авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«МИНОБРНАУКИ РОССИИ Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ...»

-- [ Страница 3 ] --

б) разработка политики и целей в области качества данной организации;

в) определение процессов и сфер ответственности, необходимых для до стижения целей в области качества;

г) определение ресурсов, необходимых для достижения целей в области качества;

д) внедрение методов измерения эффективности и результативности каждого отдельного процесса;

е) проведение измерений эффективности и результативности каждого отдельного процесса;

ж) определение средств, необходимых для предотвращения несоответ ствий и устранения их причин;

з) внедрение и реализация процесса постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Такой же подход применим для поддержания функционирования и улучшения действующей системы менеджмента качества.

Организация, следующая вышеописанному подходу, добивается доверия к способности своих процессов производить качество и к качеству своей про дукции, а также создает основу для постоянного улучшения. Благодаря этому можно достичь повышения удовлетворенности потребителей и других заин тересованных сторон, а также добиться успеха самой организации.

Любая деятельность или совокупность видов деятельности, использую щая определенные ресурсы для преобразования входящих элементов в выхо дящие, может рассматриваться как процесс [4].

Чтобы организация могла эффективно функционировать, она должна идентифицировать разнообразные взаимосвязанные или взаимодействующие процессы и управлять ими. Часто выходящие элементы одного процесса непо средственно образуют входящие элементы для следующего процесса. Систе матическая идентификация и менеджмент процессов, имеющихся в организа ции, и, в особенности, взаимодействия между этими процессами, называется «подходом, ориентированным на процесс».

Одной из целей стандартов семейства ИСО 9000 является побудить ор ганизации применять подход, ориентированный на процесс, для руководства и управления организацией.

На рис. 1 представлена модель системы менеджменты качества, ориен тированной на процесс, описанной в стандартах семейства ИСО 9000. Эта ил люстрация демонстрирует, что заинтересованные стороны играют существен ную роль при задании входящих элементов для процессов организации. Мо ниторинг удовлетворенности заинтересованных сторон требует анализа ин формации о восприятии заинтересованными сторонами того, в какой степени их потребности и ожидания удовлетворяются.

ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА КЛЮЧ деятельность по созданию добавочной стоимости информационный поток Рис. 1 Модель системы менеджмента качества.

Представленная на рис. 1 модель отображает процессы в общем виде, не детализируя их.

Таким образом, стандарты семейства ИСО 9000 содержат требования к системам менеджмента качества и указания по улучшению деятельности ор ганизации. Посредством анализа систем менеджмента качества определяется, выполняются ли эти требования. В современных условиях для того, чтобы сделать продукцию российских предприятий конкурентно способной на меж дународных рынках жизненно необходимо строго придерживаться всех стан дартов семейства ИСО 9000 и не допускать отклонения от принятых норм и стандартов, чтобы выполнить требования по качеству продукции.

Список использованных источников и литературы.

1. ГОСТР ИСО 9000 Системы менеджмента качества: основные положения и словарь. [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.rostr.net/index.php/normative-docs/ 2. Аристов О. В. Управление качеством. - М.: Инфра-М, 2009. - 239 с.

3. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. - М: Инфра -М, 2007. - 212 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.

– М: Дело, 2009. - 720 с.

А.С. Перевезенцева (г. Балашиха) ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управля ющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией.

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, соци ально-экономических и других аспектов управления приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими ме тодами невозможно.

Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практи чески не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку спе циальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.) [1].

Методы исследования операций базируются на использовании матема тических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают коли чественную характеристику проблемы и служат основой для принятия управ ленческого решения при поисках оптимального варианта. Насколько обосно ваны эти решения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что данное решение действительно наилучшее, таков круг вопросов, имеющих большое значение для руководителей произ водства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций. Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозмож но. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов си стемы - субоптимальным.

Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, органи заций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дис циплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, вли яющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вари антов решение [2].

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то его целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные за дачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Основными методами оптимизации являются: анализ;

прогнозирование;

моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).

В практическом менеджменте основными методами являются: метод сравнения;

индексный метод;

балансовый метод;

метод цепных подстановок;

метод элиминирования;

графический метод;

функционально-стоимостный анализ;

факторный анализ;

экономико-математические методы.

Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возмож ных состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многова риантных моделей развития объекта управления. Прогноз носит вероятност ный характер и может претерпевать изменения под воздействием меняющихся условий внешней и внутренней среды организации [3].

Наиболее важные задачи прогнозирования:

- разработкапрогноза рыночной конъюнктуры;

- выявление экономических и иных тенденций оказывающих влияние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезного эффекта;

- выбор метода и временных ориентиров прогнозирования;

- экономическое обоснование разработки или совершенствования выпуска емой продукции и т.п.

К основным функциям прогнозирования относят: системность;

ком плексность;

непрерывность;

вариантность;

адекватность и оптимальноть.

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображе нием конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятель ства и т.д. [2], Существует ряд причин обусловливающих использование модели вме сто попыток прямого воздействия с реальным миром:

сложность реального мира такова, что число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого чело века и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирова ния);

экспериментирование - встречается множество управленческих ситуа ций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтер нативные варианты решения проблемы. Кроме того, существуют критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни;

ориентация управления на будущее - невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, возможно, никогда не состоится, как и прово дить прямые эксперименты. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и опреде лить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Современными организациями используются три базовых типа моделей:

физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увели ченного или уменьшенного описания объекта или системы (чертеж, план, ма кет);

аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналого вой модели - организационная схема;

математическая модель (символическая) - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процес са - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения моде ли, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, со стоит в постановке задачи. Правильное использование математики или ком пьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диа гностирована. Для нахождения приемлемого или оптимального решения зада чи нужно знать, из чего она состоит. К сожалению, порой огромные средства расходуются на поиски глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Из того, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин [3].

Построение модели. Разработчик должен определить главную цель мо дели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для по строения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нуж ные сведения.

Проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заклю чается в определении степени соответствия модели реальному миру. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помо щи руководителю в принятии хорошего решения. Второй аспект проверки мо дели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не применена на практике. Это кажется оче видным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов по строения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные дан ные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифици ровать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий - может обесце нить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений дости гается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Опыт успешных предприятий показывает, что достижение высокой эф фективности невозможно без наведения порядка в сфере управления предпри ятием. Необходим определенный уровень системы управления, чтобы приня тые решения выполнялись в установленные сроки и с надлежащим качеством.

Качество получаемых результатов является следствием качества системы управления предприятием [2].

Принятие управленческих решений и повышение их качества является важной проблемой.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации.

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специа листы по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её дея тельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих ре шений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решени ях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудо вой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Представляют интерес следующие пути повышения качества управлен ческих решений: применение интеллектуальных систем поддержки принятия решений;

предпочтение многовариантности решений;

внедрение на предприя тиях стандартов качества в управлении.

Список использованной литературы 1. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях : учебное пособие / В.Р. Веснин. – М. : ООО «Проспект», 2009. – 125 с.

2. Пужаев А.В. Управленческие решения : учебное пособие / А.В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с.

3. Смирнов Э.А. Управленческие решения : учебник / Э.А. Смирнов. – М. :

РИОР. 2010. – 362 с.

