авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«Федеральное агентство по образованию Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного дела в г.Н.Новгород Н. В. ...»

-- [ Страница 2 ] --

использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для комплексного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения - от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда, специализированные и мобильные программы «повышения качества трудовой жизни».

Некоторые корпорации, заинтересованные в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагают значительные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших предприятий на корпоративной основе создали «Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию финансирующих ее организационно-управленческих структур изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.

В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции.29 Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству человеческого ресурса. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой.

Концепция «человеческих ресурсов» основывается на экономических аргументах при проведении диагностического анализа, к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых резервов. В тех же случаях, когда работодатель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низко квалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция имеет ряд иных возможностей и фактически сочетается с классическими формами кадровой работы, интенсификации труда.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и трудоемких организационных усилий корпораций, касающихся подбора, подготовки и развития персонала и создания необходимых условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 2000.

определяется экономической оценкой эффективности производственных затрат.

Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций.

Японская компания сначала нанимает людей, а потом уже смотрит, как их можно использовать. Управляющий долго присматривается к этим "необработанным камням" и "строит стену", сочетая их самым лучшим способом, так же, как каменщик кладет каменную стену. Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие или маленькие, но управляющие должны определить, как их составить вместе. Кроме того, люди меняются с возрастом, и японские управляющие должны также помнить о том, что "форма" этих "камней" постепенно меняется. Когда деятельность компании приобретает новый характер, возникает необходимость заново "переложить стену".

По результатам проведенных диагностических исследований (например, в Японии) называют:

а) традиционные общеэтнические черты - трудолюбие, сильно развитое чувство эстетики к труду, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;

б) черты поведения в группе - дисциплинированность, преданность лидеру, чувство долга;

в) житейские черты на бытовом уровне - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Можно выявить концептуальную основу диагностического анализа в управлении персоналом в Японии, которую подкрепляет постоянная готовность индивида к неукоснительному исполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие, которые работают на усиление (трансформацию) трудовой мотивации.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах коллектива формирует основу, на которой в японских компаниях развертывается мирное трудовое соревнование. Вместе с тем, необходимо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых план - заданий, а их качественное выполнение.

Необходимо указать на тот факт, что, ориентируя «команду» на соблюдение программных целей, руководство японской фирмы наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений в ходе диагностического анализа является корректировка программ.

Значительный объем рационализаторской работы направлен на каче ственное совершенствование выпускаемой продукции, и весомый вклад в это совершенствование приходится на долю специальных групп качества.

Существенной составляющей концептуальной основы диагностического анализа в управлении персоналом фирмы принято считать «доверие» -твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые усилия, предпринятые во имя ее процветания, в той или иной форме и времени получат отдачу.

Разработанные с помощью диагностического анализа методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и расширенного воспроизводства товаров и услуг в условиях международной конкуренции.

Третья составляющая концептуальной основы диагностического анализа персонала - «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает значимость заявлений сторонников и последователей японского менеджмента30 относительно исключения возможных преград в системе должностных и личностных приоритетов внутри трудового коллектива. Это способствует избежать возможных негативных Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 2001.

последствий, стрессовых, конфликтных ситуаций.

Без постоянного повышения надёжности, налаживания диверсификации неформальных связей с подчиненными управляющий любого ранга - от мастера до руководителя организации не вправе и помышлять о завоевании во мнении кадрового персонала морального права на руководство, на создание в коллективе обстановки, благоприятствующей эффективному использованию и трансформации человеческого капитала.

Диагностика в управлении персоналом в японских компаниях не является статичным. Он в постоянном развитии, совершенствуется и модифицируется.

Точная адресованность методов, приемов и видов диагностики, исполь зуемых японскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности труда, социально-культурными особенностями, ограничивает возможности заимствования японского опыта в целом или в наиболее значимых подразделениях, стремление воспроизводства, реализации философии фирмы в изменяющихся условиях, при существенной ротации кадровой инфраструктуры.

Эти возможности относятся не только к сфере борьбы за повышение качества труда. Имеются эффективные меры, ограничивающие текучесть кадров, и сочетание жесткой трудовой дисциплины с открытостью в обоих направлениях координацию взаимодействия руководителей и подчиненных, с самостоятельностью отдельных производственных коллективов, и предпочтение выбора функции полезности между работниками и статусом предприятий.

Известна транснационализация японских финансовых и промышленных корпораций и превращение их в крупные международные финансовые центры.

Многие исследователи характеризуют управление инновационной деятельностью в фирмах Японии и США следующим образом.

Обследование компаний Японии показало приоритетное использование в организации управления инновационным процессом проектных групп - временных и постоянных. Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок через разработку новых видов продукции.

Они широко используют комплексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.

По данным диагностического анализа в компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются следующим образом (% сметных затрат):

1) фундаментальные (базисные) исследования - 3- 2) прикладные разработки - 7- 3) подготовка технологического оборудования и строительство новых предприятий - 40- 4) организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж, сбытовую сеть, товародвижение) - 10- Существуют различные школы диагностики в менеджменте:

американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности, связанные с национальными традициями страны. Так, например, опреде ленные трудности возникли при попытке адаптации японского опыта к российским особенностям управления персоналом и наоборот.

Например, специалисты считают, что одна из основных причин успехов «Сони» - особая стратегия менеджмента31. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например, гарантии занятости, она попыталась «впитать» в себя все наиболее ценное из западной модели.

По нашему мнению, задача комплексной диагностики в Японии создать реальные предпосылки по увеличению эффективности работы В компании «Сони» работают 120 тыс. человек, из них 55% - иностранцы.

предприятия на основе экономически обоснованной оптимизации деятельности кадрового персонала организации. Создавая комплексную систему, основанную на коллективном труде, требуют, чтобы работники исполнители обладали всем информационным ресурсом, необходимым для разработки мер, направленных на повышение эффективности производства и производительности труда.

Важное значение в проведении диагностического анализа в США имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, прини маемым на работу. Так, американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. В американских фирмах, делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров, и ученых.

Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали. Например финансист будет делать карьеру только в финансовом менеджменте. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

Эта особенность и специфика американского менеджмента отражается при подготовке программ и сценариев проведения диагностического анализа в корпорациях США. Так, при приеме па работу потенциальные кандидаты проходят диагностирование для выявления уровня профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает собственные критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, профессионально осуществлять делопроизводство и эффективно проводить графическую диагностику, позволяющие на основе диагностического анализа тенденций осуществлять куммулятативный процесс воспроизводства.

Обычно потенциальные кандидаты на отбор кадрового персонала проходят предварительную диагностику, которая выявляет способности работать в полуавтономных коллективах, имеющих широкий спектр индивидуальностей (различный тип личностей).

Особый интерес представляет уровень на конкурентоспособности фирм Японии и США.

В современных условиях главным критерием эффективности производства оценки эффективности системы управления является конкурентоспособность фирмы на рынке.

При этом значительное внимание уделяется эффективному управлению персоналом. Важнейшим фактором конкурентоспособности компаний за рубежом является и достижения ими положительных экономических результатов. Основой эффективного управления персоналом является прогрессивная диагностика по использованию «человеческих ресурсов». При этом кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексной, системной диагностики в управлении трудовыми ресурсами.

Уделяется внимание и настойчивому стремлению работников фирмы совершенствоваться в своем профессиональном мастерстве. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчиняет цели «развития выдающихся способностей у ординаторных людей». Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской национальной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведет к успеху».

Этот процесс с полным основанием можно назвать эффективной самодиагностикой. Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической диагностики работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацусита, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь подсказок и указаний со стороны топ менеджеров. С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается. Поэтому для проведения диагностики как фактора эффективности труда в управлении персоналом необходимо учитывать комплексный, системный подход.

