авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«Федеральное агентство по образованию Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного дела в г.Н.Новгород Н. В. ...»

-- [ Страница 3 ] --

Миссия организации Рейтинг Стандарт качества Конкурентоспособный уровень персонала изделий Плановые Годовой отчет показатели за год В квартальном Квартальный периоде времени отчет Соотнесение фактических Отчет по по месяцам результатов месяцу диагностичес декады Итоги недели кого анализа с плановыми показателями за неделю Итоги за сутки Суточный Экспресс результат диагностика Рис. 2. 3. Система [50, c.131] диагностики кадрового персонала организации По нашему мнению для экспресс-диагностики предприятиям с. целесообразно привлекать специальных консультантов-контроллеров Вместе с тем, диагностика предприятия позволяет выявить рост текучести с. кадров и возможную ротацию, упреждая конфликтологию.

Процессный подход к управлению промышленным предприятием: учеб. пособие /И.В. Куркина [и др.]. –Н.

Новгород: НГТУ, 2005, - 158с.

Тенденция развития Возможные сценарии [c. 213] у А - Оптимистичный С – Реалистичный (линейный) В – Пессимистичный прогноз А Факт С оперативный контроллинг стратегический контроллинг В (самоменеджмент) Х Рис. 2. 4. Возможные сценарии результатов экспресс - диагностики в управлении персоналом Инфраструктура в доперестроечный период в целом характеризовалась как совокупность отраслей, способствующих стабильному функционированию производства материальных благ и услуг.

В условиях рыночной экономики, кадровая инфраструктура является неотъемлемой составляющей цивилизованной экономической системы, характеризуется взаимосвязью между организационно-правовыми и экономическими отношениями с учетом их особенностей и многообразия.

Поэтому, на наш взгляд, под экономически обоснованным кадровым резервом региона понимают неиспользованные возможности трансформации системы комплексной диагностики, повышения эффективности функционирования хозяйствующих субъектов и обеспечение конкурентоспособности человеческого капитала и региона в целом.

Предлагаемые модели (рис. 2.3 и 2.4) позволяют не только трансформировать возможный рейтинг организации, на и формировать экономически обоснованные резервы конкурентоспособной кадровой инфраструктуры.

Главный путь, по мнению академической науки - это саморазвитие регионов на основе использования собственного потенциала и конкретных преимуществ.79 В немалой степени этому будет способствовать развитие самоменеджмента (контроллинг и психодиагностика).

Поэтому считаем целесообразным не только использовать возможности интеллектуального капитала, определять экономически обоснованный кадровый ресурс, но и научно обосновывать альтернативные методики комплексной диагностики, а также разрабатывать концепцию кадровой инфраструктуры и контроллинга и активизировать кадровый аудит в текущем состоянии и стратегической перспективе. Гранберг А.Г. Региональное развитие: опыт России и Европейского Союза/ рук. авт. колл. и отв. ред.

Гранберг А.Г./ -М.: ЗАО «Изд-во Экономики», 2000, -435с.

Зверев С.А. Методологические основы комплексной диагностики в управлении персоналом организации. Дисс…канд.экон.наук:. Н.Новгород, 2005. - с. 2.2. Методика трансформации человеческого капитала институциональной экономике В современной философии диагностического анализа как метода управления персоналом предусматривается использование эконометрических методов и моделей в условиях формирования и функционирования институциональной экономики и менеджмента. В процессе функционирования предприятия (организации) происходит непрерывное взаимодействие между работником (физическое лицо или юридическое лицо как субъект хозяйствования), с одной стороны, и работодателем (менеджер или государство как кредитор в инфраструктуре труда). Этот паритет возможной координации являются как бы диаметрально противоположными субъектами (акторами) рыночных отношений. Вместе с тем, по своим функциональным обязанностям они выполняют не только традиционный колдоговор или трудовой контракт в условиях рыночных отношений, но и реальный сценарий достижения собственного целеполагания и/или миссии организации.

В частности, у некоторой части персоналий коллектива превалирует стремление трудиться по возможности меньше, а получать при этом больше, причем в пределах трудового кодекса и традиционного менталитета.

Цель противоположной стороны руководства предприятия (государства) создать необходимые условия повышения производительности и интенсификации труда при возможной сбалансированности (минимизации) фонда поощрения и премирования.

Используя мировой опыт, а также методический и методологический ресурс институциональной экономики, с точки зрения математической теории игр, рассматриваемый сценарий можно представить в виде гипотетической (возможной) системы взаимодействия двух игроков работника и государства (или работодателя), которые располагают собственными подсистемами ценностей персонального или стратегического менеджмента: у работника - SR;

у работодателя — SN.

При этом каждый участник игры в инфраструктуре труда имеет свою позитивную функцию R и n.

Вместе с тем позитивная функция игроков - акторов формализована на множестве ситуаций (сценариев) S, где каждая ситуация является дискретной, т.е. упорядоченной совокупностью фиксированных, сценариев, выбранных R и N:

S = (SR;

SN ) (6) Основываясь на методических и методологических основах эффективности управления персоналом в институциональной экономике, модели этой игры рассмотрим с учетом возможных стратегий акторов R и N.

Допустим, что у каждого актора имеется в распоряжении всего лишь 2 стратегии:

1. Актор R имеет совокупность стратегий SR Стратегия SR1 – проявлять рациональные принципы в труде в пределах норм Трудового Кодекса о труде (простое воспроизводство собственного трудового потенциала).

DR1 / ( 1/ ds), где DR1 - должностной оклад актора R, в соответствии со штатным расписанием, гипотетическая (субъективная), т. е. не учитывает реальных возможностей персонала и отсутствие возможностей стимулирования (1/ds) - процент премий - индивидуальные способности к труду;

2. Стратегия SR 2- проявляет способности к труду как инноватор, реализуя организационно-экономические механизмы (мотивация, инжиниринг, реинжиниринг, интеллектуальный капитал и др.) - расширенное воспроизводство.

DR2 / ( 1/ d s+e), где DR2 - повышенный оклад в системе стимулирования труда за профессиональные умения и навыки;

( 1/ d s+e) - повышенный процент премий за высококвалифицированный труд.

Вместе с тем, стратегия актора Н (работодатель и/или государство), 1. Стратегия - ориентирована на безразличное отношение к Sn должностным окладам с продолжением ритмичной выплаты премий DR / ( 1/ ds) в соответствии с фондом потребления, премирования и возможностями предприятия ( 1/ ds).

2. Стратегия Sn2 - основывается на объективном подходе к оценке труда персонала DR2 / ( 1/ d s+e) с последующей выплатой персональной надбавки к основному окладу, где DR2 - величина премий (%) в зависимости от уровня образования и квалификации работника - по дифференцированной ставке материального поощрения (стимулирования) в зависимости от целевого назначения премиального фонда.

Вместе с тем, рассмотрим функции полезности (выигрыша) игроков R и N в зависимости от реально сложившейся в игре ситуации S'.

Rn (Si)иNn(Si) (7) Функция выигрышей игрока N (работодателя или государства).

Рассмотрим следующие ситуации:

1. Ситуация S12= (SR1;

Sn1) - возможная «скромность», «незаметность», флегматичность работника R (инерционность) и безразличие к нему со стороны администрации;

N функция выигрыша игрока Т.

Nn (Sn1;

Sn2)= DR / ( 1/ ds) (8) 2. Ситуация S12= (SR1;

Sn1) - то есть инерционность работника, пассивное отношение к собственным потребностям R и адекватное реагирование на факт заниженной его самооценки со стороны администрации N с последующими организационными выводами. При этом функция выигрыша игрока N заменится следующим образом:

Nn (Sn1;

Sn2)= DR / ( 1/ d s+e) + - Si, (9) где Si - возможные перечисления администрации предприятия в виде социального страхования работнику (создание ему соответствующих благ и возможностей в виде социального пакета и фонда накопления пенсионного страхования);

- прибавка к существующему окладу и премии в виде персональной надбавки или разовых денежных выплат и льгот.

3. Ситуация S21= (SR2;

SN1) – ситуация признания заслуг работника R со стороны администрации (государства) игроком N. Структура выигрыша игрока R характеризуется следующей функцией:

Rn (SR2;

SN2) = DR / ( 1/ d s+e) (10) 4. Ситуация признание администрацией (государством) S22= (SR2;

SN2) уровня квалификации работника и соответственно возможны адекватные меры материального поощрения — игроком N.

