авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

«Министерство образования и науки Российской Федерации «СОГЛАСОВАНО» «УТВЕРЖДАЮ» Заместитель министра образования Ректор ...»

-- [ Страница 2 ] --

4.4. Механизмы обеспечения концентрации ресурсов на прорывных на правлениях, отказ от неэффективных направлений деятельности.

С целью выработки компетентных рекомендаций по концентрации ре сурсов на прорывных направлениях развития научной деятельности и отказу от неэффективных направлений деятельности будет создан независимый Международный академический совет. К работе в нем будут привлекаться как российские эксперты, так и ведущие и авторитетные представители зару бежной российской диаспоры. С помощью такого Совета будет налажена система периодической аттестации и стратегического планирования в науч ных подразделениях. Также с его участием будет разработана и организована система непрерывной связи между основными показателями эффективности работника и стратегическими планами университета в целом. Совет также поможет разработке подразделениями стратегических планов с мерами по уменьшению рисков, такими как диверсификация источников финансирова ния и участие в приоритетных программах с одновременной проработкой во просов создания резервных и инновационных фондов самого университета и его структурных единиц для их последующего использования с целью опера тивной поддержки прорывных пионерских работ, перспективных для внеш него финансирования.

Стратегическая задача (4.2) – Поиск и выбор прорывных направле ний научных исследований. Основные мероприятия:

(-) Войти в новые коллаборации по международным мегапроектам. Со трудники НГУ будут привлекаться к активному участию в коллаборациях с ведущими зарубежными группами, которые имеют значительное количество публикаций в журналах Nature и Science. Основной акцент данной задачи сводится к достижению общих целей в интеллектуальной сфере, при котором происходит обмен знаниями и обучение в условиях конкуренции за ограни ченные ресурсы.

(-) Выполнять исследования по «флагманским» исследовательским проектам. Наряду с лабораториями и коллаборациями в НГУ планируется работа над «флагманскими» проектами, которые позволят обеспечить рост количества публикаций в высокорейтинговых журналах и значительно повы сят репутацию университета на международной арене. В качестве одного из примеров такого возможного проекта можно привести, ставшие известными во всем мире, исследования «денисовского человека» – неизвестного ранее вида древних людей, открытых в 2008 г. археологами СО РАН под руково дством профессора кафедры всеобщей истории гуманитарного факультета НГУ акад. А.П. Деревянко.

Результатом проекта должна стать публикация в журналах Nature, Science или других известных журналах со сравнимым импакт-фактором:

(Cell, Lancet, JAMA, New England Journal of Medicine и т.п.).

Стратегическая задача (4.3) – Концентрирование ресурсов на из вестных прорывных направлениях. Основные мероприятия:

(-) Создать и развивать совместные инженерно-прикладные структуры с Технопарком и институтами СО РАН. Возможности Технопарка Новоси бирского Академгородка позволяет реализовать совместные проекты в об ласти инжиниринга для студентов. В рамках программы планируется не сколько форм совместных структур с Технопарком:

Совместные лаборатории, выполняющие заказы государственных и бизнес структур в области ОКР, а также часть работ, связанную с ОКР в рамках НИР договоров и контрактов;

Зонтичные инжиниринговые лаборатории, в которых реализуют ся микро проекты с участием студентов НГУ. В ходе таких микро проектов студенты получают производственную и инжиниринго вую практику, учатся самостоятельно выполнять заказы от биз нес структур и получают необходимый навык для дальнейшего самостоятельного руководства стартапами.

(-) Создать и развивать совместные лабораторно-исследовательские проекты в области перспективных технологий. В рамках данного направле ния на конкурсной основе будут отобраны проекты в прорывных областях науки:

Физика высоких энергий и ее приложения в практике;

Лазерная физика и ее приложения в практике;

Междисциплинарные исследования, связанные с различными областя ми высоких технологий;

Биомедицинские и ветеринарные технологии и технологии биоинжене рии;

Энергетические системы нового поколения;

Новые технологии прогноза и поисков месторождений стратегически важных полезных ископаемых;

Новые материалы и нанотехнологии.

В качестве примера можно привести уже существующее взаимодейст вие научно-исследовательских институтов, специализирующихся в традици онных естественно-научных направлениях и биомедицинских учреждений по ядерной медицине (клиника им. Мешалкина), вирусологии (ГНЦ-вектор), современным методам диагностики (ЦНМТ).

4.5. Создание системы управления НГУ, обеспечивающей достижение показателей и характеристик целевой модели (основные принципы, управленческие кадры и системы, организационная структура вуза).

Стратегическая задача (5.1) – Оптимизация системы менеджмен та. Основные мероприятия:

(-) Разработать и внедрить новую операционную модель, включая ор ганизационную структуру (специализированные центры обслуживания, внутрифакультетские научные лаборатории, снижение административного бремени, создание школ на основе зонтичного объединения факультетов).

Успешная реализация стратегии университета предполагает его значитель ную трансформацию, в том числе адаптация организационной структуры к предстоящим изменениям. Внутреннее устройство университета должно быть ориентировано на достижение стратегических целей. Для этого необхо димо создать новую организационную структуру (см. Схему 1)., целями ко торой являются:

• Снижение нагрузки на аппарат управления, концентрация работы на ключевых направлениях деятельности университета;

• Усиление образовательной модели, ориентированной на научно исследовательскую деятельность;

• Объединение факультетов, обладающих академическим и науч ным синергетическим потенциалом;

• Создание новых зон ответственности, в том числе формирование новых функциональных подразделений, отвечающий за реализацию страте гических инициатив;

• Оптимизация системы управления расходами, снижение издер жек;

• Повышение качества работы обслуживающих подразделений.

• Снижение административных барьеров.

В соответствии со стратегическим видением НГУ органы управления университетом будут разделены на административные, финансовые и экс пертно-научные. При этом все три вида власти должны быть независимы друг от друга. В связи с этим предполагаются следующие изменения:

Административные органы управления (область изменений:

1.

ректорат). В университете планируется сократить количество проректоров с целью снижения нагрузки на высшее руководство. Ректор будет опираться в своей работе на ректорат, состоящий из четырех ключевых фигур: проректо ра по учебной работе, проректора по научной работе, проректора по разви тию и внешний связям и проректора по экономике и финансам. Такое рас пределение ответственности среди высшего звена управления позволит сни зить нагрузку на ректора и сконцентрироваться исключительно на стратеги ческих задачах университета.

Финансовые органы управления (область изменений: финан 2.

совое подразделение). Высшим финансовым руководителем университета будет проректор по экономике и финансам, назначаемый ректором универси тета. Он будет опираться в своей работе на офис проректора по экономике и финансам (главный бухгалтер и финансовые менеджеры). Каждый крупный центр финансирования будет иметь в своем составе финансового клерка, функционально подчиняемого офису проректора по экономике и финансам.

В круг обязанностей проректора по экономике и финансам будет входить 1) реализация финансовой политики, 2) обеспечение финансовой стабильности, 3) поддержание режима распределенной финансовой ответственности, 4) управление риском и резервными фондами подразделений и 5) гарантирова ние законности и обоснованности всех финансовых операций университета.

Экспертно-ученые органы управления (область изменений:

3.

коллективные органы управления на уровне учебных подразделений).

Главным экспертно-ученым органом университета является Ученый совет, который занимается вопросами стратегии разработки и утверждения порт феля научно-учебных продуктов. В тоже время большая часть экспертных вопросов будет делегирована на уровень научных и учебно-научных подраз делений. Из-под ответственности центрального ученого совета будут выве дены вопросы формирования финансовой политики и управления текущей работой подразделений и университета в целом.

Кроме того планируется реорганизовать структурные подразделения университета в соответствии с лучшими мировыми практиками.

Учебные подразделения (область изменений: объединение 4.

факультетов). В соответствии с международной практикой планируется объединения некоторых факультетов университета в отдельные школы, ко торые будут являться учебно-научными подразделениями. Объединение фа культетов с внутренним междисциплинарным потенциалом позволит усилить образовательную модель и направить работу учебных подразделений на на учную деятельность. Также создание самостоятельных школ внутри универ ситета дает возможность использовать синергетический эффект, в том числе:

• Усилить интеграцию образования и науки (сотрудничество фа культетов в решении сложных междисциплинарных вопросов);

• Повысить самостоятельность учебных подразделений, расширить их зону ответственности;

• Повысить эффективность проведения сложных научных исследо ваний;

• Повысить мобильность научных и академических сотрудников;

• Расширить доступ к финансированию образовательной и иссле довательской деятельности;

• Снизить издержки на использование дорогостоящего оборудова ния.

На уровне школ будут образованы ученые советы школ, отвечающих за выработку учебных программ и квалификационных процедур. Делегирова ние полномочий центрального ученого совета университета необходимо для предоставления большей самостоятельности школам. Учебную деятельность школ по-прежнему планируется финансировать из центральных фондов с учетом доходов и расходов за предыдущие периоды. Однако школы будут самостоятельно распоряжается своими финансами в пределах лимитов. Сво бодные средства школам будет предписано расходовать на развитие учебной и научной баз, финансирование учебно-научных инноваций, премирование за успешную работу и т.п.

Научные подразделения (область изменений: перемещение 5.