В современных условиях претерпела существенные изменения моти вация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом, а не административные;

руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей. Особенно это актуально для региона при проведении экономической диагностики социально-экономических систем на мезоуровне.

Повышенный уровень управления персоналом организации в процессе создания эффективной социально-экономической системы предопределяет поиск и разработку компьютерных программ по мониторингу и экономической диагностике (факторному анализу) отдельно взятого региона или муниципального образования. В реализации этой программы задействована высококвалифицированная кадровая Курицын A.П. Секрет эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: 1994.

инфраструктура.

Поэтому в основе японской системы профессионального обучения в фирмах лежит концепция «гибкого работника». Ее цель - отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям и постепенное повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одной системы требуемых знаний и навыков к другой.

Большой недостаток программ обучения заключается в отсутствии в них экономических и эконометрических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают экономической сущности микро и макро систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции и региона может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и развитую инфраструктуру рынка труда.

Японский стиль управления характеризуется систематическим обучением и вовлечением персонала в эффективное управление (рис.

1.4). Конно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М.: Прогресс, 1996г., с. Реализация японского стиля управления кадрами.

Пожизненный Систематическ Вовлечение Незначительная дифференциация найм персонала ое обучение персонала в продвижения «Все в одной персонала эффективное работников по лодке» организации управление службе и повышения заработной платы Понимание персоналом роли своего труда Понимание персоналом того, что самому работнику выгодно больше и лучше работать в результатах деятельности компании Рост производительности труда и расширение ассортимента продукции Рост конкурентоспособности компании Рис. 1.4. Влияние японского стиля руководства на производительность труда, расширение ассортимента продукции и конкурентоспособность компании Все вышеотмеченное своеобразно преломилось и нашло отражение в японском стиле управления, которому в настоящее время присущи пожизненный найм, дух команды, система «рингов».

Система “ринги” – это не что иное как система тщательной и длительной диагностики в подготовке управленческих решений “снизу вверх” и принятия решений на всесторонне подготовленной основе.

Японский стиль управления по-своему обеспечивает высокую эффективность производства и, следовательно, прибыль.

На наш взгляд, при проведении диагностики исследуется, в первую очередь, объект, а не субъект рынка: "Оценивайте не личность человека, а результаты его работы", - регулярно напоминал президент компании "Мацусита". "Фирма "Мацусита" сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию. Вторым важным аспектом обучения работников общих категорий является самодиагностика. Широко распространены кружки качества, в которых принимают участие до 80 % персонала крупных компаний Японии. Они также применяют высокоэффективный механизм диагностики в управлении персоналом.

В качестве существенного фактора, обеспечивающего в компании «Мацусита» эффективную работу службы качества, американские эксперты отметили также активное использование этой службой имеющейся в ее распоряжении системы управления базой данных о качестве продукции, ведущейся с использованием компьютеров. Чтобы выявить проблемы в области качества, база данных периодически подвергается диагностике: кроме того, прежде чем начать работу над новым изделием, к информационному ресурсу диагностики обращаются в поисках информации о ранее выпускавшихся компанией видах продукции. Диагностика применяется и к формированию кадровой инфраструктуры. Решение о продвижении работников низших уровней принимается на основе диагностики, получаемой с помощью метода рейтинга или диагностического классификатора. На среднем уровне диагностика проводится как в письменной, так и в устной форме. В особых случаях при назначении на сверхсложный участок работы используется многокритериальный диагностический анализ. Корректность диагностического анализа неоднократно проверяется. Например, одного работника диагностируют независимо друг от друга три его последовательно расположенных по вертикали начальника, а затем они Гончаров В.В. Опыт управления на примере ИБМ, М, МНИИПУ, 1998 г. с. Буллах М.Ю. Япония-стимулирование инициативных предложений на фирме Мацусита, ВИКИ, 1998г. №5 с.2.

сверяют результаты проведенного трёхуровневого линейного диагностического анализа и делают обобщенное диагностическое заключение (в виде отчёта по кадровой инфраструктуре).

Таким образом, основными принципами японского стиля управления являются: эффективное воздействие человеческого капитала, зависимость работника от философии корпорации, социальные гарантии;

«Философия компании» в японской системе управления своеобразна, но имеет много рациональных особенностей и при условии некоторой адаптации может быть применима к управлению персоналом на российских предприятиях.

Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими культурами. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, хотя, и не в таком количестве, с другой – управление как вид деятельности до сих пор не является приоритетной сферой деятельности.

Примером диагностического меморандума, направленного на повышение профессионального уровня персонала, может служить программа Prodemp, проводившаяся во французском филиале IBM-France с 1985г. Цель программы диагностического анализа - снижение издержек и повышение качества выпускаемой продукции за счет повышения эффективности труда.

Активные участники диагностической программы Prodemp получили социальный денежный пакет в виде премии - туристических путевок. Применялись и другие формы стимулирования персонала, но основное значение придавалось воспитанию чувства сопричастности в общем деле повышения конкурентоспособной продукции фирмы.

Определенную роль в этом отношении играла и играет информация по результатам экспресс-диагностики во внутрифирменных изданиях о рациональных и полезных предложениях персонала.

По мнению руководителей реализация IBM-France, диагностической программы Prodemp не способствовала значительному повышению производительности труда, однако значительно улучшила качество труда и выпускаемой продукции.

Практикуемое промышленными компаниями диагностическое управление, базирующееся на качестве оказываемых клиенту услуг и на конечном результате деятельности, делает вовсе необязательным выполнение одной и той же работы, в одном и том же месте и в одно и то же время.

Дистанционный принцип работы в первую очередь затронул ту часть персонала, которая по роду своей деятельности вынуждена довольно часто работать за пределами помещения фирмы. В этом неоценимую роль оказала также диагностика. Так, среди западноевропейских филиалов фирмы «ИБМ» первый опыт дистанционной работы с применением метода диагностики приходится на Германию. Здесь в 1991 г. на основании проведённой диагностики был подписан рабочий контракт, который позволял служащему выбирать место работы (в помещении фирмы или за его пределами) согласно занимаемой им должности. В 1992 г. служащих германского филиала фирмы изъявили желание работать дистанционно, а к концу 1993 г. их число примерно удвоилось. Эти меры способствовали повышению эффективности труда. Стоимость оборудования, обеспечивающего дистанционную работу, составляла от тыс. до 100 тыс. фр. в год на одного занятого и становилось рентабельной уже при двух днях дистанционной работы в неделю. Эффективный опыт Германии по внедрению диагностики на дистанционной форме организации труда получил продолжение на фирме IBM-France, где уже в течение нескольких лет происходила структурная перестройка, нацеленная на децентрализованную организационную систему. Такой выбор организации не случаен, а строго аргументирован экономически и стратегически. Гибкое рабочее место для фирмы – это не просто новаторство социального характера, а эффективный инструментарий управления, позволяющий оказывать предельную по лезность для клиента, полнее удовлетворять его потребности, и, следовательно, обладать большими конкурентоспособными преимуществами.

Переход на гибкий рабочий день предоставляется руководителям всех уровней;

опыт проведения диагностики показал, что при таком режиме работы руководители вынуждены использовать упреждающее научное прогнозирование и индикативное планирование, делегирование полномочий подчиненным;

при этом у них вырабатывается экономически обоснованное умение «расставлять» приоритеты в перечне задач.