В связи с тем, что функция выигрыша игрока N имеет отрицательное значение, то в этом случае следует рассматривать гипотетические убытки (уменьшение активов предприятия). С точки зрения возможного выигрыша для игрока N, эти убытки можно рассматривать, как возможные потери, взятые с обратным знаком:

Ситуация 1:

S11 = (SR1;

SN1) Nn (SR1;

SN1)= - { DR / ( 1/ ds) + ri } (11) где ri - часть активов предприятия, идущие на экономию фонда потребления;

Ситуация 2:

S12 = (SR1;

SN2);

Nn (SR1;

SN2)= - { DR / ( 1/ d s+e) + + ri } (12) Ситуация 3:

S21 = (SR2;

SN1);

Nn (SR2;

SN1) = - ( DR / ( 1/ d s+e)) (13) Ситуация 4:

S22 = (SR2;

SN2);

Nn (SR2;

SN2) = - ( DR / ( 1/ d s+e)) (14) Решая данный сценарий игры традиционным методом минимакса [-х;

х], необходимо интегрировать ее с точки зрения корректности решения и сбалансированности процесса управления персоналом организации и адекватности ситуации:

S* = (S* Ri;

S*Nj)= SR2;

SN2 (15) По нашему мнению, оптимальными стратегиями игроков R и N являются и SR2, что с точки зрения экономически обоснованной стратегии SN эффективного управления персоналом организации можно характеризовать как необходимость направлять инвестиции в человеческий (интеллектуальный) капитал. Однако для реального функционирования данного алгоритма комплексной диагностики в институциональной экономике и менеджменте необходимо выполнение следующего неравенства:

[DR / ( 1/ d s+e) + + ri] DR / ( 1/ d s+e) (16) Из неравенства (16) следует, что расходы игрока N (организационно – правовые мероприятия на формирование и трансформацию человеческого капитала) должны быть значительными.

Вместе с тем, необходимо выполнение следующего неравенства;

Si (17) В результате реализации стратегии государственного регулирования интеллектуального капитала организации с использованием ресурса институциональной экономики и менеджмента и применением инструментария теории игр произойдет не только повышение эффективности организационно – экономических механизмов, (мотивация, стимулирование труда диагностического анализа, реинжиринга), но и повышение качества труда и качества жизни, благосостояние людей труда в целом.

Таким образом, из созданной нами методики в рамках методологизации институциональной экономики и менеджмента, основанной на формализации математической теории игр, следует, что максимально возможный прирост дополнительных доходов при формировании и функционировании интеллектуального (человеческого) капитала в рыночной инфраструктуре на примере отдельного взятого предприятия может быть представлен в следующем виде:

t i-j t i-j Dij = [ { DR / ( 1/ d s+e) - DN / ( 1/ d s)} + + Si ] dtij (18) i =0 Выводы по II главе Разработаны методические рекомендации по формированию комплексной 1.

системы в управлении персоналом организации с учетом возможностей диагностического анализа в институциональной экономике и менеджменте.

Разработана графическая модель многоуровневого информационного 2.

ресурса в управлении персоналом организации, которая позволяет мультиплицировать уровни кадровой инфраструктуры: организация – регион –страна с учетом возможного функционирования циклов связности и отклика.

Разработан алгоритм автоматизирования системы комплексной 3.

диагностики (в т.ч. экспресс диагностики) организации, в котором происходит трансформация диагностического анализа в управлении персоналом за счет создания корпоративной культуры (философии) самоменеджмента и кадрового мониторинга со стороны менеджера – диагностика с учетом неравномерности лага по времени, а также соотнесение количественной и качественной интерпретации сальдо в контексте стратегического планирования.

Предлагаемые и трансформируемые графические модели с учетом 4.

сформулированной дефиниции экономически обоснованного кадрового резерва региона позволит создать реальные возможности не только по развитию и совершенствованию кадровой инфраструктуры, но и созданию института кадрового аудита и контроллинга, инвестиционной инфраструктуры в интеллектуальный капитал.

Разработана методика диагностического анализа как метода в управлении 5.

персоналом в структуре мезоменеджмента с использованием математической теории игр в институциональной экономике сценарного подхода к ресурсному потенциалу рыночной инфраструктуры, позволяющая внести «вклад» в теоретические основы простого и расширенного воспроизводства человеческого капитала.

Глава III. Совершенствование системы комплексной диагностики в управлении персоналом организации.

3.1. Методические рекомендации по созданию кадровой диагностики в управлении персоналом организации Современная экономика рыночного типа должна создавать организа ционно-экономические механизмы сбалансированности государственного ре гулирования и эффективной институциональной экономики в теории организации. Большое значение в управлении персоналом организации имеет кадровая диагностика.

По нашему мнению, кадровая диагностика - один из методов управления организацией, являющейся основой системы управления финансово-экономической деятельностью (экономического управления) и включающего в себя информационное, аналитическое, методическое и консультационное обеспечение руководства организации, направленное на повышение эффективности основных бизнес-процессов и финансово хозяйственной деятельности в целом [14, с. 7].

Кадровая диагностика - это комплексная система менеджмента, осуществляющая поддержку процесса принятия эффективных решений на альтернативной основе. Кадровая диагностика представляет лицам, прини мающим рациональные решения, собранную и обработанную информацию, является экономическим инструментарием для повышения прибыли предпри ятия.

Как организационно-экономический механизм кадровая диагностика должна быть приоритетной в теории и практике управления субъектами хозяйствования, важнейшей составной частью эффективного управления персоналом организации.

Главная цель кадровой диагностики - система мер, способствующая эф фективному управлению персонала организации в условиях рынка.

Задачи кадровой диагностики на предприятии могут быть представлены следующим образом:

- содействие кадровому менеджеру при определении миссии организации;

- координация планирования на предприятии: при реализации планов отдельных функциональных блоков (например, планов повышения квалификации, эффективности труда и производства) должна быть тесная корреляционная связь;

- проведение системного анализа отклонений;

для того, чтобы можно было осуществлять контроль в организации, уточнять и корректировать ассортимент продукции или коммерческих сделок, сравнивать плани руемое и реальное финансово-экономическое состояние и профессиональный уровень органиазции;

- создание информационного ресурса для принятия адекватных решений на альтернативной основе;

практически на всех этапах принятия решений кадровая диагностика предоставляет в распоряжение менеджера релевантную информацию.

Кадровая диагностика создает конкурентные преимущества в управлении современным предприятием:

- высокий уровень «прозрачности» функционирования, достигаемый посредством диагностического анализа, позволяет обнаруживать «узкие» места;

- реализуя функцию планирования (и полезности), кадровая диагностика гарантирует рациональное управление предприятием, ориентированное на перспективу;

- поиск решений становится экономически обоснованным и технологически оправданным;

усиление экзогенных и эндогенных факторов, что ведет к более ясному пониманию сотрудниками взаимосвязей конкурентной экономики предприятия;

- через кадровую диагностику достигается качественное улучшение управления персоналом с учетом инвестиций в человеческий капитал.

Классический подход к кадровой диагностике обеспечивает постановку проблемы, требования, выполнение функций, реализацию основополагаемых задач, стоящих перед субъектом хозяйствования, В основе создания концепции кадровой инновационной диагностики вариативность операционных шагов нарастающим итогом (в динамике) как в ретро-, так и в перспективе, что может быть критерием эффективной диагностики при достижении оперативных (краткосрочных) и перспективных (долгосрочных) задач и стратегий. При этом целесообразно использование оценочных (рейтинговых) научно-обоснованных показателей.

Предлагаемый нами алгоритм кадровой диагностики создает для отдельно взятой организации эффективную модель процесса в системе менеджмента для выработки неординарных (эффективных или оптимальных) управленческих решений.

В развитии генезиса системы кадрового менеджмента, активным «шагом» в деле повышения эффективности управления персоналом является «приращение» статуса службы кадровой диагностики.

В свою очередь, базовым критерием эффективности проведения диагностического анализа традиционно является экономическая категория «время» как важнейшая характеристика экономики всех времен и народов.

Одним из важных этапов на пути рационального использования рабочего времени является его «инвентаризация», осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.

Хронометраж включает в себя наблюдение и измерение затрат рабочего времени при функционировании отдельных повторяющихся элементов операции или технологического цикла операции в целом. Объектом хронометрирования являются оперативное или подготовительное и заключительное время, затраченное в виде машинно-ручных работ. Средняя продолжительность хронологической операции определяется по следующей детерминируемой модели:

n T T i (19) n где Т - средняя хронологическая продолжительность операции;

n Т - продолжительность всех хронологических операций;

i n – число хронологических операций.

Информация о средней продолжительности хронологических операций и ее отдельных элементов технологического цикла способствует совершенствованию их содержанию и структуре, рационализации затрат времени на их проведение и установление оптимальных (рациональных) норм времени.

Процедура фотографирования рабочего дня происходит в виде наблюдения и измерения всех полезных затрат и потерь времени на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме самодиагностики, так и при участии специальных людей — нормировщиков, контролеров, мастеров, экспертов и т. п.

