авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

«Санкт-Петербургский государственный технический университет Институт инноватики УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ ...»

-- [ Страница 2 ] --

Рис. 11. Алгоритм реализации наукоемкого инновационного проекта Институт инноватики http://ii.spb.ru/ Инновационные проекты не ограничиваются рамками определенной предметной области. Специалисты в области инноваций эффективно приме няют решения, отработанные в одной сфере деятельности, для нужд другой, активно используют нетрадиционное применение подходов, разработанных для определенного класса задач, при работе над проблемами из других пред метных областей.

Наиболее часто источниками инноваций являются:

– результаты фундаментальных и/или прикладных исследований;

– необходимое решение из банка инноваций;

– трансфер из других предметных областей;

– результат завершенного инновационного проекта как начало другого.

Необходимо различать деятельность инновационную и научно-иссле довательскую. Последняя зачастую является предшественником нововведе ний, предоставляет теоретическую базу для них, открывает новые явления и законы. Научно-исследовательские работы составляют основу банка иннова ций. Однако мало какой заказчик проекта возьмется финансировать фунда ментальные и прикладные исследования. С большой вероятностью он согла сится на использование уже существующей и отработанной технологии, что не всегда лучше, но значительно дешевле.

Заказ НИР и фундаментальных исследований под силу лишь государству и крупным компаниям. И когда результаты этих работ становятся общедос тупными, они становятся материалом для нововведенческой деятельности.

Примерный алгоритм реализации наукоемкого инновационного проекта представлен на рис. 11.

2.2. Классификация инноваций Ограничимся двумя группами классификационных признаков иннова ций: категорией и классом. Категория определяет где, в какой части жизнен ного цикла продукции реализуется инновация. В этой группе выделяют че тыре категории инноваций:

– инновации в области конечного продукта деятельности фирмы (спо собы взаимодействия вещей);

– инновации процессов – касаются способов развития конечного про дукта, его производства, распространения (способы взаимодействия "людей с вещами");

– инновации процедур – касаются методов развития организационно управленческой структуры фирмы (методы улучшения взаимодействия меж ду людьми);

– инновации циклов – сквозное развитие нескольких этапов жизненного цикла продукта (взаимодействие процессов и процедур).

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ Нововведения, производимые в области выпуска нового конечного про дукта, связаны с инновациями конечного продукта. Нововведения в произ водственных процессах – результат инноваций процессов, нововведения в оперативной среде фирмы – результат инноваций процедур. Комплексное но вовведение, затрагивающее конечный продукт, технологию и организацию его производства/сбыта – результат инноваций жизненного цикла продукта.

Например, на корпоративном уровне компании "Металлический завод" ко нечным продуктом являются турбины, процессы – методы их производства, процедуры – маркетинговая тактика, изменение технических характеристик конечного продукта за счет методов производства как результат выявленных потребностей рынка – взаимодействие процессов и процедур.

Данная классификация инноваций применима не только к технологиям, но также к процедурам, стандартам, подходам. Кроме того, такую классифи кацию можно применять и к различным структурным подразделениям фир мы. Например, для планового отдела "Металлического завода" годовой биз нес-план может являться конечным продуктом, методы развития плана явля ются процессами, методы координации плана – процедурами.

интегрирующие инновации прорывные инновации улучшающие инновации модифицирующие инновации Рис. 12. Классификация инноваций Вторая группа классификационных признаков инноваций – класс инно ваций – характеризует, как велики изменения, производимые той или иной инновацией (рис. 12):

– модифицирующие (инкрементальные) инновации – ведут к незначи тельным улучшениям в областях конечного продукта, процессов, процедур, жизненного цикла. Позволяют, например, немного быстрее и дешевле до биться немного лучших результатов;

– улучшающие (дистинктивные) инновации – обеспечивают значи тельные преимущества и улучшения, но не базируются на принципиально новых технологиях и подходах;

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ – прорывные инновации – базируются на фундаментально новых тех нологиях и подходах. Позволяют выполнять ранее недоступные функции или известные функции, но новым способом, резко превосходящем старый.

– интегрирующие инновации – используют комбинацию первых трех классов инноваций. Интегрирующие инновации обеспечивают реализацию заключительного этапа инновационного процесса: реализацию "под ключ" пользующихся спросом на рынке наукоемких сложных товаро- и услугообра зующих систем за счет оптимальной интеграции уже проверенных практикой научно-технических достижений (знаний, технологий, оборудования и др.) Инновации прорыва появляются, как результат большого числа улуч шающих инноваций, а те, в свою очередь, как результат прилива модифици рующих инноваций.

Результатом инновации прорыва в создании новой индустрии или класса технологий является создание нового ряда или группы последующих, менее значительных, улучшающих инноваций. Инкрементальные инновации, в свою очередь, являются результатом изменений в группе дистинктивных инноваций.

На социальном уровне появление лампочки накаливания являлось инно вацией прорыва. Переходы от карбоновой нити к металлической и от ваку умных ламп к газовым были дистинктивными инновациями. Развитие более быстрых, надежных и менее дорогих методов производства ламп, было мо дифицирующей (инкрементальной) инновацией. Открытие эффекта сверх проводимости являлось инновацией прорыва. Выпуск сверхпроводящих про водов был улучшающей инновацией, а развитие производственных процес сов для коммерческого производства сверхпроводящих магнитов являлось модифицирующей инновацией. Недавнее открытие высокотемпературной проводимости было, с другой стороны, еще одной инновацией прорыва.

Так же, как и область применения, категория и класс инновации может варьироваться в зависимости от отрасли индустрии, компании или значимо сти того или иного отдела фирмы. Например, инновация, которая может яв ляться инновацией прорыва для конвейера Волжского автомобильного заво да, может быть дистинктивной инновацией на уровне производственного от дела и инкрементальной для штаб-квартиры корпорации.

Результаты использования этих двух схем классификации резко возрас тают, когда они компонуются в форме 2-мерной матрицы инновационной карты. Такая карта может использоваться при оказании различной помощи той или иной организации, и уровень ее применения может меняться от разъ яснения определенных инновационных перспектив и конкурирующих инно вационных решений, вплоть до сравнения различных компаний, индустрии или стран. Это также очень полезно в таких областях, как трансфер и объе динение технологий.

Например, инновационная карта была использована в 1988 году при анализе различий инновационных моделей, применяемых в области микро Институт инноватики http://ii.spb.ru/ электроники в США и Японии. Рис. 13 показывает результаты сравнения ин новационных моделей. Направления стрелок указывают, что в США имеется тенденция стартовать с инноваций прорыва в области конечного продукта и затем развиваться через процессы, процедуры и циклы. С другой стороны, в Японии имеются тенденции стартовать с инноваций прорыва в области цик лов и процедур и затем двигаться через развитие инноваций в области про цессов и конечного продукта.

Все внутри организации может подвергаться инновациям в рамках од ной или более областей этой карты. Инновационная карта может быть полез ным инструментом при индивидуальных и групповых обсуждениях тех или иных инноваций и их целей;

является инструментом улучшающим творче ский процесс.

Класс Модифици- Интегрирую Улучшающие Прорывные рующие щие Категория Конечный продукт Процессы Процедуры Циклы Рис. 13. Инновационная карта 2.3. Методы и техника управления инновационными проектами В настоящее время существует ряд информационных технологий, при менение которых на каждой фазе жизненного цикла проекта позволяет повы сить уровень решения проблемы в целом. Использование известных методов и средств управления проектами позволяет формализовать (а за счет этого, снизить влияние субъективных факторов при реализации проекта) выполне ние следующих функций:

– определение цели проекта и его обоснование;

– структурирование проекта с выделением промежуточных целей и эта пов проекта;

– определение необходимых объемов финансирования с калькуляцией и анализом необходимых затрат, учетом возможных рисков;

– определение сроков выполнения проекта, разработка графика реали зации проекта и необходимых для этого ресурсов;

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ – автоматизированное проектирование (конструкторское и технологи ческое) с выдачей комплекта необходимой документации или исходных дан ных для автоматизированной системы управления при использовании CAD/CAM систем);

– контроль за ходом выполнения проекта с автоматизированным фор мированием необходимых отчетов.

Наиболее сложной для формализации и плохо поддающейся автомати зации является стадия разработки концепции (идеи) проекта. Здесь макси мально проявляется зависимость результатов инновационной деятельности от субъективных характеристик ее участников. Как правило, идея инноваци онного проекта появляется в результате анализа и обобщения (далеко не все гда осознанных) информации, относящейся к тематике будущего проекта.

Очевидно, что здесь имеет место процесс формирования ассоциативных свя зей между информационными блоками абсолютно различного характера (экономического, научного, технического, социального и т.д.), в результате чего формируется субъективное представление о перспективности того или иного направления разработки, которое затем может перейти в стадию осоз нанного желания получить дополнительную информацию и проанализиро вать на концептуальном уровне реализуемость идеи и ее привлекательность.

