авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» ФИЛИАЛ СЕВЕРО-ЗАПАДНОЙ ...»

-- [ Страница 4 ] --

• количество отрицательных «-» выборов для каждого члена группы 2) Построение социограммы Социограмма – это графическое изображение динамических эмоцио нальных и/или деловых связей между членами группы. На схеме символи чески изображаются члены группы (с порядковым номером в центре) и их выборы, и направление этих выборов (стрелками). Социограмма позволя ет произвести анализ структуры взаимоотношений в группе. Она является своеобразной картой группы, на которой наглядно, с помощью определенных графических символов обозначаются позитивные и негативные выборы, сде ланные каждым членом группы. Социограмма позволяет выявить структур ные элементы межличностных отношений внутри группы – лидера, психоло гические ядра группы (подгруппы) и типы их коммуникативных связей, изо лированных и исключенных (отвергнутых) индивидов. Основные недостатки социограммы заключаются в произвольности построения схемы отношений и «трудночитаемости» (если в группе больше 15 членов).

В нашем примере (см. рис) представлена произвольная социограмма, отражающая комбинацию взаимосвязей между членами группы в наибо лее удобном расположении членов группы по результатам выборов. Для более удобного рассмотрения представим положительные и отрицатель ные выборы на разных социограммах (см. рис.).

10 8 1 4 Социограмма (положительные выборы). Социограмма (отрицательные выборы).

Условные обозначения:

Положительный выбор Взаимный положительный выбор Отрицательный выбор Взаимный отрицательный выбор Член группы с порядковым номером по списку 4) Подсчет социометрических индексов Различают персональные (П. С. И.) и групповые социометрические ин дексы (Г. С. И.).

• Основным персональным индексом являются: индекс социометричес кого статуса Индекс социометрического статуса – отражает место личности во внутригрупповом пространстве, в системе групповых отношений. Пос кольку личность может занимать разные позиции и по-разному влиять на других членов группы, принято говорить о положительном и отрица тельном социометрическом статусе. Основной индивидуальный показатель – индекс социометрического статуса. Он зависит от количества полученных индивидом выборов.

Социометрический статус – это свойство личности как элемента социо метрической структуры занимать определенную пространственную позицию (локус) в ней. Статус также измеряет потенциальную способность человека к лидерству.

Воспользовавшись данными социоматрицы, можно высчитать социометри ческий статус индивида, отнеся его к тому или иному разряду («звезды», «при нятого», «предпочитаемого», «пренебрегаемого», «изолированного», «отвергае мого»), и оценить его характер (положительный или отрицательный).

Индекс социометрического статуса определяется по формуле:

R Ri i Ci (N 1 R ) R - - R ) i i C - социометрический статус,( R количество положительных вы i i i боров, полученных 1 ( R R ) количество отрицательных выборов, 7 0 N от группы, C ii C 0,78 N 1 i полученных от C N – количество членов группы.

10 1группы. i N 7 0 0, Рассмотрим расчет социометрического индекса на примере двух членов группы: получившего максимальное R R C C 10 1 0, 44C 7C R количество положительных выборов от 0R N 10 1 0, 10 1 C ii ii группы и получившего минимальное количество положительных выборов 10 ii, C N от группы. Для этого воспользуемся данными социоматрицы (см. табл. ).

10 0 C A G 10 1 C0,44 0,78 7 0 C C 10 1 0, ij 1 N N 1 0 4 0,44(1) g 10, 2C 0 10 1 A C 10 1 0,A 0 1 N N 1 0,24 10 0,44 (2) ij C G 44 g ij Очевидно, G GA 11 G 2 что максимальный индекс социометрического статуса мо 1 N N 1 g ij 1 10 g жет равняться 1 (при максимально 1 N N Aвозможном количестве положительных g Gg 1Aij ij 2 g (при G выборов), а минимальный -1 1 N максимально возможном количестве от 12 N N N 11 рицательных выборов). Следовательно, чем больше индекс социометри Gg ческого статуса, тем выше 0,24 личности в группе (и наоборот).

статус 1010 1 G g 1 0, 11 11 010 10, 2G 1 G1010 1 116 0, g Gg 0, 2 g 1210 10 1 10 10 Анализируя индексы, полученные в расчетах (1) и (2), можно говорить, что член группы под №3 имеет высокий статус в группе (значение индекса стремится к 1), а член группы под №10 - низкий отрицательный статус, т. е.