В результате проделанной работы составляются две табличные модели, в одной из которых фиксируется расход времени на каждом этапе выполненных работ и сроки их проведения;

во второй – потери времени, существенные причины, персоналии, то есть конкретные виновные в негативных действиях, потерях, а также период, когда эти действия и потери осуществлялись.

Вместе с тем, фотографирование в обязательном порядке требует соблюдения точности, т. к. в противном случае это негативно скажется на качестве труда и управлении персоналом организации. При этом возможное эффективное управление предусматривает поэлементный расход времени:

сколько его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций технологического процесса;

что оказывает содействие, а что негативно сказывается на рациональном его использовании.

В результате комплексного анализа данных фотографирования можно получить ряд систем полезных показателей, в частности:

abc d К ;

(20) ирд t i К ;

(21) вр ti Квнр ti (22) где К ирд - коэффициент использования рабочего дня;

К вр - коэффициент потерь рабочего времени по вине работника.

К внр - коэффициент потерь рабочего времени не зависящих от работника.

Здесь а – подготовительно – заключительное время;

b – оперативное время;

c – время обслуживания рабочего места;

d - нормативное время на отдых и личные надобности;

- перерывы, зависящие от работника;

- потери рабочего времени, не зависящие от работника (форс мажорные обстоятельства) Информационный ресурс системы показателей позволяет определить коэффициент К ппт возможного повышения производительности труда при условии рационального расходования рабочего времени:

d К ппт b (23) Взяв за основу перечисленные показатели, целесообразно осуществлять стимулирование труда работников, направленное на повышение их производительности труда, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение нерациональных потерь времени.

Авторы монографии солидарны с тем, что выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую (как показывают социологические исследования, таких бывает до 25% );

и при этом эти технологические операции могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица, реализация функций которых не отразиться негативно на эффективном функционировании процесса производства в целом, называется диагностикой времени. Для повышения эффективности диагностики, время, затрачиваемое работниками управления, можно рационально распределить по следующим функциям:

обдумывание проблем, выработка решений, подготовка документов;

руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);

прогнозирование и планирование деятельности на перспективу;

подготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий;

контроль за деятельностью подчиненных;

осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, обмене опытом, конференциях, симпозиумах, форумах, «круглых столах» и т.д.) После группировки работ им дается экспертная оценка по уровню их необходимости, целесообразности, соотношения предполагавшихся и фактических затрат времени.

В процессе комплексного анализа определяется, какие факторы влияют на возможные потери времени и при этом самые "дорогостоящие":

визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, подчиненные и т.п.

Фиксирование этих факторов позволяет выявлять способы изменения структуры затрат времени, которая бы в наибольшей степени способствовала достижению целей организации, дестимулировать отдельных работников, что, несомненно, повысит эффективность в управлении персоналом организации.

Нами проведены маркетинговые исследования самооценки профессиональных и личностных качеств кадрового диагностика и предложена методика его проведения (рис. 3.1) Постановка проблемы Стадия Функция цели погружения в проблему Ранжирование участников «мозговой атаки»

Выбор лидера Ход проведения деловой игры I тур Стадия Спонтанные высказывания На стадии участниками индивидуально индивидуального поиска поиска Экспресс консалтинг необходимо избегать Обобщение результатов по истечении 15 минут обсуждения критериев нет Результат удовлетвори тельный Оценка идей в команде Стадия Необходимо фокус – группы Выбор консолидированного решения II тур отстаивание собственных пригодно после пригодно оценок уточнения менеджера да да Явно непригодно Формирование табличной модели приоритетов Рис. 3.1 Алгоритм метода «Дельфи» для проведения деловой игры «кадровый диагностик»

3.2. Методические рекомендации по формированию комплексной диагностики в управлении персоналом организации Комплексная диагностика широко применяется в развитых странах Европы и должна быть приоритетной в теории, методологии и практике управления персоналом организацией.

Человечество с конца XX века вступило в эпоху глубочайших транс формаций, преобразующих структурные и качественные изменения общества и охватывающих все его стороны: экономику и технологическую базу, политику и социокультурную сферу. Эти трансформации, в фокусе которых в очередной раз оказалась Россия, требуют глубокого осмысления, формирования новой парадигмы81.

В условиях современной трансформации экономики новый парадигмой является цикличная динамика82, с. Действующие в современных условиях постиндустриальной экономики менеджеры высшего звена предприятий в своей кадровой политике в первую очередь ориентируются на эффективность требуемых материальных, финансовых затрат и организационных усилий.

Инновационный подход к эффективному управлению персоналом Пресс-релиз «Закономерности и перспективы трансформации общества» V Международная Кондратьевская конференция С.Петербург. 19-22 октября 2004 г.

Крупица В.В. Теоретико-методологической основы менеджмента персонала организации:

Монография:

-Н.Новгород: Изд-во ВГИПИ, 2000 г., 241с..

включает в себя определение сопоставимости затрат при альтернативных схемах организации труда и маркетинга. Если материальные ресурсы предприятия могут быть представлены в денежном выражении, то и необходима методика оценки стоимости человеческого капитала.

Рейтинг или уровень конкурентоспособности предприятия в значи тельной мере зависит от занятого на нем персонала. Работа предприятий в ус ловиях конкуренции заставляет их повышать качество кадрового персонала.

Предприятия должны переходить на самоподготовку квалифицированных кадров.

В повышении эффективного функционирования организации активно участвует диагностический анализ как метод управления персоналом организации. Выработка философии диагностического анализа как фактора эффективного управления персоналом организации способствует формированию целей и организационно-экономических механизмов по трансформации человеческого капитала как лидера в инновационных техно логиях83, с.142 при генерализации идей.

До последнего времени само понятие диагностический анализ в управлении персоналом в нашей управленческой практике отсутствовало.

Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли админист ративно-командные подразделения.

Постепенный переход от командно-административных методов цен трализованного руководства к децентрализации регулирования экономики связан с созданием качественно нового эффективного рыночного механизма.

Стимулирующий фактор эффективного управления персоналом организации отражается на повышении производительности и интенсивности труда, большем вкладе в результаты функционирования хозяйствующим субъектом. В.А. Кожин Стратегическое управление предприятием: теория и практика - Н.Новгород, НИМБ, 2002., -262с Экономическая стратегия фирмы. учебное пособие. Под ред. проф. А.П. Градова. Спб. –«Социальная При формировании эффективной системы стимулирования производственной деятельности кадровое обеспечение занимает приоритетное место.

Необходима узкая специализация, кооперация и маневрирование (диверсификация) производства, что повысит производство до уровня мировых стандартов и особенно на этапе вступления России в ВТО. При этом приоритетное внимание следует уделять научной организации труда и эффективному управлению.

Необходимо особое внимание уделять человеческому фактору не только как высокопроизводительной рабочей силе, но и её воспроизводству и повыше нию качества жизни. Необходимо внести коррективы в парадигму человече ского капитала как менеджеров разных рангов с новым экономическим мыш лением85,с. Определить роль человеческого капитала86 в повышении эффективности управления персоналом необходимо через эффективность выбранной кадровой стратегии, подготовки и переподготовки кадров, повышение квалификации кадров.

Эффект по данным направлениям может быть получен только за счет экономии средств. Но в то же время необходимо учитывать, что эффект будет неполным, если определять только экономию затрат на рабочую силу, так как низкая стоимость труда не всегда приносит реальное благо и полезность для социума. В современных условиях работы предприятий необходимо определить экономический и социальный эффект. При этом эффективность персонала необходимо определять через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической и технологической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства, т.к., являясь факторами повышения эффективности управления в целом, они не могут не отразиться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Мы солидарны с проф. В.В. Крупицей в том, что литература», 1995г. – 358с.

Подорова Т.П., Титов Б.М. Модель инфляции в условиях перехода и становления рыночной экономики в России и пути выхода из неё. Спец. курс ННГУ им. Н.И. Лобачевского, НИЭР, Н.Новгород, 2000., 32 с.

Касаева С.Д. Роль семьи в воспроизводстве человеческого капитала. Дисс.... канд. экон. наук, Волгоград, 1999 г.

человеческий капитал является краеугольным камнем конкурентоспособности и эффективности.87,с. Эффективность управления персоналом можно определять исходя из того, насколько рационально создана организационная структура кадровой службы. В связи с тем, что разработки прямых показателей эффективности структуры кадрового менеджмента разработаны в недостаточной степени, на первом этапе целесообразно использовать косвенные критерии. К ним можно отнести затраты на содержание существующей структуры управления, их "вклад" в общие производственные затраты управления, количество отделов и, уровень их координации взаимодействия с экономически обоснованной интеллектуальной инфраструктурой (человеческим капиталом).