По мнению экономистов-аналитиков, осуществляемые фирмой социальные программы способствуют повышению производительности труда, совершенствуют инфраструктуру рынка труда, так как освобождают их от многих текущих трудоемких бытовых проблем, мешающих сосредоточиться на выполнении непосредственных производственных задач. Наука эффективного управления имеет в своей основе систему базовых положений, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Прежде чем приступить к изучению социально-психологических аспектов управ ления и искусству воздействия на личность и коллектив, необходимо рас смотреть фундаментальные основы управления - его принципы (рис. 1.5) Друкер Питер, Практика менеджмента: Пер. с аиг., М., Вильямс, 2002г., с. Управление персоналом организации Принцип цели Метод Сократа Принцип правовой защищенности управленческого решения Метод трёх раундов Принцип оптими- Диагно- Методы зации управления стика искусства Метод Штирлица управления Централизация управления Метод «Лягушка в стакане»

основные Децентрализация принципы управления работы Норма управляемости Принцип соответствия Принцип автоматического замещения соответствующего Принцип первого руководителя Принцип одноразового ввода информации Принцип повышения квалификации Рис. 1.5. Искусство управления В.И. Кнорринга (Германия) Диагностика в оптимизации управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению негативных внутрисистемных процессов. Этот важный принцип управления вполне корректно сформулирован следующим образом:

оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. Именно в этом блоке должны быть реализованы возможности проведения диагностики.

Диагностика, имеющая целью оптимизацию и упрощение сложных производственных систем - необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что и определяет процесс наращивания этих систем. В экономике принцип оптимизации управления диктует необходимость сокращения отраслевых иерархических уровней управления, уменьшения регламентирующей роли государственного аппарата, сковывающей самостоятельность, инициативу, совершенствования структуры управления предприятий и мотивации труда. Все это в итоге повысит эффективность деятельности труда кад рового персонала и экономики в целом.

Норма управляемости. Остается еще один, весьма существенный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя?

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

- типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;

- оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

- места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естест венно, сила эмоциональной нагрузки;

- знаний и опыта руководителя (искусства управления).

Основы другого важного принципа управления - принципа соответствия были заложены американским инженером Ф.У. Тейлором, основоположником научной организации труда и управления, «отцом научного менеджмента».

Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности.

Сократ сформулировал сверхсложные задачи познания - познай самого себя и научись искусству жить.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.

Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является управленческое решение. В основе метода Штирлица лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии, кадровые вопросы и т.п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений. Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет – Кнорринг В.И. Искусство управления. Теория, практика и искусство управления, М.: "ПРИОР", 2002.

это оперативный документ, согласно которому стратегический хозяйственный центр определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуску новых видов продукции.

В рамках стратегического хозяйственного центра обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающему центром издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от фиксированного бюджета.

Тем не менее, в основе рационального управления персоналом лежит комплексная диагностика, позволяющая с научно обоснованных позиций повысить эффективность труда организации, получить прибыль, тем самым на количественном и качественном уровне повысить эффективность управления персоналом организации.

За последние двадцать лет в структуре и деятельности как частных, так и государственных компаний произошли значительные изменения.

Возможно, наиболее существенное из них – рост международной конкуренции, ведущей к тому, что выживают только наиболее эффективные фирмы, осуществляющие комплексную диагностику в управлении персоналом организации.

1.4. Анализ научных исследований по диагностике в управлении персоналом В современных научных исследованиях по диагностике в управлении персоналом организации следует выделить три блока:

1. Виды, приёмы и методы диагностики в рамках научных школ и направлений при решении проблем управления персоналом организации и социально-экономическими системами.

2. Теоретико-методологический подход к определению качества системы управления.

3. Выявление конкурентоспособных личных и профессиональных характеристик менеджера при формировании эффективных механизмов кадровой инфраструктуры.

В кадровом аудите главной целью диагностического анализа является выявление всех основных факторов, снижающих эффективность работы предприятия, прямо или косвенно связанных с управлением персоналом организации38.

Алгоритм проведения диагностического анализа как фактора повышения эффективности труда в управлении персоналом в ряде методик и программ диагностики включает в себя следующие итерации (рис. 1.6).

Эффективность труда Выявление Текучесть Организация Изменения и Затраты Мотивация ошибок кадрового кадров работ реорганизация организации персонала Комплексные рекомендации по повышению эффективности труда в процессе управления персоналом организации Рис. 1. 6. Типовая модель диагностического анализа в управлении персоналом При этом в подсистеме организации эффективность труда выявляются причины, снижающие эффективность труда персонала и даются рекомендации по их преодолению. Изучается уровень квалификации, потенциала сотрудников, степень качества и эффективность взаимодействия, психологистический климат в коллективе, "прозрачность" целей и задач организации, делегирование полномочий и др.

Подсистема мотивации включает в себя реальную ситуацию в кадровом менеджменте: выявляет неэффективную мотивацию и формирует предложения по повышению мотивации сотрудников данной организации.

Подсистема ошибки в деятельности фиксирует сложившуюся ситуацию в организации, выявляя существенные причины совершения ошибок в деятельности персонала и минимизируя их последствия на основе разработанной методики снижения количества ошибок.

Увеличение эффективности работы предприятия за счёт оптимизации деятельности сотрудников.

Финэкс-пертиза: аудиторско-консалтинговая группа, Москва, Подсистема текучесть кадров исследует реальную ситуацию организации. Осуществляет факторный анализ по степени привлекательности сотрудников организации к месту работы и выявляет уровень ротации (смены работы) на основе методики повышения эффективности трудовых ресурсов.

Подсистема организация работ решает статическую задачу по выявлению в организации существующего сценария функционирования субъекта рынка, осуществляет мониторинг причин, негативно влияющих на эффективность организации работ и даёт научно обоснованные предложения по повышению эффективности организационной составляющей фирмы.

Подсистема изменения и реорганизации устанавливает степень готовности организации к новациям и инновациям и разрабатывает перечень предложений по использованию кадрового потенциала организации и их возможному внедрению и трансформации.

Подсистема защиты организации является как бы «рентген механизмом» по сложившейся ситуации, касающейся реального свода затрат организации, создаёт реальные предпосылки не только по выявлению причин снижения затрат, но и создаёт экономически обоснованные рекомендации по повышению эффективности инвестиций в кадровый менеджмент.

На основании проведённого активного структурного анализа компонентов системы даются комплексные рекомендации по повышению эффективности труда в управлении организацией. Тем не менее, изложенная система диагностического анализа, хотя и включает в себя важный компонент эффективности труда, ограничивается лишь эндогенными (внутренними) факторами и незначительное внимание уделяет экзогенным (внешними) факторам. Отсутствует также приме нение экономической диагностики (факторного анализа) в оценке финансово-хозяйственной деятельности организации, что немаловажно, когда речь идёт об эффективности труда персонала организации, использовании других эконометрических методов анализа социально экономических систем, например теории игр на этапе формирования институциональной экономики и менеджмента.

Рыночная концепция управления персоналом требует переоценки ценностей, трансформации функции полезности для потребителя и прибыли для организации.39 с. В экономической литературе на протяжении ряда лет в оценке ресурсов обсуждалась необходимость количественной их интерпретации.

Однако базовые факторы, способствующие совершенствованию организационно-экономических механизмов в управлении персоналом долгое время не приводили в силу того, что они не подвергаются с. идентификации В методологии системного менеджмента текущую периодическую оценку сотрудников сводя к двум основным этапам: оценке результатов работы и факторов, определяющих уровень достижения поставленных целей: анализ динамики производительности за определенный промежуток с. времени, а также условий, влияющих на достижение результатов О. Г. Кириллова считает, что некоторые методы управления персоналом могут быть приоритетными42 с.70.

По нашему мнению, основной целью управления персоналом является создание целостной системы менеджмента, направленной на с. эффективный процесс функционирования предприятия. В частности, по мнению д.э.н. проф. Н. Р. Молочникова, главной задачей конкурентоспособного менеджмента персонала следует считать Управление персоналом. – М.: Изд-во РИОР, 2006. – 128 с.

