авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 17 |
-- [ Страница 1 ] --

Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова

Ю. Г. Одегов, К. X. Абдурахманов,

Л. Р. Котова

ОЦЕНКА

ЭФФЕКТИВНОСТИ

РАБОТЫ

С ПЕРСОНАЛОМ:

методологический

подход

Учебно-практическое пособие

Москва

Альфа-Пресс

2011

УДК 005.95/96

ББК 65.240

О 41

Рецензент: А. Я. Кибанов, заведующий кафедрой управления персоналом

Государственного университета управления, заслуженный деятель науки РФ, доктор экономических наук, профессор 0 41 Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. X., Котова Л. Р.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНА­ ЛОМ: МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД: Учебно-практи­ ческое пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 752 с.

ISBN 978-5-94280-510-4 Рассмотрена проблематика оценки экономической и социальной эффек­ тивности системы и технологии управления персоналом организации. Проана­ лизированы существующие подходы к измерению эффективности управления организацией и ее персоналом, актуальные вопросы управления текучестью и производительностью труда, практические методы оценки работы с персона­ лом. Приведены формулы расчета экономических и социальных показателей, связанных с его управлением.

Для преподавателей, студентов, магистрантов, аспирантов, докторантов, соискателей, слушателей второго высшего образования, переподготовки, МВА, а также специалистов служб управления персоналом организаций.

Рекомендуется студентам специальности «Управление персоналом» и дру­ гих экономических специальностей для проведения экономического обоснова­ ния курсовых, дипломных проектов и работ.

УДК 005.95/ ББК 65. © Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. X., Котова Л. Р., © ООО Издательство «Альфа-Пресс», ВВЕДЕНИЕ Персонал предприятия — это как футбольная команда: ребята должны играть как единая коман­ да, а не скопище ярких личностей.

Ли Якокка Х арактерная черта последнего десятилетия XX в. — корпорати визация, возрождение промышленного производства на пост­ советском пространстве, экономический рост, активный инте­ рес к новым технологиям, в том числе в управлении предприятиями.

Собственники предприятий, топ-менеджеры и менеджмент среднего звена осознали необходимость управления на качественно иной ос­ нове, чем это было в условиях жесткого регулирования промышлен­ ного производства. Изменившиеся условия бизнеса потребовали от компаний нового подхода к управлению.

Анализ развития современных теорий менеджмента указывает на объективное существование жизненного цикла концепции менедж­ мента, в целом совпадающий с основными этапами жизненного цик­ ла организации, товаров, услуг, — зарождение, рост, зрелость, спад, исчезновение или существование в равновесном состоянии. Заняв для своего существования определенную нишу, жизненный цикл кон­ цепции менеджмента продолжает существовать, находясь в своеоб­ разном равновесии с окружающей экономикой (табл. В.1).

Как видно из табл. В.1, средний срок жизни концепции менеджмен­ та занимает 60—80 лет — время деятельности двух-трех поколений.

По прошествии определенного отрезка времени (30—40 лет) (при­ мер: тейлоризм, школа человеческих отношений и командно-адми­ нистративный стиль) эффективность конкретного типа менеджмента начинает снижаться.

Это наглядно видно на примере японского чуда, когда новые по­ коления работников не согласны с системой пожизненного найма 4 Введение Т а б л и ц а В. Жизненный цикл концепций менеджмента Фаза сверты­ Фаза Концепция Фаза Фаза вания поля равновесного зарождения расцвета менеджмента существования деятельности Тейлоризм Конец XIX - 1930- С 1980-х гг. по 1950 настоящее время начало XX в. 1950-е гг. 1970-е гг.

1940-е гг. 1960-е гг. С 1990-х гг. по Человеческих 1970 настоящее время отношений 1990-е гг.

1960-е гг. С 2000-х гг. по Азиатский 1990-е гг.

1970 настоящее время (в Японии) 1980-е гг.

С конца Сигуационизм 1980- — — 1990-е гг. 1990-х гг.

и не хотят трудиться с такой же отдачей, как их предшественники, даже при большем материальном вознаграждении2.

Чтобы преуспеть в XXI в., отмечает Г. Хэмел, руководителям и тео­ ретикам управления надо для начала признать, что версия «Менедж­ мент 1.0» себя исчерпала — исчерпала как парадигма индустриаль­ ной эпохи, которая держалась на принципах стандартизации, специализации, иерархии, контроля и верховенства интересов акци­ онеров. Пора признать, что с нынешними управленческими, по сути бюрократическими, методиками предприятия обречены на вымира­ ние в скором будущем;

хватит сдерживать недовольство существую­ щим положением дел — надо направить его в созидательное русло.

Изначально управление призвано было решать две задачи: сделать так, чтобы неквалифицированные рабочие тщательно и с нужной См.: Проблемы теории и практики управления. 2006. № 10. С. 109.

Тейлоризм живет несколько дольше, что связано с меньшей подвижностью эконо­ мики и общества в начале XX в. В конце 1980-х —1990-е гг. произошла инкорпорация неотейлоризма в ряде стран Юго-Восточной Азии (Индонезия, Малайзия и т. д.) в про­ цессы сборочного производства. Японским и европейским менеджерам удалось свести сложные процессы сборочного производства к простейшим операциям с организаци­ ей пошагового алгоритма их выполнения в сочетании с жестким контролем качества.

Это позволило использовать неквалифицированный персонал даже для изготовления сложной бытовой и электронной техники. Данная «желтая» сборка не уступает «бе­ лой», европейской, но ее внедрение обходится дешевле, нежели полностью автомати­ зированный сборочный процесс с использованием робототехники. Для позднейших концепций срок жизни укладывается в описанные выше рамки;

окончание их дейст­ вия обусловлено утратой реальных стимулов.

См.: Хэмел Г. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века // Harvard Business Review — Россия. 2009. Октябрь. С. 92.

Введение производительностью выполняли монотонные действия;

так органи­ зовать их работу, чтобы можно было выпускать сложные продукты в большом количестве. Эти задачи, называвшиеся «эффективность»

и «масштаб», решались созданием иерархической структуры, форму­ лированием последовательных целей, четким распределением ролей, системой правил и процедур.

В конце XX в. повышение эффективности и прозрачности деятель­ ности, удовлетворенности заинтересованных сторон выполнением их требований стало возможным с привлечением процессного подхо­ да, ставшего общепризнанным в мире и одним из современных требова­ ний, предъявляемых к эффективности управления организациями.

Сейчас перед управленцами стоят новые задачи, порожденные из­ менчивой и безжалостной внешней средой1. Например, как в эпоху стремительных перемен создавать организации, способные не только хорошо работать и достигать поставленных целей, и в равной мере легко подстраиваться бы под новые условия и сохранять жизнестой­ кость?

Как в нынешнем мире, где бушуют ураганы «созидательного раз­ рушения», компаниям разрабатывать и внедрять инновации, чтобы идти в ногу со временем и получать высокую прибыль?

Что в условиях креативной экономики (успех в которой зависит от предпринимательского таланта и инициативности) нужно делать компаниям, чтобы их персонал проявлял инициативу и трудовое рве­ ние?

Как сейчас, когда уже ясно, во что обходится индустриализация, заставить руководителей высшего звена выполнять свой долг по от­ ношению к сотрудникам, поставщикам, партнерам и вообще ко всем, кого так или иначе касается деятельность их компании?

За нынешним экономическим кризисом, подчеркивает Г. Минц берг, стоит другой кризис, еще большего масштаба: компании пере­ стали быть сообществами;

у людей уже нет ощущения общего дома, о котором нужно заботиться. Десятилетиями предприятиями управ­ ляли, особенно в США, в расчете на быстрый результат — далекие последствия мало кого волновали. Генеральных директоров вознес­ ли на недосягаемую высоту, а всем остальным в корпорациях выпала роль безликого человеческого ресурса, который, чуть что, первым по­ падает под сокращение. И вот итог: всеобщая неосмотрительность и безответственность поставили на колени мировую экономику.

Компаниям надо выстраивать новые отношения со своими сотрудни Хэмел Г. Указ. соч.

б Введение ками. Необходимо пересмотреть методы управления и принципы ру­ ководства1.

Чтобы уверенно смотреть в будущее, организациям в сфере управ­ ления надо совершить революцию не меньшего масштаба, чем тако­ вую, родившую современную промышленность.

Среди разнообразных профессиональных задач, с которыми еже­ дневно приходится иметь дело современным менеджерам разного уровня, можно выделить две ключевые:

• повышение эффективности работы персонала компании;

• быстрая и четкая реализация стратегических инициатив.

Как известно, рост эффективности бизнеса невозможен без роста производительности труда — как основного показателя эффективно­ сти работы персонала.