В современных условиях работы предприятий эффективность организационной структуры управления персоналом зависит от того, насколько быстро она может реагировать на изменение и усложнение задач, стоящие перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования, насколько она учитывает комплексный, системный подход к кадровой инфраструктуре в условиях рынка.

Хрестоматийное выражение "кадры решают все" в значительной степени относится к управлению персоналом. От их своевременных действий, экономически обоснованных решений будет зависеть эффективность труда и производства, рентабельность выпускаемой продукции, конкурентоспособность предприятия и реальные перспективы на будущее.

Диагностический анализ представляет собой эффективный механизм управления персоналом организации. Для эффективной работы любого предприятия, работающего в условиях неопределенности и риска, необходим комплексный анализ и системный подход и главным образом, высокий IQ и высокая степень мобильности кадрового персонала. Функционирование предприятия (организации) включает в себя правовой финансово экономический аспект и непрерывную подготовку кадрового персонала.

Кузык Б.П, Россия-2050: стратегия инновационного прорыва Б.П.Кузык, O.B. Яковец. -М.:ЗАО "Изд во "Экономика", 2004 г., 632с При решении тактических и стратегических целей и задач для кадрового персонала организации должен быть предельно "прозрачным" информационный ресурс в системе менеджмента организации.

Синергический эффект в реализации поставленных задач для менеджера диагностика может быть представлен в виде следующей модели (рис. 3.2) IQ человеческого капитала Кадровый Кадровая аудит инфраструк- контроллинг Экспресс тура (самоменедж диагностика мент, самодиагности ка) Диагностический анализ Рис. 3.2. Воздействие системы организационно-экономических механизмов на эффективное функционирование кадрового менеджмента.

Технологическая инфраструктура при формировании и трансформации кадрового менеджмента можно интерпретировать в виде следующей графической модели (рис. 3.3) e1= e e2 e e3= e + ФЭРМ КД КМ Rf C R en- en- en en Рис 3.3 Циклограмма эффективного диагностического анализа в управлении персоналом организации Методологизация кадровой диагностики организации позволяет активным и мощным IQ интеллектуального капитала сделать видимым то, что хранится в субъекте и объекте управляемой системы с учетом комплексного, системного анализа информационного ресурса, в пространстве и во времени.

По нашему мнению, необходимо не только комплексно изучать систему организационно-экономических механизмов: мониторинга, контроллинга, экономической диагностики (факторного анализа), кадрового аудита, но и воздействовать их на рынок (предприятие), а также осуществлять операционный диагностический анализ в управлении персоналом организации.

Поэтому оценке вклада каждого субъекта трудовых отношений придается огромное значение. При решении этой проблемы можно использовать алгоритм экспресс - диагностики, предложенного нами в данном исследовании (рис. 2.2) Вместе с тем, для кадрового менеджера важнейшим ключевым звеном является умение производить расчет уровня мобильных и интеллектуальных рейтингов и возможность осуществления ротации кадрового персонала.

Критерием оценки при этом является: степень объективности, умение обучаться, скорость реагирования на возможную ситуацию, гипотетический сценарий воспроизводственного процесса:

Ро = Р*/ IQ IQ/N0 Ро / Р* N0 (24) Ро- это прирост производительности труда при хрестоматийном (тра диционном) подборе кадров;

Р* - производительность труда за счёт воздействия IQ капитала и ди агностического анализа;

IQ -уровень человеческого капитала (TQ ~ 110,120 ед.);

No — количество и качество выполняемой работы (до проведения диаг ностического анализа);

P*/IQ - эффективность интеллектуального капитала.

Инфраструктурные циклы диагностического анализа эффективного менеджмента могут быть представлены в виде графической модели (рис. 3.3), где:

R0...Rf ~ это кадровый персонал предприятия без проведения комплексной диагностики и при ее наличии соответственно (Rf – искомый (желаемый) кадровый потенциал);

R0 - фактическое наличие кадрового персонала;

Rf - востребуемый кадровый потенциал организаций (конкурентоспо собная кадровая инфраструктура), или трансформируемый кадровый потенциал с учётом инвариантной кадровой стратегии;

el;

e2;

еЗ;

е4;

... en;

- статистический уровень (вклад) функционирования подразделений предприятия;

el`;

е2`;

еЗ`;

е4`;

... en`;

- гипотетически возможное эффективное функционирование системы цехов, служб предприятия под воздействием системы организационно-экономических механизмов (трансформация вклада каждого уровня иерархии в структуре управления персоналом организации);

ФЭРМ – финансово -экономический результат фиксируемого управления персоналом предприятия;

С – сальдо фонда развития, премирования (потребления) и страхового (резервного) фонда «+», «-» - альтернативные показатели эффективности функциониро вания предприятия за расчётный год;

КМ – трансцендентный кадровый менеджмент – желаемый и рекомендуемый;

КД – это кадровая диагностика, т.е. научный прогноз с учетом экономически обоснованного кадрового резерва организации.

По нашему мнению, необходимо создание методики формирования эффективности интеллектуального капитала.

Назрела настоятельная необходимость в разработке нового научного направления: методологии проведения диагностического анализа в управлении персоналом как многомерной системы качественной и количественной интерпретации рейтинга организации под воздействием IQ человеческого капитала.

Концептуальный подход к этой проблеме (расширенное воспроизводство человеческого капитала) должен быть смоделирован (на основе диагностического анализа) в виде следующей формулы:

Ро = (P*/IQ) х (IQ/D*) х (D*/Do) x(PO/P*) x D0. (25) где PO - прирост прибыли при хрестоматийном подборе кадров;

Р* - прирост прибыли за счет воздействия интеллектуального потенциала и диагностического анализа;

IQ - уровень человеческого капитала (IQ – 110, 120 ед.);

D* - получение доходов (выручки) при проведении комплексной диагностики;

Do – доходы предприятия (выручка) без проведения диагностического анализа);

Здесь P*/IQ - это эффективность использования интеллектуального (человеческого) капитала. Предполагаемый нами диагностический анализ в управлении персоналом на предприятии позволяет мощной IQ сделать видимым то;

что таится в глубине субъекта, предмета и объекта исследования.

Сравнительные циклы мониторинга, контроллинга (диагностики) эф фективной организации управления персоналом на предприятии представлены в виде графической модели и в виде факторной (детерминированной) системы многомерных моделей (циклограммы неравномерности и рецикличности человеческого капитала с учетом трансформации кадрового менеджмента.

На наш взгляд, уровень кадровой инфраструктуры (рейтинг персонала) определяется с помощью системы рейтингов по формуле средней ариф метической как суммы баллов по всем элементам.

n P Pi i (26) i= где Р - итоговый рейтинг кадрового потенциала организаций, балл;

Pi персональный рейтинг кадровой инфраструктуры, балл;

п - число локальных показателей рейтинга.88, с. По нашему мнению, эффективным механизмом достижения рационального управления персоналом организации является инжиниринг и реинжиниринг. При этом интеллектуальный труд его разработчиков доста точно вознаграждается. Инжиниринг и реинжиниринг, как эффективные кон курентоспособные организационно-технологические процессы воздействия на экономику предприятия региона в условиях рынка символизируют не только эффективность труда и глобальный менеджмент, но и социально экономический ранг / рейтинг предприятия, на котором она была создана, открываются реальные перспективы по качественному решению проблем управления персоналом с помощью эффективного диагностического анализа.

Нами построена графическая модель капитализации инжиниринга, реинжиниринга и мультипликации институциональной экономики в условиях трансформации системы менеджмента (рис. 3.4).

Функциональная модель кумулятивной (трансформируемой) институ циональной экономики может быть представлена в виде:

n F = {Ki;

IQj;

t i} i (27) i= где Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самысин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование» Ростов-на-Дону.: Феникс, 2004 г. -352с.

n F -кумулятивная трансформируемая институциональная экономика;

i i= Ki – капитализация кадровой инфраструктуры;

IQj - уровень интеллекта (человеческий капитал);

ti – лаг по времени Таким образом, моделирование процессов реинжиниринга с учетом диагностического анализа позволит трансформировать управление персона лом организации до уровня инновационно-методологической модели (рис.

3.4).

К IQi Кп IQ IQ IQ IQ (1+) К К IQ t1 t2 t ti 3.4. Капитализация инжиниринговой и реинжиниринговой, деятельности по мультипликации институциональной экономики в условиях рынка.

1 этап IQo - уровень человеческого капитала.