Лопатников Л. Популярный экономико - математический словарь, М. «Знание», 1979, -192 с.

Кириллова О. Г. Методология оценки персонала: Учеб.-практ. пособие. Краснодар: Кубанский гос.

университет, 2006, -87с.

Кириллова О. Г. Система категорий в теории управления персоналом: Учебное пособие. –Краснодар:

КубГУ, 2006. -239с.

Петров Ю. Н., Государев М. А. Модель жизнедеятельности Волжского государственного инженерно педагогического института. Н. Новгород, 2001, -74 с.

Формировани максимизацию получаемой прибыли.44 с. По мнению д.э.н. проф. Егоршина А.П. диагностический анализ организации - это совокупность методов и этапов исследования социально экономической системы организации с целью выявления целей и проблем развития анализа внешней и внутренней среды и конкурентного положения на рынке (рис. 1.7) Анализ соц экономич.

Ранжирование положения организации проблем управления Диагности ческий анализ организа Оценка Анализ ции конкурентны внешней х среды (STEP) преимуществ организации Разработка Анализ стратегичес- внутренней ких идей среды развития (SWOT) Рис. 1.7. Взаимосвязь элементов организационно-экономических механизмов развития диагностического анализа организации.

Из рис. 1.7 следует, что комплексный подход к проблеме формирования и функционирования диагностического анализа организации, отражает не только существующее состояние, но и научно обоснованную перспективу.

Хрестоматийным считается соотнесение величины дохода и с.

количества получающих его физических лиц (например Закон Парето).

Имеется опыт сравнительного анализа социально – экономических Молочников Н. Р. Развитие менеджмента персонала в промышленных организациях: Монография.

Краснодар: Кубанский госуниверситет, 2006, -223 с.

Менеджмент, маркетинг и экономика образования: учебное пособие/ Под ред. А. П. Егоршина, Н.

Новгород, НИМБ, 2002-624с.

показателей регионов Приволжского федерального округа (ПФО) на основе ГИС – технологий.

Результатами работ с использованием ГИС - технологий явилось создание атласов и тематических карт как по ПФО в целом, так и по некоторым областям и республикам в отдельности46. Анализ региональных процессов с использованием созданной информационной базы может служить основой для принятия управленческих решений.

На наш взгляд, подход подобного рода является статичным и не отра жает активного воздействия на субъект, предмет и объект исследования:

необходим гипотетический подход, способствующий перспективному (возможному) сценарию состояния системы.

В работе47 с.19 диагностика состояния предприятия дает возможность оценить эффективность деятельности компании (один из 8 возможностей аналитических исследований).

Существуют вполне определенные разделы экспресс-диагностики, из которых целесообразно выделить:

- численность и ФЗП персонала по категориям работников;

- объем выпуска продукции на 1-го основного работника и объема продаж на рубль ФЗП (общего и отдельно - высшего руководства).

Например, выполненный анализ структуры численности персонала и структуры фонда заработной платы в организации позволяет систематизировать предложения о дисбалансе в эффективном управлении персоналом организации.

Однако представленные процедуры финансового менеджмента не коррелируют с интеллектуальной инфраструктурой (человеческим капиталом), а также отсутствует индивидуальная стратификация В.И.Швецов, С.Л. Долова,, А.А. Полегайко Сравнительный анализ социально-экономических показателей регионов ПФО на основе ГИС-технологий: Прикладная статистика в социально экономических проблемах. Материалы Межд. конф. ( Нижний Новгород., 14-15 февраля 2003 г.) В 2-х томах : том I/ Под ред. З.Х. Са-ралиевой, Н.Р. Стронгиной, Н.Новгород: Изд-во Ниж. гос-го унив-та им.

Н.И.Лобачевского, 2003 г., с. Финансовый менеджмент: техника эффективного менеджмента. Саrаnа Corporation - USAID – РЦП, Москва, 1997 г., -602с.

кадрового персонала, не решена задача как динамическая, так и статическая, нет постановки проблемы цикличности качества и количества персонала и ФЗП в соответствии с целевой функцией организации.

В работе с.28] указывается, что в стратегическом [105, менеджменте в качестве важнейшего звена управления персоналом необходим непрерывный мониторинг48 в ходе подготовки собственных кадров.

Однако не представлены методы и механизмы его проведения, отсутствуют модели его функционирования, не указаны возможности и перспективы диагностического анализа, институциональные изменения, необходимые для оценки в кадровом менеджменте по результату работы государственных (муниципальных) служащих.49 с. В последние годы при создании адаптированной к российским условиям институциональной экономики немаловажно при формировании конкурентоспособной модели управления персоналом создать с. дизайн, оптимальный организационный востребованный на международном рынке труда.

По нашему мнению, это в полной мере касается эффективности процессного подхода к системе менеджмента в целом и совершенствованию отдельных (в т.ч. базовых) организационно экономических механизмов.

Так, в работе [105, с.21] выделена операция управления совокупность трудовых действий, направленных на изменение формы или содержания информации, выполняемых одним работником с помощью определенного набора технических средств. Однако в этой концепции не указаны требования к специалистам, руководителям, их ролевые функции Система управления качеством образовательной деятельности Волжской государственной инженерно педагогической академии (ВГИПА).-Н.Новгород: ВГИПА, 2004 г.,-232с., с. В. Мельников Как повысить трудовую мотивацию муниципальных служащих. Человек и труд, № 2, Кузьминов Я. И. Курс институциональной экономики: институты, сети, трансакционные издержки, контракты: учебник для студентов вузов/Я.И. Кузьминов, К. А. Бендукидзе, М. М. Юдкевич, - М.: Изд.

дом ГУВШЭ, 2006, 442 с.

и возможность обратной связи, ибо назначение управления персоналом – накопительное использование возможностей работников, для достижения с. организации целей По мнению С.Д. Резника во.

внутриорганизационной жизни управления менеджер координирует, формирует и приводит в движение ресурсы организации для достижения 49 с. поставленных целей.

В ряде научных исследований подтверждается тот факт, что интегральным показателем оценки уровня управленческого потенциала должен быть темп роста производительности труда. Однако авторы при этом не предлагают ни принципов, ни методов, ни механизмов, ни моделей формализации кадрово-активизационного аспекта процесса с. управления. По нашему мнению, в ходе диагностического анализа необходимо выделить две группы проблем - состояние и повышение эффективности трудовых ресурсов, и состояние, и развитие управления персоналом. На каждую проблему составляется «карточка проблемы» со следующими данными: наименование проблемы, кто выдвинул проблему, область ее возникновения, причина возникновения, обоснование необходимости решения проблемы, ожидаемый результат решения, срок решения.

Далее выполняется анализ выполненных проблем, В ходе анализа определяется взаимосвязь проблем, внешние и внутренние причины их возникновения, факторы, препятствующие решению. Строится модель взаимосвязи проблем и таблица факторов, влияющих на решение проблем с количественными оценками влияния.

На заключительном этапе диагностики выявляется набор средств и методов решения проблем организации, разрабатываются мероприятия для достижения целей.

Свод мероприятий включает следующий информационный ресурс:

Резник С. Д. Управление кафедрой: Учебник, М.: ИНФРА – М., 2004. – 635с.

Алехина О.Ф., Удалова Г.Л., Коротина В.Л. Кадрово-активизационный аспект процессов управления промышленным производством. Государственное регулирование экономики региональный аспект.

Материалы IV международной научно-практической конференции в 2т. том II. – Н. Новгород: Изд.

ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2003.

наименование мероприятия, виды издержек на его проведение и их количественная оценка;

основные результаты от внедрения мероприятия и их оценка;

общая эффективность мероприятия.