На стадии разработки концепции инновационного проекта используются следующие основные методы:

– методы определения целей проекта;

– методы формализации описания и анализа путей достижения целей (дерево целей, экспертные системы, социологический анализ и т.п.);

– методы концептуального проектирования (формализация описания предметной области и существующих ограничений, выбор критериев оценки конечных и промежуточных целей проекта, анализ альтернатив и т.п.).

Бурное развитие за последнее время информационных технологий при вело к возникновению направления "data mining – получение знаний из дан ных", которое позволяет в принципе создавать инструментальные средства, способные стимулировать процесс возникновения идеи инновационного про екта. В настоящее время методы data mining используются при построении систем поддержки решений, в которых реализованы различные алгоритмы анализа исторических данных, описывающих поведение объекта, принятые в прошлом решения и их последствия и т.п.

Развитие данного подхода в направлении переработки больших массивов информации с целью выявления скрытых закономерностей позволяет прогно зировать появление в обозримом будущем информационных систем, которые будут предлагать пользователю для дальнейшего анализа перспективные на правления инновационной деятельности и являться основой систем поддержки принятия решений на начальной стадии инновационного проекта. Методологи ческой основой построения таких систем может служить новый подход к про Институт инноватики http://ii.spb.ru/ гнозированию, основанный на системном логическом анализе, разработанный Г.С.Альтшуллером в рамках его теории решения изобретательских задач. Осно вой этого подхода является использование законов развития систем для по строения кривых трансформации и развития технологической системы с целью прогнозирования ее структурных и функциональных перестроек.

Одним из необходимых условий успешной борьбы за "захват" иннова ционного проекта является наличие:

– профессионально выполненного бизнес-плана, содержащего формали зованное описание предметной области проекта, начальных условий и огра ничений;

– обоснование выбора критериев и анализ альтернатив с оптимизацией распределения ресурсов и разработкой детального финансового плана (с воз можностью привлечения различных форм формирования капитала, включая акционерный капитал, займы, лизинг и т.п.);

– предложения по учету социо-фактора (разработка стратегии марке тинга и формирование "команды" для реализации проекта, выход на рынок с результатами проекта и т.п.).

Существующие инструментальные средства подготовки бизнес-плана позволяют генерировать настраиваемые финансовые документы на несколь ких языках с ориентацией на международные стандарты, с одной стороны, и учетом особенностей российской нормативной базы – с другой, обеспечива ют возможность разработать детальный финансовый план и определить по требность денежных средств на перспективу, а также проиграть различные сценарии реализации проекта, варьируя значения факторов, которые способ ны повлиять на финансовые результаты проекта.

На стадии анализа инновационного проекта большое значение имеет вид информации, представляемой для анализа. Целый ряд фирм (Silicon Graphics, Visio Corporation и др.) предлагают мощный набор инструментальных средств, позволяющих исследовать и графически отображать количественные данные, что позволяет как самому разработчику проекта лучше понять скрытые и не доступные поначалу тенденции и закономерности, так и убедить потенциаль ного инвестора в целесообразности реализации проекта. Эти инструменталь ные средства обладают удобным трехмерным интерфейсом, что позволяет ма нипулировать объектами на экране компьютера, а также выполнять анимацию.

Особо следует отметить новую методологическую платформу общей системо логии, развиваемую проф. Б.Ф.Фоминым, чрезвычайно перспективную для построения аналитических оценок больших проектов.

На стадии анализа инновационного проекта возникает необходимость оценки научного и технического уровня проекта, возможностей его выпол нения и эффективности. Процедуры оценки инновационных проектов весьма разнообразны, они постоянно совершенствуются и оптимизируются. При этом основная цель экспертизы – определение инвестиционной привлека Институт инноватики http://ii.spb.ru/ тельности и осуществимости проекта, а также основные критерии оценки ос таются неизменными. Экспертная оценка дается на основе анализа научно технического содержания проекта, квалификации управленческого потен циала авторского коллектива и рыночного спроса на продукт проекта.

При конкурсном отборе проектов экспертиза проводится на основе сравнительного анализа. Предусматриваются несколько уровней экспертизы.

Первый уровень – предварительное рассмотрение предложений экс пертным советом и решение следующих задач:

– отбор проектов для участия в экспертизе второго уровня;

– составление мотивированных заключений по отклоненным проектам;

– назначение 2-3 независимых экспертов по каждому проекту, прошед шему на следующий уровень экспертизы. При этом учитываются специали зация и квалификация эксперта, а также обстоятельства, затрудняющие объ ективную экспертизу. Это может быть связано с "конфликтом интересов": не совпадают научные интересы эксперта и содержания проекта;

эксперт состо ял или состоит в партнерских, финансовых, родственных отношениях с руко водителем или исполнителями проекта и т.д.

На втором уровне экспертами устанавливается рейтинг каждого проек та. Рейтинг проекта рассчитывается по формуле:

R = r1 + r2 + rз + r4, где R – общий рейтинг проекта.

Здесь r1 – коэффициент, учитывающий содержание и научно техническую ценность проекта:

1) четкость изложения замысла, бизнес-идеи (четкое – 1, нечеткое – 0);

2) четкость определения цели и методов реализации (четко – 1, нечетко – 0);

3) техническая обоснованность и осуществимость (осуществление ре ально – 1, нереально – 0);

4) технический уровень (современный с запасом на перспективу – 2, со временный – 1, ниже современного – 0);

5) научный задел (имеется существенный научный задел для решения сформулированной в проекте проблемы – 2, имеются публикации по теме проекта – 1, научно-методическая проработка проблемы отсутствует – 0);

6) новизна (проблема впервые сформулирована – 2, предложен ориги нальный подход к решению проблемы – 1, сформулированные проблемы из вестны – 0);

Коэффициент r1 оценивает вероятность того, что выполнение проекта приведет к принципиально новым результатам, обеспечит существенное про движение в выбранном направлении, окажет влияние на прогресс в данной или смежных областях. Например, r1 = 5 может означать "достаточную по лезность проекта", r1 = 9 – "заявка на выдающийся результат", r1 = 2 – "проект не имеет перспективы".

r2 – коэффициент, определяющий потенциал авторского коллектива и реальность выполнения проекта в срок:

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ 1) достаточность квалификации и опыта участников проекта (достаточно – 1, недостаточно – 0);

2) полнота состава команды (соответствует задачам проекта – 1, не соот ветствует задачам проекта – 0);

3) реализуемость проекта силами авторского коллектива (участники проекта в состоянии выполнить заявленную работу – 1, эксперт сомневается в возможности авторов выполнить заявленную работу – 0).

r3 – коэффициент оценки стартовой ситуации:

1) наличие необходимых производственных площадей (имеется – 1, не имеется – 0);

2) наличие начального финансирования (имеется – 1, не имеется – 0);

3) наличие необходимых контрагентов (имеется – 1, не имеется – 0).

r4 – коэффициент, характеризующий рыночные перспективы проекта:

1) наличие платежеспособного спроса на продукт (имеется – 1, отсутст вует – 0);

2) конкуренты, дублирование рынка (имеются – 1, отсутствуют – 0);

3) перспектива развития выбранного сектора (имеется – 1, отсутствует – 0).

На третьем уровне экспертный совет дает заключение по проекту (мо гут быть внесены коррективы в общий рейтинг проекта, принимается реше ние о финансировании).

Каждый участвующий в работе совета эксперт оформляет анкету, в ко торой обосновывает соответствующие оценки. Экспертное заключение фор мализуется в виде ответов на вопросы и предусматривает следующие вариан ты итогового вывода эксперта:

5 – проект заслуживает безусловной поддержки;

4 – проект заслуживает поддержки;

3 – проект может быть поддержан;

2 – проект не заслуживает поддержки;

1 – проект не заслуживает рассмотрения экспертным советом.

При рассмотрении индивидуальных проектов (вне конкурсных рамок) экспертиза проекта может также проводиться с использованием приведенной схемы. Установленные значения коэффициентов r1— r4 и R в этом случае мо гут характеризовать не рейтинг проекта в ряду других, а уровень предложе ния и привлекательность его для инвестора.

Результатом фазы подготовки инновационного проекта является ком мерческое предложение (бизнес-план проекта), одной из основных функций которого является обеспечение финансирования фазы реализации проекта.

Переход от фазы подготовки инновационного проекта к фазам его сис темного моделирования и реализации требует решения большого числа про блем технического и организационно-финансового характера.

Для решения задач на стадии системного проектирования используются:

– методы структурной и иерархической декомпозиций;

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ – методы построения композиционных структурных моделей;

– методы решения задач на структурных моделях;

– методы моделирования процессов осуществления проектов;

– методы построения систем моделей;

– методы предпроектного анализа;

– методы календарного планирования (временной, стоимостной и ре сурсный анализы, планирование ресурсов и затрат);

– методы функционально-стоимостного анализа, учета риска, надежно сти и др.;

– методы управления качеством;

– методы управления риском;

– методы технического анализа и проектирования.