основы для научной деятельности). Наряду с НИЧ НГУ, который планиру ется реорганизовать в Научно-исследовательский департамент с созданием внутри него Центра грантовой поддержки, новыми центрами создания науч ных разработок и источником ресурсов, в том числе интеллектуальных, бу дут выступать как отдельные, так и объединенные в школы факультеты, ко торые будут ответственны за выполнение научных работ в своей области знаний. Бюджетное финансирование научной деятельности будет выделяться проректором по научной работе в соответствии с рекомендациями ученого совета университета по развитию приоритетных направлений научных ис следований и результатов эффективности расходования средств за предыду щие периоды.

Важнейшим аспектом создания научных центров является их возмож ность самостоятельно привлекать внешнее финансирование, к которым мож но отнести научные гранты и коммерческие контракты.

Поддерживающие подразделения (область изменения: вне 6.

дрение принципиально новой организации работы поддерживающих подразделений). С целью повышения качества работы поддерживающих подразделений будет внедрена система горизонтального рынка оказываемых услуг, при которой структурная единица будет оплачивать услуги поддержи вающих функций по внутренней цене. Подразделения, потребляющие услуги будут иметь возможность обратиться к внешним поставщикам услуг в случае более выгодного предложения. Таким образом, планируется повышение мо тивации к улучшению работы поддерживающих подразделений. Соответст вующей координацией будут заниматься ответственные сервисные менедже ры и косвенно проректор по экономике и финансам, регулирующий ценооб разование.

Поддержка стратегических инициатив (область изменения:

7.

создание/усиление специальных подразделений).

• Создание проектного офиса с целью оперативного управления портфелем проектов/программ. Проектный офис будет являться подразделе нием, осуществляющий методологическую и техническую поддержку всех проектов университета, а также комплексный мониторинг портфеля проек тов. Кроме того в круг обязанностей проектного офиса будет входить плани рование и организация работы с сотрудниками по адаптации к изменениям.

Проектный офис непосредственно подчинен ректору и отвечает за успешную реализацию ключевых изменений.

• Создание/усиление офиса маркетинга. Будут создано два подраз деления: маркетинг учебных продуктов и продвижение научно исследовательских и опытно-конструкторских работ. Также офис маркетинга будет разрабатывать мероприятия по продвижению и повышению узнавае мости бренда университета на межрегиональном и международном уровнях.

• Усиление подразделений по привлечению и работе с иностран ным университетами и международного сотрудничества. Ключевыми облас тями работы подразделения станут 1) взаимный обмен знаниями, научным и академическим опытом, а также 2) полномасштабная интеграция университе та в международное академическое сообщество.

• Создание подразделения в рамках эндаумент фонда по работе с выпускниками, которое будет заниматься поддержанием устойчивых связей с выпускниками и частично привлечением их к финансированию деятельности университета.

Кроме того планируется вовлечение высшего руководства университе та в развитие эндаумента и привлечение финансирования университета. В соответствии с мировым опытом в прямые обязанности ректора будет вхо дить обязательное активное участие в поиске новых источников финансиро вания. Вовлечение высшего руководства позволить повысить привлечь до полнительные средства, в особенности на реализацию крупных научно исследовательских проектов.

(-) Создание системы международного рекрутинга и службы подбора персонала. В рамках стратегии интернационализации образования повыша ется актуальность реформирования всей системы управления персоналом (не только по привлечению иностранных специалистов). Планируется выполнить следующие задачи:

внедрить лучшие международные практики поиска, привлечения и удержания иностранных специалистов (как преподавателей и исследо вателей, так и менеджеров);

повысить уровень информированности о имеющихся и возникающих новых вакансий на ту или иную должность;

разработать системы мотивации персонала;

обеспечить беспрепятственную интеграцию иностранных сотрудников в университетскую среду;

привлекать внешних менеджеров на руководящие должности;

разработать прозрачную кадровую политику и процедуры отбора кан дидатов;

ликвидировать препятствия связанные с незнанием английского языка большей доли нынешнего преподавательского состава и администра тивной команды;

создать англоязычные информационные сервисы.

(-) Создание программы повышения лояльности учащихся и персонала.

Данная программа направлена на создание внутреннего психологического климата в университете, направленного на появление желания студентов, персонала быть полезным, преданным университету, готовым жертвовать своими интересами. Результатом реализации такой программы должно стать устойчивое положительное отношение к университету студентов, выпускни ков, сотрудников университета. Индикаторы – положительная репутация университета, качество и высокая производительность труда, наполняемость фонда целевого капитала.

(-) Создание системы управления изменениями. Система управления изменениями направлена на устранение сопротивления персонала предстоя щим изменениям с последующим вовлечением персонала в процесс измене ний. Данная система представляет комплекс организационных мероприятий, связанных с информированием, обучением, убеждением, мотивацией персо нала на принятие изменений, формированием в коллективе новой системы ценностей и убеждений.

Стратегическая задача (5.2) – Разработать инструменты для эф фективного менеджмента. Основные мероприятия:

(-) Внедрить современную систему учета и бюджетирования по цен трам финансовой ответственности. Действующая система управленческого учета и бюджетирования в НГУ не настроена на обеспечение руководства необходимой для реализации проекта управленческой информацией. В связи с этим планируется модернизировать существующую систему бюджетирова ния и перейти на систему учета и бюджетирования, ориентированную на ре зультат.

Формирование новой системы учета и бюджетирования предполагает повышение эффективности распределения финансовых ресурсов университе та, в том числе это позволит:

• Сориентировать планирование бюджетов всех уровней на дости жение КПЭ;

• Повысить вовлеченность всех структурных подразделений в про цесс достижения целей настоящей Программы;

• Повысить ответственность структурных подразделений за ре зультаты своей деятельности;

• Повысить самостоятельность в вопросах расходования финансо вых ресурсов функциональными подразделениями;

• Усилить контроль за использованием выделяемых средств;

• Повысить открытость информации о результатах подразделений и улучшить коммуникации между всеми участниками бюджетного процесса.

В рамках системы бюджетирования, ориентированной на результат предполагается распределить процесс планирования бюджетов на уровни программного офиса и офиса проректора по экономике и финансам. Проект ный офис будет заниматься планированием и распределением бюджетов по стратегическим инициативам, назначая конкретные функциональные подраз деления, вовлеченные в реализацию программы и определяя состав проект ных команд. На уровне проектного офиса будут устанавливаться ключевые показатели эффективности работы локальных руководителей. Офис прорек тора по экономике и финансам будет ответствен за планирование бюджетов прочих функциональных подразделений, незадействованных в реализации Программы.

Планируется изменить характер ответственности органов управления ключевых подразделений и руководителей проектов. На них будет возложена ответственность, в первую очередь, за достижение установленных КПЭ. По вышение ответственности должно будет сопровождаться увеличением само стоятельности в расходовании финансовых ресурсов. Руководители функ циональных подразделений и руководители проектов будут иметь больше возможностей влиять на выбор средств и методов работы в рамках своей профессиональной компетенции. В частности будет предоставлена большая самостоятельность объединенным учебно-научным подразделениям универ ситета (планируется объединение факультетов в школы). Школы будут само стоятельно управлять своим бюджетом в рамках установленных лимитов, при этом излишки финансовых ресурсов могут быть направлены на развитие учебной и научной инфраструктуры. Также у школ появится возможность формирования дополнительных доходов и привлечение внешних источников:

финансирование научной деятельности за счет грантов, коммерческих кон трактов с государственными структурами и бизнесом, организация кратко срочных обучающих курсов и прочее.

В связи с переходом на новую систему бюджетирования будут внесены изменения в систему контроля за расходованием средств. Оперативный кон троль за соблюдением установленных лимитов будет осуществляться офисом проректора по экономике и финансам, эффективность расходования средств по проекту будет оцениваться проектным офисом. Периодический монито ринг будет направлен не столько на расходование средств, сколько на дости жение целевых значений и промежуточных показателей деятельности функ циональных подразделений.

Концепция учета и бюджетирования ориентированного на результат подразумевает максимальное обеспечение доступности информации о бюд жетном процессе, позволяющей всем заинтересованным лицам оценивать эффективность управления финансовыми ресурсами на каждой стадии.

Таким образом, планируется решить следующие ключевые задачи при переходе на новую систему бюджетирования и:

• определить финансовую модель, уровни организационной и фи нансовой структуры, должности и конкретные лица, которые будут вовлече ны в процесс бюджетирования, регламентировать соответствующие роли, обязанности и полномочия.

• вовлечь в процесс бюджетирования конечных пользователей бюджета, основанного на достижение поставленных целей • создать единые каналы коммуникации между участниками бюд жетного процесса, регламентировать способы их взаимодействия • внедрить комплексную систему отчетности функциональных подразделений и проектных команд об использовании бюджета, достижении промежуточных и целевых показателей (определение участников процесса, регламентация стандартных форм отчетов и сроков предоставления отчетов, периодичность встреч) • внедрить периодический контроль эффективности исполнения бюджетов всех уровней и статуса достижения поставленных показателей (проведение ежегодных ревизий исполнения бюджета и достижения постав ленных целей с прямой подотчетностью ректору НГУ) • внедрить систему мотивации по результатам достижения выстав ляемых ключевых показателей деятельности конкретными пользователями бюджета.