Четкая и оперативная реализация намеченной стратегии предполагает нацеленность сотрудников на выполнение приоритет­ ных задач. Поэтому менеджерам необходимо получить реальные, ра­ ботающие инструменты воздействия на эффективность сотрудников.

Они должны знать:

• как правильно ставить сотрудникам цели и задачи;

• как контролировать их работу;

• как поощрять за достижения;

• как мотивировать их к развитию и т. п.

То есть позиционирование управления персоналом в компании сместилось с сервисной функции к роли бизнес-партнера. Ценность HR-специалистов 2 для бизнеса сегодня последовательно растет. Но новая роль предъявляет и новые требования — теперь приходится обосновывать необходимость внедрения новых проектов на языке бизнеса, а в некоторых компаниях HR-подразделения живут по зако­ нам внутреннего хозрасчета и доказывают свою необходимость в терми­ нах финансовых показателей. В этих условиях особую актуальность приобретают знания, связанные с оценкой эффективности функций управления персоналом.

Система управления эффективностью бизнеса, внедряемая рос­ сийскими компаниями, дает:

• акционерам — повышение эффективности бизнеса и завоевание лидирующих позиций на рынке;

См.: Минцберг Г. Мы говорим «компания», подразумеваем «сообщество» // Harvard Business Review. 2009. Ноябрь. С. 97.

HR-специалист — специалист по управлению человеческими ресурсами (персо­ налом).

Введение J • менеджерам — повышение прозрачности и эффективности уп­ равленческих процессов — контроля, планирования и коммуникаций;

• персоналу — рост доходов, повышение ясности целей развития.

Главное требование, предъявляемое к любому бизнесу, — его эф­ фективность. В условиях возрастающих темпов роста экономичес­ кой глобализации и как следствие существенного усиления уровня конкурентной борьбы, недостаточная эффективность деятельности — основная причина банкротства предприятий. Поэтому необходимо постоянное совершенствование методов оценки эффективности дея­ тельности коммерческих организаций.

В условиях формирования в стране конкурентоспособной рыноч­ ной экономики вопрос оценки эффективности российского бизнеса становится актуальным и важным практически.

Опыт 2005—2010 гг. показывает: российский бизнес научился це­ нить эффективность труда персонала и готов инвестировать средст­ ва, временя и силы в ее повышение.

Выделяют следующие технологии повышения эффективности биз­ неса1:

• продуктовая — направлена на процессы конструирования и по­ лучение новых продуктов и услуг;

• производственная — ориентирована на совершенствование про­ изводства и обеспечение требуемых свойств компонентов и продук­ тов;

• организационная — нацелена на организацию управления про­ изводством. Ожидаемый результат — повышение качества изделий и производительности;

• инновационная — направлена на разработку и выведение на ры­ нок новых продуктов, на создание новых свойств и повышенное ка­ чество продуктов, сокращение продолжительности разработки;

• организационно-управленческая — ориентирована на менедж­ мент и развитие бизнеса.

Реализация этих технологий зависит от применяемых по управле­ нию бизнесом подходов. Для эффективной деятельности компании необходимы выявление, понимание и административное управление системой взаимосвязанных процессов с целью достижения ее стратеги­ ческих целей. Осознание эффективности и необходимости процесс­ ного управления пришло в менеджмент лишь в последние десятиле­ тия XX в. Интерес к бизнес-процессам существенно активизирован массовым внедрением идей менеджмента качества.

См.: Акофф Р. Планирование будущего корпораций. М.: Сирин, 2002.

8 Введение Применяемые в рамках современной экономической парадигмы методы управления персоналом способны лишь до определенной сте­ пени увеличить эффективность его использования. Но существенным образом повысить трудовую отдачу коллектива и повлиять на спо­ собность организации к устойчивому развитию в стратегической перспективе они не в состоянии.

Если работодатели не имеют возможности удовлетворять свои по­ требности в работниках определенных профессий, специальностей и ква­ лификаций, возникают незаполненные вакансии, недоиспользуется производственный потенциал, сдерживаются темпы роста произво­ дительности труда. В результате снижается конкурентоспособность организации и экономики России в целом. На рынке труда появля­ ются невостребованные работники, формируются устойчивые груп­ пы населения, испытывающие трудности в поиске работы, снижает­ ся уровень жизни значительной части населения, не участвующей в общественном производстве.

Проявляясь через рынок труда, безработица — это результат не­ эффективного функционирования всей системы общественных от­ ношений, включая экономические, социальные, политические, куль­ турные, этнические и многие другие.

Сегодня актуализируется проблема поиска нового методологиче­ ского фундамента управления человеческими ресурсами и разработ­ ка на его основе новой концепции, способной преодолеть известные недостатки существующих кадровых концепций. Персонал организа­ ции остается одним из основных факторов процветания любой организации независимо от ее вида. Мнение сотрудников об органи­ зации, в которой они работают, определяет их действия, способству­ ющие или препятствующие финансовому успеху компании.

Мы лишь предполагаем, что думает работник о компании, но не можем знать этого наверняка, хотя действия работников компании определяют эффективность ее функционирования на рынке. Иссле­ дования персонала:

• помогают понять истинное отношение работника к тому или иному вопросу или к компании в целом;

• позволяют измерять, отслеживать, а значит, контролировать и улучшать «невидимое» — восприятие сотрудников, их отношение к организации, мотивацию и пр.;

• определить, как деятельность персонала приближает к достиже­ нию поставленных целей, получению прибыли и т. д.

Европейская ассоциация управления персоналом (ЕАРМ) прове­ ла исследование, выявившее наиболее важные в будущем аспекты Введение g кадрового менеджмента: управление талантами;

управление измене­ ниями;

культурная трансформация;

управление демографическими рисками;

баланс между профессиональной и частной жизнью.

На современном этапе российский менеджмент только начинает осознавать, что принципы управления в мире постоянно меняются.

Не существует единственно верной системы управления, способной автоматически дать выигрыш в бизнесе. На разных этапах развития менеджмента в СССР модными были различные подходы к повыше­ нию эффективности организации: бригадный подряд, хозрасчет и др.

Позднее с Запада пришли новые тенденции — сквозной маркетинг, бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, система взаимо­ связанных показателей и т. д. Каждое из новых явлений объявлялось «панацеей от всех болезней», но попытки применить их на практике результата не давали, так как их применяли по отдельности.

Проблематику эффективности управления персоналом сегодня необходимо рассматривать через призму изменений управленческой парадигмы, соответствующих особенностям и тенденциям постинду­ стриальной экономики, применительно к российским условиям.

Имеются в виду переход от управленческой иерархии к работе в ко­ мандах, ориентированной на постоянные инновации и взаимный об­ мен информацией;

непрерывное обучение и самосовершенствование персонала;

повышение потребности в системном мышлении как важ­ нейшем условии превращения современных организаций в обучаю­ щиеся системы.

В постиндустриальном обществе персонал организации становится системообразующим фактором. Новая парадигма персонала рассма­ тривает его как основу формирования конкурентных преимуществ организации. Исходной точкой, определяющей результативность тру­ да персонала, выступает его потенциал — возможность использования совокупности взаимосвязанных компонентов и элементов, находящих­ ся в сложной взаимосвязи и выполняющих определенные функции.

Глава ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ, СЛОЖИВШИЕСЯ НА РУБЕЖЕ XX И XXI ВЕКОВ П одход — фундаментальная система взглядов, ключевые спосо­ бы решения (или воздействия с целью решения) проблем уп­ равления, основополагающие приемы или их совокупность, характеризующие отношение к решаемой управленческой проблеме.

Отсутствие единства мнений и четкости в трактовке понятия «подход» дает основание для разночтений и расхождений в понима­ нии сути данной категории. Особенно заметно это в учебных издани­ ях. Например, Э. С. Минаев и его соавторы выделяют четыре основ­ ных подхода, А. С. Большаков и В. И. Михайлов также описывают четыре подхода, но несколько отличных от предыдущего варианта, а в учебнике М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедуори рассматриваются восемь базовых подходов (табл. 1.1)3. Большинство специалистов рас­ сматривает достаточно ограниченный круг подходов (обычно 3—6) и, как правило, дает им (за исключением системного и ситуационного подходов) лишь беглую и поверхностную характеристику. Несколь­ ко обособленной по отношению к большинству известных точек зре­ ния представляется позиция Р. А. Фатхутдинова, предлагающего комплекс из тринадцати научно-методических подходов4.

См.: Агеева Н. Г., Дмитриева О. Н., Минаев Э. С. Менеджмент для инженера: учеб­ ник: в 3 ч. Ч. 1: Основы менеджмента / под ред. Э. С. Минаева. М.: Высшая школа;

До­ брое слово, 2002.

См.: Большаков А. С, Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и прак­ тика. СПб.: Питер, 2000.

См.: Мескон М. X., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. / под общ. ред. Л. И. Евенко. М.: Дело, 1994.