На стадии реализация проекта:

– методы оперативного планирования работ, времени, ресурсов, стоимости;

– методы мониторинга проекта (учет, контроль, анализ хода работ и ди намики показателей);

– актуализация планов, прогноз развития проекта и регулирование;

– методы контроля затрат;

– методы управления запасами;

– методы управления изменениями;

– методы проектного анализа на стадии реализации проекта;

– методы анализа эффективности проекта;

– методы разработки исполнительных графиков и анализа данных о за планированном и фактическом ходе выполнения проектов.

При структурировании работ по осуществлению проекта целесообраз но в качестве самостоятельной выделять стадию организации проекта.

Основным содержанием работ на стадии организации проекта является:

– формирование коллектива исполнителей с распределением функцио нальных ролей между ними;

– распределение ресурсов, включая властные полномочия, которые не обходимы исполнителям для выполнения своих обязанностей в рамках про екта, а также корректировка видов и форм мотиваций;

– проектирование (перепроектирование) при необходимости организа ционных структур и формирование инфраструктуры реализации проекта;

– решение проблемы финансирования реализации проекта;

– получение необходимых разрешительных документов (лицензий, сер тификатов и т.п.).

Следует подчеркнуть, что из всего состава работ, составляющих жиз ненный цикл проекта, перечисленные работы в наименьшей степени обеспе чены поддержкой формальных методов анализа и проектирования и пред ставляют собой своего рода искусство. Особенно остро этот недостаток про является при решении задач формирования коллектива исполнителей и Институт инноватики http://ii.spb.ru/ распределения ресурсов между ними. Ниже мы приведем более подробно подходы к формированию команды проекта.

2.4. Технологии управления инновационными проектами Проблема создания инфраструктуры управления инновационными процессами может быть структурирована по четырем направлениям (рис. 14):

– теория управления инновациями – направление, в котором инноваци онный проект рассматривается как специфический объект управления, соз даются эффективные модели процесса управления, разрабатываются законы и алгоритмы управления;

– инструментальные средства управления инновациями – направление, которое должно привести к созданию автоматизированных рабочих мест ру ководителей инновационных проектов;

– формирование и методическое обеспечение нового направления выс шего профессионального образования, в котором инновационные процессы должны рассматриваться как объект и субъект образовательной деятельности;

– технологии нововведений, в рамках которого должны быть предложе ны технологии реализации инновационных проектов, адекватные характеру и масштабу проекта и специализации фирмы, выполняющей и/или участвую щей в выполнении проекта.

Проблема управле ния инновационны ми процессами Методическое Инструментальные Теория управле- обеспечение под- Технологии но средства управле ния инновациями готовки специа- вовведений ния инновациями листов Набор техноло Автоматизирован Инноватика как гий, адекватных Проект как объ- ные рабочие места объект и субъект специализации руководителей ект управления образовательной инновационной инновационных деятельности фирмы проектов Рис. 14. Структура проблемы управления инновационными процессами Институт инноватики http://ii.spb.ru/ Рассмотрим более подробно задачи разработки технологий нововведе ний. На рис. 15 иллюстрируется их сегодняшний арсенал. Каждую из техно логий можно определить следующим образом.

Технологии нововведений Внедрение Консалтинг Тренинг Трансфер Инжиниринг Рис. 15. Возможное разнообразие технологий реализации инноваций ВНЕДРЕНИЕ – технология нововведений, в которой процесс нововве дений осуществляется самим разработчиком. Используется для инновации, не требующей всего комплекса инновационных услуг.

ТРЕНИНГ – технология нововведений, обеспечивающая этап подго товки кадрового сопровождения инновации, в том числе, например, создания малого предприятия. Выполняется фирмами, специализирующимися в этом виде инновационных технологий (инкубаторы, технологические парки и др.).

КОНСАЛТИНГ – технология нововведений, обеспечивающая этап выбо ра стратегии и бизнес-планирования инновационной деятельности. Выполняет ся фирмами, специализирующимися в области экспертизы и консультаций.

ТРАНСФЕР – технология нововведений, обеспечивающая реализацию инновационного проекта за счет передачи освоенных технологий в иную предметную или географическую сферу.

ИНЖИНИРИНГ – комплексная технология нововведений, наиболее полно охватывающая все этапы инновационного цикла: от маркетинга, пред проектного обследования, бизнес-планирования, разработки и до комплект ной поставки оборудования и кадрового сопровождения, сдачи "под ключ" и последующего сервисного обслуживания.

Рассмотрим более подробно особенности трех последних из указанных выше технологий нововведений.

Консалтинг как поддержка инновационной деятельности обеспечивает услуги по двум основным направлениям:

– технологический консалтинг – технологические и управленческие консультации для оптимального достижения стратегических и тактических целей организации, планирование, управление качеством, сертификация, ав Институт инноватики http://ii.spb.ru/ томатизированное конструкторское и технологическое проектирование, пе редача технологий;

– бизнес-консалтинг – экспертиза бизнес-идей и проектов, бизнес планирование, маркетинг, финансовый менеджмент, поиск потенциальных партнеров и инвесторов, коммерциализация инноваций, договорные отноше ния.

В связи с постоянным увеличением спроса на платные консультации по различным аспектам наукоемкого предпринимательства в последнее время стал активно формироваться слой фирм, специализирующихся на оказании консультационных услуг.

Большинство инновационных фирм и производств в наукоемкой сфере создавались на основе крупных промышленных предприятий, научных или образовательных учреждений. В начале своей деятельности эти фирмы под держивали тесное сотрудничество с материнскими организациями и при не обходимости обращались за консультациями или просто советом к специали стам этих организаций. Однако по мере своего развития инновационные фирмы приобретают все большую самостоятельность и начинают от них от даляться. Кроме того, специалисты материнских организаций, таких как на учно-исследовательские учреждения или вузы, специализирующиеся на на учно-технических и технологических вопросах, в большинстве случаев не в состоянии ответить на многие вопросы управленческого или маркетингового характера, возникающие перед малым предприятием. В то же время малые инновационные фирмы, да и многие промышленные предприятия, не могут позволить себе содержать в штате квалифицированных специалистов по всем вопросам наукоемкого бизнеса.

Опыт проводимой консультационной деятельности в инновационной сфере показывает, что большинство проблем, возникающих перед потенци альными клиентами, может быть систематизировано, К примеру, укажем ос новные проблемы, возникающие перед предприятиями научно-технической сферы и требующие консультационной поддержки: проблемы маркетинга, управление персоналом и квалификация руководства, проблемы производст ва, управление качеством (соответствие выпускаемой продукции междуна родным стандартам), финансовый менеджмент, законодательные проблемы.

Разумеется, нельзя считать, что при реализации инновационных проектов фирмы не встречаются с иными проблемами, однако, предварительный ана лиз накопленного опыта позволяет утверждать, что существенная доля за просов на консультационные услуги вызвана наличием у предприятия одной или нескольких из перечисленных выше проблем.

Трансфер или передача технологий (ПТ) – управляемый процесс рас пространения технологии от ее владельца к пользователю, например, от раз работчика к производителю, от продавца технологии к покупателю. ПТ – это продвижение на рынок новых технологий, имея в виду в первую очередь Институт инноватики http://ii.spb.ru/ продажу лицензий на изобретения и ноу-хау, заложенные в новый продукт, или продажу технологического процесса и оборудования для его реализации.

Актуальность ПТ как технологии нововведений обусловлена тем, что в на стоящее время научно-исследовательские центры, университеты и предпри ятия наукоемкой сферы стали больше заботиться о коммерциализации разра ботанных ими технологий и результатов научных исследований.

Передача технологий является сложным видом коммуникации, по скольку требует слаженных действий двух и более коллективов, разделенных структурными, организационными и культурными барьерами. ПТ подразу мевает наличие источника, получателя и связующего их звена, владеющего необходимыми техническими знаниями, навыками управленческой и вне дренческой работы, знанием рынка и пониманием потребностей потенциаль ного заказчика.

Процесс ПТ может реализовываться во-первых, путем продвижения технологии на рынок (стратегия "технологического толчка" – "technology push"), когда ведется активный поиск потенциального заказчика на выполне ние инновационного проекта или покупателя новой технологии в различных областях предполагаемого спроса. В этом случае успех в значительной мере определяется тем, насколько удачно выбрана ниша рынка, в которой ведется поиск, и наличием активной сети партнерских связей и деловых контактов.

Во-вторых, поиск инновационных технологий, ноу-хау и их владельцев мо жет осуществляется по конкретному заказу (стратегия "вытягивания запро сом" – "demand-pull"). Инновационные фирмы зачастую используют обе схе мы реализации ПТ, выполняя одновременно активную роль поставщика ин новационных технологий и системного оператора по поиску новых технологических решений по заявке заказчика с последующим широким ти ражированием инновации (стратегия "диффузии").

Практика показывает, что реализация процесса ПТ по схемам "вытяги вания запросом" и "диффузии" значительно эффективнее, но требует посто янного обновления баз данных по инновационным проектам, ноу-хау и за казчикам, максимальной доступности информации (например, через INTERNET), большого объема персональных контактов, а также высокой квалификации и технической эрудиции менеджеров, осуществляющих ПТ.