(-) Разработать и реализовать среднесрочную IT стратегию с предвари тельные аудитом по системе cobIT. ИТ-инфраструктура становится основой успешной реализации стратегии современного университета. Она не только поддерживает его работу, но и позволяет создавать новые возможности для более успешной реализации всех фундаментальных направлений деятельно сти университета. В связи с этим подготовка стратегии является одной из приоритетных задач для адаптации НГУ к современным условиям.

В стратегии НГУ предполагается раскрыть следующие направления трансформации ИТ-инфраструктуры университета:

1. Создание новых конкурентных преимуществ с целью повышения меж дународного рейтинга НГУ:

Создание возможностей для оперативной интеграции в междуна родное академическое и научное сообщество;

Повышение мобильности кадровых ресурсов и ноу-хау;

Усиление инновационно-научной модели образовательного про цесса;

Создание ИТ-инфраструктуры для проведения комплексных на учно-исследовательских работ совместно с партнерскими цен трами.

2. Эффективное управление учебным процессом и создание системы CRM для организации работы с абитуриентами и выпускниками уни верситета:

Создание единого образовательного пространства внутри уни верситета;

Создание возможности объединения информационных ресурсов с партнерскими университетами по всему миру;

Создание возможностей для внедрения полноценного дистанци онного образования в соответствии с лучшим мировым опытом;

Внедрения современной системы управления взаимоотношения ми с абитуриентами и выпускниками университета.

3. Модернизация технического, информационного оснащения универси тета:

Внедрение электронного документооборота с целью виртуализа ции и стандартизации внутренних процессов;

Применение «облачных технологий»;

Обновление ИТ-оборудования и оснащения университета.

4. Эффективное использование финансовых, материальных и кадровых ресурсов:

Обеспечение взаимосвязи и непрерывности протекающих про цессов по использованию ресурсов университета;

Создание возможности для оперативного планирования, учета и контроля ресурсов;

5. Обеспечение информационной безопасности университета:

Усиление системы безопасности для предотвращения внешних угроз;

Совершенствование системы контроля и управления доступа к ресурсам система обработки и хранения данных.

6. Адаптация сотрудников университета и студентов к новым возможно стям информационных систем:

Повышение квалификации сотрудников ИТ-служб;

Обучение работе с новыми возможностями ИТ-систем сотрудни ков университета и студентов.

Построение единой комплексной ИТ-системы является сложной и до рогостоящей задачей. В этой связи разумным представляется трансформиро вать ИТ-инфраструктуру на основе уже располагаемых программных реше ний. Предполагается интеграция имеющихся блоков инфраструктуры в за висимости от их функционального назначения с целью максимальной син хронизации работы ИТ-инфраструктуры, а также использование новых ИТ решений, позволяющие покрыть новые потребности университета.

(-) Внедрить в университете современную IT инфраструктуру. На сего дняшний день вся ИТ-инфраструктура в НГУ, как и многих других универ ситетах, представляет собой достаточно разрозненную структуру ИТ-систем, которая в значительной степени децентрализована с точки зрения управле ния. Очевидно, что сегодня она не позволяет решить стратегические задачи, стоящие перед университетом. В связи с этим, предложена значительная ее трансформация.

Согласно новому видению НГУ предполагается развитие и трансфор мацию ключевых аспектов ИТ-инфраструктуры:

1. ИТ-инфраструктура на уровне отображения:

Развитие внешнего сайта университета и внутреннего портала, в том числе усиление англоязычной части интернет-ресурсов и создание сервисов для мобильного университета;

Развитие инфраструктуры для поддержания единой справочной службы и создание системы информационных киосков.

2. ИТ-инфраструктура учебного процесса:

Внедрение комплексной системы управления взаимодействия уни верситета с абитуриентами и выпускниками (современная система CRM).

Создание единой платформы для ведения учебного процесса: 1) планирование учебных курсов и программ, 2) планирование распи саний студентов и преподавателей, 3) проведение оценки студентов, 4) контроль посещаемости учебных занятий, 5) поддержка студен тов в процессе обучения.

Создание централизованного электронного доступа к учебным ма териалам университета, методическим пособиям и платным образо вательным ресурсам для преподавателей и студентов.

Развитие полноценного дистанционного образования, в том числе создание возможности интерактивного взаимодействия студентов с преподавателями по актуальным вопросам, виртуального присутст вия на лекциях и семинарах, сетевого доступа к учебным аудио- и видео-материалам, возможности проведения дистанционного тести рования и оценки обучающихся.

Усиление сотрудничества между университетами в рамках проведе ния совместной работы по образовательным аспектам: 1) совмест ные программы обучения студентов и их синхронизация, 2) объеди нение образовательных ресурсов, 3) различные каналы дистанцион ной связи с коллегами из различных университетов.

3. ИТ-инфраструктура научно-исследовательской деятельности:

Структурирование работы и управления научно-исследовательской работы, в том числе организация виртуальной работы с данными и результатами исследований: оцифровка данных, хранение, архива ция и репликация информации;

Создание возможностей для сотрудничества и коммуникации НГУ на всевозможных уровнях, в том числе между 1) исследовательски ми центрами, 2) российскими и международными университетами, 3) бизнес-партнерами;

Создание системы защиты данных, гарантирующей конфиденци альность интеллектуальной собственности;

Контроль ресурсов, задействованных в исследовательской работе:

использования лабораторных помещений и оборудования, учет вре мени.

4. ИТ-инфраструктура поддерживающих функций:

Совершенствование процесса бюджетирования, что подразумевает переход на электронное планирование финансовых ресурсов и во влечение всех участников процесса;

Автоматизация трансформации финансовой отчетности на между народные стандарты финансовой отчетности, синхронизация спе циализированного ПО;

Совершенствование работы с базами данных сотрудников универ ситета;

Внедрение единой системы авторизации информационной инфра структуры университета;

Возможный переход на бездокументарный оборот в НГУ, в том числе автоматизация внутренних процессов согласований, ведение баз данных студентов и сотрудников НГУ в электронном формат.

5. ИТ-инфраструктура хранения данных:

Использование «облачных технологий» для хранения информации относительно образовательного процесса и научно исследовательской деятельности;

Создание комплексных регистров хранения данных о сотрудниках и студентах.

6. ИТ-безопасность:

Усиление 1) комплексной защиты периметра ИТ, 2) антивирусной защиты, 3) системы обнаружения внешних атак;

Создание многоуровневой системы контроля прав доступа ко всем ИТ-системам, в особенности усиление защиты конфиденциальных данных;

Введение периодического ИТ-аудита.

4.6 Управление изменениями, какие механизмы планирует использовать НГУ для эффективной трансформации.

Стратегическая задача (6.1) – Обеспечить эффективное управление программой повышения конкурентоспособности. Основные мероприя тия:

(-) Повышать квалификацию руководящего состава НГУ и кадрового резерва. Предусматривается проведение стратегических сессии, тренингов, семинаров и иных видов повышения квалификации для ректората, руководи телей отделов, деканов факультетов.

В ходе мероприятий будет уделяться внимание вопросам взаимодейст вия подразделений университета, выработке принципов командной работы, формулированию идей и методов преобразований. Важным пунктом меро приятия станет повышение английского для руководящего персонала до уровня fluent English.

(-) Разработать и поддерживать структуру управления программой – проектный офис. Комплексная трансформация НГУ ведет к необходимости эффективного управления массовыми изменениями. Соответствующая рабо та должна проводиться постоянно, последовательно и системно. С этой це лью планируется организовать комплексный процесс управления универси тетом, включающий непосредственно управление проектом (Проектный офис, проектный менеджмент) и управление университетом в рамках теку щей деятельности (текущее управление, регулярный менеджмент).

Поскольку проект по повышению конкурентоспособности НГУ пред ставляет собой набор ограниченных во времени задач по достижению опре деленных результатов, в том числе и задач по запуску новых, ранее не суще ствовавших в университете процессов, совмещение проектного управления и регулярного менеджмента будет осуществляться следующим образом:

Весь проект декомпозируется на серию ограниченных во времени 1.

задач (подпроектов). За каждым подпроектом закрепляется ответственное лицо - менеджер подпроекта, который формирует рабочую группу (в состав рабочей группы могут входить как сотрудники университета, так и сторон ние лица);

Для реализации подпроекта из средств проекта менеджеру под 2.

проекта выделяется определенный бюджет, порядок расходования которого и контроль за его использованием устанавливается Проектным офисом;

Если подпроект не предусматривает запуск нового регулярного 3.

процесса в рамках университета, приемку результатов осуществляет прием ная комиссия сформированная Проектным офисом.

Если подпроект предусматривает запуск нового регулярного 4.

процесса в рамках университета, приемку результатов осуществляет руково дитель того структурного подразделения университета, на которого возлага ется поддержание этого процесса. После приемки работ, проектный офис осуществляет надзор за правильностью поддержания нового процесса регу лярным менеджментом до момента завершения проекта вцелом.

Каждый подпроект предполагает дополнительную мотивацию 5.

членам рабочей группы, выплачиваемой по итогам выполнения подпроекта.

Вопросы, связанные с управлением изменениями университета 6.

(устранение сопротивления изменениям, вовлечение масс непосредственно в процесс изменений) решается совместно проектным и регулярным менедж ментом.

Основные обязанности Руководителя проекта – общее руководство проектом, коммуникация с Советом по повышению конкурентоспособности ведущих университетов РФ, Наблюдательным советом, Ученым советом, Ректором университета и внешними партнерами.