А.В. Трушкова (г. Балашиха) СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В ВЫБОРЕ МЕТОДОВ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Анализ научной литературы по проблемам организации и управления производством показывает, что в настоящее время достаточно актуальным становится понимание сущности и правильный выбор методов проектного управления [1, 3, 4]. Это обусловлено объективными тенденциями в глобаль ной реструктуризации бизнеса. Принцип концентрации производственно экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на раз витии собственного потенциала организации. Крупные производственно хозяйственные комплексы конгломеративного типа быстро замещаются гиб кими сетевыми структурами, среди участников которых доминирует принцип предпочтения использования внешних ресурсов внутренним. Можно отме тить, что производственная деятельность всё больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сильной функциональ ной зависимостью от времени и высокой стоимостью. Как показывает практи ка, для оптимизации проектов наиболее подходящими оказались методы сете вого планирования [4].

При сетевом планировании производства:

видна цепочка работ, от которых зависит своевременное выполнение про екта;

есть простые математические зависимости, позволяющие делать расчёты;

после составления сетевого графика выявляются резервы, которые можно использовать внутри проекта и, следовательно, сократить длительность и сто имость.

Методы сетевого планирования относятся к методам принятия опти мальных решений, что в настоящее время достаточно актуально. Например, такой подход блестяще подтвердил свою эффективность в строительстве олимпийских объектов в Сочи, универсиады в Казани, когда жестко заданы сроки и качество выполнения работ.

Сетевое планирование – метод управления, основанный на использова нии математического аппарата теории графов и системного подхода для отоб ражения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения поставленной цели [1].

Можно выделить следующие группы методов сетевого планирования:

детерминированные сетевые методы (последовательность связей жестко за дана):

1. диаграмма Ганта;

2. метод критического пути (МКП);

недетерминированные сетевые методы (в последовательности и времени выполнения работ появляется степень свободы):

1. неальтернативные (жестко задана последовательность выполнения ра бот): метод статистических испытаний (метод Монте-Карло);

метод оценки и пересмотра планов (PERT);

2. альтернативные (последовательность и время выполнения работ веро ятностны): метод графической оценки и анализа (GERT).

Рассмотрим более детально достаточно хорошо зарекомендовавшие себя на практике два метода неальтернативного сетевого планирования, в основе которых лежит системный подход: методы Монте-Карло и PERT.

Метод Монте-Карло (ММК) - общее название группы численных мето дов, основанных на получении большого числа реализаций стохастического (случайного) процесса, который формируется таким образом, чтобы его веро ятностные характеристики совпадали с аналогичными величинами решаемой задачи. Он основан на применении имитационных моделей, позволяющих со здавать множество сценариев, которые согласуются с заданными ограничени ями на исходные переменные [2].

Дата рождения метода Монте-Карло - 1949 год, когда появилась статья под названием «The Monte Carlo method». Создателями этого метода считают американских математиков Дж. Неймана и С. Улама.

Метод Монте-Карло наиболее полно отражает всю гамму неопределен ностей, с которой может столкнуться реальный проект, но в тоже время, через начально-заданные ограничения учитывает всю информацию, имеющуюся в распоряжении аналитика проекта.

На практике данный метод может быть осуществлен только с примене нием компьютерных программ, позволяющих описывать прогнозные модели и рассчитывать большое число случайных сценариев. При применении метода необходимо учитывать, что точность результатов во многом определяется тем, насколько хороша созданная прогнозная модель.

Последовательность действий при реализации этого метода должна быть следующей:

1. создание прогнозной модели;

в качестве прогнозной модели выступают математические зависимости, полученные при расчете показателей экономи ческой эффективности, обычно – чистый дисконтированный доход (ЧДД) 2. выявление ключевых факторов, то есть переменных, которые в значи тельной степени влияют на результаты проекта (на этом этапе используются результаты анализа чувствительности) и имеют значительную вероятность наступления 3. определение распределения вероятности ключевых факторов;

для этого:

устанавливаются минимальное и максимальное значения, которые, по мнению аналитика, могут принять ключевые факторы;

прогнозируются вид и параметры распределения вероятности внутри заданных границ;

4. выявление корреляционных зависимостей между переменными: должны быть выявлены все зависимые переменные и по возможности точно (с помо щью коэффициентов корреляции) описана степень этих зависимостей;

иначе созданная модель может привести к заведомо неверным выводам 5. генерирование множества случайных сценариев, основанных на заданных ограничениях;

для реализации этого этапа требуется описание прогнозной мо дели на компьютере;

количество «прогонов» модели, выполняемой на компь ютере, должно быть достаточно, чтобы полученная выборка была репрезента тивна 6. статистический анализ результатов имитационного моделирования;

ос новным критерием принятия решения с учетом статистического анализа риска является следующий: следует выбирать проект с таким распределением веро ятности ЧДД, которое наилучшим образом соответствует отношению к риску конкретного инвестора;

помимо вероятностных характеристик ЧДД (матема тического ожидания, среднеквадратического отклонения и коэффициента ва риации), при реализации данного метода могут быть определены следующие показатели:

7. ожидаемые потери инвестора П - сумма всех отрицательных результатов, помноженных на вероятность их наступления 8. ожидаемые доходы от проекта Д - сумма всех положительных результа тов, помноженных на вероятность их наступления Для инвестора может быть определена стоимость неопределенности, равная П, если проект будет принят, и Д, если проект будет отвергнут. Это по нятие можно использовать для определения целесообразности поиска даль нейшей уточняющей информации о проекте.

Коэффициент ожидаемых потерь (К=П/(П+Д)) можно использовать, для оценки уровня риска проекта, имеющего вероятность получения как положи тельных, так и отрицательных результатов.

Данный метод является общепризнанным и наилучшим, так как облада ет рядом несомненных достоинств, в частности использует гипотезу о нор мальном распределении доходностей, показывает высокую точность для не линейных инструментов, устойчив к выбору ретроспективы и более адекватно позволяет оценить возможную величину ЧДД при прочих равных условиях.

К недостаткам можно отнести техническую сложность расчётов и мо дельный риск.

Метод оценки и пересмотра планов (Program Evaluation and Review Technique, сокращенно PERT) Был разработан в 1958 году консалтинговой фирмой «Буз, Ален и Га мильтон» совместно с корпорацией «Локхид» по заказу Подразделения специ альных проектов ВМС США в составе Министерства Обороны США для про екта создания ракетной системы «Поларис» (Polaris). Проект «Поларис» был ответом на кризис, наступивший после запуска Советским Союзом первого космического спутника.

PERT - это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта.

А именно, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой от дельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.

PERT был разработан главным образом для упрощения планирования и составления графиков больших и сложных проектов. Метод подразумевает наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его со ставляющих. Особенность метода PERT заключается в возможности учета ве роятностного характера продолжительностей всех или некоторых работ при расчете параметров времени на сетевой модели. Он позволяет определять ве роятности окончания проекта в заданные периоды времени и к заданным сро кам. Также метод PERT более точно, чем МКП, определяет величину ЧДД при неясных условиях реализации проекта.

Самая известная часть PERT - это «Сети PERT» - графики соединённых между собой временных линий. PERT предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов.

Диаграмма (Рис. 1) представляет собой множество точек-вершин вместе с соединяющими их ориентированными дугами [3]. Каждая из них как направленный отрезок имеет начало и конец, причем модель содержит только одну из пары симметричных дуг (от вершины 1 к вершине 2 и от вершины 2 к вершине 1). Всякой дуге, рассматриваемой в качестве какой-то работы из чис ла нужных для осуществления проекта, приписываются определенные количе ственные характеристики. Это - объемы выделяемых на нее ресурсов и, соот ветственно, ее ожидаемая продолжительность (длина дуги). Любая вершина интерпретируется как событие завершения работ, представленных дугами, ко торые входят в нее, и одновременно начала работ, отображаемых дугами, ис ходящими оттуда. Таким образом, фиксируется, что ни к одной из работ нель зя приступить, прежде чем будут выполнены все предшествующие ей соглас но технологии реализации проекта. Факт начала этого процесса - вершина без входящих, а окончание - без исходящих дуг.