По нашему мнению, существующие концептуальные подсистемы (I этап) «перегружены» сложными компонентами без выделения целевой функции. Считаем необходимым, внести коррективы в приоритеты, в разработку «вектора» диагностического анализа, «оси времени»: перейти из состояния «в прошлом» к состоянию «настоящее» и «будущее». Для этого необходимы две характеристики: величина прибыли (в настоящем времени и прогнозная) и уровень человеческого капитала (действительный и требуемый для эффективного управления персоналом организации).

На втором этапе результаты диагностического анализа по всем сферам деятельности предприятия корректируются и являются основой для проведения деловой игры. При этом деловая игра является второй итерацией диагностического анализа. В ходе ее проведения выявлен «банк идей»;

используется метод Дельфи («мозговой штурм»). При этом «мозговой штурм» включает два этапа: 1 - й - аккумулирование идей и 2 й - их ранжирование с помощью экспертов.

Считаем качественным результатом деловой игры достижение синергизма среди структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

На наш взгляд, существенными результатами проведения деловой игры является пересмотр кадрового состава управленческой команды для ввода в неё людей, придерживающихся системы ценностей и этики поведения, и организация системы повышения квалификации и ротации персонала с учётом личного, профессионального роста в рамках стратегических идей и «перспективная управленческая команда» в контексте рейтинга кадрового менеджмента.

Полезность проведения подобного варианта исследования бесспорна.

Однако необходимо внедрять и другие алгоритмы маркетинговых ис следований, формируя альтернативный портфель эффективного управления персоналом, отличающийся уровнем коммуникативного ресурсного потенциала и особенностями структуры организации. Однако, несмотря на то, что стратегическое управление предприятием характеризуется как процесс динамический, в концепции д.э.н. проф.

Кожина В.А. не отражены ни изменения в декомпозиции предлагаемой им системы, ни циклический характер изменения управления человеческими ресурсами и подразделения кадровой инфраструктуры.

В научных исследованиях по перспективному развитию предприятия имеется ряд эффективных организационно-экономических механизмов и инструментариев.

Например, в одной из них была формализована динамика оценки элементов системы мотивации: заработная плата (оклад), дополнительные денежные выплаты, получение дополнительных благ от организации (доставка до работы, обеда за счет организации и т.д.), возможность карьерного роста и повышения квалификации, безопасность рабочего места, возможности коммуникации с коллегами.53, с. Возникает необходимость разработки специальных экономико математических моделей по диагностическому анализу для принятия эффективных управленческих решений, очевидна.

Мы солидарны с мнением д.э.н., проф. Кожина В.А.: диагностику следует классифицировать. Наряду с оперативной и перспективной для научно обоснованных прогнозов36 и корректировки стратегических задач, необходимо внести операционную диагностику по конкретной операции труда в i-м подразделении, j-м менеджером (рабочим) с целью эффективной ротации и закрепления конкретного работника за конкретной операцией для достижения максимальной эффективности использования трудовых ресурсов.

Одним из важнейших факторов экономической динамики является Кузнецова Е.А. Мотивация работников сферы обслуживания, как фактор повышения производительности труда. Дисс...канд. экон. наук. - Н. Новгород, 2005г. – 22с.

-цикличность, один из детерминантов макроэкономического равновесия54.

Попытка установить взаимосвязь между национальным доходом, занятостью населения и производством была предпринята П.

Самуэльсоном Американским исследователем представлены циклические колебания и прогноз экономической активности в XX в., в виде графических моделей (в том числе номограмм) за 1900 - 1960 годы. Им дана графическая интерпретация уровней экономической активности:

сжатие I, оживление I, экспансия I, «пик» I, сжатие II, оживление II, экспансия II, вершина «пик» II56 и проводится аналогия с временем года. В то же время, не сделан акцент на человеческий капитал как личностно ориентированный подход в кадровой инфраструктуре.

По нашему мнению, личностно-ориентированный подход к кадровой инфраструктуре состоит в трансформации независимой профессиональной и социально-культурной ориентации как специалиста и гражданина, и стремлении к повышению самодостаточности окружающих в процессе активного функционирования людей, в процессе жизнедеятельности и познания.

Еще Ф.Э. Дзержинский писал: "Работая над усовершенствованием труда, рабочий... дает своему же государству, своему же классу возможность повысить производительность труда»57, с.237.

В работе, например, директора-иноватора указано, что персонал есть и остается «главной производительной силой общества». Эффективность производства не будет достигнута без высококвалифицированных работников58. Приводится четырехзвенная задача по управлению Камаев В.Д. и др. Учебник по основам экономической теории (экономика) - М., «ВЛАДОС» - 1994 г., 384с.

П. Самуэльсон. Экономика, том 1, М.;

НПО «Алгон», 1992 г., 332с., с.238.

Интерпретация «Пик» и I и 11 даны лично авторами монографии Ф.Э.Дзержинский. Избранные произведения. т. 2, с. 93. История социалистической экономики СССР.

Переход к ЭПу. Восстановление народного хозяйства СССР (1921-1925 г.г.) Изд-во «Наука», -М.: 1976, с. Голованов Г.А. Записки директора. Изд-во «Экономика», 1981 г. с. персоналом: рациональное использование имеющихся трудовых ресурсов, своевременное пополнение производства квалифицированным персоналом, чтобы компенсировать потери, вызываемые текучестью кадров, обеспечение кадрами нового образца в связи с реорганизацией производства и на организацию профессиональной подготовки и переподготовки рабочей силы.

По нашему мнению, целесообразно исследовать портрет современного управленца с точки зрения мотивации человеческого капитала в контексте активизации его как объекта в эффективном управлении персоналом организации.59, с. Авторы монографии солидарны с проф. Крупицей В.В. в том, что человеческий капитал является краеугольным камнем с. конкурентоспособности и эффективности60,, а в системе управления качеством организации кадровый мониторинг является важнейшим элементом государственного регулирования менеджмента61, с28.


Проблема управленческих кадров усложняется по мере возрастания требований к ним. Поэтому необходимо периодически проводить диагностический анализ по выявлению требований к менеджеру, обладающим целым комплексом личных и профессиональных качеств.

Процесс использования человеком своего интеллекта для достижения основной цели развития человечества является самой важной задачей, на которой человечество должно сосредоточить максимум своего внимания.,с. По нашему мнению, необходима инвентаризация интеллектуального ( в т.ч. человеческого) капитала.63,с. Следует отметить, что человеческий потенциал значительно шире Мордовченков Н.В. и др. Методология научных исследований в информационной инфраструктуре экономики: Монография. – Н. Новгород, ВГИПА. – 2005, -160с.

Крупица В.В. Теоретико-методологические основы менеджмента персонала организации: Монография. – Н.Новгород: Изд. ВГИПИ, 200г., 241с.

Система управления качеством образовательной деятельности Волжской государственной инженерно педагогической академии (ВГИПА). – Н.Новгород, ВГИПА, 2005, -160с.

Каменецкий В.А. Капитал (от простого к сложному)/ В.А. Каменецкий, В.П. Патрикеев. –М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2006. -583с.

Зинов В.Г. Управление интеллектуальной собственностью: Учебное пособие. – М.: 1974г., -223с.

человеческого капитала и включает социальный аспект жизнедеятельности человека и воспроизводственный процесс. В основе формирования алгоритма исследования используется метод графической диагностики, эффективности труда и строятся:

модели «усилия - показатели выполнения работы (производительность и качество труда)»;

модели «показатели выполнения работы - удовлетворение от работы»;

- модели мотивации и др. 65,66, Однако при построении графических моделей не приводятся организационно – экономические механизмы, позволяющие на основе информационного ресурса воздействовать на эффективность труда в управлении персоналом организации.