Кроме того, для обеспечения высокой эффективности процесса ПТ не обходим оптимальный набор программно-аппаратных средств (развитая компьютерная сеть, базы данных, экспертные методики, средства коммуни кации), обеспечивающих сбор, обработку и распространение информации о технологических инновациях. Зачастую разработчик (владелец) технологии либо не обладает такими знаниями, навыками и аппаратными средствами, либо предпочитает использовать свое время и материальные ресурсы на раз работку новой технологии или усовершенствование имеющейся. Кроме того, при осуществлении ПТ многие технологии находят неожиданные области Институт инноватики http://ii.spb.ru/ применения, некоторые из которых даже не принимались разработчиком к рассмотрению. Поэтому особо важную роль в процессе ПТ играют специали зированные инновационные фирмы и центры передачи технологии, выпол няющие функции связующего звена, имеющие эффективную сеть формаль ных и неформальных внешних связей, базу данных новых технологий и за казчиков и обладающие необходимым инструментарием и квалифицирован ными кадрами. Немаловажной задачей таких фирм является охрана интеллектуальной собственности владельцев новых технологий и обеспече ние конфиденциальности в процессе ПТ.

Мировой опыт 90-х годов свидетельствует о бурном развитии фирм, специализирующихся на системной интеграции;

в то же время число по ставщиков базовых компонентов остается постоянным. Это объясняется тем, что только специализированная инжиниринговая фирма-интегратор спо собна эффективно обеспечить взаимодействие между многочисленными эле ментами внутри системы (аппаратные средства, программные средства, сеть, информация, человек и т.д.). Элементы системы, которые сами, как правило, являются системами, могут быть несопоставимы в плане поставщиков, про токолов, местоположения, доступности. Необходимо оптимальным образом сочетать разработку и закупку, поставку и сервис, консультации и ответст венность за конечный результат. Соединение профессиональных навыков выполнения разнородных функций с полной ответственностью за конечный результат в одном юридическом лице обеспечивает эффективность реализа ции научно-технических нововведений.

Технология инжиниринга и работающая по ней инжиниринговая фирма предоставляет заказчику наиболее полный набор услуг при реализа ции инновационного проекта. На всех этапах инновационного цикла инжи ниринг обеспечивает оптимальную реализацию заказа совместно с пригла шаемыми наилучшими ("с аутсайдерами не работаем"!) профессионалами контрагентами и оптимальными для каждого конкретного проекта использо ванием накопленных и уже опробованных достижений, знаний, технологий, оборудования.

Заказчику необходимо предлагать не какое-то одно конкретное реше ние, а варианты решения его проблемы. И не просто предлагать, как это де лает консалтинговая фирма, а из нескольких вариантов, вовлекая в процесс заказчика, выбрать наиболее приемлемый по обобщенному показателю. Да лее системный интегратор берет на себя реализацию (собственно проектиро вание) выбранного варианта, причем не только разработку и передачу доку ментации, чем обычно ограничиваются фирмы, специализирующиеся на трансфере, но и выбор поставщиков оборудования, его установку и запуск на производственных площадях заказчика. Инжиниринговая фирма берет на се бя весь набор работ, входящих в понятие сдача "под ключ", продает ком плексные решения и несет ответственность за их реализацию. Естественно, Институт инноватики http://ii.spb.ru/ системный интегратор должен владеть технологией тренинга (либо пригла шать фирму, специализирующуюся на тренинге), так как в его задачу входит подготовка специалистов заказчика к эксплуатации созданной системы. Це лесообразно начинать такое обучение не позже периода установки у заказчи ка оборудования. Поскольку системная интеграция предполагает ответствен ность инжиниринговой фирмы и за последующее сопровождение, то фирма исполнитель кровно заинтересована сформировать у заказчика необходимый по составу эксплуатационный коллектив и полноценно его обучить. Инжи ниринговая фирма не заканчивает свою работу с заказчиком после ввода сис темы в эксплуатацию. Она должна отвечать за свою систему до тех пор, пока у заказчика не появится желания вновь сделать заказ этой же инжиниринго вой фирме, что будет являться высшим подтверждением профессионального овладения ею технологией инжиниринга.

В теоретической основе реализации инжиниринговой технологии ле жат три системных принципа: обратного проектирования;

минимума функ циональной полноты;

экономической достаточности решения.

Принцип обратного проектирования устанавливает, что система не должна быть жестко связана с изготовляемым предметом, а связана с более общим разнообразием продукции, т.е. система должна обладать инвариант ностью достаточной для производства заранее неизвестной номенклатуры изделий определенного класса (классов). Гораздо целесообразнее проектиро вать не ресурс под изделие (традиционный подход при создании специализи рованных "жестких" производств), а изделие под ресурс. Но для реализации такого подхода необходимо, чтобы созданный ресурс был бы достаточно универсальным.

Принцип минимальной функциональной полноты и принцип экономи ческой достаточности решения обеспечивают рациональность решений при:

формировании очередности этапов запуска проекта;

определении количест венного состава и структуры оборудования системы;

выборе ее организаци онно-управленческой структуры;

планировании и формировании технологи ческой подготовки производства;

коррекции технико-экономических показа телей эффективности по результатам имитационного моделирования ее функционирования.

Иначе говоря, в случае реализации крупных проектов предложенные принципы системного проектирования трактуются следующим образом: соз даваемые в каждой очереди реализации проекта технологический и про граммно-вычислительный ресурсы должны обладать необходимым миниму мом функциональной полноты, гарантирующим экономически эффективный выпуск продукции.

Проиллюстрируем применение инжиниринга как комплексной техно логии нововведений следующим примером. Как часто бывает, случай спо собствует зарождению проекта. На одной из выставок сварочного оборудо Институт инноватики http://ii.spb.ru/ вания, проходившей в 1995 году в Санкт-Петербурге, случай свел владельца одной из скандинавских малых фирм с менеджером российского инжинирин гового центра. В результате длительной и дружеской беседы, в ходе которой новые знакомые выяснили производственные проблемы друг друга, родилась бизнес-идея – выйти на скандинавский рынок заменяемых деталей (напри мер, зубья ковшов экскаваторов) дорожно-строительных машин, который в тот момент был занят двумя европейскими фирмами.

Когда концепция и бизнес-идея проекта были сформированы и на их основании заключен контракт, определивший взаимоотношения сторон (скандинавский предприниматель – заказчик, российский Центр – исполни тель), были подчеркнуты два основополагающих момента проекта. Первый – жесткое разделение проекта на экономически достаточные этапы, второй — сдача результатов каждого этапа "под ключ". Анализ показал, что принцип экономической достаточности будет выполняться с достижением основной цели проекта, если в проекте предусмотрены три этапа:

– проектирование, изготовление и сдача заказчику штампа;

– воспроизводство известных технологий изготовления и поставка опытной партии сертифицированных деталей, не отличающихся по парамет рам от имеющихся на рынке изделий из давальческого материала заказчика;

– разработка собственных технологий изготовления и поставка в тре буемом объеме и в требуемый срок сертифицированных деталей, с эксплуа тационными параметрами не хуже имеющихся на рынке деталей из собст венного материала с учетом ценовой политики.

В этих условиях проект должен выполняться по инжиниринговой техно логии нововведений, что и было сделано. В результате реализации проекта удалось получить 25-30% регионального рынка этих изделий – в Финляндию было поставлено около сотни тысяч таких деталей.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ 3. ИНВЕСТИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ 3.1. Основные задачи и источники инвестирования инноваций Разработка финансовой стратегии, поиск источников финансирования или инвесторов, управление финансами – важнейшие составляющие процес са управления проектами.

Основные задачи инвестирования инноваций:

– создание необходимых предпосылок для быстрого и эффективного внедрения технических новинок;

– сохранение и развитие научно-технического потенциала;

– создание необходимых материальных условий для сохранения кадро вого потенциала науки и техники, предотвращения его утечки за рубеж;

– рост количества и эффективности инноваций и повышение за счет этого благосостояния людей.

В настоящее время в качестве основных источников средств, используе мых для инвестирования инновационной деятельности, выступают:

1. Финансовые ресурсы, образуемые за счет собственных средств:

– доходы (прибыль от реализации товарной продукции, научно технической продукции, от финансовых операций и др.);

– поступления (амортизационные отчисления, выручка от реализации имущества, устойчивые пассивы, целевые поступления и др.).

2. Бюджетные ассигнования:

– средства федерального бюджета (например, из статьи бюджета на раз витие науки и техники);

– ассигнование проекта из регионального, городского бюджета.

3. Финансовые ресурсы, поступающие в порядке перераспределения:

– дивиденды и проценты по ценным бумагам;

– финансовые ресурсы, поступающие от отраслевых и региональных структур.