См.: Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: учебник для вузов.

М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами Таблица 1. Подходы к управлению' В настоящее время насчитывается (по критерию частоты упоми­ нания различными авторами) около сорока возможных научно-мето­ дических подходов.

Среди них административный, интеграционный, количествен­ ный, маркетинговый, поведенческий, процессный, системный, ситуа­ ционный, функциональный. Порой эти подходы дополняют и под­ держивают друг друга.

На системном подходе (предполагающем разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенство­ вание каждого элемента в отдельности, а затем соединение усовер­ шенствованных элементов, решая задачу сохранения целостности и единства системы) базируется методология оргпроектирования.

Главная цель организационного проектирования — обеспечение мак­ симального сближения локальных целей и задач подразделений с це­ лями и задачами организации в целом. Все элементы управляющей системы взаимосвязаны и связаны с элементами производственной системы. Поэтому изменение состояния какого-либо одного элемен­ та влечет за собой изменение других элементов производства и уп­ равления. При совершенствовании организации важно установить См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. С. 65.

См.: Вестник ВГУ. Серия «Экономика и управление». 2004. № 2. С. 180.

12 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурса направление и степень влияния изменения одних характеристик эле­ ментов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом.

На функциональном подходе базируется методология функцио­ нально-стоимостного анализа. Данный подход — инструмент обнов­ ления объекта управления путем либо новой разработки, либо совер­ шенствования. В качестве объекта функционально-стоимостного анализа могут быть элементы производственной системы, элементы управляющей системы и вся организация в целом. Методологию это­ го анализа можно использовать в качестве целенаправленного про­ цесса управления инновационной активностью организации, так как она позволяет: выделить объекты такой деятельности;

составить пла­ ны обновления ассортимента продукции, модернизации изделий;

провести организационные преобразования.

Управление по целям — системный подход к управлению предпри­ ятием — позволяет высшему руководству сосредоточиться на дости­ жении стратегических целей и добиваться максимального результата с имеющимися ресурсами. Для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях ком­ пании и на их основе выстроить сбалансированную систему показа­ телей.

Приоритетные подходы (по частоте упоминания) в порядке их возникновения (табл. 1.2):

• функциональный (конец XIX — начало XX в.);

• процессный (с конца 1950-х гг.);

• системный (с середины 1970-х гг.);

• ситуационный (1980-е гг.).

Классический функциональный подход рассматривает бизнес как механизм, состоящий из набора функций.

При процессном подходе управление рассматривается как единый процесс воздействия на организацию;

как непрерывная серия взаи­ мосвязанных управленческих функций. Реализация методологии процессного подхода позволяет предприятию выявлять и ликвиди­ ровать дублирующие функции, избыточные операции, отслеживать качество выполнения отдельных процессов, что является обязатель­ ной стадией для сертификации на соответствие требованиям стан­ дартов ISO 9000. Менеджер обязан последовательно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, кото­ рые сами являются процессами.

Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами Таблица 1. Подходы к управлению (по частоте упоминания).

Сравнительный анализ возможностей и ограничений применения Возможности применения Название Ограничения применения подхода (преимущества) (недостатки) Функцио­ Способствует совершенство­ Имеет методические ограни­ ванию изучаемого объекта на чения в разделении деятель­ нальный основе выделения (описания) ности по функциям и не учи­ конкретных функций, а также тывает взаимозависимости поиску и устранению нецеле­ выделяемых функций. Требу­ сообразных функций и сниже­ ет значительных затрат вре­ нию в целом затрат на управ­ мени. Вместе с тем в послед­ ление. Позволяет исходя из ре­ нее время применение этого альных потребностей и функ­ подхода неоправданно ограни­ циональных возможностей чилось, прежде всего за счет улучшать объект управления, развития процессного подхода его целевую направленность, находить новые управленчес­ кие решения Процесс­ Высокая универсальность ис­ Требует высокой квалифика­ ный пользования, а также наличие ции высшего управленческо­ достаточно развитого методи­ го звена. Сбой одной из функ­ ческого инструментария. Бла­ ций может привести к сбою годаря логически связанным в деятельности остальных друг с другом управленчес­ и всего процесса. Узким мес­ ким действиям обеспечивает том является поиск и форму­ достижение поставленных це­ лирование задач по реинжи­ лей нирингу бизнес-процессов Дает представление только Системный Способствует адекватной по­ в обшей форме, не определяет становке проблем и выработ­ приоритетных частей систе­ ке эффективной стратегии их мы, взаимосвязи не достаточ­ решения, позволяет сущест­ но отработаны. При столкно­ венно увеличить возможнос­ вении целей системы и целей ти управленческого контроля ее элементов проблема всегда за всеми переменными, ока­ решается в пользу первой.

зывающими воздействие на Подсистемы ограничены не­ успех организации. Применя­ кими рамками в своих дейст­ ется в управлении объектом, виях состоящим из двух и более элементов См.: Вестник ВГУ. Серия «Экономика и управление». 2004. № 2. С. 181.

14 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами Окончание табл. 1. Возможности применения Название Ограничения применения (преимущества) подхода (недостатки) Ситуацион­ Позволяет находить опти­ Существует проблема опреде­ ный мальные решения в конкрет­ ления самого эффективного ме­ ной ситуации, придает систе- тода в конкретной ситуации,ме управления гибкость из многообразия возможных и быстроту реакции на внеш­ вариантов. Требуется высо­ ние изменения. Применим кая квалификация и развитая к различным (в том числе интуиция. Стратегическое сложным) ситуациям, по ко­ планирование практически не торым обычно используется осуществляется, нет долго­ оптимальная комбинация срочных установок, характер­ средств и методов на нестабильность в деятель­ ности и функциями, не присущими составляющим ее элементам. Простая система ориентирована на достижение одной цели. Сложная система стремится к достижению нескольких взаимоувязанных целей. Сис­ темный подход считается универсальной методологией менеджмента.

Его суть — формирование образа мышления: все явления внешней и внутренней среды рассматриваются в единстве. Иными словами, руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (таких как люди, структура, задачи и тех­ нология), ориентированных на достижение различных целей в усло­ виях меняющейся внешней среды.

Как и системный, ситуационный подход к управлению — скорее способ мышления, чем набор конкретных действий, сконцентриро­ ванный на том, что пригодность различных методов управления оп­ ределяется ситуацией. Самый эффективный метод в конкретной си­ туации — тот, который более всего ей соответствует. Этот подход:

предлагает менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситу­ ации;

ориентирован на управление стохастическими процессами;

оперирует вероятностными критериями при анализе, прогнозирова­ нии и планировании деятельности;

нашел практическое воплощение в системе управления «точно в срок».

Стабильные и развивающиеся компании все чаще используют клиентоориентированный подход, подразумевающий наличие в орга­ низации системы взглядов, идей и методов управления, позволяю­ щих заботиться о максимально эффективном удовлетворении потреб­ ностей клиентов и направленных на построение долгосрочных отно Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами шений с ними. Этот подход влияет на все аспекты жизни компании, особенно на корпоративную культуру, посредством формирования со­ ответствующих ценностей, правил, принципов работы с клиентами. Клю­ чевую роль в этом играет персонал организации, выстраивающий от­ ношения с клиентами и создающий имидж компании. В связи с этим у HR-менеджеров возникает необходимость в формировании клиен тоориентированного поведения персонала. Для этого уже на стадии отбора необходимо: видеть, какой человек приходит работать в орга­ низацию;

оценить его готовность ориентироваться на клиента;

вы­ явить наличие у него качеств, соответствующих ценностям и прин­ ципам компании-работодателя.

Составляющие клиентоориентированности персонала:

• сервисная — предполагает, что сотрудники знают установлен­ ные качественные параметры продукции (услуги), условия гарантии и сроки доставки и выполняют все эти необходимые требования;

• эстетическая — включает в себя дизайн товара, упаковку, внеш­ ний вид сотрудников, офиса и т. д.;

сотрудники знают и соблюдают стандарты внешнего вида, обстановки на рабочем месте;

• этическая — предполагает формирование отношений с клиента­ ми и развитие навыков работы с ними.

Этическая составляющая включает в себя:

• «вежливость взаимодействия» — персонал не просто обладает такими качествами, как вежливость и внимательность, но и демонст­ рирует их в своем поведении;

• «стабильность взаимодействия» — сотрудник быстро устанав­ ливает с клиентами дружеские, доверительные и долгосрочные отно­ шения;

• «компетентность взаимодействия» — персонал дает грамотные консультации, общаясь с клиентами.