Рис. 1. Сетевая PERT диаграмма (пример) для проекта продолжительностью в семь месяцев с пятью промежуточными точками (от 1 до 5) и шестью деятель ностями (от A до F) Остальные вершины должны иметь и те, и другие. Последовательность дуг, в которой конец каждой предшествующей совпадает с началом последу ющей, трактуется как путь от отправной вершины к завершающей, а сумма длин таких дуг - как его продолжительность. Обычно начало и конец реализа ции проекта связаны множеством путей, длины которых различаются.

Наибольшая определяет длительность всего этого проекта, минимально воз можную при зафиксированных характеристиках дуг графа. Соответствующий путь - критический и в каждый момент времени контролировать нужно состо яние именно тех работ, которые «лежат» на нем.

В PERT вводятся 3 оценки для продолжительности работ [4]:

оптимистичное время выполнения работ: минимально возможное время, необходимое для выполнения задачи, исходя из того, что всё идёт луч ше, чем ожидалось пессимистичное время выполнения работ: максимально возможное время, необходимое для выполнения задачи, считая, что всё пойдет не так (за исключением крупнейших катастроф) наиболее вероятное время выполнения работ: трезвая оценка времени, необходимого для выполнения задачи, исходя из того, что всё пройдёт как обычно В заключении следует отметить, что в настоящее время сетевое плани рование играет огромную роль. Методы сетевого планирования широко и успешно применяются для оптимизации планирования и управления сложны ми разветвленными комплексами работ, которые требуют участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.

Список использованных источников и литературы 1. Управление проектами: Учебное пособие / И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, Н.Г.

Ольдерогге, А.В. Полковников. - М.: Омега-Л, 2012. - 960 с.

2. Энциклопедия знаний // [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - М., cop.

2009-2012. - Режим доступа: http://www.pandia.ru/365938/ 3. Project 2003. Сетевое планирование и управление проектами / Е.М. Куд рявцев. - М.: ДМК Пресс, 2010. - 240 с.

4. Сетевые методы управления бизнес-проектами / Н.В. Сернова, Е.С. Кото ва, В.М. Гордуновский, Г.Ю. Ладонычева. – М.: МГИМО (У) МИД России, 2009. –56 с.

Ю.В. Фомин (г. Норильск) УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННИМИ КОММУНИКАЦИЯМИ КАК УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Коммуникации - важнейшие параметры успеха бизнеса. Это то, без чего невозможно сегодня построить достойное будущее любой организации. Ме неджмент – это, в первую очередь, искусство управления. Развить организа цию невозможно без формирования корпоративной культуры. А она, в свою очередь, малоэффективна - без внедрения системы коммуникаций на предпри ятии [1].

Такая система и есть главное условие становления, развития, укрепления и поддержания корпоративной культуры, а значит - эффективного управления внутренними коммуникациями в современных условиях. Это неотъемлемая часть успеха предприятия.

Внутреннюю коммуникацию нельзя однажды установить и забыть об этом. Процесс должен постоянно поддерживаться и изменяться в соответствии с развитием компании. Умелое и тактичное управление информационными потоками – залог стабильного развития.

Не многие крупные компании могут похвастаться опытом успешного систематизирования коммуникаций внутри корпорации. Компания «Нориль ский никель» - достойный пример такой деятельности. Опыт компании – ми рового лидера в цветной металлургии со стажем в 77 лет (со сложными клима тогеографическими условиями труда и проживания) – это образец построения эффективного диалога между работодателем и работником, способствующего росту активов.

В Заполярном филиале более 70% персонала от общего числа работни ков Компании. Средний возраст персонала 39 лет [4]. Для построения комму никационной системы – это базисный порог. Важно учесть: трудно поддаю щийся корпоративному воспитанию работник в этом возрасте (его ценности сформированы, ориентиры построены) требует большего внимания к себе, и его меньше всего волнуют проблемы работодателя.

Как увлечь корпоративными идеями работника, чувствующего себя залож ником Заполярья?

Как мотивировать на труд, если рабочий считает единственным счастьем – зарплату президента?

Как справиться с массовой истерией выезда на материк? Причем оправдан ной и, вполне, закономерной?

В период реструктуризации компании в 2005 году для внедрения новой системы коммуникаций, нацеленной на преодоление всех проблем сложного процесса перехода на новые рельсы хозяйствования, служба персонала опре делила специальный фронт, название которого Управление внутренних ком муникации. Это позволило акцентировать внимание на социально значимых проблемах, которые испытывались персоналом в тяжелый период. Это позво лило сделать эволюционный прорыв в развитии компании – без нарушения равновесия и волнений в трудовых коллективах.

Система внутренних коммуникаций в общепринятом значении - это це ленаправленно создаваемый комплекс инструментов с целью развития корпо ративной культуры, поддержания позитивного социального климата в трудо вых коллективах и эффективного информационного обмена внутри организа ции.

Коммуникация становится более эффективной, когда используются все каналы. Остановимся на некоторых подробно.

Информационную поддержку как на внешнем, так и на внутреннем уровне оказывают:

Корпоративный журнал: главная тема – «Человек труда», «Человек – легенда».

Корпоративная газета – Освещение событий компании и города.

Внутрикорпоративные сайты (информационные порталы) Виртуальные доски объявлений: форумы, новостной блок, путеводитель по отдельным подразделениям и службам.

Электронные письма и всю оперативную переписку, в том числе систе му электронного документооборота (СЭД) в компании осуществляют с помо щью корпоративного интернета - Lotus Notes (Лотус-Нотес) [4].

Нужно отметить, что данная коммуникация позволяет в считанные се кунды связаться с коллегами Главного офиса, который находится в Москве, а также с другими предприятиями Группы «Норильский никель», расположен ными в разных уголках России.

На корпоративном портале работник всегда может почитать новости, принять участие в соцопросах, задать личный вопрос и даже обозначить про блему.

Собственные визуально доступные Доски объявлений имеются на каж дом предприятии. За этим также следят сотрудники УВК.

Нужно отметить, что для информирования персонала используется много разных средств и форм:

Плазменные панели с часто меняющейся информацией.

Изготавливаются и транслируются презентационные и информационные ролики Тиражируются Справочники для сотрудников Проводятся регулярные информационные совещания Семинары-совещания с целевыми группами Распространяются Плакаты.

Каналами коммуникаций считаются также корпоративные мероприятия, на которых транслируются нормы поведения, статусность определенных по зиций, закрепляются традиции и положительный опыт, то есть все то, что в совокупности называется корпоративной культурой.

Важным элементом коммуникационных процессов являются спортив ные формы общения работников. Спорт объединяет, и нацеливает на резуль тат. Спорт укрепляет здоровье и дисциплинирует.

В компании вот уже 50 с лишним лет проводится Спартакиада по 13 ви дам спорта, в которой принимают участие представители всех подразделений Заполярного филиала, дочерних и зависимых обществ, расположенных на Таймыре. В череде спортивных праздников традиционными являются крупно масштабные – такие как Марафон здоровья «Лыжня Норильского никеля», легкоатлетические пробеги, старты, «Папа, мама, я – спортивная семья» – это форма участия работников и членов их семей.