4. Финансовые ресурсы, полученные от кредитных организаций или внешних инвесторов:

– кредитные инвестиции;

– спонсорские средства;

– средства российских и международных фондов и программ научного и технологического развития.

Из всего возможного разнообразия форм инвестиций в инновационные про екты, не учитывая собственные оборотные средства исполнителей проекта и бюджетное финансирование, рассматриваются следующие основные источники:

– коммерческие инвестиционные банки;

– инвестиционные и венчурные фонды;

– инновационные фонды;

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ – международные программы поддержки научных исследований и тех нологий;

– международные благотворительные фонды;

Однако, каким бы не был источник инвестирования инновационного проекта, работа с ним начинается с экспертизы бизнес-плана проекта.

3.2. Бизнес-планирование инновационных проектов В самом общем виде бизнес-план – это план развития или создания но вого (развития) бизнеса, в котором сформулированы предмет, основные цели, стратегия, направления и географические регионы хозяйственной деятельно сти, определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осу ществления поставок и закупок, транспортировки, страхования и переработ ки товаров, факторы, влияющие на рост или снижение доходов и расходов по группе товаров и услуг, являющихся предметом деятельности предприятия.

Бизнес-планы принципиально классифицируются по 4 логическим основаниям:

1. Бизнес-план может быть стратегическим или проектным. Основной задачей первого является определение системного эффекта, возникающего в результате реализации того или иного комплекса мероприятий. Поэтому стратегический бизнес-план не требует обязательной проработки до тонко стей всех деталей и обычно выполняется для определения направлений раз вития корпораций, банковских учреждений, экономических регионов н тер риторий. Проектный бизнес-план не претендует на решение концептуальных задач развития предприятия, цель его составления, как и следует из названия, предельно четко описать результаты реализации конкретного частного про екта, решение о целесообразности выполнения которого может быть вытека ет из составленного ранее стратегического бизнес-плана.

2. Бизнес-планы формируются на разных стадиях проработки проекта. С этой точки зрения, выделяют предварительный и окончательный бизнес планы. Первый из них обычно опирается на эскизный вариант технической реализации проекта. В его основу закладываются лишь общие технические и экономические характеристики нового оборудования, технологии, расходно го сырья и материалов, выпускаемой продукции. Задача подобного бизнес плана – показать потенциальную возможность эффективной реализации оп ределенной бизнес-идеи, определить основные этапы для ее воплощения в жизнь. Окончательный бизнес-план выполняется на основе строго опреде ленного технического проекта, заключенных контрактов (или протоколов о намерениях, в которых оговорены цены и другие важные условия исполне ния будущих контрактов) на поставку оборудования, сырья, материалов и реализацию готовой продукции. Цель второго документа разработка кон Институт инноватики http://ii.spb.ru/ кретного набора мероприятий, позволяющих достигнуть запланированных финансовых и экономических результатов.

3. Бизнес-планы можно разделить на группы по степени необходимой проработки окружающей экономико-технологической среды. В качестве ти пичных можно выделить две крайних ситуации. При первой из них плани руемые нововведения либо целиком заменяют существующее производство либо полностью не зависят от него. Такой бизнес-план можно назвать инно вационным. Второй тип бизнес-планов, выделяемых по данному основанию, разрабатывается в случае встраивания новых элементов в уже существующий технологический процесс. При составлении такого бизнес-плана нельзя пре небрегать существующими экономико-технологическими связями. Его назы вают бизнес-планом модернизации.

4. По направленности бизнес-план может быть составлен для: стратеги ческого инвестора, для получения кредитных средств, для мелких акционе ров, для управляющих предприятием (внутренний документ), для реализации социально значимых проектов.

Таким образом, приступая к составлению бизнес-план, следует жест ко сформировать цели его составления, исходя из которых можно опреде лить структуру и степень проработки каждого раздела бизнес-плана. По мочь в этом может предварительное составление концептуального бизнес плана.

Концептуальный бизнес-план На этапе формирования концептуального бизнес-плана очень важно стремиться к краткости и ясности используемых Вами формулировок. Поста райтесь уместить Ваши ответы в отведенное для них в бланке место. Не пи шите на обороте и не прикладывайте дополнительных страниц.

Обратите внимание на различия в формулировке пунктов 1.2 и 2. В пункте 1.2 вы должны указать цель составления бизнес-плана. Например, разрабатывая проект нововведений, речь может идти о разработке проекта инвестиций в реальные или финансовые активы, выхода на новые рынки или организации производства нового вида продукции, обосновании процесса объединения предприятий для диверсификации бизнеса, или напротив – о разделении существующего крупного предприятия и создания холдинговой структуры. Как показывает практика, часто встречаются предложения о соз дании совместного предприятия, освоении новых сегментов рынка. В любом случае следует сразу же конкретизировать цель составления плана: в случае инвестиционного проекта – указать объем и основное направление инвести ций, в случае изменения структуры – какие организационно-правовые формы Вы рекомендуете, в случае совместного предприятия – с кем предполагается его создать и т.д.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ Пункт 2.1. предполагает указание конкретных количественных значений (объемы производства, продаж, уровень себестоимости) и качественных па раметров (соответствие стандартам, технические характеристики), достиже ние которых является целью реализации бизнес-плана.

Сформулированная таким образом главная цель предполагает дости жение целей вспомогательных, т.е. путей, способов достижения главной цели. При этом вспомогательные цели не являются вариантами главной и не исключают друг друга, а представляют собой список условий, гаранти рующих достижение главной цели. При формулировке каждой цели следу ет стремиться обеспечить конкретность формулировки, ее тесную связь с целью вышестоящего уровня, указать сроки достижения, учесть измери мость, достижимость и возможность проверки реализации формулируемой задачи. Результатом заполнения раздела 2 бизнес-плана будет дерево целей бизнес-плана (проекта усовершенствования и компании).

При заполнении раздела 3 сначала укажите ту стратегию достижения цели, которая представляется Вам наилучшей, а затем укажите на альтерна тивные (они всегда есть), которые были по тем или иным причинам отверг нуты.

Раздел 4 концептуального бизнес-плана посвящен анализу конкурент ного положения Вашей фирмы. В соответствии с широко распространен ной методикой SWOT-анализа принято выделять четыре группы характе ристик положения предприятия: сильные стороны (Strengths), слабые сто роны (Weaknesses), возможность для роста и развития, предоставляемые сложившейся ситуацией (Opportunities), угрозы - возможные источники проблем, трудностей и неудач (Threats). Важно, чтобы все четыре аспекта были представлены в Вашем документе, хотя, возможно, и с разной степе нью детализации.

В разделе 5 должны быть намечены мероприятия, ведущие к достиже нию цели бизнес-плана. В графе "Задача" ("Task") укажите содержание за дачи (задачи должны быть проанализированы в хронологическом порядке, начиная с той, которая должна выполняться первой). Сроки выполнения обычно указывают с точностью до месяца. В графе "Исполнитель" указы вают либо фамилию руководителя подразделения Вашей фирмы, ответст венного за решение данной задачи, либо название внешней фирмы – под рядчика.

При заполнении раздела 6 документа – "Ожидаемые финансовые ре зультаты" необходимо указать требуемую сумму финансирования, основное назначение запрашиваемых средств и рассчитать бюджет проекта.

В разделе 7 должна быть дана общая оценка перспектив проекта, выте кающая из данных разделов 2-6.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ Форма концептуального бизнес-плана Наименование бизнес-проекта:

1. Общие сведения о бизнес-плане 1.1. Фирма/организация 1.2. Цель разработки бизнес-плана 2. Цели, намечаемые в бизнес-плане 2.1. Главная цель 2.2. Вспомогательные цели 3. Стратегия достижения цели 1.

2.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ 4. Анализ сильных и слабых сторон 4.1. Сильные стороны бизнес-проекта – – – 4.2. Слабые стороны бизнес-проекта – – – 4.3. Выявленные возможности – – – 4.4. Выявленные угрозы – – – 5. Программа действий по реализации бизнес-плана № п\п Задача Сроки выполнения Исполнитель 1.

2.

3.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ 6.Ожидаемые финансовые результаты 6.1.Требуемая сумма финансирования – Основное назначение запрашиваемых средств;

например:

материалы основные и вспомогательные, покупные изделия и полуфаб рикаты с учетом транспортно-заготовительных расходов.


расходы на установки, стенды, приборы и прочее оборудование, затраты на энергоресурсы.

основная и дополнительная заработная плата научно-технического пер сонала услуги других лабораторий по испытанию и исследованию опытных об разцов.

6.2. Бюджет проекта Заработная плата Оборудование Контрагенты Командировки Расходные материалы Прочие расходы Начисления на заработную плату (отчисления во вне бюджетные фонды) Накладные расходы Всего:

Итого с учетом НДС (20%):

Примечание: В соответствии с п.12 "м" инструкции ГНС №39 НИОКР, вы полняемая научным учреждением, НДС не облагается.