2 этап (IQo IQo) - наращение уровня человеческого капитала при решении задач повышенной сложности, ti 3 этап ( 0 IQ dt) - создание кумулятивного человеческого капитала с применением инжиниринговых и реинжиниринговых технологий инновационного кадрового менеджмента.

реинжиниринг Кадровый Кадровый аудит контроллинг Комплексная диагностика в управлении персоналом Эконометрические Диагностический анализ организации методы и модели как социально – теоретико – экономическая система методологических исследований инжиниринг Рис. 3.5. Управление персоналом на основе комплексного диагностического анализа как фактора эффективности труда.

Теоретико-методологический анализ выполненного исследования, создал реальные условия к формированию авторского подхода к диагности ческому анализу как фактору эффективности труда в управлении персоналом.

Один из авторов монографии предлагает собственный оригинальный алгоритм управления персоналом организации («ZAS»).

«ZAS» - это система организационно – экономических механизмов в кадровом менеджменте: планирование, организация, руководство, координация (контроль), анализ.

Управление персоналом осуществляется с учётом как известных функций менеджмента, так и особенностей конкретных организаций и форс мажорных обстоятельств. При этом осуществляется кадровая диагностика по выполнению приказов и распоряжений по всем должностным обязанностям персонала организации за весь период рабочего времени и качество его исполнения.

Персонифицированная система кадрового менеджмента по всем подразделениям организации: оперативные совещания, плановая маркетинговая деятельность способствуют диагностике с учётом центра ответственности.

Диагностический анализ управления персоналом организации по вы полнению основных задач осуществляется на основе метода ЦИС-ПАУК с учетом неравномерности за год, а также месяц, сутки, часы. Заместители руководителя организации имеют в своём распоряжении идентичный тайм менеджмент и составляют на его основе развёрнутый (аналитический) отчёт доклад руководителю. В этом процессе участвует весь управленческий аппарат организации: от первого заместителя руководителя организации до самого низшего звена в управлении персоналом (начальник бюро, руководитель группы или центра).

При проведении диагностического анализа в качестве критерия при нимается эффективность труда, который может быть интерпретирован в виде роста производительности труда и прибыли. В случае отсутствия реального экономического эффекта оценить результаты внедрения методики диагностического анализа затруднительно или невозможно. Поэтому целесообразно расставить приоритеты в направлении повышения социального эффекта, позволяющего стимулировать качество труда: выдача сертификатов на строительство жилья для персонала, другие составляющие социального пакета. Необходимо выработать систему мотиваций по достижению поставленных задач и осуществлению намеченных мероприятий и целей:

повышение квалификации, отдых и лечение, выдача ссуд и т.д.

Методика «ZAS» эффективно функционирует в Дальнеконстантиновском районе Нижегородской области, на Арзамасском пивоваренном заводе, ряде предприятий промышленного производства и инфрастуктуры малого и среднего бизнеса Приволжского Федерального округа (ПФО). В результате наблюдается рост качественной и количественной ха рактеристик производительности труда на 7 %, интенсификации и диверси фикации производства, расширяется ассортимент выпускаемой продукции на 20 %.

Таким образом, создание (формирование), функционирование и совершенствование возможностей диагностического анализа менеджером на предприятии, мэром или губернатором, является эффективным организационно экономическим механизмом управления персоналом организации, реальным индикатором проводимой кадровой политики в регионе.

Концептуальные основы комплексной диагностики в 3.3.

управлении персоналом организации На современном этапе развития институциональной экономики и менеджмента необходимо учитывать трансформацию кадрового потенциала и совершенствование организационно-экономических механизмов повышения эффективности организации.

Комплексная диагностика по своей сути аналогично адекватному организационно-экономическому механизму организации, а вместе с тем является его формой. Существенное различие заключается лишь в том, что контрольно-аналитические процедуры - это мероприятия, проводимые, в основном, планомерно. Комплексная диагностика - постоянная, ежедневная система координации взаимодействия, выполняемая специальной кадровой службой по оценке функционирования субъекта и объекта. Комплексная диагностика должна быть приоритетной в теории и практике управления, важнейшей составной частью управления кадровой инфраструктуры. Служба диагностики, создаваемая в различных организациях должна заниматься, прежде всего, анализом затрат и результатов хозяйственной и финансовой деятельности производственного комплекса, а также поиском реальных экономически обоснованных резервов. Без координации взаимодействия финансового мониторинга и организационно-экономической диагностики в субъектах хозяйствования не обойтись.

Вместе с тем, эффективно управлять предприятием и осуществлять его комплексную диагностику не одно и то же, т.к. комплексная диагностика широко используется при прогнозировании социально-экономических про цессов, расчёте ожидаемых доходных поступлений и расходовании средств предприятия, его возможной прибыли, а также текущих и плановых налоговых платежей, при создании реальных предпосылок по формированию экономически обоснованного финансового резерва. В формате комплексной диагностики проверяется и подвергается экспертизе эффективность различных альтернативных вариантов инвестиций (нет - отказ, да осуществление), моделируются возможные условия реализации инвестиционных проектов и программ. Информация, поставляемая службой комплексной диагностики руководству предприятия, актуальна для оперативного и стратегического управления. Таким образом, планирующая функция комплексной диагностики выделяет его из традиционной экономической системы (бизнес-плана).

Основой оперативной комплексной диагностики являются инфор мационное обеспечение анализа, планирования, координации взаимодействия отдельных звеньев экономической системы. Отличительной особенностью, например, европейской модели планирования является не директивный, а индикативный (стимулирующий) характер.

Вместе с тем, комплексная диагностика состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. Ответственными лицами за проведение стратегической комплексной диагностики в регионе могут быть вице губернаторы регионов при соответствующей трансформации делегирования полномочий представителям местного самоуправления при собственном контроле исполнения. Возможно использование более сложных в методологическом отношении вариантов комплексной диагностики, основанных на выборе одного из реестра альтернативных решений. Наиболее сложная система комплексной диагностики связана с поиском и обоснованием выбора варианта организационных и финансовых инвестиций. Ее практическое использование на региональном уровне целесообразно, если экономическое положение субъекта федераций стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования задействованы в полной мере. Опыт функционирования комплексной диагностики региона свидетельствует о том, что этот прогрессивный метод в управлении персоналом организации необходимо шире рекомендовать и развивать.

Современная комплексная диагностика в управлении персоналом организации - это эффективная инновационная система контроля и оперативного кадрового мониторинга.

Считаем, что важнейшей задачей управления персоналом в организации, является самодиагностика на основе использования и наращивания собственной кадровой инфраструктуры.

Комплексная диагностика организации предусматривает также реализацию и создание реальных условий по формированию кадрового потенциала в условиях оперативной обстановки и при выполнении стратегических задач по улучшению его рейтинга.

Вместе с тем, комплексная диагностика базируется на научной методологии достижения эффективности в рамках экономического (кадровом аудите), системном анализе, текущем планировании, прогнозировании, менеджменте, маркетинге, информатике (информационных технологиях), статистики и др.

Для овладения эффективной комплексной диагностикой управленческому персоналу организации необходим универсальный, системный подход и высокий рейтинг (IQ) интеллектуального (человеческого) капитала, знания правового и финансово-экономического спектра проблем. Перед экспертом-диагностиком должен быть «прозрачным» весь спектр ресурсного потенциала организации.

По нашему мнению, необходимо предъявлять повышенные требования к комплексной диагностике:

- осуществлять оперативное сканирование финансового состояния организации, проводить количественную и качественную инвентаризацию элементов и подсистем институциональной экономики;

- формировать и трансформировать экономическую стратегию организации осуществлять маркетинговую экспертную оценку с учетом неравномерности производства промышленной продукции и контроль за институциональным звеном экономики и финансов;

- реализовать в полной мере налоговый потенциал, развивать и обеспечивать информационные технологии: от инновационных инжиниринговых и реинжиниринговых технологий до промышленного дизайна и высоких технологий в сфере телекоммуникаций;

- осуществлять оперативный контроль за основными и оборотными средствами, их ротацию, реновацию и пополнение (реализацию) через активные (альтернативные) «шаги», регулируемые в ходе проведения экспресс – диагностики;

- осуществлять корректные организационно-экономические меры (механизмы) в полном соответствии с финансовым правом и системным анализом.

Принципы комплексной диагностики.