На этапе отбора определяют, на каком уровне развития находится каждая составляющая клиентоориентированности кандидата. Сервис­ ной, частично эстетической составляющим и уровню компетентности взаимодействия персонал можно научить. Вежливость взаимодейст­ вия и стабильность взаимодействия связаны с личными качествами сотрудников, поэтому изменить их значительно сложнее. Компании, не могущие найти кандидатов с необходимыми знаниями, берут на работу сотрудников с определенными личными качествами, соответ­ ствующими корпоративной культуре компании, а функциям кон­ кретной должности обучают в учебных центрах и (или) на рабочих местах. Методы отбора, применяемые при оценке каждой составляю­ щей клиентоориентированности работника, приведены в табл. 1.3.

16 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами Таблица 1. Методы отбора, применяемые при оценке клиентоориентированности кандидата' Этическая составляющая Эстетиче­ Сервисная «вежли­ «компе­ «стабиль­ Наименование ская состав­ вость тентность ность метода состав­ ляющая ляющая взаимодей­ взаимодей­ взаимодей­ ствия» ствия» ствия»

Анализ резюме X X X Рекомендации X X X X X Психологические X X тесты Профессиональ­ X X X ные тесты Групповые методы X X X X X (дискуссия, дело­ вые игры и др.) Интервью X X X X X Развитие клиентоориентированного поведения у персонала — важ­ ная, хотя и непростая задача. Удовлетворенность внутреннего клиен­ та влияет на качество услуг, предоставляемых внешнему. Руководи­ тели должны придерживаться клиентоориентированного подхода по отношению к сотрудникам, иначе бесполезно требовать от персонала клиентоориентированности по отношению к потребителям.

Мероприятия, положительно влияющие на воспитание клиенто­ ориентированного поведения персонала:

• корпоративные праздники, организуемые с целью сплочения коллектива (например, спартакиады для сотрудников);

• использование моральных стимулов (например, вручение бла­ годарственных писем, грамот, наград, призов, подарков);

• проведение тренингов командообразования, способствующих развитию командного духа и позволяющих сотрудникам лучше узна­ вать друг друга;

организация корпоративных тренингов разрешения конфликтных ситуаций, делового общения, эффективного обслужи­ вания.

Советская школа управления знала и использовала соответствую­ щие методы в практической деятельности организаций. Поэтому См.: Управление корпоративной культурой. 2009. № 3. С. 236.

Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами 1J можно говорить о преемственности методов управления и их разви­ тии 1. Переход к рыночным условиям хозяйствования выдвинул на первое место такие основные факторы успеха бизнеса, как качество, цена, время, и потребовал новых подходов к управлению в методоло­ гическом и техническом аспектах для достижения конкурентных преимуществ в области качества продукции, издержек бизнеса, ско­ рости и качества процессов. Руководители предприятий с нескольки­ ми подразделениями в определенный момент времени осознали: что­ бы оставаться конкурентоспособными, поднять производительность и сделать свой бизнес эффективнее, необходимо предпринять шаги, нацеленные на оптимизацию бизнес-процессов компании, так как выполнение новых требований рынка в функционально-ориентиро­ ванных структурах невозможно 2.

Содержание наиболее распространенных подходов к менеджмен­ ту рассмотрено ниже.

Функциональный подход к менеджменту В настоящее время на большинстве предприятий используется функциональный подход к менеджменту, заключающийся в видении бизнеса как механизма, состоящего из набора функций. Организа­ ция делится на функции и подразделения;

каждая организационная единица замкнута на выполнении своих функций и обязанностей в отрыве от других исполнителей и потребителя. Это требует разработ­ ки организационной системы управления компанией и закрепления за отдельными функциональными подразделениями обязанностей, полномочий и ответственности. В этом случае организация — это со­ вокупность некоторых статических структур, выполняющих опреде­ ленные функции, со сложной многоуровневой иерархией подразде­ лений и жесткой централизацией управления.

В данных организациях (структурах):

• не всегда поддерживается логическое соотношение функцио­ нальных областей и уровней управления;

См.: Сокур С, Коваленко О. Как строить систему управления: прагматичный под­ ход // http://www.management.com.ua/ims/imslOO.html.

См.: Наошад Кабир. Управление бизнес-процессами: понимание и внедрение // www.library.by/portalus/modules/computers/readme.php.

Функция — обязанность, круг деятельности, назначение;

может рассматриваться с точки зрения следствий, вызываемых изменением одного параметра в других пара­ метрах объекта (функциональность), или взаимосвязи отдельных частей некоторого целого (функционирование).

18 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами • отсутствует надежная связь между подразделениями и не обес­ печивается прозрачность деятельности;

• действует принцип детального горизонтального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, как следствие — возникает проблема стыковки операций на границах функциональных структур по всему производ­ ственному циклу.

Теоретические основы классического функционального подхода и базирующейся на нем системы массового производства заложены представителями классической теории менеджмента — Ф. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером и их последователями. Организация пред­ ставляется как механизм, обладающий рядом функций, распределяе­ мых между подразделениями. Управление в ней осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т. п.), а их взаимодействие — через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня. Функциональный подход характеризуется четкой специализацией работ и распределением их по подразделениям. Со­ трудники каждого подразделения выполняют строго отведенные функции и не отвечают за общий результат деятельности компании.

Для функционально-ориентированного подхода характерна иерар­ хичность. Потребитель результатов деятельности сотрудников — вы­ шестоящий руководитель — контролирует результативность дея­ тельности сотрудников;

от его решения зависит, удовлетворительны ли результаты их деятельности или нет.

Взаимодействие между подразделениями осуществляется через руководителей. В целом функциональный подход идеально соответст­ вовал предприятиям со стабильными бизнес-процессами и простой организационной структурой (когда весь бизнес-процесс протекает в рамках одной структурной единицы), что присуще предприятиям, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. Такой подход к управлению и развитию оправдывал себя в условиях массо­ вого производства, стабильной экономики и общего экономического роста, что позволяло ему функционировать в течение всего XX в.

В Советском Союзе данный подход к управлению получил наиболь­ шее распространение и вплоть до развала страны оставался единст­ венным. Централизованная плановая экономика создала громоздкую и неэффективную в рыночных условиях систему управления персо См.: Резниченко А. Процессный подход к управлению, ИТ и российские банки // http://www.docflow.ru/analytic_full.asp9param-40685.html.

J Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами налом, базировавшуюмя на централизованном доведении до пред­ приятия производственных заданий, норм труда, штатных расписа­ ний и численности персонала. Эта система жестко определяла и сис­ тему оплаты труда.

Многолетняя практика применения функционального подхода позволила накопить очевидные выводы о его недостатках1. Главный недостаток — это функциональная иерархия, при которой верхний уровень (руководство) обладает всей полнотой власти, а нижний уровень (исполнитель) лишен всякой власти и возможности приня­ тия решений. В иерархической структуре наиболее важный потреби­ тель всего, что делается, — непосредственный начальник отдельного работника или рассматриваемой группы работников. На самом деле наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто вос­ принимает результаты труда работника или группы, — внутренний или внешний клиент. Другие недостатки иерархии 2 :

• замкнутость (функциональные барьеры);

• смещение приоритетов (фокус на стоимость процесса, а не на добавляемую им ценность);

• излишние информационные потоки (в вертикальном направлении через приказы, распоряжения, служебные записки, отчеты и т. п.);

• низкое качество производимых товаров и услуг (которое пыта­ ются обеспечить не путем управления, а посредством введения то­ тального контроля и системы наказаний);

• слабая заинтересованность исполнителей в конечном результа­ те, поскольку эффективность их труда не связана с общей эффектив­ ностью работы организации. Оценка труда осуществляется на осно­ ве достижений обособленного подразделения;

• большая вероятность ошибок и потерь времени в процессе пере­ дачи документов и информации между подразделениями, поскольку функциональный подход предполагает многоступенчатый характер взаимодействия — на разных этапах присутствуют конкурентные взгляды руководителей различных подразделений;

• внутренняя конкуренция между службами, вызывающая труд­ ности с передачей информации, увеличивающая сроки выработки управленческих решений, повышающая накладные расходы;

• низкая оперативность в принятии неотложных управленческих решений;

См.: Питер Л. Дж. Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось.

М: Попурри, 2003.

См.: Внедрение процессного подхода и переход к управлению процессами // http://www.fmexcons.ru/articles/f-c-articlel-2.htm.

20 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами • большие трудовые затраты линейных руководителей в разреше­ нии конфликтов между подразделениями;

• перекладывание ответственности с одного подразделения на другое.

Чем сложнее и нестабильнее бизнес-среда, тем сильнее проигры­ вает привычная функциональная структура с большим количеством иерархических связей (чем больше подписей надо собрать под реше­ нием, тем меньше шансов опередить конкурента). Функционально ориентированная система управления по сути своей затратная, так как в ней не разделены центры прибыли и центры затрат. По этой причине и формы стимулирования работников не учитывают реальный вкла д подразделений в конечный результат деятельности организации.