7. Общая оценка перспектив проекта Институт инноватики http://ii.spb.ru/ Структура и методика составления бизнес-плана В плане должны освещаться следующие вопросы:

1. Резюме 2. Краткая история 3. Продукт или услуга 4. Рынки и конкуренты 5. План маркетинга 6. Производство и операции 7. Управление и его цели 8. Финансы 9. Риск, доходы и результат.

1. Резюме Можете быть уверены в том, что это единственная страница, которую обязательно прочитают. Именно здесь Вы имеете наилучшую возможность возбудить интерес и разбудить воображение читателя, убедить его в том, что Ваш план стоит прочитать. Изложите Вашу идею убедительно и четко в од ном предложении и начните с этого предложения. Это предложение должно быть ясным и привлекательным, так чтобы читатель мог сразу представить или "увидеть" то, что Вы ему предлагаете. Затем Вы можете описать:

– рынок, на который Вы нацелены;

– особенности Вашего продукта или услуги, которые дадут преимуще ства их потребителям;

– уникальные черты или факторы, которые усилят шансы на успех;

– компетентность руководства;

– этап, на котором находится Ваша идея;

– потребности в финансах, информация о том, на что будут истрачены деньги и даты, когда они понадобятся;

– потенциальный риск и доход.

Уместите резюме на одной странице. Помните, что во время чтения Ваш потенциальный инвестор будет думать: "Каков потенциальный масштаб это го бизнеса? Действительно ли хороша идея? Насколько сильна группа руко водителей? Каковы риск и доход?" 2. История Краткий раздел История должен содержать ответ на вопрос: "Где мы на ходимся сейчас и чего мы уже добились?" 3. Продукт или услуга Резюме начиналось с определения бизнес-идеи, заключенного в одном предложении. Теперь можно поподробнее осветить этот вопрос. Постарай тесь дать следующие сведения:

• Точное описание продукта или услуги и их предназначения.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ • Реалистическая оценка явных и уникальных преимуществ Вашего продукта и того, как они могут служить на благо клиента.

• Оценка того, с какой легкостью конкуренты могут скопировать Ваши преимущества и предоставить такие же блага для клиента. Дайте количест венный анализ этих благ, например: финансовый выигрыш получается за счет более низкой цены, меньших эксплуатационных расходов и т.д.

• Простой, но не упрощенный анализ используемой технологии и оцен ка, связанного с ней риска. При обсуждении технических вопросов помните о том, что Ваше понимание этих аспектов почти наверняка несравненно глуб же понимания читателя.

Не затемняйте описание, используйте иллюстрации, дайте технические подробности в приложении.

Наконец, если продукт высокотехнологичен, не скрывайте технические трудности. Они обязательно станут явными, и Вы утратите доверие, если это сделает инвестор или его технический консультант.

4. Рынки и конкуренты Рынки Вы должны продемонстрировать, что для предлагаемого проекта дейст вительно существует рынок, и что Вы можете воспользоваться возможностя ми, которые он предоставляет. Можно осуществить это в 2 этапа.

Общее описание рынка, включающее:

– его расчетный размер и состав, в том числе распределение по географическим районам и основные типы клиентов;

– положение на рынке в последнее время и предполагаемое развитие:

будет расти, останется неизменным и т.д.;

– механизмы действия рынка и основные оси конкуренции: цена, каче ство, обслуживание, репутация.

Это общее описание является лишь фоном для второго этапа анализа рынка.

Анализ Вашего сегмента рынка. Расскажите, как разделен весь рынок, и на какие его сегменты Вы нацелены:

– где находятся Ваши сегменты рынка – на местном, региональном, на циональном или международном рынке;

– их относительный размер и темпы роста;

– особенности, с акцентом на модели совершения покупок и приорите ты покупателей.

Анализ рынка подводит фундамент под все последующие оценки буду щего сбыта и поэтому является жизненно важной частью финансовой ин формации, которая будет представлена в плане в дальнейшем. В связи с этим постарайтесь добиться того, чтобы:

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ – реалистично оценить возможности рынка и, где возможно, подкре пить оценку количественными данными, т.е. числом потенциальных клиен тов, размером доли рынка;

– продемонстрировать хорошее качественное понимание того, как действу ет рынок, чего хотят Ваши клиенты, как Вы можете найти к ним подход, и как, может быть, им придется измениться, чтобы принять Ваш продукт или услугу.

Конкуренты Хороший анализ конкурентов имеет решающее значение. Постарайтесь ответить на следующие вопросы:

– Кто мои конкуренты, насколько они крупные, и как они организованы?

– В чем конкурируют мои соперники: в цене, объеме продаж, репута ции, в дизайне продукта, качестве, надежности, обслуживании?

– Насколько близок или отличается мой продукт от тех, которые уже есть на рынке: по цене, по эксплуатационным качествам, надежности и т.д.?

– Чем этот продукт лучше или отличается от других, и как можно убе речь его уникальные черты от имитации?

– Какие барьеры встретятся при появлении нового продукта на рынке, и что сделают конкуренты после его появления? Ответят ли они, и если да, то как? Последуют ли другие за мной?

– В каких областях позиции моих конкурентов явно сильны? В чем они уязвимы, и как я могу этим воспользоваться?

– Как мои потенциальные клиенты понимают конкуренцию?

Анализ конкурентов может дать бездну информации. В своем плане Вы должны подвести итог этого анализа и продемонстрировать, что Вы хорошо понимаете, как играть в игру "конкуренция".

5. План маркетинга Вы описали рынок, выявили свой сегмент, проанализировали конкурен цию. Теперь Вам нужно показать, как Вы выйдете на этот рынок. Для того, чтобы поставленная цель стала реальностью, следует сформулировать стра тегию в таких вопросах, как: ценообразование;

создание благоприятных ус ловий для продажи (промоушн);

продажа и распространение.

Бизнес-план не является тем документом, в котором содержится весь план маркетинга. Просто объясните, в чем состоит стратегия маркетинга, и почему Вы думаете, она приведет к успеху.

6. Производство и операции Как и при описании продукта, главная опасность здесь – это перегру женное техническими подробностями описание процесса производства про дукта или оказания услуги. Сделайте описание простым и доступным. Со средоточьтесь на главных вопросах, а именно:

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ – источники поставок и степень зависимости от какого-нибудь одного ресурса;

– как Вы будете производить свой продукт, и как протекает производст венный процесс;

– какая часть производства приходится на Вашу компанию и какая на другие, на субподрядчиков;

– какое оборудование будет использоваться и связанные с этим финан совые требования;

– расчетные производственные расходы;

– опыт и компетенция группы руководителей;

– здания, которые Вам потребуются;

– управление качеством;

– на какой стадии находится производство: проект, опытный образец, подготовка производства.

7. Управление На что Вы поставите: на лошадь, вне зависимости от того, хорош или плох жокей, или на хорошего жокея, вне зависимости от того, хороша или плоха лошадь? В идеале, Вы бы хотели видеть хорошего жокея на хорошей лошади, но многие люди, в случае, если им придется выбирать, скорее поста вят на жокея, чем на лошадь. Точно также и инвесторы. В конечном счете, предпочтение отдается людям над продуктами и сюда идут деньги. Поэтому Ваш анализ управления и его целей имеет первостепенное значение.

Постарайтесь осветить следующие вопросы:

– краткая информация о владельцах/директорах и о степени их контро ля над компанией;

– команда руководителей имеет послужной список, опыт и знания, ко торые позволят ей добиться поставленных целей (подробные автобиографии следует дать в приложении);

– подтверждение того, что интересы и компетенция членов команды дополняют друг друга;

– анализ персонала, который понадобится в будущем, где Вы собирае тесь его найти, как Вы организуете и удержите людей.

Иногда бывает сложно дать точные ответы на эти вопросы, но Вы може те четко обрисовать вехи, которые наметили, и по которым будете сверять свое продвижение вперед, например, указать, когда Вы достигнете опреде ленного уровня сбыта, когда выпустите на рынок новый продукт, когда набе рете команду управленцев. Хороший жокей знает, где он хочет быть на каж дом этапе скачек. Редко все идет по плану, но, по крайней мере, у Вас есть ясное представление о том, куда Вы двигаетесь, как быстро и какую награду можете ожидать на финише.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ 8. Финансы Финансовый анализ важен, но он не является бизнес-планом. За массой финансовых документов может потеряться самое главное. Финансовый раз дел должен:

– высветить финансовые последствия избранной стратегии;

– дать меру контроля деятельности;

– подкрепить финансовые требования.

Лучше всего подробную информацию о финансах дать в приложении.

Эта информация должна включать: прогноз продаж, счет прибылей и убыт ков, балансовый отчет, прогноз движения наличности, анализ безубыточно сти. В идеале, прогноз должен делаться на 3-4 года. Прогноз на меньший пе риод редко является достаточным. Сделайте так, чтобы вся информация о финансах была понятна сама по себе, и не загромождайте текст бесчислен ными сносками.