Руководитель проекта в своей работе опирается на специально создан ный Проектный офис, основное назначение которого координация, админи стрирование, контроль исполнения реализуемых подпроектов и проекта вце лом.

Состав проектного офиса:

Руководитель проекта – Ректор университета;

Менеджер проекта, заместитель руководителя проекта;

Администратор проекта;

Финансовый менеджер проекта;

и другие члены проектного офиса в соответствии с требуемым функ ционалом.

С целью быстрой реализации концепции управления изменениями в процесс создания проектного офиса будут вовлечены сотрудники с соответ ствующим управленческим опытом, привлечены профессиональные кон сультанты.

(-) Широко привлекать НПР к администрированию мероприятий про екта. В рамках действующей структуры НГУ большая часть администриро вания осуществляется силами регулярного менеджмента, обслуживающих подразделений и деканатов. Увеличение количества административной на грузки связано с необходимостью развивать и проводить конкурсные проце дуры, экспертизы заявок, подаваемых в рамках программ международной конкурентоспособности, а также требуют более широкого привлечения НПР в административную деятельность. Такая практика является стандартной для большинства зарубежных университетов, где контракт НПР содержит пунк ты о дополнительной административной нагрузке.

Стратегическая задача (6.2) – Консультации и аудит профессио нальными экспертами. Основные мероприятия:

(-) Привлечь профессиональных консультантов по вопросам разработ ки стратегии/операционной модели, повышения эффективности управления, организационным изменениям и т.п. Будут привлечены компании консультанты с международной известность для выработки стратегии изме нений, механизмов реализации реформ и мониторинга проводимых преобра зований.

(-) Привлечь консультантов по вопросам стратегического научного образовательного развития НГУ. Планируется привлечь до 4-х консультантов из университетов, входящих в список топ-100 по версии QS. Требование к консультантам – постоянная ставка профессора, наличие опыта администра тивной роботы, возможность проводить не менее 3 месяцев в Новосибирском государственном университете.

4.7 Дополнительные стратегические инициативы.

Стратегическая задача (7.1) – Капитализация университетских знаний и создание предпринимательской культуры в университете на всех уровнях (студенты, магистранты, аспиранты, НПР). Основные ме роприятия:

Одним из основных инструментов капитализации университетских знаний будет создание Центра поддержки инноваций и стартапов НГУ, с по мощью которого:

Появится возможность монетизировать потенциал университетских ис следований и привлечь дополнительные ресурсы для университета (фактор устойчивого развития);

Студенты и преподаватели смогут заниматься и реализовать свои воз можности в области инноваций и высокотехнологичного предпринима тельства.

(-) Создать Центр поддержки инноваций и стартапов НГУ. Максимизи ровать доход от использования результатов научных исследований и науч ных компетенций. Капитализировать университетские знания в направлении использования прав на интеллектуальную собственность (договоры об ус тупке патента и лицензионные договоры), создания старт-ап, спин-офф/спин аут компаний НГУ, выполнения заказных исследований и разработок. Участ вовать в инновационных кластерах и технологических платформах, програм мах инновационного развития гос. корпораций. Стимулировать разработку и внедрение программ дополнительного образования в области инноваций и технологического предпринимательства. Поддерживать молодежную инно вационную активность, проводить инновационные мероприятия (конферен ции, олимпиады, школы), направленные на инициирование генерации инно вационных идей и проектов, взаимодействовать с Технопарком Академго родка, фондом «Сколково», фондом содействия развитию малых форм пред приятий в научно-технической сфере и другими структурами для продвиже ния инновационных идей и проектов НГУ.

(-) Провести оценку коммерциализуемости объектов интеллектуальной собственности НГУ, проводить регулярный аудит интеллектуальной собст венности университета. Проанализировать и оценить возможности монетиза ции объектов интеллектуальной собственности НГУ – патентов, «ноу-хау», результатов НИОКР и других результатов интеллектуальной деятельности.

Разработать основные варианты стратегии коммерциализации для перспек тивных объектов интеллектуальной собственности. Оценить возможности привлечения необходимого дополнительного финансирования, определить команду исполнителей для проекта коммерциализации. Взаимодействовать со старт-ап, спин-офф/спин-аут компаниями НГУ, другими высокотехноло гичными компаниями, фондами по проектам коммерциализации объектов интеллектуальной собственности НГУ.

Стратегическая задача (7.2) – Усиление кооперации с бизнесом и государством. Основные мероприятия:

(-) Организовать учебно-производственные практики для студентов в профильных бизнес и государственных структурах региона. Скорректировать учебные программы с учетом развития навыков. Главную роль в успешных научных школах, как правило, играют профессора, пользующиеся профес сиональной известностью среди своих коллег. С течением времени истории успехов (удачное трудоустройство выпускника научной школы, премии, зва ния, и т.п.) становятся катализатором притока аспирантов (а также могут ока зывать положительное влияние на магистратуру). НГУ в силу своих тесных органичных связей с СО РАН и высокотехнологичными компаниями вполне подготовлен к такому способу работы и будет, безусловно, его развивать.

(-) Обеспечить постоянные связи с потенциальными заказчиками НИ ОКР из бизнеса, гос. корпораций, высокотехнологичных компаний. Создать единый интернет-портал о возможностях НГУ в области исследований и разработок, представляющей точные и актуальные данные для потенциаль ных заказчиков НИОКР. Определить круг организаций, потенциально заин тересованных в заказах на НИОКР по имеющимся в НГУ направлениям, ак тивно и регулярно информировать эти организации о возможностях НГУ в области выполнения НИОКР. Установить партнёрские отношения с рядом потенциальных заказчиков НИОКР (рамочные договора о сотрудничестве, совместные центры, лаборатории и др.), в том числе с помощью выпускников НГУ.

Стратегическая задача (7.3) – Развитие эндаумента и других меха низмов поддержки. Основные мероприятия:

(-) Создать центр выпускников. Целью создания центра выпускников НГУ является построение и укрепление связей между студентами (преиму щественно последних курсов) Университета и его выпускниками. Существо вание такого центра позволит создать возможность для организации и прове дения различных встреч и программ для выпускников и студентов. Центр бу дет служить соединяющим звеном коммуникации, которая существует между студентами и выпускниками.

Деятельность Центра будет направлена на всестороннее развитие Уни верситета как ведущего международного образовательного, исследователь ского и научного центра, укрепление репутации и повышение престижа. Не последней задачей будет поддержание и сохранение традиций университета, а также содействие обмену опытом между НГУ и университетами партнерами, реализации научного и творческого потенциала.

Члены Центра могут принимать участие в разработке и реализации но вых образовательных программ;

в укреплении сотрудничества с различного рода организациями, как отечественными, так и зарубежными;

в организации общественной деятельности студентов и сотрудников НГУ.

При этом одним из основных направлений деятельности будет оста ваться развитие и укрепление контактов между выпускниками, создание бла гоприятных условий для взаимодействия и сотрудничества с Университетом:

постоянное пополнение и мониторинг базы данных о выпускниках, их про фессиональной деятельности, на основе предварительного согласия самих выпускников;

организация и проведение встреч выпускников.

Стратегическая задача (7.4) – Разработка собственных требований к квалификационным работам. Основные мероприятия:

(-) Разработать принципы присвоения степени PhD в НГУ, провести пилотные защиты российских и иностранных соискателей. Новосибирский Государственный Университет планирует ввести и опробовать систему при своения степени PhD в НГУ по ряду естественнонаучных и прикладных на правлений.

В 2014 году планируется разработать положение о степени доктора философии по соответствующим наукам, определить требования, предъяв ляемые к диссертационному совету, соискателям и их диссертациям, а также к процедурам представления, рассмотрения, защиты диссертаций и утвер ждения степеней. Будет учтен опыт СПбГУ в присвоении степеней PhD СПбГУ, а также опыт зарубежных стран (преимущественно Великобритании, Германии и США).

Начиная с 2015 г. планируется проведение пилотных защит российских и иностранных соискателей. Предполагается, создание системы присвоения степени PhD НГУ позволит привлечь в НГУ иностранных аспирантов и, в целом, будет способствовать повышению международного авторитета НГУ.

Стратегическая задача (7.5) – Повышение узнаваемости бренда НГУ. Основные мероприятия:

(-) Создание брендбука и проведение мероприятий, направленных на поддержание бренда университета. В рамках настоящего мероприятия пла нируется:

Формулировка философии бренда НГУ, отражающего его миссию как научно-исследовательского университета;

Разработка и внедрение нового фирменного стиля как стандарта оформления документов для внутреннего и внешнего пользования, стандарта публикации в СМИ, стандарта проведения общественных мероприятий и конференций;

стандарта оформления сайта;

Издание атрибутики, сувенирно-рекламной продукции, производство видеопродукции;

Проведение специализированных мероприятий, способствующих узна ваемости бренда: Конгресс выпускников, «Тотальный диктант» и «Контрольная сумма», общественные акции;

PR НГУ в СМИ.

(-) Мониторинг узнаваемости бренда НГУ. Создание фокус-групп и ре гулярное проведение социологических опросов по узнаваемости бренда НГУ:

в научном сообществе, абитуриенты и их родители;

бизнес. Мониторинг в социальных сетях.

