческую путаницу (наставник начинает проявлять себя как начальник, хотя может находиться на том же должностном уровне). Однако в небольших компаниях с демократичной формой управления и преобладанием нефор мального стиля общения подобный вариант возможен.

Портрет наставника: это высококвалифицированные специалисты, которые хотят и могут обучать других людей. Те сотрудники, которые пре тендуют на эту должность, должны досконально знать обязанности тех со трудников, которых они будут обучать, быть доброжелательными и требо вательными. Большое значение имеет, какую должность занимает сотруд ник, как долго он работает на предприятии и насколько лоялен по отноше нию к компании. Наставник должен быть способен определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправ лению и развитию, иметь личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и в проведении обучения [26, с. 205;

36, с. 19-28;

92].

Принципы работы наставника:

• доброжелательное позитивное отношение к новичку • рациональное распределение рабочего времени – совмещение ос новных функций и наставничества • последовательная передача информации – от простого к сложному, от общего к менее известному • постоянная обратная связь • текущий контроль работы, своевременная корректировка действий • проявление заботы о новичке • своевременное информирование руководителя по всем вопросам адаптации [25, с.61].

Мотивация и поощрения наставников.

Наставничество требует инвестиций. Наставник должен понимать, что обучение молодых сотрудников – это не общественная нагрузка, а опла чиваемая привилегия лучших специалистов. Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудники отдела персонала должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.

Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг – важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Например, наставники поощряются почетными грамотами или присвоением звания «Лучший наставник». Наставник должен иметь особую социальную нишу в организации и получать бонусы за успехи своих учеников, видеть выгоды от своей работы [36, с. 19-28].

Критерии оценки работы наставника:

• это успешность прохождения испытательного срока нового сотруд ника;

• выполнение обязанностей, перечисленных в памятке наставника в должном объеме и в срок;

• прибыль, приносимая молодым сотрудником, которую можно изме рить в цифрах;

• мотивация развивающегося специалиста на работу и достижение ре зультатов [92, с. 74-75].

Все выше перечисленные аспекты наставничества как формы адапта ции нового сотрудника в идеале должны быть закреплены в Положении о наставничестве, которое будет действовать в организации, и детально рег ламентировать вопросы взаимодействия ученика и наставника, их права и обязанности, вопросы оплаты и пр.

Положение о наставничестве может содержать следующие разделы:

1. Общие положения - в данном разделе целесообразно определить область применения Положения, основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в организации, цели осуществления наставничества и др.

2. Порядок организации наставничества - этот раздел устанавливает требования к организации наставничества может содержать перечень лиц, нуждающихся в наставнике;

может предъявлять профессионально квалификационные требования к наставнику;

может определять порядок назначения наставника;

может устанавливать порядок контроля и систему отчетности;

может устанавливать срок (период) наставничества, програм му ознакомления ученика с организацией.

3. Права и обязанности наставника данный раздел детально регламен тирует деятельность наставника, обязанности, возложенные на него в свя зи с осуществлением наставничества, а также права наставника.

4. Права и обязанности ученика.

2.5. Группы риска в процессе адаптации в организации Можно выделить несколько категорий сотрудников, которые особенно нуждаются в адаптации, так называемые группы риска [15;

18;

56;

96;

98]:

• руководители;

• выпускники учебных заведений;

• женщины после декретного отпуска • сотрудники, не имеющие четко оформленной предметной специа лизации, но обладающие деловыми и личностными связями.

Руководители Переходя на новую работу, топ-менеджер больше, чем рядовой со трудник, рискует быть уволенным впервые полгода. Более половины топ менеджеров (54%) считают, что достигли максимума своей продуктивности только через 3–5 лет после того, как пришли в компанию. 33% утверждают, что руководители наиболее эффективны через 1–2 года работы в компа нии, 8% называют срок 5–10 лет, 4% говорят о шестимесячном периоде и 2% – более чем о десятилетнем. Можно утверждать, что адаптация топ-ме неджеров отличается более длительным периодом.

По мнению большинства нанимателей, топ-менеджер, априори, обла дает необходимым багажом знаний, навыков и опыта, поэтому становит ся настоящей жертвой отсутствия адаптационной схемы как таковой. При этом большинство нанимателей уверены, что поскольку менеджер был ус пешен ранее, то он будет не менее успешным на любом другом поприще или в любом коллективе.