9. Риск, доход и результат Скорее раньше, нем позже, потенциальный инвестор задаст себе вопрос:

"Каков риск, какой доход я могу ожидать от того, что пошел на риск, и как я могу реализовать свое вложение?" О риске можно сообщить двумя способа ми. Во-первых, о риске, связанном с определенным этапом, можно рассказать в том разделе бизнес-плана, который посвящен этому этапу. Или наоборот, в конце бизнес-плана можно сделать специальный раздел, посвященный риску и, связанным с ним, проблемами дохода и результата.

На чем бы Вы не остановили свой выбор, обязательно будьте реалистич ными в оценке риска, не скрывайте, но и не преувеличивайте трудностей.

Определение рисков при принятии инвестиционных решений Когда речь идет об планировании инновационных проектов, особенно остро встает вопрос об оценке рискованности инвестиций в эти проекты.

Ниже приведены некоторые особенности решения этой проблемы.

Критерии выбора инновационных проектов в условиях риска и неопре деленности зависят во многом от степени риска. Решение определяется ин дивидуальной склонностью руководителя к риску, а также конкретной си туацией, в которой находится фирма. Менеджер рассматривает новый проект во взаимосвязи с другими вариантами и с уже налаженными видами деятель ности фирмы. В целях снижения риска целесообразно выбирать производст во таких товаров (услуг), спрос на которые изменяется в противоположных направлениях, то есть при увеличении спроса на один товар спрос на другой товар уменьшается, и наоборот. Но далеко не каждый риск поддается сниже нию с помощью диверсификации. На предпринимательство оказывают воз действие макроэкономические факторы, такие, как ожидание подъема или Институт инноватики http://ii.spb.ru/ кризиса, движение ставки банковского процента и т.д. Риск, обусловленный этими процессами, менеджеру невозможно уменьшить с помощью диверси фикации производства. Принятие управленческих решений на предприятии предполагает тесную увязку всех видов риска, но даже самые добротные прогнозы менеджера могут оказаться нереальными из-за неожиданных и не предсказуемых обстоятельств, не зависящих от самой фирмы: экономических коллизий, резких изменений во вкусах клиентов, неожиданных действий конкурентов, забастовок, новых правительственных решений. Поэтому на случай наступления неблагоприятных событий предусматриваются разные возможности уменьшения отрицательных последствий за счет резервных средств, производственных мощностей, сырья, готовой продукции. Разраба тываются материально обеспеченные планы переориентации деятельности.

При оценке эффективности любых инвестиций рассматриваются две стороны – доходность и степень риска. Связь между доходностью и риском является ключевым положением экономического анализа. Любое инвестирование средств в той или иной степени содержит элемент риска, который носит на звание инвестиционного риска. Этот риск можно охарактеризовать как риск полной или частичной потери вложенных средств или риск неполучения ожидаемых доходов. Если инвестор идет на более серьезный риск, значит он ожидает от данной инвестиции и большего дохода. Расчет на получение по вышенного дохода является побудительным мотивом для инвестиций. Риск же является количественным выражением того, что ожидаемый доход не бу дет получен. Суть инвестиций заключается в отчуждении определенной на стоящей стоимости в обмен на неопределенную будущую стоимость.

Источники возникновения инвестиционных рисков можно разделить на ряд основных категорий:

• Известно, что с увеличением процентной ставки (учетной ставки бан ков) цена на облигации падает. Риск, связанный с процентной ставкой, обу словлен тем, что ее изменение в будущем для нас неизвестно. Чем более от даленную перспективу инвесторы вынуждены принимать во внимание, тем выше неопределенность процентной ставки. Растущая процентная ставка – позитивный фактор для денежного рынка, но негативный для всего рынка капиталов в целом. При снижении процентных ставок возникает риск того, что инвесторам придется реинвестировать свои будущие доходы под более низкие проценты.

• Инфляция уменьшает покупательную способность денег. Инвестор ищет такие финансовые инструменты, которые компенсировали бы рост цен и обеспечивали уровень дохода, превышающий уровень инфляции.

• Колебания обменного курса приводят к появлению валютного риска.

При этом меняется эффективность зарубежных инвестиций;

изменяется со отношение прибылей экспортеров и импортеров;

сдерживается или дополни тельно стимулируется инфляция. Для российских условий, когда уровень Институт инноватики http://ii.spb.ru/ инфляции сильно зависит от роста курса доллара, валютный риск имеет осо бое значение, поскольку при неразвитом валютном рынке изменения валют ного курса определяются большей частью не экономическими, а политиче скими факторами.

• Факторы производства. Прежде чем осуществлять инвестиции в предприятия (промышленные, сельскохозяйственные и т.д.), необходимо оценить их финансовое положение и другие факторы, определяющие услови ях их деятельности. К ним, в частности, относятся:

– уровень развития данной отрасли, рыночная конъюнктура в конкрет ном секторе производства, к которому относится предприятие;

– специфика отрасли, например, для добывающих отраслей главное – цена на сырье, для производственных – доступность сырья и длительность производственного цикла и т.д.;

– стадия жизненного цикла, на которой находится предприятие, уровень его специализации в данной отрасли, внедрение новых технологий или про изводство качественно новой продукции и т.д.

• Политический фактор. Этот фактор риска особенно существенен на переходных этапах развития экономики. От политики правительства, состава кабинета и т.д. напрямую зависят многие из перечисленных выше факторов риска.

Кроме того, для российского рынка, особенно рынка ценных бумаг, очень большое значение имеет неразвитость инфраструктуры, что приводит к воз никновению технических рисков (отсутствие развитых депозитарных и кли ринговых систем, задержка поставки ценных бумаг против платежа, непрогно зируемое изменение условий регистрации в реестре акционеров и т.п.).

Степень рискованности инвестиций зависит также от формы, в которой они осуществляются. Инвестиции могут быть произведены, например, в форме выкупа целого предприятия частным лицом или корпоративным капи талом. Также приобретение обычно производится за счет другого инвестора, который до определенного момента предпочитает оставаться в тени. Подоб ную форму инвестиций принято называть венчурной. Венчурный капитал характерен активной позицией. Поскольку капитал вкладывается в конкрет ное предприятие, инвестор активно вмешивается в дела этого предприятия (назначает руководство, определяет политику и т.д.), чтобы минимизировать свой риск. Инвестиции в форме венчурного капитала характеризуются по вышенным риском из-за отсутствия диверсификации и ликвидности.

Альтернативная форма вложения капитала – портфельные инвестиции, когда инвестор вкладывает средства в портфель ценных бумаг, различаю щихся по доходности и рискованности. Таких инвесторов принято называть институциональными. К ним относятся страховые компании, пенсионные фонды, открытые инвестиционные (взаимные) фонды, индивидуальные ин весторы. Портфельный инвестор, как правило, пассивный. Сам инвестор не Институт инноватики http://ii.spb.ru/ включен в процесс управления. Но взамен он обычно имеет высокую лик видность инвестиций, которая позволяет ему их изъять или изменить направ ление инвестирования. Портфель инвестиций институциональных инвесто ров в большинстве случаев содержит от 50 до 500 видов ценных бумаг. Ниж ний порог определяется необходимым уровнем диверсификации, при ее дальнейшем увеличении риск уже меняется незначительно. С ростом вели чины активов при заданном уровне диверсификации растут размеры ценных бумаг каждого вида. Поскольку большие доли капитала одного эмитента очень трудно продать на рынке ценных бумаг без значительных потерь (их предложение на продажу сразу снижает курс), крупные институциональные инвесторы стараются не концентрировать у себя слишком большие пакеты.

Отсюда число видов ценных бумаг в их портфелях растет.

В заключение следует отметить, что в этом разделе приведены основные теоретические аспекты бизнес-планирования инновационных проектов. Их необходимо учитывать при определении подходов к написанию бизнес-плана проекта. Когда становятся окончательно ясны цели проекта и очевидны ме тоды их достижения, наступает период трудоемкой рутинной работы непо средственно по написанию самого бизнес-плана. Существует большое коли чество методических указаний и руководств для облегчения этого процесса.

Кроме того, на современном этапе повсеместного использования компьютер ной техники разработан ряд прикладных программных пакетов. Особенности которых описаны в одном из последующих разделов.

3.3. Коммерческие инвестиционные банки Условия инвестиций:

– размер кредита: нормируется как минимальный, так и максимальный размер в зависимости от конкретного банка;

– банковская ставка: зависит от величины, установленной ЦБ РФ;

– преимущество предприятиям малого и среднего бизнеса (штат 50 чел., доля государственной собственности 50 %).

Требования к инвестиционному проекту:

– продолжительность проекта: не более 1,5 – 2 лет;

– профессионализм команды исполнителей;

– авторитетная для банка экспертиза бизнес-плана.

Гарантией возврата кредита может служить:

недвижимость, оборудование, залог имущества, гарантия другого банка, пра вительственная гарантия.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ Порядок выплат:

1. Прямые выплаты. Банк оплачивает услуги поставщика или контраген та по заявке заёмщика.

2. Возмещение затрат. Заёмщик оплачивает услуги поставщика или контрагента. Банк возмещает заёмщику его затраты.