эта личность отрицательно действует на других членов группы и вызывает у них конфликтные и негативные реакции.

Для других членов группы расчет социометрического индекса произ водится аналогичным образом.

• Главным групповыми социометрическим индексом является индекс «сплоченности группы». Характеристика группы как целостной системы вы ражается рядом групповых индексов, среди которых наибольшее значение R Ri имеет индекс групповой сплоченности. Онi отражает степень взаимосвязаннос ( Ri Ri ) Ci Ci N ти индивидов, тесноту их эмоциональных связей и потому характеризует внут N ( Ri Ri реннюю)социально-психологическую атмосферу группы, от которой зависят ее потенциальные возможности. В ряде исследований было обнаружено, C3 Nчто1индекс групповой сплоченности прямо0, 7 10 1 коррелирует с эффективностью 0 Ri Ri C совместной деятельности., 10 1 C i 7 0Индекс «сплоченности группы» (иногда индекс называют индекс вза N 1 0 имности) 0, C10 0, 10 1 рассчитывается4по формуле: 10 0 C 7 0 0, C10 0, Aij 0 10 Gg 0, 1 N N 10 1 Aij C10 0, 10 1 по результатам положительных выборов, G g взаимность в группе Aij - число взаимных 1 N N положительных выборов в группе.

Aijg 1 0, При умножении результатаGрасчета по формуле на 100% получается 1 N N 1 Gg удельный вес взаимности в группе.1 2 10 10 1 N N 2 Проиллюстрируем расчет индекса взаимности на основе результатов Gg 0, социометрической матрицы (см. табл. ) и социограммы (см. рис).

1 1010 0,2 Gg 0,24 (3) 1 1010 1 1 10 10 2 Чем больше значение индекса, тем выше степень психологической вза имности. В рассматриваемом примере (3) степень психологической взаим ности можно назвать низкой.

Удельный вес положительной взаимности равен 24%, что так же явля ется низким показателем.

При ло жение МЕТОД ГРУППОВОЙ ОЦЕНКИ ЛИЧНОСТИ (ГОЛ) ГОЛ как социально-психологический феномен – это концентрированное выражение общественного мнения о человеке – члене социальной общнос ти, образ-представление о личности, фиксируемый в форме суждения.

Грамотный подбор экспертов – важное условие адекватности ГОЛ. Экс пертов следует отбирать с учетом как их официальной, так и неофициаль ной позиции по отношению к аттестуемому. Требуется учитывать три основ ных массовых уровня отношения «начальник – подчиненный»: начальники подразделений;

руководители среднего звена;

рядовые исполнители. Экс перты должны равномерно представлять каждый уровень отношений.

Инструкция для экспертов: просим Вас выступить членом экспертной группы для оценки профессиональных умений и качеств коллеги А.

Оцените по 5-ти балльной шкале перечисленные ниже качества (0 – от сутствие данной характеристики, 5 – максимальная степень выраженности характеристики), записав балл напротив характеристики.

1) После опроса экспертов все оценки заносятся в сводную таблицу (см. табл.).

Сводная таблица результатов групповой оценки № Качества Средний Эксперты балл 1 2 3 4 5 6 1 Общительность 3,7 3 4 4 3 3 5 2 Стремление понять другого 4,7 4 5 5 5 4 5 3 Вежливость и обходительность 5 5 5 5 5 5 5 4 Здравый смысл 3,6 4 3 3 3 4 4 5 Жизнерадостность 4,1 4 5 4 4 4 4 6 Терпеливость 4,2 3 4 4 3 4 4 7 Чувство ответственности 2,4 2 2 2 3 3 3 8 Способность выполнять разнообразную 3 3 3 3 3 3 3 работу 9 Энтузиазм в трудовой деятельности 4,3 4 5 5 4 4 4 10 Тщательность действий 3,6 5 3 2 3 4 5 2) Проводится анализ экспертных оценок в целом (степень однород ности, преобладающие оценки, максимальные оценки и т. п.).

3) Подсчитываются средние значения по каждой характеристике и производится анализ средних значений.