В тоже время специалисты указывают наиболее распространенные трудности, которые сопровождают адаптацию руководителей. В частности В. Р. Веснин называет следующие социально-психологические сложности адаптации руководителей:


1) неоптимальное соотношение его собственных и новых подчинен ных возраста и опыта. Если возраст руководителя и средний возраст кол лектива примерно равны, адаптация происходит значительно легко. Если опытный руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем также немного, так как работает авторитет. Если молодой руководитель приходит в сложившийся коллектив, то он может быть встречен с недоверием и даже втянут в специально спровоцированный конфликт;

2) несоответствие уровню знаний. Если менеджер будет «на голову выше коллектива» последний не сможет воспринимать его требований и руководитель окажется в положении «генерала без войска», в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха»;

3) проблемы, связанные с преемственностью руководства и передачей власти. Речь может идти об ограниченной «по традиции» самостоятель ности нового руководителя (это зачастую происходит, если прежний на чальник просто поднимается на ступеньку выше), а также сопоставление с предшественником и продолжительности разрыва эмоциональной связи с последним коллективом. Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завое вать «место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» и «своего» собс твенных и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег. Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделяю щегося, а тяжелее всего – если тот был «звездой». Часто уходящие руково дители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомен дуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации опасно;

4) склонность на первых порах молодых руководителей к излишнему администрированию, вызывающему сопротивление исполнителей;

5) естественная настороженность подчиненных. Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: у них хорошо видны положительные ка чества, и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое впе чатление. Подчиненные хотят много узнать о новом руководителе: надо лго ли он останется, каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он, каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает, что собирается делать, имеет ли он собственную концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо предоставить;

6) зависть и отчуждение бывших коллег;

7) недостаточная ориентировка в окружении и ситуации. Новый руко водитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо разби раться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигу ры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него;

к нему в первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возмож ности сотрудничества;

8) необходимость учитывать в своей деятельности интересы окружа ющих. Подчиненные и вышестоящие руководители обладают определен ными ожиданиями в отношении новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу. Им сразу же надо дать понять, что их инте ресы будут по возможности учтены, но с практическими действиями в этом направлении спешить не надо [15, с. 206-208].

По мнению, Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить 7 задач:

• активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных;

• устанавливать и развивать продуктивные отношения с ключевыми фигурами организации;

• анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры вза имодействия и перспектив развития;

• разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных це лей;

• установить позитивный климат преобразований, опираясь на поло жительный потенциал, накопленный до сих пор;

• эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников;

• продуктивно использовать символы и ритуалы.

При назначении на низовую руководящую должность впервые:

• познакомиться с людьми;

• изучить производство, оснащенность рабочих мест, организацию тру да, наличие технической и другой документации;

• оценить уровень трудовой и активности и отношения в коллективе;

В процессе социально-психологической адаптации руководитель мо жет реализовать несколько стратегий взаимодействия с новыми подчи ненными [15;

56]:

• выжидательную, то есть постепенное изучение общей ситуации, проблем организации и особенностей работы предшественника, знакомс тво с нереализованными проектами. Лишь после этого (не ранее чем через сто дней) начинаются активные действия. В любом случае в течение первых дней на работе лучше «залечь на дно», сохраняя спокойствие, слушать и как можно меньше говорить, ибо легко допустить ошибку, на исправление которой уходит время. Обычно не ранее чем через 100 дней начинаются активные действия.

• руководитель может выбрать критическую стратегию, то есть нега тивную оценку всего предшествующего и попытки сразу привести все в норму, но это ведет к быстрому провалу.

• традиционную, то есть действия по проторенной предыдущим руко водителем дороге и повторение прежних приемов.

• рациональную, то есть отбор нескольких вариантов действий с целью решить важные, насущные проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Такая стратегия может принести новичку успех и показать его умелое руководство. Надо учить подчиненных работать по новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает очень большой.

Вхождение нового менеджера в коллектив облегчается предваритель ным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потен циальных возможностей;

утверждением себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, не меняющим всего сразу, однако не медленно устраняющим серьезные помехи в работе, внимательным отно шением к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедшим понимания у прежнего руководителя (но последнего не следует при этом критиковать), пресечением попыток нечистоплотных людей использовать слабую ориентацию в обстановке для сведения его руками счетов с сопер никами.

Руководителя-новичка целесообразно дважды в год контролировать на основе оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником.

Стадии адаптации руководителя [67, с. 315-316]:

1. Идентификация целей – отсутствие видения: четкое уяснение гло бальных целей организации, миссии и философии. Ясно представить ис ходя из этого цели подразделения, а также цели других подразделений, с которыми необходимо взаимодействовать.

2. Распределение и организация – отстраненное управление. Опреде ление задач подчиненных и организация их совместной работы. Организа ция информационных потоков и принятия решения.

3. Решение новой задачи – трансляция указаний. Направить совмест ные усилия на реализацию новой задачи. Это позволит увидеть подчинен ных в новой ситуации и продемонстрировать свои сильные качества. Если руководитель не может предложить ничего нового, возникают проблемы авторитета у подчиненных.

4. Первоначальное делегирование - оперативный режим. Формирова ние навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить круг подчиненных способных самостоятельно вы полнять отдельные задачи.