(-) Развивать структуру и интерактивные возможности интернет-сайта НГУ. Центральным направлением развития будет расширение научно образовательного контента на сайте НГУ и приоритетное развитие англоя зычной версии сайта.

Значимое присутствие в Интернете возможно только благодаря усили ям большой группы авторов сайта, создающих контент. Будут предприняты усилия для изменения интерфейса сайта с целью облегчить его наполнение самими учеными, преподавателями и аспирантами.

Будет внедрена распределенная система авторизации, которая будет действовать на нескольких уровнях:

Центральный сайт с общеуниверситетской информацией.

Библиотеки, центры документации и другие массивы данных, включая библиографические данные, тезисы, препринты и отчеты.

Собственные страницы или подсайты преподавателей, исследователей, студентов и аспирантов В качестве дополнительного направления повышения известности сай та может быть предоставлен хостинг внешних ресурсов для третьих лиц (Технопарк, СО РАН, инновационные компании, и т.д.), для интернет сопро вождения конференций, научных обществ и их публикации, особенно элек тронных журналов. Особое внимание будет уделяться популяризации и про движению сайта НГУ на внешних ресурсах.

Раздел 2. Дорожная карта 2.1 «Обязательные мероприятия 2013 года»

Обязательные мероприятия 2013 года Мероприятие № Срок выполнения Результат Мероприятие 1. Формирование Декабрь Сформирован Международный системы коллегиальных органов академический совет вуза для экспертизы научной и обра зовательной деятельности вуза с участием российских и междуна родных экспертов (Международ ный академический совет) Задача 1.1. Сформировать пред- Сентябрь Сформирован предварительный варительный список кандидатов список кандидатов Задача 1.2. Провести переговоры Ноябрь Получены решения кандидатов с кандидатами об участии в Совете Задача 1.3. Сформировать Меж- Декабрь Сформирован Международный дународный академический совет академический совет вуза НГУ Мероприятие 2. Внесение в Устав Сентябрь Документы переданы в Мини и/или во внутренние регламент- стерство ные документы положений о со гласовании с Министерством кандидатур членов Наблюдатель ного совета и руководителя уч реждения Задача 2.1. Получить проект ти- Сентябрь Получен типовой проект реко повых изменений в Устав и/или мендуемых изменений в Устав во внутренние регламентные до- и/или во внутренние регламент кументы НГУ от Министерства ные документы НГУ образования и науки Российской Федерации Задача 2.2. Провести экспертизу с Сентябрь Определены необходимые изме целью определения степени не- нения в Устав и/или во внутрен обходимых изменений в Устав ние регламентные документы и/или во внутренние регламент- НГУ ные документы НГУ Задача 2.3. Направить проект но- Сентябрь Документы переданы в Мини вой редакции Устава НГУ для стерство согласования Министерством об разования и науки Российской Федерации Мероприятие 3. Установление Сентбярь Документы переданы в Мини процедуры назначения руководи- стерство теля учреждения (ректора) Учре дителем.

Задача 3.1. Получить проект ти- Сентябрь Получен типовой проект реко повых изменений в Устав и/или мендуемых изменений в Устав во внутренние регламентные до- и/или во внутренние регламент кументы НГУ от Министерства ные документы НГУ образования и науки Российской Федерации Задача 3.2. Провести экспертизу с Сентябрь Определены необходимые изме целью определения степени не- нения в Устав и/или во внутрен обходимых изменений в Устав ние регламентные документы и/или во внутренние регламент- НГУ ные документы НГУ Задача 3.3. Направить проект но- Сентябрь Документы переданы в Мини вой редакции Устава НГУ для стерство согласования Министерством об разования и науки Российской Федерации Мероприятие 4. Внесение изме- Декабрь Предложения по внесению изме нений в Устав и/или во внутрен- нений в Устав и/или внутренние ние регламентные документы уч- регламентные документы учре реждения и действующие тру- ждения и действующие трудовые довые контракты руководителя контракты руководителя учре учреждения (ректора) и его заме- ждения (ректора) и его замести стителей (проректоров), преду- телей (проректоров) направлены сматривающих достижение пока- в Министерство зателей утверждённых программ развития, а также процедуру оценки, с участием Министер ства, результативности деятель ности руководителя учреждения и его заместителей Задача 4.1. Определить объем не- Ноябрь Определен объем необходимых обходимых изменений изменений Задача 4.2. Внести необходимые Декабрь Предложения по изменению в изменения Устав и/или внутренние регла ментные документы учреждения и действующие трудовые кон тракты руководителя учреждения (ректора) и его заместителей (проректоров) внесены и направ лены в Министерство Мероприятие 5. Организация Сентябрь Консультанты привлечены к ра проекта и формирование коман- боте по проекту ды консультантов проекта Задача 5.1. Создать организаци- Июль Создана организационная струк онную структуру проекта тура реализации проекта Задача 5.2. Определить позиции, Август Определены позиции, для работ на которые необходимо привле- по которым необходимо участие чение консультантов сторонних консультантов Задача 5.3. Произвести отбор Август Отобраны кандидаты для перего консультантов воров Задача 5.4. Привлечь консультан- Сентябрь Консультанты привлечены к ра тов боте по проекту Мероприятие 6. Усиление (фор- Декабрь Сформирован Наблюдательный мирование) Наблюдательного со- совет вета Задача 6.1. Сформировать пред- Октябрь Сформирован предварительный варительный список кандидатов список кандидатов Задача 6.2. Провести переговоры Ноябрь Получены решения кандидатов с кандидатами об участии в Совете Задача 6.3. Сформировать На- Декабрь Сформирован Наблюдательный блюдательный совет совет Мероприятие 7. Разработка и ус- Октябрь Разработана и внедрена система тановление критериев результа- критериев результативности ака тивности академической деятель- демической деятельности и инди ности, системы индикаторов ка- каторов качества научной актив чества научной активности ности Задача 7.1. Определить ключевые Сентябрь Определены ключевые критерии критерии результативности ака- результативности академической демической деятельности деятельности Задача 7.2. Внедрить систему Октябрь Разработана и внедрена система ключевых критериев и индикато- критериев результативности ака ров демической деятельности и инди каторов качества научной актив ности Мероприятие 8. Разработка и со- Октябрь «Дорожная карта» согласована гласование Международным со ветом «Дорожной карты»


Задача 8.1. Разработать «Дорож- Октябрь «Дорожная карта» разработана ную карту»

Задача 8.2. Согласовать «Дорож- Октябрь «Дорожная карта» согласована ную карту» в Международном совете по повышению конкурен тоспособности МинОбрНауки РФ 2.2 «Дорожная карта 2013 – 2020 гг.»

Дорожная карта на 2013 - 2020 гг.

Финансирование (млн. руб.) / Показатель результатив- значения показателей результативности Стратегические инициативы /задачи ности (наименование и /мероприятия 2014 2015 2016 2017 2018 2019 размерность) 1-е п/г 2-е п/г СИ1. Формирование портфеля программ и интеллектуальных 1 55 123 258 303 305 253 260 продуктов вуза, обеспечивающих млн. руб.

международную конкурентоспо собность Задача 1.1 Разработка англоязычных 0 29 64 136 157 147 88 84 образовательных программ и стан- млн. руб.

дартов Мероприятие 1.1.1 Разработать и за- Количество преподавае пустить англоязычные версии ряда мых англоязычных курсов курсов для совместного обучения 0 20 40 50 60 70 80 российских и иностран ных студентов (нарас тающим итогом) Мероприятие 1.1.2 Разработать, ап- Число разработанных про робировать и внедрить англоязыч- грамм, ежегодно (нарас- 2 5 10 15 18 20 22 ные магистерские, аспирантские и тающим итогом) докторантские программы Мероприятие 1.1.3 Аккредитовать Количество сертифициро англоязычные программы междуна- ванных учебных программ 0 0 2 3 4 6 7 родными профессиональными обще- (нарастающим итогом) ствами Мероприятие 1.1.4 Повышать уро- Доля НПР, успешно сдав вень языковой подготовки сотрудни- ших тест на знание анг ков НГУ и студентов для работы с лийского языка (PET) 0% 10% 30% 60% 80% 90% 95% 95% иностранными студентами (экзамен по английскому языку PET Preliminary English Test) Задача 1.2 Совмещение образова 0 3 7 19 30 32 32 33 тельных стандартов с ведущими ме- млн. руб.

ждународными ВУЗами Мероприятие 1.2.1 Развить приори- Количество университе тетное партнерство с несколькими тов, с которыми активно зарубежными университетами. Раз- поддерживаются про 0 1 2 3 4 5 6 работать совместные магистерские граммы обмена студента программы с иностранными универ- ми и преподавателями ситетами Мероприятие 1.2.2 Внедрить евро- Доля образовательных 0% 10% 30% 60% 80% 90% 95% 100% пейскую систему взаимного зачета программ, в рамках кото предметов (European Credit Transfer рых внедрена система System, ECTS) ECTS Мероприятие 1.2.3 Установить Доля специальностей (на входные квалификационные требо- правлений), для которых вания по английскому языку для по- установлены требования ступающих в магистратуры и аспи- по стандартам междуна- 0% 0% 5% 15% 30% 40% 45% 50% рантуру на уровне мировых стандар- родной сертификации, тов - использование тестов сертификатами TOEFL, IELTS, и пр.