Управление внутренними коммуникациями носит адресный характер, то есть ориентировано на конкретные целевые группы персонала, которые охва тывают все категории работников компании и членов их семей.

В системе внутренних коммуникаций целевые группы – это категории вовлеченных работников на добровольной основе в активные процессы регу лирования отношений между работником и работодателем.

В рамках корпоративного проекта «ДМС «Лидер» традиционно продол жается формирование и развитие команды активных, целеустремленных мо лодых людей, объединенных общими целями, разделяющих идеи общекорпо ративной политики и стремящихся содействовать развитию Компании. Разви тие Движения сопровождается привлечением молодежи в ячейки ДМС «Ли дер» предприятий и активизацией внутренних коммуникаций на предприяти ях.

Традиционно молодежь компании развивается по пяти основным направлениям деятельности проекта:

1. Развитие творческого потенциала (участие в корпоративных мероприятиях, участие в играх клуба «Веселый Норильский никель» - команд КВН);

2. Развитие интеллектуального потенциала (научно-практические конференции, конкурсы «ЭССЕ» на злободневные темы и пр.) 3. Развитие активных форм досуга (командные игры по различным видам спорта);

4. Общественно-полезная деятельность (социальные проекты);

5. Учебно-информационная деятельность (обучение лидерским навыкам, семинары и тренинги по «Эффективному менеджменту» и т.д.).

Деятельность проекта по адаптации молодых работников на производстве заслуживает особого внимания. Молодые специалисты вовлекают вновь поступившую на работу в подразделения Компании молодежь в общественно – производственную жизнь, чем и помогают им ознакомиться с историей и традициями предприятия, а также помогают в определении направления реализации собственного потенциала.

По результатам исследования для повышения эффективности коммуникаций в среде молодежи было предложено: создать информационный сайт ДМС, закрепить новую схему определения «Лидера года» по итогам года (стимулирование активности);

перераспределить ресурсы ДМС в пользу укрепления первичных ячеек на предприятиях, распределить нагрузку на актив ДМС по секторам и закрепить ответственность за назначенными активистами коммуникаций. Особое внимание уделить адаптационной деятельности ДМС (адаптация молодых работников) – предложен план мероприятий, направленный на адаптацию иногородних студентов в году.

Эффективно, с точки зрения правления внутренними коммуникациями, зарекомендовали себя и такие проекты:

«Университет мастера». Проект объединяет линейных руководителей предприятий группы «Норильский никель». Задачами проекта являются по вышение эффективности управленческих коммуникаций, ответственности ли нейных руководителей за управление подчиненным персоналом и уровня компетентности в области менеджмента, статуса линейных руководителей в трудовых коллективах.

Для решения указанных задач целевая группа имеет следующие направления деятельности:

организация обучения;

реализация производственно-технического потенциала мастеров;

мероприятия, направленные на повышение социального статуса мастеров.

Ежегодный трехэтапный конкурс «Мастер года», охватывающий всех мастеров компании (стимулирование производственной инициативы и закрепления на предприятиях высококвалифицированных и вовлеченных в процесс реализации Стратегии развития Компании линейных руководителей).

Интеллектуальные турниры линейных руководителей (масте ров). Задачами проведения интеллектуальных турниров среди линейных руко водителей (мастеров) предприятий Группы «Норильский никель» являются:

выявление и поддержка эффективно работающих линейных руководителей, повышение мотивации к самообразованию, популяризация производственных достижений.

В рекомендательном характере на совещании Актива проекта были предложены и рассмотрены варианты развития проекта «Университет мастера». Важным было подчеркнуто предоставление возможности для мастеров по итогам интеллектуальных турниров устраивать выездные семинары (с участием победителей от всех дочерних и зависимых обществ, расположенных в других регионах страны).

«Академия наставников» Корпоративный проект «Академия наставников» призван объединить высококвалифицированных рабочих в постоянно действующий коллектив наставников, создать посредством организационного и методического содействия их работе условия для эффективного взаимодействия с линейными руководителями, службой персонала, преподавателями и молодежью в целях передачи профессиональных знаний и производственных навыков на рабочих местах.

На сегодняшний день в компании работают около 3000 наставников.

Основным направлением деятельности целевой группы становятся кон курсы профессионального мастерства среди работников предприятий Группы «Норильский никель», организация обучения и подготовка наставников.

После мониторинга коммуникаций в целевой группе руководству Ком пании предложено увеличить количество часов на обучение наставников с от рывом от производства. Курс семинара должен быть обязательно сопряжен с тренинговой формой закрепления материала. По окончании обучения настав ник должен аттестоваться, чтобы претендовать на специальные формы мате риального стимулирования его дополнительной нагрузки, что реально просле дить по производственным показателям наставляемых.

Корпоративный проект «Женский взгляд «Норильского никеля» самодеятельное общественное объединение женщин, работающих в Компании. Основная цель проекта: создание позитивного психологического климата и социальной стабильности в трудовых коллективах. Участники этого объединения проводят встречи с трудовыми коллективами как на рабочих местах (цехах, ангарах, лабораториях и т.д.), так и в больших залах драматического театра им. Вл. Маяковского или городского Центра культуры (ГЦК).

Актив корпоративного проекта владеет командообразующими и лидерскими навыками, на высоком уровне реализует творческие технологии в работе с целевыми группами персонала Компании.

Так как планирование мероприятий проекта исходит от обращений ру ководителей предприятий Группы «Норильский никель» (официально заяв ленная потребность трудовых коллективов), а охватить все в течение года не представляется возможным, то для удовлетворения такой потребности и, как следствие улучшения микроклимата в коллективах, проекту предложен вари ант деятельности двух творческих групп. Принято создать новую творческую группу из числа участков фестиваля творчества «Корпорация звезд», предло жив им пройти курс семинара «Технологии эффективных коммуникаций» и «Творческие методы в организации корпоративного общения».

Профориентационная деятельность Компании также попадает в разряд коммуникационных потоков. Ведь посредством трансляции ценностей «Норильского никеля» среди школьников, Компания готовит кадровые потенциал еще со школьной скамьи.

Клуб «Профнавигатор» - это системная работа по профессиональному ориентированию учащейся и незанятой молодежи Норильска.

Брендовые программы Клуба – конкурс детского творчества «Дорога в завтра», ТОШ, проекты «Мечтая о будущей карьере», «Я б в рабочие по шел…». В компании посредством традиционных форм взаимодействия пред приятия и школы внедряются новые проекты, такие как «Каска-раскраска», «Лучший папин выходной» и др.

В рамках проекта – по школам в течение года выезжает агитбригада «Профнавигатор», которая состоит из молодых специалистов НорНикеля. Ре бята ведут беседы, показывают выступления об истории Норильска и Компа нии, проводят интерактивные игры для разных возрастов.

В целях повышения эффективности проекту было предложено (по ре зультатам исследования) провести конкурс среди профориентаторов, стиму лировать активность педагогов в этой области, проводя различные встречи (в том числе круглые столы и спортивные мероприятия), позволяющие обмен опытом. Рассматривается возможность финансирования семинаров и тренин гов для педагогов – профориентаторов с привлечением известных тренеров.

Цель семинаров и тренингов – поиск новых форм, приемов и методов в про фессиональном ориентировании школьников.