Сокращение иерархической структуры приводит к экономии из­ держек, изменяет отношения между топ-менеджментом и персона­ лом, выдвигает новые требования к лидеру, формирует новый тип лидерства — партиципативный, демонстрирующий партнерское от­ ношение к подчиненным и способствующий формированию иннова­ ционных идей. Этот тип лидерства очень эффективен, тем не менее организациям трудно к нему переходить. Организации часто сталки­ ваются с серьезными проблемами в управлении из-за непонимания роли лидера 1.

В России человек, управляющий бизнесом, — это чаще всего соб­ ственник первого поколения. Коммерсант, который в студенческие годы (сам или с друзьями) основал свое дело. Постепенно оно вырос­ ло в малый, средний или крупный бизнес. Собственник — определен­ ный тип личности, харизма, яркий человек с сильной внутренней энергетикой. Он управляет компанией в достаточной степени им­ пульсивно. Нынешние собственники начинали с коммерции типа «купи-продай», с развития маленького производства. В собственни­ ках живет дух предпринимательства. Для этих людей возможности важнее, чем риски, хотя и они просчитываются.

У наемного директора другой портрет: власть наемного менедже­ ра ограничена правами, которыми его снабдили собственники или учредители. Но в рамках оперативной деятельности он принимает достаточно большое количество решений.

Люди, назначаемые на должности генеральных директоров, как правило, закончили в свое время престижные университеты и полу В этой связи практики выделяют двенадцать основных проблем лидерства или тенденций отсутствия лидерства в бизнесе. См.: Participative Management: Commen­ tary with Richard Baizer. Emerald Group Limited. 2000. May.

Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами чили хорошее образование. Они стараются дополнительно получить степень МВА, много занимаются совершенствованием своих управлен­ ческих знаний. Это теоретики, знающие, что и как делать на стадии уже существующего бизнеса. «Наемники» умеют и любят развивать то, что уже построено. Мало кто из таких генеральных директоров го­ тов ринуться в авантюру и создавать что-то, не имея при этом за ду­ шой ничего.

В отличие от них собственнику — как прирожденному коммер­ санту — знания не нужны. Коммерсанты способны выходить за рам­ ки всего их предыдущего опыта, они ищут пути, по которым никто раньше не ходил. Отличительная черта собственника — способность к быстрому и интуитивному принятию решений. Собственник чувст­ вует, понимает, ощущает, что какие-то дела нужно вести именно так, а не иначе;

всегда полагается на интуицию, на прошлый опыт, и стре­ мится искать озарения. Сейчас, конечно, большинство собственни­ ков стараются изучать аналитику и вникают в язык цифр.

Генеральные директоры имеют ограниченную способность выхо­ дить за рамки опыта и знаний, поскольку сама должность ограничи­ вает их рамки. Они — скорее хранители и продолжатели традиций.

Генеральный директор почти всегда принимает решения на основе анализа данных и финансовых отчетов.

В зависимости от того, кто управляет компанией — сам собствен­ ник или наемный менеджер, должны быть и разные директоры по управлению персоналом (человеческими ресурсами) — HR-дирек торы.

В первом случае HR-директор должен быть очень гибким челове­ ком, во втором — полномочия HR-директора и генерального дирек­ тора почти равны: когда подчиняешься собственнику, то и работаешь на собственника;

когда подчиняешься генеральному директору, то и работаешь с генеральным директором. Эту принципиальную разни­ цу надо понимать очень четко. Собственники менее всего склонны к дискуссиям с директорами по управлению персоналом. В период формирования рыночной модели управления топ-менеджеры боль­ ше занимались приватизацией и не уделяли заслуженного внимания остальным бизнес-функциям, в том числе и управлению человечес­ кими ресурсами. Высшая стадия развития для HR-директора — это выход на уровень стратегического партнерства в компании, которая управляется собственником.

Функциональная ориентация приводит к отсутствию стимула в достижении конечного результата деятельности предприятия, к ус­ ложнению процесса обмена информацией между подразделениями, 22 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсам к отсутствию гибкости и адаптивности. Успешными попытками пре­ одоления причин этих недостатков стало применение функционально программного подхода развития матричных и проектных структур, позволивших реализовать элементы будущего процессного подхода к управлению в рамках функциональной структуры организации.

Смысл функционально-программного подхода: главная цель пред­ приятия расчленялась на основные функциональные цели, средством реализации которых служат функциональные программы развития.

Для осуществления этих программ требуются тактические цели, воплощающиеся в жизнь организационно-техническими мероприя­ тиями (мини-проектами). Для задания тактических целей анализи­ руется: технология управления по подразделениям и службам: состав и характер тактических управленческих решений, принимаемых на разных уровнях управления. Схема применения функционально программного подхода при разработке стратегии предприятия при­ ведена на рис. 1.11.

Рис. 1.1. Схема применения функционально-программного подхода при разработке стратегии предприятия Функциональные стратегические цели задают ключевые направ­ ления в деятельности предприятия. Каждое из них увязано с функ­ циями конкретных руководителей высшего и среднего звена. На них возложена ответственность и за реализацию функциональных про­ грамм развития. Каждая функциональная программа развития рас См.: Лебедев Е. и др. Повышение эффективности предприятия за счет процессно ориентированного подхода к управлению // Проблемы теории и практики управле­ ния. 2004. № 5. С. 103-108.

Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами считывается на два-три года с детальной разбивкой работ по этапам, срокам и исполнителям. В этих программах отражаются не только стратегические цели: они должны быть детализированы до тактичес­ ких и оперативных целей.

Разработка функциональных программ развития выполняется с применением метода контрольных (наводящих) вопросов, приведен­ ных ниже:

• что необходимо выполнить?

• почему это должно быть выполнено?

• каков конечный ожидаемый результат?

• каковы ориентировочные затраты (текущие и капитальные)?

• кто является прямым исполнителем?

• когда должно быть исполнено?

• на кого возлагается ответственность за реализацию программы в целом?

В процессе разработки программ возможно появление альтерна­ тивных вариантов их построения и осуществления. При выборе оп­ тимального варианта руководствуются (рис. 1.2):

• соответствующими целевыми показателями, которых обязатель­ но нужно добиться;

• требуемыми затратами на осуществление программы;

24 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурса • ожидаемыми результатами (доходами) от программы.

Вариант считается принятым в том случае, если при соблюдении заданных критериальных показателей результаты оказываются вы­ ше, а затраты — меньше.

В настоящее время зачастую функциональная система управле­ ния противопоставляется процессной. В пользу первого подхода вы­ сказываются М. Хаммер и А.-В. Шеер1. В их трудах подразумевает­ ся отсутствие процессов в «функциональных» предприятиях, а делается упор на построение работы организации вокруг сквозных процессов. Так, при использовании этого подхода в организации мо­ жет быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. При этом возникает ситу­ ация, когда одна часть деятельности организации охватывается при описании процесса, а другая часть остается незатронутой. Руководи­ тели в такой ситуации процесса на практике не могут управлять ре­ сурсами для выполнения процесса из-за отсутствия реальных пол­ номочий.

Управление персоналом из рядовой (второстепенной) функции постепенно превратилось в сложную, многоаспектную деятельность, от которой зависит успех и долгосрочное развитие современной ор­ ганизации. Эффективное управление персоналом — скорее исключе­ ние, чем правило, даже для крупных российских компаний, поскольку используется очень устойчивая традиционная система, возникшая еще в 1960-х гг., основанная на четком разграничении рабочих мест, иерархии должностей и рассмотрении человека как обезличенного носителя трудовой функции, тогда как окружающая среда организа­ ций изменилась и продолжает кардинально меняться.

Проектная структура. Ее особенность в том, что она создается на определенный период времени для решения конкретной проблемы или для реализации сложного проекта;

имеет четкие задачи и строго ограниченное число участников. Остановимся на самых важных мо­ ментах управления персоналом в проектной структуре.

1. Закрепление обязанностей работников должно происходить в форме матрицы проекта. В ней указываются основные участники проекта, стоящие перед ними задачи, их обязанности, права и ответ­ ственность. Наличие такой матрицы позволяет правильно организо­ вать взаимодействие в рамках временно существующей структуры.

Контроль наличия матриц проекта входит в зону ответственности ка См.: Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. М.:

Весгь-Метатехнология, 2000.

Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами дровика. Разработку матрицы следует проводить совместно с руко­ водителем проекта и членами проектной группы.

2. Проектная структура обязательно должна иметь руководителя.

На практике встречаются проекты «без головы», т. е. руководитель назначается формально и никаких действий по общему руководству и координации не предпринимает. Такие проекты не имеют шанса на успех, так как в матрице «кусочки» ответственности «нарезаны» по участникам, и непонятно, кто отвечает за весь проект целиком. Зада­ ча менеджера по персоналу — совместно с руководителем проекта проверить целесообразность разделения функций и полномочий уча­ стников данной структуры, а также степень согласованности их дей­ ствий. Разрабатывая программы обучения менеджеров проектов, ка­ дровик должен предусмотреть необходимость совершенствования их умения конструктивно проводить такую работу.