TOEFL/IELTS Задача 1.3 Улучшение качества и ди 1 6 13 25 25 25 25 25 версификация имеющихся образова- млн. руб.

тельных программ Мероприятие 1.3.1 Внедрить мони- Доля студентов, вовле торинг оценки качества курсов сту- ченных в мониторинг 0% 35% 75% 100% 100% 100% 100% 100% дентами оценки качества курсов Мероприятие 1.3.2 Привлечь ино- Количество иностранных странных студентов через адапта- студентов, проходящих 100 200 250 250 250 250 250 цию русскоязычных образователь- русскоязычные образова ных программ тельные курсы Задача 1.4 Разработка новых образо- 0 17 39 78 91 101 108 118 млн. руб.

вательных продуктов по перспек тивным направлениям развития Мероприятие 1.4.1 Совместно с Тех- Число магистрантов, слу нопарком Академгородка и институ- шателей инженерных кур тами СО РАН разработать дополни- сов 0 30 80 140 200 250 300 тельные спецкурсы в рамках повы шения инжиниринговых компетен ций Мероприятие 1.4.2 Разработать мо- Процент студентов и пре дель смешанного обучения (blended подавателей НГУ, исполь learning). Задействовать онлайн кур- зующих платформу 0% 5% 20% 40% 60% 80% 85% 90% сы (MOOCs от Coursera и EdX), он лайн-лекции с последующими семи нарами для дискуссий Мероприятие 1.4.3 Создать про- Количество программ и граммы инжинирингового обучения кафедр нарастающим ито 0 3 6 10 20 30 35 и кафедры на их основе по приклад- гом ным направлениям Мероприятие 1.4.4 Формировать и Количество программ по 0 2 5 8 8 8 8 реализовывать программы повыше- вышения квалификации ния квалификации для молодых НПР СИ 2. Привлечение и развитие ключевого персонала НГУ, рост 21 67 151 293 337 401 468 575 качества исследовательского и млн. руб.

профессорско-преподавательского состава Задача 2.1 Привлечение лучших, 1 16 37 86 93 114 142 171 наиболее перспективных НПР на млн. руб.

долгосрочной основе Мероприятие 2.1.1 Привлекать к ра- Число привлеченных к боте в НГУ иностранных НПР преподаванию НПР в НГУ из-за рубежа (со сроком 10 25 35 40 50 60 70 контракта более 3 меся цев) Мероприятие 2.1.2 Привлекать к ра- Число привлеченных боте в НГУ ученых СО РАН, полу- ученых СО РАН чивших степень PhD и/или прохо дивших длительную научную ста 3 5 7 10 15 17 20 жировку за рубежом и/или работав ших в качестве научных сотрудни ков в течение длительного периода в зарубежных университетах Мероприятие 2.1.3 Привлекать мо- Количество финансируе лодых ученых из СО РАН на ставки мых позиций МАП, нарас 0 10 25 45 60 80 100 младших академических позиций тающим итогом (МАП) Мероприятие 2.1.4 Привлекать к ра- Число привлеченных ас боте в НГУ лучших аспирантов СО пирантов СО РАН 10 20 40 0 0 0 0 РАН Задача 2.2 Повышение качества на- 20 39 88 154 175 202 225 287 млн. руб.

учных публикаций НПР НГУ Мероприятие 2.2.1 Расширить дос- Количество научных баз туп к международным базам данных публикаций, к которым 4 5 6 6 7 7 7 научных публикаций имеет доступ НГУ (нарас тающим итогом) Мероприятие 2.2.2 Стимулировать Число публикаций, под сотрудников НГУ к совместным держанных в рамках про публикациям с СО РАН научных ре- граммы 200 1000 1200 1400 1600 1800 2400 зультатов в высокорейтинговых журналах Мероприятие 2.2.3 Поддерживать Число публикаций в вы 0 10 20 30 50 70 85 публикации (оплата в редакцию) в сокорейтинговых журна высокорейтинговых журналах лах Мероприятие 2.2.4 Развивать систе- Количество статей, про мы языковой поддержки для англоя- шедших корректировку 0 100 120 140 160 180 240 зычных публикаций (коррекция тек- языка ста) Задача 2.3 Реализация программ ме ждународной академической мо 0 11 26 53 69 85 101 117 бильности НПР и вовлечение иссле- млн. руб.

дователей СО РАН в международное сотрудничество под эгидой НГУ Мероприятие 2.3.1 Стимулировать к Количество исследовате участию и поощрять тех исследова- лей СО РАН, участвую телей, которые участвуют в между- щих в международном 70 100 150 200 250 300 350 народных проектах и присутствуют сотрудничестве, ежегодно на международных конференциях Мероприятие 2.3.2 Привлекать зару- Количество иностранных бежных qualified professors СО РАН профессоров, посетивших 0 10 15 20 25 30 35 к чтению лекций в НГУ НГУ с лекциями СИ 3. Привлечение талантливых 3 143 322 522 582 641 715 794 млн. руб.

студентов и аспирантов Задача 3.1 Привлечение талантливых 3 36 81 138 151 163 175 187 абитуриентов на все уровни обуче- млн. руб.

ния (бакалавриат, магистратура, ас пирантура) Мероприятие 3.1.1 Увеличить чис- Количество дополнитель ленность обучающихся в магистра- но принятых аспирантов и туре и аспирантуре магистрантов ежегодно 0 100 120 140 160 180 200 (на бюджетные и платные места) Мероприятие 3.1.2 Расширить но- Количество мероприятий, менклатуру летних и зимних школ в организации которых для абитуриентов, студентов и аспи- участвовали сотрудники рантов, молодых ученых. Участво- НГУ 5 7 9 11 12 13 14 вать, поддерживать и развивать сис тему олимпиад для школьников и студентов Мероприятие 3.1.3 Развивать дову- Количество выпускников зовскую специализированную есте- СУНЦ, ВКИ, специализи ственно-научную подготовку. Орга- рованных классов и учеб 320 350 380 400 420 450 480 низационно поддерживать специали- ных групп, включенных в (200) (220) (240) (260) (280) (300) (320) (350) зированные классы (шефство препо- систему довузовской под давателей ВУЗа над спецклассами готовки НГУ, поступив школ). Заочная ФМШ шие в НГУ (в скобках) Мероприятие 3.1.4 Развивать и по- Число участников пуляризовать олимпиады для школьников, в т.ч. Международной олимпиады школьников «Всесибир ская им. М.А. Лаврентьева» по фи- 22000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 зике, математике, химии, биологии, информатике (3 этапа отбора). лауреатов = поступление без ЕГЭ по РФ Мероприятие 3.1.5 Стимулирование Суммарное число участ и популяризация научно- ников соревнований как исследовательской деятельности минимум регионального школьников в естественнонаучном и уровня, проводимого на инженерном направлении: (привле- базе НГУ при его органи чение студентов к преподаванию в зационной и финансовой 100 200 300 400 500 600 650 школе, создание инфраструктуры поддержке для занятий детей (специализиро ванные места подготовки, повыше ние квалификации тьюторов), попу ляризация и проведение соревнова ния (в первую очередь, имеющих международный статус) для школь ников в умении решать сложные на учно-исследовательские задачи (турнир юных физиков и т.д.)) Мероприятие 3.1.6 Развивать меро- Количество участников, приятие по тотальной проверке тыс. чел.

письменного русского языка "То тальный диктант", в том числе с 0 10 15 16 17 18 19 привлечением иностранных граждан.

Организовать гранты на поступление на гуманитарные факультеты луч шим участникам.

Мероприятие 3.1.7 Развивать и по- Количество очных иного пуляризовать международную сту- родних участников 450 500 550 550 600 700 800 денческую научную конференцию МНСК Мероприятие 3.1.8 Развивать и со- Число аспирантов и маги вершенствовать конкурсную систему странтов в естественных 350 360 380 400 420 430 440 распределения магистрантов и аспи- науках рантов по тематикам научных иссле дований Задача 3.2 Привлечение иностран- 0 12 27 76 123 170 232 299 млн. руб.


ных студентов Мероприятие 3.2.1 Создать адапта- Доля иностранных сту ционную инфраструктуру для ино- дентов, охваченных меро странных студентов приятиями по академиче- 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ской и социокультурной адаптации Мероприятие 3.2.2 Привлекать ино- Количество студентов, странных студентов на 1-2 семестра проходивших обучение в 0 80 100 120 140 160 180 в рамках программ обмена с зару- НГУ по программам об бежными вузами мена Мероприятие 3.2.3 Привлекать ино- Количество привлеченных странных студентов к обучению на студентов совместных образовательных про- 0 50 100 150 200 300 400 граммах с зарубежными университе тами Мероприятие 3.2.4 Привлекать ино- Количество привлеченных 0 0 20 60 100 120 150 странных студентов к обучению по студентов англоязычным программам Задача 3.3 Создание репутации НГУ 0 95 213 308 308 308 308 308 как образовательного учреждения с млн. руб.

современной инфраструктурой Мероприятие 3.3.1 Создать совре- Доля отремонтированной менную инфраструктуру для обуче- площади в общей площа 2% 15% 30% 45% 60% 75% 90% 100% ния и проживания ди общежитий и учебных корпусов СИ 4. Механизмы обеспечения 125 288 498 847 974 1095 1201 1241 концентрации ресурсов на про- млн. руб.