Основной способ повысить успешность адаптации руководителя – это предварительное обучение (или стажировка).

Выпускники учебных заведений.

Как такого определения понятия «молодой специалист» нет. Между тем, законодательные акты употребляют это понятие применительно к вопросам предоставления различных льгот (например, жилья и т. д.). При этом, как правило, под молодым специалистом понимается гражданин, получивший образование высшего, среднего или начального профессио нального уровня, впервые поступающий на работу по полученной специ альности либо отработавший по полученной профессии (специальности) непродолжительный срок [18].

Специфическими социальными и возрастными особенностями моло дых специалистов являются:

• не имеют опыта работы, поэтому труд в большей мере исполнитель ский и менее творческий;

• начиная трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, полу чают меньшую заработную плату. Это сказывается на их уровне удовлетво ренности трудом.

• обладают большей мобильностью, передовыми знаниями;

• не имеют опыта работы, и им предстоит усвоить огромный объем ин формации;

это усиливает стресс, вызванный незнакомой обстановкой;

• полное отсутствие практического опыта;

• относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специа листы, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой - имеют, по сравнению со сво ими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы [56, с. 29].

Результаты исследований показывают, что от 20 до 30% образователь ных программ вузов и техникумов, представленных на российском рынке, не дают даже минимально необходимого для профессиональной деятель ности набора компетенций – такого мнения придерживаются директора по персоналу компаний. Следовательно, на первый план выступает про фессиональная адаптация [18, с. 54].

Значительная часть вчерашних выпускников вузов становятся руко водителями низового уровня, а это значит, что им предстоит стать орга низаторами производства, выполнять воспитательные функции – все это существенно усложняет процесс адаптации.

Организационная адаптация выпускников вузов также имеет свои особенности. Во–первых, им необходимо освоить режим труда и отдыха, соблюдать трудовую дисциплину, во – вторых, они должны ознакомиться с организационной структурой предприятия выработать четкое представ ление о месте своего подразделения в этой структуре, целях как предпри ятия в целом, так и своего рабочего места. Отношения в производственном социуме существенно отличаются от тех, которые имели место в вузовском коллективе, где они носили преимущественно неформальный характер.

Структура же производственного социума имеет строгую иерархию, ко торая определяет особенности отношения с руководством, коллегами и подчиненными.

Серьезные проблемы организационной адаптации выпускников, осо бенно если первое место работы – крупная организация со сложной ор ганизационной структурой и большой численностью персонала. У таких сотрудников еще нет опыта организационного поведения, поэтому часто возникают сложности в общении с коллегами. Как правило, новый сотруд ник не решается обратиться для получения информации к коллегам, такие сотрудники не умеют работать со служебной документацией. Но сложнос ти в общении могут возникнуть и по той причине, что ему не разъяснили стиль общения, сложившийся в организации, служебные взаимоотноше ния между сотрудниками.

К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специ алистов, относятся:

• соответствие работы полученной в вузе специальности;

• возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;

• создание условий для внутриорганизационной мобильности, твор ческого созидания и профессионального продвижения;

• внедрение научной организации труда на рабочем месте;

• микроклимат в коллективе;

• социально-бытовое обеспечение;

• организация свободного времени [56, с. 29-30].

Практика показывает, что наиболее подходящей кандидатурой на должность наставника является старый, опытный специалист, прорабо тавший в данной профессии, в данном коллективе не один десяток лет.

Сотрудничество молодых знаний и старого опыта является наиболее пло дотворным в силу их психологической совместимости. Сотрудник, прора ботавший несколько десятков лет в организации, является для выпускника вуза или техникума непререкаемым авторитетом. Кроме того, общение с молодыми людьми самым плодотворным образом влияет на ветерана, он чувствует себя, свои знания востребованными, он видит в молодом чело веке себя в юности, представляет его профессиональные проблемы.

Быстрое включение молодых специалистов в производственную де ятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффектив ность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.

Женщины после декретного отпуска.

Чем дольше она находиться дома, тем сложнее ей включиться в тру довой ритм. Связано это с тем, что, во–первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за эти три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обес печение или новые технологии).

Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находиться положенное количество времени на одном месте.

В- третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

На процесс адаптации женщин существенное (как положительное, так и отрицательное) влияние дополнительно оказывают особенности их психологии и социально-экономического положения. Адаптацию женщин осложняют несколько моментов: необходимость компенсировать недоста ток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей, выполнением других семей ных обязанностей;

небольшое количество женщин-руководителей, спо собных оказать психологическую помощь и поддержку, дискриминация со стороны многих коллег – мужчин (в том числе в отношении женщин руководителей высшего уровня), сложность вхождения в мужскую среду;

излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность к стрессам, вредным привычкам (у женщин, например, отсутствует пищевой фермент, разрушающий алкоголь, поэтому влияние его на организм на треть силь нее, чем на мужской);

излишняя стереотипность мышления.