Проект «НорНикель-класс» - создан для решения вопросов, касающихся формирования и подготовки кадрового резерва компании. На сегодняшний день в Норильске действуют 6 классов, а также открыты НорНикель-классы в пяти городах Красноярского края (Зеленогорск, Шарыпово, Дубинино, Железногорск, Минусинск).

«НорНикель-классы» - проект, который вроде не являет собой внутрен ние коммуникации компании «Норильский никель». Однако он является их составным элементом, так как многие процессы внутри проекта пересекаются с деятельностью целевых групп персонала.

Таким образом, внутренние коммуникации формируют крепкую корпо ративную культуру в Компании. А обратная связь, которую служба персонала получает посредством общения с персоналом, специального мониторинга це левых групп,- позволяет постоянно корректировать эту коммуникативную де ятельность, для внедрения новых форм взаимодействия работодателя и работ ника.

Внутренние коммуникации «Норильского никеля» в сумме с предостав ляемыми компанией ресурсами - уникальный опыт построения общения меж ду руководителями и персоналом, возможность развития и реализации творче ского, интеллектуального и инновационного потенциала работников компа нии, направленных на реализацию долгосрочной бизнес-стратегии Горно металлургической компании с мировым именем.

Развитие целевых групп персонала – постоянно действующие и тради ционные формы привлечения внимания персонала к решению общих произ водственных задач – требует постоянного контроля и корректировки деятель ности для построения продуктивной и эффективной деятельности по реализа ции общекорпоративных задач развития Компании.

Список использованных источников и литературы 1. Крылов А.Н. Менеджмент коммуникаций: теория и практика / А.Н.

Крылов. - М: Издательство национального института бизнеса, 2002. - 228с.

2. Мельма В.А. Система внутренних коммуникаций в организации /В.А.

Мельма [Электронный ресурс] - http://www.provisor.com.ua.

3. Поляков Д.Ю. Эффективное взаимодействие с персоналом: как добиться взаимности? [Электронный ресурс] - http://www.hr-portal.ru/article/ 4. Сайт ЗФ ОАО «ГМК «Норильский никель» - www.nk.nornik.ru [Элек тронный ресурс] П.Н. Шевердин (г. Балашиха) АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ В настоящее время в экономических условиях постиндустриального об щества большое значение придается качеству продукции. Высокое качество продукции стало главным фактором успеха в конкурентной борьбе на рынке.

В условиях рыночных отношений успех зависит от степени удовлетво рения требований покупателей. Только в этом случае организация будет иметь устойчивый спрос на свою продукцию и получать прибыль. Экономический анализ показывает [1], что кроме качества, в конкурентоспособность входят цена, сроки поставки, техническое совершенство, гарантии, сервисное обслу живание и ряд других слагаемых, качество составляет 70% весомости всех по казателей и, в конечном итоге, именно качеству отдают предпочтение покупа тели и заказчики при выборе продукции.

Учитывая сложный, многоаспектный характер понятия «качество про дукции» и постоянно меняющиеся требования потребителей к нему, перед ор ганизациями-изготовителями встает задача обеспечения требуемого качества и управления им на всем протяжении жизненного цикла продукции.

Качество продукции - совокупность свойств, делающих ее пригодной к потреблению в соответствии с назначением [3].

Уровень качества зависит от ряда причин: качества исходного сырья и материала, способов обработки сырья, уровня квалификации кадров, произ водственной трудовой дисциплины.

Управление всякими процессами осуществляется круговым циклом:

планирование (P) - осуществление (D) - контроль (С) – управляющее воздей ствие (А). Последовательность прохождения этих стадий является процессом управления качеством [2].

Цикл PDCA обеспечивает стабильное наблюдение и рост уровня каче ства в ходе производственной деятельности.

Управление качеством продукции (УКП) - действия, осуществляемые при производстве и эксплуатации или потреблении изделий, в целях создания, предоставления и поддержания необходимого уровня их качества.

Управление качеством осуществляется на государственном, региональ ном и отраслевом уровнях, а также на уровне организации (предприятия).

Важно понимать, какие механизмы можно задействовать в процессе управле ния качеством продукции. Современная теория управления [2] дает такое определение: «механизм управления качеством продукции - совокупность вза имосвязанных объектов и субъектов управления, принципов, способов и схем управления на различных фазах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством». Этот механизм должен обеспечивать эффективную реализацию основополагающих функций управления качеством, таких как:

- планирование повышения качества продукции - нормирование требований к качеству товара и стандартизация - технологическая подготовка производства - разработка и постановка продукции на производство - обеспечение стабильности намеченного уровня качества изделий на всех фазах жизненного цикла - внутрипроизводственная аттестация продукции, технологических про цессов, рабочих мест, исполнителей сертификация продукции, работ, услуг, систем качества и производств контроль качества и испытания продукции технико-экономический анализ изменения качества товара финансовое обеспечение управления качеством изделий При управлении качеством продукции непосредственными объектами управления, являются процессы, от которых непосредственно зависит каче ство продукции. Эти процессы формируются как на допроизводственной, так и на производственной и послепроизводственной фазах жизненного цикла продукции.

Для характеристики механизма управления качеством продукции раци онально применять общеизвестный методологический подход к структуриза ции сложных хозяйственных систем, полагающий выделение в системе данно го механизма группу совокупных, специальных и обеспечивающих подсистем [2]:

- совокупные (общие) подсистемы механизма управления качеством про дукции - подсистемы прогнозирования и планирования технического уровня и качества продукции, регулирования качества продукции в процессе производ ственной деятельности, контроля качества продукции, учета и анализа изме нения уровня качества, стимулирования и ответственности за качество - специальные подсистемы механизма управления качеством продукции подсистемы стандартизации, испытаний продукции, профилактики брака в процессе производственной деятельности, аттестации и сертификации - обеспечивающие подсистемы механизма управления качеством продук ции - подсистемы правового, информационного, материально-технического, кадрового, организационного, метрологического, финансового и технологиче ского обеспечения управления качеством продукции Система методов управления качеством продукции - совокупность управленческих и групповых решений сотрудников в одном способе, направ ленном на принятие, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции [2].

Рассмотрим специфику некоторых методов управления качеством:

Шесть сигма - это статистическая концепция измерения процесса в па раметрах числа дефектов.

Методика «Шесть сигма» основывается на следующих принципах:

- для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

- показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучша емыми;

- для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства;

- результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении;

- создание специальной системы присвоения званий специалистам методи ки «Шесть сигма» по аналогии с восточными единоборствами;

- принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

Достижение уровня «Шести сигма» означает, что в ходе анализируемого процесса появляется только 3 - 4 дефекта на миллион возможных;

другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Сигма - это статистиче ский термин, параметр измерения. Когда эта буква используется в бизнесе, она указывает число дефектов на выходе процесса и помогает понять, насколько данный процесс отличается от совершенного.

Основная идея управления на основе «Шесть сигма» заключается в том, что если можно измерять число дефектов в процессе, то можно и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком.

«Шесть сигма» - это не просто модная новинка в борьбе за качество. Та кие компании, как «Motorola», IBM и «General Electric», успешно реализовали концепцию «Шесть сигма» и добились сокращения затрат на миллиарды дол ларов. Позже эту методологию приняли на вооружение «Ford», «DuPont», «Microsoft» и «American Express».

Еще один эффективный метод управления качеством - концепция Just in-time - JIT (Точно в срок). Появление этой концепции относят ко второй половине прошлого века, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять си стему KANBAN.