рывных направлениях Задача 4.1 Создание исследователь- 125 284 489 828 948 1068 1168 1208 млн. руб.

ской базы международного класса Мероприятие 4.1.1 Развивать инже- Площадь переоборудо нерную инфраструктуру для повы- ванных помещений (квад 0 1700 3400 6800 10200 13600 17000 шения эффективности НИР и ОКР в ратные метры) учебно-лабораторных корпусах НГУ Мероприятие 4.1.2 Создавать и под- Число поддержанных ла держивать лаборатории НГУ, отли- бораторий (нарастающим чающиеся высокими показателями итогом) 0 5 7 8 10 15 15 научно-исследовательской деятель ности Мероприятие 4.1.3 Создать и под- Число совместных под держивать совместные с института- разделений НГУ-СО РАН ми СО РАН научно- (нарастающим итогом) 0 15 20 30 40 50 50 исследовательские подразделения, имеющие высокие показатели цити руемости Мероприятие 4.1.4 Создать и под- Число лабораторий (на держивать зеркальные лаборатории с растающим итогом) 0 4 5 6 8 10 12 участием выдающихся российских и международных исследователей Мероприятие 4.1.5 Создать лабора- Число лабораторий (на тории под руководством молодых растающим итогом) 0 0 2 4 6 8 10 исследователей, имеющих высокие показатели цитируемости Задача 4.2 Поиск и выбор прорыв 0 2 3 8 13 13 18 18 ных направлений научных исследо- млн. руб.

ваний Мероприятие 4.2.1 Войти в новые Количество коллабораций, коллаборации по международным участниками которых ста- 0 1 2 3 3 4 4 мегапроектам ли сотрудники НГУ Мероприятие 4.2.2 Выполнять ис- Количество флагманских 0 1 1 2 2 3 3 следования по "флагманским" ис- проектов следовательским проектам Задача 4.3 Концентрирование ресур 0 2 6 11 13 14 15 15 сов на известных прорывных на- млн. руб.

правлениях Мероприятие 4.3.1 Создать и разви- Количество структур (на вать совместные инженерно- растающим итогом) 1 2 3 4 5 5 5 прикладные структуры с Технопар ком и институтами СО РАН Мероприятие 4.3.2 Создать и разви- Количество проектов (на вать совместные лабораторно- растающим итогом) 0 2 4 8 15 20 20 исследовательские проекты в облас ти перспективных технологий СИ 5. Создание системы управле ния НГУ, обеспечивающей дости жение показателей и характери 10 21 48 79 77 75 75 74 стик целевой модели (основные млн. руб.

принципы, управленческие кадры и системы, организационная структура вуза) Задача 5.1 Оптимизация системы 0 12 28 59 57 55 55 54 млн. руб.

менеджмента Мероприятие 5.1.1 Разработать и Разработана и внедрена 0 1 1 1 1 1 1 внедрить новую операционную мо дель, включая организационную структуру (специализированные центры обслуживания, внутрифа культетские научные лаборатории, снижение административного бре мени, создание школ на основе зон тичного объединения факультетов) Мероприятие 5.1.2 Представлять Финансовая отчетность бухгалтерскую отчетность в соот- НГУ по МСФО ветствии с международными стан 0 1 1 1 1 1 1 дартами финансовой отчетности и заверение (с отчетности за 2014 год) ее аудитором Мероприятие 5.1.3 Создание систе- Доля персонала, охвачен мы оценки персонала ного аттестацией по но- 0 50 80 90 100 100 100 вым требованиям Мероприятие 5.1.4 Создание систе- Количество новых заклю мы международного рекрутинга и ченных контрактов с меж 0 5 15 30 40 50 70 службы подбора персонала дународным персоналом, ежегодно Мероприятие 5.1.5 Создание страте- Доля персонала, в кон гически ориентированной системы тракты которые содержат 0 30 70 100 100 100 100 мотивации персонала показатели результатив ности Мероприятие 5.1.6 Создание про- Количество проведенных граммы повышения лояльности стратегических сессий 0 10 40 40 40 40 40 учащихся и персонала Мероприятие 5.1.7 Создание систе- Разработана и внедрена 0 1 1 1 1 1 1 мы управления изменениями Задача 5.2 Разработать инструменты 10 9 20 20 20 20 20 20 млн. руб.

для эффективного менеджмента Мероприятие 5.2.1 Внедрить совре- Комплект регламенти менную систему учета и бюджети- рующей документации 0 1 1 1 1 1 1 рования по центрам финансовой от ветственности Мероприятие 5.2.2 Разработать и Разработана реализовать среднесрочную IT стра 0 0 1 1 1 1 1 тегию с предварительные аудитом по системе cobIT Мероприятие 5.2.3 Внедрить в уни- Доля процессов, покры- 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% верситете современную IT инфра- тых IT системами структуру СИ 6. Управление изменениями, какие механизмы планирует ис- 13 19 42 68 68 68 68 68 млн. руб.

пользовать НГУ для эффективной трансформации Задача 6.1 Обеспечить эффективное 4 10 23 41 41 41 41 41 управление программой повышения млн. руб.

конкурентоспособности Мероприятие 6.1.1 Повышать ква- Количество сотрудников лификацию руководящего состава ПО и руководящего со НГУ, специалистов и кадрового ре- става, участвовавших в 0 40 40 40 40 40 40 зерва мероприятиях по повыше нию квалификации, еже годно Мероприятие 6.1.2 Разработать и Количество сотрудников поддерживать структуру управления проектного офиса 10 20 20 20 20 20 20 программой - проектный офис Мероприятие 6.1.3 Широко привле- Количество привлеченных кать НПР к администрированию ме- НПР 2 15 30 30 30 30 30 роприятий проекта Задача 6.2 Консультации и аудит 9 8 19 27 27 27 27 27 млн. руб.

профессиональными экспертами Мероприятие 6.2.1 Привлечь про- Количество привлеченных фессиональных консультантов по компаний-консультантов вопросам разработки страте- по совершенствованию 1 1 1 1 1 1 1 гии/операционной модели, повыше- деловой среды, не менее ния эффективности управления, ор ганизационным изменениям и т.п.

Мероприятие 6.2.2 Привлечь кон- Количество привлеченных сультантов по вопросам стратегиче- консультантов из ВУЗов 2 4 4 4 4 4 4 ского научного-образовательного топ- развития НГУ СИ 7. Дополнительные стратеги- 1 14 33 63 70 78 85 94 млн. руб.

ческие инициативы Задача 7.1 Капитализация универси тетских знаний и создание предпри 0 2 3 10 12 13 15 16 нимательской культуры в универси- млн. руб.

тете на всех уровнях (студенты, ма гистранты, аспиранты, НПР) Мероприятие 7.1.1 Создать Центр Количество мероприятий, поддержки инноваций и стартапов проведённых Центром 0 6 12 14 15 16 18 НГУ Мероприятие 7.1.2 Провести оценку Создание офиса интеллек 0 30 35 40 45 50 60 коммерциализуемости объектов ин- туальной собственности, теллектуальной собственности НГУ, включая патентную под проводить регулярный аудит интел- держку. Число рассмот лектуальной собственности универ- ренных объектов интел ситета лектуальной собственно сти, число перспективных объектов интеллектуаль ной собственности в плане коммерциализации Задача 7.2 Усиление кооперации с 0 2 5 13 18 23 28 33 млн. руб.

бизнесом и государством Мероприятие 7.2.1 Организовать Доля студентов, проходя обязательные учебно- щих практики производственные практики для сту дентов в профильных бизнес и госу- 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 100% дарственных структурах региона.

Скорректировать учебные програм мы с учетом развития навыков Мероприятие 7.2.2 Обеспечить по- Количество проектов в стоянные связи с потенциальными различных стадиях (НИР, 15 25 35 45 55 65 80 заказчиками НИОКР из бизнеса, ОКР) по задачам от заказ госкорпораций, высокотехнологич- чиков (выполняемых и ных компаний выполненных) Задача 7.3 Развитие эндаумента и 1 2 6 12 11 13 14 15 млн. руб.

других механизмов поддержки Мероприятие 7.3.1 Создать центр Число выпускников, охва выпускников ченных деятельностью 1000 3000 6000 10000 13000 15000 15000 центра Мероприятие 7.3.2 Развивать него- Число фондов поддержки сударственные механизмы финансо- НГУ вой поддержки НГУ, в т.ч. эндау- 1 2 3 4 5 5 5 мент, пожертвования и софинанси рование Задача 7.4 Разработка собственных 0 0 0 1 2 2 2 3 требований к квалификационным млн. руб.

работам Мероприятие 7.4.1 Разработать Количество советов, а с принципы присвоения степени PhD в 2017 года количество ас НГУ, провести пилотные защиты пирантов, получивших 0 0 2 3 4 5 5 российских и иностранных соиска- степень PhD НГУ телей Задача 7.5 Повышение узнаваемости 0 8 19 27 27 27 27 27 млн. руб.

бренда НГУ Мероприятие 7.5.1 Создание брен- Брендбук внедрен, меро- 0 1 1 1 1 1 1 дбука и проведение мероприятий, приятия проведены направленных на поддержа-ние бренда университета Мероприятие 7.5.2 Мониторинг уз- Внедрена 0 1 1 1 1 1 наваемости бренда НГУ Мероприятие 7.5.3 Развивать струк- Позиция в рейтинге туру и интерактивные возможности Webometrics, не хуже 806 800 750 700 650 600 450 интернет-сайта НГУ Общий объём финансирования 174 607 1216 2129 2410 2664 2865 3106 млн. руб.