В то же время адаптацию женщин облегчают:

- высокая социальная ориентированность (мужчина воспринимает ра бочее место большей частью как поле боя или стартовую площадку);

- коммуникабельность, способность легко устанавливать неформаль ные отношения, разрешать конфликты;

- терпение;

- высокая дисциплина, организованность;

- фаворитизм со стороны многих мужчин и т. п. (хотя последний пункт можно отнести к дискриминации по половому признаку).

Из всего выше сказанного следует, что вопросам адаптации женщин нужно уделять пристальное внимание со стороны кадровых служб. Осо бенно это касается так называемых «женских» коллективов, где «текучесть»

кадров, происходящая, в том числе и по причине неграмотной адаптации может привести к проблемам предприятия в целом.

Сотрудники, не имеющие четко оформленной предметной специа лизации, но обладающие деловыми и личностными связями.

Эта группа специалистов наиболее тяжело и сложно поддается соци ально-профессиональной адаптации. Внутри ее можно выделить две под группы адаптируемых:

1) люди, пришедшие на предприятие из организационно-управлен ческих структур, из бизнеса, систем МВД и ФСБ;

они имеют колоссальные деловые и личностные связи с крупными клиентами, властными структу рами, средствами массовой информации;

их присутствие на предприятии может быть очень полезным для расширения клиентской базы, для завое вания банком новых рыночных позиций. Представители первой подгруп пы обычно очень болезненно реагируют на установление испытательного срока, на работу с наставником, на составление плана испытательного сро ка и на его мониторинг.

2) сотрудники, являющиеся членами семьи высшего руководства, крупных клиентов и властных структур. Они наиболее тяжело проходят все циклы адаптации, их пребывание в организации не является долгим, но они могут самым негативным образом влиять на социально-психоло гический климат на предприятии. Обычно их профессиональная деятель ность не связана напрямую с выполнением основных производственных операций. Они работают, как правило, в секретариате, в рекламном отделе, в управлении по связям с общественностью, в системе управления персо налом, в административно-хозяйственных отделах. Задача менеджеров в плане социально-профессиональной адаптации сводится к тому, чтобы как можно сильнее минимизировать риск их непрофессионализма. Основное отличие этой группы сотрудников состоит в том, что у них наиболее тяжело и сложно протекает психофизиологическая адаптация, не вызывающая ни каких сложностей у остальных социальных групп адаптируемого персона ла. Члены этой группы происходят из высших социальных слоев общества, они, как правило, привыкли к высокому уровню комфорта, особенно чле ны первой подгруппы. Основные проблемы в своем трудоустройстве они видят в наличии просторного комфортного кабинета, служебной машины, в наличии высококвалифицированных заместителей и помощников. На последнем месте по значимости в структуре приоритетных элементов со циально-профессиональной адаптации находится экономический фактор, так как члены третьей группы, особенно второй подгруппы, имеют уже зна чительно высокий уровень материального достатка, и работа является для них делом социального престижа [96, 97, 98].

Таким образом, чтобы помочь работникам группы риска влиться в кол лектив и освоиться на новом месте, нужно уделить им особое внимание.

Это может найти выражение в индивидуальном плане адаптации, дополни тельных мероприятиях в рамках программы «для всех новичков», в увели чение времени на адаптацию.

2.6. Адаптация персонала к изменившимся условиям профессиональной деятельности На практике чаще всего используются две модели адаптации:

1. Адаптация при приёме на работу. Сразу после приёма на работу не обходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизи ровать и поддержать персональные навыки применения стандартов в ра бочих ситуациях.

2. Адаптация в изменяющихся условиях профессиональной деятель ности. Сотруднику часто приходиться адаптироваться, работая в одной и той же компании, в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности (должностная адаптация). Компания должна постоянно от слеживать уровень и динамику удовлетворённости у сотрудников, для того, чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путём при менения специальных технологий.

В настоящее время можно говорить о том, что первая модель в боль шей степени проработана в теории и практике управления персоналом.

Первая модель достаточно подробно была раскрыта выше, остановимся на втором варианте - адаптации персонала к изменившимся условиям де ятельности в организации.

В ситуации, когда многие организации и трудовые коллективы столк нулись с новыми реалиями социально-экономической ситуации в стране и в мире, уместно говорить об адаптации не только новых работников, а адаптации всех сотрудников и трудовых коллективов к изменившимся и меняющимся условиям трудовой деятельности. Этот контекст адаптации персонала сегодня на наш взгляд достаточно точно отражает в своем опре делении адаптации А. П. Егошин: «Адаптация – это процесс приспособле ния коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации» [26, с. 453].

К реалиям нашего времени, к которым приходится адаптироваться со трудникам организаций, можно отнести:

• возросшую трудовую нагрузку на сотрудников;



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.