Предлагается концепция диагностики устойчивости промышленных предприятий. Формулируется цель, объект, предмет и функции диагностики. Это исследование проблем диагностики как системы позво ляет характеризовать предприятие как многогранное и динамическое взаимодействие элементов декомпозиции ресурсов.

По нашему мнению, методология разработки диагностики устойчивости промышленного предприятия позволит упредить негативные процессы рыночного воздействия на микроэкономику региона и предотвратить банкротство предприятий.

Вместе с тем, они считают необходимым исследовать диагностику не только на уровне отдельно взятых предприятий, но и регионов, что, к сожалению, мало изучено.

Шорохов В, Морозова Н. Человеческий потенциал и «Человеческий капитал»;

соотношение показателей.

Человек и труд №3, 2007.

Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. - М.:

ГРАНД, 1998.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Д, Стратегический менеджмент / Пер, с англ. - М,: «Биржи и банки», ЮПИТИ, 1998.

Маслоу А.Г. Мотивация и личность / Пер. с англ. – Спб.: ЕВРАЗИЯ, Немецкая школа менеджмента считает, что поведение менеджера, адекватное подсистеме управления по результатам функционирования предприятия приводит через мотивацию.

А. Дайле создал графическую модель участия контроллеров в системе управления (рис. 1.8) Е W G Рис. 1.8 Целевая «триада» А. Дайле «W-E – G»

где W – рост Е – развитие G - прибыль68,с. Считается, что контроллинг – это концепция ориентированного на результат управления предприятием, в основе которого лежит стремление с. обеспечить его долгосрочное эффективное развитие. Контроллинг активно содействует постоянному повышению квалификации менеджеров и трансформации кадрового персонала организации.70,с. В другой работе доказано, что роль контроллинга в системе управления характеризуется повышением внутреннего потенциала, с. управления.,71 а при создании принципов контроллинга одним из приоритетных является ранняя диагностика, объясняющая необходимость Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем., Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н.

Тихоненковой – М.: финансы и статистика, 2005, -336с Смирнова Е.В. Использование инструментов контроллинга в развитии управления предприятием.

Дисс…канд. экон. наук. – Н.Новгород, 2006, -23с.

Пикульский Г.В. Роль контроллинга в трансформации систем управления на предприятии.

трансформационные процессы: опыт России и Германии Научные труды РНВШУ АНХ выпуск «Экономическое образование» М.: Изд-во «ИКФ «Каталог», 2003, -196с.

Габаев А.М. Управление деятельностью научно-производственного комплекса с использованием инструмента контроллинга Дисс… канд. экон. наук, Н.Новгород, 2004, -20с.

своевременно реагировать на момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принятия эффективных управленческих решений.72,с. Считаем, что предлагаемые методические подходы к диагностике повысят эффективность предприятия, т.к. возможный учет приоритетных факторов позволяет независимо оценить конкурентоспособность предприятия. Разработанная модель следящей системы диагностики позволяет принимать эффективные управленческие решения для достижения высокого уровня конкурентоспособности.

В современной экономике широко используется термин «диагностика», диагностика – это совокупность методов исследования процессов и явлений.

В конце XX в. появился термин «экономическая диагностика», «диагностика предприятия» и т.д.

По мнению О.Г. Дмитриевой диагностика – это «определение»

состояния экономического объекта, обнаружение его «болезней», «паталогий», «болевых точек» и «узких мест».

Известный ученый по управлению персоналом, создатель крупной научной школы менеджмента и бизнеса в России д.э.н. проф. А.П.

Егоршин считает, что диагностический анализ позволяет оценить финансово-экономическое положение предприятие в рыночной среде, для разработки стратегических целей предприятия в разрезе его макроподсистем.

По его мнению, диагностический анализ в стратегическом управлении предприятием разработан недостаточно: представлены лишь разрозненные фрагменты при оценке финансового состояния предприятия, ситуации и конкуренции без строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического управления.

Федотова О.В. Управление конкурентоспособностью продукции диверсифицированных компаний на основе контроллинга Дисс… канд. экон. наук, Н.Новгород, 2006, -24с.

Вместе с тем, разработан алгоритм диагностического анализа, рассматриваемого как совокупность логически взаимосвязанных научных методов исследования по двум этапам:

1 этап. Осуществляется анализ и формирование предварительных глобальных целей и количественных критериев.

2. этап. Деловая игра по выбору стратегических идей развития.

Так, по управлению персоналом организации, были включены следующие показатели социально-экономического развития микроэкономики:

- общая численность персонала по категориям, чел.;

- среднесписочная заработная плата 1 работника, руб;

- текучесть персонала, %;

- средний возраст работающих, лет Однако, проводимый диагностический анализ с использованием апробированного ресурса деловой игры осуществляется без использования эконометрических методов и моделей, что ограничивает возможность методологизации парадигмальных изменений в институциональной экономике и менеджменте.

Одним из инструментов диагностики системы управления персоналом является кадровый аудит.

По нашему мнению, эффективность управления персоналом организации – это комплексная, системная модель управления при достижении наилучших результатов в условиях рынка (простое воспроизводство) и институциональной экономики и менеджмента (расширенное воспроизводство) с, статье В рассмотрены профессиональные стандарты, предъявляемые к специалистам по управлению персоналом.

Опыт Германии и созданная в этой стране Ассоциация управления персоналом, а также разработанный профессиональный стандарт в системе Купцова А.С. Профессиональные стандарты стратегического управления персоналом в Германии. Вестник Нижегородского университета им. И.Н. Лобачевского. Серия Экономика и финансы. Выпуск 2. (9). – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2006г. – 630с.

менеджмента, включает три уровня управления: управленец, профессионал, эксперт. Авторы монографии солидарны с тем, что стандарт должен стать основным инструментом профессиональной идентификации специалистов по управлению персоналом. Стандартизация профессиональной деятельности в области HR- менеджмента позволит распространить на все профессиональное сообщество прогрессивный отечественный и зарубежный опыт, что существенно повысит качество работы специалистов в сфере управления персоналом и их авторитет в компаниях, в органах государственной власти, в международных, с. профессиональных организациях. Имеются научные исследования роли и значения оценки персонала на торговом предприятии.

Подтверждается гипотеза авторов монографии в том, что оценка персонала, выявляющая соответствие индивидуальных характеристик параметрам идеальной модели, для большей объективности должна включать в себя и достижение определенных результатов, что предполагает стимулирующие и дестимулирующие мероприятия.74, с. Мелина Н.Ф. Оценка персонала как элемент кадрового менеджмента на торговом предприятии.

Вестник Нижегородского университета им. И.Н. Лобачевского. Серия Экономика и финансы. Выпуск 2.


(9). – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2006г. – 630с.

Выводы по I главе.

Возможности совершенствования организационно-экономических 1.

механизмов в управлении персоналом организации требует качественно новых элементов комплексной диагностики на этапе формирования институциональной экономики и менеджмента при трансформации инфраструктуры рынка.

На основании построенной матрицы, как экономической категории 2.

диагностики, доказана ее необходимость при формировании и функционировании постиндустриальной экономики. Доказана также необходимость трансформации кадровой службы организации до уровня решения научно-методологических задач управления персоналом организации с применением методов диагностического анализа.

Структурный анализ развития системы менеджмента за рубежом 3.

позволяет констатировать, что при комплексной диагностике значительное внимание уделяется улучшению качества труда, специализации и диверсификации производства, создавая тем самым конкурентные преимущества в управлении персоналом организации.

4. В условиях рынка необходимо отказаться от традиционных схем управления персоналом организации в пользу экономически обоснованного диагностического анализа.

При решении приоритетных инфраструктурных проблем в экономике 5.