Расчет средних значений представлен в сводной таблице отдельной графой (см. табл. 3). Из таблицы заметно, что максимально среднее зна чение по экспертным оценкам получила характеристика «вежливость и обходительность», а минимальное – «чувство ответственности». В целом характеристик получили высокие оценки экспертов (средний балл боль ше 4-х), и четыре характеристики получили средние оценки (от 3 до 3,9), и одна характеристика, по мнению экспертов, оценена достаточно низко (меньше 3-х баллов).

При ло жение СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА Ситуация 1. «В коллектив пришел новичок»

Леонид Ковшов, выпускник ПТУ, пришел на завод «Стройдеталь» за полчаса до смены. Накануне в отделе кадров ему дали телефон мастера арматурного цеха, на участке которого ему предстояло работать. Минут он пытался дозвониться до проходной, пока, наконец, не застал мастера на месте. «Направили ко мне? – спросил тот.– Через 10 минут планерка, подхо ди к этому времени»,– и повесил трубку. Завод был большой, незнакомый.

Только через 15 минут Ковшов разыскал свой цех и участок. Все рабочие уже успели получить задания, и он услышал лишь, как мастер «настраивал»

всех на выполнение срочного задания, то, уговаривая, то угрожая. Когда все ушли, мастер заметил новичка: «А, это ты? Пойдем к станку». Они долго пробирались по цеху, пока не подошли к станку, который стоял несколько в стороне. Стружка вокруг него была не убрана, инструменты разбросаны, но станок (это было видно) – новый.

– Что, приходилось работать на таком?

– Нет...

– Новенький, только три месяца как получили. Видишь, сразу тебе до веряем. Вот только не повезло тому, кто до тебя здесь работал. Позавчера пошел на обед, а оттуда – в больницу. Пока побудь на его месте, а вернется – посмотрим. Ты прибери пока здесь, подготовь станок, а я минут на 20 к начальнику цеха сбегаю, после потолкуем, что к чему.

Новичок с готовностью принялся за уборку, собрал стружку, разложил инструмент. Но когда подметал пол, его заставил вздрогнуть резкий свист: на него чуть не наехал электрокар. После этого Ковшов все время оглядывался с опаской. Он уже заметил, что надо остерегаться не только электрокара, но и крана, который часто сновал над головой. Мастер вернулся через полчаса.

– Так, говоришь, на таком станке работать не доводилось? Тогда слу шай.– И он стал рассказывать, какая это хорошая машина, на каком при нципе основано ее действие, каковы параметры и характеристики, как нужно ухаживать за станком, периодически спрашивая: «Ясно? Понятно?»

– Ковшов робко поддакивал. Удовлетворенный такой обстоятельной и до ходчивой, по его мнению, беседой, мастер ободряюще похлопал новичка по плечу: «Ну, вот и начинай. Заготовок тебе хватит, а насчет инструмента спросишь у Терентьича». Новичок хотел спросить, кто такой Терентьич и где его найти, но не осмелился, да мастер уже его и не услышал бы.

Работа шла нормально, но с непривычки он все-таки порезал палец.

Хотел спросить, где можно сделать перевязку, но снова не отважился: все сосредоточены – задание срочное, не до него. Кое-как перетянул палец но совым платком и снова принялся задело.

Оторвался от станка неожиданно – заметил, что стало меньше шума.

Судя по времени, начался обед, и все без него ушли. Пока он искал столо вую, обед закончился.

В 1б ч. Ковшов собрался сдавать работу (он как подросток работал на час меньше), но мастера не было видно. Мастер подошел к нему лишь в конце рабочего дня, проверил сделанную работу, похвалил и тут же заспе шил, ссылаясь на заботы: «Твоя смена кончилась, а у меня день ненорми рованный». У Ковшова было много вопросов: сколько заработал, какая ра бота будет завтра,– но докучать этими мелкими делами, отрывать мастера от более важных он не решился, тем более что тот уже был далеко, а все рабочие разошлись. Больше ничего не оставалось, как отправиться со сво ими вопросами домой. А что будет завтра?

Вопросы:

1. Проанализировать поведение и действия мастера по отношению к молодому рабочему.

2. Дать психологическую оценку первого рабочего дня новичка.

3. Определить необходимое и целесообразное поведение и действия мастера в анализируемой производственной ситуации.