Принципиальная идея метода базируется на трех предпосылках:

- заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес»;

- в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализа ция в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов маскирует ошибки и недостатки производства, неиспользуемые производ ственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников;

- для оценки эффективности производственного процесса следует учиты вать срок реализации заявки, так называемую длительность полного произ водственного цикла.

В противоположность традиционным методам управления, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, то есть склада готовой продукции. Все другие про изводственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосред ственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической це пи.

Метод «Точно в срок» оказался настолько эффективным, что все круп ные организации в настоящее время в той или иной степени используют эле менты этого подхода. Традиционный подход к организации работы предпола гает, что запасы - это важный элемент всей системы, гарантирующий отсут ствие сбоев при выполнении операций. Данный же метод сокращает объем за пасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас потребуется. Если удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, то запа сы будут не нужны. На этом основана работа «Точно в срок».

Для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо из менение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей, про должительности производственного цикла или о величине партии продукции.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок», относительно невелики и окупаются уже через несколько месяцев функциони рования систем. Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и обо рудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транс портных и контрольных процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering) - но вая методология перестройки деятельности (процесса) радикальным (а не эво люционным) путем. Его популярность во многом связана с развитием инфор мационных систем и технологий [1].

Постоянное, каждодневное улучшение бизнес-процессов, осуществляе мое всеми работниками предприятия, является одним из принципов управле ния качеством. Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необ ходимые результаты, рано или поздно оказывается, что дальнейшее повыше ние качества в рамках существующей системы управления невозможно. В противоположность постоянному улучшению, которое накапливает эффек тивность, реинжиниринг совершает прорыв в улучшении, дает резкое повы шение эффективности и результативности.

Принципиальные положения реинжиниринга:

- перестройка процессов должна осуществляться с чистого листа (то есть без учета всего предшествующего опыта) - ставит под сомнение основные предположения и пути, которыми до сих пор пользовались на производстве - требует творческого подхода персонала - радикальные изменения осуществляются с помощью или на основании информационных технологий Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к пе ременам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходи мо умелое управление этими переменами.

Последствиями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

- переход от функциональных подразделений к командам процессов;

- работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой;

- требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений;

- изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию;

- изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки дея тельности к оценке результата;

- критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности вы полнения работы к способности выполнять работу;

- изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей началь ника к удовлетворению потребностей клиентов;

- функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским;

- организационная структура меняется от иерархической к более «плос кой»;

- административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не просле живается, никакие совместные заседания уже не помогут.

В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть вклю чены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собствен ных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокраще ний.

Существует несколько эффективных способов стимулировать мотива цию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это по вышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому во просу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управле нием качеством.

Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегриро ваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.

Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстриро вать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить»

свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

В завершении нашего теоретического исследования можно сделать вы вод, что современная теория управления предлагает несколько, достаточно эффективных методов управления качеством продукции, оптимальный выбор которых зависит от руководителей предприятия.

Список использованных источников и литературы 1. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса / Э.А. Уткин. – М.:, ЭКМОС, 2010. - 344 с.

2. Управление проектами: Учебное пособие / И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников. - М.: Омега-Л, 2012. - 960 с.

3. Энциклопедия знаний // [Электронный ресурс]. - Режим доступа:

http://www.pandia.ru/ А.В. Шустов (г. Балашиха) МЕТОДЫ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА Наука управления проектами выделилась из науки традиционного управления по объективным причинам, связанным с трудностями управления крупными единовременными проектами. Методы и инструменты управления проектами постоянно развиваются, появляются новые способы, средства управления проектами, так же как и сферы их применения. Поскольку в Рос сии малый бизнес находится на этапе активного формирования, доля в произ водстве постоянно растет, то использование методики управления проектами при развитии предприятий и организаций малого бизнеса поможет предпри нимателям наиболее эффективно разрабатывать, планировать и реализовывать проекты для достижения поставленных перед собой целей.

Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е го ды 20-го столетия. Практически одновременно две проектные группы пред ставили методы управления сложными комплексами работ. Компании «Du Pont» и «Remington Rand»предложили метод, который получил название Ме тод критического пути (Critical Path Method – CPM). Он появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы «Du Pont» [1].

К настоящему времени накоплен значительный опыт в применении ме тодов сетевого планирования в управлении предприятием. Рассмотрим их ос новные характеристики:

Методы сетевого планирования и управления в усовершенствованном виде и в сопровождении разнообразного современного программного обеспе чения являются центральным звеном в цепи методов УП, где с их помощью осуществляются следующие функции [2].

Моделирование проекта. На основе структурной декомпозиции проекта определяется состав работ, устанавливаются взаимосвязи между ними и строится иерархическая система моделей, отображающая интересы разных уровней руководства и участников проекта с необходимой и достаточной для каждого из них степенью агрегации работ и информации.

Временной анализ проекта. С помощью сетевых моделей осуществляют расчет временных параметров проекта: ранние и поздние сроки выполнения работ, частей и всего проекта, резервы времени, определяются критические участки работы и критические пути их осуществления.

Ресурсный анализ проекта. Используя календарный план, определяют количество и сроки расходования ресурсов.

Распределение ресурсов. Как правило, ресурсы проекта ограничены, и ме тоды распределения ресурсов позволяют:

- при неизменном сроке завершения проекта минимизировать различие между графиком возникновения потребностей в ресурсах и графиком их по ступления;


- при неизменном уровне наличных ресурсов минимизировать срок за вершения проекта;

- решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки одних частей про екта остаются неизменными, тогда как ресурсы и сроки других частей мини мизируются.

Рассмотрим более детально систему методов сетевого планирования.

Система методов сетевого планирования и управления – достаточно разнообразна. Можно говорить о совокупности методов планирования и управления, которые можно структурировать на две группы:

1 детерминированные сетевые методы, к которым относятся метод кри тического пути и метод применения диаграммы Ганта.

2 вероятностные сетевые методы, к которым нужно отнести: а) стати стических испытаний и метод оценки и пересмотра планов;

б) альтернативные методы графической оценки и анализа.

Эффективное применение данных методов требует выявления их сущ ности и особенностей. Рассмотрим более подробно группу детерминирован ных методов сетевого планирования.

Метод критического пути — эффективный инструмент планирования расписания и управления сроками проекта [2].

В основе метода лежит определение наиболее длительной последова тельности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи.

Задачи лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяют ся сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного вы явления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следователь но, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительно сти задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

Критический путь — это последовательность задач (или одна задача), которые определяют рассчитанную даты начала или окончания проекта. Кри тическая задача – это задача, которая должна быть завершена в соответствии с календарным планом для своевременного окончания проекта в целом:

Если выполнение критической задачи задерживается, дата завершения проекта также может быть отложена. Последовательность критических задач составляет критический путь проекта.

Если для проекта имеется сохраненный базовый план, с помощью кри тического пути можно увидеть, закончился ли проект вовремя, а также опре делить местоположение опасных точек на нем (Рис. 1).

Рис. 1 Определение критического пути.

Диаграмма Ганта — это популярный тип столбчатых диаграмм, кото рый используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо про екту. Является одним из методов планирования проектов (Рис. 2).

Рис. 2. Пример диаграммы Ганта Диаграмма Ганта представляет собой отрезки (графические плашки), размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответ ствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диа грамма может использоваться для представления текущего состояния выпол нения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи;

показывается вертикальная линия, отве чающая моменту «сегодня» [3].