Большинство коммерческих инвестиционных банков предпочитают прямые выплаты. В этом случае заёмщик не может использовать деньги для других, отличных от инвестиционного проекта, целей.

3.4. Инвестиционные венчурные Фонды Суть венчурного (рискового) инвестирования состоит в том, что Фонд инвестирует свой капитал в акции предприятия и становится, таким образом, его совладельцем. Фонд не претендует на контрольный пакет акций, но при нимает участие в управлении и выработки стратегии развития предприятия.

Успех финансовой деятельности венчурного капиталиста не гарантирован – в случае неудачи он рискует, как и другой держатель акций. В случае же успе ха основным результатом является не только прибыль венчурного фонда, но и успешное развитие предприятия.

”Российский Технологический Фонд” С.-Петербург, Миллионная ул. 27.

Международный Фонд долгосрочного венчурного инвестирования в предприятия малого/среднего бизнеса, занятые в сфере производства конкурентоспособной высокотех нологической продукции преимущественно для Российского рынка.

Деятельность РТФ в основном ограничивается экономическим регионом С.-Петер бурга.

Начальный капитал Фонда более 10 млн. долларов США. Рост капитала ограничива ется 30 млн. долларов США.

Спонсоры Фонда:

– Европейский Банк реконструкции и развития (ЕБРР);

– Международная финансовая корпорация (International Finance Corp.);

– Rotshield & Sons Ltd, UK;

– Top Technology Ltd.(TTL) – компания рискового финансирования Великобрита нии, с опытом инвестиций более, чем в 120 малых инновационных предприятий в США и Англии;

– SITRA – Национальный Фонд Исследований и Развития, Финляндия;

Потенциальными объектами инвестиций Фонда в С.Петербурге являются малые и средние фирмы, которые:

– находятся на стадии коммерческого выпуска своей продукции и расширении сво его производства;

– имеют прочные позиции на рынке и обоснованные перспективы роста;

– внедряют новые технологии.

Фонд, осуществляя финансирование, приобретает долю акционерного капитала фирмы и, таким образом, становится ее совладельцем – акционером. Коммерческий Институт инноватики http://ii.spb.ru/ интерес Фонда заключается в том, чтобы фирма успешно развивалась и повысила через 3-7 лет объем продаж и стоимость своих акций в 6-10 раз, имея в среднем 40% ежегод ного роста.

При выборе компании для финансирования Фонд учитывает, прежде всего, управ ленческий уровень фирмы и умение подготовить четкий и ориентированный на конечный результат план стратегического развития.

Фонд не несет технического риска, инвестирует свои средства не в идеи, а в людей.

“Северо-западный российский инвестиционный форум” С.-Петербург, Лермонтовский пр.7.

Учрежден в 1995 г. Учредители Форума: Промстройбанк (Спб), Балтийский банк, Коммерческий банк “Петровский”, Price, Helbig & Co, US, и др. (всего 15 фирм).

Цель Форума: коммерциализация инновационных технологий путём проведения конкурсов проектов, привлечение зарубежных инвестиций в предприятия Северо-Запада России, стимулирование инноваций в бизнесе, ведение базы данных Форума по иннова ционным проектам.

Форум предоставляет информацию об источниках инвестиций и финансирования, проводит периодические учебные семинары Рассматриваются проекты, требующие инвестиций от 200 000 USD до 3 000 000 USD.

Конкурсная оценка бизнес-планов проектов (ежемесячно). Подача заявок за 45 дней до даты Форума. Рассмотрение и оценка проекта платная – 200 долларов США. Все авто ры проекты получают письменный комментарий экспертного совета Форума.

“Российский инвестиционный Фонд” Москва, Конюшковская ул. 30д.

Учредители Фонда: ЕБРР, International Financial Corp, Flamington Groop, UK Капитал – более 3 млрд. USD. Финансирование крупных проектов.

Инвестиционный Фонд “США-Россия” (TUSRIF) Москва, Цветной бульвар 25, С.-Петербург, Итальянская ул. 5.

TUSRIF – венчурный фонд. Основан в 1995 г. Стартовый капитал – 440 млн. USD (получен от Конгресса США).

Объём инвестиций и продолжительность проектов не ограничиваются.

Цель: поддержка инновационного малого/среднего бизнеса и совместных предпри ятий в России как в области финансирования, так и в управлении. Фонд оказывает финан совую поддержку приватизированным российским предприятиям и западным фирмам, за интересованным в российском рынке, Фонд Помощи Малым Предприятиям (SEAF – Small Enterprises Assistant Funds) С.-Петербург, Лермонтовский пр. Фонд Помощи Малым Предприятиям осуществляет долгосрочное финансирование деятельности уже существующих перспективных малых и средних предприятий в сфере производства и услуг на средства, выделенные для этой цели Европейским Банком Рекон струкции и Развития.

Фонд не является банковской структурой, а осуществляет финансирование через по купку акций предприятия, становясь его совладельцем.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ 3.5. Инновационные фонды “Российский Фонд технологического развития”, (РФТР) Москва, Тверская ул. 11.

РФТР основан Российским Министерством науки и технологий с целью поддержки и финансирования научно-технических разработок, имеющих региональное и государст венное значение, и их внедрения.

Фонд даёт беспроцентный кредит до 200 000 USD. Приоритетом пользуются проек ты, находящиеся на стадии завершения и частично финансируемые самим заёмщиком.

Порядок кредитования – прямые выплаты.

С.-Петербургское представительство ФТР:

“Региональный Фонд научно-технического развития” (РФНТР), С.-Петербург, Аэродромная ул. 4.

Региональный Фонд научно-технического развития выполняет функции Территори ального представителя РФТР по С.-Петербургу и Ленинградской области с целью органи зационной, методической и финансовой поддержки региональных научно-технических и производственных структур, ведущих исследования и инновационные разработки.

Приоритеты инновационной деятельности Фонда:

– инвестирование в НИОКР длительностью не более 3-х лет с учетом региональной направленности, актуальности и коммерческой эффективности;

– поддержка проектов, заявленных малыми и средними фирмами, связанными с конверсией и преобразованием государственных предприятий.

Средства Фонда направляются на финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ:

– по созданию новых видов наукоемкой продукции, сырья и материалов;

– по разработке новых и совершенствованию применяемых технологий;

– по повышению технического уровня продукции;

– по стандартизации, сертификации и лицензированию продукции;

– в области охраны труда и техники безопасности;

– по разработке нормативных и инструктивных материалов и других научно исследовательских и опытно-конструкторских работ.

В первую очередь финансирование выделяется на НИОКР, соответствующие при оритетным направлениям развития науки и техники и критическим технологиям феде рального уровня, а также имеющие надежное технико-экономическое обоснование. Выбор проектов для финансирования осуществляется на конкурсной основе.

Заседания научно-технического совета Фонда проводятся по мере необходимости, но не реже десяти раз в год.

Проекты НИОКР проходят обязательную государственную научно-техническую и экономическую экспертизу, организация которой осуществляется Центром технологиче ского развития Министерства науки и технологий Российской Федерации совместно с Республиканским исследовательским научно-консультационным центром экспертизы (РИНКЦЭ) Министерства науки и технологий Российской Федерации.

Экспертиза проектов платная. Расходы по проведению экспертизы заявок на финан сирование НИОКР несут только те организации, проекты НИОКР которых приняты к фи нансированию из средств Российского фонда технологического развития. Оплата экспер тизы проектов НИОКР указанными организациями осуществляется в размере 3% с учетом НДС от суммы, выделенной на финансирование проекта.

Институт инноватики http://ii.spb.ru/ Гарантией возврата заявителем средств, полученных в Фонде, являются качество Технического задания (бизнес-плана), представленного авторами, и предварительные до говора на приобретение разработанной в проекте продукции с будущими потребителями этой продукции.

В 1996 г. Фондом создан Инновационный Технологический Центр (ИТЦ), в котором размещаются малые предприятия, разрабатывающие и выпускающие конкурентоспособ ную научно-техническую продукцию.

Этим предприятиям предоставляются все необходимые организационные, информа ционные и посреднические услуги с тем, чтобы обеспечить их успешное развитие и дос тижение экономической самостоятельности. В том числе содействие в получении от РФТР финансовой поддержки.

Планируется, что в ИТЦ будет всего размещено порядка 20 малых предприятий на учно-технической сферы.

Фонд “Содействие развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере” Представительство Фонда в Северо-Западном регионе: АО “ИЛИП”, С.-Петербург, ул. проф. Попова 5.

Источник финансирования: 1,0% Федерального бюджета на развитие науки и техники.

Цели Фонда:

– поощрение конкуренции в научно-технической сфере через финансовую под держку высокоэффективных наукоемких проектов;

– содействие рыночной политике в области научно-технического развития;

– поддержка проектов, основанных на новых технологиях, патентах, ноу-хау;

– создание новых рабочих мест для учёных и инженеров;

– вовлечение предприятий малого бизнеса в государственные программы и проекты;



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.