Ситуация 2 «Системы адаптации компании «Эрнст энд Янг»

Компания «Эрнст энд Янг» входит в «большую пятерку» компаний, ока зывающих профессиональные услуги в области аудита, налогов, управлен ческого и финансового менеджмента наряду с фирмами «Артур Андерсен», «Делойт энд Туш», «Прайс Уотерхаус энд Купере», KPMG.

Структура компании. Все отделы компании можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами (отдел ауди та, налоговый отдел, отдел корпоративных финансов), и отделы поддержки (финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных техноло гий, отдел кадров и профессиональной подготовки, отдел по управлению интеллектуальными ресурсами).

Отделы, работающие непосредственное клиентами, придерживаются жесткой иерархической структуры: партнер;

менеджер;

старший специа лист;

консультант или эксперт;

младший консультант или эксперт.

Эта структура характерна для всех офисов «Эрнст энд Янг», в какой бы стране мира они ни находились.

Политика компании. Компания ориентируется на развитие й «выра щивание» собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции {sta ) – из числа выпускников финансовых вузов (МГУ, ГУУ, Финансовая академия), имеющих определенный объем специальных знаний и высокий уровень знания английского языка. Компа ния не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить сотрудникам необходимые для работы навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год. Первый на бор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе при глашаются студенты 4–5-х курсов. До этого в течение осеннего семестра в ведущих московских экономических вузах сотрудники «Эрнст энд Янг» чи тают курс лекций по западному бухгалтерскому учету, параллельно с этим компания принимает участие во всевозможных «днях карьеры», «открытых дверей», работает «горячая линия» в Интернете.

Все резюме просматриваются, лучшим кандидатам и выпускникам тех курсов, которые читаются сотрудниками компании в вузах, предлагают в офисе компании сдать письменный экзамен по российскому и западному бухгалтерскому учету и английскому языку. Для сдачи экзамена и собесе дования с сотрудниками кадровой службы приглашаются около 30 студен тов. В ходе интервью оцениваются навыки работы в команде, соответствие корпоративной культуре компании. Основной метод оценки – предложе ние кандидату рабочих или жизненных ситуаций, на которые он так или иначе должен отреагировать, объяснить свое возможное поведение. Пси хологическое тестирование в «Эрнст энд Янг» не используется. По итогам экзамена и собеседования выбираются лучшие кандидаты, которые при глашаются на встречу с менеджерами;

кандидаты, наиболее успешно про шедшие эти интервью, приглашаются на интервью с партнерами. Таковы этапы отбора на практику в компании «Эрнст энд Янг». На практику в мос ковский офис компании ежегодно приглашаются 5-6 человек и по 1–2 че ловека в офисы, расположенные в странах СНГ: практика проходит в самый разгар бизнес-сезона, и компании необходима рабочая сила;

студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в инсти туте. Продолжительность работы в качестве практиканта продолжается три месяца, после чего студенты уходят на защиту диплома. Хорошо заре комендовавшим себя студентам компания предлагает постоянную работу с начала нового бизнес-сезона с предварительным обучением по адапта ционной программе. В июне проводится дополнительный набор. Сотруд ники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Однако эти кандидаты не проходят практику.

Причина двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенци ала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.

Ни один сотрудник компании не может «перепрыгнуть» через ступень ку иерархической лестницы. Для продвижения на следующий уровень не обходимо соблюдение ряда условий:

1) время работы на предыдущей позиции: необходимо проработать не менее 1 года для перехода с первой на вторую ступень, еще 1 год требуется для того, чтобы стать старшим специалистом. Чтобы набрать необходимый опыт и знания для руководства проектами, потребуется 3–4 года, по исте чении этого периода старший специалист, продемонстрировавший хоро шие результаты работы, переходит на менеджерскую позицию. Прорабо тав 6 лет, менеджер становится партнером. Пребывание на этой позиции во времени не ограничено;

2) пройденное обязательное для этой позиции обучение;

3) результаты годовой оценки.

Система адаптации. В компании существует несколько типов программ адаптации новых сотрудников, рассчитанных на разные их категории:

• на выпускников вузов;

это наиболее значимая и ресурсоемкая про грамма, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой;

• на сотрудников, которые уже имеют опыт работы в других компаниях;

они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные от делы, но не на начальные позиции;

• на иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы Москвы или СНГ, как правило, в рамках программ обмена сотрудниками между подразделениями и офисами «Эрнст энд Янг».