3. Необходимо наличие планов-графиков проекта, фиксация всех промежуточных результатов, своевременная координация и коррек­ тировка действий участников проекта. Зона ответственности менед­ жера по персоналу — проверить наличие данных инструментов уп­ равления и в случае необходимости направить менеджеров проектов на соответствующее обучение.

4. Очень важно правильно подобрать команду проектной структу­ ры. Наиболее эффективны команды с полным ролевым спектром.

Если в команде много «мечтателей» и «критиков», но отсутствовуют «практики» и «организаторы», участники предложат много идей, но ни на одной не смогут остановиться, а главное — некому будет во­ площать придуманное в жизнь.

5. Следует грамотно определить квалификационный стандарт участников проекта: нехватка специалистов какого-либо профиля может привести к отсутствию экспертной позиции в этой области, что повысит риск неудачи. Эта работа может быть проведена совме­ стно с руководителями проектов.

Процессный подход к менеджменту Альтернативой функциональному стал процессный подход, полу­ чивший свое наибольшее развитие в конце XX в. Заметим, что перво­ начальное использование элементов этого подхода относится к началу XX в., однако широкое распространение он получил лишь в конце ве­ ка, когда доминировавший до этого времени функциональный под­ ход полностью утратил свое прогрессивное значение. В Междуна­ родном стандарте ISO 9000 : 2000 термин «процесс» характеризуется 26 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурса как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов дея­ тельности, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиента». Данное определение хотя и критикуется, наиболее употребительное в менеджменте. Таким образом процесс — это любая деятельность, использующая определенные ресурсы (персонал, ин­ формация, материальные ресурсы, инфраструктура, технологии) и дающая определенный результат (обработанные документы, про­ дукция, услуги и т. д.). Истоки концепции управления процессами надо искать в теориях, разработанных еще в XIX в.

В середине 1970-х гг. при реализации комплексных проектов по заказам ВВС США впервые осознана задача описания сети процес­ сов, составляющих деятельность организации, как сложной органи­ зационно-технической задачи.

Новое звучание приобрела тема управления на основе бизнес процессов в 1990-х гг. после выхода работ Т. Дейвенпорта, М. Хам мера и Д. Чампи. В работе «Реинжениринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» М. Хаммера и Д. Чампи впервые показаны не­ достатки управления организацией на основе функционального под­ хода, а также продемонстрировано, что в XXI в. компании с функци­ ональной структурой характеризуют «негибкость, неадаптивность, отсутствие ориентации на клиента, одержимость самой деятельнос­ тью, а не ее результатами, бюрократический паралич, недостаток ин­ новаций, высокие накладные расходы».

В 2000 г. после выхода новой версии МС ИСО 9000 процессный подход включен как обязательный принцип управления организаци­ ей. В результате, по данным Fortune 1000, 90% наиболее успешных компаний завершили переход на процессное управление.

Процесс — порядок взаимосвязанных действий, преобразующих ресурсы в результат. Исторически процесс — первый объект управле­ ния в бизнесе. По мере развития менеджмента объект управления стал иметь все более структурированную иерархию, в которой про­ цесс, предметы и масштабы связны друг с другом (рис. 1.3).

Основные подходы к определению процесса, являющиеся причи­ ной основных разногласий среди менеджеров:

• процесс — последовательность действий, сгруппированных по виду деятельности (схожие функции);

См.: Широкова Г. В., Бойков Д. А., Стрельцова Е. В. и др. Внедрение процессного подхода в российских компаниях // www.somunity.ru/article.php.

См.: Российское предпринимательство. 2008. № 2. С. 94.

См.: Стерлигова А. Н. Современный состав видов менеджмента организации // Вестник Государственного университета управления. 2006. № 4. С. 183—194.

Рис. 1.3. Бизнес-процесс • процесс — последовательность действий, сгруппированных по результату деятельности (продукт);

• процесс — последовательность действий, сгруппированных по добавленной ценности для клиента.

Любая сложная система — это комплекс взаимосвязанных про­ цессов. Применительно к организации как бизнес-системе понятие «процесс» трактуется как бизнес-процесс, т. е. совокупность взаимо­ связанных видов деятельности (действий), преобразующих входы процесса в его выходы и направленных на реализацию поставленных целей в рамках существующей организационной структуры (рис. 1.4).

Последовательное применение системного анализа привело к тому, что деятельность современной организации стала рассматриваться как совокупность взаимосвязанного множества бизнес-процессов.

На рис. 1.4:

• вход — перерабатываемые процессом ресурсы;

• выход — продукт, являющийся результатом процесса;

• управление — информация, используемая для управления;

• механизм — ресурсы, посредством которых выполняется работа.

Потоки, образующие процессы, подразделяются на:

• поток работ (подпроцессов);

• поток входов и выходов. На входе в процесс используется один или несколько ресурсов;

Рис. 1.4. Бизнес-процесс в организации 28 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресур • информационные потоки (вторичные входы), управляющие ра­ ботой процесса;

• поток механизмов выполнения работы (технологическое обору­ дование, программное обеспечение, инфраструктура, люди) — ис­ пользуемые ресурсы;

• сопутствующие ресурсы (вторичный выход) — неосновной про­ дукт (брак, отходы, информация);

• организационные потоки (задействованные организационные структурные единицы);

• денежные потоки.

Термин «бизнес-процесс»1 используется в отношении процессов, осуществляемых на предприятии (в организации). Дейвенпорт и Шорт определяют бизнес-процесс как «набор логически связанных задач, выполняемых, чтобы достичь определенного бизнес-результа­ та... Процесс — структурированный, измеримый набор действий, предназначенных, чтобы произвести определенную продукцию для определенного клиента или рынка... процессы имеют две важные ха­ рактеристики: клиентов (внутренних или внешних), пересекают ор­ ганизационные границы, т. е. они осуществляются поперек или между организационных единиц»2. Например, производство — бизнес-про­ цесс, состоящий из последовательности логически связанных биз­ нес-процессов и операций нижнего уровня, на выходе которого обра­ зуется некоторый результат, имеющий ценность для потребителя.

Как правило, в бизнес-процессе участвует несколько подразделений.

В отдельно взятом подразделении осуществляются более простые бизнес-процессы, состоящие из набора операций. В результате также создается некий продукт для внутреннего пользования (внутреннего потребителя;

к сотрудникам, пользующимся результатами труда коллег, необходимо относиться как к потребителю, потребности ко­ торого нужно удовлетворить), например, документ или полуфабри Словосочетание «бизнес-процесс» в международных стандартах не использует­ ся. Нам не удалось найти в литературе ни одного четкого объяснения, чем «процесс»

отличается от «бизнес-процесса». Анализируя описания примеров процессного подхо­ да к управлению, заметим, что некоторые авторы используют эти понятия в зависимо­ сти от отношения к получению добавленной ценности. Основные процессы, добавля­ ющие ценность, чаще называют бизнес-процессами, а вспомогательные, добавляю­ щие стоимость, — просто процессами. В дальнейшем будем исходить из того, что ана­ лизируемые термины — синонимы (см., напр.: Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: Стандарты и качество, 2004).

Malhotra Y. Business Process Redesign: An Overview // IEEE Engineering Manage­ ment Review. Vol. 26. No. 3. Fall 1998 // nttp://www.kmbook.com/bpr.htm.

Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами кат. Бизнес-процессов на предприятии множество, и все они опреде­ ленным образом взаимосвязаны, поэтому выход одного процесса — часто вход для другого. Операция — простейшее действие, часто не­ разложимое на составляющие, на выходе которого также образуется некоторый результат.

Анализ деятельности организаций, использующих функциональ­ ный подход к менеджменту, позволил установить, что значительная часть процессов и операций не имеет никакого отношения ни к про­ изводству продукции, ни к снижению издержек, ни к другим процес­ сам, влияющим на результаты основной деятельности, а относится только к поддержанию внутреннего функционирования подразделе­ ний предприятия. Множество сотрудников, добросовестно выполня­ ющих свои должностные инструкции, понятия не имеют, звеном ка­ кого процесса они являются и каким образом их деятельность влияет на выпуск продукции и тем более на ее качество. То есть лица, ответ­ ственного за конечный результат, не существует. Большую часть ра­ бочего времени занимает деятельность не ради удовлетворения требо­ ваний потребителя: взаимный обмен информацией, передача этапов работ между структурными единицами, согласование и пересогласо­ вание их результатов, переделка работ при расхождении мнений раз­ ных ответственных лиц. Причем руководители в данной ситуации, вместо того чтобы наладить взаимодействие между подразделения­ ми, берут «проблемные» места под свой жесткий контроль. В резуль­ тате появляются дополнительные контролирующие и дублирующие функции на разных уровнях управления, а также между линейными и функциональными подразделениями. Процесс и результат — две крайности в менеджменте (табл. 1.4).