Комплексная диагностика должна представлять собой сбалансированную организационно-экономическую систему с высоким рейтингом интеллектуального потенциала. При ее разработке необходимо:

- осуществить финансово-экономический анализ, проецируемый в процессе информационных технологий при наличии обратной связи;

- определить перечень источников информационного и экономического ресурса в пространстве и во времени;

- осуществить кадровый менеджмент персонала и координацию взаимодействия между звеньями с последующим расчетом рейтингов IQ интеллектуального (человеческого) капитала;


- разработать модифицированные формы и методы экономической, аналитической и информационной диагностики отдельных звеньев индивидуальных особенностей и IQ (АРМ-интеллекта);

- осуществить научно-обоснованный норматив по выявлению предельного дисбаланса интеллектуального потенциала и осуществлять коррекцию (систему переподготовки и ротации) кадрового потенциала в зависимости от результатов эффективного прогнозирования интеллектуального (человеческого) капитала IQ и бизнес-планирования;

- осуществлять выборочную и/ или сплошную инвентаризацию с учетом ретронализа перспективного прогноза интеллектуального потенциала с построением реальной инфраграммы интеллектуального (человеческого) капитала IQ на альтернативной основе.

При этом главной целью комплексной диагностики является ориентация на эффективное инновариантное управление, реализацию основополагающих задач, стоящих перед организацией.

Предлагаемая комплексная диагностика на региональном уровне, характеризуется многофункциональностью и системным подходом.

По нашему мнению, системный подход к комплексной диагностике обеспечивает выполнение следующих функций:

- координацию взаимодействия звеньев управления по достижению стратегических и тактических целей и задач организации;

- эффективные информационные технологии и экспресс - анализ на альтернативной основе при выборе оптимальной интеллектуальной инфраструктуры (человеческого капитала) и эффективных управленческих решений;

- создание методической и методологической базы функционирования информационного модуля (системы) эффективного управления организацией;

- обеспечение экономически обоснованной модели создания рациональной системы процесса комплексного управления персоналом организации.

Вместе с тем, необходимость осуществления в организации комплексной диагностики характеризуется следующими причинами:

- функционирование организации в условиях рисков и неопределенности создает ряд дополнительных требований к системе управления персоналом;

- изменение структуры управления субъектом хозяйствования, вызывает необходимость совершенствования координации взаимодействия составляющих звеньев управления;

- дисбаланс между информационным потоком и востребованной информацией требует разработки эффективного «блока обеспечения» управления;

- реализация интегративных возможностей кадровой диагностики, контроллинга и аудита, интеллектуальной инфраструктуры (человеческого капитала).

Однако, процесс функционирования комплексной диагностики должен быть не статическим, а динамическим. С помощью инновационной научно методической комплексной диагностики менеджер-диагностик способен создать эффективную и реальную инфраграмму организации, способную трансформироваться в научно-методологическую комплексную систему ди агностики с целью оперативного и долгосрочного планирования бизнес - плана и постпрогноза организации. При этом формируется «прозрачность» всего спектра потенциала менеджмента, а с другой - реальное сканирование интеллектуальной инфраструктуры, что позволяет сделать вывод о внедрении на микроуровне блочно-модульной комплексной диагностики. Вместе с тем, комплексная диагностика предназначена для обоснования текущих эффективных оперативных решений текущей среды и несет ответственность за обоснованность долгосрочных планов. В качестве доминанты, выступает не ретроспектива, а действующие перспективные этапы развития управления персоналом.

Комплексный анализ создает альтернативные предпосылки для принятия эффективных управленческих решений на этапе принятия колдоговора (предприятия) и/или регионального бюджета, поиска экономически обоснованных резервов и возможных компонентов в получении его доходной части, ретрансляции и рационализации расходной составляющей. В основе создания концепции комплексной диагностики лежит вариативность операционных шагов нарастающим итогом (в динамике) как в ретро, так и в перспективе, что может быть положено в основу научно-методологической или эффективной диагностики как экономической категории подсистемы менеджмента при достижении оперативных (краткосрочных) и перспективных (долгосрочных) задач и стратегии на основе оценочных показателей.

Созданный при этом научно-методический механизм комплексной диагностики создает для организации эффективную инфраструктурную панораму для выработки неординарных (эффективных или оптимальных) управленческих решений.

Предлагаемая концепция комплексной диагностики носит интегративный (кумулятивный) характер, т.к включает в себя практически все элементы (звенья, сегменты) рыночной экономики: функцию цели, планирование (в т.ч. бизнес-план, бизнес-стратегию, бизнес-прогноз), контроль, анализ, оценку, информационные технологии, выработку рекомендаций для принятия эффективных управленческих решений.

Вместе с тем, комплексная диагностика организации обеспечивает экономически обоснованную подсистему, препятствующую дестабилизации и снижению рейтинга организации (меры, препятствующие убыточности и банкротству). Таким образом, в концепции создания эффективной комплексной диагностики организации происходит качественное смещение акцентов из стадии статистической категории фиксирования ретроспективных фактических данных в направлении активного и перспективного упреждающего контроля, а также оперативного диагностического менеджмента (левериджа). Комплексная диагностика организации становится прогрессивным методом эффективного управления кадровой работы.

Таким образом, под комплексной диагностикой следует понимать концепцию эффективного управления организацией и обеспечение реальных мер укрепления кадровой инфраструктуры по созданию экономически обосно ванной финансовой устойчивости и резерва, опорной точкой и гарантом воспроизводственного процесса и менеджмента экономики.

Анализируя в электронном режиме полученную оперативную инфор мацию об инфра-модуле организации, эксперт-диагностик определяет перспективы их совершенствования и создает экономически обоснованные условия в эффективном функционировании и выработке рациональных управленческих решений.

Располагая арсеналом системного анализа и интегративных решений функции цели, комплексная диагностика выполняет задачу не только методологизации управления персоналом организации при осуществлении синтеза, планирования, прогнозирования, контроля, экономического анализа, но и экспертной (консалтинговой) оценки информационных технологий и сканирования градообразующих показателей (индикаторов) рыночной инфраструктуры на мезоуровне.

С целью эффективной комплексной диагностики мы считаем необходимым «встраивания» специализированного центра комплексной диагностики (ЦКД).

На наш взгляд, центр комплексной диагностики должен быть выделен из состава аналитических служб организации. В связи с тем, что функция комплексной диагностики организации - оценка на основе комплексного, системного подхода (анализа) и эффективное экспресс - управление, служба ЦКД должна аккумулировать необходимую ей информацию в полном объеме и аппроксимировать ее в эффективные стратегии управления комплексной диагностики с учетом рейтинга в регионе.

Система менеджмента организации должна иметь эффективный ЦКД правовую и финансово-экономическую рекогносцировку в виде кейс-стади комплексной диагностики по стратегии и тактике ведения бизнеса, учитывающий выбор цели, технику, технологию, организацию управления персоналом, прогнозную оценку, стратегический маркетинг и конкурентоспособность с учётом выявления неиспользованных возможностей и резервов для обеспечения прибыли и ее трансформации на альтернативной основе при выборе эффективных вариантов –модификаций в динамике по годам.

В качестве важнейшего инструментария комплексной диагностики в организации является системный анализ. Главная задача - создать наиболее точные (корректные) предпосылки для принятия экономически обоснованных управленческих решений. Для этого необходимо создать сеть электронных экспресс-модулей для выбора наилучших (объективных) решений с точки зрения функции полезности и предпочтений для потребителя продукции. В этом случае не будет разграничений на раздельное пользование: это для третьих лиц (федеральной власти), а это - для администрации региона, т.е. для экзогенных и эндогенных пользователей.

В этом случае служба комплексной диагностики организации (КДО) из категории менеджеров будет вовлечена в сферу государственных интересов (федеральных служащих), ибо детальный и значительный массив информации (частость оперативно-финансовой неравномерности) затрудняет «корректирование» полученных финансовых операций, аналитических и экспертных процедур со стороны субъектов хозяйствования.

При создании организационно - методологических основ комплексной диагностики, необходимо включать разработку стандарта предприятия при проведении оперативного экспресс - анализа с учетом неравномерности участия в нем интеллектуального (человеческого) капитала.

Феномен комплексной диагностики должен быть реализован в виде формализации задач, принципов и нацелен на позитивный результат (эффективная диагностика) в виде стандарта предприятия по диагностике с учетом особенностей каждой организации в отдельности (агрегатный и дифференцированный подход). Располагая информационным ресурсом и системным анализом, комплексная диагностика, с одной стороны, осуществляет оптимальное (корректное) планирование, оценку, учитывая особенности и рейтинг подведомственной организации, а с другой - создавая оптимизационную модель эффективного управления персоналом в пространстве и во времени (в т.ч. с учетом ретроанализа и форс-мажорных обстоятельств). В этом случае происходит самодиагностика или эффективный комплексный диагностический самоменеджмент. Комплексная диагностика при этом будет выполнять функцию несущей конструкции эффективного управления персоналом организации.


Весьма актуальным является разработка экономически обоснованной методологии диагностики в которой предусмотрена координация взаимодействия подразделений организации. Предполагаемая комплексная диагностика должна быть виртуальной и практически значимой в деле повышении социально-экономического эффекта, интенсивности бизнеса и предпринимательства (микрорейтинга) и эффективности экономики (макрорейтинга) в целом.