Часто диаграмма Ганта соседствует с таблицей со списком работ, строки которой соответствуют отдельно взятой задаче, отображенной на диаграмме, а столбцы содержат дополнительную информацию о задаче.

Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» — метка значи мого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач.

Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, после довательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Ганта не является, строго говоря, графиком работ. И это один из основных её недостатков. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.

Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают об ласть применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Ганта является стандартом де-факто в теории и практике управления проекта ми, по крайней мере, для отображения Структуры перечня работ по проекту.

Интенсивное развитие информационных и коммуникационных техноло гий в последние годы в совокупности с современными социально экономическими тенденциями в мировой экономике привело к формированию новых требований к планированию и управлению проектами в различных об ластях деятельности человека.

Одним из обязательных условий эффективной реализации проектов в последнее время становится применение современных средств и инструментов управления проектами, основанных на использовании новых информацион ных и коммуникационных технологий. Развитие специального программного обеспечения для планирования и управления проектами обусловлено, в первую очередь, необходимостью максимальной интеграции ИТ-сферы и наиболее эффективных методов, средств и инструментов теории управления проектами.

Деятельность практически любого современного проекта, независимо от продолжительности, сферы деятельности, количества и состава участников, бюджета, намеченных целей и задач проекта, на современном этапе невоз можно представить без использования современного программного обеспече ния.

На основании проведенного нами теоретического исследования можно сделать выводы, что цель сетевого планирования – представить любой проект в виде последовательности связанных между собой задач. В итоге возникает иерархическая структура проекта [3].

Любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения. Пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время. Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему;

при этом становится возможным графическое представление любого рода ра бот, общим мерилом которых является время [3].

Сетевое планирование как часть системы управления проектами стало объектом внимания и внедрения по причине обострения конкуренции и паде ния прибыли. Уже давно интересуются им строительные компании, отрасли информационных технологий и телекоммуникаций. Сейчас растет спрос со стороны банков и металлургов. Однако, несмотря на всю свою технологич ность и четкую логику, сетевое планирование не становится реальностью в тех компаниях, где не созданы предпосылки для его внедрения.

Использование компьютерных графиков в организации и проведении оперативных совещаний позволяет с высокой степенью четкости, ясности, убедительности и предметности своевременно решать возникающие вопросы.

Целями функционирования системы являются: выявление и мобилиза ция резервов времени и материальных ресурсов, скрытых в рациональной ор ганизации социально-экономических процессов;

осуществление управления программой с постоянной концентрацией внимания на решении главных, наиболее значимых задач;

прогнозирование и предупреждение возможных сбоев в ходе программы;

повышение эффективности управления в целом при четком распределении ответственности между руководителями разных уров ней.

Использование методов сетевого планирования способствует сокраще нию сроков создания новых объектов на 15-20%, обеспечению рационального использования трудовых ресурсов и техники.

Наиболее эффективными областями применения сетевых методов пла нирования и управления является управление крупными целевыми програм мами, научно-техническими разработками и инвестиционными проектами, а также сложными комплексами социальных, экономических и организационно технических мероприятий на федеральном и региональных уровнях.

Список использованных источников и литературы 1. Арчибальд, Р. Управление высокотехнологичными программами и проек тами: Пер. с англ./ Р. Арчибальд. - М.: ДМК Пресс, 2009. - 464 с.

2. Заренков, В.А. Управление проектами: Учебное пособие/ В.А. Заренков. М.: Изд-во АСВ;

СПб.: СПбГАСУ, 2005. - 312.

3. Потапов, С.В. Как управлять проектом. / С.В. Потапов. - М.: Эксмо, 2006. 160 с.

РАЗДЕЛ II СОЦИАЛЬНО-ГУМАНИТАРНЫЕ АСПЕКТЫ МОДЕРНИЗАЦИИ СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО ОБЩЕСТВА:

ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ, ПРАВОВОЙ, ДЕМОГРАФИЧЕСКИЙ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТЕКСТ А.Б. Берлезова (г. Москва) СТАНОВЛЕНИЕ СИСТЕМЫ СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ НАСЕЛЕНИЯ В РОССИИ: ИСТОРИЧЕСКИЙ КОНТЕКСТ Ни одно государство не может существовать без народа, а народ может процветать лишь, когда он обеспечен и здоров в целом, без исключений. По этому в каждом государстве должна быть предусмотренная законодательством система обслуживания и обеспечения граждан, которые в силу различных причин не могут обеспечить себя и свою семью средствами к существованию.

Такими людьми являются, прежде всего, дети и старики, но нетрудоспособ ным гражданином может стать каждый человек, потерявший здоровье и, сле довательно, возможность трудится. Поэтому социальное обеспечение это ока зание человеку государственной поддержки, который находится в трудной жизненной ситуации. Государство должно предоставить ему необходимые и достаточные для естественного существования средства и стремиться компен сировать последствия изменения материального положения своих граждан. На протяжении истории человеческого общества государство в лице правителей по-разному относилось к народу и такое понятие как «социальное обеспече ние» появилось далеко не сразу.

Старики, дети и нетрудоспособные люди при первобытнообщинном строе, до возникновения власти как таковой, содержались их родными или всей общиной. Социальные нормы в тот период носят характер традиций, по этому забота о стариках и близких в то время являлась обычаем, проявлением уважения15. Добыча делилась между всем коллективом людей, а бытовая утварь, оружие и украшения находилась в пользовании отдельных личностей, но хозяин вещи был обязан ею делиться, а где-то любой мог взять чужую вещь и пользоваться ею без спроса, пережитки этого до сих пор встречаются у от дельных народов.

Во времена рабовладельческого общества и феодализма невольные лю ди и крестьяне составляли основу рабочей силы и соответственно производ ство, тяжелый труд лежали на них. В то время каких-либо форм дополнитель ного обеспечения рабов и крестьян не существовало, а для людей воинской службы уже со времен Древнего Рима и Греции была пенсия и такое возна Всемирная история. Энциклопедия. Том 7. М., 1960. С. 231.

граждение как земельный надел. Крестьянин, в отличие от раба и наёмного рабочего, сам вёл хозяйство во многом вполне самостоятельно, он был соб ственником двора и основных средств производства, но крестьянин был под чинённым собственником, тогда как феодал – верховным собственником. Фе одал всегда являлся собственником подчиненных ему крестьян. В крестьян ских семьях, занимавшихся натуральным хозяйством, ответственность за ста риков и нетрудоспособных лежала на их родных. С появлением в обществе высоких государственных и религиозных чинов их стали обеспечивать выпла тами, но эти выплаты были наградой, а не видом обеспечения.

На Руси первой государственной поддержкой в XVI веке был указ Ивана IV Грозного «О милостыне», в котором ставилась задача выявить во всех го родах «престарелых и прокажённых», построить для них приюты и обеспечить их одеждой. В XVII веке по указу Царя Фёдора Алексеевича в Москве было построено два госпиталя, где трудоспособные нищие получали пищу и кров, но должны были принимать участие в разных работах. В начале XVIII века Пётр I приказал построить множество больниц, богаделен, сиротских домов и других мест нуждающимся. В то же время он запретил подавать милостыню непосредственно просящим подаяние, а Указом от 3 мая 1720 года повелел всех офицеров и нижних чинов, признанных Военной коллегией неспособны ми к службе, определять на жительство в монастыри и богадельни и выдавать им пожизненное содержание.