Основные понятия процесса:

• цель процесса — выпуск определенной продукции или выполне­ ние услуги, обладающей ценностью для потребителя. Продукт может быть промежуточным, результирующим, завершающим «событие»;

• участники процесса — поставщик входных данных, исполнитель процесса, потребитель (пользователь или получатель) продукции;


• признаки процесса:

— процесс ориентирован на определенных потребителей (получа­ телей продукции). У разных групп потребителей — разные требова­ ния;

— требования потребителей образуют начало продукта — «вход».

Он «перерабатывается» процессом в «выход», т. е. в выходной про­ дукт. «Выход» процесса (продукт) обладает ценностью для потреби­ теля и является результатом завершения процесса;

SO Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами Таблица 1. Соотношение процесса и результата в менеджменте Ориентации на результат Показатель Ориентация на процесс Приоритеты Способы достижения результата. Конечный результат Методы и средства.

Профессионализм сотрудников Критерии Общий товарооборот.

Активность маркетингового по­ оценки Удовлетворение клиентов.

иска.

Снижение закупочных цен Качество подготовленных ком­ и т. д.

мерческих предложений.

Устойчивость партнерских от­ ношений и т. д.

Преиму­ Соблюдение правильных мето­ Результат важен для пред­ щества дов работы гарантирует качест­ приятия. Он легче поддает­ ся измерениям и оценке.

во результата Работникам предоставля­ ется самостоятельность в выборе средств Недостатки Рабочие процессы не всегда це­ Возможна погоня за сию­ ликом укладываются в фор­ минутной выгодой без уче­ мальные рамки, поэтому нелег­ та перспектив ко бывает определить, каким именно способом достигается высокое качество — процесс может состоять из совокупности взаимосвязанных и за­ вершенных работ. Каждая из них может являться процессом. Резуль­ тат одной работы — начало другой, так же как «выход» одной работы — «вход» другой;

— каждый участник процесса — потребитель предыдущего и по­ ставщик следующего процесса, который может быть идентифициро­ ван как подпроцесс, или процессы более низкого уровня (второго и третьего);

— каждый из процессов выполняется отдельным подразделением или их группой;

— управление процессом в каждой из входящих в него работ (де­ ятельностью, подпроцессом, процессом первого, второго и третьего уровня) происходит в соответствии с установленными для этого про См.: Нуайе Д. Управление конфликтными ситуациями: от противостояния к со­ трудничеству. М.: Претекст, 2006.

Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами цесса требованиями или с применением особых методических при­ емов;

• взаимосвязи деятельности, представленной в виде процесса — входных и выходных данных;

поставщиков и потребителей;

ресур­ сов, выполняющих работу;

управления (установленного или доку­ ментированного порядка выполнения работ);

• иерархия процессов зависит от структуры организации и специ­ фики ее деятельности.

При традиционной организационной структуре управления орга­ низацией иерархия процессов 1 показана на рис. 1.52.

Мегапроцессы пересекают все функции на предприятии — выхо­ дят от снабжения и доходят до клиентов. Количество мегапроцессов небольшое — их несколько, зато количество главных процессов до­ стигает около двадцати. Осуществление мегапроцессов означает изме­ нение ориентации предприятия с функции на процесс. Такое изменение точки зрения создает возможность: системного мышления и дейст­ вия;

изменения отраслевой ориентации;

более полного обеспечения потребностей клиентов 3.

На каждом уровне иерархии по-другому обосновывают рост эф­ фективности. На уровне субпроцессов следует заботиться об обеспе­ чении определенного уровня эффективности. В главных процессах следует обращать внимание на повышение эффективности (в резуль­ тате совершенствования главных процессов должно появиться повы Корпоративные процессы могут быть структурированы и представлены подпро­ цессами более низкого уровня. Низший уровень содержит процессы, которые можно представить совокупностью видов действий или этапов работ на уровне исполнителя.

DangelJ. W. Business Process Reengineering: Radikale Umgestaltung von Geschafts prozessen // Management Zeitschrift. 1994. No 5. P. 31.

Stadelmann M., Lux W. Hot Topics Oder Kalter Koffee? Aktuelle Management — Philosophial kritisch betrachtet // Management Zeitschrift. 1995. No 3. P. 32.

32 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами шение эффективности). На уровне мегапроцессов предполагается радикальная реорганизация процесса, т. е. реинжиниринг.

Управление процессами характеризуется тем, что полномочия от­ носительно решений переводятся на подчиненных, участвующих в осуществлении процессов. Сотрудник, принимая на себя ответст­ венность за процесс, должен быть уполномочен самостоятельно при­ нимать решения. Руководители, до сих пор выполнявшие роль «средств связи», объединяли в целое разные части организации, ста­ новятся менее значимыми. Меньшее количество — это меньше руко­ водящих уровней и более плоская структура.

Бизнес-процессы имеют сложную структуру. Менеджмент, ори­ ентированный на управление стохастическими процессами, опери­ рует вероятностным подходом к анализу, прогнозированию и плани­ рованию деятельности. Это типично, например, для управления инвестициями, кредитами, чрезвычайными ситуациями, сроками проектов в отличие от, например, научного, операционного или орга­ низационного менеджмента и др.

В конце 1960-х — начале 1970-х гг. обращено внимание на процес­ сы, связанные с взаимодействиями различного уровня, что привело к развитию новых видов менеджмента:

• межфункциональное, межорганизационное и межотраслевое управление;

• управление партнерскими связями, проектным взаимодействи­ ем, отношениями с клиентами, взаимодействиями с органами госу­ дарственной власти и др.

Процессы могут быть классифицированы по различным призна­ кам1.

По категории потребителей (получателей результатов процесса):

• внешние процессы, «выходы» которых предназначены для внешних потребителей. «Входы» таких процессов также образованы внешними субъектами;

• внутренние процессы, имеющие поставщиков внутри организа­ ции.

Внешние процессы:

• создают добавленную стоимость, оплаченную внешним потре­ бителем;

• имеют внешнего потребителя, который стоит в начале (заказ­ чик) и в конце (получатель) процесса;

См.: Крюков С. П., Бодрунов С. Д., Александровская Л. Н. и др. Корпоративный ме­ неджмент постиндустриального общества. СПб., 2005. С. 111—112.

Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами • имеют непосредственную связь с потребителем;

• влияют на удовлетворенность потребителей и успех организа­ ции.

К внутренним процессам относят все нижеследующие классифи­ цированные по ряду признаков процессы.

По области применения:

• корпоративные процессы, охватывающие всю организацию (процессы первого уровня);

• процессы, охватывающие деятельность отдельных подразделе­ ний (процессы второго и третьего уровней);

По назначению и целям:

• бизнес-процессы (основные производственные процессы) 1 — это процессы, в результате которых организация получает доход (при­ быль);

совокупность завершенных работ, непосредственно связан­ ных с созданием продукции, обладающей ценностью для внешних потребителей. Бизнес-процессы могут быть как внешними, так и вну­ тренними, когда последовательность их выполнения требует разбив­ ки по видам работ или этапам;

• вспомогательные (обеспечивающие) процессы — обеспечивают возможность выполнения, создания дополнительных условий или обслуживания основных производственных процессов. Вспомогатель­ ные процессы всегда внутренние процессы. Однако могут быть дета­ лизированными на процессы второго и нижележащих уровней;

• управленческие (процессы управления) — направлены на повы­ шение эффективности первых двух типов процессов (корпоративное управление, управление финансами, управление рисками, управление персоналом, управление качеством). Реализуют функции высшего руководства и требования стандартов, обеспечивают планирование, учет, контроль, анализ, улучшение, измерение, проверки и другие функции управления.

На этапе изучения методологических основ процессного управле­ ния можно использовать простейшую классификацию:

1) основные (добавляющие ценность);

2) вспомогательные (добавляющие стоимость).

Основные процессы организации:

• маркетинг и изучение рынка;

• проектирование и разработка продукции (работ, услуг);

• планирование и разработка процессов;

Содержание и назначение основных производственных процессов определяет потребитель продукции.

34 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурса • закупки;

• производство продукции или предоставление услуг или выпол­ нение работ;

• проверки;

• упаковка и хранение;

• реализация;

• послепродажная деятельность и т. д. * Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость продукции (работ, услуг):

• управление персоналом;

• управление финансами;

• управление информационными ресурсами;

• управление внешними связями;

• управление документацией;

• техническое обслуживание оборудования;

• администативно-хозяйственная деятельность и т. д.