Программа адаптации для выпускников вузов обладает рядом харак терных особенностей.

Адаптация сотрудников традиционно начинается очень рано, когда фактически они еще не являются сотрудниками «Эрнст энд Янг». Через 3– дня после начала практики проводится первый этап адаптационной про граммы для практикантов, который длится 3–4 дня. Его можно разделить на два этапа: обучение техническим знаниям западного бухгалтерского учета и обучение основным сведениям об «Эрнст энд Янг».

После окончания летнего набора происходит объединение сотрудников, прошедших практику, и новых сотрудников, принятых летом, для прохожде ния второго этапа адаптационной программы. Новые сотрудники выезжают в дом отдыха и обучаются тем аспектам, которые на письменном экзамене зи мой оказались наиболее сложными для них. Основной акцент в культурной и развлекательной программе делается на мероприятиях, направленных на развитие навыков командной работы, а также коммуникационных навыков.

По истечении двух месяцев, во время которых сотрудники имеют воз можность принять решение о продолжении сотрудничества с «Эрнст энд Янг», они снова выезжают в дом отдыха. Одна неделя полностью посвя щена ориентации: сотрудникам объясняется, что компания понимает под термином «конфиденциальность информации», как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности телефонной связи, показы ваются учебные фильмы, проводятся деловые игры. Вторая неделя пол ностью посвящена особенностям работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и пос тоянной оценке работы сотрудников.

Сотрудники, которые уже имеют опыт работы в других компаниях, про ходят не такое многоэтапное и длительное обучение. Основная его часть – это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент де лается на корпоративной культуре, миссии фирмы, стратегии развития, обязанностях функциональных подразделений и людях, которые их воз главляют, вопросах конфиденциальности. Представители каждого отдела обязательно знакомят новых сотрудников с деятельностью подразделений.

Очень большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, посколь ку она отражает и определяет многие элементы корпоративной культуры.

Этот тренинг проводится, когда в компанию принимаются 3–4 новых чело века. Если кто-то из них выходит на работу раньше остальных, сотрудники кадровой службы помогают ему разобраться с системой работы, предо ставляют все печатные документы, разъясняют предпочтения в одежде, по ведении, раскрывают вопрос конфиденциальности информации.

Наставничество. С момента, когда приступающие к работе новые со трудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу над конкретным проектом, каждый из них прикрепляется к на ставнику – опытному сотруднику, который будет его консультировать и оце нивать. Наставничество – это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответствен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Менедже рами-консультантами становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.

Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть поли тики организации по развитию человеческих ресурсов. Наставничество касается следующих вопросов: личное и профессиональное развитие;

воп росы и проблемы, связанные с работой;

вопросы, связанные с менеджмен том;

вопросы, связанные с компанией.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ разви тия человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оце нить всех сотрудников компании. Для того чтобы избежать необъектив ности оценки, консультирующие менеджеры могут меняться;

кроме того, обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визи рует руководитель, стоящий на иерархической лестнице несколько выше, чем менеджер-наставник.

Дважды в год происходит обязательная встреча наставника и подо печного, в течение которой они обсуждают достигнутый результат, возни кающие трудности, способы их решения (безусловно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встречаться вне рамок этого графика).

Поскольку наставничество – процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, каж дый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста, обязательно становится наставником. Все наставники заинтересованы в том, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на бонусную систему. Ежегодно проходит тренинг для наставников, на котором рассматривается, как правильно проводить встречи с подопечными, как задавать вопросы, как донести до подопечно го не самую приятную новость, и т. д.

Со временем наставником может стать другой менеджер-консультант, который должен находиться на более высокой иерархической ступени.

Вопросы:

1. В чем особенности адаптации сотрудников в данной организации?

2. Какие мероприятия по адаптации являются традиционными?

3. На какие аспекты адаптации (профессиональный, социально-психо логический, организационный, экономический, психофизиологический) направлена существующая программа?

КРУТЦОВА Марина Николаевна УПРАВЛЕНИЕ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА Подписано к печати 30.09.2010.

Формат 60х84/16. Печать офсетная. Бумага «Svetocopy».

Уч.-изд. л. 6,2. Усл. печ. л. 8. Тираж 100 экз. Цена договорная Отпечатано в ООО «ИПЦ "Легия"»: 160031, г. Вологда, Октябрьская,

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.