Екатерина II относилась с большим вниманием к народу, в Манифесте от 1 сентября 1763 года «Об учреждении Воспитательных домов» указала, что проблема бедняков одна из главных задач, стоящих перед властью. В приня том ею «Учреждении для управления губерний» в 1775 году впервые в зако нодательном порядке была установлена государственная система обществен ного призрения для всех гражданских сословий, управляющая народными школами, госпиталями и приютами. В XIX веке при Николае I появились ин валидные дома для большого числа людей, которые не могли обходиться без посторонней помощи, и не были в состоянии работать. В Российской Импе рии конца XIX века государство разделяло нищих на разные категории, в том числе разделяли людей на трудоспособных и нет. В то время в госпиталях и других благотворительных заведениях проживало около 500 тыс. человек.

После Октябрьской революции 1917 года берет начало современная мо дель социального обеспечения в России. Тогда советское государство законо дательно закрепило систему социального обеспечения для повышения благо состояния советского народа. В отличие от царской России, в которой соци альное обеспечение распространялось лишь на незначительную часть рабочих, СССР стремилось дать государственную поддержку для большего количества трудящихся. Весомый вклад в разработку и развитие советской системы соци ального обеспечения внес В. И. Ленин. В первые годы Советской власти он подписал более 30 декретов по вопросам социального обеспечения военно служащих и их семей, а так же рабочих и крестьян16. С другой стороны ста новление нового правительства (и, следовательно, неустойчивым состоянием экономики) не могло обойтись без гонений несогласных. Разброд в обществе привел к росту преступности. Для борьбы с такими явлениями, наряду с тюрьмами, постановлением Совета народных комиссаров СССР "Об исполь зовании труда уголовно-заключенных от 11 июля 1929 года были созданы две параллельные структуры мест лишения свободы: исправительно-трудовые ла геря и исправительно-трудовые колонии, для которых уровень социального обеспечения был весьма низок.

После победы над фашизмом страна восстанавливает народное хозяй ство и наряду с повышением социального обеспечения инвалидов Отече ственной войны и семей, погибших военнослужащих, государство также со вершенствует законодательство о пособиях и пенсионном обеспечении. Уже через пятнадцать лет после войны страна стала поднимать целые города, лю ди, отстояв несколько лет в очереди, получали бесплатное жильё с условной оплатой жилищно-коммунальных услуг. Население получало бесплатное обя зательное десятилетнее образование, медицинское обслуживание, отпуска, ле чение по болезни, оплачиваемый «декретный» отпуск, было построено множе ство дошкольных учреждений.

26 декабря 1991 года произошел распад СССР. На его месте образовался ряд независимых государств, в результате чего территория России стала меньше по сравнению с территорией СССР. Перестройка тех лет положила начало развитию рыночной экономики и капитализма и, следовательно, со временное законодательство стало формироваться уже в других условиях.

В Российской Федерации в качестве социальной помощи для населения государство выделяет денежные выплаты, которые предоставляются лицам, чьи доходы ниже прожиточного минимума. Безработным так же выделяются субсидии на оплату, и оказывается медико-социальная помощь, которая вклю чает в себя лечебно-диагностические услуги и меры по уходу за больными.

Существует обязательное социальное страхование, осуществляемое в соответствии с федеральным законом от 16 июля 1999 г. N 165-ФЗ "Об осно вах обязательного социального страхования", представляющее собой эконо мические и организационные меры для различных категорий граждан вслед ствие признания их безработными, получением статуса инвалида, потери кор мильца, а также наступления старости. Для населения оказывается медицин ская помощь, предоставляется санаторно-курортное лечение и другие услуги при наступлении установленных законодательством социальных страховых рисков, подлежащих обязательному социальному страхованию. В Российской Федерации социальное страхование финансируется из государственного целе вого внебюджетного Фонда социального страхования, а также других коллек тивных и частных страховых фондов, которые не входят в состав федерально Гусаков Б.Д. История пенсионного обеспечения и социального страхования в России - СПб.: СПГИПиСР, 2010. –С. 127.

го бюджета, бюджетов субъектов РФ и местных бюджетов17.

Существует так же частичное или полное освобождение граждан от оплаты за товары и услуги. Есть льготы на питание, на оплату транспортных расходов, на оплату жилья и коммунальных услуг и медицинское обслужива ние18. Вопросами обеспечения граждан занимается Министерство здравоохра нения и социального развития Российской Федерации.

Каждый этап развития страны имеет свои достоинства и недостатки в сфере социального обеспечения. Одними из важнейших минусов нынешней государственной поддержки населения являются высокий уровень цен на жи лье и жилищно-коммунальные услуги в сравнении с развитыми странами Ев ропы и Северной Америки.

Социальное обеспечение в Российской Федерации развивается вместе с самой страной. Каждому гражданину в свое время понадобится помощь госу дарства, поэтому социальное обеспечение всегда должно иметь устойчивый и стабильный характер.

Список использованных источников и литературы 1. Всемирная история. Энциклопедия. Том 7. – М.: Издательство Социально экономической литературы, 1960. – 820 с.;

2. Очерки русской культуры. Материальная культура. Государственный строй. / Под ред. А.В.Арциховского. – М.: Издательство МГУ, 1979. – 352 с.;

3. ФЗ от 16 июля 1999 г. № 165-ФЗ "Об основах обязательного социального страхования" (в ред. Федеральных законов от 31.12.2002 № 190-ФЗ, от 23.12.2003 № 185-ФЗ, от 05.03.2004 № 10-ФЗ, от 14.07.2008 № 117-ФЗ, от 24.07.2009 № 213-ФЗ, от 29.11.2010 № 313-ФЗ, от 11.07.2011 № 200-ФЗ);

4. Право социального обеспечения России: учеб./М.О. Буянова, К.Н. Гусов и др.;

под ред. К.Н. Гусова. – 3-е изд. Перераб. И доп. – М.ТК Велюби, изд-во Проспект, 2010. – 186 с.

5. Гусаков Б.Д. История пенсионного обеспечения и социального страхова ния в России - СПб.: СПГИПиСР, 2010 -260 с.;

Е.О. Валяев, А.А. Шатов, (г. Балашиха) МЕЦЕНАТСТВО В РОССИЙСКОМ ОБРАЗОВАНИИ:

ИСТОРИЯ И СОВРЕМЕННОСТЬ Указом Президента России 2012 год объявлен Годом российской исто рии, поэтому мы рассматриваем процессы модернизации российского образо вания в историческом контексте. В апреле текущего года в РГГУ состоялись ФЗ от 16 июля 1999 г. № 165-ФЗ "Об основах обязательного социального страхования" (в ред.

Федеральных законов от 31.12.2002 № 190-ФЗ, от 23.12.2003 № 185-ФЗ, от 05.03.2004 № 10-ФЗ, от 14.07.2008 № 117-ФЗ, от 24.07.2009 № 213-ФЗ, от 29.11.2010 № 313-ФЗ, от 11.07.2011 № 200-ФЗ);

Право социального обеспечения России / Под ред. К.Н.Гусова.М.: ТК Велби, 2007.293 с.

гуманитарные чтения, активными участниками которых были и студенты нашего филиала. В рамках гуманитарных чтений мы хотели заострить внима ние на роли гуманитарного знания в нашей жизни. Если достижения в инже нерной мысли видны каждому человеку, то достижения в гуманитарной обла сти не столь заметны, но они не менее значимы.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.