Для каждой конкретной организации перечень основных и вспо­ могательных процессов будет своим. Многое здесь зависит от вида деятельности, масштабов бизнеса, структуры организации, числен­ ности сотрудников.

Например, в крупном промышленном предприятии процесс «Подготовка кадров» функционально выделен в отдельное подразде­ ление «Отдел подготовки кадров» или входит в состав «Отдела раз­ вития персонала». Значит, процесс «Подготовка кадров» ведется централизованно и его выделение и описание целесообразно. Входы данного процесса:

• заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала;

• список новых сотрудников, направляемых на обучение;

• список сотрудников, решение об обучении которых принимают руководители подразделений;

• список студентов высших и средних учебных заведений, прохо­ дящих на предприятии производственную практику.

Соответствующий процесс «Подготовка кадров» можно описать как один из вспомогательных процессов организации. Требования к описанию этой работы изложены в ISO 9001:2000 (российский аналог: ГОСТ Р ИСО 9001-2001) в разделе 6.2. «Управление челове­ ческими ресурсами».

В небольшой организации (численностью менее 100 человек) нет специальной службы управления персонала. В этом случае нецелесо­ образно выделять централизованный вспомогательный процесс под Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами готовки, обучения и аттестации кадров. Но при разработке докумен­ тации для такой организации необходимо учесть в положениях о подразделении и должностных инструкциях руководителей работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации пер­ сонала». В данном случае этот процесс как самостоятельный не выде­ ляется. Он будет носить распределенный характер и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей.

В настоящее время в мире практически единственными докумен­ тами, предъявляющими определенные требования к организации про­ цесса, являются стандарты серии ISO 9000 в редакции 2000 г. Пред­ лагаемая ниже структура требований к организации и описанию процесса разработана с учетом этих требований (табл. 1.5).

Таблица 1. Требования к типовому процессу № Требования к типовому процессу п/п 1 Требования к владельцу процесса Должен существовать один владелец процесса 1. Полномочия и ответственность владельца процесса должны быть чет­ 1. ко определены Не должно быть пересечений полномочий и ответственности с други­ 1. ми руководителями организации 2 Границы процесса 2.1 Границы процесса должны быть четко определены (по функциям и ответственности руководителей) и зафиксированы документально 2.2 Границы функциональных подразделений процесса должны быть четко определены Регламентирующие документы 3.1 Должно существовать действующее описание процесса в целом 3.2 Должны существовать действующие положения о подразделениях Должны существовать действующие должностные инструкции 3. Должны существовать действующие методики (внутренние стандарты) 3. 3.5 Должна функционировать система актуализации документации Процесс должен соответствовать существующим законодательным 3. актам и нормативным документам, регламентирующим выполнение процесса См.: Григорьев В. Д., Соловьев Д. П. Управление персоналом: процессный подход.

Самара: Самарская государственная экономическая академия, 2005. С. 23—24.

36 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурса Окончание табл. 1. № Требования к типовому процессу п/п 4 Выходы процесса 4.1 Выходы процесса должны быть четко определены 4.2 Пользователи каждого выхода процесса должны быть четко опреде­ лены, потребности пользователей оформлены документально 4.3 Должны существовать спецификации, содержащие требования на каждый выход процесса 4.4 Каждый выход должен быть закреплен за ответственным исполните­ лем 4.5 Должна функционировать система контроля качества выходов про­ цесса 5 Входы процесса 5.1 Входы должны быть четко определены 5.2 Должны существовать спецификации, содержащие требования на каждый вход процесса 5.3 Каждый вход должен быть закреплен за ответственным исполнителем 6 Ресурсы 6.1 Ресурсы (трудовые, информационные, материальные) должны быть четко определены 6.2 Должны существовать спецификации, содержащие требования к каж­ дому ресурсу 6.3 Каждый ресурс должен быть закреплен за ответственным исполните­ лем (материально ответственным лицом) 7 Показатели процесса 7.1 Показатели эффективности процесса должны быть определены и по­ стоянно использоваться на практике 7.2 Должны быть определены и использоваться показатели услуг процесса 7.3 Должна существовать система сбора и использования данных удовле­ творенности клиентов процесса В рамках процессного подхода управление человеческими ресур­ сами можно представить в виде процесса или бизнес-функции наряду с управлением финансовыми, материальными и информационными ресурсами (рис. 1.6 и 1.7). Процессный подход позволяет выделить основные ресурсы компании, выстроить систему управления каж­ дым из них и сконцентрировать на них систему управленческого воз­ действия. Д. Харрингтон, К. С. Эсселинг и X. В. Нимвеген приводят 38 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами Рис. 1.7. Процесс управления персоналом компании список типичных административных бизнес-процессов по управле­ нию персоналом, используемый Международной расчетной палатой бенчмаркинга (Internation Benchmarking Cleavinghouse, Хьюстон, Техас), для классификации мероприятий по бенчмаркингу бизнес процессов.

Бизнес-процессы представляют собой на каждой стадии развития организации целостную систему, все элементы которой взаимосвяза­ ны и находятся в определенной последовательности.

Переход от одних бизнес-процессов к другим всякий раз создает новые формы управления и организации для решения существую­ щих граничных проблем. При их решении возникают новые гранич­ ные проблемы. Под развитием бизнес-процессов можно понимать феномен, возникающий, когда рост бизнес-процессов доходит до гра­ ницы, за пределами которой количественное увеличение уже неэф См.: Справочник по управлению персоналом. 2003. № 12. С. 73, 94.

См.: Харрингтон Д., Эсселинг К. С, Нимвеген X. В. Оптимизация бизнес-процес­ сов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: Азбука, 2002. С. 24—32.

Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами фективно. В результате может быть либо дезинтеграция, либо скачок на более высокий уровень этапа бизнес-процессов. Другими словами:

• развитие есть переход от одного качественного состояния в другое;

• каждая его фаза имеет набор индивидуальных характеристик;

• каждое последующее состояние имеет более сложную структуру;

• развитие необратимо, переход на более низкую ступень разви­ тия приведет к дезинтеграции бизнес-системы;

• развитие бизнес-процессов можно представить в форме спирали.

Главный фактор развития — возникновение противоречий между внешним миром и бизнес-системой предприятия. Созидательно на­ правленные действия в решении данного конфликта переводят биз­ нес-процессы на новый качественный уровень. В ином случае проис­ ходит упадок и выход предприятия с рынка.

На каждой фазе развития бизнес-процессов создаются свои гра­ ничные проблемы, и то, что выступает в пионерских бизнес-процес­ сах как граничная проблема, которая не может быть решена в данной фазе развития, в дифференциальных бизнес-процессах является ос­ новной задачей. При решении этой задачи возникают новые гранич­ ные проблемы, которые могут быть решены только при помощи но­ вых форм организации и управления. И данный процесс развития бесконечен при условии решения этих проблем, иначе происходит дезинтеграция и упадок предприятия.

Граничная проблема может быть познана только в результате рос­ та бизнес-процессов. Так, в ассоциативных процессах мы делаем только предположения, но знаем, что для решения их будут нужны более совершенные формы организации и управления.

Общие принципы развития бизнес-процессов:

• развитие бизнес-процессов рассматривается как процесс, проте­ кающий в силу определенных причин, возникающих по мере роста бизнес-процессов, которые и являются факторами, предопределяю­ щими их направление развития;

• на начальных этапах роста бизнес-процессов различных пред­ приятий изначально возникает проблематика, связанная с тем или иным пониманием уникальности каждого бизнес-процесса;

• развитие бизнес-процессов носит явный целеполагающий ха­ рактер;

• принимая спиралевидный характер развития, можно прийти к выводу: здесь возникает своеобразная дихотомия — криволинейное в росте и циклическое движение в развитии;

• бизнес-процессы проходят через стадии (образование, рост, ста­ билизация, граничные проблемы) роста на каждом этапе развития.

40 Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурса Под процессным подходом понимается применяемая для управ­ ления организацией и ее ресурсами система взаимосвязанных про­ цессов, а не функций, основанная на систематической идентифика­ ции и взаимодействии этих процессов1. Преимущество процессного подхода — обеспечение хорошей взаимосвязи между отдельными процессами в рамках организации и между комбинацией и взаимо­ действием.

Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закрепле­ нием функций за отдельными структурами. Компания воспринима­ ется руководителями и сотрудниками как деятельность, нацеленная на получение конечного результата, где каждый сотрудник обеспечи­ вает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредст­ венно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, крите­ рии управления, в том числе системы управления качеством успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса.

Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник—подчиненный» слегка ос­ лабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняет­ ся: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат де­ ятельности параллельных структурных единиц для него важны. От­ ветственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками биз­ нес-процесса, как он сам. Поэтому процессно-ориентированный под­ ход в управлении — это управленческий инструмент, не только сни­ жающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции;



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 17 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.