При этом с позиции системного подхода необходимо создавать эффект дифракции комплексной диагностики, т. е. «высвечивать» не только статистическую (камеральную) информацию, но и завуалированную (напри мер, наличие теневой экономики).

Созданная организационно-экономическая основа системы комплексной диагностики, должна включать в себя разработку диагностического стандарта предприятия с учетом его рейтинга, анализа информационных технологий и возможных вариантов («шагов») внедрения диагностики в организации.

Система комплексной диагностики включает в себя не только аналитический цикл. В качестве доминанты концепции диагностики присутствует мощная организационная составляющая — персонал (интеллектуальный капитал), осуществляющий переработку значительные потоки информации между субъектами и объектами комплексного диагностического исследования.

Степень эффективности управления персоналом организации базируется на экспресс - диагностике, характеризуется качественной и количественной оценкой различных сфер деятельности объекта и субъекта исследования. В созданной концепции комплексной диагностики происходит качественное смещение акцентов из стадии статистической категории фиксирования ретроспективных фактических данных в направлении активного и перспективного упреждающего контроля, а также оперативного и операционного анализа и прогноза. В основе создания концепции комплексной диагностики лежит вариативность операционных шагов как в ретро, так и в перспективе. Отличаясь интегрированностью, диагностика обеспечивает синтетический, комплексный взгляд на процесс функционирования экономики предприятия на различных этапах его развития в пространстве и во времени и зачастую во взаимодействии с объектами, субъектами менеджмента.

В качестве важнейшего базового элемента концепции комплексной диагностики в организации могут быть:

1) управленческий экспресс-анализ;

2) операционный анализ;

3) системный анализ.

Концепция комплексной диагностики позволяет произвести качественную и коли чественную инвентаризацию средств и источников образования экономически обоснованных резервов предприятия в виде атласа, номограммы, картограммы кадрового потенциала (инфраграммы). Таким образом, создана концепция функционирования комплексной диагностики. Эффективная комплексная диагностика направлена на совершенствование деятельности предприятия, элементов рынка, гармонизации человеческого капитала (кадрового потенциала XXI века), благосостояния личности и процветания государства. Создана организационно методологическая основа системы комплексной диагностики в организации, которая включает в себя в перспективе разработку стандарта институциональной диагностики (СИД).

Для овладения эффективной комплексной диагностикой управленческому персоналу региона необходим универсальный комплексный, системный подход и высокий рейтинг IQ человеческого капитала, знания правового и финансово-экономического спектра проблем. Перед финансовым экспертом-диагностиком должен быть «прозрачным» весь спектр потенциала организации.

В перспективе необходимо внедрять не только операционный анализ, но и эффективную диагностику, позволяющую создавать упрощенный алгоритм экспресс - диагностики, шире применять разработанную нами методику прогнозирования рыночной экономики.

Использование предлагаемой методики многофакторного экономико математического анализа «методом включения» позволит с позиции эффективного управления организации создать финансово-экономическую диагностику для проведения более детального (экспертного) комплексно-системного анализа финансовой деятельности организации с учетом возможного ретроанализа.

Вместе с тем, современная комплексная диагностика в управлении персоналом организации представляет собой самостоятельное направление финансового менеджмента, взаимосвязанное с организационно-управленческим «вектором», для принятия оперативной и стратегических (оптимальных) решений.

Вместе с тем, комплексная диагностика предусматривает систему, которая ориентирует усилия руководства в направлении завоевания лидирующих позиций в сегментации рынка, конкурентоспособности, повышения эффективности функционирования организации.

Комплексная диагностика осуществляет конвергенцию элементов рыночной экономики: статистики, экспертной оценки, оперативного управления и др. При этом комплексная диагностика создает реальные предпосылки к качественному факторному анализу и управлению организацией, трансформирует ее статус: производственную, социальную, интеллектуальную и институциональную подсистемы, является эффективным организационно - экономическим механизмом, обеспечивающим обратную связь в системе управления.

В условиях современной рыночной экономики наиболее актуальными, по нашему мнению, являются вопросы комплексной системы диагностики финансово-экономических показателей организации, необходимых для принятия адекватных решений в условиях самофинансирования, обеспечи вающих как практическую задачу - функционирование организации, стабильность ее деятельности и так стратегическую (прогнозную) задачу - ее процветание и повышение рейтинга. Считаем необходимым шире внедрять комплексную диагностику (в т.ч. кадровую диагностику) в качестве эффективного рычага для санации предприятий. В частности, предложенная концепция комплексной диагностики позволит создать экономически обоснованный финансовый резерв и эффективный кадровый аудит и контроллинг.

Таким образом, система комплексной диагностики организации способствует объективному управлению персоналом при формировании и трансформации институциональной экономики и менджмента.

При проведении комплексной диагностики, исследуют не только текущее состояние деятельности региона, его перспективный прогноз, но и ретроанализ с учетом неравномерности в пространстве и во времени.

3.4 Разработка комплексной программы «Менеджер – диагностик XXI века»

Каждый руководитель стремиться к повышению эффективности управления персоналом и повышению индивидуальных результатов возможной самодиагностики. Поэтому проблема заключается в получении наиболее полной информации или информационного ресурса, способствующего выявлению собственных резервов и возможностей в ходе управления персоналом организации.

При решении проблем подобного рода широко применяется методы психологического исследования личности и, в первую очередь, психодиагностические тесты. Однако руководители весьма неохотно идут на тестирование. Объясняется это тем, что любой руководитель, даже опытный и пользующийся заслуженным уважением, очень болезненно относится к своему авторитету, и поэтому стремится избежать таких ситуаций, в которых может проявиться его несостоятельность как преуспевающего менеджера. Наблюдается стремление ретранслировать в первую очередь свои приоритетные профессиональные качества, но только не личные особенности и недостатки.

Вместе с тем, руководитель стремится иметь в собственном арсенале средств информацию о собственных достоинствах (харизме).

Разрешить это противоречие позволяет самооценка руководителя.

Поэтому целью психодиагностического89 исследования является по лучение объективной информации о себе, как менеджере. Проведя самооценку, наблюдается активизация мотивов самовоспитания и саморазвития, позволяющая более целенаправленно трансформировать личностные качества.

Именно самооценка позволяет избавиться от ряда управленческих Данный параграф разработан при непосредственном участии аспиранта ВГИПУ Рыбакова Р.А.

Психодиагностика - это область психологии, разрабатывающая методы выявления индивидуальных особенностей и перспектив развития личности, - наука и практика постановки психологического диагноза с целью решения психологических проблем.

комплексов в персональном и кадровом менеджменте.

Нами проведены маркетинговые исследования самооценки профес сиональных и личностных качеств менеджера и предложена методика его проведения.

Основными задачами маркетингового исследования являются:

1. Дать возможность руководителю сравнить себя, свои отдельные качества и личностные ориентиры с определённой шкалой, позволяющей определить степень расхождения его качеств с качествами «идеального» руководителя, с персоналом, что позволит изыскать резервы и возможности для саморазвития;

2. Выявить и более эффективно применять руководителю свои положительные качества, выработать необходимую уверенность в себе;

3. Сформировать руководителю более адекватную самооценку своих способностей, специфики поведения, способностей к межличност ным коммуникациям;

4. Дать возможность руководителю ретранслировать собственные ошибки и недостатки в своей деятельности, осознать их, определить пути их преодоления.

Объект исследования - руководители различного ранга в структуре управления персоналом.

Предмет исследования профессиональные и личностные качества менеджера.

Гипотеза исследования: предполагается, что оптимальное управление является гарантией стабильного успеха. Оно достигается на основе продуктивной реализации творческого потенциала руководителя в управлении персоналом, поддержания у него должного психологического состояния и создания для управления необходимых условий.

Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с харизмой руководителя.

Предполагается, что к этической харизме у менеджера можно отнести следующее:

- умение отличать главное от второстепенного;

- умение сконцентрировать силы на решающем направлении;

- личная воля, ответственность и требовательность;

владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе рационального варианта действий;

- инновационные технологии в управлении;

- умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов блокаторов.

Компетентный и эффективный менеджер не будет подменять своих подчинённых, но всегда окажет им помощь в нестандартных, проблемных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к ним, руководитель своевременно и оперативно осуществляет функциональную ротацию персонала.

Базовые и значимые (существенные) аспекты управленческой дея тельности использованы и заложены в содержании предлагаемых тестов.

Они апробированы, проверены на валидность 90 и вполне корректны для проведения самодиагностики руководителями необходимых управленческих способностей.