«Быстрые победы» 2013 года Достигнутый и ожидаемый эффект (перечень показателей результативности, целевых показателей и KPI, на которые оказывает влияние Стратегические инициативы / "Быстрые победы" "быстрая победа", прирост их значений в текущем периоде и на перспективу) Организационный приказ, подбор персонала. Форми рование проектной группы во главе с ректором НГУ, Организация проекта и формирование команды консультантов менеджером и администратором проекта - директором Центра управления программой развития. Создание проектного комитета, подбор персонала Установление процедуры назначения ректора, предусматривающей проведение предшествующего конкурсного отбора в виде открытого международного кон- Внесение соответствующих корректур в Устав НГУ курса Приказ о формировании Международного научного Формирование Международного академического совета НГУ совета. Подбор персоналий Введение в контракт ректора и руководства вуза оценки достижения показате- Соответствующие корректировки контрактов ректора лей программ развития и руководства вуза Формирование Наблюдательного совета Сформирован Наблюдательный совет Разработаны и установлены критерии результативно Разработка и установление критериев результативности академической дея сти академической деятельности и индикаторы каче тельности и индикаторов качества научной активности НПР ства научной активности НПР в системе мотивации Дорожная карта согласована с Международным сове Разработка и согласование дорожной карты Международным советом по по том по повышению конкурентоспособности при Ми вышению конкурентоспособности при МинОбрНауки РФ нОбрНауки РФ Документы на изменение статуса переданы в МинО Перевод вуза в статус автономного учреждения брНауки РФ «Быстрые победы» 2014 года – 1 полугодие Достигнутый и ожидаемый эффект (перечень показателей результативности, целевых показателей и KPI, на которые оказывает влияние Стратегические инициативы / "Быстрые победы" "быстрая победа", прирост их значений в текущем периоде и на перспективу) Стратегическая инициатива 1. Формирование портфеля программ и интеллектуальных продуктов вуза, обеспечивающих меж дународную конкурентоспособность Доля студентов, вовлеченных в мониторинг оценки Быстрая победа 1. Внедрить мониторинг оценки качества курсов студентами качества курсов Быстрая победа 2. Совместно с Технопарком Академгородка и институтами СО РАН разработать дополнительные спецкурсы в рамках повышения инжинирин- Число магистрантов, слушателей инженерных курсов говых компетенций Стратегическая инициатива 2. Привлечение и развитие ключевого персонала НГУ, рост качества исследовательского и про фессорско-преподавательского состава Быстрая победа 3. Привлекать к работе в НГУ лучших аспирантов СО РАН Число привлеченных аспирантов СО РАН Стратегическая инициатива 3. Привлечение талантливых студентов и аспирантов Быстрая победа 4. Привлекать иностранных студентов к обучению на совмест Количество привлеченных студентов ных образовательных программах с зарубежными университетами Стратегическая инициатива 4. Механизмы обеспечения концентрации ресурсов на прорывных направлениях Быстрая победа 5. Создать и поддерживать совместные с институтами СО РАН научно-исследовательские подразделения, имеющие высокие показатели цити- Число совместных подразделений НГУ-СО РАН руемости Стратегическая инициатива 5. Создание системы управления НГУ, обеспечивающей достижение показателей и характеристик целевой модели (основные принципы, управленческие кадры и системы, организационная структура вуза) Быстрая победа 6. Разработать и внедрить новую операционную модель, вклю Разработана и внедрена чая организационную структуру (специализированные центры обслуживания, внутрифакультетские научные лаборатории, снижение административного бремени, создание школ на основе зонтичного объединения факультетов) Быстрая победа 7. Представлять бухгалтерскую отчетность в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности и заверение (с отчетно- Финансовая отчетность НГУ по МСФО сти за 2014 год) ее аудитором Стратегическая инициатива 6. Управление изменениями, какие механизмы планирует использовать НГУ для эффективной трансформации Быстрая победа 8. Широко привлекать НПР к администрированию мероприя Количество привлеченных НПР тий проекта Стратегическая инициатива 7. Дополнительные стратегические инициативы Создание офиса интеллектуальной собственности, Быстрая победа 9. Провести оценку коммерциализуемости объектов интеллек- включая патентную поддержку. Число рассмотрен туальной собственности НГУ, проводить регулярный аудит интеллектуальной ных объектов интеллектуальной собственности, чис собственности университета ло перспективных объектов интеллектуальной собст венности в плане коммерциализации «Быстрые победы» 2014 года – 2 полугодие Достигнутый и ожидаемый эффект (перечень показателей результативности, целевых показателей и KPI, на которые оказывает влияние Стратегические инициативы / "Быстрые победы" "быстрая победа", прирост их значений в текущем периоде и на перспективу) Стратегическая инициатива 1. Формирование портфеля программ и интеллектуальных продуктов вуза, обеспечивающих меж дународную конкурентоспособность Количество преподаваемых англоязычных курсов для Быстрая победа 1. Разработать и запустить англоязычные версии ряда курсов совместного обучения российских и иностранных студентов (нарастающим итогом) Быстрая победа 2. Повышать уровень языковой подготовки сотрудников НГУ для работы с иностранными студентами (экзамен по английскому языку PET - Доля НПР, прошедших языковую подготовку Preliminary English Test) Быстрая победа 3. Внедрить европейскую систему взаимного зачета предметов Доля образовательных программ, в рамках которых внедрена система ECTS (European Credit Transfer System, ECTS) Быстрая победа 4. Формировать и реализовывать программы повышения ква Количество программ повышения квалификации лификации для молодых НПР Стратегическая инициатива 2. Привлечение и развитие ключевого персонала НГУ, рост качества исследовательского и про фессорско-преподавательского состава Быстрая победа 5. Привлекать молодых ученых из СО РАН на ставки младших Количество финансируемых позиций МАП, нарас академических позиций (МАП) тающим итогом Быстрая победа 6. Развивать системы языковой поддержки для англоязычных Количество статей, прошедших корректировку языка публикаций (коррекция текста) Быстрая победа 7. Привлекать ведущих зарубежных профессоров, приглашае- Количество иностранных профессоров, посетивших мых СО РАН, к чтению лекций в НГУ НГУ с лекциями Стратегическая инициатива 3. Привлечение талантливых студентов и аспирантов Количество дополнительно принятых аспирантов и Быстрая победа 8. Увеличить численность обучающихся в магистратуре и ас магистрантов ежегодно (на бюджетные и платные пирантуре места) Стратегическая инициатива 4. Механизмы обеспечения концентрации ресурсов на прорывных направлениях Быстрая победа 9. Создать и поддерживать зеркальные лаборатории с участи Число лабораторий ем выдающихся российских и международных исследователей Быстрая победа 10. Войти в новые коллаборации по международным мегапро- Количество коллабораций, участниками которых ста ектам ли сотрудники НГУ Стратегическая инициатива 5. Создание системы управления НГУ, обеспечивающей достижение показателей и характеристик целевой модели (основные принципы, управленческие кадры и системы, организационная структура вуза) Быстрая победа 11. Создание системы международного рекрутинга и службы Разработана и внедрена подбора персонала Быстрая победа 12. Создание программы повышения лояльности учащихся и Количество проведенных массовых общественных персонала мероприятий Быстрая победа 13. Внедрить современную систему учета и бюджетирования Комплект регламентирующей документации по центрам финансовой ответственности Стратегическая инициатива 7. Дополнительные стратегические инициативы Быстрая победа 14. Создание брендбука и проведение мероприятий, направ Брендбук внедрен, мероприятия проведены ленных на поддержание бренда университета Раздел 3. Приложения Приложение №1. Методика и пример расчёта целевых показателей Обязательный целевой показатель 2. Количество статей в Web of Science и Scopus с исключением их дублирования на 1 НПР. Количество статей рассчитывается посредством использования баз данных по научному цитиро ванию «Web of Science» компании Thomson Reuters и «Scopus» издательства «Elsevier» путем суммирования полученных данных по результатам поиска по всем актуальным самоназваниям университета с исключением их дублирования.

Обязательный целевой показатель 3. Средний показатель цитируемости на 1 НПР, рассчитываемый по совокупности статей, учтённых в базе данных Web of Science и Scopus.

Обязательный целевой показатель 4. Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая российских граждан-обладателей степени PhD зарубежных университетов.

Обязательный целевой показатель 5. Доля иностранных студентов, обучающихся на основных образовательных программах вуза (с учётом студен тов из стран СНГ).

Обязательный целевой показатель 6. Средний балл ЕГЭ студентов вуза, принятых для обучения по очной форме обучения за счёт средств федерального бюджета по программам бакалавриата и программам подготовки специалистов Обязательный целевой показатель 7. Доля доходов из внебюджетных источников в структуре доходов вуза рассчитывается как отношение объема средств учреждения, полученных из внебюджетных источников, к объему средств, полученных из бюджетных и внебюджетных источников.

Дополнительный показатель 1. Отношение численности НПР к общей численности обучающихся в университете.

Дополнительный показатель 2. Позиция в рейтинге Webometrics.



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.