назрела необходимость создания эконометрических методов и моделей в системе менеджмента. Важнейшими из них является формализация графических моделей, методы динамического программирования и теория игр, что позволит обеспечить возможность повышения эффективности управления персоналом организации.

6. На примере опыта и перспектив использования эконометрических методов и моделей диагностики в управлении персоналом организации и региона выстроена система эффективных мер и возможностей формирования, функционирования и трансформации институциональной экономики и менеджмента.

7. Источниковедческий анализ позволяет констатировать о необходимости эффективного управления персоналом с применением организационных и социально-психологических методов. Доказана необходимость проведения индивидуальной стратификации кадрового персонала с помощью проведения деловых игр с алгоритмом маркетинговых исследований при формировании портфеля эффективного управления персоналом. Дано авторское определение диагностического анализа управления персоналом организации и экономически обоснованного кадрового резерва.

Обоснована необходимость разработки концепции синергетического интеллектуального рычага в виде комплексной системы экспресс диагностики, включающая в себя не только диагностический анализ в управлении персоналом организации, но и проведение экспресс диагностики.

8. Источниковедческий анализ научных исследований в России и за рубежом свидетельствует о том, что при формировании комплексной диагностики в управлении персоналом организации необходимо методологизировать парадигмальные изменения: от создания теоретических основ институциональной экономики и менеджмента до влияния внутренних и внешних факторов на эффективность проведения диагностического анализа.

9. Считаем, что не только «умение аналитиков выявлять те ее участки (звенья), совершенствование которых необходимо в данный момент и может дать наибольший эффект, но и воздействовать на процесс формирования эффективного управления персоналом с помощью организационно-экономических механизмов (мотивация и стимулирование труда персонала), эконометрических методов и моделей при своевременном диагностическом анализе, проводимом и трансформируемом человеческим капиталом.

Глава II. Методические и методологические основы формирования комплексной диагностики в управлении персоналом организации 2.1. Методические рекомендации при проведении диагностического анализа в управлении персоналом организации Управление персоналом организации включает в себя разработку методики концепций и стратегий кадровой политики, принципы и методы управления персоналом.75, с. По нашему мнению, объективность оценки качества управления персонала будет затруднительной, если теоретически не обосновывать используемые критерии и диагностические методы.76, с. Так, метод диагностики широко распространен при решении Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов Вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: издательство «экзамен», 2003. -336с.

Петров Ю.Н. Непрерывность профессионального образования: теория, проблемы, прогнозы / Ю.Н.

Петров. –М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2006. -333с.

приоритетных задач в управлении персоналом в связи с полезностью для эффективного функционирования организации, т.к. устанавливает диагноз и предлагает альтернативные варианты решений. [37, с.111] Целью диагностического анализа является активное выявление «узких мест», неблагополучных тенденций в развитии организации, в их нивелировании и создании комфортных условий для формирования кадровой инфраструктуры.

Авторы монографии солидарны с тем, что модель диагностического анализа как метода управления персоналом включает в себя три главных объекта анализа:

- кадровый персонал;

- экзогенные (внешние) и эндогенные (внутренние) условия;

- объект исследования (предприятие или организация).

Эконометрическая модель диагностического анализа показывает, какие из системы взаимодействующих вышеперечисленных трех важнейших компонентов должны быть выделены и детально проанализированы при решении конкретной задачи управления персоналом организации.

Эконометрическая модель диагностического анализа включает в себя следующие блоки:

- экзогенные (внешние) факторы;

- эндогенные (внутренние) факторы;

- кадровую стратегию.

Каждый из вышеперечисленных факторов характеризуется следующими подсистемами:

А. Экзогенные (внешние) факторы 1. Государственное регулирование и муниципальное управление.

Независимо от формы собственности отдельно взятое предприятие (организация) функционирует в пределах установленных государством законов, правил и норм, что имеет возможные позитивные и негативные последствия:

а) позитивные – государственное регулирование и муниципальное управление позволяют защищать основные гражданские права людей в рамках философии фирмы;

б) негативные:

законы зачастую не соответствуют объективной действительности;

- государственное регулирование осуществляет упрощенное (а иногда и субъективное) решение сложных проблем (например, унифицированные подход к малым, средним и крупным организациям):

при этом одна и та же система регулирования, не учитывает особенности кластерно-логистической инфраструктуры отраслей экономики, применяется для различных предприятий, организаций и территорий;

происходит ротация по времени принятия взвешенных управленческих решений по кадровым вопросам;

- государственное регулирование не направлено к взаимной полезности (государство – предприятие), происходит зачастую диаметрально противоположное «накопление» правовых и процессуальных «шагов» к достижению односторонних результатов;

- законы не включают в себя экономически обоснованную интерпретацию института права.

В сфере кадрового менеджмента определяющим фактором является трудовое законодательство и правовое регулирование трудовых отношений, что имеет ряд несомненных достоинств:

- равные возможности при приеме на работу, отборе кадров, обучении персонала, кадровый рост;

- отсутствие дискриминационных мер по расовому, гендерному, национальному и возрастному признакам;

- регулирование условий оплаты труда, продолжительности рабочего времени, уровня безработицы, социальных льгот (по пенсионному обеспечению и выходным пособиям) и здоровьесберегающих технологий, а также выявление негативных тенденций и недостатков.

2. Институциональная инфраструктура. В ряде зарубежных стран профсоюзные организации добились значительных полномочий и способны воздействовать на администрацию, оказывать существенное влияние на разработку кадровой стратегии организации, в том числе, при решении вопросов о формировании кадрового персонала, кадровой ротации, планировании и обеспечения карьерного роста персонала.

3. Экономические условия. При разработке системы кадрового менеджмента организации руководитель должен учитывать реальную и возможную ситуацию на рынке, т.е. ориентироваться на текущие и перспективные (прогнозные) экономические условия (связанные с управлением персоналом) в условиях конкурентной среды.

Этими условиями, в частности, могут быть:

- формы и методы оплаты труда;

- приемлемые (рациональные) условия труда;

- целевые (комплексные) программы формирования системы льгот (например наличие или отсутствие соц. пакета);

- гарантированное пенсионное обеспечение;

- необходимые социально – культурные и экономические условия и др.

Структурный состав рабочей силы подразумевает 4.

характеристику (инфраструктуру) рынка труда, т.е. предложение спектра трудовых ресурсов, их реальную и/или потребительную стоимость, уровень квалификации, условия и возможность найма и т.п.

Место расположения (дислокация) предприятия 5.

характеризуется, во-первых, его стратегическим положением в зависимости от уровня развития инфраструктуры: коммуникаций, средств связи, транспортных магистралей, логистических схем, удаленность от жизненно важной системы градостроительства. Очевидно, что в центре мегаполиса с развитой инфраструктурой градообразующих предприятий (организаций) значительно быстрее будет найден необходимый организации человек, чем на «периферии».

Вместе с тем, менеджером по персоналу должна учитываться возможность найма дополнительных кадров, необходимой для условий производства квалификации. Реальными могут быть расположенные вблизи предприятия учебные заведения, специализированные учреждения, вузы соответствующего профиля, техникумы и училища.

В. Внутренние (эндогенные) факторы 1. Цели. Миссия предприятия может включать в себя два возможных сценария:

а) связанный с воспроизводственным процессом;

б) связанный с процессом стабилизации (стагнации) предприятия (организации).

Цели, поставленные перед предприятием, должны быть выделены, четко структурированы и сгруппированы по направлениям, а также представлены в виде комплексной системы. Это необходимо как самому руководству для реализации социально-экономической стратегии (развития) предприятия (организации), контроля ее результатов, так и ее сотрудникам, перед которыми становится «прозрачной» система кадрового менеджмента организации:

- создание необходимых условий по материальной и моральной удовлетворенности работников их трудом;

- адаптация кадрового персонала к изменениям философии фирмы (организации);

развитие корпоративной культуры, трансформации профессиональных и личных качеств (в т.ч. менеджеров различного уровня и направления деятельности).