Методы исследования. Проводятся два теста: «Какой Вы руководитель?» и «Способны ли Вы стать руководителем?». Тестирование проводится анонимно, анкета шифруется кодом, а интерпретация результатов сообщается с указанием характеристик не конкретного работника, а его личного номера, известного только ему.

Валидность - один из основных критериев. Он позволяет установить соответствие между степенью выра женности интересующего свойства личности и методом измерения.

Необходимо ответить утвердительно или отрицательно («Да» или «Нет») на предлагаемые вопросы.

Выборка. Исследование проводится в четырех структурных подразделениях. К тестированию привлекаются все звенья руководящего состава персонала.

Исследование показало заинтересованность 100 % тестируемых в получении предлагаемой информации, а результаты тестирования подтверждение рабочих гипотез. В подразделениях, где 25 % тестируемых набрали от 7 до 12 баллов, а следовательно 25 % менеджеров не является эффективными руководителями, являются аръергардом в ходе функционирования организации.

В процессе маркетинговых исследований выявлены отдельные характеристики менеджера, например сущность качеств воли и характера человека (табл. 3.1) на основе теста диагностики качеств воли менеджера (табл. 3.2).

Таблица 3. Диагностика сущностных характеристик качеств воли менеджера Качества воли Сущностные признаки № п/п 1 Целеустремленность - наличие ясной цели;

стремление к достижению цели;

- достижение результата - предприимчивость:

2 Инициативность сообразительность, удачливость, деловитость, экономичность;

внутреннее побуждение к новым формам деятельности - отсутствие боязни 3 Смелость затруднений, опасностей, препятствий;

новаторство: новизна и оригинальность 4 Решительность - твердость в поступках;

отсутствие крепость;

- духовная колебаний 5 Мужество стойкость;

- терпение и постоянство;

- отсутствие страха;

- решительность в поступках 6 Самостоятельность - наличие твердых убеждений;

- наличие собственной инициативы;

достижение цели собственными силами - стойкость в намерении;

- упорство, 7 Настойчивость твердость в достижении цели;

неотступность в своих требованиях - планомерность;

8 Организованность упорядоченность;

последовательность в деле;

- основательность - подчиненность по 9 Дисциплинированность порядку;

- исполнение всех приказаний 10 Выдержанность - точное следование своим принципам;

- умение владеть собой;

- спокойствие, стойкость Преамбула исследования. Респонденты должны представить себя в качестве руководителей группы, выполняющей важное задание. Это необходимо для того, чтобы сконцентрировать их мотивацию.

Общий вид анкеты. Каждому баллу а)., б)., в). - в каждом вопросе присвоено место от 1 до 10. Однако возможна перестановка на более низкое место в соответствии с возрастанием уровня безответственности (случай, когда 1-е место смещается на несколько единиц вниз). Имеются вопросы-фильтры, уточняющие характер вопросов. Поэтому нами скорректированы вопросы в анкете и их число уменьшилось с 13 до 10.

Уровень экспертных оценок, ранговая шкала (баллы):

Вопрос-фильтр (готовы ли Вы руководить и нести 1.

ответствен ность вообще) не учитывается;

Второй уровень шкалы оценок;

2.

в). 2-е место;

а), смещение вниз: 1 балл;

б). 2 балла;

г), 3 балла;

в). 3-е место;

3.

а), смещение вниз: 1 балл;

б), смещение вниз: 2 балла;

а). 1-е место - с него начинается шкала оценок;

4.

б). 2-е место: 1 балл вниз;

в). 3-е место: 1 балл вниз.

5. Вопрос-фильтр (не учитывается);

г). 4-е место;

6.

а). 1 балл вниз;

б). 2 балла вниз;

в). 3 балла вниз;

7. Вопрос фильтр (не учитывается);

а). 5 место;

8.

б). 1 балл вниз;

а). 6 место;

9.

б). 1 балл вниз;

в). 1 балл вниз;

г). 1 балл вниз;

10. а). 1 балл вниз;

б). 7 место;

11. б). 8 место;

а). 1 балл вниз;

в). 2-ва балла вниз;

12. а). 9 место;

б). 1 балл вниз;

13. а). 10 место;

б). 1 балл вниз;

в). 1 балл вниз;

Число анкет 8% = 800 анкет.

Генеральная совокупность = 10000 человек.

Организация ~ 2000 человек.

Случайная механическая выборка: средний возраст респондентов лет.

Опрос проводился до применения дисциплинарного взыскания (административных мер).

Медианой распределения оказались 150 анкет из 800, где ответы от клонялись от экспертных оценок на 2 балла в сторону увеличения места (уменьшения значимости качества).

Стандартное отклонение от экспертных оценок составило 6 баллов, стандартное отклонение от ответов 150 человек - 4 балла.

Скорректированная дисперсия:

1. Средняя ошибка выборки рассчитывается по следующей формуле S Sx n где S2 - скорректированная дисперсия;

n - число анкет.

S. балла из 10-ти возможных.

x 2. Отклонения выборочной средней от средней генеральной совокупности (с вероятностью 0,95) составит:

3. Доверительный интервал:

0,94 Р 0, где Р - генеральная доля выборки;

Из 800 анкет, 6% (48 анкет) оказались экстремальными. 06 % 0 или q. Таким образом, доверительный интервал от 94% до 96% достаточно высок:

0,,, S р 0,954 - 0,008 = 0, 0,956 + 0,008 =0, В рамках предлагаемого алгоритма диагностики в анализа в Елисеева И.И., Юсбашев М.М. Общая теория статистики // Под ред. чл.-корр. РАН Елисеевой И,И, Изд. 4-е испр.: М, Финансы и статистика, 2001., 480с. (с.167-171).

непрерывном кадровом менеджменте представлено одно из возможных звеньев. Первая категория кадрового персонала 2,5% от списка выявлено влияние негативных тенденций на процесс эффективности управления персоналом. ~ 20% негативно сказывается на функционирование кадрового персонала.

Резюме: неудовлетворённость условиями труда в организации.

Вместе с тем, наблюдается дефицит харизматических качеств гипотетического менеджера.

Вместе с тем, государство нуждается в квалифицированном специалисте. Метод оценок - 10 балльная система. Размах вариации отклонение от структурного среднего - 6 баллов, до начала кадровой диагностики и 3 балла - после психологической самодиагностики.

Исходя из N = 800 человек генеральной совокупности, построим распределение экспериментальных данных.

800 Количество человек правостороннее распределение (уровень реальности) баллы 0 2 4 6 8 10 12 14 Уровень Медиана, Негаусовое распределение экспертных оценок соответствующая 6 баллам Смещение ориентиров Рис.3.6 Ранговое распределение в ходе проведения кадровой диагностики в управлении персоналом организации При обработке данных психодиагностического исследования выяснено, что на основании предложенных вариантов ответов качественно выполнить экспертную оценку затруднительно.

Вместе с тем, во время проведения деловой игры, учитывая повышенный интерес активной части студенчества к субъекту и объекту исследования необходимо воспользоваться 10-ранговой шкалой статуса международного менеджера Генри Минцберга92, в которой возможный менеджер - диагностик несет 10 управленческих ролей:

1группа. Межличностные роли: главный руководитель;

лидер;

связывающее звено.

2группа. Информационные роли: приемник информации;

распространитель информации;

представитель.

3 группа. Роли, связанные с принятием решений: предприниматель;

устраняющий нарушения;

распределитель ресурсов;

ведущий переговоры.

При этом целесообразно использовать адаптированный алгоритм деловой игры, разработанный в Финансовой академии при Правительстве РФ по финансово-экономическим и кредитно банковским дисциплинам93, 94.

Таким образом, деловая игра «Менеджер-диагностик»

трансформируется, т. е переходит из стадии мотивации студентов в активный поиск не только «генераторов идеи» - лидеров, но и создает возможность осуществлять «мозговой штурм» гипотетических проблемных ситуаций, своего рода виртуальных тренажеров: фирмы, банка, страховой компании, фондовой площадки и т.д.

Мескон М. Х., Альберт М., Седоури Ф. Основы менеджмента: М.: «Дело», 1993.770с.

Материалы ежегодных Международных конференций./ Институт повышения квалификации при Финансовой академии при Правительстве РФ 1999-2002.

Мордовченков Н. В. Эффективность обучающих систем в бухгалтерском учете.

Высокие технологии в педагогическом процессе.// Тезисы докладов II Международной научно – методической конференции преподавателей вузов, ученых и специалистов. 30-31 января 2001. 228с., ВГИПИ, г. Н. Новгород.

На основе маркетинговых исследований, опыта хозяйственно административного руководства, нами разработаны три альтернативных сценария управления персоналом организации:



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.