2. Стиль работы. Зачастую стиль работы характеризует собой два диаметрально противоположенных сценария:

- курс предприятия (организации) на централизацию и, как результат, «разбухания» бюрократической системы в управлении персоналом;

ориентация на децентрализацию, создание либерально демократических свобод, отсутствие должной координации (единого «мозгового» центра) при достижении стратегических целей организации.

Мировой опыт эффективного менеджмента организации свидетельствует о том, что необходимо сочетать централизацию и децентрализацию. Это трудоемкий процесс мыслительной деятельности менеджера по выработке рациональной системы управления персоналом организации. Поиск компромиссных решений между подчас диаметрально противоположными стилями руководства – это вопрос повышенной сложности, зависящий и от состава персонала, и его интеллектуального и общеобразовательного уровня развития, постановки задачи профессиональных и личных качеств менеджера по персоналу.

3. Постановка задачи отражает «профиль» работы по следующим критериям:

- уровень требуемых и возможных физических усилий;

- уровень вредности;

- длительность рабочего времени;

- возможность общения с персоналом;

- дислокация рабочего места, включающего в себя не только месторасположение, его статус, но и физические условия и комфортность, труда и отдыха (влажность, температура воздуха в помещениях офиса, освещенность, уровень запыленности, радиации, шума и т.п.) 4. Рабочая фокус-группа является базовым элементом в системе управления персоналом и формируется с учетом следующих компонентов:

- полная психологическая совместимость персональной системы группы как единой команды;

- комплексность профессиональной системы индивидуумов до слаженного коллектива единомышленников;

- общий «вектор» приоритетов рабочей группы;

- единство и «прозрачность» целей работы отдельно взятой рабочей фокус- группы;

- активизация работы и поиска максимально эффективных путей выполнения поставленных задач всеми членами группы;

- полноправное участие каждого члена группы в дискуссиях и при принятии решений;

- наличие у рабочей фокус – группы ресурсов (материальных, трудовых и пр.), соответствующих поставленным целям и задачам.

5. Стиль и опыт лидера – данный фактор означает, что лидеры должны умело использовать свое мастерство, личные качества и информационный ресурс для активизации работы персонала.

Выстраивается рабочая гипотеза о том, что формальный и неформальный лидеры едины.

Вместе с тем, комплексная диагностика в управлении персоналом организации включает в себя несколько модулей:

- обеспечение стартовых условий и равных возможностей для эффективного труда;

- комплексный, системный анализ рабочих мест;

- индикативное планирование рабочих мест;

- рациональный набор персонала;

- экспертный отбор кадров;

- комплексная оценка результативности труда;

- специальное обучение и повышение квалификации персонала и др. [37, стр. 69].

Личностные особенности работников.

Кадровый ресурс организации с точки зрения индивидуального подхода к нему, типа личности и харизмы руководителя может существенно отличаться между собой, что отражается на этапе планирования персонального менеджмента.

1. Способности работников на генетическом уровне. Развитие процесса управления осуществляется в период обучения и тренировки.

Менеджер по управлению персоналом организации использует информационный ресурс, учитывающий способности работников и делает предварительный вывод: в кого и на каком этапе вкладывать денежные средства при проведении той или иной кадровой стратегии. При этом система способностей работника включает:

- механические и двигательно – координационные;

- умственно – творческие (таланты, способности, IQ человеческого капитала, хобби) 2. Образ мышления и приоритеты.

3. Предпочтения и рабочие интересы.

4. Мотивация.

Факторы мотивации в значительной мере обуславливают поведение персонального работника. При этом реализация каждого участка работы в управленческой деятельности должна осуществляться с учетом предпочтений и круга интересов работников, а мотивация должна быть индивидуальной. Это необходимо для реализации миссии предприятия (организации).

5. Личные качества работника могут характеризоваться как:

- индивидуальными особенностями характера, уровнем личностных ориентированных возможностей человеческого потенциала;

- эмоционально-психологический тип личности (типологическая характеристика, психодиагностика);

- добросовестность, порядочность и обязательность;

- трудолюбие и прилежность;

- качество труда, этика и эстетика труда.

Оценочные критерии эффективности в управлении персоналом организации. При оценке эффективности управления персоналом организации учитываются как количественные, так и качественные критерии:

- трудоемкость и результативность труда;

- соблюдение трудового законодательства;

- материальная и моральная удовлетворенность работников трудом;

- наличие, количество и частота прогулов;

- «текучесть» кадров;

- наличие трудовых конфликтов;

- наличие жалоб;

- психологический климат в коллективе.

Моделирование комплексной диагностики дает возможность менеджеру осуществлять объективный кадровый мониторинг, контроллинг и аудит возможностей и экономически обоснованных резервов предприятия (организации) с целью эффективного управления персоналом организации и системы менеджменты в целом.

Вместе с тем, типы классификации кадровой инфраструктуры различаются по ролевому признаку, согласно которому современная социально-экономическая система может быть представлена в виде конкурентоспособной многоуровневой комплексной системы менеджмента, в которой имеются:

1. Управляющие центры (государство, транснациональные корпорации (глобализация)).

2. Структуры связи (телекоммуникационные виды передачи информации).

Возможное вхождение России в ВТО повысит требования к созданию института кадровой инфраструктуры с позиции категории «качества», потребует трансформации и многоукладности экономики рыночного типа.

3. Конкретные операционно-исполнительские структуры, деятельность которых направлена на удовлетворение конкретных натурально вещественных потребностей отдельно взятых граждан и организаций (физические и юридические лица), рис. 2. I организация II регион III страна Глава региона Глава федерального Руководитель округа (губернатор, мэр) организации (Полномочный представитель Президента РФ) В А А В А В Канал должностного Канал обратной Канал должностного Канал обратной Канал должностного Канал обратной подчинения и связи подчинения и связи подчинения и связи исполнения директив исполнения директив исполнения директив Заместители Комплексная Руководители глав Система Руководители глав Система руководителя мини- администраций комплексной мезо- регионов и комплексной организации, диагностика в диагностики в автономных диагностики в городов и регионов подразделений на управлении управлении областей, краев и управлении уровне служб, персоналом персоналом персоналом республик федерального отделов и т.д. организации организации округа Кадровая Кадровая Кадровая инфраструктура инфраструктура инфраструктура региона макрорегиона (ПФО) организации миниинфор- мезоинфор макроинфор мационная мационная мационная инфраструктура инфраструктура инфраструктура Рис. 2.1. Многоуровневый информационный ресурс в управлении персоналом организации. Администрация региона и федерального округа (на примере Приволжского федерального округа), есть не что иное, как организация («команда») на мезо и макро уровне, решающее тактические и стратегические цели и задачи соответственно экономики регионов и страны в целом А+В = информационный цикл связанности (реально не существует без канала обратной связи) Авторами монографии разработан алгоритм автоматизированной комплексной системы экспресс - диагностики (рис. 2.2) Менеджер - аналитик Базовые показатели социально экономического развития организации Информационный Производственные ресурс организации показатели Социальные показатели Финансово – экономические показатели Инвариантная Эконометрическая Эконометрическая модель модель прироста модель социально прибыли экономического организации развития Диагностический Само - Менеджер анализ в управлении менеджмент диагностик персоналом организации Рис. 2.2. Алгоритм автоматизированной системы комплексной диагностики на микроуровне экономики.

В этом случае происходит самодиагностика или эффективный диагностический анализ. Комплексная диагностика при этом будет выполнять функцию несущей конструкции эффективного управления персоналом организации (рис. 2.3).



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.